Enfrentar amenazas ambiguas

por Michael A. Roberto, Richard M.J. Bohmer y Amy C. Edmondson

Noviembre 2006
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Las empresas a menudo ignoran las pequeas seales que podran o no presagiar un peligro para sus mercados o reputaciones. He aqu una manera sistemtica de analizar y responder a las seales dbiles.

Enfrentar amenazas ambiguas

por Michael A. Roberto, Richard M.J. Bohmer y Amy C. Edmondson

l 1 de febrero de 2003, el mundo observ con horror cmo el trasbordador espacial Columbia se parta en pedazos al reingresar a la atmsfera terrestre, matando a siete astronautas. Una investigacin revel que un gran fragmento de espuma aislante se haba desprendido del tanque externo del trasbordador durante el lanzamiento, daando una de las alas y causado al accidente 16 das ms tarde. Algunos han sostenido que la incapacidad de NASA para responder con la intensidad apropiada al llamado desprendimiento de espuma durante la misin final del Columbia era evidencia de una gestin irresponsable o incompetente. Nuestra investigacin, sin embargo, sugiere que NASA exhibi un patrn de comportamiento natural, aunque desafortunado, que es comn a muchas organizaciones. El desprendimiento de espuma es un ejemplo tpico de lo que llamamos una amenaza ambigua: una seal que podra o no presagiar un dao futuro. Algunas amenazas significativas son obvias (digamos, el riesgo de un terremoto masivo en algn lugar de California), y la respuesta es clara (las empresas pueden modernizar sus edificios e instalar sistemas de emergencia). Otras veces la amenaza es obvia, aun cuando la respuesta adecuada no lo sea (como en el

caso de la alarmante explosin de un tanque de oxgeno a bordo del Apollo 13). Tales amenazas estimulan esfuerzos intensivos de resolucin de problemas. Sin embargo, las situaciones ms peligrosas se presentan cuando una seal de alerta es ambigua y el potencial del hecho para causar dao a una empresa es poco claro. En estos casos, los ejecutivos tienden a ignorar o descartar activamente el riesgo y adoptan una actitud de esperar y ver. Tal enfoque puede resultar catastrfico. Cuando se produjo el desprendimiento de espuma, los funcionarios de NASA que supervisaban el lanzamiento no tenan una lnea de visin clara respecto de lo que ocurrira como resultado. Los ingenieros haban notado el desprendimiento durante revisiones rutinarias de los videos grabados en el lanzamiento desafortunadamente no desde el mejor ngulo para determinar el dao, pero sus superiores restaron importancia a la amenaza, aduciendo que los desprendimientos de espuma haban causado daos a los trasbordadores en el pasado, pero nunca un accidente importante. Algunos ingenieros preocupados describieron el desprendimiento como el ms grande hasta ese momento y pidieron que se tomaran imgenes satelitales adicionales del rea afectada, pero la administracin rechaz esas so3

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licitudes. Los funcionarios a cargo decidieron adems que los astronautas no realizaran una caminata espacial, lo que les habra permitido observar, y quizs incluso reparar, el dao. Los desastres que surgen de amenazas ambiguas afectan a toda clase de organizaciones. Los ejecutivos del gigante farmacutico Merck juzgaron erradamente la amenaza a su reputacin cuando datos iniciales ambiguos vincularon a su analgsico Vioxx con riesgos cardiovasculares. Los ejecutivos de Kodak ignoraron las confusas seales tempranas que presagiaban una declinacin importante en su negocio de pelcula fotogrfica, y Schwinn descart la amenaza de las bicicletas de montaa, que terminaron eclipsando la popularidad de sus bicicletas urbanas tradicionales. Las autoridades de seguridad nacional de EE.UU., enfrentadas a una cacofona de informacin difusa sobre los planes e intenciones de Al Qaeda, restaron importancia a la amenaza de un ataque terrorista antes del 11 de septiembre de 2001. A partir de un estudio en profundidad que realizamos durante dos aos sobre el desastre del Columbia, as como de nuestra investigacin de campo y estudios de casos en otras industrias, hemos concluido que la vigilancia por s sola no evitar que las amenazas ambiguas se conviertan en costosos (y a veces trgicos) errores. Nuestra investigacin sugiere que las organizaciones que desarrollan capacidades sistemticas para identificar, evaluar y responder a las amenazas ambiguas son mucho mejores evitando problemas serios que aquellas que no lo hacen. Afortunadamente, cada riesgo trae consigo lo que llamamos una ventana de recuperacin el perodo entre la primera seal de un potencial problema y una falla importante, durante la cual uno o ms miembros de la organizacin toman conciencia de la amenaza. Las ventanas de recuperacin pueden durar desde minutos hasta meses, pero mientras permanecen abiertas, el resultado adverso an no es inevitable y la accin preventiva es factible. Las firmas que hacen un buen trabajo lidiando con amenazas ambiguas no improvisan durante una ventana de recuperacin; ms bien, aplican rigurosamente un conjunto de capacidades de deteccin y respuesta que han desarrollado y practicado con antelacin. En este artculo, describiremos tres pasos para implementar un proceso disciplinado mucho antes de que golpee una crisis. Primero, las empresas necesitan afinar sus habilidades de resolucin rpida de problemas y trabajo en equipo mediante la prctica. Segundo, deben aprender a reconocer y sacar ventaja de las ventanas de recuperacin, durante las cuales deberan amplificar temporalmente las amenazas. Esto hace ms seguro para los empleados el plantear preguntas potencialmente turbadoras del tipo qu pasara si. Final-

