EL CONTROL EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Introduccin
El objetivo principal de este trabajo es estudiar el control como elemento clave de la administracin, que permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en su debido momento, aplicando as los mecanismos de control adecuado para cada caso. Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en la dinmica de gestin. Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales. La palabra administracin viene del latn ad y significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de otra persona, es decir, prestacin de un servicio a otro. Sin embargo el significado de esta palabra sufri una radical transformacin. La tarea actual de la administracin es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlo en accin organizacional a travs de la planeacin, la organizacin, la direccin y el control de todas las actividades realizadas en las reas y niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin. El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organizacin tienen la obligacin de controlar; Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la administracin.

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN MODULO: I-II D Pgina 1

En el presente informe se desarrollar el control como una fase del proceso administrativo, analizando las diferentes definiciones empleadas por administradores como Stoner, Fayol, Robbins, entre otros; estudiando su importancia, su clasificacin y las reas de desempeo. Adems incluiremos el estudio de 5 casos prctico que presenta la empresa Bikesports C.A. en sus departamentos de administracin, diseo, produccin, finanzas y mercadeo.

1.DEFINICION DE CONTROL
Una vez que se ha establecido las metas, se han formulado los planes, se ha definido el orden de la estructura y se ha contratado capacitado y motivado al personal. Nos faltara algo y es un administrador Que se encargue de que las cosas marchen como es debido y que vigile el desempeo de la organizacin.

El administrador se ve comprometido a comparar el desempeo real con las metas establecidas con anterioridad y en el supuesto de que se lleguen a presentar desviaciones significativas, ser el administrador el responsable de volver a encaminar a la organizacin por el c camino correcto a grandes rasgos .cuando se habla de la etapa de control se hace referencia al mtodo de vigilar comparar y corregir

 La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo planeado organizado y ejecutado se ajusten tanto como sean posible los objetivos previamente establecidos .la esencia del control esta en verificar si la actividad controlada est o no alcanzando los objetivos o resultados esperados. En este sentido el control es bsicamente un proceso que gua la actividad ejecutada hacia un fin previamente determinado

 El control puede definirse como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se est cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa. El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos

2.PROCESOS BSICOS DE CONTROL

El proceso bsico de control comprende cuatro fases:

Establecimiento de normas de actuacin.

El establecimiento de las normas de actuacin se refiere a la definicin de los resultados que se esperan obtener. El acto de planear, crea normas de accin para una organizacin y sus miembros, y los expresa de manera tanto cuantitativa como cualitativa. Estos estndares definen la accin y son la base para el control. En muchos casos esta etapa aparece an en empresas en las cuales por su tamao no se plantean explcitamente las normas de actuacin: subyacen en la mente de sus dirigentes.

Medicin de la actuacin.
La medicin de la actuacin consiste en la recopilacin y ordenamiento de la informacin en relacin a los parmetros vinculados a las normas de actuacin. As como hay una jerarqua de planes en una organizacin, con metas especficas para cada nivel, existen tambin requerimientos de informacin comparables, apropiados a los diferentes nivele de decisin y operacin.

Evaluacin de los resultados.

La evaluacin de los resultados consiste en la comparacin de los resultados esperados contra los obtenidos determinando su diferencia, e implica el anlisis de los resultados y la terminacin de los excesos y deficiencias correlacionndolos con sus consecuencias e implicaciones para la organizacin. Las comparaciones deben realizarse no slo con los resultados esperados, sino tambin con los resultados obtenidos por organizaciones similares.

Correccin de las desviaciones.

Cuando los resultados esperados y los logros coinciden, slo se reafirma que las decisiones y los planes fueron correctos. En los casos en que existen diferencias, se deben hacer esfuerzos para determinar lo errneo o lo positivo. Aunque no siempre sea fcil la deteccin de las causas ms significativas, deber analizarse entre los siguientes factores posibles: La informacin misma puede ser errnea. Si este es el caso debe corregirse el dato o cambiarse la fuente de informacin. El medio ambiente en el que se desarrolla la organizacin cambi en una forma inesperada. En estos casos, la empresa debe instrumentar mejores medios para anticiparse a los cambios del medio ambiente o para influir ms en l de manera que pueda obtener los resultados esperados.

