Plan de gestión de desastres

Organismo Cristiano de Desarrollo Integral de

Honduras (OCDIH)
Borrador preliminar

Con la facilitación de:

Luis Romano
Centro Humboldt

Santa Rosa de Copán, Honduras, 3 de julio 2007.

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

I. CONTEXTO NACIONAL E INSTITUCIONAL

1.1 Contexto nacional
1.2 Contexto institucional

II. ESCENARIOS DE INTERVENCIÓN

2.1 Los desastres en Honduras:
Los escenarios de las zonas de intervención de OCDIH
2.2.1 Priorización de zonas en base a impacto esperado
2.2.2 Identificación y valoración de los recursos disponibles en las
Regiones

III. OBJETIVOS DEL PLAN, POLÍTICAS Y NORMAS ADOPTADAS

3.1 Objetivos
3.2 Políticas Adoptadas.
3.3 Normas Prácticas Adoptadas.

IV. PROPUESTA DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO ANTE

EVENTOS SÚBITOS
4.1 Estructura Funcional.
4.2 Funciones por Instancias y Cargos de OCDIH para la Respuesta
Inmediata.
4.2.1 Equipo de Gerencia
4.2.2 Equipo de Coordinación (Fase de Respuesta Inmediata a la
Emergencia)
4.2.3 Equipo Técnico Operativo Regional (ETOR)/Comité de emergencia
4.3 Funciones por instancias y cargos de la Organización de OCDIH para
la Respuesta Estratégica.

V. CRITERIOS Y PAUTAS PARA LA ACTIVACIÓN Y OPERATIVIZACIÓN DE

LA RESPUESTA A EVENTOS SÚBITOS (INUNDACIONES, DERRUMBES,
SISMOS)
5.1. Activación del plan
5.2. Desactivación de operaciones de emergencia y planificación de
acciones permanentes

VI. EVALUACIÓN Y AJUSTES AL PLAN

6.1 Objetivos de la Evaluación.
6.2 Criterios de la Evaluación.
6.3 Equipo de Evaluación.
INTRODUCCIÓN
“El Plan de gestión de desastres de OCDIH está
pensado como una forma de orientación de las
acciones, y no como un objetivo en sí mismo, su
efectividad dependerá tanto de su pertinencia, como
también de su difusión, ajuste y apropiación por
parte del personal involucrado.”

Capitulo III.

En mayo de 2007 OCDIH emprendió un proceso de construcción de un plan de

orientación para sus intervenciones en casos de emergencia y desastres.
Aunque la institución no es nueva en este campo de acción, sus funcionarios
valoraron la necesidad de contar con un instrumento de trabajo que orientara
las acciones desde una óptica institucional, de forma que las experiencias
particulares de los funcionarios y técnicos fueran complementadas con
lineamientos y propuestas de organización y funcionamiento aceptadas al
interior de la institución.

Desde esta perspectiva se desarrolló la consultoría “Formulación participativa

del plan de contingencias del Organismo Cristiano de Desarrollo Integral de
Honduras (OCDIH)”, que estuvo orientada a desarrollar un proceso de
aprendizaje y recuperación del conocimiento colectivo relacionado con la
gestión de riesgos y desastres. Con esta finalidad se desarrolló un proceso de
formación y consulta a través de dos talleres de trabajo de dos días de
duración cada uno, en los cuales se hizo transferencia de conceptos y
métodos, a la vez que se construyeron instrumentos de información útiles para
la elaboración del presente documento. (El diseño metodológico de los talleres
de formación y consulta se presentan en el anexo 6).

Con esta información, y con la compilación de información básica y de

orientación estratégica se ha construido la propuesta de plan que se presenta a
continuación dividida en seis partes. La primera aborda el contexto nacional en
términos de la configuración de la vulnerabilidad, así como también el contexto
institucional en términos del abordaje programático y práctico de la temática de
la gestión de riesgos y desastres por parte de OCDIH. En la segunda parte, se
desarrollan los elementos generales de caracterización de los desastres en
Honduras en el plano nacional, para luego presentar los resultados de la
caracterización y priorización de las regiones de intervención de OCDIH.

Las partes tres y cuatro abordan la parte medular de la propuesta de

orientación estratégica, organización y funcionamiento de las modalidades de
respuesta a emergencias y desastres de OCDIH; para que en la parte cinco se
expliciten los mecanismos de activación y desactivación del plan. Finalmente,
el sexto apartado ofrece una propuesta de orientación y contenidos para a
evaluación ex post de la implementación del plan.
I. CONTEXTO NACIONAL E INSTITUCIONAL

Aunque el presente plan tiene un ámbito de acción local, es fundamental que

esté orientado por una visión de la problemática del desarrollo y los desastres
en el ámbito nacional e institucional de OCDIH, de forma que se puede ubicar
el presente plan dentro de la complejidad mucho más amplia que entraña la
problemática de la gestión del riesgo y los desastres.

1.1 Contexto nacional

La región de Centroamérica y el Caribe está considerada como una de las

zonas más peligrosas del mundo por la confluencia de fenómenos naturales
extremos entre los que se cuentan: huracanes, sequías, terremotos y
erupciones volcánicas. Honduras es afectada mayormente por los fenómenos
de origen hidrometeorológico como huracanes, lluvias torrenciales y --
asociados a ellos-- también por los derrumbes y deslizamientos. Los
fenómenos de tipo sísmico/volcánico no son frecuentes, aunque sí posibles,
especialmente los terremotos.

Este contexto natural, sumado a la formación económica, social y ambiental

han creado las condiciones para una alta recurrencia e impacto de los
desastres en Honduras, puesto que históricamente han determinado la
configuración y profundidad de la vulnerabilidad de la población frente a su
entorno natural. Algunos elementos construidos socialmente se reseñan a
continuación:

• Tenencia de la tierra. Al igual que en la mayor parte de los países de

América Latina, la distribución de la tierra en Honduras está concentrada en
unos pocos propietarios, con el agravante de que la presencia de
bananeras transnacionales ha provocado que parte de las tierras más
fértiles estén dedicados a este cultivo. Esto implica que la economía
campesina se desarrolla en tierras de elevada pendiente, no aptas para
cultivos anuales, provocando a su vez elevados niveles de deforestación,
incremento de la escorrentía superficial, erosión, sedimentación de cauces
de ríos, reducción de su capacidad hidráulica e inundaciones aguas abajo.

Datos ilustrativos de esta situación son los siguientes: un 72% de las fincas
ocupan un 12% de la superficie agrícola; mientras que solamente un 1.6%
del total de fincas ocupan un 40% de las tierras agrícolas; además se
estima que 200,000 familias no tienen tierras o subsisten con extensiones
insuficientes de tierra.1

• Agricultura de subsistencia. Relacionado con lo anterior está también una

fuerte presencia de agricultura de subsistencia, la misma que se desarrolla
en montañas, en pequeñas parcelas que no generan suficientes cosechas e
ingresos para permitir la reproducción de las familias campesinas en
condición de “no pobres”.