mente, las empresas deberan alentar a las personas para que exploren respuestas posibles a las amenazas mediante la experimentacin rpida de bajo costo.

Restar importancia a las nubes oscuras

Por qu las empresas tienen una inclinacin natural a interpretar errneamente las amenazas ambiguas? Factores en tres niveles cognicin humana, dinmica de grupos y cultura organizacional interactan en formas que predisponen a las empresas a responder con una intensidad menos que apropiada cuando las seales de dao futuro son confusas. Cognicin humana. El primer impedimento para lidiar con las amenazas ambiguas proviene de sesgos cognitivos, lo que la acadmica Roberta Wohlstetter llama nuestro obstinado apego a las creencias existentes. La mente humana tiende a protegerse contra el miedo suprimiendo percepciones sutiles de peligro. Adems, somos propensos a notar y enfatizar la informacin que confirma nuestras visiones e hiptesis existentes, mientras descartamos los datos que las contradicen. Esto podra explicar por qu fue difcil para los encargados de NASA creer que el desprendimiento de espuma durante el lanzamiento del Columbia era peligroso. Estos desprendimientos, e incluso el dao que ocasionan, eran rutinarios durante los lanzamientos de los trasbordadores; a pesar de ellos, cada trasbordador lanzado desde 1986 haba retornado a salvo, ayudando a reforzar la creencia de que el desprendimiento de espuma no constitua una verdadera amenaza. Con el tiempo, NASA hizo cada vez menos esfuerzos por buscar informacin que desafiara esta conclusin; por ejemplo, no repar las cmaras defectuosas que registraban los lanzamientos de los trasbordadores. Para empeorar las cosas, cuando nos enfrentamos a evidencia vaga, muchas veces acentuamos nuestro compromiso con los cursos actuales de accin, en especial si hemos invertido considerable tiempo y dinero en ellos. En NASA, unos cuantos ingenieros, frustrados por la escasez de datos sobre los efectos del desprendimiento de espuma en las misiones de trasbordadores, haba solicitado imgenes satelitales adicionales durante la misin final del Columbia. Los funcionarios a quienes hicieron la peticin ya haban determinado, durante la Revisin de Preparacin de Vuelo, que los desprendimientos de espuma no representaban un problema de seguridad. Denegaron la solicitud de los ingenieros, por lo que la creencia sobre la inocuidad de los desprendimientos no fue desafiada. El Dr. David Graham, de la Oficina de Seguridad de Me-

