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Apresentao do Curso

Estimados alunos, meu nome Giovanna Carranza e serei a sua facilitadora na aprendizagem da matria de Administrao. Como j do conhecimento de vocs, cada vez mais est caindo Administrao em concursos. Iniciaremos a partir de agora uma caminhada rumo sua aprovao. Quando estamos diante de uma questo de Administrao, no ser necessrio que voc tenha um conhecimento sobre a aplicao da Gesto nas empresas, pois em concursos, as organizadoras se limitam a perguntar conceitos, o que um grande alivio j que os meus amigos concurseiros so das mais diversas reas. importante tambm a sua capacidade de processamento de informaes, o que pode ser melhorado atravs de uma boa leitura e estudo do contedo. Isso mesmo! Concurseiro(a) no precisa aprender a matria, precisa aprender a FAZER A PROVA DE DETERMINADA MATRIA! bom que o(a) Concurseiro(a) se conscientize de outra regra bsica: NO PODE BRIGAR COM A BANCA ! Torne-a sua amiga. Veja suas tendncias de abordagens. No seja teimoso em deixar que sua viso seja a mais brilhante de todas, pois preciso ter humildade ao se fazer uma prova de concurso pblico. Ento, humildemente me proponho a iniciar um trabalho com vocs. Aceitam o convite? Desencane de vez com essa matria ! Giovanna, como que funciona esse curso ? A metodologia baseada em uma linguagem simples e objetiva, onde se priorizam quadros e esquemas, a fim de facilitar uma rpida recuperao da informao terica. Traremos nesse curso Questes da FCC, lembrando que o curso est voltado para o Edital do TRF, a prova ser no dia 23 de setembro, e a vem a pergunta do milho, vai dar tempo? Com certeza, faa a sua parte que eu fao a minha. A sequncia das aulas se adequou melhor didtica para compreenso do assunto.

Conceito e importncia da Administrao

A Administrao (do latim: administratione) o conjunto de atividades voltadas direo de uma organizao utilizando-se de tcnicas de gesto para que alcance seus objetivos de forma eficaz, com responsabilidade social e ambiental. E o que so as organizaes? Segundo a nossa banca favorita, o Cespe, uma organizao o produto da combinao de esforos individuais, visando realizao de propsitos coletivos. Por meio de uma organizao, possvel perseguir ou alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Organizaes so, portanto, empreendimentos coletivos, com um fim comum. No sentido clssico da Administrao Geral, podem ser analisados como organizaes: as empresas (uma padaria ou o Google), os rgos pblicos, partidos polticos, igrejas, associaes de bairro e outros agrupamentos humanos. Uma caracterstica essencial das organizaes que elas so sistemas sociais, com diviso de tarefas. Lacombe (2003, p.4) diz que a essncia do trabalho do administrador obter resultados por meio das pessoas que ele coordena. A partir desse raciocnio de Lacombe, temos o papel do "Gestor Administrativo" que, com sua capacidade de gesto com as pessoas, consegue obter os resultados esperados. Drucker (1998, p. 2) diz que administrar manter as organizaes coesas, fazendo-as funcionar. Administrar como processo significa planejar, organizar, dirigir e controlar organizaes e/ou tarefas, tendo como objetivo maior produtividade e/ou lucratividade. Para se chegar a isto, o administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estratgias necessrias para alcan-los. Este profissional, no entanto, no tem apenas funo terica, ele responsvel pela implantao de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e mtodos de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas. Como funo do administrador que a produtividade e/ou lucros sejam altos, ele tambm ter a funo de fiscalizar a produo e, para isto, necessrio que fiscalize cada etapa do processo, controlando inclusive os equipamentos e materiais envolvidos na produo, para evitar desperdcios e prejuzos para a organizao.

Porque a Administrao importante? A realidade das empresas de hoje muito diferente das empresas administradas no passado. Com o surgimento de vrias inovaes tecnolgicas

e com o prprio desenvolvimento intelectual do homem necessrio muito mais do que intuio e percepo das oportunidades. A administrao necessita de um amplo conhecimento e a aplicao correta dos princpios tcnicos at agora formulados, a necessidade de combinar os meios e objetivos com eficincia e eficcia.

Principais funes administrativas

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Fixar objetivos Analisar: conhecer os problemas. Solucionar problemas (financeiros, materiais,

Organizar e alocar recursos ambientais, humanos e tecnolgicos).


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Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar) Negociar Tomar as decises. Mensurar e avaliar (controlar).

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Objetivos e Metas

Objetivo um resultado desejado que se pretende alcanar dentro de um determinado perodo de tempo. Os objetivos organizacionais podem ser rotineiros, inovadores e de aperfeioamento. A partir dos objetivos se estabelece a estratgia adequada para alcan-los. Enquanto os objetivos so qualitativos, as metas so quantitativas. Ex: Uma determinada empresa estabeleceu como objetivo aumentar as vendas, e a meta de R$ 500.000,00 (quinhentos mil reais), os objetivos s sero alcanados se as vendas chegarem s metas estabelecidas. Estratgias

Estratgia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relao ao ambiente externo. A estratgia formulada a partir da misso, viso e objetivos organizacionais, da anlise ambiental (o que h no ambiente) e da anlise organizacional (o que temos na empresa) para definir o que devemos fazer. A estratgia a maneira racional

de aproveitar as oportunidades externas e de neutralizar as ameaas externas, bem como de aproveitar as foras potenciais internas e neutralizar as fraquezas potenciais internas. Geralmente, a estratgia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais: ! definida pelo nvel institucional da organizao ! projetada a longo prazo e define o futuro e destino da organizao ! Envolve a empresa na sua totalidade ! um mecanismo de aprendizagem organizacional Misso e Viso

As organizaes no existem a esmo. Todas elas tm uma misso a cumprir. Misso significa uma incumbncia que se recebe, a razo de existncia de uma organizao. A misso funciona como o propsito orientador para as atividades de uma organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros. Enquanto a misso define o credo da organizao, a viso define o que a organizao pretende ser no futuro. A viso funciona como o projeto do que a organizao gostaria de ser, ou seja, define os objetivos organizacionais mais relevantes.
Politicas Organizacionais