1
FIAN Internacional, “La Reforma Agraria en Honduras”, Boletín La vía campesina, s.f., s.l.
• Bajos salarios e ingresos. Tanto el nivel del salario mínimo pagado por las
empresas formales (U$153), como los ingresos generados por la economía
informal y la economía campesina en Honduras son insuficientes para la
satisfacción de las necesidades básicas de una familia promedio, lo cual
también implica, por ejemplo, viviendas precarias y bajos niveles educativos
que disminuyen la capacidad de las familias para resistir y recuperarse del
impacto de un fenómeno potencialmente amenazante.

• Pobreza/insatisfacción crónica de las necesidades básicas. La pobreza en

Honduras ha sido estimada en 71.7% para el año 2005, con una fuerte
incidencia de la pobreza extrema la cual afectó para ese mismo año a un
51.8% de la población total del país. La mayor parte de la población rural
pobre (77.7% del total)2, se asienta en zonas de ladera y desarrolla la ya
citada economía de subsistencia.

• Economía formal destructiva: extracción de madera, minería, explotación

recursos marino/costeros. Desde el punto de vista del “desarrollo” que se
promueve en Honduras, se detectan también dinámicas que apuntan hacia
un incremento del riesgo de desastres, tanto porque implican deforestación
masiva, como también porque tienen serias implicaciones sobre la calidad
del agua, aire y suelos. Tal es el caso de la deforestación de bosques y
manglares para la extracción masiva de maderas (p.e. Olancho) o para el
desarrollo de amplios proyectos turísticos (p.e. Zona Norte o Atlántica).

• Enfoques de trabajo reactivos. Otro elemento que no contribuye para

reducir el riesgo y el impacto de los desastres, es el carácter
eminentemente conservador o reactivo de las intervenciones del Estado en
casos de desastre. Medidas tendientes a una reducción de las dinámicas
que generan riesgo o a la transformación de fondo de las condiciones de
vulnerabilidad imperantes, no son parte de la política, ni la práctica de las
instituciones del Estado.

Como resultado de la visión de trabajo centrada en acciones pos desastre,

tanto el marco jurídico como el diseño y práctica institucional en materia de
protección contra desastres están centrados en los preparativos y respuesta a
desastres ya consumados. La denominada “Ley de Contingencias Nacionales”,
crea por decreto la Comisión Permanente de Contingencias (COPECO) y le
asigna funciones que están relacionados exclusivamente con la respuesta, sin
desarrollar aspectos de fondo relacionados con la reducción del impacto de los
desastres.3

Así, aunque en la COPECO se prevé la integración de representantes de altos

niveles de la estructura estatal, el limitado alcance de su funcionalidad también
limita sus resultados prácticos, al grado que COPECO carece de una adecuada
presencia territorial e institucional que le permita desarrollar una respuesta
mínimamente adecuada en situaciones de desastre. A este respecto, un dato
ilustrativo es que se presupuesto para 2006, fue de poco más de un millón de

2
Datos citados en www.undp.un.hn
3
El cuerpo de la ley puede consultarse en el anexo 1.
dólares, cantidad insuficiente para los requerimientos de movilidad,
operatividad y fortalecimiento de capacidades locales en un país con la
extensión, población y altos niveles de riesgo de desastres como lo es
Honduras.

1.2 Contexto institucional

OCDIH tiene experiencia en la respuesta a desastres desde el impacto del

Huracán Mitch en 1998, cuando fue necesaria una proyección de acciones
tendientes a la respuesta inmediata y luego a la respuesta estratégica. No hubo
acciones previas de preparación institucional para esa respuesta, y las
acciones fueron espontáneas.

Desde aquel año a la actualidad se han venido desarrollando una serie de

acciones tendientes a lograr una mayor capacidad de respuesta, y más aún,
una mayor capacidad de intervención sobre el riesgo de desastres.

Esto último ha resultado evidente en el caso de la respuesta desarrollada ante

un caso de sequía en municipios de la región Puca y Cerro Redondo. Las
principales acciones estuvieron orientadas hacia la diversificación productiva, la
tecnificación agropecuaria y la promoción de la seguridad alimentaria. La
intervención estuvo orientada desde una perspectiva del desarrollo y, por lo
mismo, para su ejecución no se requirió de ninguna modalidad organizativa de
“emergencia” sino que fue asumida por los equipos técnicos de trabajo
permanentes en la zona.

Sin embargo, otro tipo de eventos de surgimeinto súbito sí requieren de la

creación de una estructura ad-hoc, y esto es lo que se desarrollo en los
apartados tres y cuatro de este documento.

De cara a la reconstrucción y socialización de experiencias de respuesta a

desastres, puede establecerse que en el caso de OCDIH son notables los
siguientes aspectos:

• Experiencia acumulada aunque poco difundida. Hay valiosas experiencias,

habilidades y conocimientos acumulados en la respuesta a desastres por
parte de algunos integrantes de los equipos regionales, sin embargo, al
momento del desarrollo del proceso de construcción del plan, no se contaba
con un instrumento que capitalizara el conocimiento colectivo, lo
complementara y se convirtiera en una propuesta plan de gestión de
desastres.

• Definición clara y conocimiento detallado de las zonas de intervención. Las

cinco regiones de intervención (pueden consultarse en el cuadro 2) de
OCDIH están claramente establecidas, y en esa medida sus requerimientos
de acción están circunscriptos a estas zonas; por la misma razón, también
existe en el personal un alto nivel de conocimiento de las zonas de trabajo,
donde además ya existen importantes procesos de promoción del desarrollo
local en marcha.
• Inclusión de la temática de la gestión del riesgo de desastres en su plan
estratégico institucional. Desde 2002 el tema “gestión local del riesgo”, fue
incluido dentro del área temática de “Desarrollo local y democratización”
desarrollado por OCDIH.4

• Implementación de dispositivos de asistencia en caso de emergencias y

desastres. La experiencia desarrollada en los casos de atención de
desastres por inundaciones recurrentes ha desarrollado capacidades de
gestión tanto en el personal de campo, como en el personal del área
gerencial.

• Desarrollo de iniciativas de transformación del riesgo. La intervención en

escenarios de desastres por sequía refleja un importante nivel de
adaptación institucional para impulsar procesos de desarrollo local que, a la
vez, responden a las necesidades de reducción de la vulnerabilidad.

Una reflexión objetiva de la intervención de OCDIH en la temática de la

protección contra desastres apunta, pues, a un importante nivel de desarrollo
no solo en la intervención sobre el riesgo, sino también sobre los escenarios de
desastres. En este marco, la necesidad de convertir en conocimiento colectivo
la experiencia acumulada cobra especial interés, y trata de ser resuelta en
parte con la propuesta de plan gestión de desastres presentada en este
documento.