Michael A. Roberto (mroberto@bryant.edu) es Trustee Professor de Gestin en Bryant University en Smithfield, Rhode Island, y el autor de Why Great Leaders Dont Take Yes for an Answer (Wharton School Publishing, 2005). Richard M.J. Bohmer (rbohmer@hbs.edu) es mdico y profesor asociado de administracin de empresas en Harvard Business School, en Boston. Amy C. Edmondson (aedmondson@hbs.edu) es Novartis Professor de Liderazgo y Gestin en Harvard Business School.
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dicamentos de EE.UU., observ una dinmica similar en la Administracin de Alimentos y Medicamentos estadounidense (FDA, por sus siglas en ingls) durante su testimonio ante el Congreso en relacin con Vioxx. En esa poca, el equipo con la autoridad para aprobar un frmaco antes de su salida al mercado tambin tena la responsabilidad de revisar su seguridad despus de empezar a comercializarse. Dinmica de grupos. La dinmica de grupos perjudica an ms la capacidad de los ejecutivos para hacer frente a amenazas ambiguas. Con demasiada frecuencia, las empresas renen a expertos en equipos ad hoc; no dedican tiempo a pensar en cmo disear el grupo para un desempeo ptimo. Un conjunto de individuos capaces no constituye necesariamente un grupo de trabajo slido. Para disear un equipo eficaz, los ejecutivos deben prestar atencin a la estructura y composicin del grupo, a la designacin de roles y responsabilidades, y a la relacin del equipo con otras partes de la organizacin. Conformado de manera apresurada despus del lanzamiento, el Equipo de Evaluacin de Escombros de NASA el grupo responsable de evaluar el desprendimiento de espuma demostr estar mal estructurado y tener limitada informacin con la cual trabajar. Sus miembros no tenan experiencia trabajando juntos en problemas crticos y sensibles al tiempo. El grupo careca de mandato bien definido, presupuesto, estructura de reporte y posicin formal dentro de NASA. Intent operar bajo una torpe estructura de liderazgo con copresidentes, lo que hizo a algunos miembros preguntarse quin estaba a cargo. La atmsfera dentro de un equipo es tan importante como su diseo. Muchos grupos carecen de un clima de seguridad psicolgica; en consecuencia, sus miembros no se sienten cmodos planteando preguntas difciles, expresando opiniones divergentes o hablando con franqueza sobre amenazas ambiguas. Los miembros del equipo que llaman la atencin sobre tales amenazas son marginados o excluidos, quizs incluso ridiculizados como alarmistas. Muchos individuos en NASA dijeron que la dinmica de grupos no alentaba una discusin franca de las amenazas. La transcripcin de las reuniones revel que los encargados no buscaban activamente visiones divergentes. Las abultadas agendas inhiban la discusin reflexiva de amenazas potenciales. Las diferencias de jerarqua y estatus hacan difcil para los ingenieros de niveles inferiores expresar sus preocupaciones. En contraste, las organizaciones saludables fomentan el conflicto constructivo. Los buenos lderes derriban las barreras a la comunicacin franca de modo que sus organizaciones puedan abordar las amenazas competitivas eficazmente. Facultan a los empleados en la primera lnea para hablar abiertamente a sus superiores sobre signos de potenciales problemas. Andy Grove de Intel quien aprendi su leccin en 1994 cuando Intel desestim las seales de alerta acerca de un defecto en su chip Pentium describe
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a las personas que estn dispuestas a desafiar la sabidura convencional y sealar amenazas potenciales como clarividentes provechosos. Cultura organizacional. A medida que las empresas maduran, sus culturas a menudo exhiben dos rasgos que se combinan para acallar la respuesta frente a amenazas ambiguas. Muchas organizaciones, particularmente las cientficas, desarrollan una poderosa cultura impulsada por los datos en la que las conclusiones deben ser probadas con estudios amplios a niveles estadsticamente significativos. En s, este atributo cultural no es problemtico. Sin embargo, despus de aos de