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AA ControladoriaControladoria nono ProcessoProcesso dede GestãoGestão ClóvisClóvis LuísLuís PadovezePadoveze
AA ControladoriaControladoria nono ProcessoProcesso dede GestãoGestão ClóvisClóvis LuísLuís PadovezePadoveze
AA ControladoriaControladoria nono ProcessoProcesso dede GestãoGestão ClóvisClóvis LuísLuís PadovezePadoveze
AA ControladoriaControladoria nono ProcessoProcesso dede GestãoGestão ClóvisClóvis LuísLuís PadovezePadoveze

AA ControladoriaControladoria nono ProcessoProcesso dede GestãoGestão

nono ProcessoProcesso dede GestãoGestão ClóvisClóvis LuísLuís PadovezePadoveze Cascavel -
ClóvisClóvis LuísLuís PadovezePadoveze
ClóvisClóvis LuísLuís PadovezePadoveze

Cascavel - 21.10.2003

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1.1. ControladoriaControladoria 2.2. ProcessoProcesso dede GestãoGestão 3.3. AA ControladoriaControladoria nono
1.1. ControladoriaControladoria 2.2. ProcessoProcesso dede GestãoGestão 3.3. AA ControladoriaControladoria nono
1.1. ControladoriaControladoria 2.2. ProcessoProcesso dede GestãoGestão 3.3. AA ControladoriaControladoria nono

1.1. ControladoriaControladoria

2.2. ProcessoProcesso dede GestãoGestão

3.3. AA ControladoriaControladoria nono ProcessoProcesso dede GestãoGestão

Visão da Ciência da Controladoria Economia Administração Direito Sociologia Ciência Contábil Matemática

Visão da Ciência da Controladoria

Economia Administração Direito Sociologia Ciência Contábil Matemática Estatística Psicologia
Economia
Administração
Direito
Sociologia
Ciência Contábil
Matemática
Estatística
Psicologia

Engenharia

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Contabilidade Gerencial e Contabilidade Financeira Financeira Contabilidade Contabilidade Financeira Gerencial

Contabilidade Gerencial e Contabilidade Financeira

Contabilidade Gerencial e Contabilidade Financeira Financeira Contabilidade Contabilidade Financeira Gerencial

Financeira

Contabilidade Contabilidade Financeira Gerencial Ciência Contábil
Contabilidade
Contabilidade
Financeira
Gerencial
Ciência Contábil

Gerencial

1 - Orientação Histórica

2 - Custo como base de Valor

3 - Princípios Contábeis

4 - Relatórios Padrões

1 - Perspectiva de Futuro

2 - Valor da Empresa (Fluxo Futuro de Benefícios)

3 - Ciência Contábil

4 - Informações (Relatórios) para qualquer decisão

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Controladoria como Ciência CIÊNCIA CONTÁBIL - Conceitos Escola Americana • Processo de comunicação de informação
Controladoria como Ciência CIÊNCIA CONTÁBIL - Conceitos Escola Americana • Processo de comunicação de informação

Controladoria como Ciência

CIÊNCIA CONTÁBIL - Conceitos

Escola Americana

• Processo de comunicação de informação econômica para tomada de decisão

Escola Italiana

Ciência que estuda e enuncia as leis do controle econômico das empresas

Teorias Contábeis

• Teoria da Decisão

• Teoria da Mensuração

• Teoria da Informação

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Objetivos da Controladoria A - Controle do Patrimônio Empresarial • Antecedente (Preliminar) • Concomitante

Objetivos da Controladoria

A - Controle do Patrimônio Empresarial • Antecedente (Preliminar) • Concomitante (Concorrente) •
A
- Controle do Patrimônio Empresarial
Antecedente (Preliminar)
Concomitante (Concorrente)
Subseqüente (Pós-Controle)
B
- Assegurar a Eficácia Empresarial

Através da Otimização dos Resultados Planejados

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Controladoria como Ciência Consiste em corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica das
Controladoria como Ciência Consiste em corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica das

Controladoria como Ciência

Consiste em corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica das empresas, com o fim orientá-las para a eficácia.

