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Daniel Maestro Sabino

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evolucin de la organizacin porque con el tiempo las pautas industriales, con lo cual en la se han ido aggiornando. Me guio dcada de por lo que he aprendido de las 1990 el lecturas de uno de los fundadores tema giro de la JPIM el Dr. Yoshikazu hacia las Takahashi, mentor de Takashi prcticas Osada, popularizo las 5Ss. Y de donde el las lecturas de Seiichi Nakajima vice del JPIM. El mantenimiento avanzo desde desarrollo centrarse en las practicas propias y a una filosofa que abarca tambin la gestin de empresas. Las prcticas son amplias y las industrias en las cuales hubo una mayor necesidad de aplicacin, eran aquellas empresas grandes y con una preponderancia de los procesos a los productos, por lo cual el ciclo de vida del equipamiento fue el centro de las actividades sobre el cual se desarrollaron tcnicas de medicin, en contraposicin de las industrias de productos, donde las mquinas y el stock intermedio pueden manejarse con otras estrategias. De ah que Takahashi propusiera un management orientado al equipamiento. La difusin de estas prcticas que diera luego Osada, fue en un perido en el cual ya Toyota tena impacto en sus xitos

Las decisiones de la Direccin en el MANTENIMIENTO


Hace 30 aos que trabajo en empresas y por estar ligado a la ingeniera en estudio primero y luego ya como profesional de la ingeniera mecnica, el tema de mantenimiento me fue siempre afn y lo he seguido, estudiado, practicado y aplicado . Adems de ser un sector que habitualmente me ha tocado organizar en diferentes rubros de los distintos clientes que atendemos en nuestros trabajos, por haber un dficit de conocimientos en la materia. Ante una pregunta en el post de Dr. Hozen, sobre lo que preguntaba un operario sobre el mantenimiento planificado, ayudeme a entender el verdadero significado del pilar Mantenimiento Planificado. He leido que se trata de aplicar un sistema informatizado Ante esta pregunta, tratare de volcar algunas reflexiones e ir ms all de del tema puntual. Sin duda que uno se ve influido por el tipo de enseanza que ha recibido y de quienes le han transmido sus conocimientos . La acumulacin sola de conocimiento no basta. Hay quel pulir los conocimientos en bruto y eliminar lo no esencial : esto es un proceso que demanda tiempo de gestin y esfuerzo de anlisis. Es un proceso continuo que dura toda la vida. Constantemente estamos acumulando y eliminando, acumulando y eliminando otra vez, y as.... Cada uno pone en prctica las tcnicas del sistema porque le interesa, pero no pretende abarcar la totalidad del mismo. Simplemente utiliza lo que realmente funciona para uno, del sistema que esta practicando . En palabras de mi instructor de mantenimiento preventivo total Yoshifumi Kimura: " tu no te adaptas al TPM, tu haces que el TPM se adapte a t". Dicho en otras palabras, el sistema entero TPM a la japonesa puede que no se adapte perfectamente con el grado de evolucin de la empresa o el producto que se elabora. Es ms conveniente que aquello que se debe hacer sea tomar las partes del sistema que se puede adaptar mejor y hacerlas tuyas - personalizarlas -. Despus de tener una buena cantidad de aos trabajando, uno esta en condiciones de evaluar las distintas fuentes de conocimiento en la materia de mantenimiento y ver que aportan y que aspectos no cubren. Sin duda que la industria tiene bastantes aos y es anterior el desarrollo de grandes empresas, a la aparicin de una metodologia como la que se transmite en el JPIM ( Japan Institute of Plant Maintenance) a la cual denominare GMP ( Good Maintenance Practice) encarado en dos grandes empresas como Dupont en la parte qumica ( industria de procesos) y Ford ( industria de productos). Y una etapa posterior al TPM que es la del RCM 2, Realitibity Centered Maintenance II, desarrollado a partir del desarrollo de la industria de la aeronutica y con ella del uso intensivo de la hidrulica y la electrnica. En estas tres etapas, sin duda que la del JPIM es la nica que integra a la Direccin en el tema de mantenimiento, buscando en ella el apoyo para las tcnicas que se quieren desarrollar y aplicar. Pero ac quiero poner una cua en los razonamientos actuales, tanto de la bibliografa como artculos, que tienen una mirada sesgada sobre el tema. Porque siempre se mira desde un lado del organigrama, que es o bien del sector o tangencialmente desde la mirada de la produccin, que precisa del buen funcionamiento de las mquinas para poder producir. Pero poco o nada se dice de las decisiones gerenciales, de quienes estan al topo del organigrama y por lo tanto, son los que mandan y sus decisiones deben ser acatadas - nos gusten o no -. Si queremos guiarnos por la filosofa del TPM pregonada por el JPIM, debemos ver en que momento nos paramos en la

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participacin del personal eran parte de la gestin de mantenimiento. En la visin del Dr. Takahashi los pasos de aprendizaje y aplicacin ( sin orden de aplicacin) eran: a.management orientado al equipamiento, b.- aplicacin y extensin del TPM, c. Anlisis y diganstico con el PM ( calidad, productividad, costo, seguridad y motivacin), d.gerenciamiento y planeamiento del mantenimiento, e.- automantenimiento en los aspectos de guas tcnicas, f.construccin de las plantas, g.educacin tcnica necesaria, h.- evaluaciones y logros. Por entonces se hablaba de 6 pilares que eran: 1.- 5Ss e inicio del mantenimiento, 2.desarrollo de los recursos humanos, 3.- mantenimiento especializado ( planeamiento), 4.- mantenimiento de calidad ( eliminacin de las ocurrencias y defectos crnicos), 5.mejoramientos en la eficiencia en la productividad ( dar visibilidad a las prdidas), 6.tecnologas del equipamiento. Posteriormente el tema evoluciono hacia los 12 pilares Kobetsu Kaizen o Mejoras Enfocadas. identificar los objetivos de mejora para eliminar los principales defectos Jishu Hozen o Mantenimiento Autnomo. Es un pilar orientado a mejorar el nivel bsico del equipo con la colaboracin del personal que opera el equipo. Keikaku Hozen o Mantenimiento Especializado o "progresivo" que involucra las acciones que los expertos y tcnicos de mantenimiento deben desarrollar para mejorar la eficacia del sistema de mantenimiento especializado. Hinshitsu Hozen o Mantenimiento de Calidad. para fortalecer el sistema de aseguramiento de calidad en las reas productivas. Gestin de mantenimiento inicial. para fortalecer la funcin de mantenimiento desde el mismo momento en que se realiza el proyecto de ingeniera para la compra o desarrollo de nuevos equipos. Formacin y educacin. orientado al fortalecimiento de las habilidades y capacidades del personal para lograr una polivalencia y capacidad tcnica para realizar acciones de mantenimiento preventivo. Seguridad, higiene y medio ambiente. Tienen el propsito de lograr "cero accidentes y cero contaminacin". Mantenimiento en reas administrativas. Tiene como propsito mejorar las reas de soporte de los procesos productivos, que generalmente producen consecuencias negativas de prdida de tiempo, incumplimiento de entregas y fallos en los sistemas de gestin de informacin. Llos pasos12 para implementar TPM: 1.- anuncio formal de la decisin, 2.educacin introductoria sobre TPM + publicidad, 3.- creacin oficina de promocin del mantenimiento, 4.establecimiento de polticas y fijacin de objetivos, 5.- diseo del plan maestro de implementacin, 6.- lanzamiento introductorio, 7.tareas de mantenimiento ( grupos de mejora, auditorias, programa de mantenimiento, capacitacin), 8.- sistema de gestin temprana de equipos, 9.sistema de mantenimiento de calidad, 10.sistema de apoyo de TPM, 11.gestin de la salud, la seguridad y el entorno de trabajo, 12.consolidacin de la implementacin. La popularidad del tema, vino cuando salio el libro de Nakajima en EUA en 1988, ya que el 60% de las fabricas premiadas por el JPIM eran del grupo Toyota. Coincidio con subas de la productividad del 60% y un rango entre 0.01 y 0.002 de averias accidentales. Nakajima por la poca adhera a las prcticas de cero defecto de Philip Crosby. Con la llegada de las nuevas tecnologas sustentadas en la electrnica y el desarrollo de la aviacin comercial, una tcnica como RCM Reliability-centred Maintenance a fines de 1950 y principios de 1960, mostro con

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investigaciones que el 11% sufra fallas solo por una cuestin de tiempo (curvas de fallas A- B- C) , mientras que el 68% fallaban tempranamente casi nuevos o luego de hacersele mantenimiento. En 1968 con el plan MSG 1 para el Boeing 747 y de modo ms genrico el MSG 2 a partir de 1970. El hito histrico en el desarrollo e implementacin del RCM fue dado por Stan Nowlan y Howard Heap en 1978 con un reporte titulado "Reliability centred Maintenance", que sento las bases para el RCM II. Haciendo un pequeo detalle el RCM II recolecta informacin esencial para contestar cuatro de las siete preguntas en la hoja de Informacin, buscando chequear: qu 1.Funcionamiento: funciones y estndares de performance hacen los usuarios en el contexto operacin? 2.- Fallas funcionales: de qu maneras el recurso puede fallar para hacer eso que los usuarios quieren? 3.- Modos de fallo: qu puede causar cada Falla Funcional? 4.- Efectos de las fallas: cules son los efectos fsicos de cada falla? 5.- Consecuencias de las fallas: ms que la falla en s En RCM II, las consecuencias de las fallas son: a.- Fallas ocultas: que no sern evidente en las circunstancias normales, y la preocupacin son los dispositivos que dan proteccin aunque no evitan que se falle. b.- Seguridad Medioambiental: Fallas que podran herir /matar a alguien, + generar impacto ambiental. c.Operacionales: las fallas funcionales producen un efecto poco adverso a la capacidad operacional. d.No Operacionales: Donde el nico costo es el costo de reparacin. Las preguntas sexta y sptimas son sobre lo que puede ser hecho para 6.- predecir o 7.prevenir las fallas , o si no, que puede hacerse entonces. RCM II mantiene un criterio estricto evaluando si una tarea es "tcnicamente factible" dirigindose el modo de fallo. Las tareas pro-activas y predefinidas son: a.- Tareas sobre la Condicin: donde se verifican o inspeccionan las partes. Si salen bien de ella es porque el servicio se est realizando bien. b.Programacin de la Restauracin y Tareas de descarte: donde se reparan las partes o bien se reemplazan a una frecuencia especificada sin tener en cuenta su condicin. c.- Tareas de encontrar fallas: se verifican las Funciones Ocultas para determinar si todava estn trabajando. d.Ningn Mantenimiento programado: ninguna accin se toma para prevenir las fallas. e.- Rediseos: en partes o o procesos. Como se ve, el RCM 2, fija algunas pautas en comn con el mantenimiento segn el TPM, pero le da una vuelta de rosca al

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tema de otros componentes a los cuales no se les puede hacer el mantenimiento tradicional como las partes o funcionamientos gobernados por la electrnica. Con esta pequea descripcin, podemos ver que siempre los hechos se orientan hacia una mirada tcnica, en la cual los temas de empresa, econmicos quedan a un lado, cuando el tema monetario en las empresas, es lo que mueve la actividad diaria de gerentes, directivos y propietarios. La dinmica diaria en cualquier empresa la podemos resumir como la bsqueda del beneficio econmico ( an en las empresas sin fines de lucro, porque se necesita del dinero para vivir) lo cual no significa que se hace con la rentabilidad obtenida. A partir de esta consideracin, nada mejor que ponerse a pensar para que se establecieron las practicas de mantenimiento dentro de las empresas. Cual ha sido su objetivo primario? El de mantener equipos, procesos y equipamiento de apoyo para el funcionamiento de la empresa, a fin de producir / dar servicio y poder obtener por eso un rdito. Lo que debemos considerar tambin es que hay un factor en el mantenimiento que es la probabilidad de que un evento ocurra. Y de un modo ms cientfico a uno ms intuitivo TODOS los gerentes saben que los mandos tcnicos de las empresas tienen un gusto por las mquinas que no se condicen con la probabilidad de fallo y que siempre se puede demorar una tarea de mantenimiento, para ahorrar unos dolares. Y que esos dolares no se ahorran por simple capricho, sino porque muchas veces no estan disponibles, o bien se precisa aumentar una cuenta de resultados para que suba una accin, o bien porque ese gasto oculto por demorar de hacer una tarea, no se ve reflejada en el balance, pero si contribuye a mejorar o los bonos que cobran esos mismos gerentes por performance econmica, pero que nunca son penalizados por incumplir un plan o un cronograma de mantenimiento. Cuanto ms grande la empresa, mas posibilidad hay de inflar la cuenta de resultados, por dejar para otro gerente que haga los arreglos que l no hizo. Para entonces, l ya habra sido ascendido o trasladado o bien como dice el dicho gerencial usando un golden parachute, donde el director / gerente se va haciendo efectiva las acciones o bonos negociados en su momento. En empresas que no cotizan en bolsa, ocurren casos semejantes, pero si son de origen familiar, pueden darse algunas prcticas que son o bien evitar gastos, apostando contra la probabilidad de falla, para que ese dinero disponible sea usado para prefinanciar materia prima o ventas, con la esperanza de mantener cuota de mercado o poder obtener obras/negocios que den un beneficio en un futuro cercano. Ac hay que hacer un apartado en la parte del pas en donde esta la empresa, ya que si la misma por la actualidad del pas o bien por la falta de inversiones que llegan a l, las empresas tienen que autofinanciarse, por lo cual es muy comn que se ahorre en algunos items para poder realizar sus actividades. Y esto va de la mano del espritu empresario, ya que las empresas no creceran, si estos no fueran apostadores natos con lo cual siempre estan especulando que sus decisiones le van a ganar al destino y que si hay una falla, es como si en la ruleta, apostas a 2da docena y te tiran 1ra, la gente lo asocia con las probabilidades de riesgo, con lo cual con la demora del mantenimiento se hacen las mismas apuestas, ms o menos que en la ruleta. No asociar el espritu empresario con este modo de pensar y racionalizar desde lo tcnico, es quizas el principal fallo de los mtodos de mantenimiento, por venir de parte de tcnicos / ingenieros, alejados de la parte de negocios y de su ejecucin diaria. Dejenme contarles tres ejemplos que me toco vivir:

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1.- hace unos das una de las 3 empresas ms importantes de motores del mundo, estaba dando una demostracin para su aplicacin en un rubro clave de la economa. El ingeniero a cargo daba sus argumentos de mantenimiento, fiabilidad y horas necesarias a dedicarle, tanto como los elementos y alarmas que contaba el equipo para evitar su rotura. Sentado lo escucha sonriente un supervisor de operaciones, esperando su turno. Cuando le toco hablar solo dijo si tengo que romper tu motor en 1000 pedazos, lo voy a hacer, porque mi operacin cuesta muy cara para detenerla por un fusible como consideramos nosotros a estos motores. Nos cuesta ms volver a hacer la operacin, que reparar o tirar un motor de 30.000 dolares. 2.- la empresa demoraba el mantenimiento de sus compresores porque el servicio tcnico cobraba cerca de 7000 U$S para dicha tarea. Esa plata se destinaba a otras necesidades ms acuciantes, si bien se conocia de la necesidad de la tarea y evaluar la posible prdida por rotura o parada del servicio, no era fcil de obtener. Con lo cual se opta por el mantenimiento a la rotura, ante la imposiblidad de cuantificar las prdidas. 3.- toda empresa mira sus facturas de insumos . En uno de ellos que se provea a granel, el valor estaba en 15000 U$S. Estas cifras en cualquier gerente le disparan la sospecha de que algo puede mejorarse si ese insumo (gas) esta en esos valores, porque alcanzar esa cantidad para pagar, no es una cifra menor. Que ocurra, que los reguladores de ese insumo, no estaban seteados, no haba una poltica clara en cuanto a las prdidas ( se confundan con las de aire) y las mangueras para suministrar el gas hasta los equipos, variaban en distancia, de acuerdo a la longitud ( de ms de 10 m y 3 de alto), por lo cual, los operarios saban que tenan que darle ms gas para que las soldaduras no fueran rechazadas por los inspectores durantes los planes de ensayo ( y de ah ser recalificados). Con lo cual se pona siempre al mximo la presin y una vez terminada la tarea, las prdidas continuaban porque no haba reglas establecidas para el seteo, adems de que nadie de todas las oficinas de mantenimiento, ingeniera y produccin se haban dado cuenta. Solo se reacciono ante la cuenta de resultados. Esto termina reafirmando la conviccin de dueos/directores que si no es por este detalle, nadie cuida la plata como ellos, por ms planes que haya. En sntesis, debe contemplarse el item de la direccin para entender el mantenimiento y la forma en que se organiza. Y para eso hay que ponerse en esos zapatos de los que cuidan los pesos. Sobre todo si son los propios.