Apesar de seu uso corriqueiro, a maioria das pessoas encontra dificuldades em expressar o significado da palavra poltica, sendo que as definies apresentadas pelos especialistas contribuem ainda mais para aumentar a confuso, em virtude de muitas vezes mostrarem-se conflitantes, o que dificulta grandemente o entendimento do termo. Apesar de todas essas contradies, torna-se necessrio, entretanto, sair do senso comum e abordar o assunto de forma mais estruturada e cientfica, de modo a melhorar sua compreenso no contexto das organizaes de trabalho, o que vem ocorrendo por meio do estudo do construto polticas organizacionais. Uma das primeiras abordagens a esse fenmeno foi realizada por BURNS (1961, citado por KACMAR & BARON, 1999), ao considerar poltico o uso do comportamento alheio como recurso em situaes competitivas (p. 39). Desde ento, vrias foram as definies oferecidas para a expresso polticas organizacionais. Para o seu concurso Polticas Organizacionais so normas orientadoras do comportamento para o auxilio no alcance das metas. Cultura organizacional A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e

expectativas compartilhados por todos os membros da organizao. Ela referese ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organizao das demais. Clima organizacional A definio mais usada de Clima Organizacional a de um conjunto de propriedades mensurveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos indivduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivao e o comportamento dessas pessoas. Clima Organizacional o indicador de satisfao dos membros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao, tais como: polticas de RH, modelo de gesto, processo de comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa. A apurao do nvel de satisfao dos colaboradores, se faz necessria para: Indicar e apoiar as decises dos gestores;

Mensurar como est a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores. Assim, se a qualidade do trabalho for pobre, conduzir alienao do empregado e insatisfao, m vontade, ao declnio da produtividade, comportamentos contraproducentes (como absentesmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militncia sindical etc.) Estabelecer referncias confiveis sobre um ambiente especfico para implementar aes, onde cresa a motivao, gerando um esprito participativo, efetivo, levando a empresa a atingir excelentes nveis de produtividade e comprometimento. O clima organizacional uma varivel que influi diretamente na produtividade, pois o grau de salubridade de uma organizao depende de sua atmosfera psicolgica. Esta atmosfera fruto do conjunto de percepes das pessoas que compartilham seu dia-a-dia com a organizao. Se a qualidade do trabalho for boa, conduzir a um clima de confiana e respeito mtuo, no qual o indivduo tender a aumentar suas contribuies e elevar suas oportunidades de xito psicolgico e a administrao tender a reduzir mecanismos rgidos de controle social.

Clientes internos e externos todo aquele (pessoas, segmentos e organizao) que mantm contato com a empresa ou a quem voc direciona seus servios e/ou produtos. Somente o cliente pode determinar se a qualidade de um servio boa ou no e dizer-nos que quem ou com quem. So identificados como: Cliente Externo: Tambm conhecidos como clientes finais; so os que mantm financeiramente a organizao, adquirindo produtos ou servios; Cliente Interno: o nosso Diretor, Gerente, Chefe ou Colega do Trabalho. So as pessoas a quem direcionamos os nossos servios ou que recebe algum tipo de produto, necessrio a realizao do nosso trabalho. Os clientes internos devem estar comprometidos, treinados e motivados, para que atendam de forma satisfeita os clientes externos e estes mantenham um forte relacionamento de longo prazo com a empresa. Alm disso, a empresa precisa saber o que esses clientes esperam e desejam para satisfazer suas expectativas. E utilizam as pesquisas de satisfao para saber o que esses clientes pensam a respeito dos servios. Centralizao e Descentralizao Vantagens da Centralizao: 1. as decises so tornadas por administradores que tem urna viso global da empresa; 2. tomadores de deciso situados no topo e geralmente melhor treinados e preparados do que os que esto nos nveis mais baixos; 3. eliminao dos esforos duplicados reduz os custos operacionais;

4. certas funes como compras quando centralizadas, provocam maior especializao e aumento de habilidades; 5. decises so mais consistentes com os objetivos empresariais. Desvantagens da Centralizao: 1. as decises no so tomadas por administradores que esto prximos dos fatos

2. tomadores de deciso situados no topo raramente tem contato com os trabalhadores e com as situaes envolvidas; 3. as linhas de comunicao mais distanciadas provocam demoras prolongadas; 4. administradores nos nveis mais baixos so frustados porque esto fora do processo decisorial; Vantagens da descentralizao: 1. decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores 2. tomadores de deciso so os que tm mais informao sobre a situao 3. maior envolvimento na tornada de decises cria maior moral e motivao entre os administradores mdios 4. proporciona bom treinamento para os administradores mdios Desvantagens da descentralizao: 1. pode ocorrer a falta de informao e coordenao entre departamentos 2. maior custo po r administrador devido ao melhor treinamento, melhor salrio dos administradores nos nveis mais baixos 3. administradores tendem a uma viso estreita e podem defender mais o sucesso de seus departamentos em detrimento da empresa como um todo 4. polticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos Eficincia e Eficcia Organizacionais

Dois conceitos simples: Eficincia - fazer certo. Eficcia - fazer a coisa certa. Exemplo: Suponha que o Gerente Publicitrio de uma empresa de cartes de crdito tem planos para aumentar o nmero de associados que se beneficiam com o carto oferecido. Procurando atingir um pblico que pode adquirir o carto, ele elabora um material que ser remetido pelo correio a centenas de residncias. Visando comunicar a existncia do carto, as vantagens que este oferece e os benefcios para o associado, o gerente elabora uma carta e prospectos contendo fotos e desenhos coloridos. Tudo sendo feito utilizando recursos de computao grfica. Centenas de correspondncias com este material so remetidas. esperado um aumento do nmero de associados em torno de 4% em 2 meses. Passado esse perodo, verificou-se que o nmero de associados subiu apenas 1,5 %. A idia da emisso desse material via correio no atingiu plenamente o objetivo. Observamos que o Gerente, no momento em que elaborou a carta e os prospectos fez um excelente trabalho. Havia clareza de comunicao, ilustraes e fotos expositivas que complementavam as informaes. Utilizouse papel metalizado com impresses em fotolito. Um trabalho de boa qualidade, porm a idia no atingiu o objetivo almejado, que seria alcanar 4% no aumento de associados. Podemos afirmar, ento, que o Gerente Publicitrio foi eficiente, porm no foi eficaz. Ao montar a carta e os prospectos, realizou uma boa tarefa, "fez tudo certo". Apesar do material apresentar boa qualidade, no foi uma idia que conseguiu atrair o nmero desejado de novos associados. No atingiu o objetivo. A idia do envio dessa correspondncia no foi "a coisa certa a ser feita" a fim de conseguir 4% de aumento do nmero de associados. Uma idia melhor poderia ter sido, talvez, fazer anncios em revistas, jornais, TV, etc Eficincia significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade. Eficcia fazer um trabalho que atinja um resultado esperado.