É a utilização da Ciência Contábil em toda a sua plenitude.

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Controladoria e Ciência Contábil Controladoria Unidade Administrativa Ciência Contábil Contabilidade Financeira
Controladoria e Ciência Contábil Controladoria Unidade Administrativa Ciência Contábil Contabilidade Financeira

Controladoria e Ciência Contábil

Controladoria

Unidade Administrativa

Ciência Contábil

Contabilidade

Financeira

Contabilidade

Gerencial

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Missão da Controladoria A missão da controladoria é assegurar a eficácia da empresa por meio

Missão da Controladoria

A missão da controladoria é assegurar a eficácia da empresa por meio da otimização de seus resultados. Lucro : melhor medida da eficácia empresarial.

Lucro : melhor medida da eficácia empresarial. Heckert e Wilson À Controladoria não compete o comand

Heckert e Wilson

À Controladoria não compete o comando do navio, pois esta tarefa é do primeiro executivo; representa, entretanto, o navegador que cuida dos mapas de navegação. É sua finalidade manter informado o comandante quanto à distância

percorrida, ao local em que se encontra, e à velocidade da embarcação,

à resistência encontrada, aos desvios da rota, aos recifes perigosos e aos caminhos traçados nos mapas, para que o navio chegue ao destino.

Peleias

Dar suporte à gestão dos negócios da empresa, de modo a assegurar que esta atinja seus objetivos, cumprindo assim sua missão.

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A Controladoria na Organização   PRESIDENTE   Vice-Presidente (Diretor) de Produção Vice-Presidente
A Controladoria na Organização   PRESIDENTE   Vice-Presidente (Diretor) de Produção Vice-Presidente

A Controladoria na Organização

 

PRESIDENTE

 

Vice-Presidente (Diretor) de Produção

Vice-Presidente

Vice-Presidente

(Diretor)

(Diretor)

Administrativo/

 

de

 

Financeiro

Comercialização

 

CONTROLLER

 

TESOUREIRO

 

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Controladoria e as demais áreas da Empresa Missão, Crenças e Valores A Empresa Produtos /

Controladoria e as demais áreas da Empresa

Missão, Crenças e Valores A Empresa Produtos / Serviços e Processos
Missão, Crenças e
Valores
A Empresa
Produtos / Serviços
e Processos
Áreas de Responsabilidade Compras Compras Produção Produção Desenvolvimento Desenvolvimento de de Produtos
Áreas de Responsabilidade
Compras Compras
Produção Produção
Desenvolvimento Desenvolvimento
de de Produtos Produtos
Comercialização Comercialização

Finanças Finanças

Sistemas Sistemas de de Informação Informação de de Apoio Apoio às às Operações Operações

Sistemas Sistemas de de Informação Informação de de Apoio Apoio à à Gestão Gestão

CONTROLADORIA CONTROLADORIA Asseguradora Asseguradora da da Eficácia Eficácia Empresarial Empresarial

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Estrutura da Controladoria CONTROLADORIACONTROLADORIA Auditoria Auditoria Interna Interna Sistema de Informação

