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Curso de Gesto Financeira

Aluno: Eduardo Bohrer

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TRABALHO SOBRE:

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
USANDO MODELO
S.W.O.T.

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Prof: Jos Cndido


Trabalho: PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Curso de Gesto Financeira


Aluno: Eduardo Bohrer

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O planejamento no uma tentativa de predizer o


que vai acontecer. O planejamento um instrumento
para raciocinar agora, sobre que trabalhos e aes
sero necessrios hoje, para merecermos um futuro.
O produto final do planejamento no a
informao: sempre o trabalho.
Peter Drucker
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Prof: Jos Cndido


Trabalho: PLANEJAMENTO ESTRATGICO

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Aluno: Eduardo Bohrer

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SUMRIO:

Planejamento Estratgico................................................................................................................................04

Concluso.........................................................................................................................................................09

Referencias Bibliogrficas................................................................................................................................10

Anexo I - Planejamento Estratgico aplicado s unidades da Rede Swan de Hotis.......................................11

Anexo II SWOT Rede Swan de Hotis............................................................................................................12

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O Planejamento Estratgico um processo permeia entre o estabelecimento de objetivos e as


iniciativas para atingi-los. Esta anlise deve sempre considerar fatores e condies, tanto externas, quanto
internas, para a evoluo esperada. O modelo de governana ser indispensvel para que o projeto ocorra
como o esperado e para que isso acontea, dever ser sempre monitorado.
Processo cheio de especificidades e detalhes, os quais devero fazer parte da estruturao,
passam por um perodo de preparao, criando um ciclo de vida que o nortear a longo prazo, conforme
abaixo:

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Para dar incio ao processo, sero determinadas as lideranas que o estruturaro, as quais
participaro de reunies a fim de desenvolv-lo. Nestes encontros sero realizados o nivelamento dos
conceitos com o objetivo de estabelecer uma linguagem comum, facilitando a comunicao e
desenvolvimento.

Nesse primeiro momento, sero observados pontos como:

ARQUITETURA:

tem como foco a definio do modelo de processos e das iniciativas estratgicas para o
ano, bem como a priorizao dos ciclos de trabalho e execuo.

PLANEJAMENTO: tem como objetivo a anlise e planejamento das aes para implantao das iniciativas
estratgicas e processos de negcio. Elaborao dos painis de indicadores.
IMPLANTAO:

tem como foco a execuo e acompanhamento das aes estratgicas e operacionais


planejadas. Implantao dos indicadores de desempenho.

AVALIAO:

tem como foco a anlise peridica dos resultados dos indicadores e anlise crrtica da
implantao da estratgia e dos processos definidos.

GOVERNANA:

tem como foco o estabelecimento de papis e responsabilidades pela execuo dos


trabalhos, bem como garantir a disciplina em todas as rotinas de planejamento e anlise
planejadas.

Para cada uma destas disciplinas, existem processos que devem ser executados de forma
disciplinada a fim de gerar os resultados que toda empresa espera, isto , que as aes saiam do papel e a
estratgia seja implementada, alcanando consequentemente as metas definidas.

Ser importante que este grupo tenha em mos, um histrico da organizao, podendo
comparar e identificar as falhas, podendo ser por m administrao, sazonalidade, produto/servio oferecido;
e os acertos, podendo estes ser repetidos, ou ainda melhorados para as estratgias futuras.

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A partir de ento, passa de um mbito geral, para mbitos especficos, definindo (ou prdefinindo, posto que podero mudar no decorrer do processo de criao) o que ser a Misso, Viso e
Valores, retratando o que a empresa faz e a torna especial, onde ela quer chegar no mdio prazo e a postura
que valorizam, respectivamente.

Esses princpios constituem o Norte a ser seguido, bem como permitem restringir o foco das
proposies a serem discutidas sobre aquelas que estejam de acordo com a Misso, representem avanos em
direo Viso, sem ferir os Valores estabelecidos como fundamentais. Um modelo de estruturao destes
trs conceitos bsicos ilustra-se na figura abaixo:

Passada essa fase de criao e anterior ao estabelecimento de objetivos, metas e inciativas, deve-se analisar o
ambiente. Esta anlise ambiental permite aprofundar os conhecimentos sobre o mercado onde a organizao
est inserida (clientes, fornecedores, concorrentes), tendncias, bem como a capacidade dessa empresa em
se desenvolver nesse mercado.

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Os dados dessa anlise poder ser consolidado em uma matriz SWOT, que apresenta as Foras
(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats) identificadas, bem
como as macro estratgias propostas para cada quadrante da Matriz, conforme podemos exemplificar na
figura abaixo:

Finalmente, aps norteados com os critrios acima, chega o momento da definio dos
objetivos. Estes podem ser divididos em, pelo menos, quatro perspectivas, ajudando a garantir um balano
sobre o que alicerar o funcionamento da Organizao, sendo estas, Financeira (relacionada aos ganhos
financeiros, lucro, etc), Clientes (forma de relacionamento e como mant-los e ret-los), Processos Internos
(otimizao de desperdcios, processos e assertividade) e Aprendizado e Conhecimento (relacionamento com
os colaboradores, motivao, alinhamento de viso viso compartilhada).
Estes objetivos devero ser acompanhados, a fim de mensurar sua evoluo. Por serem
segmentao de um mesmo objetivo, estaro estes correlacionados, como por exemplo, havendo satisfao
dos colaboradores, haver satisfao dos clientes, e, consequentemente, se lucrar mais.
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Abaixo, uma ilustrao do que fora citado acima:

No prximo momento, j com as informaes necessrias, sero estabelecidas as iniciativas a


serem propostas, que se conduzidas corretamente, levaro a estratgia ao sucesso.
Poder haver vrias propostas, de vrios nveis organizacionais, no entanto estas devero respeitar
o oramento estabelecido para que, futuramente, no corra o risco de ser interrompidas ou fujam do que fora
acordado. Como a maioria das vezes os recursos disponveis so insuficientes para realizao de 100% das
propostas, cabe organizao, determinar seus limites de investimento. Deve-se considerar sempre o
Custo/Benefcio.

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CONCLUSO

O planejamento estratgico deve comportar decises sobre o futuro da organizao, como:


objetivos organizacionais em longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados, as
atividades escolhidas (bens ou servios) que a organizao pretende produzir, o mercado visado pela
organizao, ou seja, os consumidores ou clientes que ela pretende abranger com seus produtos, os lucros
esperados para cada uma de suas atividades, as alternativas estratgicas quanto s suas atividades (manter o
produto atual, maior penetrao no mercado atual, desenvolver novos mercados) e os investimentos
necessrios para que tudo (ou o mximo possvel) ocorra de acordo com o esperado. O planejamento, feito
desta forma, diminui a margem de erros nos processos, maximizando a vida til da organizao. Ele garantir
uma probabilidade maior de sucesso empresa dotada de viso estratgica.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

http://www.p4pro.com.br/produtos/planejamento-estrategico
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-530X2010000300008&script=sci_arttext
http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAMgAAD/planejamento-estrategico
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/planejamento-estrategico-uma-questao-desobrevivencia-e-longevidade-empresarial/13432/

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ANEXO I Planejamento Estratgico aplicado s unidades da Rede Swan de Hotis

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ANEXO II SWOT Rede Swan de Hotis

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