xito con una tecnologa especfica, una firma puede quedar entrampada en la presuncin de que esa tecnologa es slida. Cuando aparece una amenaza ambigua, los individuos alertados deben probar, mediante una investigacin estadsticamente significativa, que la tecnologa es insegura. No hay lugar para preocupaciones intuitivas y datos incompletos. Las amenazas potenciales quedan sepultadas bajo los rgidos requisitos de la prueba cientfica. Cuando los ingenieros de NASA observaron el desprendimiento de espuma inusualmente grande, tuvieron la intuicin de que algo andaba mal, pero carecieron de suficientes datos para probar que el vehculo era inseguro. Necesitaban informacin adicional, como por ejemplo imgenes satelitales del ala daada. Al solicitar que se tomaran esas imgenes, sin embargo, carecan de evidencia suficiente para justificar el costo adicional de usar el satlite. En la prctica, la administracin quiso ver informacin dura para justificar la bsqueda de informacin dura. El miembro del Consejo de Investigacin del Accidente del Columbia, Roger Tetrault, describi as esta circularidad: Prubeme que algo anda mal, y si usted me demuestra que algo anda mal, entonces yo ir a ver qu sucede. David Graham ha sugerido que los cientficos de la FDA enfrentaron un problema similar al tratar de sugerir que medicamentos aparentemente eficaces deban ser retirados del mercado. El desafo de lidiar con amenazas ambiguas se vuelve ms difcil cuando los ejecutivos enmarcan el trabajo de una organizacin inadecuadamente. Una empresa puede adoptar una de dos mentalidades: puede aplicar una mentalidad operacional, abordando el trabajo como un esfuerzo rutinario partidario de un conjunto estandarizado de procedimientos y apoyado por presupuestos y programas detallados. Alternativamente, una organizacin puede adoptar una mentalidad experimental, abordando el trabajo en gran medida como un esfuerzo de investigacin y desarrollo, en el cual los ensayos, el aprendizaje y la adaptacin tienen precedencia sobre la estandarizacin. En este tipo de ambiente se produce un comportamiento mucho ms exploratorio, y las personas permanecen conscientes del estado impreciso del conocimiento tcnico. Las empresas se meten en problemas cuando aplican la mentalidad equivocada en su organizacin. La exploracin espacial, como gran parte de la innovacin tecnolgica, es
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un esfuerzo fundamentalmente experimental y debe ser gestionado de esa forma. Cada nuevo vuelo debera ser una prueba importante y una fuente de informacin, en lugar de una aplicacin rutinaria de prcticas pasadas. Si NASA hubiese mantenido la mentalidad experimental que impregn a la organizacin en los aos del programa Apollo, anomalas tales como los desprendimientos de espuma habran sido vistas como importantes oportunidades de aprendizaje. Desafortunadamente, NASA se alej de esta mentalidad en los aos 70, cuando buscaba financiamiento del Congreso para su programa del trasbordador espacial. NASA promovi el trasbordador como una nave reutilizable, que reducira drsticamente el costo de poner objetos en el espacio. La agencia estim que el trasbordador realizara 50 vuelos por ao. Sheila Widnall, ex Secretaria de la Fuerza Area de EE.UU. e integrante del Consejo de Investigacin del Accidente del Columbia, explic que NASA vea al trasbordador como un 747 que poda simplemente aterrizar y ser preparado para volver a operar. Consistente con este marco operacional, ms que experimental, la agencia se enfoc de manera miope en sus programas y en un conjunto rgido de protocolos de comunicacin. Bajo esta mentalidad, investigar un desprendimiento rutinario de espuma habra puesto en riesgo los presupuestos y los plazos. Los factores cognitivos, la dinmica de grupos y las barreras culturales pueden, por separado, hacer ms difcil para cualquier empresa el comprender una situacin poco clara. En conjunto, estas fuerzas se alimentan y refuerzan unas a otras, para formar un poderoso cctel que impide una respuesta temprana ante una amenaza ambigua.