Estrutura da Controladoria

CONTROLADORIACONTROLADORIA

Auditoria Auditoria Interna Interna
Auditoria Auditoria
Interna Interna
Auditoria Auditoria Interna Interna Sistema de Informação Sistema de Informação Gerencial
Sistema de Informação Sistema de Informação Gerencial Gerencial
Sistema de Informação
Sistema de Informação
Gerencial Gerencial
Informação Sistema de Informação Gerencial Gerencial Planejamento e Planejamento e Controle Controle •
Informação Sistema de Informação Gerencial Gerencial Planejamento e Planejamento e Controle Controle •
Informação Sistema de Informação Gerencial Gerencial Planejamento e Planejamento e Controle Controle •
Informação Sistema de Informação Gerencial Gerencial Planejamento e Planejamento e Controle Controle •
Informação Sistema de Informação Gerencial Gerencial Planejamento e Planejamento e Controle Controle •
Informação Sistema de Informação Gerencial Gerencial Planejamento e Planejamento e Controle Controle •
Planejamento e Planejamento e Controle Controle
Planejamento e
Planejamento e
Controle Controle
Gerencial Planejamento e Planejamento e Controle Controle • Orçamento e Projeções • Orçamento e Projeções
Gerencial Planejamento e Planejamento e Controle Controle • Orçamento e Projeções • Orçamento e Projeções
Gerencial Planejamento e Planejamento e Controle Controle • Orçamento e Projeções • Orçamento e Projeções
• Orçamento e Projeções • Orçamento e Projeções • Contabilidade de Custos • Contabilidade de
Orçamento e Projeções
• Orçamento e Projeções
Contabilidade de Custos
• Contabilidade de Custos
Contabilidade por Responsabilidades
• Contabilidade por Responsabilidades
Acompanhamento do Negócio e Estudos
• Acompanhamento do Negócio e Estudos
Especiais / Análise de Investimentos
Especiais / Análise de Investimentos
de Investimentos Especiais / Análise de Investimentos • Contabilidade Societária • Controle Patrimonial •
• Contabilidade Societária • Controle Patrimonial • Contabilidade Tributária
• Contabilidade Societária
• Controle Patrimonial
• Contabilidade Tributária

É a responsável pelo sistema de informação contábil gerencial da empresa. Deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão da empresa. A controladoria não se pode furtar, também, as suas funções de execução das tarefas regulamentares. A administração do sistema de informação gerencial deve ter o monitoramento permanente do controller, para alcançar a integração.

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Papel do Controller Monitoramento dos Sistemas de Informações Gerenciais Apoio aos demais gestores Influência
Papel do Controller Monitoramento dos Sistemas de Informações Gerenciais Apoio aos demais gestores Influência

Papel do Controller

Monitoramento dos Sistemas de Informações Gerenciais Apoio aos demais gestores Influência Persuasão Não toma decisões operacionais, exceto as da sua área

1414

Eficácia e Contabilidade Lucro como Medida da Eficácia da Empresa Planejamento e Controle com Enfoque

Eficácia e Contabilidade

Lucro como Medida da Eficácia da Empresa Planejamento e Controle com Enfoque em Resultados
Lucro como Medida da Eficácia da Empresa
Planejamento e Controle com Enfoque em Resultados
Valor da Empresa
Valor da Empresa

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Processo de Gestão Conjunto de teorias, conceitos, modelos e atividades para gestão das entidades. Decorre

Processo de Gestão

Conjunto de teorias, conceitos, modelos e atividades para gestão das entidades.

conceitos, modelos e atividades para gestão das entidades. Decorre das crenças e valores da empresa e

Decorre das crenças e valores da empresa e alinha-se com a sua missão.

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Processo de Gestão Planejamento Estratégico PlanejamentoPlanejamento Planejamento Operacional Execução Controle

Processo de Gestão

Planejamento Estratégico
Planejamento
Estratégico

PlanejamentoPlanejamento

Planejamento Operacional
Planejamento
Operacional
Execução Controle
Execução
Controle
Planejamento Estratégico PlanejamentoPlanejamento Planejamento Operacional Execução Controle Programação 1717

Programação

Planejamento Estratégico PlanejamentoPlanejamento Planejamento Operacional Execução Controle Programação 1717

1717

Processo de Gestão Fases Fases do do Processo Processo Finalidade Finalidade Planejamento Estratégico Planejamento

Processo de Gestão

Fases Fases do do Processo Processo Finalidade Finalidade
Fases Fases do do Processo Processo
Finalidade Finalidade
Planejamento Estratégico Planejamento Operacional Programação
Planejamento
Estratégico
Planejamento
Operacional
Programação