Ao elaborar um material excelente, o Gerente foi eficiente , mas este trabalho no alcanou os resultados esperados, ento no foi eficaz. Um administrador, no decorrer de suas atividades, deve alcanar ao mesmo tempo a eficincia e a eficcia. Primeiro seu trabalho precisa alcanar o que se espera, os objetivos almejados, e esse trabalho no deve conter erros demasiados. Deve estar o mais correto possvel. Se o administrador eficaz, mas no eficiente, ou seja, faz o trabalho certo para alcanar uma meta, mas esse trabalho apresenta diversos erros, ento os objetivos tm chances remotas de serem alcanados. Se o administrador eficiente mas no eficaz, ou seja, faz os seus trabalhos com um mnimo de erros, mas nunca realiza um trabalho que levar ao alcance das metas, ento os objetivos nunca sero alcanados. A eficcia primordial, imprescindvel ao administrador, e a eficincia desejvel.

O administrador que eficiente, porm no eficaz, nunca alcana os resultados, ao passo que, aquele que eficaz mas no eficiente, tem algumas chances de atingir bons resultados. Por fim, o administrador que eficiente e eficaz sempre atinge resultados positivos.

Administrador Eficiente Faz as coisas de maneira certa Resolve os Problemas Cuida dos recursos Cumpre seu dever Reduz custos

Administrador Eficaz Faz as coisas certas Produz alternativas criativas Alcana Objetivos Obtm resultados Aumenta os lucros

As funes do administrador: planejamento, organizao, direo e controle. 1- Planejar definido como o ato de visualizar o futuro e traar programas de ao. 2- Organizar- definido como o ato de compor a estrutura funcional da empresa. 3- Direo - definido como o ato de orientar e dirigir o pessoal. 4 - Controlar- definido como o ato de verificar se as aes esto ocorrendo dentro das normas estabelecidas. Planejamento Planejamento um processo que consiste em um conjunto de aes intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decises antecipadamente. Essas aes devem ser identificadas de moda a permitir que elas sejam executadas de forma adequadamente e considerando aspectos como o prazo, custos, qualidade, segurana, desempenho e outras condicionantes. Um planejamento bem realizado oferece inmeras vantagens, tais como: ! Permite controle apropriado;

! Produtos e servios entregues conforme requisitos exigidos pelo cliente; ! ! ! tomadas Melhor coordenao das interfaces do projeto; Possibilita resoluo antecipada de problemas e conflitos; e Propicia um grau mais elevado de assertividade nas de deciso.

Preparar-se para o inevitvel, prevenindo o indesejvel e controlando o que for controlvel

(Peter Drucker). Analisando estritamente o planejamento pblico, podemos citar que ele motivado devido a:

! Falhas no mercado: o sistema de mercado no pode ser capaz de resolver sozinho todos os problemas econmicos de uma populao, como a existncia de monoplios ou falta de capital para atividades estratgicas. ! Subdesenvolvimento econmico: em pases subdesenvolvidos, o planejamento pblico pode ser justificado pela busca, por parte da sociedade, de fatos econmicos que possibilitem um rpido desenvolvimento. Em termos de planejamento governamental, em vez do planejamento tradicional, que valoriza o produto e o plano, faz-se uso do planejamento estratgico, que destaca o processo. Um governo que elabore objetivos em conjunto com a sociedade (planejamento com nfase nas necessidades dos atores sociais stakeholders) faz uma poltica de melhor qualidade e quanto maior a governabilidade decorrente da boa atuao poltica, mais factvel tornase a execuo do planejamento. As atividades de planejamento podem ser separadas em dois subconjuntos: Diagnstico: atividades que tm por objetivo analisar o passado e o presente, que oferece os dados e os fatos histricos que serviro como base para o planejamento.
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A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional. A Anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no ambiente em questo. A tcnica creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas dcadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaes.

O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e significa Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). Esta anlise de cenrio se divide em: Ambiente interno (Foras e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decises e nveis de performance que se pode gerir). Ambiente externo (Oportunidades e Ameaas)- Corresponde s perspectivas de evoluo de mercado; Fatores provenientes de mercado e meio envolvente (decises e circunstncias externas ao poder de deciso da empresa). As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitorlo com freqncia de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent-las, minimizando seus efeitos. A combinao destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variveis, Foras e Fraquezas; Oportunidades e Ameaas. Vo facilitar a anlise e a procura para tomada de decises na definio das estratgias de negcios da empresa. Foras e Oportunidades - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao mximo as oportunidades detectadas. Foras e Ameaas - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas. Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratgias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultneo aproveitem as oportunidades detectadas. Fraquezas e Ameaas - As estratgias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possvel, fazer face s ameaas.

Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de deciso ao nvel de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os pontos fracos e reduo dos efeitos dos pontos fracos das ameaas. Devendo esta anlise ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual o impacto (elevado, mdio e fraco) que os fatores podem ter no negcio e qual a tendncia (melhorar, manter e piorar) futura que estes fatores tm no negcio. 5 Foras Competitivas de Porter A anlise de ameaas e oportunidades do ambiente um dos pilares do planejamento estratgico. Quanto mais competitivo, instvel e complexo o ambiente, maior a necessidade de analis-lo. H diversas maneiras de dividir o ambiente em componentes para facilitar a anlise. Os componentes que devem sempre ser considerados so os seguintes: ramo de negcios, aes de governo, tecnologia, conjuntura econmica e sociedade, entre os mais importantes. O entendimento das foras competitivas de um ramo de negcios fundamental para o desenvolvimento de uma estratgia. Porter prope os seguintes componentes para a anlise das foras competitivas: Poder dos clientes e fornecedores.
Nvel de saturao da concorrncia (ou poder dos concorrentes).

Facilidade de entrada de novos concorrentes.


Facilidade de entrada de produtos ou servios substitutos.