Prevenir los problemas

Para prevenir situaciones catastrficas, las organizaciones deben aprender a detectar ventanas de recuperacin y mantener esas ventanas abiertas el mayor tiempo posible a fin de proporcionar espacio suficiente para desarrollar soluciones creativas. Las empresas deben ver las ventanas de recuperacin como oportunidades para aprender y mejorar, aun cuando la amenaza resulte ser benigna. Algunos ejecutivos dirn que los esfuerzos por levantar banderas de alerta tempranamente y a menudo se traducirn en demasiadas falsas alarmas. Sin embargo, nuestra investigacin muestra que las organizaciones pueden aprender mucho incluso de esas falsas alarmas. Los beneficios de explorar las amenazas ambiguas superan con creces los costos, siempre que la empresa haya desarrollado una capacidad disciplinada y de alta velocidad para evaluar las seales tempranas de alerta. Implementar esa capacidad es un proceso de tres pasos. Paso uno: Practique el trabajo en equipo bajo presin. Las organizaciones a menudo no tienen el lujo de tomarse su tiempo durante una crisis. La tensin y la ansiedad aumentan a medida que el reloj avanza hacia una
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crisis potencial. Por este motivo las empresas no deberan tratar de improvisar cuando estn en mitad de una ventana de recuperacin. Cuando el tiempo es crucial, poner a un grupo variado de personas en un equipo y pedirles que encuentren una forma de trabajar eficazmente juntos es contraproducente. Debido que una ventana de recuperacin exige conductas y reglas de decisin que son diferentes de aquellas para operaciones rutinarias, las organizaciones se benefician de ensayar respuestas ante las amenazas. Desde luego, las empresas no pueden desarrollar planes de contingencia y respuestas prcticas para cada tipo de amenaza que pueda surgir. En lugar de eso, deben desarrollar capacidades genricas de ventana de recuperacin que puedan ser aplicadas al enfrentar una amplia gama de amenazas, incluyendo aquellas que son difciles de predecir. Al practicar la resolucin de problemas bajo presiones de tiempo pero en ausencia de amenazas ambiguas, las empresas pueden refinar sus procesos para evaluar problemas e inventar soluciones creativas. El grupo de tecnologas de informacin de Morgan Stanley practica respuestas a una variedad de amenazas, tales como desastres naturales, terrorismo o ataques a su red por parte de sofisticados hackers, que podran daar las capacidades de sistemas de la firma. Los empleados en el aeropuerto de Logan en Boston realizan simulacros regulares para preparar sus respuestas frente a amenazas terroristas. En una compaa aeroespacial, los ejecutivos usan escenarios hipotticos para descubrir maneras de contrarrestar acciones competitivas, tales como fusiones o alianzas entre rivales. Al efectuar ensayos generales como stos, los participantes se familiarizan con las fortalezas y debilidades los dems, y los roles informales se vuelven claros. Cuando se produzca un desastre, sabrn a quin recurrir por anlisis de inteligencia, probablemente quin propondr las soluciones ms creativas y quin tender a sobrerreaccionar bajo presin. Antes de su cambio de foco desde la I&D a las operaciones, NASA tambin realizaba simulacros regulares. La rpida y eficaz respuesta del director de vuelo Gene Kranz durante la crisis del Apollo 13 no fue simplemente un acto de brillante improvisacin. Kranz haba simulado con frecuencia situaciones de crisis con sus equipos, bajo la observacin de instructores calificados, con lo que buscaba mejorar las habilidades de comunicacin y procesamiento de informacin de sus miembros. Estudi cmo su gente se desempeaba en situaciones de estrs y desarroll una capacidad organizacional de resolucin de problemas mucho antes de golpear el desastre. Cuando el tanque de oxgeno del Apollo 13 fall, los equipos estaban preparados aun cuando nunca haban enfrentado esa clase de problema. En su libro The Leadership Moment, Michael Useem observa que Kranz utiliz esos ensayos para ayudar a los miembros de su equipo a aprender cmo compensarse unos a otros y cmo comunicar y evaluar informacin eficientemente. Kranz tambin quiso que los miembros de su equipo aprendieran cmo tomar decisiones categricas y autorizadas,