Los objetivos, metas o estrategias y polticas seleccionados, fueron deficientes. En este caso debern revisarse y replantearse en funcin de un mayor conocimiento de los resultados, en ese punto es importante tener la madurez suficiente para cambiar el plan original si es necesario. La instrumentacin de las decisiones y acciones no se realiz debidamente. En estos casos ser necesario revisar y hacer cambios en las funciones administrativas bsicas en el interior de la organizacin. En la organizacin: examinar la estructura para que refleje las normas, asegurarse de que se comprendan bien las funciones y obligaciones, y si es necesario reestructurar la organizacin. En la direccin: proporcionar un mejor liderazgo, mejorar la motivacin, explicar mejor el trabajo, administrar por objetivos, asegurarse de que hay un acuerdo entre la administracin y los subordinados acerca de las normas, mejorar la administracin de los recursos humanos, financieros y materiales.

Tericamente es posible el control de cualquier proceso o situacin si se presentan las siguientes condiciones: Si es posible desarrollar informacin que revele lo ejecutado en un proceso. Si existe un estndar del cumplimiento. Si los medios de comparacin dan el grado de variacin. Si los medios de comunicacin y de informacin son tcnicamente posibles. Si es posible hacer cambios que eliminen las variaciones. Si el ajuste de variaciones puede ocurrir rpidamente para que la accin correctiva sea relevante.

Adems de las condiciones anteriores, conviene que los sistemas de control se diseen considerando las siguientes caractersticas:
Que se apliquen en aquellos puntos crticos o estratgicos en que pueden ocurrir

desviaciones que las actividades se cumplan conforme se ha planeado.

Que reflejen la estructura orgnica, de manera que cada jefe ejerza el control en

su rea dentro de la organizacin.

Que manifiesten rpidamente cualquier desviacin, preferentemente antes de

que suceda, de manera que se puedan prever anomalas presentes y futuras. Que sean econmicos, es decir, que justifiquen cuando menos lo que cuestan. Que sea de fcil comprensin, para que quien lo va a ejercer lo entienda y lo opere libremente. Que sean significativos en su informacin. Que permitan llegar al fondo de las causas que han originado desviaciones, de manera que se pueda definir no slo lo que sucede, sino tambin el por qu, a fin de que las correcciones no sean transitorias sino permanentes.

2.1.Informacin

Uno de los instrumentos bsicos para realizar un control es la informacin. Resulta tan importante que se podra asegurar que sin un buen manejo de la informacin, una organizacin (sin importar su tamao) no puede operar. Un buen sistema de informacin es aquel que permite cubrir todos los niveles de decisin y operacin de una organizacin y que retroalimenta a la funcin de planeacin. En cada nivel de la empresa y de acuerdo con los requerimientos y funciones, se realizan acciones de recoleccin, proceso, almacenamiento y diseminacin de informacin, ya sea de orden interno o relacionada con el medio ambiente.

Para que la informacin resulte importante para efectos del control, esta debe ser: Relevante. Oportuna. Confiable.

3.IMPORTANCIA DEL CONTROL

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo. De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, poder identificar los responsables para as corregir dichos errores.

Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin, para esto, se puede estudiar el pasado con la finalidad de poder determinar lo que ha ocurrido e identificar el porqu los estndares no han sido alcanzados para de esta manera poder adoptar las medidas necesarias y evitar que en el futuro no se vuelvan a repetir los errores cometidos en el pasado. Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el desempeo planeado.

El control es de vital importancia dado que:

Establece

medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.

Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.

Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en

que se establecen medidas correctivas.

Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo

como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.

Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su

aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es el de conocer que hasta el mejor de los planes se puede desviar.

3.1. El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.

Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera ser agregar valor a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.

Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.

Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora de calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias, habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan diariamente. Una nica persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces conseguir dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios ms significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos: grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que comparten. Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos mayores que una persona sola, pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y habilidades tcnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la cooperacin que surge entre los componentes del grupo.

Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propsito comn y del que todos se sienten responsables. Dado que los componentes del equipo representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una profunda comprensin del

problema, permitiendo a la organizacin resolver los problemas que afectan a varios departamentos y funciones.

Para mejorar la eficacia del trabajo en equipo es necesario dominar una serie de habilidades:

Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs (recogida y presentacin de informacin relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensin comn de los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo mediante tcnicas de comunicacin eficaces) y Resultados (donde se decide sobre las acciones apropiadas). Recogida y transmisin de informacin. La comunicacin efectiva en cuanto a cmo se recoge la informacin es esencial en el proceso, desarrollando tcnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de preguntar. Celebracin de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del equipo y que hay que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar. Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y necesidades de cada uno de los componentes pueden crear barreras que interfieran en las interacciones del equipo. La plena participacin de todos los miembros implica el conocimiento de estas posibles barreras y la forma de superarlas y solucionarlas.