4
OCDIH, Planificación Estratégica 2003-2007, Santa Rosa de Copán, noviembre 2002.
II. ESCENARIOS DE INTERVENCIÓN

Para efectos de contextualización, en esta parte se hace una rápida reseña de

la dinámica de los desastres en Honduras, así como también una
categorización de las regiones atendidas por OCDIH en función de la
recurrencia e impacto de los desastres en cada una de ellas.

2.1 Los desastres en Honduras:

En Honduras los desastres más recurrentes son los detonados por fenómenos
hidrometeorológicos tales como lluvias fuertes, huracanes, inundaciones y
sequías. Sin embargo, la población de este país centroamericano tampoco está
exenta del impacto de otros fenómenos de origen geológico como los
terremotos y los derrumbes o deslizamientos, estos últimos asociados también
a las lluvias fuertes y huracanes. Una reseña rápida de los desastres más
notorios de acuerdo a su factor detonante se presenta a continuación.

a. Huracanes. Estos fenómenos tienen los impactos más dramáticos sobre la

población hondureña y sus bienes, al grado que los datos de los huracanes
más recientes arrojan las cifras mostradas en el cuadro 1, las cuales son a
todas luces de proporciones gigantescas.

Cuadro 1
Honduras: Huracanes destructivos del siglo XX
Evento/año Muertos Heridos Damnificados Notas aclaratorias
1934 Todo el país afectado.
Ocotepeque severamente
dañada.
Francelia 1969 8000 Todo el país afectado
U$15,000,000 en pérdidas
Fifi 1974 8000 600,000 600,000 Todos los sectores
económicos afectados
U$2,147,000,000 en
pérdidas
Greta 1978 2000 Afecto la zona de la
Mosquitia
Mitch 1998 6600 12772 1,393,669 Todos los sectores
económicos afectados.
Pérdidas 70% del PIB
Fuente: www.cepredenac.org y fuentes de prensa.

Sin lugar a dudas estos son los eventos que tienen mayor intensidad para el
caso de Honduras, al grado que colocan una presión insostenible sobre los
sistemas de atención del desastre y sobre la economía formal e informal del
país. Los casos de Fifí y Mitch provocaron incluso la pérdida de casi la totalidad
de producción para los años en que ocurrieron, pero más grave aún fue la
cantidad de personas fallecidas y damnificadas, estas últimas requirieron de
niveles de asistencia que nunca lograron ser cubiertos totalmente ni por los
esfuerzos gubernamentales, ni por los de los ciudadanos voluntarios, ni por los
programas de la cooperación internacional.
b. Inundaciones. Estos eventos son los que tienen mayor recurrencia en el
país, y no necesariamente ocurren asociadas a un huracán. Las lluvias
normales de época pueden traducirse en inundaciones y desastres debido a los
altos niveles de deforestación en las laderas/partes altas de la cuenca y a la
ocupación de zonas inundables, para mencionar los factores más evidentes.
Existen tres zonas de inundación claramente definidas en el país y en las
cuales se detonan desastres:
o Agroindustrial norte
o Empresarial del sur
o Latifundio central seco5

Es precisamente en estos lugares donde se han hecho importantes inversiones

en los rubros agroindustriales, industriales y de turismo de gran importancia
nacional, con sus consecuentes impactos sobre el manejo de los recursos
naturales, el medio ambiente, la distribución desigual del ingreso y la
configuración de grupos de obreros empobrecidos asentados en laderas o
valles con amenaza de derrumbes e inundaciones. El mapa 1 ofrece una
representación gráfica de la distribución de las inundaciones en territorio
hondureño.

c. Derrumbes y deslizamientos. El territorio hondureño es predominantemente

montañoso, se estima en un 60% la extensión del territorio está conformado
por montañas, mientras que otro 20% esta constituido por cerros. Este relieve
tan abrupto no ha impedido el desarrollo de una amplia agricultura de ladera,
generalmente suficiente solamente para la subsistencia, que exige la remoción
de la cobertura vegetal original para el desarrollo de cultivos anuales
(principalmente granos básicos). Esto agrava grandemente los problemas de
erosión y socavamiento de taludes en las montañas, provocando que durante
la época lluviosa la susceptibilidad a derrumbes se incremente
significativamente.,

En cada época lluviosa se registran centenares de derrumbes en diferentes

regiones del país. Algunas estimaciones cifran en un 60% del territorio
(67,495.2 km2) el área donde la probabilidad de derrumbes y deslizamientos es
alta.6

d. Sequías recurrentes. Pueden estar asociadas tanto al fenómeno El Niño,

como a las denominadas “canículas interestivales”, y sus daños se ven
acrecentados por la ausencia de tecnologías agropecuarias apropiadas y
prácticas insostenibles en el uso de los recursos naturales. Normalmente, y tal
como muestra el mismo mapa 1, la zona sureste del país se considera como la
más afectada, sin embargo, datos recientes sugieren que la afectación de este
fenómeno es más amplia, y puede llegar a impactar áreas del occidente del
país, tal como examinaremos en el siguiente numeral.

Otro tipo de sequía que se registra en Honduras es de tipo urbano, y se

manifiesta en la ciudad de Tegucigalpa, la cual se abastece de fuentes lejanas

5
Medina, N. Taller de consulta nacional, Documento de País Honduras (Preparación V DIPECHO)
GOAL, Et. al, Honduras, marzo 2006.
6
Idem.
--entre ellas una represa-- que resultan insuficientes para cubrir la demanda al
final de la época seca.
 MAPA 1
MAPA DE MULTIAMENAZAS EN HONDURAS
e. Terremotos. En el mapa 1 se muestra que Honduras tiene niveles de riesgo
sísmico considerables, especialmente toda la franja sur del país y amplias
regiones del occidente. Se han registrado ya terremotos destructivos en estas
zonas, y adicionalmente se registra actividad sísmica que también afecta la
zona costera norte del país. Se estima que en Honduras se registra un
terremoto aproximadamente cada 100 años, es decir que aunque no son
recurrentes si son una amenaza real y potencial detonante de desastres
complejos, es decir combinados con otros eventos como derrumbes y rupturas
de presas.

a. Los escenarios de las zonas de intervención de OCDIH

2.2.1 Priorización de zonas en base a impacto esperado

A partir de un ejercicio metodológico participativo, se construyeron en base a

los conocimientos del personal técnico de campo diferentes niveles de prioridad
de las regiones y municipios de trabajo. Se categorizaron en base al historial de
desastres en cada localidad, puesto que a nivel de condiciones de
vulnerabilidad existe homogeneidad, y la diferencia está dada principalmente
por la presencia de las amenazas detonantes.

El cuadro 2 muestra la priorización realizada, tanto en términos de

regiones/municipios, como también en términos del evento detonante. Según la
priorización realizada las zonas podrían ordenarse de acuerdo a su nivel de
prioridad de la siguiente manera:

Prioridad 1. Montaña de las Nieves, especialmente los municipios de

Potrerrillos (inundaciones), San Antonio e Ilama (estos dos por deslizamientos).

Prioridad 2. Región Puca, toda la región está en alto riesgo sísmico y de

deslizamientos, especialmente los municipios de Lepaera y San Rafael

Prioridad 3. Cerro Redondo, especialmente los municipios de Nueva Arcadia y

Naranjito (deslizamientos).

Prioridad 4. Región MANCORSARIC. Presenta antecedentes de inundaciones,

deslizamientos y hundimientos, aunque con afectación moderada.

Prioridad 5. Región Cerro Azul, especialmente los municipios de El Paraíso y

Florida (deslizamientos).

Por otra parte, en relación a los tipos de eventos que se manifiestan con mayor
recurrencia e intensidad interesa destacar lo siguiente:

• Escenario de inundación limitado a Potrerillos, Nueva Arcadia y Naranjito.

Los eventos más severos y recurrentes se registran, sin lugar a dudas en el
primer municipio mencionado, eventos de menor impacto se registran en los
dos restantes municipios, aunque siempre requieren de asistencia externa
para ser superados.
• El amplio espectro de riesgo de los deslizamientos. La única región que
presenta una baja afectación por desastres de este origen es la
MANCORSARIC, las cuatro restantes presentan entre riesgo alto y medio,
pero en el primer nivel de peligro se encuentran la Región Puca, así como
los municipios de Naranjito y Nueva Arcadia, pertenecientes a la región de
Cerro Redondo 1 (véase nuevamente el cuadro 2).

• Impacto de sequías moderadas. Las regiones con afectación por estos

fenómenos son Cerro Redondo y Puca, en ambos lugares existe riesgo
medio de afectación por sequía.

• Amenaza sísmica en la región Puca. Nuevamente esta región aparece en

un nivel de riesgo alto, pero esta vez por la manifestación de terremotos que
ya han tenido efectos destructivos en las localidades circunscriptas.

Existen pues importantes conclusiones para orientar las acciones orientadas a

la gestión del riesgo y los desastres, especialmente en el sentido de que se
pueden priorizar las acciones a desarrollar en el marco de la gestión del riesgo
y los desastres, de acuerdo a las zonas donde se proyectan los impactos más
frecuentes e intensos.

Esto dependerá, en todo caso, de una decisión institucional sobre la

priorización de acciones a desarrollar, tanto en el marco de esta propuesta de
plan, como en el marco de las intervenciones permanentes que se desarrollan
en los territorios.

2.2.2 Identificación y valoración de los recursos disponibles en las regiones

Siempre sobre la base de la construcción colectiva, se identificaron

capacidades y oportunidades en las regiones (los cuadros de escenarios de
riesgos y recursos pueden consultarse en el anexo 5). Los aspectos generales
a destacar son:
- Fuerte organización local.
- Presencia de comités de emergencia oficiales.
- Múltiples iniciativas de apoyo al desarrollo local.

Este panorama apuntaría a que el presente plan cuenta con andamiaje

institucional para su implementación que habría que continuar identificando y
potenciando en el terreno a través de los equipos operativos permanentes.

Invariablemente, el aspecto organizativo apunta a los mismos elementos en las

regiones, de forma que la priorización realizada en el numeral anterior resulta
ser la más apropiada pues está basada en la previsión de daños y pérdidas en
un contexto donde los recursos se encuentran en niveles similares de
acumulación.
 Cuadro 2
CATEGORIZACIÓN DE LOS DESASTRES EN REGIONES Y MUNCIPIOS POR TIPO DE ESCENARIO
REGIONES DE TRABAJO OCDIH-OCCIDENTE DE HONDURAS

Región Municipios Inundaciones Deslizamientos Sequías Huracanes Desechos Sismos Hundi- Prioridad
mientos regional

Cerro Redondo Naranjito III IV III 3. Nueva Arcadia

Protección I III III y Naranjito
(Deslizamientos).
Trinidad I III II
N. Arcadia III IV III
San Nicolás I III I
Puca Lepaera I IV III I IV 2. Lepaera y San
Rafael
Las Flores I IV III I IV (Deslizamientos)
La Unión I IV III I IV

San Rafael I IV III I IV

La Iguala I IV III I IV
Montaña de las Potrerillos IV I IV 1. Potrerillos
Nieves (Inundaciones) y
Chinda I II I San Antonio e
San Antonio I III I Ilama
(Deslizamientos)
Ilama I III I
MANCOR-SARIC Copán II II II 4
Ruinas
Santa Rita II II II
Cabañas II II II
 Cerro Azul La Jigua II III 5. El Paraíso y
Florida
San Antonio II III (Deslizamientos)
Florida II III
El Paraíso II III
Potrerillos 1. Naranjito 2. Potrerillos Región
Nueva -Arcadia Puca
Municipios/regiones 3. Región Puca
riesgo alto (IV)
1. Protección 1. Naranjito
2. Trinidad 2.
3. San Nicolas Protección
4.San Antonio 3. Nueva -
5. Ilama Arcadia
6. Región Cerro 4.Región
Azul Puca
Municipios/regiones Naranjito
riesgo medio (III) Nueva Arcadia
Fuente: Elaboración colectiva en taller de trabajo personal OCDIH-consultor.

Nota. Categorías del desastre esperado: Nivel I: Cantidad de familias o situación que puede ser atendida con los recursos existentes localmente para
emergencia. Nivel II: Cantidad de familias o situación que para ser atendida requiere la movilización de recursos locales adicionales a los dispuestos para
atender emergencias, sin exceder su capacidad. Nivel III: Cantidad de familias o situación que para ser atendida requiere apoyo de otras localidades o del
nivel departamental. Nivel IV: Cantidad de familias o situación que para ser atendida requiere el apoyo nacional.
III. OBJETIVOS DEL PLAN, POLÍTICAS Y NORMAS ADOPTADAS

El Plan de gestión de desastres de OCDIH está pensado como una forma de

orientación de las acciones, y no como un objetivo en sí mismo, su efectividad
dependerá tanto de su pertinencia, como también de su difusión, ajuste y
apropiación por parte del personal involucrado. A continuación se presenta una
propuesta de objetivos, políticas y normas socializadas y discutidas con el
personal de OCDIH involucrado en la implementación del presente plan.

3.1 Objetivos

General.
Contribuir a la articulación de una respuesta de calidad, de manera oportuna y
organizada ante aquellos escenarios de emergencia/desastres integrando en la
respuesta las iniciativas tendientes al desarrollo sostenible.

Objetivos Específicos.

a. Proporcionar información y pautas de organización para abordar y

responder a las condiciones de emergencia y/o desastres.

b. Promover la participación ciudadana para manejar y atender

situaciones emergencia y/o desastre.7

c. Fortalecer las capacidades locales para contrarrestar y prevenir

situaciones de desastres.

d. Fortalecer las coordinaciones y alianzas a través de la incidencia

política a fin de realizar un uso más eficiente de los recursos.

3.2 Políticas Adoptadas.

Para la intervención humanitaria en los posibles escenarios de desastres en el

occidente de Honduras, se adoptan como políticas fundamentales la Carta
Humanitaria y Código de Conducta promovidos por el Proyecto Esfera, así
como también los valores institucionales de OCDIH plasmados en el
documento “Planificación Estratégica 2003-2007”.

Principios de la Carta Humanitaria / Marco Ético.

a. El deber humanitario ante todo.

b. La ayuda humanitaria no discrimina y las prioridades se establecen

en función de las necesidades.

c. La ayuda no se utilizara para favorecer una determinada opinión

política o religiosa.
7
Entendiendo la participación ciudadana como fortalecimiento de la capacidad para participar
en la formulación, ejecución, evaluación, seguimiento e incidencia de políticas públicas
 d. Nos empeñaremos en no actuar como instrumentos de política
exterior gubernamental.

e. Respetaremos la cultura y las costumbres locales.

f. Promoveremos la capacidad local para enfrentar las catástrofes.

g. Promoveremos la participación de los beneficiarios en la

administración de la ayuda de socorro.

h. La ayuda de socorro además de aspirar a satisfacer las necesidades

básicas, tratará de reducir en el futuro la vulnerabilidad ante los
desastres.

i. Responsabilidad con los donantes y los beneficiarios.

j. En nuestras actividades de información, publicidad y propaganda

reconoceremos a las víctimas de desastres como seres humanos
dignos y no como objetos que inspiran compasión.

• Valores institucionales OCDIH8

a. Fé y amor a Dios, manifestada en compromiso y servicio.

b. La familia como fundamento, principio y finalidad del desarrollo.

c. Restablecimiento de una relación armónica entre Dios, Ser Humano y

Naturaleza.

d. Respeto de la dignidad, valores culturales e idiosincrasia del ser

humano.

e. Solidaridad con nuestro prójimo en situación de vulnerabilidad en un

marco de equidad.

f. Respeto al marco legal constitucional y democrático.

g. Apoyo y respeto a la organización como eje primordial de los procesos

locales.

h. Eficiencia en el manejo de los recursos.

i. Práctica y promoción de los principios de honestidad y transparencia.

j. Fomento en el desarrollo de capacidades en forma equitativa.

8
OCDIH, Op. Cit.
3.3 Normas Prácticas Adoptadas.

Producto de las lecciones aprendidas a partir de las distintas experiencias de

intervención en desastres y de rehabilitación y reconstrucción, el plan adopta
como normas prácticas las presentadas a continuación.

a. Considerar la emergencia como una señal de alerta sobre la insostenibilidad

de la relación sociedad-ambiente que puede desembocar en un desastre y
una emergencia de mayor envergadura.

b. Garantizar la satisfacción de las necesidades específicas de las mujeres,

personas que conviven con VIH/SIDA, personas con capacidades
especiales y de niños y niñas.

c. Enfatizar la vinculación del programa estratégico de respuesta con las

iniciativas locales de desarrollo en las zonas afectadas por desastres.

d. Incorporar en los proyectos regulares criterios de control y reducción de

riesgos en las actividades y territorios de influencia, a fin de reducir en el
número e intensidad de las emergencias.

e. Optimizar el trabajo de incidencia planteándolo como un eje transversal del

programa estratégico de respuesta a fin maximizar el impacto de la
intervención reactiva.

f. La voluntad política y el consenso por parte las personas al frente de las

instituciones son elementos fundamentales para una atención adecuada de
situaciones de emergencia y desastres. Especial atención se pondrá sobre
todo a la habilidad para resolver y transformar conflictos en oportunidades
para la gestión institucional.

g. Considerando las distintas fases en que se desarrollan las emergencias

contar con indicadores e instrumentos de monitoreo adecuados a cada fase
a fin de que las evaluaciones sean útiles para los ajustes de planes y
estrategias.

h. Abordaje del concepto salud integral en la respuesta incorporando los

aspectos físicos, ambientales y la recuperación emocional de las personas,
principalmente de mujeres y niñ@s en correspondencia con la dimensión
del desastre y en correspondencia con el eje transversal de género.

i. Brindar asistencia técnica / acompañamiento a las comunidades en el

trabajo de incidencia para garantizar los resultados esperados. La
asistencia técnica puede provenir de organizaciones especializadas con las
cuales se puede establecer un trabajo en alianza.
j. Priorizar el uso y adquisición de recursos locales/nacionales de forma que
no se profundice el desequilibrio de mercado ya provocado por la situación
de desastre.

k. Establecer acuerdos de trabajo interinstitucional que promuevan una

respuesta conjunta y coordinada, con respeto e incorporación de las
organizaciones locales.
 IV. PROPUESTA DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO ANTE
EVENTOS SÚBITOS

4.1 Estructura Funcional.

El modelo presenta una estructura específica para cada fase de la gestión de

contingencia destacando que, durante la fase de respuesta inmediata a la
emergencia, el personal operativo involucrado pertenece a los programas
regulares; en cambio, en la fase de respuesta estratégica, es personal
contratado exclusivamente para el efecto y/o personal de otros programas
regulares de apoyo al desarrollo local.

4.2 Funciones por Instancias y Cargos de OCDIH para la Respuesta

Inmediata.

4.2.1 Equipo de Gerencia

Integrado por:
• Coordinador General
• Encargado de Unidad Técnica
• Coordinadores por sector/región (de acuerdo a las zonas afectadas y las
proyecciones de asistencia pueden variar desde una persona hasta la
totalidad de coordinadores).
• Administrador/a

a. Misión.

Es la instancia principal de facilitación y coordinación de la respuesta de a

escenarios de emergencia / desastres Sus responsabilidades generales a
través de los diferentes momentos del proceso de desarrollo de los
desastres son conforme se presenta en el cuadro a continuación.

Cuadro 3
Responsabilidades generales por fase
Equipo de Gerencia
Momentos del
Responsabilidades Generales
Desastre
• Monitoreo y evaluación sistemática de los probables escenarios
de desastres.
• Promover la activación de subcomités locales ante la tendencia
Antes
creciente de las alertas.
• Diseñar y gestionar una plan de fortalecimiento de capacidades
del personal de respuesta inmediata y de la localidad en gestión
de desastres
• Evaluación de la capacidad operativa y administrativa
• Gestionar recursos necesarios para asegurar una capacidad
operativa y administrativa mínima
• Activación de la emergencia institucional.
Durante • Evaluación inmediata de la disponibilidad operativa y
 administrativa de la institución.
• Coordinar y facilitar el proceso de evaluación de los daños,
pérdidas y necesidades de la población y territorios siniestrados.
• Coordinar y facilitar el proceso de respuesta inmediata a la
población afectada mediante la formulación y seguimiento de un
plan de acción en apoyo al aseguramiento del soporte vital a la
población siniestrada.
• Garantizar el bienestar físico y emocional del personal de
respuesta operativa.
• Diseño, gestión y negociación de propuestas y recursos para la
respuesta inmediata.
• Coordinar la comunicación interna y externa.
•

• Coordinar y facilitar la evaluación del proceso de respuesta

inmediata a la población afectada.
• Ajuste de las modalidades organizativas y funcionales en
correspondencia con los resultados de la evaluación.
• Coordinar y planificar la formulación y seguimiento del programa
Después
de respuesta estratégica a la emergencia.
• Monitoreo y evaluación sistemática de los probables escenarios
de desastres.
• Gestión y negociación de recursos para el plan de respuesta
estratégica.

b. Funciones Generales.

b.1 Liderazgo para identificar y concertar necesidades.

b.2 Promover el establecimiento de alianzas y coordinaciones entre las y

los actores/as involucrados/as en la respuesta a desastres

b.3 Apoyar el desarrollo de estrategias de incidencia en políticas

relacionadas con el tema.

b.4 Garantizar los recursos mínimos necesarios (humanos y materiales)

desde el inicio de la emergencia para asumir el rol de liderazgo y
coordinación de forma adecuada.

b.5 Coordinación del uso de los fondos disponibles para maximizar la

capacidad conjunta de ejecutar la estrategia acordada.

b.6 Propiciar los espacios para la construcción colectiva de una

estrategia que nos lleve de la respuesta inmediata al programa de
respuesta estratégica.

b.7 Garantizar el seguimiento a las decisiones tomadas y puntos de

acción.
 b.8 Asegurar la recolección, filtrado, y circulación de información para
todos los propósitos, coordinación de las comunicaciones internas y
externas, seguimiento, informes de personal y conexión con otros
actores (en conjunto con el responsable de información y
comunicaciones).

4.2.2 Equipo de Coordinación (Fase de Respuesta Inmediata a la

Emergencia)

La duración de la fase de respuesta inmediata se estima en aproximadamente

30 días, sin embargo, su duración deberá ser definida por el equipo de
gerencia en base a los criterios que se presentan más adelante en la sección
de activación y desactivación del plan. Durante esta fase el objetivo principal
de la respuesta inmediata está orientado a reducir pérdidas de vidas
humanas y el impacto emocional en las familias afectadas para este efecto
el equipo de coordinación se conforma con personal de los programas
regulares de las distintas regionales con presencia en el occidente de
Honduras. El equipo está integrado por el siguiente personal: un coordinador,
un responsable de la administración de los recursos y logística, un responsable
de operaciones, un responsable de Información y comunicaciones y un
responsable de las relaciones interinstitucionales cada uno con las funciones
siguientes.

a. Coordinador

Misión
Garantizar una adecuada activación y funcionamiento del Equipo de
Coordinación, iniciando con la declaratoria de alertas y la planificación de
acciones.

Funciones
• Monitorear con el encargado de información y comunicaciones la evolución
de las alertas y los impactos en las localidades de interés de OCDIH.

• Activar la cadena de transmisión de información entre los diferentes

encargados y enlaces de subcomités.

• Garantizar la elaboración de planes conjuntos de acción con los integrantes

del Equipo Técnico Operativo Regional (ETOR) y comités de emergencia.

• Monitorear y evaluar la implementación de planes conjuntos de acción con

los integrantes del ETOR y los comités que hayan sido integrados.

• Revisar y observar informes de actuación remitidos por los diferentes

responsables y enlaces de comités

• Recomendar al Equipo de Gerencia la adopción y ejecución de planes y

medidas de intervención.
• Gestionar, en coordinación, con el Equipo de Gerencia recursos necesarios
para la respuesta a la emergencia.

• Asegurar la fluidez de comunicación entre OCDIH y agencias.

• Elaborar y presentar conforme a los calendarios establecidos informes

detallados de la gestión realizada.

b. Responsable de Administración y Logística.

b.1 Misión.

El área de Administración y logística es una instancia de apoyo al Equipo de

Gerencia. Es de carácter operativo y su propósito principal es asegurar el
movimiento eficiente y transparente de los recursos asignados para la atención
del estado de emergencia / desastre.

b.2 Funciones Generales.

• Establecer e implementar el sistema de registro contable de los gastos

operativos de la fase de emergencia.

• Establecer e implementar el sistema de procedimientos para la realización

de compras.

• Asegurar el suministro oportuno de bienes y servicios a los demás

miembros del equipo de respuesta inmediata al estado emergencia /
desastres.

• Administrar y controlar el inventario de bienes y servicios suministrado.

• Coordinar y asegurar adecuada y oportunamente los servicios de

transporte de pasajeros y mantenimiento de equipos.

• Gestionar dispensas fiscales y trámites aduaneros en el caso que

hubieran envíos significativos en especies.

• Actualizar y formular procedimientos y políticas administrativas para

aprobación del Comité Coordinador

• Elaborar y presentar conforme los calendarios establecidos informes

detallados de la gestión administrativa realizada durante la fase de
emergencia propiamente.

• Realizar trámites y arreglos relacionados con la logística de personal

visitante.
c. Coordinador de Operaciones de Campo.

c.1. Misión.

El responsable de operaciones funciona de cara a los afectados en el terreno y

al Equipo de Gerencia. Su propósito principal es coordinar el establecimiento
en campo del plan de acción en apoyo al aseguramiento del soporte vital
de la población afectada, así como asegurar su eficiente desarrollo.

c.2 Funciones Generales.

• Asegurar la fluidez de la comunicación entre la región y Equipo de

Gerencia.

• Apoyar a las personas afectadas en el terreno en la solución de problemas

técnicos-metodológicos en el manejo y atención del estado de emergencia/
desastre.

• Verificar la validez de las demandas y necesidades de la población afectada

y de las contrapartes en el terreno.

• Supervisar la entrega de bienes y servicios a las contrapartes y población

afectada.

• Facilitar las operaciones de campo del equipo evaluador.

• Mantener informado de los eventos relevantes y el estado de la gestión en

campo al Comité Coordinador.

• Elaborar y presentar conforme los calendarios establecidos informes

detallados de la gestión realizada.

• Formular y proponer criterios y recomendaciones para optimizar la gestión

realizada de cara a la atención del estado de emergencia / desastre.

d. Responsable de información y comunicaciones.

d.1 Misión
Contribuir a posicionar a OCDIH, en el contexto institucional del país y la
región, como una entidad de alta credibilidad en el manejo y atención de
situaciones de emergencia y desastres, proyectando a través de la
comunicación e información eficiente el trabajo y los sectores que apoya.

d.2 Funciones Generales.

• Monitorear, colectar y disponer la información transmitida por los principales

medios de comunicación nacionales e internacionales vinculada al manejo,
atención y evolución del estado de emergencia/ desastre.
• Monitorear, colectar y disponer la información proveniente de los territorios
afectados vinculada al manejo, atención y evolución del estado de
emergencia/ desastre.

• Mantener informado a los Equipos de Gerencia y Coordinación de los

eventos relevantes vinculados al manejo, atención y evolución del estado de
la situación de emergencia / desastre al Comité Coordinador y Equipo de
Respuesta.

• Asegurar el adecuado funcionamiento de los medios y equipos bajo su

responsabilidad.

• Asegurar la oportuna recepción y envío de la comunicación /

correspondencia a los donantes, oficinas gubernamentales, medios de
comunicación, contrapartes etc.

• Preparar conforme el calendario establecido reportes sobre la evolución de

la situación de emergencia / desastre y sobre la gestión realizada por
OCDIH.

• Organizar conferencias de prensa.

• Participar en conferencias de prensas relevantes; brindadas por las

autoridades oficialmente designadas para el manejo y atención de la
emergencia.

• Mantener relaciones de intercambio y cooperación con los responsables de

comunicación e información de las autoridades oficialmente designadas
para el manejo y atención de la emergencia así como de contrapartes y
actores claves.

• Asegurar un sistema de comunicaciones (radios, teléfonos, etc.) con el

personal en el terreno y el tejido institucional de actores relevantes
vinculados al manejo y atención del estado de desastre.

• Garantizar vínculos constantes con las sedes y oficinas regionales.

e. Responsable de Relaciones Interinstitucionales.

e.1 Misión.

El Responsable de Relaciones Interinstitucionales desempeña una labor

eminentemente política, orientada a fortalecer el prestigio y posición
institucional de OCDIH vinculado al manejo y atención de situaciones de
emergencia y desastres en el país.
e.2 Funciones Generales.

• Facilitar la coordinación institucional con el conjunto de actores relevantes

vinculados al manejo y atención del estado de emergencia / desastre.

• Promover la concertación y el entendimiento con actores relevantes.

• Negociar acuerdos de cooperación y entendimiento con actores relevantes

vinculados al manejo y atención del estado de emergencia / desastre.

• Asistir en representación del Equipo de Gerencia a reuniones convocadas

por las autoridades oficialmente designadas para el manejo del estado de
desastre / emergencia.

• Asistir en representación del Equipo de Gerencia a reuniones convocadas

por las contrapartes y organismos de la cooperación internacional
vinculadas al manejo del estado de desastre / emergencia

• Brindar declaraciones sobre la gestión institucional a los medios de

comunicación nacionales e internacionales.

• Gestionar apoyo ante los organismos de cooperación y donantes de la

comunidad internacional a favor de los afectados por el desastre.

• Representar al Equipo de Gerencia en las sesiones de trabajo que se le

designen.

- Tamaño del Equipo de Coordinación

Para el óptimo funcionamiento de la organización, se prevé que el equipo de

trabajo en función de la demanda inicia con 5 personas, pudiendo ampliarse en
el momento de mayor intensidad del desastre hasta a 11 personas, las cuales
se incorporarán progresivamente conforme las necesidades del trabajo.
 Cuadro 4
Personal de Equipo de Coordinación a la emergencia / desastre.

N
Cargo Cant. Nombre Observaciones
°
1 Coordinador 1 Carlos Melara
Edgardo Chévez
Responsable R. Nombrado por el Coordinador
2 1 Coordinador
Interinstitucionales General
Regional
Glenda Conforme la demanda pueden
Valladares incorporarse en apoyo un
Responsable
Administradores contador, un responsable de
3 Administrativo y 1
regionales compras y suministros y un
Logística
responsable de Servicios
Generales.
Coordinador Conforme la demanda pueden
Responsable de sector incorporarse en apoyo al
4 Operaciones en 1 responsable de operaciones de
Campo 1-2 Coordinadores de
sector/región.
Responsable de Coordinador Conforme la demanda puede
5 Información y 1 Regional incorporarse un asistente de
Comunicaciones Noel Torres Comunicaciones.
Total 5 -
 4.2.3 Equipo Técnico Operativo Regional (ETOR)/Comité de emergencia

Organigrama 1
Propuesto de articulación ETOR/Comités locales emergencia

Comité Coordinador
Comité de Emergencia
Municipal

Seguridad Evacua- Salud Comunica EDAN Logística Educación

ción -ciones

77
En los territorios se dará otro nivel de intervención que estará a cargo del
personal local del OCDIH y los referentes de la localidad. Se asume que
OCDIH está integrado orgánicamente en los comités municipales y locales de
emergencia, o en su defecto promueve su creación y funcionamiento con las
pautas que se presentan a continuación.

a. Funciones de las sub-comisiones

i. Comunicaciones y alerta:

ANTES
- Elaboración de listados de contactos
- Monitoreo de las noticias y alertas decretadas por COPECO

DURANTE
- Comunicar a los encargadas de cada comité la situación de alerta nacional
suministrada por COPECO, como también las alertas locales difundidas por
gobiernos municipales o lideres comunales
- Elaboración de boletines de prensa para ser distribuidos entre los medios de
prensa

DESPUES
- Difusión de los resultados de la Evaluación de Daños y Necesidades (EDAN)
suministrados por el comité respectivo
- Contacto con Equipo de Gerencia para gestionar asistencia para la respuesta
y reconstrucción con transformación

ii. Evacuación y rescate

ANTES
- Identificar con anterioridad los diferentes escenarios de desastre que puedan
requerir evacuación y rescate de víctimas.
- Identificar a los grupos más vulnerables de la localidad.
- Elaborar, conjuntamente con la comisión de logística, mapas de riesgos y
recursos identificando rutas y zonas seguras de evacuación y albergues según
cada tipo de escenario.
- Identificar el material y equipo necesario para el desarrollo de los
procedimientos de evacuación y rescate
- Gestionar, conjuntamente con la comisión de logística, la obtención del
material que no esté disponible.
-Capacitar a sus miembros en los aspectos fundamentales para el desarrollo de
las funciones de evacuación y rescate.

DURANTE
- Desarrollar de la mejor manera posible los procedimientos de evacuación y
rescate que les sean requeridos.

iii. Salud
ANTES
- Identificar el personal, material, equipo e instalaciones necesarios para la
prestación de servicios de primeros auxilios
- Gestionar material, equipo e instalaciones necesarios para la prestación de
servicios de primeros auxilios
- Capitación del personal en técnicas de primeros auxilios
- Identificación de centros asistenciales con capacidad y acceso.

DURANTE
- Prestar servicios de primeros auxilios a personas afectadas por desastres.
- Identificar, conjuntamente con el personal de salud asignado en la localidad,
focos infecciosos, zonas y población en alto riesgo de enfermedades.
- Procurar un manejo adecuado de cadáveres.

DESPUES
- Ubicar y controlar posibles focos infecciosos resultantes del impacto de un
desastre.

iv. EDAN

ANTES
- Capacitar a sus integrantes para el desarrollo de los procedimientos EDAN
(conformación de equipo, evaluación preliminar, evaluación complementaria,
solicitud de asistencia)

DESPUES
- Elaborar informes EDAN inmediatamente después de la ocurrencia de un
desastre
- Coordinar la obtención de información con las comisiones de evacuación y
rescate, salud y logística
- Suministrar los resultados de los EDAN a los integrantes del comité de
comunicaciones para su difusión

v. Logística y albergues

ANTES
- Elaborar, conjuntamente con la comisión de evacuación y rescate, mapas de
riesgos y recursos identificando rutas y zonas seguras de evacuación y
albergues según escenarios.
- Gestionar, conjuntamente con las correspondientes subcomisiones, la
obtención del material y equipo que no esté disponible para aspectos de:
- Salud
- Agua y saneamiento
- Alimentación y nutrición
- Albergues y otros artículos
- Identificación, coordinación y habilitación de albergues.

DURANTE
- Atención y organización interna en los albergues considerando las normas
mínimas propuestas por el proyecto Esfera.
- Crear un ambiente agradable en los albergues (música, mensajes
constructivos, lecturas bíblicas, videos).

vi. Educación

ANTES
- Coordinar conjuntamente con los comisiones correspondientes las acciones
de capacitación de sus integrantes en aspectos de: alerta temprana;
evacuación y rescate; primeros auxilios, control de vectores infecciosos,
manejo de albergues y EDAN.
- Coordinación con las iglesias para acciones de recuperación emocional.
- Promover formación de la población en alto riesgo en aspectos relacionados
con la transformación de escenarios de riesgo de desastre
- Capacitar a la población en aspectos relacionados con la alerta temprana y la
formación de comités comunales de emergencia

DESPUES
- Apoyar necesidades de capacitación y asistencia de las demás comisiones.

vii. Seguridad

ANTES
- Identificar las necesidades de personal, materiales, equipo e instalaciones
para el desarrollo de las funciones de seguridad en escenarios de desastres
- Gestionar la provisión –permanente o temporal—de personal, materiales,
equipo e instalaciones con los que no se cuente

DURANTE
- Coordinar conjuntamente con las autoridades de la policía en la localidad la
seguridad de las personas evacuadas y sus bienes
- Identificar las necesidades de personal, materiales, equipo e instalaciones
para el desarrollo de las funciones de seguridad en escenarios de desastres
- Gestionar la provisión –permanente o temporal—de personal, materiales,
equipo e instalaciones con los que no se cuente
4.3 Funciones por instancias y cargos de la Organización de OCDIH para
la Respuesta Estratégica.

Debido a que la respuesta estratégica está íntimamente relacionada con la

promoción del desarrollo local y el desarrollo de capacidades, la modalidad de
organización para la respuesta estratégica estará íntimamente vinculada con la
organización de OCDIH en tiempos de normalidad.

Una propuesta de sectores de intervención en la respuesta inmediata y la

respuesta estratégica se presenta en el anexo 3.
 V. CRITERIOS Y PAUTAS PARA LA ACTIVACIÓN Y OPERATIVIZACIÓN DE
LA RESPUESTA A EVENTOS SÚBITOS (INUNDACIONES, DERRUMBES,
SISMOS)

5.1. Activación del plan

Para la activación del plan, el Equipo de Gerencia deberá recibir los informes
correspondientes de parte del responsable de información y comunicaciones
y/o por la comisión de Comunicaciones y alerta, para luego decidir la activación
del Plan notificando a cada uno de los miembros enlace de cada comisión los
cuales deberán estar previamente identificados en los territorios. Este enlace
deberá a su vez notificar a los restantes miembros de su correspondiente
comité.

El esquema de aviso es el siguiente:

Enlace Equipo
de Equipo de
Comunica-
Gerencia coordinación
ciones
---------------------------
Responsable Enlaces de sub-
de Inf. y com. comisiones (7)

Miembros
EDAN
Miembros
Comunica- Miembros
ciones Miembros Seguri- Miembros
Logística Miembros Evacuación
dad Salud y rescate
Miembros
Educación

5.2. Desactivación de operaciones de emergencia y planificación de

acciones permanentes

Una vez superada la fase de emergencia inmediata, será necesario asumir

luego una fase de rehabilitación y reconstrucción, para lo cual se requerirá
hacer uso de otras estrategias e instrumentos que requieren la formulación de
planes específicos de gestión financiera y de implementación de iniciativas.

La emergencia inmediata podrá darse por desactivada una vez que el Equipo
de Gerencia, haya realizado una evaluación en base a los informes de
evolución del evento, observando si se cumplen los siguientes criterios:
- Factores desencadenantes se han normalizado.
- Autoridades asumen el control de las actividades.
- Se han generado condiciones de retorno de la población afectada.
VI. EVALUACIÓN Y AJUSTES AL PLAN

Finalizada la etapa de emergencia por desastre y durante la implementación de

etapa de rehabilitación y reconstrucción, es aconsejable la realización de un
proceso de evaluación de la intervención el cual debe estar orientado al logro
de los objetivos siguientes.

6.1 Objetivos de la Evaluación.

a. Objetivo General.
El propósito general del proceso debe ser obtener y aprender las lecciones
ofrecidas por la gestión realizada en la atención y manejo del estado de
emergencia / desastre en términos de fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas.

b. Objetivos Específicos.

• Sistematizar la gestión realizada.

• Proponer ajustes al Plan de Gestión de Desastres
• Recomendar criterios y acciones para la capacitación del personal del
equipo de respuesta.
• Proponer acciones de adecuación y transformación a la disposición
institucional de OCDIH.
• Compartir y divulgar la experiencia.

4.4 Criterios de la Evaluación.

La elaboración de la evaluación debe realizarse prestando especial atención a
los criterios siguientes;

• Calidad de la respuesta en términos de oportunidad, efectividad, eficiencia e

impacto.
• Nivel de cumplimiento de los principios éticos de la respuesta.
• Objetividad y alcance de los procesos de evaluación de daños y
necesidades.
• Calidad y coherencia de las respuestas ofrecidas.
• Calidad de la Gestión Administrativa (Coordinaciones, Flujos de Recursos,
Toma de Decisiones).
• Nivel de coordinación con las autoridades oficiales responsables por el
manejo y atención a la condición de emergencia / desastre.
• Nivel de coordinación con las contrapartes locales.
• Nivel de participación y empoderamiento de los referentes locales.
• Nivel y carácter de la incidencia realizada ante las autoridades nacionales,
contrapartes de la sociedad civil y organismos de internacionales de la
cooperación.
• Grado de coordinación, calidad y oportunidad de las comunicaciones.
4.5 Equipo de Evaluación.

Con el propósito de fortalecer la objetividad de la evaluación y la apropiación

del proceso y los resultados, la evaluación debe ser formulada por un equipo
externo al personal de OCDIH para la respuesta y debe ser integrado, de ser
posible, por tres evaluadores provenientes de los siguientes sectores: referente
local, cooperación internacional y autoridades locales.