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al tiempo de estar dispuestos a admitir cuando no saben lo especfica; su trabajo es determinar si un especialista es que est sucediendo y pedir ayuda. La historia del Apollo 13 necesario. Este proceso de respuesta rpida hace seguro refuerza la sabidura de Aristteles, quien dijo una vez: La para las enfermeras inexpertas el expresar sus sospechas excelencia, entonces, no es un acto, sino un hbito. cuando algo parece andar mal. Algunos hospitales, tales Paso dos: Amplifique la seal. Para contrarrestar las como el Baptist Memorial en Memphis, Tennessee, han repoderosas fuerzas psicolgicas que silencian las amenazas portado drsticas disminuciones en la cantidad de cdigos ambiguas, los lderes necesitan desarrollar procesos para azules tras implementar estos equipos de respuesta rpida. amplificar las seales de alerta, incluso si stas parecen in- Tambin informan que muchas otras ideas de mejoras han ofensivas al principio. Las empresas requieren mecanismos surgido de este proceso, incluso en instancias en las que las para que abrir una ventana de recuperacin sea legtimo, amenazas resultaron no ser sustantivas. apropiado e incluso deseable frente a informaOtras organizaciones han empleado sistemas de informacin incompleta o preocupante. La apertura de la ventana debera iniciar un breve pero intenso perodo de mayor indagacin, experimentacin y resolucin de problemas, en el cual las personas Este diagnstico puede ayudarle a determinar si su unidad u se sientan libres para hacer preguntas incmoorganizacin pasa demasiado de su tiempo reaccionando a las das acerca de la amenaza potencial. Durante este emergencias, o ha desarrollado una capacidad para detectar y perodo, los empleados deben ser capaces de exresponder a amenazas ambiguas, de manera que las crisis rara vez plorar la significacin de observaciones fuera de se materialicen. una puntuacin total baja (15 menos) significa lo comn sin temor a represalias si la amenaza que su organizacin est mal preparada y que debera invertir en resulta inofensiva. desarrollar las capacidades descritas en este artculo. Considere cmo los hospitales descubrieron un Cun a menudo se encuentra teniendo que responder a proceso para amplificar y explorar amenazas poemergencias pequeas o locales en su organizacin? tenciales a los pacientes. Cuando el corazn de un paciente entra inesperadamente en paro cardiaco, muy nunca 1 2 3 4 5 a mEnudo los hospitales emitan un cdigo azul: una alerta que pona en accin a un equipo de resucitacin En qu medida su organizacin pasa su tiempo encontrando calificado. Pero una investigacin mostr que los mejores maneras de responder a cdigos azules, en lugar de miembros del personal a menudo notaban el deteintentar prevenirlos? rioro en la condicin del paciente varias horas antes del cdigo azul. Varias seales de alerta temprana, sobrE todo sobrE todo 1 2 3 4 5 rEspondEr prEvEnir como cambios agudos en el ritmo respiratorio o la saturacin de oxgeno, tendan a predecir los Cun confiado est usted en que las personas en su organizacin cdigos azules y no eran especficas a la enfermeconocen los principales indicadores de amenazas ambiguas? dad subyacente por la cual los pacientes estaban nada muy siendo tratados. En algunos casos, estos cambios 1 2 3 4 5 confiado confiado eran cuantificables. En otros, las enfermeras podan simplemente notar un cambio cualitativo en el asEn qu medida el clima en su organizacin alienta a las personas pecto, capacidad cognitiva o comportamiento del a expresar su preocupacin cuando detectan una seal dbil de paciente. Esencialmente, se encontr una ventana un problema potencial? de recuperacin entre el momento en que surgen En lo En gran los primeros signos de deterioro y el comienzo del 1 2 3 4 5 absoluto mEdida paro cardiaco, pero los miembros del personal muchas veces no la aprovechaban. Cun claro es el proceso para detectar y responder a amenazas Muchos hospitales ahora crean listas de seales ambiguas en su organizacin? de alerta temprana y facultan a las enfermeras para llamar a un equipo de respuesta rpida, que 1 2 3 4 5 nada claro muy claro incluye a personal no mdico como enfermeras experimentadas de cuidado intensivo y terapeuEn qu medida su organizacin refina y mejora peridicamente tas respiratorios, para ayudar a determinar la sigsu proceso para responder a estas amenazas? nificacin de las amenazas ambiguas. Estos equiEn lo En gran pos saben determinar rpidamente si una seal 1 2 3 4 5 absoluto mEdida de alerta amerita una accin adicional. Son tan hbiles en el diagnstico y la resolucin rpida de Total de puntos: ______ problemas como en cualquier disciplina mdica