TRABAJO EN EQUIPO
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor. Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario adems de participar en las actividades del equipo; alternar fcilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicndose eficazmente para negociar las diferencias individuales.

No es posible tener respuestas generales de receta- a lo que parecen las preguntas que surgen de todo administrador: qu controlar, qu tanto controlar, cmo controlar esto siempre depender de cada empresa u organizacin en su muy particular situacin determinada por su tamao, por su giro o actividad, por la complejidad de su operacin, por la gravedad que le puedan significar los errores humanos que siempre estarn presentes, por los cambios de su entorno social, tecnolgico y econmico,

entre otros factores.

Lo que si es posible es mencionar algunos criterios alrededor de tales preguntas y corresponde a cada administrador el adecuar su aplicacin a su realidad: Qu controlar: ello depender de cules sean los grandes Objetivos y Propsitos Institucionales, en qu negocio se est y cules sean los puntos neurlgicos del desempeo en relacin con su impacto, positivo o negativo, en el logro de tales metas y objetivos si se trata de una inmobiliaria dedicada al arrendamiento de inmuebles comerciales e industriales, el control de los edificios quiz se concrete a su mantenimiento y es ms importante el control de las rentas en cuanto a su monto y a su pago oportuno cuando se tienen activos en riesgo, como puede ser el caso de un banco o cualesquiera de las otras figuras que otorgan crditos, la prioridad ser tener control de la calidad de los crditos otorgados, y su oportuna recuperacin, sin que deje de tener importancia el control del margen financiero con que se est operando, esto es, la diferencia entre la tasa de inters de sus crditos y la tasa de inters de sus depsitos. En fin, si en estos tiempos en los que todos estamos sujetos a una mayor y ms agresiva competencia, pudiramos aceptar que el reto que todos enfrentamos es el de ser ms eficientes y productivos, si es as, se nos convierte en prioridad el control de la relacin costo-beneficio que resulta del uso o aplicacin de los recursos humanos, financieros, materiales, tecnolgicos de todo tipo- que como empresas,

organizaciones e incluso como personas, hacemos en la bsqueda de lo que nos hemos propuesto. Qu tanto controlar: es sta una de las ms importantes tareas directivas sin importar la jerarqua que se ocupe en la estructura organizacional-, pues es quien tiene la responsabilidad del resultado y conoce a quienes ha delegado tal responsabilidad, entregndoles los recursos a emplear para lograr el resultado, quien tiene la obligacin de contar con el control adecuado para conocer oportunamente la realidad que da con da se vive en su organizacin, rea, departamento, plaza o funcin, pues es el nico camino que tiene para tomar, tambin oportunamente, las decisiones que hagan posible mantener el rumbo hacia el propsito fijado sobre ste tema Peter F. Drucker seala: debe recordarse siempre que el control es un principio de economa y no de moral. El propsito del control es lograr un proceso desembarazado, apropiado y acorde con estndares elevados. La primera pregunta que debe formularse al sistema de control es si mantiene el proceso dentro de una gama permisible de desviacin con un esfuerzo mnimo. Gastar un dlar para proteger 99 centavos no es control. Es despilfarro. Cul es el mnimo de control que mantendr el proceso? es la pregunta apropiada. (2) Cmo controlar: con sentido comn: sin caer en el extremo de que sea un fin en s mismo el control debe ser una muy valiosa herramienta de comunicacin que permita a Supervisores y Supervisados estar en el mismo canal en una intencin de ayudarse mutuamente a lograr el cumplimiento de las responsabilidades de cada uno de ellos. Lo que debe buscarse es el control del trabajo y no del trabajador una buena prctica es que el control a adoptar surja del propio trabajador, a partir de la informacin que le sea pedida por su Supervisor en cuanto a saber cmo controla su trabajo; de ese dilogo se puede tener el acuerdo que satisfaga a ambos y con ello los supervisados pueden tener en esa herramienta su autocontrol, para saber, en todo momento, si lo estn haciendo bien o mal: la evaluacin de desempeo del Supervisor servir entonces, no para sealar debilidades o errores, sino para acordar apoyos y programas de correccin, capacitacin y desarrollo esto es lo que pudiera llamarse una relacin madura a la que se debe tender.

3.2.Requisitos de un buen control

Se pueden considerar: Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin, organizacin o direccin.

 Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.

