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Perfil gerencial Apresentao Estamos aprofundando nossos conhecimentos acerca das qualidades necessrias ao gestor moderno, buscando conhecer

o perfil ideal que proporcionar ganhos significativos organizao. 2.1 Caractersticas do gestor moderno Quando estudamos os conceitos de Organizao e Administrao no captulo anterior, percebemos que a administrao auxilia a organizao na produo de bens ou servios com qualidade, fornecendo-lhe os conhecimentos necessrios a uma correta combinao dos recursos (humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos) durante o processo produtivo. Tal combinao desses recursos evidencia uma trajetria segura da empresa no mercado onde atua. Mas, no basta somente combinar os recursos para assegurar-lhe tal sucesso. Afinal de contas, os recursos financeiros so geridos por pessoas dentro da organizao. Igualmente, os recursos materiais tambm so geridos por pessoas dentro da organizao e assim sucessivamente. Logo, As pessoas se constituem no insumo mais importante dentro da organizao. Se administrar uma organizao conduzi-la de forma racional (CHIAVENATO, 2003) ou, obter resultados atravs de pessoas, fica patente a necessidade de um perfil de gestor (administrador) que possa atender de forma significativa s qualidades impostas nesta definio. o que trabalharemos a seguir: o perfil necessrio ao gestor moderno. Algumas caractersticas so consideradas fundamentais ao perfil de um bom Administrador moderno. Segundo pesquisa realizada em empresas:
[...] as organizaes desejam profissionais de Administrao com as seguintes caractersticas: Capacidade de identificar prioridades; Capacidade de operacionalizar idias; Capacidade de delegar funes; Habilidade para identificar oportunidades; Capacidade de comunicao, redao e criatividade; Capacidade de trabalho em equipe; Capacidade de liderana; Disposio para correr riscos e responsabilidade; Facilidade de relacionamento interpessoal; Domnio de mtodos e tcnicas de trabalho; Capacidade de adaptar-se a normas e procedimentos; Capacidade de estabelecer e consolidar relaes; Capacidade de subordinar-se e obedecer autoridade. (MEIRELES, 2003, p. 34).

So caractersticas desafiadoras; no fcil desenvolv-las, e sustent-las ainda mais complicado. Essa exatamente a misso do administrador, vencer todos seus desafios e mostrar sua capacidade de se manter e crescer nos mais diferentes cenrios. Somente assim ele ser considerado capaz de administrar. Ou, conduzir a organizao eficaz e eficientemente ao sucesso.

Alis, James Hunter (2006) aborda e prope um novo estilo de liderana a liderana servidora. Portanto, para quem deseja ser um lder servidor, Hunter aponta oito qualidades necessrias a esse novo estilo. So elas: a) Pacincia: Ter pacincia demonstrar autocontrole. Essa qualidade de carter essencial para um lder na medida em que pacincia e autocontrole so os fundamentos do carter e, portanto, da liderana. A raiva uma emoo natural e saudvel e a paixo uma qualidade maravilhosa para se ter. Mas agir movido por esses sentimentos, violando os direitos dos outros, prejudica os relacionamentos. essa parte que pode e deve ser controlada. b) Gentileza: Pequenas manifestaes de apreciao, de encorajamento, de cortesia e de ateno, alm de conceder crditos e elogios pelos esforos realizados, ajudam os relacionamentos a se desenvolverem de forma adequada. Seu papel encorajar as pessoas a partilhar conhecimentos e experincias de forma a ser uma influncia constante e positiva para quem est ao seu redor. Segundo Hunter, essa uma das reas em que os lderes mais erram. c) Humildade: Os lderes humildes no sofrem nenhum complexo de inferioridade. Eles sabem que no tm todas as repostas e aceitam isso com naturalidade. Os lderes humildes no se iludem sobre quem eles realmente so, eles sabem que vieram ao mundo sem nada e que partiro sem nada e, por isso mesmo, aprenderam a se controlar e a no serem egostas. Seu foco no est nos benefcios corporativos, na politicagem interna, e muito menos no poder, isto , na corrida para quem vai ocupar a sala maior. Eles preferem se concentrar nas responsabilidades inerentes liderana. d) Respeito: Uma maneira eficaz de os lderes demonstrarem respeito pelas habilidades e capacidades da outra pessoa e, com isso, construrem uma relao de confiana, delegarem responsabilidades. Essa a nica maneira de as pessoas crescerem e se desenvolverem. Respeito no algo que se ganha quando se lder, mas sim algo que conquistado durante a liderana. e) Altrusmo: Ter vontade de servir e de se sacrificar pelos outros, estar disposto a abrir mo dos prprios anseios por um bem maior - essas so caractersticas do verdadeiro altrusta e, em consequncia, do verdadeiro lder. f) Perdo: Perdo significa "deixar para l o ressentimento". Isso no quer dizer se tornar uma pessoa passiva, um capacho para o mundo, Muito menos aceitar a impunidade, nem fingir que qualquer tipo de comportamento aceitvel. Agir dessa forma no seria ntegro. Em vez disso, perdoar significa comunicar de forma positiva como o comportamento das pessoas o afetou, lidar com o problema e depois relevar todo e qualquer ressentimento existente.