Execução

Controle

Garantir a Missão e a Continuidade

Otimizar o Resultado a Médio e a Longo Prazo

Otimizar no Curto Prazo

Otimizar o Resultado de cada Transação

Corrigir e Ajustar para Garantir a Otimização

Produto Produto

Diretrizes e Políticas Estratégicas

Plano Operacional

Programa Operacional

Transações

Ações Corretivas

1818

A Controladoria na Estratégia 1919
A Controladoria na Estratégia 1919

A Controladoria na Estratégia

1919

A Controladoria do Planejamento Estratégico • Informações para a Estratégia • Balanced Scorecard - Controle
A Controladoria do Planejamento Estratégico • Informações para a Estratégia • Balanced Scorecard - Controle

A Controladoria do Planejamento Estratégico

• Informações para a Estratégia

• Balanced Scorecard - Controle de Metas Estratégicas

• Gerenciamento do Risco

2020

Informações para Estratégia Sistema de Informação de Acompanhamento do Negócio Centra-se em coletar e armazenar

Informações para Estratégia

Sistema de Informação de Acompanhamento do Negócio

Centra-se em coletar e armazenar informações que possibilite visualizar a empresa no seu ramo de atuação, dentro da conjuntura econômica:

no seu ramo de atuação, dentro da conjuntura econômica: a - desempenho das vendas, clientes e

a - desempenho das vendas, clientes e mercados;

b - situação econômica geral do setor de atuação da empresa, da situação econômica geral do país e do mundo;

c - indicadores de evolução internos versus os externos (preços, crescimento das vendas, indicadores de produtividade, etc.);

d - desempenho das empresas concorrentes, das importações e exportações dos produtos concorrentes e substitutos;

e - avaliação do tamanho dos mercados em que a empresa atua (consumo aparente) e participação da empresa no mercado (market-share);

f - informações sobre produtividade, qualidade, recursos humanos, satisfação dos clientes, etc.

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Balanced Scorecard Financeira ROCE ROCE Do Cliente Lealdade dos Lealdade dos Clientes Clientes Pontualidade
Balanced Scorecard Financeira ROCE ROCE Do Cliente Lealdade dos Lealdade dos Clientes Clientes Pontualidade

Balanced Scorecard

Financeira ROCE ROCE Do Cliente Lealdade dos Lealdade dos Clientes Clientes
Financeira
ROCE
ROCE
Do Cliente
Lealdade dos
Lealdade
dos
Clientes
Clientes
Do Cliente Lealdade dos Lealdade dos Clientes Clientes Pontualidade Pontualidade das das Entregas

Pontualidade

Pontualidade

das

das

Entregas

Entregas

Pontualidade das das Entregas Entregas Dos Processos de Negócios Qualidade dos Ciclo dos
Dos Processos de Negócios Qualidade dos Ciclo dos Qualidade dos Ciclo dos Processos Processos Processos
Dos Processos de
Negócios
Qualidade
dos
Ciclo dos
Qualidade
dos
Ciclo dos
Processos
Processos
Processos
Processos
Do Aprendizado e
Crescimento
Capacidades
Capacidades
do
Funcionário
do
Funcionário

2222

Gerenciamento do Risco Conformidade D e s e m p e n h o Controle
Gerenciamento do Risco Conformidade D e s e m p e n h o Controle

Gerenciamento do Risco

Conformidade D e s e m p e n h o Controle de ameaças/ riscos
Conformidade D e s e m p e n h o Controle de ameaças/ riscos
Conformidade D e s e m p e n h o Controle de ameaças/ riscos
Conformidade D e s e m p e n h o Controle de ameaças/ riscos

Conformidade

Conformidade D e s e m p e n h o Controle de ameaças/ riscos internos
Conformidade D e s e m p e n h o Controle de ameaças/ riscos internos