Cun preparado est usted?

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cin para aumentar su sensibilidad y buscar activamente amenazas ambiguas. Electricit de France, que opera 57 plantas de energa atmica, monitorea cada instalacin en busca de cualquier cosa incluso levemente fuera de lo comn. Ha desarrollado un sistema para detectar anomalas varas de control que tardan un poco ms de lo habitual en caer, por ejemplo y enviar la informacin a los operadores. El gigante de los servicios financieros Fidelity Investments demostr que el mismo enfoque puede aplicarse en un contexto muy diferente. La compaa cambi la configuracin de su sistema estadstico de control de procesos a fin de reducir deliberadamente el umbral para identificar potenciales problemas de calidad, tales como una brecha entre el retorno esperado y el real de un instrumento financiero especfico en un perodo dado. Esto significaba que la empresa estaba investigando desviaciones que an no constituan problemas, pero que no obstante podan ser instructivas como aprendizaje. Al hacer esto, Fidelity practic su respuesta ante amenazas ambiguas y foment la mejora continua en sus operaciones de servicio. Paso tres: Experimente. Evaluar amenazas ambiguas a menudo requiere una experimentacin rpida. Sin embargo, las organizaciones deben tener mucho cuidado de no confiar solamente en la prueba de hiptesis estndar. Cuando asoma una catstrofe potencial, los experimentos cientficos formales podran requerir demasiado tiempo o demasiados recursos valiosos. Por lo tanto, muchas empresas pueden beneficiarse de una experimentacin menos formal y ms exploratoria. En su libro Learning in Action, el profesor de Harvard Business School David Garvin explica que los experimentos exploratorios son creativos e iterativos, y diseados para el descubrimiento, para ver qu pasara si. Los investigadores recogen e interpretan el feedback rpidamente y luego disean nuevas pruebas. Los experimentos exploratorios podran tomar la forma de prototipos rpidos y bastante rudimentarios de un nuevo producto. Por ejemplo, Electronic Arts investiga si a los consumidores podra gustarles o no un determinado videojuego creando prototipos simples. Esos prototipos no se asemejan al juego completo, sino solamente a la porcin de la experiencia de juego sobre la cual se desea feedback. Dado el inmenso costo de desarrollar videojuegos y la baja probabilidad de que un proyecto de desarrollo cualquiera se convierta en un xito, estos mini-prototipos enfocados permiten a Electronic Arts investigar problemas potenciales ms rpida y econmicamente que muchos rivales. Para otras empresas, los experimentos exploratorios involucran tensionar alguna parte de la organizacin y observar cmo reacciona. Los minoristas a menudo utilizan compradores incgnitos para atraer atencin sobre un problema especfico que podra indicar un problema ms grande y ms serio en las tiendas de la cadena. Una sealizacin confusa, por ejemplo, podra provocar que los clientes abandonen la tienda frustrados sin comprar nada, y quizs comiencen
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a frecuentar los locales de un competidor. Por supuesto, un cliente que abandona una tienda no es una amenaza para el negocio. Pero grandes cantidades de clientes que abandonan una gran cantidad de tiendas de una cadena debido a errores similares y evitables podran traducirse en una disminucin considerable de participacin de mercado. Un comprador incgnito podra replicar la respuesta de esos clientes en varias tiendas, expresando el mismo disgusto a una serie de empleados para ver cmo responden. De esta forma, el minorista puede aprender si tiene un problema serio y sistmico. La empresa tambin podra aprender que otras tiendas, sin saberlo la oficina corporativa, han ideado una manera creativa de abordar ese problema. La investigacin del Columbia demostr cun fcil puede ser aplicar experimentos exploratorios. El miembro del Consejo de Investigacin del Accidente del Columbia, James Hallock, usando nada ms que un lpiz N.2 y un sello postal para demostrar su razonamiento, descubri que las especificaciones formales no requeran que el ala del trasbordador soportara ms que un impacto minsculo de un objeto externo. Los resultados de Hallock sugirieron que la superficie era mucho ms vulnerable al dao producido por el desprendimiento de espuma de lo que muchos funcionarios de NASA crean. El miembro del consejo Douglas Osheroff tambin condujo un experimento rudimentario en la cocina de su casa que demostr por qu se produca el desprendimiento de espuma, una pregunta que haba desconcertado a NASA por aos. Estos ejemplos muestran cmo la experimentacin simple, rpida y barata puede tener un alto valor informativo en una ventana de recuperacin sensible al tiempo. Los tres pasos de practicar, amplificar la seal y experimentar ayudan a una organizacin a aprender cmo operar eficazmente cuando surge una amenaza sustantiva. Ms an, cada ventana de recuperacin es un importante ejercicio que contribuye a desarrollar las habilidades y rutinas cruciales de aprendizaje de la organizacin. Durante las ventanas de recuperacin, la gente gana experiencia en decir lo que piensa, resolver problemas y separar las seales significativas del ruido. Ms importante, estas experiencias de aprendizaje intermitentes, pero intensas pueden sembrar las semillas de un cambio cultural. Al fomentar una cultura que tolere la divergencia y que cuestione los supuestos subyacentes, los ejercicios episdicos mejoran la capacidad de una organizacin para tomar decisiones donde hay mucho en juego. Es probable que este cambio cultural ocurra lentamente, paso a paso, incidente tras incidente. Cada experiencia de equipos e individuos que trabajan juntos eficazmente durante una ventana de recuperacin, en lugar de desgastarlos y malgastar recursos, puede construir una organizacin ms diestra en su aprendizaje.

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