g) Honestidade: Um dos principais aspectos da honestidade, e tambm de como se manter imune desiluso, a maneira como delegamos e cobramos responsabilidades. Essa nossa verdadeira funo como lderes, assim como a obrigao de ajudar as pessoas a ser o melhor que puderem. Outra forma de honestidade, sobre a qual quase no se fala nas empresas, evitar o comportamento desleal e a formao de "panelinhas". h) Compromisso: uma importante qualidade de carter que um lder deve possuir e, claro, s se torna possvel com uma boa dose de fora de vontade e comprometimento. Os melhores lderes servidores so aqueles que cumprem os compromissos que assumem. Essa postura exige uma relao de lealdade com a equipe, mas isso no significa uma fidelidade cega. Compromisso ter a coragem moral de fazer o que acredita ser o certo, independentemente de relaes de amizade ou outras alianas, mesmo que seja impopular ou implique risco pessoal. Atividade 1 (s para exercitar) 1. Relacione os atributos que voc julga indispensveis ao gestor moderno. 2. Voc conhece algum que possua esse perfil? Descreva-o(a).

2.2 Perfil gerencial Alguns autores tratam de perfil gerencial como competncias gerenciais. Logo, entendemos como conjunto de qualificaes que uma pessoa deve ter para ocupar um cargo de gerente e desempenh-lo eficazmente. Contudo, esse conjunto de qualificaes depende do nvel hierrquico que este cargo ocupa na empresa, das tarefas que so desempenhadas, tipo de organizao e outros fatores. A competncia gerencial est dividida em trs categorias: a) Conhecimentos b) Habilidades c) Atitudes Conhecimento o conjunto de informaes. Evidentemente, no se consegue ser competente gerencialmente, sem uma base informacional acerca das funes exercidas, onde tambm se inclui todas as tcnicas e a mais importante a tcnica administrativa para o desempenho do cargo de gerente. Por outro lado, no adianta ter conhecimento se no tiver habilidade para colocar este conhecimento a seu servio, a servio de sua competncia. Uma coisa ter conhecimento profundo sobre matemtica, a outra, possuir habilidade suficiente para repassar esses conhecimentos s pessoas. Saber falar em pblico, com clareza, com objetividade, contextualizando, exemplificando, so algumas dessas habilidades necessrias. Quem j no possuiu um professor que sabia tudo sobre a disciplina, mas, infelizmente, no sabia ensinar, transmitir o conhecimento que dominava?

Robert Katz divide as habilidades em trs categorias. So elas: 1. Habilidade tcnica so as habilidades ligadas execuo do trabalho, e ao domnio do conhecimento especfico para executar seu trabalho operacional. Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade tcnica [...] consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para o desempenho de tarefas especficas, por meio da experincia e educao. muito importante para o nvel operacional. Logo, as habilidades tcnicas so mais importantes para os gerentes de primeira linha e para os trabalhadores operacionais. 2. Habilidades humanas so as habilidades necessrias para um bom relacionamento. Administradores com boas habilidades humanas se desenvolvem bem em equipes e atuam de maneira eficiente e eficaz como lderes. Segundo Chiavenato (2000, p. 3) a habilidade humana [...] consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e liderar grupos de pessoas. Logo, as habilidades humanas so imprescindveis para o bom exerccio da liderana organizacional. 3. Habilidades conceituais so as habilidades necessrias ao proprietrio, presidente ou CEO1 de uma empresa. So essas habilidades que mantm a viso da organizao como um todo, influenciando diretamente no direcionamento e na administrao da empresa. Segundo Chiavenato (2000, p. 3):
Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organizao com um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato.

As habilidades conceituais so imprescindveis aos Administradores de Topo. As atitudes so a materializao do comportamento dos gerentes. As atitudes esto na base das doutrinas administrativas e da cultura organizacional. Atitude, na realidade, a colocao em prtica dos conhecimentos e habilidades que voc possui. a vivncia. Portanto, no adianta possuir conhecimentos e alguma habilidade se no colocamos em prtica, a nosso servio, a servio da instituio com a qual nos relacionamos, o conhecimento e a habilidade que possumos. Logo, a administrao eficiente depende de trs habilitaes pessoais bsicas, denominada de tcnica, humana e conceitual. Os requisitos do administrador so: (a) suficiente aptido tcnica para entender a mecnica do cargo especfico pelo qual responsvel; (b) suficiente habilidade humana no trato com os outros, para ser um membro eficiente de um grupo e ser capaz de
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CEO vem do ingls Chief Executive Officer, e nada mais do que o diretor geral ou a maior autoridade dentro da organizao.

cooperar no esforo comum da equipe que dirige; (c) suficiente habilidade conceitual para distinguir o relacionamento entre os vrios fatores ligados sua condio que o faam agir de maneira a conseguir o mximo de vantagem para a organizao em geral. A importncia relativa dessas trs habilitaes acima citadas parece variar segundo o nvel de responsabilidade administrativa. Em nveis inferiores, a principal necessidade das habilidades tcnica e humana. Em nveis mais altos, a eficincia do administrador depende em grande parte das habilidades humana e conceitual. No nvel mximo, a habilidade conceitual a mais importante de todas para uma administrao eficiente, conforme pode ser percebido na Figura 1 a seguir:

Figura 2.1: Habilidades gerenciais segundo Robert Katz Fonte: <http://introducao-adm.blogspot.com>. Acesso em: 27 out. 2010.

2.2.1 Papel do gerente Para Mintzberg1 o papel gerencial um conjunto organizado de comportamentos que pertencem a uma posio ou funo. Cada um dos papis agrupa diversas atividades gerenciais. So eles: a) Papis interpessoais 1. Figura de proa ou imagem do chefe: compreende todas as atividades na qual o gerente age como smbolo e representante de sua organizao. 2. Lder: no sendo uma atividade isolada, a liderana permeia todas as atividades gerenciais. 3. Ligao: seu papel de ligao mantm as equipes ligadas umas s outras, permitindo o intercmbio de recursos e informaes. b) Papis de processamento de informaes

1. Monitor: atividades de compreender os assuntos pertinentes a Organizao e no meio ambiente onde ela se insere, para melhor servir na formao de seus liderados e atingimento dos objetivos. 2. Disseminador: responsvel pela circulao interna das informaes, polticas e diretrizes da empresa. 3. Porta-voz: atividade de representar a Organizao, falar em seu nome, no ambiente externo empresa. 4. Empreendedor: atividade de iniciador e planejador da maior parte das mudanas controladas ou desejadas na Organizao. c) Papis de deciso 1. Controlador de distrbio: atividades inerentes aos eventos imprevistos que fogem ao controle dos gerentes. 2. Administrador de recursos: o papel de administrar recursos (humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos) que se encontram disposio formal do cargo. 3. Negociador: frequentemente, o gerente lidera os representantes de sua organizao nas negociaes. Atividade 2 1. No sculo passado, o perfil gerencial era voltado para o domnio e conhecimento tecnolgico. J nos dias atuais, as organizaes valorizam as qualidades interpessoais em um gestor. Por qu? 2. Em seus processos de recrutamento para cargos executivos, as organizaes modernas buscam gestores com mais conhecimento, habilidades ou atitudes? Justifique sua resposta. 2.3 Classificao dos administradores Stoner (1999) classifica o Administrador pelo nvel que ocupa na organizao (de primeira linha, intermedirios e altos administradores) e pelo mbito das atividades organizacionais pelas quais so responsveis (os chamados administradores funcionais e gerais). Pelo nvel que ocupam na organizao, eles so chamados de: a) Gerentes de Primeira Linha: Esto localizados no nvel mais baixo de gerncia, costumam ser chamados de supervisores, no so responsveis por outros supervisores e gerenciam apenas trabalhadores operacionais. b) Os gerentes Intermedirios: Localizados no nvel intermedirio, eles so responsveis pelos Gerentes de Primeira Linha e podem tambm gerenciar trabalhadores operacionais. c) Os Altos Administradores: Comumente chamados de CEO (Chief Executive Officer), Presidente, Vice-Presidente, ocupam o cargo mximo nas organizaes, so responsveis por seu direcionamento e seus recursos.

A outra classificao dos administradores dada por Stoner (1999), no que concerne ao mbito das atividades, so: a) Administradores Funcionais: So os Administradores responsveis por uma rea funcional e pela equipe que compe essa rea funcional. Ex.: Diretor de Marketing, Diretor de Produo, Gerente Comercial. b) Administradores Gerais: Comum em pequenas organizaes, o Administrador Geral responsvel pelas diversas reas funcionais da empresa e pelas pessoas envolvidas nas funes. 2.4 Campo de ao do administrador No dia de sua colao de grau, o Bacharel em Administrao realiza o seguinte juramento formal: "Prometo dignificar minha profisso [...] objetivando o aperfeioamento da Cincia da Administrao, o desenvolvimento das Instituies e a grandeza do homem e da ptria". Dignificar a profisso, objetivando o aperfeioamento da Cincia da Administrao, impe uma conduta incansvel na busca da excelncia. Portanto, do perfil do administrador essa constante necessidade de atualizao para grandeza dele prprio, da instituio a qual se encontra vinculado e da nao que o abriga. Pois, a ele, posto a responsabilidade por conduzir todo o processo de administrar. A Lei 4769 de 9 de setembro de 1965, no seu artigo 2, define com clareza o campo de atuao desse profissional: A atividade profissional de Administrador ser exercida, como profisso liberal ou no, mediante: a) pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens, laudos, assessoria em geral, chefia intermediria, direo superior; b) pesquisas, estudos, anlise, interpretao, planejamento, implantao, coordenao e controle dos trabalhos nos campos da Administrao, como administrao e seleo de pessoal, organizao e mtodos, oramentos, administrao de material, administrao financeira, administrao mercadolgica, administrao de produo, relaes industriais, bem como outros campos em que esses se desdobrem ou aos quais sejam conexos. Para exercer sua atividade profissional, o administrador ocupa diversas posies estratgicas nas organizaes e desenvolve papis fundamentais para a sustentabilidade e crescimento dos negcios. Para desempenhar suas funes e sustentar sua posio, ele deve desenvolver vrias habilidades e algumas caractersticas so apontadas como fundamentais ao Perfil de um bom Administrador.
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Nascido em 1939, Henry Mintzberg estudou Engenharia na McGill University de Montreal e na Sloan School of Management do MIT e hoje professor de Gesto na McGill. considerado um dos maiores especialistas mundiais em estratgia. A sua frase "a estratgia no se planeja, constri-se" ficou clebre.

Atividade 3 1. Por que importante a demarcao do campo de atuao de um profissional? 2. Fayol afirmou que funo do gerente planejar, organizar, dirigir e controlar. Explique com suas palavras, de forma mais completa, o que ele quis dizer com isso. Dica: consulte a Figura 1.1 da Aula 1.

Avaliao
1. Acesse o site <http://aissegoo.sistemall.net/administracao/os-16-deveres-deum-gerente/> e comente os 16 deveres dos Gerentes segundo Fayol. 2. O que competncia gerencial? 3. Como composta essa competncia gerencial? 4. O que significa ser lder? 5. Qual a diferena entre lder, administrador e gestor? 6. Onde melhor se aplica as atividades de liderana? E gesto? E administrao? 7. Qual o perfil do administrador moderno? 8. A seguir, voc ver cinco exemplos de atividades de gerentes. Acrescente na relao, em cada exemplo, pelo menos trs (3) atividades que julgue ser da competncia do mesmo: Exemplo 1 - Tomar decises e resolver problemas: a) O fornecedor de um determinado produto deixou de fazer a entrega e preciso encontrar um substituto. b) Um cliente importante pediu concordata e o caixa da empresa ser afetado. Exemplo 2 - Processar informaes: a) Ler as correspondncias, as notcias de economia e finanas, os resumos providenciados pela empresa. b) Analisar os relatrios de atividades dos funcionrios, escrever um relatrio para apresentar aos superiores. Exemplo 3 - Representar a empresa: a) Fazer um discurso durante uma comemorao. b) Comparecer ao Tribunal em nome da empresa. c) Fazer contatos com autoridades para defender interesses da empresa. d) Assinar correspondncia e documentos em nome da empresa. Exemplo 4 - Administrar pessoas: a) Selecionar novos funcionrios. b) Autorizar um funcionrio a frequentar um curso de especializao s suas funes. c) Resolver conflitos internos na empresa. d) Tomar decises sobre demisses e admisses. Exemplo 5 - Cuidar da prpria carreira: a) Estudar, adquirir novas habilidades e informaes.

b) Procurar estabelecer e manter relaes com pessoas importantes da empresa. c) Manter-se atualizado com as inovaes.

Referncias

ARAJO, Luiz Csar G. de. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. ______. Recursos humanos. ed. Comp. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2002. ______. Introduo a teoria geral da administrao. 7. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. FRANA, Ana Cristina Limongi. Prticas de recursos humanos PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. So Paulo: Atlas, 2007. HUNTER, James C. Como se tornar um lder servidor: os princpios de liderana de o monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2006. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. So Paulo: Atlas, 2002. MEIRELES, Manuel. Teorias da administrao: clssicas e modernas. So Paulo: Futura, 2003. ROBERTS, John. Teoria das organizaes: redesenho organizacional para o crescimento e desempenho mximos. Rio de janeiro: Elsevier, 2005. STONER, James A.F.; FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.