Desempenho

Conformidade D e s e m p e n h o Controle de ameaças/ riscos internos
Conformidade D e s e m p e n h o Controle de ameaças/ riscos internos
Conformidade D e s e m p e n h o Controle de ameaças/ riscos internos
Conformidade D e s e m p e n h o Controle de ameaças/ riscos internos
Conformidade D e s e m p e n h o Controle de ameaças/ riscos internos
Conformidade D e s e m p e n h o Controle de ameaças/ riscos internos
Conformidade D e s e m p e n h o Controle de ameaças/ riscos internos
Conformidade D e s e m p e n h o Controle de ameaças/ riscos internos
Conformidade D e s e m p e n h o Controle de ameaças/ riscos internos
Conformidade D e s e m p e n h o Controle de ameaças/ riscos internos
Conformidade D e s e m p e n h o Controle de ameaças/ riscos internos
Conformidade D e s e m p e n h o Controle de ameaças/ riscos internos
Conformidade D e s e m p e n h o Controle de ameaças/ riscos internos
Conformidade D e s e m p e n h o Controle de ameaças/ riscos internos
Conformidade D e s e m p e n h o Controle de ameaças/ riscos internos
Conformidade D e s e m p e n h o Controle de ameaças/ riscos internos
Conformidade D e s e m p e n h o Controle de ameaças/ riscos internos
Controle de ameaças/ riscos internos
Controle de
ameaças/ riscos
internos
oportunidades externas
oportunidades
externas
de ameaças/ riscos internos oportunidades externas Retorno de Gestão do Risco “Coisas ruins podem
de ameaças/ riscos internos oportunidades externas Retorno de Gestão do Risco “Coisas ruins podem
de ameaças/ riscos internos oportunidades externas Retorno de Gestão do Risco “Coisas ruins podem
de ameaças/ riscos internos oportunidades externas Retorno de Gestão do Risco “Coisas ruins podem
de ameaças/ riscos internos oportunidades externas Retorno de Gestão do Risco “Coisas ruins podem

Retorno de

Gestão do Risco

internos oportunidades externas Retorno de Gestão do Risco “Coisas ruins podem acontecer” “Boas coisas podem
internos oportunidades externas Retorno de Gestão do Risco “Coisas ruins podem acontecer” “Boas coisas podem
internos oportunidades externas Retorno de Gestão do Risco “Coisas ruins podem acontecer” “Boas coisas podem
internos oportunidades externas Retorno de Gestão do Risco “Coisas ruins podem acontecer” “Boas coisas podem
internos oportunidades externas Retorno de Gestão do Risco “Coisas ruins podem acontecer” “Boas coisas podem
internos oportunidades externas Retorno de Gestão do Risco “Coisas ruins podem acontecer” “Boas coisas podem
internos oportunidades externas Retorno de Gestão do Risco “Coisas ruins podem acontecer” “Boas coisas podem
internos oportunidades externas Retorno de Gestão do Risco “Coisas ruins podem acontecer” “Boas coisas podem
internos oportunidades externas Retorno de Gestão do Risco “Coisas ruins podem acontecer” “Boas coisas podem
internos oportunidades externas Retorno de Gestão do Risco “Coisas ruins podem acontecer” “Boas coisas podem
internos oportunidades externas Retorno de Gestão do Risco “Coisas ruins podem acontecer” “Boas coisas podem
“Coisas ruins podem acontecer” “Boas coisas podem não acontecer”

“Coisas ruins podem acontecer”

“Boas coisas podem não acontecer”

“Coisas ruins podem acontecer” “Boas coisas podem não acontecer”
“Coisas ruins podem acontecer” “Boas coisas podem não acontecer”
“Coisas ruins podem acontecer” “Boas coisas podem não acontecer”
“Coisas ruins podem acontecer” “Boas coisas podem não acontecer”
“Coisas ruins podem acontecer” “Boas coisas podem não acontecer”
“Coisas ruins podem acontecer” “Boas coisas podem não acontecer”
externas Retorno de Gestão do Risco “Coisas ruins podem acontecer” “Boas coisas podem não acontecer”
externas Retorno de Gestão do Risco “Coisas ruins podem acontecer” “Boas coisas podem não acontecer”
externas Retorno de Gestão do Risco “Coisas ruins podem acontecer” “Boas coisas podem não acontecer”
externas Retorno de Gestão do Risco “Coisas ruins podem acontecer” “Boas coisas podem não acontecer”
externas Retorno de Gestão do Risco “Coisas ruins podem acontecer” “Boas coisas podem não acontecer”
externas Retorno de Gestão do Risco “Coisas ruins podem acontecer” “Boas coisas podem não acontecer”