3.3.Fallas en el proceso de control

Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicacin que se fundamenta en la bsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores tpicos de la supervisin como son los siguientes: Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como deca WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicacin que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen. Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente. Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, adems, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse. Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.

El proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la ejecucin de los planes. Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn administrador

puede controlar sin ellos.

El no puede medir si sus subordinados estn operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras ms claros, completos, y coordinados sean los planes y ms largo el periodo que ellos comprenden, ms completo podr ser el control. Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo erraron, para descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas. Este control de retroalimentacin es recomendado por la sencilla razn que para lograr el desarrollo y sobre todo de permanencia de su pequea empresa requiere de muchas mejoras, de capacitacin para la modernizacin del negocio. Se hace indispensable el fortalecimiento, la adopcin y uso de tecnologas, la modificacin de la estructura fsica del establecimiento, el uso de tcnicas de mercadeo y de promocin para que sus clientes no sean solo sus vecinos, sino adems, que pueda impulsar su producto a supermercados de cadena y a lo mejor hasta exportarlo a otros pases. Adems le ayudara a identificar y a tener en claro los verdaderos objetivos del negocio que tiene en sus manos y le ayudara a plantearlos, le hara nfasis en lo importante que es la modernizacin e implementacin de tecnologa para el crecimiento del negocio, le hara ver las ventajas que puede adquirir si se da a conocer en el mercado a nivel nacional. Tambin le dira como se puede mejorar la imagen del negocio ya que esto ayudara a atraer ms clientes a brindar bienestar y seguridad dentro y fuera del negocio. La imagen cuenta mucho para abrir puertas. Desarrollara actividades que le permitan

elevar la rentabilidad del negocio fomentando promociones, publicidad y tcnicas de mercadeo para mantenerse vivo en el mercado y para crecer en el mismo. Para esto se tiene que realizar una medicin del desempeo y correccin de desviaciones, medir el desempeo real, comparar esta medicin con los estndares que identifican las desviaciones; y por ultimo realizar las correcciones necesarias que debe desarrollar un programa de accin correctiva y ponerlo en prctica.

El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin. Este control es muy prctico, muchos sistemas se auto controlan mediante la Retroalimentacin de informacin, ya que muestra las desviaciones de los estndares , Diego debe comparar el desempeo que la empresa tiene en cuenta con el estndar que planteo en su empresa permitindole evaluar si hay algn inconveniente para revisarlo y as mismo iniciar la accin correctiva. l.- Desempeo deseado 2.- Desempeo real 3.- Medicin de desempeo real 4.- Comparacin del desempeo real vs con los estndares 5.- Identificacin de las desviaciones 6.- Anlisis de las causas de las desviaciones 7.- Programa de accin correctivo 8.- Implantacin de los correcciones.

4.BASES DEL CONTROL

El control se basa en la consecucin de las siguientes actividades: Planear y organizar. Hacer. Evaluar.

 Mejorar.

Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn alcanzar la meta de esta.

Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo. El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los objetivos. De ste hacer se desprende una informacin que proporciona detalles sobre lo que se est realizando, o sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. 1. Esta informacin debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar.

2. El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar.

3.

La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.

4.1.Elementos del control

El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden:

Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin:
1.

Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros

2.

.Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros.

3.

Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros

4.

Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros.

5.

.Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo.

6.

Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado. Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado.

7.

5.PRINCIPIOS DE CONTROL
Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte.

De la oportunidad:

El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.

De los objetivos: De las desviaciones:

Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente.

De la contabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control.

De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controladora.

5.1Tcnicas para el control

Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes: Contabilidad Auditoria El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crtica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditoras: las externas y las internas. Auditoras externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se revisan los activos y los pasivos, as como tambin los informes financieros con el objetivo de verificar si estn completos y exactos. La auditora es realizada por personal contable.

Auditoras internas: Son realizadas por miembros d la organizacin. Su propsito es ofrecer garanta razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Presupuestos: Estadstica

 Clculos probabilsticas Reportes, informes: Se clasifican en Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. Para disear un informe se considera: Concentracin sobre las acepciones, claridad y concisin. Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales Grficas y diagramas: Ejemplo. Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica para este efecto las cartas o grficas. Frecuencia de los reportes Evaluacin de la informacin Archivos (memorias de expedientes) --Computarizados --Mecanizados Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no habr problemas. Las decisiones adoptadas en estas juntas, pueden crear, modificar o ajustar los objetivos generales, lo que constituye retroalimentacin. Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estndares prefijados y lo que se ha logrado. Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas. Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente perodo. Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso.

Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.