Prognstico: atividades que visam o comportamento futuro da economia, empresa, organizao etc.
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Estratgias segundo Ansoff Igor Ansoff apresentou em 1965 um esquema pioneiro, conhecido como matriz de Ansoff, que classifica as estratgias empresariais em quatro categorias: penetrao no mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificao.

Penetrao

no mercado. Penetrao no mercado a estratgia de explorar produtos tradicionais em um mercado tradicional. Por exemplo: uma companhia de aviao que obtm a maior parte de suas receitas com vendas para empresas. a estratgia de explorar um mercado novo com produtos tradicionais. Por exemplo: uma operadora de cartes de crdito que lana o produto para um pblico especfico, como os torcedores de um time.

Desenvolvimento de mercado. Desenvolvimento de mercado

Desenvolvimento de produto. Desenvolvimento de produto a

estratgia de explorar mercados tradicionais com produtos novos. Por exemplo: uma empresa de turismo que desenvolve novos roteiros de excurses para oferecer a seu cadastro de clientes.
Diversificao. Diversificao a estratgia de explorar novos

mercados com novos produtos. Por exemplo, uma empresa de venda de passagens que entra no mercado de venda de excurses.

Estratgias segundo Porter Segundo Porter, as estratgias podem ser classificadas em trs categorias: diferenciao, liderana do custo e foco.
Diferenciao. A estratgia da diferenciao consiste em

procurar projetar uma forte identidade prpria para o servio ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e servios concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, servio, prestgio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalaes. Por exemplo: (1) A McDonald's enfatiza a qualidade uniforme de seus produtos, rapidez do atendimento, limpeza e higiene das instalaes e da preparao de refeies. (2) A Montblanc enfatiza a exclusividade e o prestgio de seus clientes. (3) A Bic enfatiza a praticidade.
Liderana do custo. Na estratgia que busca a liderana por

meio do custo, o objetivo no diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou servio mais barato. Esta estratgia largamente utilizada pelos fabricantes de computadores,

medida que a tecnologia torna os produtos muito semelhantes e barateia os componentes. Tambm foi a estratgia usada pelos fabricantes japoneses de automveis e relgios digitais que destruiu o mito de que qualidade superior significa preo mais alto. E, quem quer que use um relgio Ironman, deixou-se convencer pela mesma estratgia, usada pela Texas Instruments. Foco. Segundo Porter, a estratgia do foco (tambm chamada estratgia da concentrao ou do nicho) consiste em escolher um nicho ou segmento do mercado e concentrar-se nele. Quando adota a estratgia do foco, a empresa procura dominar os recursos para explorar o nicho escolhido da melhor forma possvel, ao invs de procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado. A estratgia, portanto, ser o melhor e tirar o mximo proveito de mercados ou produtos Passos do planejamento

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Definir objetivos; Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos; Desenvolver premissas quanto s condies futuras; Analisar as alternativas de ao; Escolher um curso de ao entre as vrias alternativas; Implementar o plano e avaliar os resultados.

Nveis Organizacionais Nvel Estratgico Contedo Genrico abrangente e Tempo Longo prazo Amplitude Macroorient ado: aborda a empresa como uma totalidade Aborda cada unidade da empresa

Ttico

Menos genrico e mais detalhado

Mdio Prazo

separadamente Operaciona l Detalhado e especfico Curto Prazo Microorienta do: aborda apenas cada tarefa ou operao.

Organizao Em sentido geral organizao o modo como se organiza um sistema. a forma escolhida para arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos e informaes. Em Administrao, organizao tem dois sentidos: 1. Grupo de indivduos associados com um objetivo comum. Exemplo: empresas, associaes, rgos do governo, ou seja, qualquer entidade pblica ou privada. As organizaes so compostas de estrutura fsica, tecnolgica e pessoas. 2. Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho. Segundo Montana (2003, p. 170) organizar o processo de reunir recursos fsicos e humanos essenciais consecuo dos objetivos de uma empresa. A estrutura de uma organizao representada atravs do seu organograma. Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros.A organizao ento o resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. Organizar compreende atribuir responsabilidades s pessoas e atividades aos rgos (unidades administrativas). A forma de organizar estes orgos chama-se de departamentalizao (veremos esse assunto adiante).

Formas de Organizao

Organizao formal deliberada pelos administradores, segundo o planejamento adequado.


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Organizao informal iniciativa das pessoas de acordo com seus interesses ou convenincias.

O aspecto formal da organizao abrange problemas de estruturas, normas, mtodos e processos de trabalho, como concebidos pelos criadores da organizao. Por outro lado, quase sempre o quadro real do comportamento e de reaes apresentada pelos membros de uma organizao se afasta, ligeira ou amplamente do plano formal de duas maneiras: ! O plano formal pode estar incompleto - pode no compreender integralmente o padro de comportamento efetivamente seguido, e algumas partes do padro de comportamento podem estar em contradio com o plano. ! Assim, emerge o outro angulo, a organizao informal, que envolve o padro de comportamento adotado - a maneira pela qual os membros da organizao realmente se comportam, medida que esses padres no coincidem com o plano formal. Segundo Chester Bernard, a organizao formal um sistema de atitudes ou de foras de duas ou mais pessoas, coincidentemente coordenadas, enquanto a organizao informal um agregado de contatos e integraes pessoais e os agrupamentos de pessoas associadas. A distino entre a organizao formal e a informal que enquanto a primeira uma organizao planejada e a segunda constitui o resultado da interao espontnea dos membros da organizao, o impacto das personalidades dos atores sobre os papis que lhe foram destinados. Portanto, no existe organizao formal sem a sua informal contrapartida, pois o plano administrativo formal no reflete adequada ou completamente a organizao completa a qual se refere, pela razo obvia que de nenhum plano abstrato pode descrever exaustivamente uma totalidade emprica. Embora os objetivos de uma organizao formal sejam mais explcitos, algumas vezes pode ocorrer que a estrutura informal tenha uma influncia to penetrante que leve a uma definio da estrutura formal. No se deve esquecer que as estruturas podem tornar-se um competidor em vez de um complemento da estrutura formal. Direo

Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcanar a realizao pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir para a soluo de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforos so valorizados e que seu trabalho o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha.

O lder de hoje pode se perguntar: Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais til com cada pessoa do meu time?. Esse assunto ser aprofundado na aula de liderana, com a inteno de estimular seu pensamento e suas aes, desenvolvendo as habilidades necessrias para adotar comportamentos de liderana e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Gesto, pois este tema muito cobrado em concursos. A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, necessrio que o lder inspire e no exija respeito e confiana. Cada pessoa se compromete quando tratada como se fizesse parte da equipe quando sabe que sua contribuio importante. Quando a pessoa percebe que considerada, compreendida e reconhecida, sua percepo de comprometimento cresce. Um lder que forma outros lderes ensina que so seis os passos que criam condies para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento: 1. Comunicao franca e aberta 2. Envolvimento e potencializao dos colaboradores 3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores 4. Demonstrar o reconhecimento 5. Liderar com tica e imparcialidade 6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho A liderana nas empresas pode ser de duas maneiras: liderana decorrente de uma funo (cargo com autoridade de deciso)
a) b)

liderana como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um lder. Diferena entre PODER e AUTORIDADE Manda quem pode, obedece quem tem juzo. Quantas vezes voc j ouviu (ou disse) essa resignada frase? Independente da situao ou do motivo, uma coisa certa: algum estava fazendo alguma coisa contrariada e, consequentemente, de m-vontade. Possivelmente imaginando que era uma tarefa menor, sem valor nem sentido, ou que deveria ser feita por outra pessoa. Ou tudo isso junto.

Dilemas assim surgem quando voc tem que seguir uma ordem s porque algum quer assim em vez de concordar que essa a coisa certa a fazer*. a que comeam as confuses entre poder e autoridade. Para muita gente ambas as palavras so sinnimas, ou seus significados so to parecidos que no faz muito sentido separ-los. Mas entender tais diferenas pode nos possibilitar enxergar a liderana de outra forma. Para melhor ou para pior. Partindo do termo mais amplo, poder traduz-se na habilidade de influenciar outras pessoas. Nas organizaes, isso muitas vezes significa fazer com que as tarefas sejam realizadas () apesar da resistncia dos outros. A maneira de se alcanar isso que pode variar de acordo com as ferramentas empregadas. Uma delas a autoridade, ou o poder legtimo que, pela fora da hierarquia, determina que pessoas sigam ordens. Em bom corporativs, a autoridade espelha as linhas de comando explcitas num organograma: o presidente manda nos diretores, que do ordens aos gerentes, que so atendidos pelos analistas, que distribuem tarefas aos estagirios que obedecem, fazer o qu? Controle

Controle uma das funes que compem o processo administrativo. A funo controlar consiste em averiguar se as atividades efetivas esto de acordo com as atividades que foram planejadas. Oliveira (2005, p.427) explica que controlar comparar o resultado das aes com padres previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessrio. A funo administrativa de controle est relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que compem a organizao. O planejamento serve para definir os objetivos, traar as estratgias para alcan-los e estabelecer o plano de ao. A organizao serve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a se trabalhar de forma organizada e racional. A direo mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneira possvel. Por fim, o controle serve para que tudo funcione da maneira certa e no tempo certo. Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. O processo de controle tem quatro etapas ou fases: ! Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho. ! Avaliao ou mensurao do desempenho atual.

! Comparao do desempenho atual com os objetivos ou padres estabelecidos. ! Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades. O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cclico e repetitivo. Na verdade, o controle deve ser visualizado como um processo sistmico em que cada etapa influencia e influenciada pelas demais. Caractersticas do Controle O administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os seguintes aspectos: Orientao estratgica para resultados: o controle deve apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real diferena para a organizao.
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Compreenso: o controle deve apoiar o processo de tomada de decises apresentando dados em termos compreensveis. O controle deve evitar relatrios complicadas e estatsticas enganosas.
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Orientao rpida para as excees: o controle deve indicar os desvios rapidamente, atravs de uma viso panormica sobre o local em que as variaes esto ocorrendo, e o que deve ser feito para corrigi-los adequadamente.
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Flexibilidade: o controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa se modificado para adaptar-se a novas circunstancias e situaes.
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Autocontrole: o controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicao e participao entre as pessoas envolvidas.
! ! Natureza positiva: o controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudana e melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punies. ! Clareza e objetividade: o controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado como um propsito fundamental: a melhoria do desempenho.

Quanto aos tipos de controle temos: Preliminar: exercido antes da execuo de uma funo. Concomitante: aquele que se estabelece ao mesmo tempo em que as aes vo se desenvolvendo.
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Ps-controle: exercido aps a execuo de uma funo.

necessrio estudar tambm:


! Controle familiar: utilizado em empresas cuja menor dimenso ou estabilidade do contexto social permitem um controle mais informal, com nfase nas relaes pessoais. A limitada descentralizao, caracterstica desta forma de controle, reduz a necessidades de controles. O controle de gesto est baseado na utilizao de mecanismos de controle informais, na liderana do gerente (que pode ser o proprietrio), na centralizao das decises, na delegao de autoridade baseada na amizade pessoal e no desenvolvimento d e uma cultura que promova a lealdade e a confiana. De este modelo de empresa muito condicionada s caractersticas do lder.

O Controle burocrtico: comum de ser encontrado em ambientes estveis e pouco competitivos. Baseia-se em regras e normas rgidas, com predomnio de medidas financeiras, com uma forte estrutura funcional com limitado grau de autonomia. Como conseqncia, tende a gerar e manter uma cultura organizacional avessa a mudanas. prprio da administrao publica.
!

! O controle ad-hoc: baseia-se na utilizao de instrumentos informais que promovam o auto controle. So prprios de ambientes dinmicos e complexos, valendo-se de estruturas descentralizadas. Embora possam utilizar medidas financeiras, estas organizaes realizam atividades que dificultam a formalizao de procedimentos e de comportamento por no possurem caractersticas repetitivas e cujos fatores crticos no so de carter financeiro. Exemplos podem ser encontrados nas empresas de alta tecnologia, centro de pesquisa e desenvolvimento ou departamentos de marketing.

QUESTES DE CONCURSOS 1. Uma organizao uma combinao intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um(a) determinado(a): a) b) c) d) Objetivo. Planejamento. Meta Tarefa

e)

Compromisso

2. O trabalho envolvendo a combinao e direo da utilizao dos recursos necessrios para atingir objetivos especficos chama-se: a) b) c) d) e) Contabilidade Administrao Economia Planejamento contbil Controle financeiro

3. Os critrios bsicos de mensurao e avaliao do desempenho dos sistemas organizacionais so: eficincia, eficcia e competitividade. A eficcia pode ser vista como: a) mnimas. A capacidade de realizar atividades ou tarefas com perdas

b) A capacidade de realizar tarefas com o mnimo de esforo e com o melhor aproveitamento possvel de recursos. c) d) A relao entre esforo e resultado. O grau de coincidncia dos resultados em relao aos objetivos.

e) A relao entre itens produzidos dentro das especificaes e a quantidade total de itens.

4. Um departamento de uma organizao pblica est buscando alcanar maior eficincia na realizao das tarefas efetuadas por seus servidores, pois foram identificadas perdas excessivas na produo do trabalho realizado. O chefe promoveu reunies com seus subordinados para definir as aes a serem tomadas. O primeiro passo foi definir que eficincia significa: a) b) c) d) e) Condies adequadas de fazer o trabalho. Correta utilizao dos recursos disponveis. Reduo da fadiga humana no posto de trabalho. Produo do trabalho no menor tempo possvel. Padronizao dos mtodos de trabalho utilizados.

5. A funo da administrao que permite resolver problemas de integrao e ajustamento de fluxos dentro do respectivo nvel, evitando a sobrecarga de chefia com problemas de rotina, denomina-se: a) b) c) d) e) Direo; Planejamento; Organizao; Controle; Coordenao.

6. O processo de decidir que curso de ao dever ser tomado para o futuro est associado ao conceito de: a) b) c) d) e) Planejamento Contabilidade Controle Fluxo de Caixa Oramento

7. Quando os administradores concentram a autoridade e as decises no topo da organizao, esse processo chama-se: a) b) c) d) e) Planejamento; Centralizao; Controle; Descentralizao; Organizao.

8. Os objetivos organizacionais, as estratgias e as polticas no so componentes mutuamente exclusivos do processo de administrao, mas altamente: a) b) Dependentes e separveis; Interdependentes e inseparveis;

c) d) e)

Inseparveis e dependentes; Separveis e interdependentes; Independentes e separveis.

9. Quanto execuo, o planejamento estratgico para uma empresa tende a ser responsabilidade dos: a) b) c) d) e) Altos executivos; Gerentes de nvel mdio; Controllers; Administradores; Diretores de produo;

10. Administrao um processo de tomar decises e realizar aes que compreendem quatro processos principais interligados: planejamento, organizao, direo e controle. Pode-se afirmar que: a) Direo definir as responsabilidades pelas realizaes. tarefas a serem realizadas e as

b) Organizao assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a necessidade de modific-los. c) d) e) Planejamento definir objetivos, atividades e recursos. Controle distribuir recursos disponveis segundo algum critrio. Organizao definir objetivos, atividades e recursos.

11. A Anlise SWOT uma ferramenta de gesto muito utilizada como parte do planejamento estratgico. O termo SWOT vem do ingls e representa as iniciais das palavras Streghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). A anlise dividida em duas partes, uma relacionada ao ambiente externo organizao e a outra ao interno, pela seguinte razo: a) o externo pode ser controlado pelos dirigentes da organizao, enquanto o interno no; b) o interno pode orientar as aes relacionadas com oportunidades e ameaas; c) o externo fica fora de controle, mas pode ser monitorado, orientando oportunidades e ameaas; d) o interno resulta das estratgias de atuao da organizao definindo foras e ameaas;

12. O plano que aborda cada operao de maneira detalhada e analtica, e que feito a curto prazo, constitui o planejamento: a) estratgico b) operacional c) ttico d) inovador 13. O conceito de clima organizacional est relacionado diretamente: a) interno; b) c) d) e) ao conjunto de humores e predisposies emocionais do ambiente ao cenrio macro.econmico; ao nvel de tenso do conflito capital-trabalho; s condies fsicas de trabalho; subjetividade dos indivduos nas organizaes.

14. Podemos definir liderana como: a) combinao de recursos, conhecimentos e tcnicas que criam e produzem um produto ou servio; b) influncia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana, para a consecuo de um ou mais objetivos especficos; c) funo administrativa que define os objetivos a atingir e estabelece os meios e programas para alcan-los; d) o processo de manuteno que as pessoas da organizao utilizam para administrar suas relaes com o futuro. 15. "Estrutura formal, objeto de grande parte de estudos das organizaes empresariais, aquela deliberadamente planejada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. Estrutura Informal a rede de relaes sociais pessoais que no estabelecida ou requerida peta estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que usualmente no aparecem no organograma". (Trecho extraido do livro Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial, de Djatma de Pinho Rebouas de Oliveira. 11. ed. So Paulo: Atlas, 2000, p. 82). Indique, nas opes a seguir, aquela que no se apresenta como uma das caractersticas da organizao formal. a) Diviso do trabalho. b) Especializao. c) Hierarquia. d) Distribuio da autoridade e de responsabilidade. e) nfase nas relaes entre pessoas no trabalho. 16. A delegao refere-se ao processo pelo qual os gerentes: a) atribuem poderes aos seus superiores hierrquicos;

b) c) d) e)
17.

estabelecem metas a serem cumpridas; desempenham as tarefas de acordo com convenincias; explicitam objetivos no atingidos; atribuem tarefas, autoridade e responsabilidade.

(TRE/GO) As capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador, relacionadas com o diagnstico de situaes e com a formulao de alternativas para soluo dos problemas, permitindo-lhe planejar o futuro, interpretar a misso e desenvolver a viso organizacional, correspondem s suas habilidades: a) tcnicas; b) conceituais; c) humanas; d) operacionais. 18. (TRE/RS) Assinale, abaixo, a alternativa que contm as PALAVRAS CERTAS, NA ORDEM CORRETA, para preencher as lacunas na frase: _________ , de modo geral, _______ antecipadamente o que deve ser feito. a) Administrar, prever. b) Controlar, verificar. c) Coordenar, estruturar. d) Planejar, decidir. 19. (TRE/RS) No planejamento estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de: a) oportunidades e ameaas. b) pontos fortes e fracos. c) oportunidades e pontos fortes. d) ameaas e pontos fortes. 20. Uma das bases para a formulao da estratgia a anlise das: a) organizaes e seus objetivos; b) vantagens competitivas e o ramo do negcio; c) ameaas e oportunidades do ambiente; d) consultas aos clientes internos; e) tendncias e necessidade de decises. 21. Por meio das atividades exigidas do administrador, Identifique qual a funo que inicia o processo administrativo. a) Direo. b) Avaliao de desempenho. c) Organizao. d) Planejamento. 22. O controle estratgico deve permitir, sobretudo:

a) criteriosa verificao da propriedade dos meios e fins; b) o redirecionamento em funo das sinalizaes recebidas; c) o acompanhamento minucioso das aes que levam ao alcance de um objetivo predeterminado; d) a reimplementao do planejamento original a partir da avaliao de problemas; e) a punio dos responsveis pelas falhas detectadas. 23. Tomando por base o processo de controle, Identifique a opo que apresenta, de forma sequencial, as fases deste processo. a) Definio da meta; padro de medida; comparao entre planejada e executado; e. deciso e. ao. b) Identificao do problema; medidas corretivas; padro de medida; e comparao entre planejado e executado. c) Definio da meta; Identificao do problema; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. d) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas; e deciso e ao. 24. Na elaborao do planejamento estratgico, o diagnstico estratgico apresenta determinados componentes que relacionam a empresa com variveis controlveis e variveis no-controlveis contidas no ambiente que a envolve. As variveis no-controlveis se encontram no ambiente: a) interno e no ambiente externo da organizao; b) externo da organizao, indicando suas oportunidades de negcios e os riscos de investimentos; c) interno da organizao, Indicando as oportunidades de novos negcios; d) Interno da organizao, Indicando seus pontos fortes e pontos fracos; e) externo da organizao, Indicando as oportunidades, pontos fortes e os riscos de Investimentos. 25. No processo de planejamento estratgico, o diagnstico estratgico corresponde primeira fase e procura diagnosticar acerca da real situao da empresa quanto ao seu macroambiente e mlcroamblente. Apresenta variveis de anlise classificadas como: l - variveis controlveis, que propiciam uma condio favorvel para a empresa em relao ao seu ambiente; II- variveis no controlveis pela empresa, que podem criar condies desfavorveis para a instituio; III- variveis controlveis, que provocam uma situao desfavorvel para a empresa em relao ao seu ambiente; IV- variveis no controlveis pela empresa, que podem criar condies favorveis para a empresa, desde que esta tenha condies e ou interesse de usufru-las; pertinente concluir que, na anlise do binmio varivel x ambiente:

a) l e II tm, respectivamente, relao com o macroambiente e com o mlcroamblente; b) l e IV tm relao com o macroambiente; c) l e III tm relao com o mlcroamblente; d) II e III tm, respectivamente relao com o mlcroamblente e com o macroambiente; e) III e IV tm relao com o mlcroamblente. 26. (FCC ) Em relao ao tempo, um planejamento estratgico quando suas aes so projetadas para prazo: (A) longo. (B) mdio. (C) curto. (D) emergencial. (E) urgente. 27. (FCC ) Em relao aos nveis de deciso de uma organizao, o planejamento ttico relaciona-se com as aes de: (A) direo. (B) superviso ou gerncia. (C) operao. (D) longo prazo. (E) curto prazo. 28. (FCC) Pontos fortes, pontos fracos, nichos de oportunidades, ameaas ou riscos so componentes do processo de: (A) diagnstico estratgico. (B) elaborao oramentria. (C) desenvolvimento de produtos. (D) pesquisa de marketing. (E) elaborao do fluxo financeiro. 29. (FCC) No planejamento estratgico, a razo de ser da organizao, a natureza dos negcios e os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforos so algumas das questes a serem interpretadas e analisadas pelo administrador na definio da: (A) meta. (B) estratgia. (C) poltica. (D) misso. (E) oramentao.

30. (FCC) Tratando-se de estratgias competitivas, o modelo de Porter _ as cinco foras competitivas de Porter _ apresenta uma metodologia analtica para que se compreendam as relaes entre o empreendimento e a concorrncia, conforme representao abaixo.

Da sntese dos elementos dispostos acima, pertinente afirmar que: (A) a ameaa de entrada de novos concorrentes em potenciais coloca um limite nos preos e modula o investimento exigido para deter novos entrantes. (B) o poder do comprador no influencia os preos que as empresas podem cobrar, da mesma forma que no influencia a ameaa de substituio. (C) o poder dos compradores no influencia o custo e o investimento, porque compradores poderosos no exigem servios dispendiosos. (D) o poder de negociao dos fornecedores no determina os custos das matrias-primas e de outros insumos. (E) a intensidade da rivalidade no influencia os preos, assim como os custos da concorrncia.

31. (FCC) Porter, no delineamento do seu modelo de estratgia competitiva genrica afirma que, embora uma empresa possa ter inmeros pontos fortes e pontos fracos em comparao com seus concorrentes, existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo

e diferenciao. Esses dois tipos bsicos de vantagem competitiva, combinados com o escopo de atividades, levam a trs estratgias genricas que so liderana de custo, (A) enfoque e diversificao. (B) diferenciao e diversificao. (C) diferenciao e enfoque. (D) diferenciao e desenvolvimento de mercado. (E) enfoque e desenvolvimento de produto. 32. (FCC) Ansoff, em seu modelo de delineamento de estratgia empresarial, afirma que dois tipos correlatos de estratgia so usados para caracterizar a direo do desenvolvimento estratgico da empresa: a estratgia de carteiras e a estratgia competitiva. A estratgia de carteiras possui quatro componentes: vetor de crescimento geogrfico, vantagem competitiva, sinergia e flexibilidade estratgica. Analise a representao:

Para esse modelo de estratgia, o resultado da relao produto/misso, para cada quadrante do vetor de crescimento , respectivamente: (A) quadrantes 1 e 2 . diversificao e desenvolvimento de produtos. (B) quadrantes 1 e 4 . penetrao de mercado e desenvolvimento de mercados. (C) quadrantes 2 e 3 . desenvolvimento de produtos e desenvolvimento de mercados. (D) quadrantes 2 e 4 . desenvolvimento de mercados e diversificao. (E) quadrantes 3 e 4 . penetrao de mercados e diversificao. 33. (FCC) As aes estratgicas que uma organizao empreende para melhorar sua posio diante de concorrentes reais ou potenciais so as: (A) normativas. (B) objetivas.

(C) operacionais. (D) tticas. (E) competitivas. 34. (FCC) Planos que se aplicam organizao como um todo, estabelecendo seus objetivos globais e posicionando-a em termos do ambiente so: (A) tticos. (B) estratgicos. (C) operacionais. (D) entrantes. (E) concorrenciais. 35. (FCC) Ansoff em seu modelo de desenvolvimento estratgico de empresa estabelece que h dois tipos correlatos de estratgias: a estratgia de carteiras e a estratgia competitiva. A estratgia de carteiras possui quatro componentes: vetor de crescimento geogrfico, vantagem competitiva, sinergia e flexibilidade estratgica. A representao a seguir se refere ao componente vetor de crescimento geogrfico.

A anlise da representao permite concluir que o alcance e a direo dos negcios futuros da empresa na relao produto novo e misso corrente se dar por meio: (A) da penetrao do mercado. (B) do desenvolvimento de produtos. (C) do desenvolvimento de mercados. (D) da diversificao de produtos e mercados. (E) do desenvolvimento de preos. 36. (FCC) Michael E. Porter estabelece que h cinco foras competitivas que determinam a rentabilidade de um negcio. So elas: (A) entrantes potenciais, compradores, produtos/servios substitutos, fornecedores e concorrentes na indstria.

(B) liderana no custo, diferenciao, enfoque, entrantes potenciais e produtos substitutos. (C) compradores, fornecedores, diferenciao, enfoque e liderana no custo. (D) compradores, fornecedores, indstria, diferenciao de produtos ou servios e enfoque. (E) entrantes potenciais, fornecedores, compradores, diferenciao de produtos e custos de servios.

37. (FCC ) O Planejamento Estratgico: I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos. II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo. III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organizao, envolvendo-a como um todo. IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao. V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao, por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso. Est correto o que se afirma APENAS em: (A) I, II e IV. (B) I e III. (C) II e III. (D) III, IV e V. (E) IV e V. 38. (FCC ) O planejamento estratgico uma ferramenta gerencial adotada pelas empresas privadas. Sua adoo pela Administrao pblica possibilita estabelecer um rumo a ser seguido e ajustar a organizao em decorrncia de mudanas nos ambientes interno e externo organizao. No planejamento estratgico um dos conceitos o de SWOT: Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades), Threats (ameaas). Considerando esse conceito, correto afirmar: (A) Foras e ameaas so variveis externas, controlveis pela organizao, que podem impactar a sua atuao. (B) A anlise de oportunidades e ameaas possibilita a definio da misso,

dos objetivos e dos valores da organizao. (C) A identificao de pontos fortes e fracos resultado de uma anlise do ambiente poltico e econmico da organizao. (D) O planejamento estratgico deve contemplar as relaes entre as variveis internas e externas da organizao. (E) Oportunidades e fraquezas so variveis internas, controlveis pela organizao, que podem ajud-la a beneficiar-se de determinada situao.

39. (FCC ) Em uma organizao, o planejamento: (A) operacional menos genrico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente. (B) estratgico realizado nas funes mais elevadas da empresa (diretoria), tem um maior alcance de tempo e as decises envolvidas englobam a organizao como um todo. (C) ttico deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial a patamar de equilbrio timo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer. (D) ttico aquele que coloca em prtica os planos gerais dentro de cada setor da empresa. Normalmente demanda curto alcance de tempo. (E) operacional realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decises da direo e as transforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa. Geralmente tem um mdio alcance de tempo. 40. (FCC) O macroambiente das organizaes constitudo por: (A) um conjunto amplo de variveis demogrficas que inclui: o tamanho da populao, a estrutura etria, a distribuio geogrfica, a composio tnica e os nveis de renda dos potenciais consumidores. (B) um conjunto de fatores culturais, institucionais e psicossociais que influenciam de forma mais ampla a construo da identidade de uma organizao. (C) um conjunto de insumos de recursos e informaes, bem como suas sadas ou resultados; compreendendo consumidores, usurios, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores. (D) uma estrutura setorial que influencia a intensidade da competio entre as empresas que dele fazem parte, impondo algumas restries em suas operaes e oferecendo vrias oportunidades para que as empresas bem administradas obtenham vantagens sobre suas concorrentes. (E) um conjunto amplo e complexo de variveis tecnolgicas, polticas, econmicas, legislativas, sociais, demogrficas e ecolgicas que envolvem e influenciam as empresas.

41. (FCC) O elemento organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores bsicos e orientar as atividades da organizao denominado: (A) poltica operacional. (B) viso. (C) estratgia. (D) indicador. (E) misso. 42. (FCC ) Em relao inteno estratgica de uma organizao correto afirmar: (A) Os stakeholders correspondem aos pblicos que tm algum tipo de interesse na organizao. Dessa forma, podem contribuir para alavancar as atividades da organizao e esperar retornos dessa contribuio. (B) A misso de uma organizao corresponde causa pela qual se deve lutar, est relacionada com demandas genricas da sociedade e deve ser nica ao longo da vida da organizao. (C) A construo de valor em uma organizao deve considerar seus diferentes stakeholders, porm, como no possvel atender a todos os interesses envolvidos, deve-se centrar na criao de valor para o principal pblico de interesse custa dos demais. (D) A viso organizacional relativa quilo que a organizao almeja ser no futuro, simboliza o pice de seu desenvolvimento e, portanto, no est preocupada com o foco de atuao no presente. (E) Os valores organizacionais so relativos aos conceitos, filosofias e princpios de uma organizao, mas no esto acima das prticas cotidianas na busca de ganhos de curto e longo prazos. 43. (FCC ). O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada? PORQUE seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas. correto afirmar que: (A) as duas afirmativas so falsas. (B) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. (C) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. (D) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. (E) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. 44. (FCC ) Em relao Administrao, analise:

I. Estratgia o conjunto de decises fixadas em consonncia com a misso. II. Estratgia a razo de ser de uma organizao. III. Estratgia processo contnuo e sistemtico que direciona a organizao para atingir sua misso. Est correto o que consta APENAS em: (A) II. (B) I e III. (C) III. (D) I e II. (E) II e III. 45. (FCC) Analise: I. A misso uma orientao atemporal, a razo de ser, o motivo da existncia de uma organizao. II. A misso uma orientao temporal, a razo ser de uma organizao. III. A misso uma orientao temporal, determinando onde a organizao deseja chegar. Considerando as etapas do Planejamento Estratgico, est correto o que consta APENAS em: (A) II e III. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) I.

GABARITO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

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