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A Controladoria no Planejamento Operaciona 2424
A Controladoria no Planejamento Operaciona 2424

A Controladoria no Planejamento Operaciona

2424

A Controladoria no Planejamento Operacional ♦ Determinação da Estrutura do Ativo (Empresa, Unidades de Negócio,

A Controladoria no Planejamento Operacional

Determinação da Estrutura do Ativo (Empresa, Unidades de Negócio, Linhas de Produto)

do Ativo (Empresa, Unidades de Negócio, Linhas de Produto) ♦ Determinação da Estrutura do Passivo Ativo

Determinação da Estrutura do Passivo

Ativo

Produto) ♦ Determinação da Estrutura do Passivo Ativo Capital de Giro Ativo Fixo Passivo Capital de
Capital de Giro
Capital de Giro
Determinação da Estrutura do Passivo Ativo Capital de Giro Ativo Fixo Passivo Capital de Terceiros Capital
Determinação da Estrutura do Passivo Ativo Capital de Giro Ativo Fixo Passivo Capital de Terceiros Capital
Ativo Fixo
Ativo Fixo

Passivo

Capital de Terceiros Capital Próprio
Capital de Terceiros
Capital Próprio

2525

A Controladoria na Programação 2626
A Controladoria na Programação 2626

A Controladoria na Programação

2626

A Controladoria na Programação Execução do Plano Orçamentário • Definição do modelo; • Elaboração; •
A Controladoria na Programação Execução do Plano Orçamentário • Definição do modelo; • Elaboração; •

A Controladoria na Programação

Execução do Plano Orçamentário

• Definição do modelo;

• Elaboração;

• Cronograma;

• Monitoramento;

• Controle Orçamentário;

• Utilização para Avaliação de Desempenho.

2727

A Controladoria na Execução 2828
A Controladoria na Execução 2828

A Controladoria na Execução

2828

A Controladoria na Execução A - Gestão Operacional B - Gestão dos Eventos Econômicos 2929
A Controladoria na Execução A - Gestão Operacional B - Gestão dos Eventos Econômicos 2929

A Controladoria na Execução

A - Gestão Operacional

B - Gestão dos Eventos Econômicos

2929

Gestão Operacional 1 - Modelos para Gestão do Capital de Giro • Modelo de Feuriet

Gestão Operacional

1 - Modelos para Gestão do Capital de Giro • Modelo de Feuriet • Modelo
1
- Modelos para Gestão do Capital de Giro
Modelo de Feuriet
Modelo Ortodoxo
Ciclo Operacional / Financeiro
Indicadores de Atividades
2
- Modelos para Gestão do Ativo Permanente
Avaliação do Retorno dos Investimentos
Gestão do Fluxo Futuro dos Serviços

3030

Gestão dos Eventos Econômicos • Construção de Modelos para Tomada de Decisão das Transações; •

Gestão dos Eventos Econômicos

• Construção de Modelos para Tomada de Decisão das Transações;

• Utilização dos Conceitos de Custo de Oportunidade (taxas de juros,

dos Conceitos de Custo de Oportunidade (taxas de juros, preços de mercado, etc.); • Compra à

preços de mercado, etc.);

• Compra à Vista, Compra à Prazo;

• Venda à Vista, Venda à Prazo;

• Aplicações Financeiras, etc.

3131

A Controladoria no Controle e Avaliação de Desempenho 3232
A Controladoria no Controle e Avaliação de Desempenho 3232

A Controladoria no Controle e Avaliação de Desempenho

3232

A Controladoria no Controle e Avaliação de Desempenho A - Gestão de Custos; B -

A Controladoria no Controle e Avaliação de Desempenho

A Controladoria no Controle e Avaliação de Desempenho A - Gestão de Custos; B - Gestão

A - Gestão de Custos;

B - Gestão de Preços de Venda;

C - Avaliação do Desempenho Global;

D - Avaliação do Desempenho Setorial;

E - Monitoramento do Valor da Empresa.

3333

Gestão de Custos • Métodos, Formas e Sistemas de Acumulação; • Apuração dos Custos Unitários;
Gestão de Custos • Métodos, Formas e Sistemas de Acumulação; • Apuração dos Custos Unitários;

Gestão de Custos

• Métodos, Formas e Sistemas de Acumulação;

• Apuração dos Custos Unitários;

• Modelos de Decisão: Margem de Contribuição e Ponto de Equilíbrio;

• Inflação da Empresa;

• Política de Redução de Custos.

3434

Gestão de Preços de Venda • Formação de Preços de Venda a partir do Custo
Gestão de Preços de Venda • Formação de Preços de Venda a partir do Custo

Gestão de Preços de Venda

• Formação de Preços de Venda a partir do Custo

• Preço de Venda de Marketing: Valor Percebido pelo Consumidor

• Análise de Rentabilidade:

- Produtos

- Clientes

- Canais de Distribuição

- Por Fator Limitante

3535

Avaliação de Desempenho Global • Análise de Balanço • Liquidez x Rentabilidade • Análise da
Avaliação de Desempenho Global • Análise de Balanço • Liquidez x Rentabilidade • Análise da

Avaliação de Desempenho Global

• Análise de Balanço

• Liquidez x Rentabilidade

• Análise da Geração de Lucro

3636

Avaliação de Desempenho Setorial • Visão Multidimensional • Unidades de Negócios • Divisões • Centros
Avaliação de Desempenho Setorial • Visão Multidimensional • Unidades de Negócios • Divisões • Centros

Avaliação de Desempenho Setorial

• Visão Multidimensional

• Unidades de Negócios

• Divisões

• Centros de Lucros

• Filiais, Estabelecimentos

• Centros de Custos

• Produtos / Linhas de Produtos

• Processos / Atividades

3737

Valor da Empresa • Valor Contábil • Valor de Mercado • Valor Econômico • Valor
Valor da Empresa • Valor Contábil • Valor de Mercado • Valor Econômico • Valor

Valor da Empresa

• Valor Contábil

• Valor de Mercado

• Valor Econômico

• Valor dos Intangíveis

- Capital Intelectual

- Conhecimento

- Marcas

- Clientela

- Organizacional

Criação de Valor

- da Empresa

- para os acionistas EVA MVA

3838

Atividades Regulamentares • Escrituração; • Demonstrações publicáveis; • Atendimento à área fiscal; •
Atividades Regulamentares • Escrituração; • Demonstrações publicáveis; • Atendimento à área fiscal; •

Atividades Regulamentares

• Escrituração;

• Demonstrações publicáveis;

• Atendimento à área fiscal;

• Atendimento aos investidores, bancos e instituições relacionadas;

• Atendimento ao Público Interno.

3939

O Contador como Estrategista Organizacional Assegurador da Eficácia Empresarial tendo como premissa: Lucro como Medida

O Contador como Estrategista Organizacional

O Contador como Estrategista Organizacional Assegurador da Eficácia Empresarial tendo como premissa: Lucro como Medida

Assegurador da Eficácia Empresarial tendo como premissa:

Lucro como Medida da Eficácia Através do: Sistema de Informação Contábil Gerencial Onde: Mensura Corretamente
Lucro como Medida da Eficácia
Através do:
Sistema de Informação Contábil Gerencial
Onde:
Mensura Corretamente o Resultado das Atividades Empresariais

Agindo de Forma: