Empresa Organizacion Fractales

Proyecto Fin de Carrera
Universidad Politécnica de Madrid
E.T.S.I. de Telecomunicación
Caos en Modelos Económicos y Gestión

Empresarial
Antonio Miguel Fumero Reverón

Tutor
José Antonio Martín Pereda
Madrid, 2000
Proyecto Fin de Carrera
Universidad Politécnica de Madrid
E.T.S.I. de Telecomunicación—Departamento de Tecnología Fotónica
“Caos en Modelos Económicos y Gestión Empresarial”

Alumno: Antonio Miguel Fumero Reverón
Tutor: José Antonio Martín Pereda
Tribunal
Presidente José Antonio Martín Pereda. Firma:
Vocal Francisco José López Hernández. Firma:
Secretaria Ana Pilar González Marcos. Firma:
Suplente Paloma Rodríguez Horche. Firma:
Fecha de Lectura y Defensa:
Calificación:
“La vida no hay que tomársela muy en serio;
al fin y al cabo, no vas a contarlo...”
(Bertrand Russell)
Quiero dedicar este trabajo a todos aquellos que, por principio, reniegan
del orden establecido y se muestran activos en la búsqueda de una forma
diferente de hacer las cosas, haciendo del inconformismo su estandarte...
Y sobre todo, se lo quiero dedicar a mis padres, que me lo han dado todo.
Antonio Fumero.
Resumen
Se dan dos circunstancias importantes: por un lado tenemos la formación del Teleko
tipo (el lego del siglo que empieza), una formación que se basa en modelos lineales
del mundo que están bien para los sistemas de comunicaciones que manejamos
hoy; por otro lado está lo que parece el nacimiento de un nuevo paradigma
socioeconómico que se ha dado en llamar nueva economía, que se apoya en gran
medida en los avances más recientes de las TIC y la convergencia tecnológica. Esta
nueva economía comienza a mostrar las deficiencias de modelos económicos
tradicionales y la necesidad de nuevos enfoques en la gestión empresarial que
permitan a las empresas sobrevivir en el nuevo ecosistema que les ha tocado
compartir. El hecho de que el campo de actividad propio de los Telekos sean las TIC,
junto con la creciente importancia estratégica de los SI en las empresas, hace que el
Teleko empiece a interesarse por el arte de la dirección y administración de
empresas. En esta situación el autor se plantea cómo pueden ayudar en ese nuevo
escenario los conceptos relacionados con la Teoría del Caos, que tan de moda
estuvo hace una década, y que llegó a ser calificada como La Nueva Ciencia por sus
características revolucionarias. Combinando su interés por el management y la
“dinámica caótica”, realiza un estudio sobre la forma en que se aplican los conceptos
surgidos en el área de los sistemas dinámicos no lineales a la gestión empresarial y
al desarrollo de modelos económicos, no sin antes hacer un intento de
caracterización del nuevo entorno o ecosistema de negocio que servirá de escenario
a la actividad empresarial en el comienzo del nuevo milenio. El estudio termina con
un capítulo de conclusiones, y su única pretensión es introducir el pensamiento no
lineal en la obtusa mente del ingeniero de Teleko desde la óptica de la economía y el
management.
Lista de Palabras Clave

Caos, Gestión, Economía, Sistemas Dinámicos No Lineales, Bifurcaciones,
Catástrofes, Autoorganización, Autoestructuradores, Intuición, Creatividad
ÍNDICE DE CONTENIDOS
“Caos en Modelos Económicos y Gestión Empresarial”............................................i

Tribunal...........................................................................................................................i
Resumen.........................................................................................................................i
Lista de Palabras Clave..................................................................................................i
INTRODUCCIÓN...........................................................................................................1
Historia. Un Cambio de Mentalidad...........................................................................1
Motivación..................................................................................................................3
Objetivos....................................................................................................................4
Estructura...................................................................................................................6
EL ENTORNO...............................................................................................................9
Marco General.........................................................................................................10
Entorno Específico...................................................................................................15
La Nueva Economía................................................................................................16
El Negocio Interconectado.......................................................................................23
El Factor Tecnológico...............................................................................................29
El Factor Humano....................................................................................................36
La Organización Inteligente.................................................................................37
La Explosión del Diamante de los Negocios.......................................................37
La Inteligencia Emocional....................................................................................41
El Nuevo Papel de los Recursos Humanos.........................................................41
Características del Nuevo Departamento de RRHH...........................................42
Seis Aspectos Cruciales.......................................................................................43
Proceso de Cambio..............................................................................................44
Recapitulando..........................................................................................................45
ECONOMÍA CAÓTICA................................................................................................47
Crisis y Cambio de Mentalidad en El Pensamiento Económico.............................47
Un esquema de la Economía de la Complejidad....................................................53
Sistema Clásico.......................................................................................................57
Sistema Neoclásico.................................................................................................58
Doctrina Marxista.....................................................................................................59
GESTIÓN CAÓTICA...................................................................................................65
Una Apreciación Preliminar.....................................................................................65
Un punto de Partida. El enfoque Sistémico.............................................................66
Una visión general...................................................................................................68
Estrategia.................................................................................................................72
Cambio.....................................................................................................................76
Cambio de Mentalidad.............................................................................................79
Causalidad...............................................................................................................83
Filosofía de la empresa...........................................................................................84
Control......................................................................................................................85
Resumiendo.............................................................................................................92
CONCLUSIONES........................................................................................................95
Nueva Economía como Situación Clásica...............................................................95
La ilusión del Largo Plazo........................................................................................96
Tensión Creativa......................................................................................................97
La Empresa..............................................................................................................98
La Dimensión Fractal de las Organizaciones Socioeconómicas............................98
Jugando a Aprender................................................................................................99
i
Una cuestión de lenguaje........................................................................................99
Un caso ejemplar...................................................................................................101
APÉNDICE................................................................................................................108
Caos, Catástrofes, Crisis, Bifurcaciones y Conceptos Relacionados...................108
Teoría de las catástrofes........................................................................................108
Teoría de las Bifurcaciones....................................................................................110
Bifurcaciones locales en tiempo discreto...............................................................112
Bifurcaciones locales en tiempo continuo..............................................................114
Fold Bifurcation (saddle-node bifurcation).........................................................114
Bifurcación transcrítica.......................................................................................115
Pitchfork Bifurcation............................................................................................115
Bifurcación de Hopf............................................................................................116
Herramientas numéricas........................................................................................118
Análisis espectral................................................................................................118
Dimensiones fractales...........................................................................................121
Dimensión de correlación ..................................................................................121
Exponentes de Lyapunov......................................................................................122
Entropía de Kolmogorov........................................................................................125
Series temporales en economía............................................................................128
Caos en sistemas económicos en tiempo continuo..............................................129
Dinámica caótica en modelos dinámicos de tiempo discreto................................134
Lista de acrónimos....................................................................................................140
Bibliografía.................................................................................................................142
PRESUPUESTO.......................................................................................................147
CONCEPTO..............................................................................................................147
Horas de Ingeniero.............................................................................................147
Subtotal..................................................................................................................147
TOTAL....................................................................................................................147
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Factores del entorno empresarial [Cuervo94]..............................................11

Figura 2: Modelo de Porter [Cuervo94].......................................................................15
Figura 3: Cadena de valor [Porter87]..........................................................................16
Figura 4: Convergencia mediática [Tapscott96]..........................................................20
Figura 5: Evolución hacia el negocio interconectado [Tapscott96].............................24
Figura 6: Sistema de valor clásico [Tapscott96]..........................................................27
Figura 7: Red de valor [Tapscott96]............................................................................28
Figura 8: Bus de aplicaciones [Orero99/00]................................................................34
Figura 9: El negocio interconectado [Orero99/00]......................................................35
Figura 10: El diamante de los negocios [Hammer94].................................................37
Figura 11: Explosión del diamante de los negocios [Eguilaz98].................................39
Figura 12: La organización inteligente [Eguilaz97].....................................................40
Figura 13: La ruptura hacia el caos [Nieto98].............................................................93
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Control como combinación de caos y estabilidad clásica.............................94

Tabla 2: Tipos de bifurcaciones en tiempo discreto [Lorenz93]................................112
Tabla 3: Tipos de bifurcaciones en tiempo contínuo [Lorenz93]...............................118
ii
Caos en modelos económicos y gestión
empresarial___________________________________________
INTRODUCCIÓN
Historia. Un Cambio de Mentalidad
A finales de la década de los 80 y principios de los 90 empezó a notarse la inmensa

cantidad de papel que se había generado en toda la comunidad científica, dando
cuenta de multitud de descubrimientos y aplicaciones relacionadas con el estudio de
los Sistemas Dinámicos No Lineales. Gracias a la creciente potencia de cálculo de
las máquinas disponibles en la época, científicos de campos tradicionalmente
separados de las ciencias naturales pudieron experimentar y realizar simulaciones
que constataban algunas de las hipótesis de gente como Poincarè, que ya a
principios de siglo proponía algunas herramientas y puntos de vista novedosos para
abordar problemas clásicos, de la física de los cuerpos celestes por ejemplo. Se hizo
famoso el trabajo del meteorólogo F. Lorenz de principios de los años 60, que
demostraba la imposibilidad de hacer predicciones meteorológicas útiles a medio o
largo plazo a partir de un modelo muy simplificado de la dinámica atmosférica,
acuñando además el término de “efecto mariposa” para ilustrar una de las
características más importantes de los Sistemas Dinámicos No Lineales y que es la
extremada sensibilidad a la variabilidad de las condiciones iniciales. También ocurría
que se empezaron a conocer trabajos de científicos del bloque soviético, antaño
separados de esta parte del mundo por el telón de acero.
Los científicos, acostumbrados a tratar los sistemas naturales descritos con

un puñado de ecuaciones diferenciales con el lenguaje de las matemáticas, estaban
condicionados por un determinismo científico que los llevaba a desarrollar teorías
[deterministas] que se apoyaban en modelos lineales de los fenómenos que
observaban en un mundo que era (claramente) no lineal. No conocían un método
“general” para la resolución de las ecuaciones diferenciales no lineales; de forma
que las pocas que sabían resolver conllevaban un procedimiento particular. Lo
normal era (y es) construir un modelo Lineal del fenómeno observado, eliminando
las no linealidades molestas que se observen, darle el formalismo matemático
adecuado apoyándonos en la propiedad de superposición de los Sistemas Lineales
(y de eso sabemos mucho en esta “Santa” Escuela) para separar el problema en
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trozos manejables, teniendo la absoluta seguridad de que podríamos juntar el
resultado de cada una de ellas para obtener un modelo global que explique el
fenómeno en cuestión por completo. Lo siguiente era afinar ese modelo lineal
introduciendo los efectos de las no linealidades indeseadas en forma de
distribuciones estocásticas y probabilidades de ocurrencia.
Todo ese planteamiento funcionó razonablemente bien mientras dominaba la

mentalidad mecanicista de hace un par de siglos; una mentalidad que creía en la
existencia de una clara relación entre causa y efecto en los fenómenos observados
en las ciencias naturales. A principios de siglo, la estrella de las ciencias naturales
era la física; y fue en se campo donde se produjeron los descubrimientos y
aportaciones más importantes: la mecánica cuántica y la relatividad, que hicieron
tambalearse esas creencias tan firmes en la causalidad y el determinismo.
La situación empeoró cuando un montón de campos de estudio

tradicionalmente considerados como ciencias “blandas” (y que quedaban muy
enterradas en la jerarquía establecida por el reduccionismo científico reinante)
comenzaron a dejar ver sus aires de grandeza intentando aspirar al trono de las tan
respetadas ciencias “duras”: estudiosos de biología, genética, ecología, economía,
sociología (considerada como la ciencia de la modernidad) decidían enfrentarse a
sus correspondientes objetos de estudio siguiendo el “método científico” buscando el
mismo reconocimiento para sus resultados y teorías que el que disfrutaban los
matemáticos, físicos o químicos. Al intentar estudiar su Universo del Discurso con la
mentalidad Lineal y confiando ciegamente en la causalidad y la propiedad de
aditividad, se dan cuenta (algunos) que las relaciones que se establecen entre las
partes de los Sistemas bajo estudio no permiten aplicar la propiedad de
superposición, que las relaciones entre causa y efecto no son ni mucho menos
directas... Los sistemas abiertos a que se enfrentan son de una Complejidad
endemoniada (y desgraciadamente el demonio de Laplace no está disponible para
echarles una mano).
Esos científicos (estudiosos, o lo que sea) decidieron aplicar planteamientos

nuevos que adaptaban por analogía con otros campos científicos muy alejados, en
principio, de los suyos. Aplicaban puntos de vista nuevos y atrevidos para
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enfrentarse a problemas muy trillados. Algunos vencieron la ansiedad y la
incomodidad inicial que les producía trabajar con métodos de análisis cualitativos y
manejar conceptos como casualidad, desorden, impredecibilidad... totalmente
contrarios a los que formaban el credo científico en que se habían educado, i. e.
causalidad, determinismo, certidumbre, orden... Aprendieron a vivir sin la certeza de
una precisión matemática infinita (definible hasta cierto punto). Se desarrollaban
nuevos campos de estudio como la Ciencia de la Complejidad, la Teoría de Sistema
cobraba nuevo vigor; se hablaba de la Ciencia del Caos, la Teoría de Catástrofes...
Se hablaba del nacimiento de una nueva Ciencia en un entorno en que se
cuestionaba la separación “artificial” de las ciencias a lo largo de la historia; un
entorno en que la comunicación en la comunidad científica aumentaba y donde cada
vez se hablaba más de estudios y aplicaciones multidisciplinares que explotaran la
supuesta universalidad de muchos de los conceptos relacionados con la dinámica
caótica, en virtud de las observaciones que los confirmaban en muchos campos
científicos y cuerpos de conocimiento alejados entre si. A esto se unía el hecho de
que cambiaba en parte la forma de “hacer” ciencia: en la era de la información, la
fabulosa capacidad de cálculo de las máquinas y su creciente disponibilidad y
facilidad de utilización impulsaba la simulación frente a la modelización matemática
tradicional. Un hecho que ayudó mucho en el redescubrimiento de la utilidad de
trabajos de principios de siglo que habían caído en el olvido, convirtiéndolos en
verdaderos clásicos de la Nueva Ciencia que según sus adeptos revolucionaría el
próximo siglo.
Motivación
En nuestra técnica, (también en nuestra Escuela) estamos muy contentos con todo
lo que hemos conseguido hasta la fecha con nuestros Sistemas Lineales, con todo el
legado de Fourier, Laplace, Heaviside... Pero aún así no permanecemos ajenos a lo
que ocurre en la comunidad científica: se desarrollan temas de estudio y líneas de
trabajo muy interesantes en campos como los Sistemas de Control, y se empieza a
hablar de las Comunicaciones caóticas. Además no hay que olvidar que la
electrónica es un campo de estudio interesante para el desarrollo de experimentos a
una escala manejable donde se observen las características universales del
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comportamiento caótico (un ejemplo bien conocido es el circuito de Chua); aparte de
que la ingeniería electrónica sigue siendo el motor del avance de las Ciencias de la
Computación y en la producción de ordenadores, recurso básico para la ciencia
moderna (un argumento muy infantil, pero que tenía que aparecer).
Ocurre también, y este es uno de los puntos de apoyo de este trabajo, que en
los Sistemas Socioeconómicos, donde se supone que se da la mayor complejidad
(las partes ya son de por sí complejas: los seres humanos como individuos sociales),
surge como forma de organización e institución social destacada, La Empresa. La
Empresa y su entorno socioeconómico, que se han visto trastocados por el
acelerado desarrollo de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (en
adelante TIC); un desarrollo que nos lleva hasta el borde del precipicio, a la frontera
con un nuevo paradigma económico: al igual que se hablaba de Nueva Ciencia, se
habla de Nueva Economía, o Economía Digital, por darle un matiz tecnológico (que
lo tiene, y muy marcado). Un nuevo estado de las cosas, en gran medida definido
por algunas de las tecnologías que conocemos bien, como Internet.
Es por esto que he decidido llevar a cabo este estudio en el marco del
Proyecto Fin de Carrera (en adelante PFC). Un estudio que, como se indicaba en el
texto del Anteproyecto, se encuadra en la categoría de Nota Técnica.
Objetivos
Ya mencionaba al principio de esta introducción, cómo el número de documentos

relacionados con el tema del Caos aumentaba de forma explosiva a principios de la
última década; pasada esa explosión inicial provocada por la “moda”, el caudal de
publicaciones se ha mantenido a un nivel aceptable, pero ha ocurrido que en el
terreno que yo he elegido, relativo a la gestión empresarial y a las ciencias
económicas, se ha producido un incremento notable en el volumen de papel. En el
campo de la gestión, debido sobre todo a la “filtración” desde otras ciencias blandas
como la psicología y las ciencias del comportamiento organizacional, gracias a la
creciente importancia de todo lo relativo al factor humano en las organizaciones.
Ocurre con la prolífica literatura de Gestión lo que con el agua en una inundación en
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época de lluvias: “hay mucha agua por todas partes pero, potable, casi nada”. Como
toda la documentación sobre el tema, tenemos un montón de autores que no se
cansan de hacer referencia a los mismos artículos clásicos de Lorenz,
Feighenbaum, May, Poincarè...
Mi intención en este estudio es extraer de ese maremagnum de “papel” los

conceptos más destacados de la Teoría del Caos y exponer sus implicaciones en el
pensamiento económico actual y lo que suponen para el planteamiento de nuevos
modelos económicos y nuevas tendencias de gestión en el mundo de la empresa.
Pero, antes de esto, o a otro nivel, me propongo contextualizar esa problemática en
el entorno de las TIC, con un lenguaje y una terminología cercana a la mente
cuadriculada y el cortito entendimiento del Ingeniero lego egresado de esta Escuela.
El planteamiento es por tanto teórico, centrado en la exposición de una forma lo más
sintética y clara posible, pero con un amplio sentido de generalidad, los conceptos
de mayor relevancia. No pretendo desarrollar aquí los formalismos matemáticos que
hay detrás de cada uno de esos conceptos, de la misma forma que no voy a repetir
un curso o un compendio de cursos introductorios al estudio de Sistemas Dinámicos
No Lineales; aunque intentaré proporcionar unas referencias lo más rigurosas y
autorizadas que puedan orientar al lector interesado en la dirección correcta.
Mi interés por el tema como objeto de estudio va mucho más allá de lo que se
expondrá en este estudio; por lo tanto no descarto la propuesta de interesantes
líneas de trabajo a partir del mismo. Una de ellas, que ya adelanto, es la relacionada
con la medida del caos, de un carácter eminentemente cuantitativo, directamente
relacionada con el uso de herramientas numéricas (algo muy del agrado de mucha
gente formada en entornos enfermizos como esta “Santa Casa”). Quiero decir con
esto que el planteamiento muchas veces podrá resultar excesivamente abierto, o
incluso vacuo, a los ojos del Ingeniero acostumbrado al pragmatismo más radical.
No es esa mi intención. Pretendo, en suma, trasladar al ámbito, a la forma de pensar
del Ingeniero (habituado a tratar con Sistemas Lineales) las ideas y el modelo mental
diferente que necesitará para desenvolverse en su lucha diaria con problemas
Complejos y Sistemas No Lineales en un entorno que, tradicionalmente, no ha sido
el suyo.
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Estructura
En vista de la nueva situación, impulsado por esa motivación y con estos objetivos
en mente, he decidido estructurar el estudio de la siguiente forma:
Hay una primera parte donde pretendo dar cuenta de los cambios acaecidos
en el entorno empresarial, el aparente surgimiento de lo que parece definirse como
un nuevo ecosistema del negocio. Un nuevo entorno con una dinámica nueva,
acelerada. Un sistema abierto con una complejidad endémica muy alta y un
desorden aparentemente inmanejable, al menos desde un punto de vista clásico. Se
hablará de un nuevo paradigma, de nuevas estructuras y relaciones entre las partes
integrantes de los sistemas empresariales que dan cabida a muchas características
relacionadas con una forma nueva de ver las cosas. Esta primera parte se
corresponde con un trabajo en cuya elaboración participé en el curso de una
asignatura de grado (Innovación Tecnológica), y cuya reproducción aquí ha contado
con la necesaria autorización del resto de autores.
Habrá una segunda parte dedicada a la exposición de las implicaciones del

pensamiento no lineal en el desarrollo del pensamiento económico en el último siglo.
En esta parte se hablará de las características más importantes y los conceptos
caóticos que aplican en el desarrollo de modelos económicos no lineales, tanto en
tiempo discreto como en tiempo continuo. Evidentemente no es un tema que
domine, de forma que no profundizaré en el formalismo matemático de los modelos,
ni en las implicaciones que se derivan en temas tan importantes como la Política
Económica, aunque sí procuraré plantear las preguntas adecuadas así como
suministrar referencias más autorizadas.
La tercera parte estará dedicada a el impacto del “pensamiento caótico” en el

desarrollo de nuevas tendencias en el ámbito de la gestión empresarial. Abordaré los
principales problemas que ha supuesto para esa área de conocimiento la nueva
dinámica a que se deben enfrentar las empresas en su actividad diaria, y trataré de
exponer de una manera clara la forma en que los conceptos desarrollados a la luz
de los últimos descubrimientos en el estudio de Sistemas Dinámicos No Lineales
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ayudarán a los profesionales de la gestión en su actividad diaria. Será esta parte la
que recibirá más atención en este estudio, puesto que entiendo que es muy
importante la acción directiva moderna, en relación con el concepto de empresa
como sistema socioeconómico de gran complejidad que interactúa con otros
sistemas vivos; y además resulta muy clarificador en el sentido de que deja ver la
imperiosa necesidad de un cambio de mentalidad para afrontar el nuevo entorno a
que nos enfrentamos.
El final del estudio estará dedicado a un capítulo de conclusiones, donde se

intentarán definir de forma más concreta posibles líneas de estudio que desarrollen
otras dimensiones del tema propuesto.
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Resumen de “El Entorno”1
El entorno se define, etimológicamente, como el conjunto de personas,

objetos, y circunstancias que rodean algo. En este estudio, los autores
desarrollan un análisis del entorno empresarial. Se establece, en primer lugar,
un marco general de las fuerzas que condicionan lo que se conoce como el
“ecosistema del negocio”. Se hace especial hincapié en el factor tecnológico
como condicionante principal de los cambios, y fuerza motriz fundamental en
los movimientos adaptativos de las organizaciones. Se analiza el nuevo
paradigma económico, que se ha denominado como Economía Digital o Nueva
Economía, y que refleja las nuevas tendencias que han llevado al desarrollo
del comercio electrónico como modelo de negocio, y que se fundamenta en
los avances de las TIC. En este nuevo entorno, emerge como una necesidad
imperiosa la adecuada gestión de los activos intangibles en las empresas,
especialmente el capital intelectual de los recursos humanos y la gestión del
conocimiento, temas a los que se les dedica especial atención a lo largo de
todo el texto. Los autores tratan de fijar los conceptos más importantes con
algunos casos que se han considerado ilustrativos de los mismos y a la vez
enriquecedores para el lector profano.
1
Este es el resumen que aparecía en el trabajo original de Tuda&Fumero.
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EL ENTORNO
El entorno es un tema muy amplio, y se puede abordar desde multitud de puntos de

vista. Consideramos que cualquiera que sea el punto de vista elegido, lo primero que
debemos hacer es intentar acotar la definición del objeto de nuestro análisis e
intentar establecer los términos en los cuales vamos a desarrollar el mismo: eso es
lo que constituye el apartado segundo que se denomina marco general.
Nuestro análisis se centrará en la caracterización de los cambios más

importantes que ha sufrido el entorno empresarial en los últimos tiempos debido,
sobre todo, al desarrollo de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones.
Trataremos de identificar las pautas que han seguido las empresas para conseguir
adaptarse al nuevo entorno, y las Tecnologías que les han ayudado en ese proceso.
El trabajo se estructurará a partir de la caracterización de lo que parece ser el

nuevo marco económico en el que se desarrollará la actividad empresarial: la Nueva
Economía o Economía Digital, que hemos considerado como condicionante principal
para el nacimiento de nuevos modelos de organización y gestión empresarial.
Detrás de todo nuestro análisis subyace una clara base tecnológica que
constituirá el objeto de estudio de una de las secciones del trabajo: siempre
intentando buscar un punto de vista extratecnológico que nos permita obtener una
visión global de la situación a la que se enfrentan las organizaciones empresariales
hoy en día.
Hay que considerar que cualquier organización empresarial al final debe ser
analizada como una red de actividades humanas que desarrollan su trabajo en el día
a día de la empresa; Es por esto que hemos considerado necesario desarrollar un
análisis particular de la situación de los recursos humanos en este nuevo entorno
que marca la Economía Digital.
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Marco General
¿Qué es el entorno? En principio, y hablando en términos absolutamente generales,

se puede decir que el entorno es todo lo que no es... la empresa, en nuestro caso.
Podemos llamar entorno a cualquier cosa que se puede situar en el ambiente donde
desarrollan su actividad económica las empresas, que son el objeto de nuestro
análisis. Pero, en el entorno (empresarial) concurren una gran variedad y multitud de
fuerzas y variables que no podemos tratar en su totalidad, luego deberemos
centrarnos en un conjunto no sólo más reducido y manejable sino representativo por
sus implicaciones en la organización.
Si vemos la empresa desde un punto de vista sistémico, se puede definir a esta

como un sistema abierto en constante interacción con su entorno. El entorno se
puede clasificar atendiendo a diferentes criterios; en términos económicos podemos
diferenciar [Cuervo94] entre un entorno genérico constituido por los factores que
afectan al desarrollo de la actividad empresarial de forma general y considerando un
ámbito amplio, y un entorno específico que estará formado por los factores que
afectan de forma singular a un conjunto de empresas con características similares—
y que en ocasiones se conoce como entorno sectorial. Esta clasificación en términos
de proximidad parece la más adecuada para nuestro análisis.
Entorno Genérico
En la Figura 1, se han representado los diversos factores que componen el entorno

general: Factores Económicos, Tecnológicos, Políticos y Legales, y Socioculturales.
Todos estos factores, se considerarán a la hora de realizar el necesario análisis
estratégico en las organizaciones, para conseguir una adecuada adaptación a las
discontinuidades que presenta el entorno turbulento y cambiante, al que se
enfrentan actualmente; Pero nos centraremos en la influencia de la tecnología en la
estrategia empresarial actual por sus implicaciones en la definición de la base,
procesos, y tendencias del negocio.
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Figura 1: Factores del entorno empresarial [Cuervo94]

Los factores tecnológicos serán objeto de una mayor atención en la sección
dedicada a la Economía Digital. Lo que haremos en primer lugar será situar las
nuevas realidades que describen el entorno empresarial actual en el marco que
proporcionan esos factores representados en la Figura 1.
Factores Económicos
• Variables macroeconómicas que influyen en la estrategia de

crecimiento, inversión y búsqueda de nuevos mercados.
• Globalización debido a la necesidad de ampliar sus mercados, conseguir
economías de escala, para comercializar productos y servicios con ciclos
de vida cada vez más cortos, las empresas deben plantearse la
competencia en el ámbito mundial con organizaciones multinacionales y
transnacionales y una política activa de fusiones, adquisiciones, alianza y
cualquier tipo de estrategia que favorezca la colaboración en competencia.
• Reconfiguración de los grandes bloques económicos: Tras la caída del
telón de acero, se ha terminado la bipolaridad económica mundial, y se ha
establecido un nuevo orden multipolar [Rusi97], que se ha dado en llamar
la geopolítica del caos. Existen tres bloques básicos: EEUU, Japón y UE
(que está en pleno proceso de ampliación y unificación monetaria y
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económica). Como bloques emergentes destacan los tigres asiáticos
(Singapur, Taiwan, Hong-Kong) y China que parece conformarse como el
gran mercado del nuevo milenio (constituyen un 17% de la población
mundial).
• Mercado financiero: Los flujos financieros de origen transaccional han
aumentado vertiginosamente ayudados por el desarrollo de las
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (en adelante TIC).
Factores Políticos y Legislativos
• El derrumbamiento del Imperio soviético ha provocado un nuevo orden

mundial, basado en los gobiernos de corte liberal y la economía de libre
mercado (este y otros factores se pueden encontrar más desarrollados en
[Kennedy93]. En el nuevo orden mundial ha quedado una sola
superpotencia militar que ya no se mueve por intereses imperialistas sino
por compromisos económicos.
• Debido a acuerdos arancelarios se ha llegado a una situación de
Desrregulación de los mercados internacionales favorecida por los
cambios legislativos de los diferentes países. Destaca la postura de la UE
que favorece la apertura de mercados mundiales a la vez que mantiene
políticas proteccionistas en sectores estratégicos.
• Liberalización del mercado de las Telecomunicaciones: desde los años
ochenta se viene materializando una tendencia en todos los países
desarrollados, que los ha llevado de una situación de monopolio natural a
una nueva de competencia de libre mercado, en la industria de las
Telecomunicaciones. Las repercusiones de esta tendencia alcanzan tanto
al ámbito económico como al tecnológico. Como resultado de estos
movimientos liberalizadores, surge un nuevo grupo de actores en el
escenario que define el hipersector de las TIC, y que está constituido por
las necesarias entidades reguladoras del mercado como son la CMT
(Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones) en España, la FCC
(Federal Communications Comission) en EEUU, y la OffTel (Office of
Telecommunication) en el Reino Unido.
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Factores socioculturales
• Cambio en los valores culturales, destaca la creciente concienciación de

los problemas medio ambientales, lo cual constituye una oportunidad para
las empresas que sepan desarrollar y gestionar adecuadamente sus
políticas en ese ámbito; El reciente acuerdo de la cumbre de Kioto ha
originado el nacimiento de lo que se ha dado en llamar el mercado de la
polución, que surge de la comercialización de los excedentes con
respecto a las cuotas de contaminación acordadas por los países
desarrollados. También, las organizaciones tienden a adoptar nuevos
paradigmas de gestión que favorecen la integración de las entidades
empresariales como instituciones sociales impulsando políticas solidarias
con los problemas que afectan al nuevo orden social. Gracias a los
avances de las TIC surge un nuevo modelo sociológico que se apoya en el
concepto de Sociedad en Red (redes ciudadanas) con implicaciones a
todos los niveles: se diluye el concepto de estado-nación en el que se
sustentan la mayoría de los países desarrollados. Se crea una sociedad
en la que se mide la riqueza y la pobreza en términos de la capacidad para
adquirir información y conocimientos (Manuel Castells habla del cuarto
mundo, en contraposición con los de primer y tercer mundo que dejan de
tener sentido como tales conceptos en el momento en que desaparece el
segundo mundo que estaba constituido por el imperio soviético y sus
satélites); Al Gore habla de un mundo dividido en los “have “ y ”have not”
para referirse a esa sociedad informacional.
• El crecimiento demográfico parece imparable y cada vez necesitamos
más recursos con las inevitables repercusiones provocadas en el
ecosistema. La población mundial de los países desarrollados envejece a
un ritmo acelerado por el aumento de la esperanza de vida (debido a los
avances médicos) acompañado de una disminución de la natalidad;
Produciéndose, sin embargo, la situación contraria en los países menos
desarrollados. Estas dos tendencias agravan la situación de
distanciamiento entre los países ricos y pobres. A pesar de que ya no
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existe un Este y un Oeste económicos siguen existiendo, más que nunca
un Norte y un Sur. Debido a este distanciamiento se han aumentado los
flujos migratorios en el ámbito global.
• Las sociedades que posean un nivel de educación científica y de
formación técnica elevados y una mano de obra cualificada, tienen un
potencial de crecimiento mayor que aquellas que no favorezcan estas
prácticas.
Factores Tecnológicos
Los factores tecnológicos son vitales en el desarrollo de la estrategia empresarial

porque generan un espacio virtual de oportunidades (FSV), y se constituyen como
un capacitador esencial para la definición de los procesos de negocio (BPR).
• Internet: la Red constituye la infraestructura básica que dará soporte a la

nueva sociedad de la Información. Es el embrión de las redes de banda
ancha que se supone que soportarán el futuro próximo los grandes flujos
de información financiera que sustentan la Economía Digital.
• Cobran importancia las Comunicaciones Móviles: La nueva sociedad de la
Información se define como un sistema distribuido constituido por nodos
móviles que permiten el acceso a todo tipo de información, de forma
asíncrona y ubicua. Constituyen una oportunidad de negocios para el
hipersector de las TIC.
• Se empieza a configurar la siguiente convergencia tecnológica, que nos
llevará a la mediática, a partir de las TIC (que a su vez son fruto de la
anterior convergencia tecnológica) y los contenidos audiovisuales.
• Se termina de imponer la utilización de sistemas abiertos y
estandarizados, tanto software como hardware para las comunicaciones
inter e intraorganizacionales. Esto adquiere especial importancia en la
labor de integración de sistemas que deben llevar a cabo los profesionales
de Sistemas de Información (SI) en las empresas, a la hora de diseñar e
implementar una plataforma tecnológica corporativa, que le permita a
aquellas la obtención de ventajas competitivas sostenibles [Keen92].
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empresarial___________________________________________
Entorno Específico
Fuerzas Competitivas
El entorno específico viene marcado porque el mercado se caracteriza según la

actividad de la empresa; Se suele estudiar en términos de los modelos de las
fuerzas competitivas que propuso Porter a raíz de sus estudios de Economía
Industrial [Porter87] y cuya versión modificada se representa en la Figura 2.
Figura 2: Modelo de Porter [Cuervo94]
Este modelo sirve de ayuda en el análisis de la estructura de un sector

industrial, partiendo de la suposición de que la estructura viene definida por la
concentración del mercado, la presencia de barreras de entrada, las características
15
empresarial___________________________________________
de los productos en términos de diferenciación frente a posibles sustitutivos, el grado
de integración vertical, la tecnología, los costes de producción y el tipo de
información y disponibilidad de la misma. Permite asimismo encuadrar en un análisis
conceptual la identificación de las variables relevantes que permitirán determinar el
atractivo del sector.
La Cadena de Valor
La evolución de este modelo hacia el concepto de cadena de valor que se

representa en la Figura 3, y el más moderno de sistema de valor y ecosistema de
negocio, serán la base para el planteamiento del nuevo paradigma de la Economía
Digital que se desarrollará en una sección posterior.
Figura 3: Cadena de valor [Porter87]
La Nueva Economía
Todos los cambios que se han producido en los diferentes ámbitos del entorno
empresarial, han provocado el nacimiento de un nuevo paradigma económico fruto
de los intentos de adaptación de las empresas, que define un nuevo modelo de
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empresarial___________________________________________
negocio donde la tecnología adquiere un protagonismo especial, y en el que
destacan como activos los recursos intangibles de las organizaciones.
Numerosos autores han tratado de analizar el surgimiento de este nuevo

paradigma, intentando caracterizar sus propiedades más importantes. Entre ellos
destaca por su enfoque completo, a nuestro juicio, Don Tapscott que en [Tapscott96]
recoge doce aspectos emergentes que definen la Economía Digital:
El Conocimiento—En la nueva sociedad de la información surge el conocimiento

como principal activo de las organizaciones; Conocimiento que se almacena en los
recursos humanos de las mismas. Cobra, por tanto, gran importancia como medio
de producción el capital intelectual, Lo que realmente cuenta en el nuevo entorno
competitivo es la habilidad de las compañías para atraer, retener, y desarrollar
continuamente las capacidades de sus trabajadores del conocimiento, y
proporcionar un entorno que favorezca la innovación y la creatividad. La reacción de
las empresas ante estas nuevas realidades provoca un cambio radical en la
funcionalidad de sus departamentos de recursos humanos: se empieza a hablar de
empleabilidad y se hace patente la diferencia entre los conceptos de profesión y
puesto de trabajo. La información y el conocimiento también se venden: se habla de
consumidores del conocimiento y de los productos “inteligentes” (‘smart’ ).
La Digitalización—Es uno de los vectores de la convergencia tecnológica que nos

ha llevado al desarrollo de las TIC, proporciona un soporte unificado de la
información multimedia que será fundamental en la integración de los contenidos
con las TIC para llegar a la mediática, o multimedia interactiva, como la llama Bill
Gates en [Gates97].Se produce un desplazamiento desde el mundo físico de los
átomos al mundo electrónico de los bits [Negroponte95].Esto permite la ubicuidad de
la información y el desarrollo del concepto de documento , entendido en un sentido
amplio, como un hecho que transformará de forma muy importante las
comunicaciones inter e intraorganizacionales (tecnología de la imagen en [Keen92] ),
y provocará cambios radicales en el negocio editorial (nuevos canales de
distribución, y nuevos formatos de publicación).
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La Virtualización—Como una consecuencia directa de la digititalización se produce
un cambio radical en el “metabolismo” de la Economía: cambia la tipología de las
instituciones y organizaciones socioeconómicas, asi como las relaciones entre ellas,
y la propia naturaleza de la actividad económica.
Gracias al desarrollo de las TIC, el concepto de organización empresarial

evoluciona hacia una nueva definición en términos del grado de “virtualidad” de una
relación que se establece de forma dinámica en un determinado instante entre un
grupo de recursos humanos estructurados para la consecución de unos
determinados objetivos.
Molecularización—Este concepto se puede ver como la extensión en términos

organizativos del paso del paradigma de la programación estructura, a la
programación orientada a objetos, que se viene dando en la ingeniería del software:
la era industrial nos legó como unidad económica a la corporación, que hunde sus
raíces en la jerarquía de ordeno y mando típica de las burocracias religiosas y militar
de la economía agricola; Hoy se necesitan estructuras con más capacidad de
respuesta, más planas y centradas en el trabajo en equipo para hacer frente a las
nuevas realidades que conforman el entorno complejo turbulento y hostil en el que
se desarrolla la actividad económica. La tecnología de Internet (soporte básico de
nuevo orden económico que viene) no cambia las reglas, sino que cambia el espacio
de posibilidades: caen los costes de la información y la coordinación, estamos en
disposición de crear riqueza añadiendo conocimiento a cada producto o servicio en
cada uno de los eslabones de la cadena de valor (generadores básicos de negocio
en [Keen92]).
El concepto surge de la analogía con el campo de biología molecular: las

moléculas se definen como las partículas más pequeñas en las que se puede dividir
una sustancia y como conservando las mismas la identidad química de la sustancia
original. Esta analogía se lleva al mundo de la empresa y se habla de el individuo, el
trabajador del conocimiento como elemento básico o molécula que se agrupa
formando equipos de trabajo (clusters de moléculas), dando así lugar a la estructura
molecular de la empresa. La analogía se puede extender al ámbito socioeconómico
global, hablando de la producción molecular frente al antiguo modelo de la
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empresarial___________________________________________
producción en masa heredado de la era industrial que buscaba grandes volúmenes
de producción para conseguir economías de escala.
Esta analogía se explota en toda su extensión en la amplia bibliografía que existe

actualmente en matería de management, y hay autores que hablan de la
organización empresarial como un ser vivo, que debe adaptarse a las condiciones
de un medio hostil y sobrevivir, formando relaciones simbióticas con otras empresas
de su entorno cercano o ecosistema. Se habla de la vida de una empresa, dividida,
como la de un ser vivo, en diferentes estadios o fases: fase embrionaria, fase
prenatal, fase postnatal, crecimiento, fase de madurez,...se habla de la concepción y
gestación de un proyecto empresarial.
Integración e interconexión—la empresa interconectada constituye un nuevo

modelo que supone replantearse la naturaleza y funcionamiento de las
organizaciones y de las relaciones entre las mismas. La empresa interconectada es
una enorme tela de araña de relaciones que incluyen a todos los niveles y funciones
del negocio, cuyas fronteras internas y externas son permeables, permitiendo un
adecuado intercambio de flujos de información. Es una extensión del concepto de
organización virtual. Cobra especial importancia la existencia de una infraestructura
de información que de soporte a este tipo de organizaciones (la plataforma
tecnológica corporativa integrada de amplio alcance y rango en [Keen92] o la
infoestructura) .
Desintermediación—El proceso de integración que se produce en la cadena de

valor provoca la eliminación de intermediarios en la actividad económica: los nuevos
sistemas de intercambio de información con proveedores y clientes hacen que
cuestione el papel de los intermediarios como generadores de valor; El papel del
broker debe cambiar, debe convertirse en un facilitador de relaciones y realizar una
labor de aseroramiento basada en un conocimiento de la dinámica de los mercados.
Convergencia—La generación de valor en la Nueva Economía se desplaza hacia el

mundo de los contenidos . La convergencia de los vectores de electronificación,
digitalización y computadorización que llevó al desarrollo de las TIC, va seguida de
la convergencia entre comunicaciones, informática y contenidos que nos llevará
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empresarial___________________________________________
hacia los nuevos ‘media’: la mediática o la multimedia interactiva para Tapscott, que
se representa en la Figura 4. Son muchos los autores que han tratado de una u otra
forma estos fenómenos de convergencia, el propio Bill Gates ya hablaba de la
pérdida de fricción en el negocio editorial gracias a la utilización de nuevos canales
y medios de distribución en [Gates97].
Figura 4: Convergencia mediática [Tapscott96]
Innovación—La innovación es un concepto muy amplio e importante que está

presente en todos los órdenes socioeconómicos. En la Nueva Economía la principal
fuente de valor es la imaginación humana: las organizaciones deben crear un clima
laboral en que se libere al espíritu humano para la invención y creatividad, como dice
Tapscott. No hay que esperar a que la competencia convierta tus productos en
obsoletos, debemos hacerlo nosotros mismos: si tenemos un gran producto en el
mercado, deberemos desarrollar uno mejor que convierta al primero en un producto
obsoleto. Las empresas de la Nueva Economía han desarrollado conceptos de
gestión como el Time Pacing, que consiste en marcar el ritmo de la competencia: ‘si
lo que te molesta es el cambio, prodúcelo tu mismo’; empresas como Gilette, líder en
su sector, sólo saca un nuevo modelo de producto al mercado cuando ya tiene
desarrolladas y probadas al menos las dos generaciones siguientes; o como Intel
que directamente marca un ritmo de innovación que indica la introducción de nuevos
productos de forma periódica. Esto lo reflejaba muy bien el vicepresidente de
Microsoft, Nathan Myhrvold, cuando decía “No importa lo bueno que sea tu producto,
sólo te quedan 18 meses para fracasar”.
20
empresarial___________________________________________
El ritmo del cambio y la complejidad de los mercados, hace que a veces el cliente
no pueda articular sus necesidades. Realmente el cliente no sabe lo que quiere, y
son las empresas las que deben ampliar su horizonte de necesidades,
oportunidades y posibilidades: ya lo decía Braudel, la única forma de crear una
ventaja competitiva es expandir las posibilidades que afectan a la vida diaria de las
personas.
La organización necesita un conocimiento profundo y bien asentado de las

tecnologías emergentes — En todo programa de innovación tecnológica debe
incluirse una importante labor de vigilancia tecnológica; debe desarrollarse un clima
que no penalice la asunción de riesgos, donde florezca la creatividad, y prolifere la
imaginación; y para eso debe producirse un cambio en la gestión de los recursos
humanos en las organizaciones que pretendan sobrevivir en el nuevo entorno que
define la Economía Digital (el tema de los Recursos Humanos será tratado en una
sección posterior, dada su relevancia a juicio de los autores).
Prosumición (Production+Consomption=Prosumption)—La integración que se

produce en la cadena de valor, hace que se acerquen consumidores (clientes) y
proveedores, creando el concepto que da nombre a este apartado y que pretende
reflejar algunas de las realidades más destacables de la Nueva Economía: se pasa
de la producción en masa, típica de la era industrial, a una personalización en masa
(‘Mass Customization’) que se basa en la utilización de las grandes bases de datos
de información sobre pautas de compra y perfiles personales de los clientes,
generados gracias al desarrollo de herramientas de Data Mining, y Data Warehouse;
este tipo de herramientas han servido para el desarrollo de estrategias de Marketing
one-to-one (121 Mkt) que tienen amplia aceptación en el mercado que se ha abierto
en torno al comercio electrónico. Por otro lado, las organizaciones deben verse
como prosumidores de información y tecnología, en tanto en cuanto deben
aprovechar las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías para la producción
de bienes y/o servicios, que pueden o no estar relacionados con los propios
sectores tecnológicos del mercado, a la vez que deben permitir que su actividad se
desarrolle en un entorno de colaboración en competencia (se habla a este respecto
de otro concepto cooperation+competition=coopetition) favoreciendo la adecuada
fluidez de la información no sólo dentro, sino también fuera de sus fronteras.
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Inmediatez—Los ciclos de vida de los productos se acortan; Disminuye el tiempo

para comercialización (time-to-market), las ventanas de oportunidades son cada vez
más pequeñas... Aparece una nueva dimensión en la competitividad, ya no basta
diferenciarse en precios y/o calidad, hoy se compite también en tiempo (sobre todo
en el sector servicios), lo cual a veces constituye el motivo de algunas acciones
relacionadas con la creciente actividad de fusiones y alianzas, que se viene dando
en sectores como el de las Telecomunicaciones hoy en día. Cada vez es más
importante la capacidad de las empresas para adaptarse en tiempo real a las
condiciones que imponen los mercados cambiantes y el entorno hostil en el que se
mueven.
No se trata de un concepto nuevo en absoluto, ya se introducía la competitividad

en tiempo cuando se hablaba de producción ajustada (just-in-time), dando lugar
con el tiempo a un concepto mucho más amplio de dirección y compañía “ajustada”,
que debe evolucionar hacia ese modelo de organización ágil y flexible del que
estamos hablando.
Globalización—Es una característica fundamental de la Nueva Economía. Al

desaparecer la bipolaridad, sobreviene el caos geopolítico a escala mundial,
extendiéndose el sistema capitalista por todo el globo y llevando la política de libre
mercado por doquier. Las empresas buscan nuevos mercados internacionales:
aparecen las organizaciones multinacionales. Las necesidades de coordinación en
este tipo de organizaciones reclaman nuevas herramientas y nuevos soportes
tecnológicos, requisitos a los que da respuesta el desarrollo de las TIC. Aparece un
fenómeno de liberalización de los mercados de Telecomunicaciones. Todo esto
conforma un nuevo entorno en el que se desarrolla el concepto de organización
transnacional combinando las ventajas de dos esquemas estructurales
tradicionalmente excluyentes como centralización y descentralización. Las fronteras
organizacionales tanto internas como externas se diluyen: los flujos de información y
conocimiento no conocen fronteras. Se establece un entorno de colaboración y
competencia globales. Los clientes globales demandan productos globales; En
busca de la satisfacción de esas exigencias a escala global surge una gran variedad
de formas de colaboración interorganizacional: alianzas, fusiones, joint ventures,
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empresarial___________________________________________
UTE (Uniones Temporales de Empresas), partners... que dan lugar a nuevas formas
de estructurar y segmentar los mercados mundiales.
Discordancia—La economía política suscitará muchas cuestiones acerca del poder,

la privacidad, el acceso a la información, la igualdad, la calidad de trabajo, la calidad
de vida, y el futuro del propio proceso democrático. Se produce el desarrollo de
nuevas dielécticas sociales entorno al concepto de Sociedad de la Información. Se
hace necesaria una reorganización de la fuerza laboral basada en los nuevos
requisitos, habilidades y cualificaciones que necesitan los trabajadores de la Nueva
Economía. En palabras del propio Tapscott “ los medios de producción se trasladan
desde la planta a las mentes innovadoras de los trabajadores del conocimiento”. La
educación continua es parte del trabajo: surgen nuevas oportunidades para las
instituciones educativas. Aparece el concepto de empleabilidad asociado a la
responsabilidad individual del trabajador para llevar a cabo una labor de formación
continua a lo largo de toda su carrera profesional. Se cuestiona el papel que deben
jugar los educadores en la Nueva Economía: deben desempeñar su trabajo como
mediadores o facilitadores en un proceso continuado de educación y adquisición de
nuevas habilidades y capacidades profesionales. El quebrantamiento de los
antiguos estados-nación produce situaciones de instabilidad y nuevos conflictos
políticos, que también se ven agravados por el uso de las nuevas capacidades que
ofrecen las TIC.
El Negocio Interconectado
La conformación de este nuevo entorno económico que se ha descrito en sección

anterior, hace que las empresas que pretenden sobrevivir deban buscar nuevos
modelos de creación de riqueza. La aparición de nuevas estructuras y formas de
organización es un tema que han tratado multitud de autores.
En [Tapscott96] se presenta un modelo evolutivo de cinco niveles que se

apoya en la convergencia tecnológica hacia la Multimedia Interactiva y la aparición
de las nuevas infraestructuras públicas de la información, entre ellas Internet (‘I-
way’=Information Highway). Este modelo es una evolución de otro presentado en
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empresarial___________________________________________
una obra anterior titulada “Paradigm Shift” donde hablaba de tres niveles de
transformación que las nuevas tecnologías provocaban en el ámbito
socioeconómico.
En la Figura 5 se representa la evolución a través de cinco estadios hacia el

concepto de negocio Interconectado propuesto en [Tapscott96]: Se reflejan a la
izquierda, la tecnología habilitadora en cada uno de esos estadios con algunos
ejemplos; Y a la derecha, los cambios que provoca.
Figura 5: Evolución hacia el negocio interconectado [Tapscott96]
A continuación se mencionan algunas características importantes de cada uno

de esos puntos.
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El individuo efectivo—El desarrollo de la informática ha llevado a la aparición de
nuevas herramientas de productividad personal en el nuevo entorno ofimático en el
que debe desenvolverse el trabajador del conocimiento. Se busca una mayor
eficiencia en el desempeño laboral que redunde en un ahorro de tiempo, que se
puede usar en programas de aprendizaje y formación continua, que a su vez
incrementará la capacitación profesional de los empleados.
Se puede incluir en este nivel evolutivo el impacto de la tecnología

multimedia interactiva que comienza con la introducción del CD-ROM como nuevo
soporte para ese tipo de información, y que aporta una componente mínima de
interacción. Nos parece interesante mencionar un ejemplo paradigmático del
impacto producido por este tipo de tecnologías, como es el de la Encyclopedia
Britannica.
Se trata de la transformación de una empresa que se dedicaba

tradicionalmente a vender puerta a puerta un montón de libros que se actualizaban
con un volumen anual y que pretendían ser la mayor recopilación de conocimientos
del saber humano; Gracias a las tecnologías multimedia Interactivas (CD-ROM e
Internet) supo convertirse en Britannica on line que constituye un servicio de acceso
a todo el conocimiento humano disponible en la Red, a cambio de una cuota diaria
de suscripción. Esa transformación radical del negocio supuso una serie de cambios
en el producto, canal de distribución y el mercado (mecanismo comercial y grupo de
clientes) que convierten a Britannica on line en un perfecto ejemplo de adaptación a
las pautas de la Economía Digital.
El equipo de alto rendimiento—El equipo de trabajo se convierte en el elemento

organizacional más adecuado para el desarrollo de los procesos de negocio como
flujos horizontales de trabajo que implican a varias funciones dentro de la empresa.
Se busca el trabajo colaborativo mediante la utilización de las capacidades que
proporcionan las nuevas herramientas ofimáticas de trabajo en grupo. Se favorece
una filosofía de trabajo orientada al servicio: los equipos de trabajo se pueden ver
desde el punto de vista del software como elementos de una arquitectura
cliente/servidor distribuida donde cada uno de esos equipos (internos o externos)
puede solicitar u ofrecer servicios de cualquier tipo a cualquier otro equipo.
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empresarial___________________________________________
De acuerdo con el modelo de Porter, cada uno de los eslabones en la cadena

de valor que constituye la empresa debe añadir valor al producto; Por tanto, cada
uno de esos equipos debe ser capaz de generar valor siempre que actúe como
proveedor de servicios para otro equipo. Sin embargo, en la Nueva Economía
parece más adecuado plantearse un modelo de red de valor, que se constituye
como una red abierta en cambio continuo, es decir, un sistema abierto que cuyos
nodos son los equipos de trabajo y cuyo esquema de conectividad puede ser
reconfigurado en tiempo real.
En la Figura 5, se menciona la herramienta de groupware Lotus Notes como

ejemplo de tecnología habilitadora en esta fase del modelo. Para ilustrar los cambios
que se producen en esta fase, la mayor parte de los autores mencionan el ejemplo
del sector de la automoción. Destacan el paso de la figura del Project Manager al
Project Leader como responsable de la búsqueda de sinergias en los equipos de
proyectos de las compañías japonesas; Es interesante destacar la introducción del
concepto de la plataforma de diseño por parte de Chrysler, o la creación de una red
mundial integrada para el trabajo conjunto de sus ingenieros que realizó Ford Motor
Co, así como la aportación al concepto de ingeniería concurrente que hizo Boeing
en el desarrollo del 777.
La organización integrada—La Reingeniería de los Procesos de Negocio (BPR)

nos enseñó a pensar en la empresa como una red de procesos. La generalización
en el uso de sistemas abiertos estandarizados, y la posibilidad de implementar una
infoestructura corporativa nos permiten extender el concepto de integración de
sistemas desde los procesos particulares hacia la empresa considerada en su
totalidad. Los viejos sistemas de información (SI) heredados de los centros de
procesos de datos (CPD) de los años sesenta, setenta y ochenta son un lastre muy
pesado para la evolución hacia la Nueva Economía. Los directivos de SI deberán
definir una arquitectura objetivo de TI y establecer un camino de migración hacia
ella. La implementación de esa arquitectura constituirá la infoestructura corporativa
que hemos mencionada anteriormente: será una especie de backbone que dará
soporte a la actividad empresarial; Es lo que se denomina plataforma tecnológica
corporativa en [Keen92].
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empresarial___________________________________________
En la Nueva Economía surgen formas de organización independientes de la

estructura en las cuales la propia información es la que forma el esqueleto de la
empresa virtual. En palabras de Peter Drucker se entiende el negocio como una
organización que añade valor y crea riqueza.
La empresa extendida—El siguiente paso en la integración va dirigido a la

consecución de un entorno de colaboración interorganizacional. Es en este ámbito
donde cobra especial importancia el concepto de organización virtual. Se difuminan
las líneas fronterizas entre las empresas. Se pasan de considerar flujos físicos en la
cadena de valor a flujos virtuales. Aparecen nuevas formas de relación entre las
distintas empresas y entre las personas dentro de la propia organización. En la
aplicación del concepto de la red de valor, que se definió en la fase anterior como un
sistema abierto en cambio continuo, se habla más que de añadir valor, de generar
valor en cada nodo del sistema.
Figura 6: Sistema de valor clásico [Tapscott96]
En la Figura 6 se ha querido representar la relación clásica que se establece

entre diferentes organizaciones en términos de la cadena de valor, que define el
concepto de sistema de valor.
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Figura 7: Red de valor [Tapscott96]

El concepto más evolucionado de Red de Valor se representa en la Figura 7
que establece unas relaciones más ricas y con un mayor grado de integración entre
los diferentes actores que concurren en lo que se conoce como el Ecosistema del
Negocio.
La colaboración interempresarial en este nuevo entorno producirá una nueva

dinámica económica caracterizada por la accesibilidad de los partners, la creación
de relaciones simbióticas de interdependencia, la creación de un metabolismo
interorganizacional nuevo, el desarrollo de una competencia en colaboración. Todas
estas son características que se apoyan en las capacidades de las nuevas
infraestructuras de Banda Ancha que se avecinan.
El Negocio Interconectado—A la última fase de la Figura 5 se llega mediante la

conjunción de todos los estadios anteriores. Es la culminación del proceso de
configuración de un nuevo modelo de negocio para la creación de riqueza
acompañada de un desarrollo social sostenido y una mejora en la calidad de vida: se
considera en estos términos el papel de las empresas como instituciones sociales,
una preocupación que han expresado conocidas figuras del management.
Este modelo de empresa encaja perfectamente con el nuevo modelo

sociológico de Sociedad en Red de la era de la Información donde cobran una
importancia creciente los contenidos y el negocio de los Media, la personalización en
las relaciones comerciales, el mercado digital que ha dado origen al comercio
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electrónico (evolución del e-commerce al e-Bussines y a la e-Economy), y el casino
global en que se están convirtiendo los mercados financieros mundiales online.
El Factor Tecnológico
Todos los desplazamientos y discontinuidades que nos han llevado a la definición de

un nuevo entorno empresarial han tenido como motor, en mayor o menor medida, a
los desarrollos tecnológicos principalmente los relativos a las TIC.
Son muchos los autores que han tratado las implicaciones de los factores
tecnológicos en los cambios del entorno y en la estrategia empresarial: en [Keen92]
se argumenta muy vivamente a favor de una necesaria implicación de la alta
dirección en la definición de unos objetivos estratégicos en materia de TI/SI.
En [Tapscott96] se hace una enumeración de diez desplazamientos que se han

producido en la naturaleza de las tecnologías aplicadas al mundo empresarial, y que
se han identificado como algunos de los factores definitorios más importantes de
cara al análisis de la Nueva Economía. Consideramos que el análisis que se realiza
en esa referencia es bastante acertado y aglutina las ideas desarrolladas por otros
autores que han sido consultados; Por lo cual, a continuación se realiza una
adaptación de esa caracterización.
De lo Analógico a lo Digital—El primer desplazamiento que se identifica

claramente es el paso de lo analógico a lo digital. La digitalización de la información
hace que tengamos una manera unificada para representar cualquier tipo de
información en cualquier tipo de soporte físico. Esto le confiere a la misma unas
propiedades de asincronía y ubicuidad ideales para implementar las infraestructuras
necesarias que darán soporte a un nuevo modelo económico. Algunos autores,
como Fernando Sáez Vacas (Catedrático del Departamento de Ingeniería Telemática
en la ETSIT de la UPM), consideran este desplazamiento hacia la digitalización
como uno de los tres vectores de la convergencia tecnológica.
Tecnología de Microprocesador—Uno de los impulsores más importantes de las
TIC es el desarrollo de tecnología de microprocesador que da lugar al inmenso
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empresarial___________________________________________
desarrollo de la industria informática que provocó el nacimiento del PC como
plataforma hardware estándar sobre la cual desarrollar e implantar cualquier
herramienta software que implementará alguna funcionalidad útil. Este
desplazamiento se puede englobar en uno de los vectores de cambio
(electronificación, computadorización) propugnados por Fernando Sáez Vacas en
algunas de sus publicaciones.
Como característica de esta tecnología cabe destacar su reducida relación

precio/ rendimiento, y su capacidad para permitirnos la integración de medios
múltiples en un soporte multimedia unificado e interactivo que incluya datos, voz,
texto, imágenes y vídeo. La evolución de esta tecnología se rige por la llamada Ley
de Moore, que auguraba en un principio la multiplicación por cuatro de la capacidad
de computación cada 30 meses; Aunque ese factor de crecimiento ha sufrido
sucesivas correcciones hasta situarse en la actualidad alrededor 1,6 anual.
Arquitectura de Sistemas—En términos de arquitectura de sistemas se puede

identificar también un claro movimiento desde la computación basada en grandes
máquinas centrales, que repartían su tiempo de procesador entre un gran conjunto
de terminales tontos, hacia un nuevo esquema de computación basado en una
interacción del tipo cliente/servidor. Se evoluciona desde una concepción clásica
maestro/ esclavo hacia una concepción más moderna basada en dos sistemas
distribuidos de procesamiento cooperativo. Evidentemente ese movimiento no se
completa en un solo paso, ni mucho menos de forma inmediata. En la transición, que
la mayor parte de las empresas inician buscando una reducción de los costes
operativos, hay un gran número de organizaciones que actualmente se encuentran
en un estadio evolutivo caracterizado por la coexistencia de una serie de islas de
información (generalmente formadas por un puñado de pecés conectados a una
LAN departamental) con diverso grado de interconexión.
Estas nuevas arquitecturas de sistemas son las que están permitiendo el

desarrollo de estructuras organizativas más planas, enfocadas al cliente, y están
potenciando la capacidad de los trabajadores con las herramientas y conocimientos
que necesitan para ofrecerle al cliente productos y/o servicios de mayor calidad,
menor precio, y en un plazo menor de tiempo.
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Autopistas de La Información—Hemos hablado de las autopistas de la información

como la infraestructura básica que debe dar soporte a la compleja maraña de flujos,
tanto físicos como de información y conocimiento, que conforman la sociedad en
red. Uno de los requisitos claves de esas infraestructuras es que deben soportar
tráfico de banda ancha (multimedia interactiva): Eso significa que debería ser capaz
de ofrecer en cualquier parte, y en cualquier momento en que sea necesario, vídeo
en movimiento a todo color; Además debe ser totalmente interactiva y tener por tanto
la capacidad de ofrecer flujos de información en ambos sentido de la comunicación.
Las alternativas clásicas surgen de dos sistemas establecidos: el cable y el teléfono.
El primero se basa en el acceso a un medio compartido, y el segundo proporciona
una comunicación fiable basado en circuitos conmutados pero que ofrece un acceso
muy baja capacidad a través del par de cobre.
La situación actual de transición ofrece grandes oportunidades tanto para el

negocio de los servicios portadores como para el de los proveedores de contenidos.
La infraestructura actual que ofrece un ancho de banda medio se intenta mejorar con
infraestructuras alternativas para acceder hasta el domicilio de los clientes: tiene
especial importancia los accesos de tecnologías xDSL, HFC, LMDS, MMDS. La
evolución parece encaminarse hacia una infraestructura de banda ancha definitiva
basada en fibra óptica y, que posiblemente se complementará con el acceso vía
satélite de cobertura global.
Terminal Único—El desarrollo de la infraestructura de banda ancha va

acompañado del desarrollo en paralelo de los dispositivos de acceso a la
información. Se entabla una batalla entre los fabricantes para definir el que será el
terminal único desde el que se pueda acceder a todo tipo de información multimedia,
de forma asíncrona, ubícua, e interactiva. Parece en un principio que hay dos claros
favoritos: el aparato de televisión, por su grado de penetración, y el PC por su
potencialidad como plataforma universal estándar sobre la que montar cualquier tipo
de aplicación. Las partes interesadas en la televisión basan su alternativa en el
desarrollo de los dispositivos necesarios para dotar al aparato de televisión de la
inteligencia de que carece; mientras que la industria relacionada con el PC se centra
en el desarrollo de interfaces amigables al usuario, que aumenten el grado de
31
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convivencialidad de la tecnología, y que exploten su versatilidad. El desarrollo de las
comunicaciones móviles introduce el Palmtop (una mezcla entre asistente personal y
teléfono celular) como un nuevo y serio candidato a ocupar el lugar que le
corresponde como el terminal de acceso ideal para cumplir todas las características
que se enumeraron más arriba.
Convergencia hacia La Mediática—Un movimiento importante es el que se

produce en el campo de los contenidos en el sentido de la convergencia hacia la
Mediática, y que consiste en la transformación de la clásica concepción de medios
separados: datos, texto, audio, y vídeo, cada uno por su lado y con sistemas e
infraestructuras de soporte y distribución adaptados a las especiales características
de cada uno, en una concepción, primero más unificada de medios múltiples, y luego
totalmente integrada en lo que se denomina información multimedia. Es un
movimiento que no se puede entender si no se ve acompañado de la digitalización y
la computadorización.
Grado de Integración de Las Plataformas Tecnológicas—Un aspecto básico que

deben considerar hoy los responsables de los sistemas de información de las
empresas, es el grado de integración de las plataformas tecnológicas de las mismas.
Cuando se habla del sistema de valor y de la empresa extendida, estamos hablando
de la integración de varias estructuras organizativas, en principio totalmente
diferentes. Para llegar a articular los modelos de negocio de los que hemos hablado
en apartados anteriores es absolutamente necesario que las distintas
organizaciones posean una arquitectura de sistemas, tanto software como hardware,
que respondan a los estándares vigentes para permitir una adecuada integración
con las de las demás.
Este escenario es el resultado de un proceso evolutivo que nos ha llevado de

la predominancia de los sistemas propietarios (ligados a un fabricante particular) a
los sistemas abiertos. El desarrollo de los estándares en el mundo del software, se
ha visto marcado por la búsqueda de la compatibilidad, interoperabilidad, y
portabilidad. Se ha pasado de los estándares de jure, típicos de los sistemas de
telecomunicaciones de los antiguos monopolios estatales de las PTT, a los
estándares de facto, que se acaban imponiendo por la extensión de su uso —
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empresarial___________________________________________
Internet y UNIX (Linux) son los ejemplos más claros y contundentes de dos
tecnologías que surgieron para unos propósitos muy específicos, y que hoy se
extienden a todos los ámbitos.
Necesitamos sistemas abiertos para tener organizaciones abiertas. Hoy en

día se han desarrollado entornos distribuidos como el ORB (inicialmente surgió
como núcleo de CORBA), y el más reciente EJB (Enterprise Java Beans), de Sun;
que junto con Java y XML (un lenguaje para la representación de metadatos, que
según algunos expertos, será para la portabilidad de los datos, lo que Java ha sido
para la portabilidad de las aplicaciones) son las tecnologías en las que se apoyan los
conceptos de Arquitectura de Aplicaciones o Bus de Aplicaciones que son la base
para el desarrollo de sistemas de información más evolucionados que ya no sean un
simple soporte para los flujos de información que conforman la red de procesos de la
empresa, sino que se definan como un fiel reflejo de la estructura organizativa de la
empresa expresada en términos de objetos de negocio que se relacionan como
elementos de un sistema distribuido mediante el intercambio de mensajes.
En la Figura 8 se representa de forma muy esquemática una Arquitectura de

Sistemas que se basa en estos conceptos: se observa como elemento central un
Bus de Aplicaciones al que acceden los clientes, que serán los usuarios del sistema
dentro de una organización realizando accesos interactivos con cualquier medio de
presentación, ya sea un móvil, un portátil, un TPV (terminal de venta), un ATM
(cajero automático), o cualquier otro. Tenemos un Servidor de Aplicaciones, donde
se representa la organización de la empresa, y se guardan los objetos de negocio.
También aparecen elementos de adaptación para integrar las bases de datos y la
arquitectura basada en Host establecida ya en la organización, queriendo destacar
el hecho de que la implantación de los nuevos sistemas no es nunca revolucionaria
sino evolucionaria. Aparecen dos elementos más, que son el entorno de desarrollo,
absolutamente necesario en todo sistema para desarrollar y probar nuevas
aplicaciones antes de pasarlas al sistema productivo; y el servicio de gestión y
control que comprueba el buen funcionamiento, mide el rendimiento y se encarga del
equilibrado de las cargas del sistema entre otras cosas.
33
empresarial___________________________________________
En la Figura 9 se pretende representar un sistema de negocio en términos de
arquitectura de aplicación para el negocio electrónico: la organización aparece en el
centro representada por el entorno integrado de gestión y planificación de recursos
ERP (Enterprise Resource Planning); a la izquierda aparece la gestión de la cadena
de suministro SCM (Supplier Chain Management), y a la derecha la gestión de las
relaciones con el cliente, CRM (Client Relationship Management). Se ha querido
representar la interacción con los proveedores a través de una Extranet (soporte de
comunicación interorganizacional, típicamente soportada por redes tipo IP, y usando
estándares como el EDI, o el más moderno XML para el intercambio de datos). La
interacción con los empleados queda reflejada con unos flujos bidireccionales que
constituyen la comunicación interna (soportada por la Intranet Corporativa) y donde
se integrarán herramientas y procesos de gestión del conocimiento (KM—
Knowledge Management). La interacción con los clientes tiene lugar a través de
Internet; y se han representado también unos flujos que relacionan los tres módulos
centrales ERP, SCM, y CRM queriendo dar a entender que existen unos flujos de
información comercial que usaremos para mantener un almacén de datos, que
usaremos para, mediante herramientas de Data Mining (DM) y Data Warehousing
(DWh), generar perfiles de clientes y/o elaborar nuevos productos y servicios para
nuestra base de clientes; es decir, nos servirá para llevar a cabo una adecuada
gestión de la cartera de clientes. Se puede ver como en la Figura 9 subyacen a toda
la organización los procesos de negocio (BP—Business Process), siempre
enfocados al cliente.
Figura 8: Bus de aplicaciones [Orero99/00]
34
empresarial___________________________________________
Redes Inteligentes—Se puede identificar también una evolución hacia la creciente
introducción de las redes inteligentes. Ante el colosal crecimiento del volumen de
información presente en la Red, y del número de usuarios, se hace necesaria la
introducción de cierta inteligencia asociada a la propia infraestructura, que ayude a
una adecuada asignación de recursos, y a la gestión en general, de la misma; a la
vez que, desde otra vertiente, se hace también necesario el desarrollo de nuevos
tipos de interfaz que permita a esos usuarios “navegar” entre la información, y
seleccionar los contenidos que tengan interés en cada momento: se produce un
importante desarrollo en este sentido de la tecnología de agentes inteligentes, que
sirve de base para la implementación de lo que en [Gates97] se denomina como la
interfaz social, que es el resultado de proyectar las potencialidades de la tecnología
sobre la que se basan los más reales noobots y softbots: agentes software
personalizables según los perfiles personales y pautas de navegación de los
usuarios, que se usan para la recuperación de información hipermedia en Internet.
Figura 9: El negocio interconectado [Orero99/00]
Orientación a Objetos—Uno de los paradigmas más importantes de las nuevas

tecnología es el de la orientación a objetos que se da en la ingeniería del software
(Object Computing, en términos más generales). Se busca un despliegue más rápido
de las soluciones software, así como un mayor grado de reutilización y modularidad
de las mismas. Se busca una forma de modelar los problemas de diseño, menos
cuadriculada, más cercana a la intuición humana; se define al objeto como un trozo
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empresarial___________________________________________
de software con un comportamiento y unas interfaces estándar, que permiten el
manejo del mismo como si de una pieza de lego se tratara. Este paradigma, como
tal, es mucho más amplio, y abarca otros ámbitos más allá de los relacionados con
el diseño software. Está relacionado con la molecularización, analogía biológica que
ya se mencionara en una sección anterior.
Interfaces de Usuario—Todos estos desarrollos tecnológicos van acompañados de

movimientos que buscan la “convivencialización de hombres y máquinas”, o en otros
términos, la adaptación de la complejidad organizativa a la complejidad tecnológica y
del entorno. Se producen grandes avances en el desarrollo de interfaces de usuario
para el acceso a la información, y la interacción con ella. Evoluciona el concepto de
GUI (Graphic User Interface), y surgen otros como la MUI (Multimedia User
Interface) o los MUD (Multiuser Dungeons ó Multiuser Domain) que vienen a ser algo
así como “Chats” con entornos de realidad virtual (VR). En el mundo empresarial
todos esos conceptos tienen su interés en el desarrollo de nuevos entornos
colaborativos para el trabajo en equipo.
El Factor Humano
Hoy en día encontramos una tendencia en el mundo de la gestión empresarial que

comienza a destacar la importancia de las personas que forman parte de las
empresas (de los empleados, como individuos); al fin y al cabo son esas personas
las que llevan a cabo la ejecución de todas las actividades implicadas en los
procesos de negocio, de forma que la manera en que las personas desarrollan su
labor comienza a cobrar un valor enorme. Tanto es así que para algunos autores, los
recursos humanos deben ser considerados el principal activo de las empresas.
Desde este enfoque nos ha parecido importante destacar las características de la

organización que aprende, donde la gestión del conocimiento y las emociones se
convierten en una herramienta poderosa que debe ayudar a la empresa en su
búsqueda de ventajas competitivas que le permitan sobrevivir en un entorno
competitivo cada vez más complejo y hostil.
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La Organización Inteligente
Desde todos los niveles de la empresa, y sobre todo desde la alta dirección (AD),
que debe establecer las metas, objetivos, y estrategias corporativas, se debe
favorecer el aprendizaje organizacional, mediante la identificación, el
almacenamiento, y la difusión del conocimiento de sus empleados para su mejor
aprovechamiento. Para llegar a una situación donde realmente se produzca ese
fenómeno será necesario un proceso de cambio que transforme de manera radical la
empresa, empezando por el modelo de producción que debe girar en torno al
cambio y aprendizaje continuos. Los parámetros productivos deben ser
necesariamente diferentes.
Figura 10: El diamante de los negocios [Hammer94]
En la organización inteligente (que aprende), según se señala en [Eguilaz97], el

conocimiento es la variable central de la evolución y el desarrollo; y la forma de
aprender de la organización condiciona tanto su capacidad de cambiar, como la
velocidad a la que puede hacerlo. El aprendizaje organizacional debe venir de la
mano de una adecuada labor de gestión del conocimiento en todos los ámbitos
organizativos. Con esta forma de trabajar, el aprendizaje continuo es una nueva
filosofía de vida.
La Explosión del Diamante de los Negocios
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Toda organización debe cambiar para permitir que el aprendizaje y la innovación
sean la forma de vida constante para la empresa. Este modelo afecta a todas los
ámbitos de la organización, generando nuevas pautas de comportamiento: en la
reflexión estratégica, gestión de personas, y cultura. También generará cambios en
la estructura y en los SIC de la empresa. Esto es, provocará:
• Un estilo de dirección basado en el Liderazgo; y la capacidad para generar

una visión corporativa compartida.
• Nuevas formas de reflexión estratégica
• Nuevos modelos de gestión de personas (RRHH)
• Nuevos Sistemas de Información y Comunicaciones (SIC)
• Una Nueva cultura empresarial.
• Una Nueva forma de estructurar la empresa.
En la Figura 11 se ha querido representar la interrelación de todos esos factores

dentro de una organización empresarial; Factores que deberán tenerse en cuenta al
abordar ese proceso de cambio del que hablamos. Esa interrelación se desprende
del requisito de que los flujos de conocimiento enriquezcan a toda la organización.
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empresarial___________________________________________
Figura 11: Explosión del diamante de los negocios [Eguilaz98]
La adaptación que han hecho los autores tiene dos motivaciones básicas:
- De alguna forma se ha querido ver esa representación como una

explosión combinatoria en las relaciones de dependencia que
planteaba el modelo del diamante de los negocios que se reproduce
en la Figura 10, con el cual Hammer y Champy pretendieron
representar cómo los cambios producidos en los procesos de una
empresa acabarían afectando a todos los componentes de la
organización.
- Por otro lado se ha querido representar, de una forma más o menos
visual, la explosión que se produce por la convergencia de flujos de
conocimiento (llevada a cabo de una forma consciente, dinámica y
óptima), expresando su influencia sobre todas las dimensiones
organizativas que se muestran en el diagrama, mientras en la Figura
10, a partir de la modificación de los procesos de negocio, los flujos
unidireccionales que representan las consecuencias de esos cambios
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empresarial___________________________________________
conseguían modificar también los oficios, estructuras, sistemas de
administración, valores y creencias de la compañía.
Figura 12: La organización inteligente [Eguilaz97]
La organización Inteligente supone emprender un camino que combina las dos

dimensiones: la humana y organizacional. En [Eguilaz97] se destaca el hecho de
que la implantación de esta forma de trabajar, caracterizada por una comunicación e
integración total en las organizaciones empresariales, se ha visto limitada por una de
las siguientes razones:
• La organización no ha incidido en uno de los ejes centrales de la organización:
las personas y los grupos que la conforman.
• Han ignorado que la arquitectura de la organización condiciona el
comportamiento de ésta.
El actuar sólo sobre las variables organizativas (eje de ordenadas), o sólo sobre
las capacidades y actitudes de las personas (eje de abscisas), genera
organizaciones frustradas (en el primer caso) o frustrantes (en el segundo caso).
Una organización Inteligente debe incidir sobre ambos ejes para conseguir un
avance paralelo en ambas direcciones que la aleje de las posiciones de las
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organizaciones estancadas. Este desplazamiento es el que se intenta reflejar en la
Figura 12.
La Inteligencia Emocional
En la difícil tarea de adaptar la empresa al modelo de organización Inteligente, las

personas deben actualizar sus conocimientos, pero también es importante conocer a
las personas que forman parte de esta estructura, para así poder buscar e identificar
todas sus cualidades provechosas, así como establecer nuevos criterios de
valoración de las mismas; cabe destacar el concepto de inteligencia emocional, que
pretende ampliar y complementar los criterios que definen a un individuo que sabe
interactuar con el mundo, que se conoce a sí mismo y valora los sentimientos, tiene
facilidad para controlar sus impulsos, posee una elevada autoestima, busca la
motivación para ser optimista, no se desmoraliza ante la adversidad y posee gran
fuerza de voluntad y perseverancia, y que además combina todo esto con la agilidad
mental, la facilidad para ponerse en lugar de los demás (empatía), comprenderlos,
motivarlos, e influir en su forma de trabajar, y así cooperar de la mejor manera
posible con los demás. Estas cualidades se pueden fomentar y mejorar, pudiendo
establecer así un adecuado clima laboral en la empresa.
Esta faceta toca de lleno a la actividad funcional del departamento de

Recursos Humanos que además de educación y formación continua (dirigida
principalmente a la acción) también debería incorporar el desarrollo de la
inteligencia emocional.
En la prensa escrita de los últimos meses se podían leer artículos que

contaban cómo algunas de las empresas más importantes del mundo como IBM, y
Daimler Chrysler han conseguido unos excelentes resultados aplicando estas ideas
recogidas en [Goleman96]
El Nuevo Papel de los Recursos Humanos
Los departamentos de RRHH de las organizaciones que quieran formar parte de la

Nueva Economía deberían saber asimilar su nuevo papel en el nuevo entorno
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empresarial___________________________________________
empresarial: deben incorporar en su nueva labor conceptos como el de
empleabilidad, gestión de la competencia—Concepto que se refiere aquí a la gestión
de profesionales de perfiles multidisciplinares que deberán ser asignados a tareas
diferentes en distintos momentos de sus carreras, a la vez que se hace un adecuado
seguimiento de sus planes de formación y desarrollo profesional—, gestión de
carreras; hay que saber distinguir empleo de trabajo, y carrera profesional de puesto
de trabajo—La visión de la carrera profesional como una secuencia de empleos con
remuneración creciente ya no debe formar parte del esquema mental del trabajador
del conocimiento; que debería ser, en cambio, una especie de autónomo que sepa
llevar a cabo a lo largo de su vida la adecuada gestión de su formación y educación
que le permita la adquisición de nuevas capacidades y habilidades, que deberán
redundar en un incremento de su base de conocimientos.
Características del Nuevo Departamento de RRHH
Todas estas ideas se pueden encontrar más desarrolladas en [Johnston99].Hay

muchos autores que han tratado en la última década la necesidad de que los
departamentos de RRHH desempeñen el papel que les corresponde en el nuevo
entorno empresarial: el propio Peter Keen lo comenta en [Keen92], pero no llega a
definir claramente las que deben ser las características del nuevo departamento de
RRHH en las empresas; Johnston, en cambio, hace una síntesis de los puntos de
mayor consenso a este respecto:
- La gestión de los recursos humanos (HRM) debe convertirse en una

función que actúe como un socio estratégico en el ámbito interno de la
compañía para las unidades operativas de la misma. Desempeñan un
papel de soporte.
- Deben ser los encargados de liderar y/o facilitar el cambio en la
organización. Deben constituirse como los guías en los procesos de
gestión del cambio; en un informe de Ernst & Young de 1995 se destaca la
poca preparación de los profesionales de HR para estos menesteres...
- La dirección de HR debe formar una red de contactos tanto internos como
externos que los ayuden en la identificación de las ‘mejores prácticas’ que
deben aplicar para mantener a la empresa con adecuado nivel competitivo
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empresarial___________________________________________
en el mercado global. También, dice Johnston, necesitarán tener una
amplia red de personas (colaboradores que no son empleados de la
compañía: consultores, autónomos, a tiempo parcial) que contribuyan
como personal de soporte en la identificación y aplicación de esas
‘mejores prácticas’.
- Deberían convertirse en líderes y facilitadores en la introducción de nuevas
tecnologías en la empresa, que les ayude a generar valor, empezando por
el propio departamento de HR; de lo contrario aumentará el grado de
externalización en las tareas habituales de HR.
Seis Aspectos Cruciales
HR debe encargarse del desarrollo del potencial de los empleados y de la creación

de ventaja competitiva en el mercado: estamos en una época en la que los
intangibles son los activos más importantes de una empresa: el mayor generador de
ventaja competitiva está en el propio talento de los empleados.
Para Johnston hay seis aspectos del proceso de HR que son cruciales para
asegurar el cambio:
- Estructura y Diseño organizativos: Hay una tendencia a la
descentralización de la función de HR, que hace que se parezca más a
marketing, finanzas... en el sentido de que entra a formar parte integral de
los procesos de negocio; aunque se siguen conservando relaciones
centralizadas donde realmente se necesitan conocimientos muy
especializados.
- Diseño de los trabajos: La tendencia es hacia agrupar las tareas en
procesos, en lugar de en funciones, lo cual necesita de un correcto análisis
y entendimiento de los procesos de negocio de la empresa; ese
entendimiento ayudará además a identificar las áreas donde HR aporta
valor, y donde resulta superfluo.
- Estilo de Liderazgo: No se puede cambiar de golpe desde una
organización jerárquica y paternalista que premia el individualismo, a una
organización reticular basada en equipos de trabajo; se necesita un plan
de transición que contemple una serie de pasos intermedios.
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empresarial___________________________________________
- Comunicación: Es fundamental para lograr el éxito en procesos de
cambios profundos. Se deben usar todos los medios y canales disponibles
para conseguir llegar a todos los empleados, y captar la realimentación
necesaria para llevar a buen término el proceso de cambio.
- Gestión de las recompensas y el rendimiento: Hay que introducir mayor
factor variable, basado en los resultados operativos.
- Formación y Desarrollo [del personal]: Hay que cambiar el
comportamiento de las personas que desempeñan la función de HR; se
trata de buscar una mejor comunicación entre los gerentes y los
empleados a favor de la compartición de información que permita una
mayor iniciativa por parte de los últimos a la hora de resolver problemas, y
una visión global de los problemas.
Proceso de Cambio
Johnston nos propone un proceso de cambio dividido en cuatro fases:
- Fase 1. Alineación: se identifica el contexto estratégico del negocio, y se

construye un caso de negocio para el cambio, que incluya una clara
identificación de los riesgos. Es necesaria la implicación de la alta
dirección.
- Fase 2. Movilización: Exige una buena formación en técnicas para la
gestión del cambio. Necesitamos que la gente se mueva hacia unos
objetivos claros de cambio; y también necesitamos una buena visibilidad
de los progresos conseguidos.
- Fase 3. Implementación: Al final, las cosas hay que hacerlas; hay que
poner en práctica ese plan de transición tan bueno que teníamos teniendo
en cuenta los seis aspectos que hemos mencionado más arriba.
- Fase 4. Apalancamiento: Hay que capturar la realimentación de los
‘clientes’ (los gerentes y los empleados), para construir unos valores
culturales nuevos que hagan que el cambio sea duradero.
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Recapitulando
Al final, hablar del entorno, como objeto de análisis, deja mucho margen, incluso
más del que somos capaces de manejar. La dirección que hemos tomado en nuestra
exposición parecía en su momento la más sensata y útil: nos encontramos
actualmente en pleno proceso de transición, de desplazamiento, hacia un nuevo
paradigma, una forma nueva de ver las cosas en el mundo de los negocios. Nos
dirigimos hacia una Economía nueva, distinta, más dinámica, más compleja y
caótica. El hecho cierto es que no tiene mucho sentido intentar caracterizar de forma
rigurosa, estática la Nueva Economía como un modelo aplicable en toda su
extensión; lo que sí tiene cierto sentido es usar los marcos conceptuales para
intentar identificar las pautas de evolución que siguen las organizaciones
empresariales y su entorno, que tienen como único objetivo la supervivencia en un
mundo cada vez más incierto y hostil. Evidentemente esas pautas están muy
condicionadas con los desarrollos tecnológicos; La tecnología de Internet se ha
constituido en el motor tecnológico más importante de los cambios; Y lo curioso es
que además es el campo donde surgen las mayores oportunidades de negocio: Es a
la vez el soporte de un nuevo modelo de negocio, y el mayor generador de valor,
considerado en sí mismo como canal comercial que impone nuevas reglas a
competitividad empresarial. El fenómeno Internet, que así se denomina, tiene
implicaciones.com en la práctica totalidad de los ámbitos socioeconómicos; de
forma que su análisis nos parece no sólo justificado, sino absolutamente
imprescindible.
Toda la miríada de tecnologías que surgen alrededor de Internet no dejan de

ofrecer unas potencialidades y unas oportunidades tan fabulosas que dan pie a que
todo tipo de gurús y visionarios se dediquen a la realización de ejercicios de
prospectiva tecnológica, imaginando escenarios dignos de cualquier película de
ciencia ficción; ejercicios que además se publican en grandes tiradas de papel. A
este respecto, nos gustaría citar una frase que aparece en el epílogo del libro “The
road ahead” de Bill Gates, que dice: “la gente suele sobrestimar las posibilidades de
la tecnología para los próximos dos años, y sin embargo suelen subestimar las
posibilidades para los próximos diez años ”. Es importante tener esto en cuenta,
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empresarial___________________________________________
puesto que hay una importante componente visionaria en las pautas y vectores de
cambio que señalan algunos autores.
Aunque el enfoque tecnológico (intratecnológico) sea en nosotros una tendencia

natural, entendemos que no importa lo complejas y diversas que sean las
implicaciones de los cambios provocados por la tecnología; Al final el impacto va a
quedar reflejado en toda la red de actividades humanas que constituyen el tejido
empresarial, social y económico: de forma que nos parece igualmente imprescindible
el estudio de los efectos de los procesos de cambio en las propias personas, ya sea
consideradas individualmente (en el ámbito de la psicología), como colectivamente
(en el ámbito sociología). En particular nos parece más interesante el enfoque en
términos de las interrelaciones personales en el ámbito empresarial (psicosociología
y psicología organizacional).
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empresarial___________________________________________
ECONOMÍA CAÓTICA
Crisis y Cambio de Mentalidad en El Pensamiento Económico
Los autores clásicos de la teoría económica se habían visto impregnados por una
visión mecanicista del mundo, que emanaba de la física como ciencia dominante en
el siglo XIX, posición a la que había llegado gracias, en gran parte, al reduccionismo
científico reinante que la convirtió en la ciencia natural básica a la que se reducían
otras como la Química y la Biología. El paradigma que dominaba la investigación en
Física y en la mayoría del resto de Ciencias Naturales destacaba por una serie de
características que definían esa “visión mecanicista”:
- Un fenómeno físico se puede aislar de su entorno. Podemos así

deshacernos de todos los términos molestos en las ecuaciones que
describen el sistema objeto de estudio, identificándolos como algún tipo
de “ruido”, y consiguiendo un sistema de ecuaciones diferenciales
desacopladas que podremos manejar cómodamente con la matemática
de todos conocida.
- Los experimentos de laboratorio se pueden repetir todas las veces que
queramos. Son experimentos de los que se pueden extraer constantes
que nos permitirán la formulación de leyes de la naturaleza.
- La interacción de varios de esos fenómenos aislados de forma
individual se produce de forma aditiva. Es decir que la interacción de
las partes constituyentes del sistema objeto de estudio está dominada
por el principio de superposición.
- Los elementos constituyentes del sistema que se hayan despreciado en
la elaboración del modelo lineal preliminar, se podrán añadir a posteriori
como perturbaciones de ese modelo lineal que construimos
basándonos en el principio de superposición.
Estas características describen un paradigma que algunos autores denominan

como ciencia mecanicista (Georgescu-Roegen, 1971); mientras que otros lo califican
como ciencia lineal (West, 1985). Lo importante es que estas características fueron
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empresarial___________________________________________
incorporadas por los economistas neoclásicos en sus procedimientos para el análisis
del comportamiento económico, con la debida adecuación al contexto en cuestión (el
estudio de los sistemas socioeconómicos, donde las partes constituyentes son los
seres humanos como individuos sociales):
- El comportamiento individual (o de varios individuos considerados

como una unidad o susbsistema) se puede aislar del Sistema
Económico considerado en su conjunto.
- El comportamiento humano se puede describir en términos de una
serie de patrones generales de comportamiento.
- El comportamiento humano es regular y predecible; es decir que si se
conoce el entorno con precisión, el comportamiento de los individuos
dentro de ese entorno es determinístico (como las leyes del movimiento
de la mecánica clásica).
- El comportamiento de una sociedad es el resultado de la suma de los
comportamientos de sus miembros.
Esta forma de pensar sufrió un duro golpe a principios de siglo con la llegada
de la mecánica cuántica, el principio de incertidumbre de Heisenberg, la mecánica
estadística y las ecuaciones de Schrödinberg. La gente pareció darse cuenta de que
no bastaba con la simple distinción entre el determinismo e indeterminismo. Para
salir de este atolladero, resultó de gran ayuda la aportación que hizo Popper (P.S. to
the “Logic of Scientific Discovery”, 1934) distinguiendo entre los términos de
Determinismo Científico y Teoría Determinista.
Decía Popper algo así como que el Determinismo Científico es una doctrina
que establece el hecho de que se puede conocer el estado de cualquier sistema
físico cerrado en cualquier instante temporal futuro dado, incluso desde el interior del
sistema, con cualquier grado de precisión especificado, a partir de teorías
adecuadas, junto con las condiciones iniciales cuyo grado de precisión requerido se
podrá calcular siempre que el proceso de predicción sea también dado.”
Por otro lado escribía que “una teoría física se dice que es determinista, si y
sólo si nos permite deducir, a partir de la descripción matemática exacta del estado
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inicial de un sistema físico cerrado, que se ha descrito en términos de esa teoría, la
descripción, con cualquier grado de precisión finito especificado, del estado del
sistema en cualquier instante de tiempo futuro dado.”
Estas definiciones de Popper tienen algunas consecuencias importantes. En

primer lugar, el determinismo científico, i.e. la visión mecanicista, no tiene por qué
llevar necesariamente a la construcción de teorías deterministas. Un ejemplo muy
famoso de esto es el problema de los tres cuerpos, que estudiara Poincarè en un
artículo ya clásico y que lleva a la conclusión de que la mecánica newtoniana no se
puede considerar una teoría determinista en el sentido de la definición que dio
Popper. En segundo lugar es básica la idea de que una visión indeterminista no tiene
por que ser irreconciliable con las teorías deterministas disponibles; pueden servir
como aproximación, o como descripción aceptable de casos particulares (nichos en
esa visión indeterminista más general).
En cuanto al pensamiento económico, la principal contribución de Popper

consistió en impulsar la utilización de métodos estocásticos en las ciencias sociales
y en el estudio de los fenómenos económicos. Pero resultó que, aunque surgían
nuevos paradigmas en las Ciencias Naturales (la mecánica cuántica estaba
desplazando a la mecánica clásica en el cambio de siglo), los economistas
neoclásicos seguían empeñados en adaptar la metodología de la nueva teoría
formal emergente a los principios aceptados del paradigma clásico.
Aun así había gente abierta a nuevas ideas, como las que ya proponía H.
Poincarè en 1908. Unas ideas que no cuajaron en la comunidad matemática de la
época, pero que sin embargo sirvieron para que cincuenta años después, Lorenz
(1963) demostrara que era imposible predecir el futuro de un sistema meteorológico
muy simplificado (un sistema dinámico no lineal) sin el conocimiento absoluto de los
parámetros del sistema y los valores iniciales de las variables de estado. Un trabajo
que también cayó de alguna forma en el olvido (o en el total desconocimiento por el
hecho de que sólo se publicó en un entorno muy especializado) hasta que se
retomara con fuerza el estudio de los sistemas dinámicos no lineales con los
trabajos de Ruelle/Takens (1971) y Li/Yorke (1975). Los resultados obtenidos en el
estudio de esos sistemas dinámicos no lineales introducen una distinción importante
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empresarial___________________________________________
en el concepto de teoría determinista de Popper. Puesto que el concepto en cuestión
se basaba en las características de los sistemas dinámicos lineales, al introducir los
sistemas dinámicos no lineales con su impredecibilidad endémica, deberemos
distinguir las teorías deterministas según sus posibles resultados. Las teorías
deterministas se pueden comportar de una manera indeterminista: es decir que,
aunque se conozcan las relaciones funcionales que definen el sistema, la precisión
finita en el conocimiento del valor de las condiciones iniciales, nos llevará a la
conclusión de que la predicción del estado de un sistema dinámico será imposible
más allá de un corto periodo de tiempo.
Con una situación como esta, todavía resulta muy difícil a los economistas
neoclásicos renunciar al paradigma mecanicista heredado de la Física del siglo XIX
y adoptar los nuevos conceptos que parecen dar forma a una nueva Economía
Caótica; parece ser que los principios desarrollados por la escuela Austríaca, una
línea de pensamiento que evolucionaba de forma paralela a los neoclásicos en la
primera mitad de siglo, se adaptan mucho mejor a las ideas surgidas del estudio de
la dinámica caótica que exhiben los Sistemas No Lineales en determinadas
condiciones. Uno de sus exponentes es Joseph Schumpeter, autor que propuso
algunas de las más destacadas ideas que se encuentran detrás de los argumentos
de algunos estudiosos que se han dedicado a profundizar en la supuesta crisis del
pensamiento económico moderno2 que ha acaecido tras la caída de los pilares que
sostuvieron durante mucho tiempo (sobre todo en la posguerra) al pensamiento
keynesiano. Resulta básica, para algunos autores que han tratado esa situación de
crisis, la preocupación de Schumpeter por la identificación de periodos de
consolidación y resumen en la historia del pensamiento económico; identificación
que se apoya en la idea de “situación clásica” (entendida como momento de reposo
y finalidad, de tipo terminal).
Habría que hablar hoy de una especie de Economía Compleja en Continua

Evolución. Una situación en que los Sistemas Económicos se enfrentan al cambio
continuo. Es una situación en la que ya resulta muy difícil discernir si esos cambios
2
Uno de estos estudios, cuya lectura está al alcance de cualquiera, y que yo he consultado para la realización de
este trabajo es [Heilbroner98]
50
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son endógenos o exógenos, dado el grado de complejidad de las relaciones que se
establecen a todos los niveles.
Los estudios que se han llevado a cabo se pueden ver a dos niveles: por un
lado se han desarrollado modelos teóricos que muestran el hecho de que las
relaciones económicas pueden exhibir comportamiento caótico; por otro lado se han
realizado estudios relacionados con la búsqueda de un comportamiento caótico en
series temporales. Los modelos econométricos tradicionales utilizan técnicas
estadísticas que suponen una distribución normal de las variables reales respecto de
la media. Si queremos comprobar la existencia de comportamiento caótico
necesitamos que todos los parámetros de control sean conocidos y estén
perfectamente especificados (aquí entra en juego la sensibilidad a la variación de las
condiciones iniciales como una característica básica de los Sistemas Dinámicos No
Lineales que los lleva a exhibir un comportamiento caótico); los datos se obtienen
habitualmente por muestreo, exponiéndonos a errores en la recolección y el análisis
de esos datos. Una limitación crítica de esos modelos econométricos es que
normalmente las variables exógenas no se incluyen en la definición del sistema.
También ocurre que la gente se ha interesado más tradicionalmente por los modelos
macroeconómicos que por los microeconómicos; un hecho que quizás sea
consecuencia de la predominancia de las ideas de Keynes en el pensamiento
económico moderno.
Los sistemas caóticos se caracterizan por presentar cierto comportamiento

regular (o patrón), cierto orden oculto, que se ha identificado de alguna manera en
los ciclos económicos. Otra característica importante es que presentan una
inestabilidad limitada, es decir que la dinámica del sistema sigue unos patrones de
comportamiento irregulares (que en apariencia pueden hacer pensar en un
comportamiento aleatorio), pero limitados. La teoría del Caos no cuestiona las
relaciones económicas básicas; lo que sí cuestiona (abiertamente además) es que
esas relaciones se puedan cuantificar de forma realista: hay una diferencia entre la
comprensión (o explicación) de un fenómeno y la predicción del mismo. En un
sistema caótico, la turbulencia es una característica endógena del sistema; la
inestabilidad es endémica del propio sistema.
51
empresarial___________________________________________
Esas características de los Sistemas Caóticos impactan directamente con las
ideas dominantes del pensamiento económico moderno3 posterior al periodo de
posguerra (keynesianos, poskeynesianos, monetaristas, neoclásicos y sus diversas
escuelas). Se cuestiona la política económica adecuada para la gestión de la
demanda (hay autores que llegan a la conclusión de que la política monetaria podría
ser efectiva en la reducción de los ciclos económicos irregulares causados por el
caos), o el papel mismo del Estado en cuanto a su capacidad de intervención y las
consecuencias que acarrearían potenciales errores en las políticas adoptadas. Se
empieza a tener en cuenta el papel limitador y desestabilizador de los grupos de
interés en el desarrollo de políticas gubernamentales en el contexto de un Sistema
Socioeconómico caótico.
Los neoclásicos, siempre en busca del equilibrio y preocupados por la

capacidad del mercado como mecanismo eficiente de asignación de los recursos
económicos, plantean modelos donde los agentes económicos son racionales y
buscan maximizar la utilidad, definen los mecanismos de mercado como sistemas de
realimentación negativa que responden a cambios internos y/o externos. Se
encuentran estos autores de la corriente principal neoclásica4 con que un modelo
general en equilibrio estable no se lleva bien con la incertidumbre de los Sistemas
Caóticos: no encuentran cómo encajar la forma de actuar de las organizaciones
alejadas del equilibrio en sus modelos de mercado; se encuentran con que deben
cuestionar continuamente las estructuras sociales, necesitan incorporar la intuición,
la imaginación, el desacuerdo y el conflicto; deben aceptar de que ya no se trata de
empeñarse en aplicar las herramientas del cálculo diferencial a sus modelos lineales
para obtener respuestas, es más importante centrarse en el proceso de aprendizaje
que arranca cuando se enfrentan a un problema nuevo y que les llevará al
planteamiento de nuevos retos y preguntas que guiarán el propio desarrollo de ese
proceso. En ese sentido es importante, además, el hecho de que los mercados
facilitan la creación de nuevos conocimientos y procesos de aprendizaje de ciclo
3
Se puede encontrar una breve historia del pensamiento económico moderno, con algunos apuntes útiles sobre
los errores y deficiencias más notorias de los grandes pensadores de nuestro tiempo en [Barber98], la 16ª
reimpresión de una obra que se publica en la colección AU (101) de Alianza Editorial.
4
Me refiero aquí a la corriente principal de la línea de pensamiento neoclásica, para distinguirla de otras muchas
líneas de pensamiento que se desarrollaron de forma paralela como eran las escuelas suiza (Laussane), la sueca o
austriaca.
52
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doble5: son el tipo de procesos que impulsan la innovación y el progreso económico,
puesto que combinan flexibilidad y control a la vez que constituyen una forma de
autoorganización. Los mercados producen la interacción espontánea de los agentes
económicos. La competitividad que se genera en un mercado en competencia prima
la adaptabilidad de los agentes que concurren en el mismo.
Los autores de la escuela austríaca, sin embargo, manejan una serie de

conceptos e ideas que resultan más adecuados como marco donde poder encuadrar
las ideas relacionadas con los últimos descubrimientos de la Teoría del Caos. En
primer lugar, se basan en el “subjetivismo metodológico”: los individuos, con sus
propósitos y fines particulares, actúan en un mundo que les ofrece información
imperfecta; un mondo en el que no hay suficientes regularidades estadísticas como
para aventurarse a hacer predicciones a largo plazo. Aceptan que el cambio es
inherente a la vida económica (es decir que es endémico de los propios sistemas
socioeconómicos). El mercado actúa como productor y procesador de información.
Uno de los puntos más importantes de la línea de pensamiento de la escuela
austríaca es el hecho de que la empresa está en el corazón de la economía de
mercado: los empresarios proporcionan la aportación continua de energía (en forma
de creatividad e innovación) que necesita la economía (el sistema económico) como
sistema disipativo que es. Para los autores de la escuela austríaca el futuro es
imposible de conocer porque parten de un enfoque no determinista; mientras que en
términos de la dinámica caótica, el futuro de los sistemas económicos, aún siendo
determinista el enfoque adoptado, resulta tan complejo, que es imposible hacer
predicciones útiles para un periodo de tiempo aceptable: la sensibilidad que
manifiesta el sistema a la variación de las condiciones iniciales hace que, aun
teniendo el sistema definido por una serie de relaciones funcionales deterministas,
las predicciones que podamos realizar con una precisión especificada no sean
válidas más que para un corto periodo de tiempo.
Un esquema de la Economía de la Complejidad
5
Este es un concepto que aparecerá de nuevo en el capítulo dedicado a la Gestión Caótica, donde se tratará con
cierta extensión.
53
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Hay una serie de características que se pueden destacar como definitorias del nuevo
paradigma económico, marcado por la creciente complejidad de los sistemas
socioeconómicos, que ahora interactúan en un escenario global, y de las propias
relaciones que se establecen entre ellos.
• Paso de lo exógeno a lo endógeno. Todas las variables cualitativas y

cuantitativas (políticas, jurídicas, sociales, económicas) son
endógenas. El sistema de conocimientos, todas las variables micro y
macroeconómicas se endogeneizan. El mercado y el sector público
tienen carácter endógeno. No hay reacciones ni conductas racionales:
se toman decisiones basadas en órdenes preferenciales y costes de
oportunidad. La economía se empieza a considerar como un entorno,
una configuración, un ecosistema, en el que los procesos de toma de
decisiones consumen información. La información y el tiempo, al igual
que los bienes y servicios, se consideran recursos escasos. Se
empieza a considerar un coste subjetivo asociado a las preferencias o
utilidades de los decisores; y un coste de oportunidad asociado a la
incertidumbre del futuro (que se actualizará al presente con un
determinado horizonte temporal mediante una tasa de descuento6). Las
fluctuaciones en los modelos económicos ya no se pueden explicar
como golpes aleatorios exógenos; en un sistema caótico, la
aleatoriedad es endógena al propio sistema.
• Pasar de las partes al todo. Se manejan conceptos como el de
sinergia7 que, básicamente, es la negación del principio de
superposición de los sistemas lineales, y se podría enunciar diciendo
que el todo no es la simple suma de las partes; es una característica
que siempre se ha buscado en los equipos de trabajo, a todos los
niveles. Otro principio que se observa en los sistemas
socioeconómicos, y que ha recibido más atención a la luz de las
6
Es decir que a mayor incertidumbre, mayor será la tasa de descuento; y eso tendrá un impacto en una fuerte
disminución del periodo de decisión.
7
La palabra sinergia deriva del griego synergos, que significa “trabajar juntos”. En el mundo de los negocios, la
sinergia se refiere a la capacidad de dos o más unidades para generar, trabajando juntas, un mayor valor del que
podrían generar trabajando por separado. En el artículo “Desperately seeking synergy” se puede encontrar una
descripción de las que los autores consideran las seis formas básicas de conseguir la sinergia: compartiendo
“know-how”, coordinando estrategias, compartiendo recursos tangibles, realizando una integración vertical,
combinando el poder negociador, o combinando la creación de oportunidades de negocio.
54
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conclusiones de la Teoría del Caos, es el hecho de que la dinámica de
las interacciones individuales genera en el medio ambiente ( en el
ecosistema) consecuencias con trascendencia colectiva. De alguna
forma es una forma de aplicación del efecto mariposa.
• Cambian los modelos de comportamiento. De entre los dos extremos,
el tradicional homo economicus (que surge de la máxima neoclásica de
la búsqueda de la mayor utilidad) y el homo romántico (que busca el
bienestar llegando a despreciar el propio interés a favor del interés
común), surge como nuevo punto de partida el homo politicus8 como un
modelo del individualismo metodológico. Se supone que es una
especie de homo economicus donde el interés público sea el resultado
de la búsqueda del interés personal dentro de un marca institucional de
referencia. Se produce, también, una generalización del principio de
economicidad de todos los comportamientos humanos, considerándolo,
en un sentido más amplio, como característico de todos los sistemas
físicos y vivientes, independientemente de su naturaleza y fines. Al
introducir en nuestros modelos la incertidumbre y otras variables no
económicas, la escala de preferencias o función de utilidad deja de ser
un valor objetivo y externo al decisor: se vuelve al subjetivismo en la
teoría del valor, y se integran en la función de utilidad valores colectivos
en forma de restricciones institucionales.
• Se pasa de la predicción a la descripción. Los economistas,
acostumbrados como están a sus modelos mecanicistas que eliminan
cualquier fenómeno molesto calificándolo de externalidad, aceptan que
nada puede excluirse simplemente considerándolo como externo.
Aceptan también que el sistema económico no puede ser
completamente analizado. Aprenden que los acontecimientos
estadísticamente no significativos pueden resultar decisivos. Se
empiezan a considerar las conclusiones de Lorenz y su modelo de
dinámica de fluidos para la atmósfera y se plantean analogías como
asimilar los fenómenos (económicos) a corto plato con el tiempo
atmosférico, y el largo plazo con el clima (cuando se habla de
estabilidad se empieza a considerar un atractor “clima económico”).
8
En [Nieto98] se propone este nuevo modelo de comportamiento, y se trata con más rigurosidad.
55
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Cada nivel de complejidad9 define un sistema que tiene su tiempo de
predicción fiable: según aumenta el nivel de complejidad, se pierde
confianza en la fiabilidad determinista y la predicción estadística, y va
ganando puntos la descripción caótica. La Teoría del Caos aporta una
clasificación del grado de impredecibilidad en función del nivel de
complejidad. Se deben abandonar los modelos basados en
expectativas racionales: en ese sentido es importante la figura del
empresario innovador como abanderado de la escuela austríaca, una
figura que asume un papel que va más allá del simple tomador de
riesgos predecibles ya que sus decisiones creadoras de entorno
responden a una dinámica caótica; eso no quiere decir que en
situaciones de bajo nivel de complejidad en que el sistema se
encuentre próximo al equilibrio, no sea posible utilizar algún modelo
econométrico que aporte cierto grado de predecibilidad.
• Buscar la zona fronteriza con el caos: situarse hacia el atractor “clima
económico”. Los costes de la planificación son directamente
proporcionales a la complejidad del entorno: en entornos cambiantes e
innovadores, la intervención del estado añade costes adicionales al
contribuir a la capacidad de la economía para la adaptación, el cambio
y la creatividad. El Estado debería restringir sus actuaciones al
mantenimiento del clima económico10 (que es lo que permite cierto
grado de “predicción” y estabilidad), es decir la moral colectiva, el
marco institucional, el tejido empresarial,... La política económica debe
tener en cuenta, aparte de los objetivos, los intereses en juego y las
reacciones de los grupos de interés: se debe mantener al sistema
alejado del estado de inestabilidad explosiva, que en un sistema
abierto dependerá de la existencia de valores compartidos.
• Creación de un ambiente ético. El sistema de valores es una variable
endógena que puede verse afectada por los cambios. La política
económica debería centrarse en las reglas del juego que van a regir las
9
En [Sáez90] se habla de tres niveles de complejidad: la complejidad de los componentes (Nivel 1), la
complejidad técnica (Nivel 2), y la complejidad antropotécnica (Nivel 3).
10
Es análogo al papel de posibilitador del directivo en el capítulo de gestión caótica. Es importante darse cuenta
que una de las características que nos interesa de los conceptos que se desprenden de la Teoría del Caos es la
universalidad de los mismos.
56
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relaciones económicas dentro de un marco institucional estable con
valores colectivos compartidos11. En un sistema socioeconómico
abierto, la ética de los agentes sociales se ve muy condicionada por los
valores del entorno político. Esto tendrá su impacto en la cultura
empresarial, que se verá afectada por la tecnología, la economía, la
ética política ... Hoy en día se vive en una economía postindustrial que
favorece la existencia de organizaciones en las que se da una ética
motivacional que se basa en una visión integrada del factor humano en
la empresa.
• Estabilización del sistema. La debilidad del interés común frente al
interés particular exige la existencia de valores compartidos que
mantengan al sistema en una zona de inestabilidad limitada; y en un
sistema abierto esos valores compartidos emanan de la propia
dinámica del sistema socioeconómico: la idea es que el propio sistema
sea capaz de generar de manera espontánea y autoestructuradora
reglas del juego que lo mantengan alejado de la zona de inestabilidad
explosiva, así como de la zona en que la “controlabilidad” del sistema
implicaría la gestión autoritaria o planificada, propia de un sistema
cerrado, que impediría la creatividad y la innovación continuada
necesarias para el progreso.
Es interesante ver cómo la evolución del pensamiento económico ha llevado

al surgimiento de esa nueva economía del bienestar que hemos intentado
caracterizar.
Sistema Clásico
Se ve impregnado por el paradigma cartesiano-newtoniano, un paradigma

mecanicista. Para los partidarios de este punto de vista el sistema funciona como
una máquina: se utiliza mucho el símil de la mecánica celeste y el reloj. El sistema
económico es un sistema cerrado y autónomo, autorregulado y determinista. El
11
Tal como se recoge en [Nieto98] “el buen funcionamiento de todo sistema social y económico abierto depende
más de las adecuadas reglas del juego que de los buenos jugadores”
57
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sujeto observador y el objeto observado son distintos e independientes. Domina una
idea de equilibrio: los precios gravitan hacia el precio natural del producto.
Según la teoría clásica del valor el precio de un bien es función de la cantidad

de trabajo incorporado al mismo. Los precios del mercado se mueven hacia un punto
de equilibrio (el coste marginal) empujados por la fuerza de la competencia (la mano
invisible del mercado). Se considera, en base al paradigma de la certeza en el
modelo mecanicista, que la distribución será justa: los precios asimilarán el valor que
retribuye el esfuerzo y el trabajo. La idea de la mano invisible elimina el conflicto
entre los objetivos sociales y los individuales y se considera que el sistema de
valores es algo independiente de la “teoría económica”.
Para Smith. los fines del propio interés y los del interés público coinciden con
el crecimiento de la producción de los bienes físicos, de forma que de lo que se trata
es de producir. Según Ricardo hay una relación matemática definida entre salarios,
intereses y rentas. Por su parte, Malthus proclama la inevitabilidad de la pobreza en
base a un modelo de crecimiento exponencial e ilimitado de la población.
Sistema Neoclásico
Este sistema propugna una conducta de racionalidad económica asociada al homo

economicus que buscará la maximización de su función de utilidad, definida en
términos de fines medibles y cuantificables. Se considera la dimensión temporal
ajena a cualquier cambio. Marshall introduce el criterio de “ceteris paribus” que
implica la eliminación de la irreversibilidad. En los análisis neoclásicos, cada
momento incluye toda la historia del sistema (eliminan el tiempo histórico). Los
avances técnicos del siglo XIX y principios del XX transformaron los procesos de
producción. La redistribución de la riqueza pasa a ser una cuestión secundaria:
basta con realizar una asignación óptima de los recursos escasos. Las variables
políticas y sociales y el marco institucional se consideran exógenas. Se minimiza el
sector público y se considera que las decisiones para modificar el marco institucional
son transparentes para el mercado.
58
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La economía neoclásica se limita al análisis de la respuesta del precio y las
cantidades en el contexto de un orden institucional dado y estable. Para esta gente,
la ciencia económica es totalmente indiferente a los condicionantes sociales y
políticos: sólo es científico lo objetivamente medible por métodos matemáticos.
El paradigma de la certeza y la exclusión de los procesos de realimentación

hacen que el modelo neoclásico sea incompatible con un sistema evolutivo. Al no
considerar la relación entre la realidad observada y el sujeto observador, la teoría
queda expuesta a su utilización por la ideología. Además no es capaz de incorporar
cambios institucionales y estructurales profundos12.
Doctrina Marxista
Incorpora ciertos conceptos de la termodinámica clásica a la interpretación de los

sistemas sociales disipativos. Según la segunda ley de la termodinámica, en un
sistema cerrado, la entropía, que mide el grado de “desorganización” del sistema,
crece hasta alcanzar su valor máximo en una distribución uniforme. Esto nos lleva a
uno de los principios de la doctrina marxista: la necesaria igualdad social a la caída
del capitalismo. Se supone que la dirección del tiempo nos llevará hacia el equilibrio
térmico.
Existía cierta contradicción: se planteaba por un lado la evolución hacia la

homogeneidad (tendencia representada por Carnot y Marx); mientras que, por otro
lado, se planteaba la evolución hacia formas de vida más complejas, organizadas y
diferenciadas, tendentes a maximizar la diversidad, a generar variedad mediante la
reproducción sexual (Darwin-Prigogine). Además no se consideró el caso de los
sistemas abiertos próximos al equilibrio.
Sistema Emergente
La nueva economía del bienestar aúna competencia, eficacia en la asignación de

recursos, redistribución (de la riqueza) y solidaridad: es el nuevo ecosistema donde
12
Para ver una crítica más atenta de la evolución del pensamiento económico, con un lenguaje accesible, se
puede consultar [Heilbroner98]
59
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se desenvuelve el nuevo homo politicus. Es básica la influencia del principio de
incertidumbre de Heisenberg: el acto de la observación influye en la realidad
observada. Es un modelo biológico-orgánico, un modelo ecológico.
En este nuevo modelo se puede crear orden o certidumbre a partir del

desorden y la incertidumbre, introduciendo en el sistema energía o información
(entropía negativa, o negentropía como aparece en [Nieto98]) mediante la
interacción creativa. El individuo deja de tener tanta importancia a bajo nivel, pero se
refuerza su poder como actor en el escenario económico a alto nivel: se dota a los
actores económicos de nuevas facultades de análisis y predicción.
Se produce un cambio de valores: el Estado corrige los fallos del mercado en

lo referente a redistribución (el mercado no sirve como corrector de desigualdades
en la distribución de la renta y la riqueza), estabilidad (el mercado por sí solo no
puede mantener la estabilidad en el ritmo de crecimiento de la economía) y
asignación de recursos (producción de bienes públicos puros y de bienes en cuyo
proceso de producción o consumo se generan efectos sobre el resto de la
economía) a bienes públicos. Se abandona el principio neoclásico de mínima
intervención; de hecho surgen nuevos actores públicos que gestionarán el nuevo
Estado del Bienestar, que constituirán una nueva clase social. Ya no se compite sólo
en precio: la imagen cuenta más, el marketing y la publicidad se dirigen a la creación
de necesidades y formación de preferencias.
Keynes asimilaba la economía con un gas perfecto en el que las moléculas se

mueven al azar; donde el equilibrio depende de la presión y la temperatura:
información que proporcionan las variables del entorno (variables exógenas que en
economía están representadas por el sector público). Keynes sentó las bases de la
macroeconomía; pero mantuvo la descripción mecánica en tiempo lineal de un
sistema próximo al equilibrio.
Esa nueva clase de gestores de que hablábamos se perfilan como una

especie de decisores públicos en forma de homo romántico que busca promover
determinada concepción del bien común, con un total desprecio del interés propio:
en su labor deben integrar los intereses de todos los miembros de la comunidad en
60
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una función colectiva de bienestar que, en teoría, debería buscarse por métodos
democráticos. Como lastre del paradigma cartesiano-newtoniano queda el
convencimiento de que la realidad objetiva y externa viene dada por el bien común o
interés público, cuya existencia se considera al margen de las propias preferencias o
valores del economista. Es decir que se va hacia “una función legitimadora del orden
político y social” que se supone cubrirá los fallos del metamercado13: una
implantación basada en técnicas cuantitativas y una gestión tecnócrata de la
economía.
Para Lucas las expectativas de los agentes tienen que incluirse en la familia
de parámetros del sistema: si la política económica no tiene en cuenta el cambio en
los parámetros afectados por la misma, el modelo no tendrá éxito.
En esta evolución, que pasa por los keynesianos y los monetaristas, pasamos
también por una escuela que cree en las expectativas racionales y que ven la
linealidad en los modelos dinámicos más como una hipótesis simplificadora, que
como una característica inherente al propio sistema. Se flexibiliza también el
concepto de equilibrio, se empiezan a manejar óptimos de segunda especie.
La evolución nos lleva a la escuela austríaca, de la que ya hablaba al principio

como la que desarrolló el pensamiento más afín con la dinámica caótica, y cuyos
principios más destacables se podrían enunciar así:
• El cambio es inherente a la vida económica.

• El mercado es un productor y procesador de información.
• El empresario es el corazón de la economía de mercado.
• La característica de impredecibilidad está presente en todo sistema
socioeconómico.
• No se considera la flecha del tiempo.
13
Se habla de metamercado en el sentido de los tres ámbitos institucionales que constituyen la base del mercado:
los usos y costumbres relativos al cumplimiento de los contratos y la palabra dad; las normas que con rango legal
permiten exigir ciertas conductas o impedir otras; y los organismos que crean las normas, vigilan su
cumplimiento y sancionan su violación.
61
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Economía Institucional
La dinámica caótica de la que venimos hablando tiene su impacto en todos los

niveles de los sistemas socioeconómicos. Luego en política económica también
tienen su reflejo y , evidentemente, tendrán muchas analogías con la gestión caótica
de las organizaciones empresariales: al fin y al cabo se trata de la gestión caótica de
una organización socioeconómica, un país, un Estado democrático se entiende. De
lo que se trata en esta sección es de ver como efectivamente, los conceptos de la
dinámica caótica aplican en un caso y en otro de forma similar:
En el sistema neoclásico, el marco institucional es mínimo, y se considera

como dato para el análisis económico. Sin embargo, en lo que hemos considerado
como la Economía del Bienestar, el marco institucional deja de ser mínimo, debido al
mayor intervencionismo estatal, pero sigue siendo un dato para el mercado.
Ya no se trata de proporcionar un modelo lógico destinado a probar la validez

de las soluciones adoptadas, sino de construir un marco de referencia que nos valga
para analizar todas las posibilidades que puedan acaecer en el futuro. De la misma
forma ese marco de referencia nos debería servir para juzgar la naturaleza del
proceso de cambio institucional en términos del progreso social: un progreso social
que, no sólo se limite a incrementar la eficacia en la asignación de recursos, sino
que también permita mejorar los valores compartidos; que, se supone, vendrán
dados por la distribución equitativa de las rentas que genera la acción política,
además de por una participación más efectiva en la toma de decisiones sociales.
Hay que introducir la economía del poder y la negociación: es un proceso

político donde la incertidumbre y la psicología social se encuentran. El reto está en la
superación de conflictos motivacionales como el que surge de enfrentar el deseo
individual de maximizar la propia utilidad y el deseo colectivo de alcanzar una
solución “optima” (adecuada). Se trata de encontrar el compromiso entre
competencia y cooperación. En el ámbito del marco institucional es más importante
la cooperación para conseguir las mejores reglas del juego que permitan a los
62
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agentes económicos competir en el mercado de bienes y servicios en la búsqueda
de beneficios creadores de renta y riqueza.
Tal y como se recoge en [Nieto98], de lo que se trata es de que, de la misma

forma que se transmiten los valores de libertad y competencia del ámbito político al
socioeconómico, también lo hagan la originalidad, la creatividad y la capacidad de
anticipación del futuro de la acción política.
Frente a los modelos clásicos de los gestores tecnócratas, donde predominan

las variables cuantitativas y la predicción que permite planificar y controlar el sistema
en los modelos de la economía institucional se destaca el sistema considerado
globalmente, y predomina la dinámica cualitativa del sistema. En [Nieto98] se recoge
un ejemplo de política económica que puede resultar más o menos ilustrativo de lo
que pueden ser estos modelos socioeconómicos en dinámica cualitativa. Tomando
como elemento central para el diseño del modelo la política de rentas, un elemento
que integra variables del entorno social y político, se plantea un modelo de
concertación centralizado frente a su versión descentralizada:
• En el modelo centralizado hay un metamercado competitivo en el que

concurren los agentes sociales, los agentes económicos, y el gobierno. Se
inicia un proceso de negociación a tres bandas: hay una operación de
intercambio y de concesiones mutuas en beneficio de la estabilidad, que
terminará con el correspondiente acuerdo o pacto social.
• En el modelo descentralizado las cosas van de otra forma: el gobierno,
surgido de la mayoría parlamentaria, o constituido a base de acuerdos y
coaliciones, presenta un programa de política económica claramente
definido y concretado. Ese programa ha sido previamente debatido y
aprobado por el Parlamento, lo cual le confiere cierto grado de credibilidad.
La negociación se llevará a cabo a dos bandas (sindicatos y patronales) y
a nivele sectorial (empresas). El gobierno practicará una política de rentas
apoyada en la estrategia de la cooperación aplicada en sus relaciones con
los elementos sociales (sindicatos) y económicos (patronal). Para que esto
funcione, los agentes socioeconómicos deberán asumir su cuota de
63
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responsabilidad asociada a su nivel de libertad y poder; de la misma forma
que la autoridad económica deberá admitir la incertidumbre de la
respuesta de los agentes socioeconómicos, y deberá también evitar la
tentación de incidir en la autonomía de aquellos afectando su derecho a la
negociación colectiva. Debe disponer, sin embargo, de mecanismos de
estabilidad basados en una política fiscal y monetaria autónomas.
64
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GESTIÓN CAÓTICA
Una Apreciación Preliminar
En esta parte del trabajo me dedicaré a exponer y desarrollar las principales

implicaciones del pensamiento no lineal, derivado de la aplicación de los conceptos
relacionados con la Dinámica No Lineal y el comportamiento caótico a la gestión
empresarial. Mi intención es estructurarlo en forma de desarrollos asociados a una
serie de conceptos ligados al mundo de la administración de empresas: estrategia,
control, cambio, aprendizaje, organización.
En primer lugar me parece que lo más indicado sería intentar definir y acotar
el ámbito en el que pretendo contextualizar esos conceptos. En principio he elegido
el nombre de gestión de empresas porque es la palabra que la gente tiene asociada
al concepto anglosajón de ‘management’ . Aunque el significado de ese concepto es
mucho más amplio, y es en ese sentido mucho más amplio en el que quiero que se
entienda la gestión de empresas de la que hablaré aquí. Es decir que aquí
hablaremos de la acción directiva, y las implicaciones que para la misma suponen
los últimos descubrimientos en el estudio de los Sistemas Dinámicos No Lineales.
Además hablaremos de la labor directiva entendida como una disciplina, una
profesión en sí misma como la definía en su momento Peter Drucker marcando el
comienzo de la era moderna en lo que se refiere a estilos de dirección.
A pesar de esto hay que tener en cuenta que de una forma más rigurosa se
suele hablar de la labor de Administración como la actividad que consiste en hacer
funcionar la organización (aunque empleado en sentido amplio, aquí nos referiremos
a la empresa como organización económica). La acción administrativa se suele
dividir en dos niveles de actuación: la Dirección y la Gestión. Se asocian a la
Dirección las tareas de fijación de objetivos y la definición de estrategias (entendidas
como un conjunto de acciones que se desencadenan para la consecución de los
objetivos, que se concretarán en metas); de la misma forma la Dirección deberá
encargarse de la orientación del comportamiento empresarial, y llevará a cabo las
labores de control (de resultados o de procesos) que aseguren la progresión en el
65
empresarial___________________________________________
cumplimiento de los objetivos propuestos. Por otro lado se suele asociar al nivel de
Gestión la tarea de interpretar la orientación de la Dirección y Ejecutarla. La relación
entre esos niveles de actuación han ido cambiando a lo largo de la historia, desde
“La administración científica de la empresa” de Taylor (1911) donde se proponía un
modelo “militar” de ordeno y mando (Dirección) y ejecución (Gestión), se buscaba la
estandarización del trabajo, se impulsaba la formación y el entrenamiento de los
empleados buscando la máxima eficiencia en el trabajo constantemente supervisado
por el ‘manager’. Han surgido otros enfoques que han dejado sus contribuciones
más o menos destacadas en ese sentido, pero hay uno que sí me interesa
especialmente para este estudio, y es el planteamiento sistémico, que se refleja muy
bien en un texto, un clásico ya de la literatura de gestión “La Quinta Disciplina” de
Peter M. Senge (1990). Muchas de sus ideas servirán de punto de partida de
algunos de los argumentos que expondré más adelante.
Han aparecido en estos breves párrafos varios conceptos relacionados con la

acción directiva en los cuales no pretendo ser del todo riguroso; sólo espero haber
dejado claro cuál va a ser el terreno donde me voy a mover en esta parte del trabajo,
y haberlo hecho, eso sí, con cierta propiedad.
Un punto de Partida. El enfoque Sistémico
Como punto de partida de los argumentos que se expondrán en este capítulo resulta
de interés presentar el modelo sistémico (de la teoría de sistemas) de la empresa.
Un modelo que se basa en el concepto, entendido en sentido amplio de Sistema:
una serie de parte constituyentes (o elementos) de un todo, entre las cuales se
establecen una serie de relaciones a diferentes niveles. Es un concepto que
estamos muy habituados a manejar en ingeniería, con el que nos sentimos
especialmente cómodos, pues nos permite realizar una serie de abstracciones muy
útiles a la hora de manejarnos con analogías de diversos cuerpos de conocimiento.
Este enfoque nos muestra una visión de la empresa como una serie de
componentes que se organizan en agrupaciones o subsistemas a diferentes niveles,
que se relacionan entre sí estableciendo una dinámica continua, una secuencia
66
empresarial___________________________________________
cíclica de acciones que se repiten indefinidamente y que definen la dinámica del
Sistema Empresarial en su conjunto: Fijación de Objetivos, Planeación,
Organización, Integración de Recursos, Implementación, Control.
Le dedicaré unas palabras a cada una de estas acciones para ver cómo se
enganchan formando una secuencia que constituirá la dinámica del sistema
empresarial. La fijación de objetivos hace hincapié en la explicitación de los mismos,
es decir hay que enunciarlos y ponerlos en papel, papeles que se firman; firmas que
denotan compromiso y por tanto responsabilidad: no hay nada como nombrar a un
responsable que sirva como cabeza de truco para que las cosas se hagan y se
cumplan los objetivos. Se supone que una vez que se tienen claramente
establecidos los objetivos y las metas asociadas a los mismos (matiz de
cuantificación), se pasa a una fase de planeación (o planificación) que se plantea
habitualmente a dos niveles: operativo (asociado al corto plazo), y estratégico
(asociado al largo plazo). Luego se pasa a la organización, que suele comprender la
división del trabajo, la coordinación del esfuerzo disperso por toda la empresa, y la
integración de resultados. La integración de los recursos, especialmente de los
recursos humanos, entra en el sistema como parte integrante de las tareas de
coordinación: son importantes aspectos como los flujos de información, los canales
de comunicación, y los medios disponibles para posibilitar la organización del trabajo
en equipo. Todos los aspectos considerados en estadios anteriores deben llevar a
una implementación, que es lo que pone en movimiento toda la maquinaria
empresarial (por supuesto contemplamos aquí a las personas, de manera que se
deben cuidar cosas como la motivación o el liderazgo). Evidentemente, una vez
realizada la implementación, debe entrar en funcionamiento del sistema de control,
que se debe encargar de la medición, evaluación, y ajuste tanto de los procesos
como de los resultados. Lo más importante de toda esta secuencia es que constituye
un movimiento cíclico continuo. La empresa es un sistema abierto en contacto con
un medio ambiente externo (entorno), cuya dinámica interna se verá afectada por los
cambios que se den en ese entorno. En el núcleo de ese sistema dinámico se
encuentran las decisiones administrativas que, desde un punto de vista clásico (que
luego refutaremos), deberían constituir un compromiso entre estabilidad e
67
empresarial___________________________________________
innovación, es decir, entre continuidad y adaptación: se trata de mantener la
maquinaria en funcionamiento, en un estado de equilibrio dinámico14.
Una visión general
La ciencia de la gestión de empresas vive tiempos agitados. Varios autores más o

menos autorizados en el mundillo del management se empiezan a preocupar del
impacto de la creciente incertidumbre del entorno (el cómo mantener en marcha el
proceso estratégico bajo esas condiciones de incertidumbre se trata en
[Courtney97]), la cada vez mayor importancia del factor tiempo en la competitividad
(por ejemplo en [Eisenhardt98]) y del peso del factor humano y el capital intelectual
en el desarrollo de la actividad empresarial (en [Amabile98] o en [Leonard97]), así
como de la necesidad de innovar (hay un clásico donde se trata este tema,
[Drucker85]) y aprender continuamente para mantener el ritmo, cada vez más
acelerado, que imponen los continuos avances tecnológicos (en [Bower95]), y la
importancia de los mismos en la empresa.
Después de haber pasado por una época (en los años 70) dominada por el
pensamiento estratégico, donde se aplicaron un montón de ideas derivadas de la
estrategia militar a la economía industrial de posguerra, se pasó a una época en que
la preocupación de las empresas se centraba en la mejora del rendimiento y la
efectividad: a finales de los 80 y principios de los 90 se habla mucho de Kaizen,
BPR, JIT, TQM ... y conceptos relacionados que se desarrollaron en las empresas
orientales. Parece que últimamente se ve venir un nuevo paradigma que se basará
presumiblemente en los desarrollos que se han conseguido en el estudio de los
sistemas complejos adaptativos.
Hay una serie de características que se deben contemplar para calificar a un

sistema como “sistema complejo adaptativo”, y que se tratan con algún ejemplo en
[Pascale99]:
14
Aquí se mencionan muchos conceptos clave en el desarrollo de este estudio. En su momento se profundizará
adecuadamente en cada uno de ellos.
68
empresarial___________________________________________
(i) Debe ser un sistema compuesto por muchos agentes actuando en
paralelo, en una situación en que no existe tipo alguno de control
jerárquico.
(ii) Debe tratarse de un sistema autoestructurado (o autoorganizado). Es
decir que, jugando con esos agentes y las relaciones que se pueden
establecer entre ellos, se generan varios niveles de organización.
(iii) El sistema en cuestión debe estar sujeto a la segunda ley de la
termodinámica: en un sistema disipativo debes inyectar energía
(neguentropía) de alguna forma. Los sistemas vivos (vivientes) tienden
a morirse. La estabilidad absoluta es, en cierta forma, un estado
terminal.
(iv) Estos sistemas tienen la capacidad de reconocer patrones (de
comportamiento o de lo que sea): pueden mantener una actitud
proactiva que les permita aprender y anticiparse al futuro. Esta
capacidad se relaciona con la imaginación y la creatividad.
A mediados de los años 80 se hicieron desde el Instituto de Santa Fe 15, en

Nuevo Méjico, unas cuantas aportaciones importantes al desarrollo de la “ciencia de
la complejidad” que se pueden aplicar a la gestión de empresas:
(I) Los sistemas complejos adaptativos están en peligro de muerte cuando

entran en una situación de equilibrio.
(II) Dos características importantes de los mismos son la capacidad de
autoorganización, a partir de la inteligencia depositada en los nodos de
una estructura reticular, y la complejidad emergente, que viene a dar
cuenta del hecho de que las estructuras simples son propensas a
generar patrones organizativos nuevos de una variedad creciente; y
suelen producir efectos de sinergia (i.e. generan situaciones en que la
suma es mayor que la unión de las partes).
(III) Los sistemas complejos, cuando se enfrentan a una tarea compleja,
tienden a situarse en la “frontera con el caos”. Entre los extremos de
equilibrio estable y de inestabilidad explosiva, se tienden a situar en
15
Accesible en www.santafe.edu
69
empresarial___________________________________________
una situación de inestabilidad limitada; una situación que permite la
evolución del sistema.
(IV) No se puede dirigir (en el sentido más clásico de control en base a
previsiones) un sistema vivo, sólo perturbarlo. Es característico de
estos sistemas tener una relaciones causa efecto muy débiles. Es un
aspecto que está en relación con el efecto mariposa, y la sensibilidad a
la variación de las condiciones iniciales en los sistemas dinámicos no
lineales.
En [Pascale99] el autor desarrolla un poco estos cuatro principios, e intenta

ver cómo se reflejan en la actuación de Steve Miller en su época al frente de Royal
Dutch Shell16. Hay en esos desarrollos algunas conclusiones útiles que me detendré
un momento a comentar.
(I) Equilibrio estable y muerte: en la cibernética hay una ley que se conoce
como la ley de la variedad requerida, y se puede enunciar diciendo
algo así como que la complejidad de un subsistema de control debe ser
mayor o igual que la complejidad del sistema que pretende ser
controlado. En el contexto de la gestión empresarial se puede enunciar
diciendo que para que la empresa pueda enfrentarse a la variedad del
entorno (medio ambiente externo), debemos promover la variedad en
los controles internos de aquella. Es decir que de alguna forma hay que
buscar la inestabilidad, y adoptar posturas alejadas del equilibrio
estable. El equilibrio se asocia con unos valores sólidos, una cultura
muy arraigada, y un operativo bien sincronizado (es lo que los
anglosajones llaman “organizational fit”). La visión y los valores se
perfilan así como armas de doble filo: según nos acercamos al
equilibrio estable, menos preparados estaremos para afrontar un
cambio necesario en un momento dado; hay que buscar la
inestabilidad limitada característica del comportamiento caótico. “Hay
dos fuerzas que promueven la inestabilidad en las especies naturales:
la seguridad de la muerte, y la promesa del sexo”  la reproducción
16
El caso de Shell aparece en muchas partes en la literatura de management en relación con el nuevo paradigma
de gestión basado en los sistemas dinámicos. Aparte de en [Pascale99], también se puede ver en [De Geus88] un
tratamiento desde el punto de vista de la planificación, y su relación con el aprendizaje.
70
empresarial___________________________________________
sexual maximiza la variedad en las especies, en base a la combinación
aleatoria de cromosomas; en las organizaciones empresariales, la
gente constituye el conjunto de cromosomas, el material genético que
puede crear esa “variedad requerida”.
(II) Autoorganización y Complejidad Emergente. A este respecto son
interesantes las contribuciones del genetista Stuart Kauffman en el
Instituto de Santa Fe en relación con el estudio de circuitos genéticos.
La complejidad emergente se genera a partir de unos pocos patrones
muy simples que se combinan para crear una variedad infinita. Ese
fenómeno de emergencia surge de la forma en que se combinan esos
patrones. La imposibilidad de predecir el futuro a partir del pasado, la
idea de estar a merced de ese proceso de autoorganización natural
que crea nuevos niveles de complejidad, que genera, no uno, sino
varios posibles futuros, provoca una sensación de ansiedad que, según
apunta muy acertadamente el autor en [Stacey94], lleva a los directivos
a buscar cierta seguridad echando mano de la planificación estratégica
a largo plazo, que se apoya en lo que se supone que son las visiones
del líder.
(III) La Frontera con el Caos. ¿Por qué nos molesta el cambio? Porque
todas nuestras técnicas y modelos (lineales y mecanicistas) evitan,
como si de la peste se tratara, los estados transitorios en los sistemas
empresariales (y de todo tipo). Hoy el planteamiento ha cambiado
radicalmente: se echa mano de la gran potencia de cálculo de las
máquinas para simular numéricamente los sistemas no lineales que
considerábamos intratables mediante las herramientas analíticas de
que disponíamos hasta ahora; aunque tampoco está tan claro que esos
resultados sean muy fiables debido a los problemas de la
representación de los números en los ordenadores, los errores en las
medidas, la adquisición y digitalización de datos queda comprometida
desde el punto de vista de la sensibilidad a la variación de las
condiciones iniciales (SDIC, del inglés “sensitive dependence on initial
conditions”).
(IV) Perturbaciones y Sistemas vivos. Deciámos más arriba que una de las
características propias de los sistemas vivos era la existencia de unas
71
empresarial___________________________________________
relaciones causa-efecto muy débiles: de hecho se puede ver como en
las empresas de todo tipo, fallan los mejores planes debido a los
malentendidos, la intervención del interés personal, o la falta de
capacitación de la gente implicada. Evidentemente, todos estos
aspectos tienen sus implicaciones en los sistemas de información y
comunicaiones (SIC) de las empresas, en las actividades de formación
y educación, y en la ética empresarial.
Estrategia
Una de las palabras mágicas de la literatura de gestión, y que marcó una época,
sobre todo en los años 70, dominada por los conceptos militares que se pusieron de
moda en la sociedad industrial de posguerra17. El concepto de proceso estratégico
es uno de los primeros que se convierte en objeto de revisión por parte de los gurús
de la gestión, a la vista de la dinámica cada vez más acelerada a la que debían
enfrentarse los directivos en los últimos tiempos.
Habitualmente se había hablado del posicionamiento estratégico como la

tarea de definir o situar a la empresa en términos de tres dimensiones: los clientes
(el mercado objetivo), los productos (y/o servicios que se iban a ofrecer a ese
mercado objetivo) y las actividades (que deberíamos llevar a cabo para conseguir
ofrecer esos productos a ese mercado objetivo de una forma efectiva y eficiente). Se
trataba de estrategias buscadas organizativamente, que procedían de la dirección o
ideología central de la empresa; eran el resultado de la aplicación de una serie de
procedimientos formales, que daban lugar a la explicitación y cuantificación de una
serie de objetivos y metas a largo plazo que regirían el funcionamiento del
mecanismo empresarial.
Hoy de lo que se trata es de adoptar una visión dinámica del proceso

estratégico (tal y como se propone en [Markides99], por ejemplo). Se trata de crear
17
Michael Porter, en [Porter96], intenta responder a la pregunta ¿Qué es Estrategia? Dice algo así como que
Estrategia es la creación de una posición única, capaz de generar valor, y que implique el desarrollo de un
conjunto diferente de actividades. La esencia de la estrategia es elegir qué es lo que NO se debe hacer; de la
misma forma que la esencia del posicionamiento estratégico es elegir un conjunto de actividades que sea
diferente del de la competencia. Porter plantea la importancia de la estrategia en términos de competencia y
estrategia competitiva, intentando distinguirla de la simple eficiencia operativa.
72
empresarial___________________________________________
nuevas posiciones estratégicas continuamente, más que de imitar las ya existentes.
Es decir que la estrategia es un concepto dinámico: es un modelo en cambio
constante a lo largo del tiempo. Es lo que implica esa visión dinámica: las acciones
de la compañía, provocan acciones del resto de compañías e individuos del entorno,
las cuales a su vez harán necesarias nuevas acciones por parte de nuestra
compañía (es un bucle infinito de realimentación que conecta acciones,
consecuencias y reacciones). Hoy en día, se llega a considerar que la estructura
general conceptual sobre lo que es la empresa, lo que representa y lo que trata de
conseguir en términos cualitativos, es más importante que los procedimientos
formales y la cuantificación18.
La empresa se enfrenta, básicamente, a la alternativa de convertirse en

innovadora y canibalizar su actual posición estratégica para crear otra nueva, antes
de que lo haga un competidor (es una forma de ver el concepto de “destrucción
creativa” que acuñó Schumpeter); o bien explotar la innovación de otro competidor.
En términos de estrategia competitiva, estaríamos hablando de la decisión entre ser
líderes o seguidores en un mercado.
La gente que se dedica a estudiar la gestión de empresas empiezan a darse

cuenta de que las empresas deben adoptar una actitud diferente ante los cambios
tecnológicos si quieren “coger la ola” que se les viene encima19. En [Markides99] se
apuntan una serie de aspectos a tener en cuenta si se pretende estar preparado
para la llegada de innovaciones tecnológicas al mercado donde competimos, y me
parece interesante resaltar algunas porque constituyen directrices en las que
coinciden muchos autores:
• Las empresas deben tener un buen sistema de monitorización que

identifique posibles puntos de bifurcación antes de la ocurrencia de una
crisis20. Deben tener sistemas de medición capaces de muestrear
indicadores de rendimiento como la moral de los empleados, la
18
Es lo que en [Stacey94] se llama intención estratégica.
19
Este es un aspecto que se trata en [Brower95].
20
La elección de los términos bifurcación y crisis no se hace a la ligera: se trata de los términos que se utilizan en
el estudio de los sistemas dinámicos no lineales para definir los cambios bruscos en el comportamiento del
sistema, que lo llevarán a un estado de inestabilidad limitada en la frontera con el caos. Volverán a surgir y se
profundizará un poco más en ellos.
73
empresarial___________________________________________
satisfacción de los clientes, la realimentación de los distribuidores y de los
suministradores...
• Deben prevenir la inercia cultural y estructural: se debería promover una
cultura que “ame” el cambio; se debe apoyar la experimentación y el
aprendizaje (una vez más en virtud de ese principio de destrucción
creativa, que surgirá muy a menudo a lo largo de este estudio).
• Deben desarrollar procesos que permitan a la gente experimentar con
nuevas ideas. A la hora de adoptar una innovación tecnológica no hay
suficiente información (y el tiempo apremia: se ha convertido en una
variable primordial en la estrategia competitiva). Nunca vamos a tener toda
la información, de manera que si la gente puede experimentar con la
innovación tendremos más elementos de juicio para saber si apostamos
por un ganador.
• Hay que disponer de gente preparada, con las habilidades y competencias
necesarias para explotar las posiciones estratégicas innovadoras que
pueden surgir. Cuando una compañía se enfrenta a la incertidumbre, lo
mejor que puede hacer es construir variedad interna (incluso, si fuera
preciso, a expensas de la eficacia. Nutriendo esa variedad la compañía
adquiere competencias que necesitará en el futuro. Esto es un argumento
que se podría ver desde el punto de vista de la ley de la variedad
requerida, una ley de la cibernética que ya se introdujo más arriba.
• La compañía debe gestionar la transición hacia la nueva posición
estratégica. A este respecto se destacan dos puntos fundamentales: la
compañía debe decidir de forma explícita y clara la adopción de la nueva
posición estratégica; y por otro lado debe asegurar la convivencia en
armonía de ambas posiciones, la vieja y la nueva. Debe dedicar una nueva
unidad organizativa para la nueva posición.
Este último punto destaca una de las características importantes en eso que
se presume será el nuevo paradigma de la gestión caótica, es el hecho de que no se
trata de olvidarnos de la planificación estratégica, dándola por inservible debido a la
impredecibilidad del estado futuro en un sistema dinámico no lineal que exhiba un
74
empresarial___________________________________________
comportamiento caótico. Es un aspecto sobre el que se profundizará en su debido
momento.
Ese proceso estratégico dinámico en el que se permite a la gente

experimentar, en el que se confía en las habilidades y capacitación de las personas,
y donde se acepta que es la relación entre ellas la que va a determinar, sobre la
marcha, si seremos capaces o no de hacer frente a los cambios que se suceden de
forma acelerada en un nuevo ecosistema del negocio desconocido y turbulento, es
lo que en [Stacey94] o [Parker94] se conoce como la estrategia surgida (frente a las
estrategias buscadas organizativamente), un proceso de descubrimiento, de
aprendizaje a partir de lo que se ha hecho; un proceso que trata de decidir qué se
hace mediante el aprendizaje en tiempo real y la interacción política. Es un proceso
que, como hemos dicho, no descarta la búsqueda intencional del resultado final,
pero sí implica el descubrimiento del modo de alcanzarlo “sobre la marcha”.
Hablando en esos términos hay tres conceptos básicos relacionados con el

surgimiento de estrategias: el estado futuro de la empresa, los factores motivadores
de las personas de la empresa y la filosofía (y cultura) de la empresa. De esta forma,
se perfila la ideología como “fuerza impulsora” de la orientación (o intención)
estratégica de la empresa.
Esta nueva visión dinámica de la estrategia ha llevado a la elaboración de

algunos modelos, más o menos conceptuales, que contemplan los que podrían ser
los elementos de esa nueva estrategia dinámica21. En [Markides99] se expone un
modelo cíclico muy general que consta de cinco elementos, pero que puede resultar
muy ilustrativo. Se trata de un proceso cíclico que se repite indefinidamente, y que
consta de cinco “etapas”:
(1) Colonizar una posición estratégica distintiva (única).

(2) Competir en esa posición buscando la excelencia.
(3) Buscar y explorar nuevas posiciones estratégicas.
21
En [Hax99] se describe un modelo adaptativo, el modelo delta, que surgió de un proyecto del mismo nombre
que se desarrolló en la Escuela Sloan asociada al MIT.
75
empresarial___________________________________________
(4) Gestionar ambas posiciones simultáneamente (con recursos
dedicados).
(5) Hacer efectivo el cambio (el salto) a la nueva posición cuando la vieja
madura y entra en declive.
La repetición del ciclo se puede producir saltando a otra industria.
Conceptualmente, y desde un punto de vista dinámico, esta secuencia nos

recuerda al encadenamiento de ciclos tecnológicos, con las conocidas curvas en S
características de los ciclos de vida (de productos, de tecnologías, de empresas,...).
Este tipo de cuestiones, plantadas desde el punto de vista de la innovación
tecnológica, se pueden encontrar desarrolladas a un nivel introductorio, y en un
lenguaje claro en [Pavón97].
Cambio
El cambio es otro concepto clave en la ciencia moderna de la gestión. Es la

característica central del nueva ecosistema del negocio del que hablaba en el
capítulo dedicado al entorno; ya decía Heráclito que lo único constante es el cambio.
Al hablar en este estudio de la necesidad de adoptar una mentalidad para la gestión
de empresas basada en la dinámica no lineal, debemos hablar del cambio, puesto
que es ese el elemento molesto que siempre se ha eliminado de los modelos
lineales, heredados de una mentalidad mecanicista a que estamos habituados: en
todos nuestros modelos de sistemas lineales, siempre eliminamos en una primera
aproximación los “transitorios” del sistema, y nos dedicamos al estudio del llamado
régimen permanente.
Hasta ahora el cambio suponía una disyuntiva para la dirección de la

empresa: típicamente había que elegir entre la creación rápida de valor para el
accionista o el paciente (y lento) desarrollo de una cultura corporativa como un valor
a largo plazo. Siempre se ha hablado de una vertiente “hard” y otra “soft” entre las
que había que decidirse. Pero hoy de lo que se trata es de saber combinar esas dos
formas de emprender el cambio corporativo. Conceptualmente es una idea de un
76
empresarial___________________________________________
alcance mucho más amplio del que se pueda plantear en este contexto, y ha sido
desarrollada y expuesta por varios autores. En [Nieto98] se habla de la necesidad de
establecer unos mecanismos de gestión que sepan simultanear una gestión caótica
(o extraordinaria) instaurada en la cultura de la creatividad, y una gestión ordinaria
instaurada en una cultura corporativa arraigada22; en [Sáez96] se habla de la
necesidad de combinar las capacidades de los dos cerebros, derecho e izquierdo,
creativo y racional, que potencian la comunicación y el control respectivamente.
En [Beer00] se habla de esas dos vertientes de la disyuntiva como de dos

teorías, la teoría E y la teoría O: la primera se basa en la creación de valor para el
accionista; mientras que la segunda se basa en la capacidad organizacional, el
compromiso con los empleados, y por tanto el contrato psicológico establecido con
ellos, apostando por la creación de una cultura corporativa fuerte y arraigada. El
primero de los enfoques se considera más típico de las empresas norteamericanas,
mientras que el segundo es más propio de las empresas europeas y orientales.
Resulta interesante la caracterización que se hace de esas dos teorías en

términos de una serie de dimensiones más o menos aceptadas a la hora de abordar
la forma de combinarlas: el hecho de considerar si es más conveniente
secuenciarlas o simultanearlas.
• En lo que se refiere a la dimensión del liderazgo, la teoría E plantea un

cambio dirigido de arriba abajo (“top-down”); mientras que la teoría O
apuesta por comprometer emocionalmente a los empleados para mejorar
el rendimiento de la empresa (enfoque “bottom-up”).
• En cuanto al foco del cambio, la teoría E se centra en el “hardware” de la
organización, en la estructura y los sistemas que la componen; la teoría O,
en cambio, se centra en el “software” de la organización: la cultura, el
comportamiento y actitudes de los empleados.
• La teoría E apuesta por un proceso de cambio basado en la planificación y
la coordinación interna. La teoría O prefiere la experimentación de nuevas
22
Esto tendrá su importancia al hablar más delante del concepto de control y su relación con la gestión
estratégica.
77
empresarial___________________________________________
ideas, y prefiere apostar por la evolución y el surgimiento de estrategias
fruto del aprendizaje en tiempo real.
• El sistema de retribución de las empresas que han optado por el enfoque
de la teoría E se basa en los incentivos financieros, típicamente las stock
options, que son algo habitual en las empresas norteamericanas. Las
empresas partidarias de la teoría O prefieren el reparto de ganancias a
nivel corporativo; la retribución se basa en la capacitación de los
empleados, con lo que esto significa en lo relativo a la importancia que se
le da a la formación en esas empresas.
• En cuanto a la utilización de ayuda externa (consultores estratégicos), la
teoría E propone que un equipo de consultores analice los problemas y
defina las soluciones. La teoría O es más partidaria de que un puñado de
consultores apoyen a los directivos y gestores en su proceso de
descubrimiento de retos y aprendizaje en grupo.
Aceptado, como hemos indicado al principio, que estos dos enfoques no

deben constituirse más como una disyuntiva para la dirección de una empresa que
se enfrenta al cambio, surge la cuestión de cuál es la mejor forma de combinarlos:
en principio podríamos pensar, como la solución más inmediata, en secuenciarlos;
parece evidente que lo fácil sería optar por aplicar la teoría E, seguida de la O; dado
que la secuencia contraria parece poco menos que imposible.
Hemos dicho que lo sensato en los tiempos que corren es convertir el cambio
en la conjunción de los dos enfoques (lo que en [Stacey94] se llama estrategia y/y,
frente a la clásica disyuntiva o/o). En esos términos podría verse como un símil de la
mezcla del control a intervalos cortos (“muestreando” constantemente el valor
percibido por el accionista) y el surgimiento de estrategias a largo plazo (basándose
en la comunicación abierta y la interacción política para la obtención de apoyo
suficiente, en un proceso político condicionado por la dinámica de grupo y el reparto
de poder en la organización23).
Con este punto de vista que pretende simultanear ambos enfoques, cabe
destacar:
23
Condiciones que serán las que impidan que el sistema (la empresa) pase a un estado de inestabilidad explosiva,
y se mantenga en ese estado de inestabilidad limitada, alejado del equilibrio estable, que es característico del
comportamiento caótico.
78
empresarial___________________________________________
• El compromiso que se adquiere en términos de proceso de cambio: se

debe crear una atmósfera donde puedan surgir estrategias innovadoras de
forma espontánea (e impredecible), a partir del aprendizaje complejo en
grupos autoestructuradores, que trabajan en la frontera del caos, es decir
en una situación de inestabilidad limitada por la propia dinámica del grupo
(proceso político y reparto de poder) y la necesidad de conseguir el apoyo
necesario (grupos de presión) para que se incluya un determinado
problema en la agenda estratégica.
• La utilización de los consultores externos como un “pool” de recursos, de
expertos que sirvan de apoyo a los empleados en su proceso de
descubrimiento de retos y objetivos en un proceso de aprendizaje en
tiempo real que surge del enfrentamiento con problemas abiertos y
ambiguos.
Cambio de Mentalidad
El modelo mental mecanicista y lineal heredado de las ciencias “duras” del siglo
pasado, nos ha llevado a basar la toma de decisiones relativas a la tarea de
dirección de empresas en una serie de hipótesis o supuestos que, desde el punto de
vista de la dinámica no lineal, resultan hoy erróneas. Vale la pena detenerse un
momento a enunciar las más importantes para ver cómo se contraponen con lo que
debería ser un enfoque propio del pensamiento no lineal y la dinámica caótica. Ese
modelo “clásico” supone que:
• Se puede conocer el futuro a largo plazo.

• Existen relaciones claras entre causa y efecto.
• El entorno es una realidad dada, externa a la empresa e independiente de
ella.
• La empresa que triunfa se adapta al entorno.
• Las alteraciones del rendimiento proceden sobre todo de cambios
imprevisibles en el entorno.
79
empresarial___________________________________________
• Los directivos pueden identificar las consecuencias a largo plazo de las
acciones que llevan a cabo.
• Los directivos de máximo nivel controlan la trayectoria a largo plazo de la
empresa.
• El éxito procede de un equilibrio dinámico y adaptativo con el entorno y de
la armonía y cohesión interiores.
Si aceptáramos de forma explícita las hipótesis que plantea el pensamiento caótico:
• Partiríamos en todo momento del “aquí y ahora”, con aspiraciones y

ambiciones estimulantes, determinación e iniciativa.
• Nos plantearíamos en todo momento avanzar desde la posición en que
nos encontramos, sin tratar de averiguar por adelantado qué va a suceder.
• Utilizaríamos la intuición y el razonamiento por analogía (muy típico entre
los ingenieros) y la reflexión sobre la experiencia para diseñar acciones
innovadoras y creativas con las que afrontar los problemas que
detectamos en cada momento, aceptando que no podemos conocer sus
consecuencias.
• La máxima sería la acción: debemos reclamar nuestro derecho a
equivocarnos y aprender; se trata de actuar y ver qué pasa, afrontando las
consecuencias en tiempo real.
• Nos preocuparíamos MUCHO de cómo estamos aprendiendo como
equipo directivo, de la naturaleza de la interacción política y sus efectos
sobre la dinámica del grupo, y del impacto de la personalidad de los
miembros en el aprendizaje y la toma de decisiones.
• Nos preocuparíamos, no de adaptarnos a un mundo exterior que nos viene
dado, sino de hacer que ese mundo sea diferente. Se trata de imponer la
interacción creativa frente a la actitud clásica de anticipación y reacción
• Nos ocuparíamos de crear una condiciones en que las personas puedan
aprender y actuar espontáneamente utilizando su propia iniciativa.
80
empresarial___________________________________________
Cuando aceptamos que una empresa de éxito es un sistema dinámico no
lineal realimentado que funciona en un estado de inestabilidad limitada característico
de la zona fronteriza con el caos, el proceso estratégico debería:
• Desarrollar continuamente modelos mentales nuevos para cada nueva

situación, en lugar de aplicar las mismas prescripciones mentales a
muchas situaciones distintas.
• Razonar por analogía e intuición en torno a modelos cualitativos e
irregulares, en lugar de dejarse llevar por la tendencia clásica a la
cuantificación y el análisis.
• Entender el sistema como un conjunto interconectado que tiene identidad
propia como un todo, en lugar de limitarse a la comprensión de partes
aisladas.
• Centrarse en el “aquí y ahora”, no en un ilusorio futuro que, ingenuamente,
creemos poder predecir.
• Centrarse en el proceso más que en el resultado; y, sobre todo, en los
modelos mentales que rigen el propio proceso.
El cambio de mentalidad que supone este nuevo planteamiento no es en

absoluto sencillo: se da la circunstancia de que tendemos a automatizar gran
cantidad de los modelos mentales que manejamos habitualmente, haciéndolos
descender por debajo del nivel de consciencia. El problema surge del hecho de que
“la capacidad para afrontar futuros abiertos y cambios turbulentos exige el
cuestionamiento y la modificación de esos modelos mentales sumergidos” (como
apunta acertadamente el autor en [Stacey94]).
En el trabajo en equipo es muy importante poder compartir esos modelos

mentales. El aprendizaje complejo tiene que ver con el desarrollo de nuevos
modelos mentales, con la modificación de las hipótesis básicas sobre las que están
construidos los viejos modelos.
Se trata de que los directivos que tengan que enfrentarse al caos empleen un
planteamiento “analógico” (basado en analogías) frente al clásico planteamiento
81
empresarial___________________________________________
analítico, basado en la metodología científica tradicional, que venían utilizando hasta
ahora. Desde ese punto de vista “analógico”:
• Lo importante en la investigación realizada sobre la empresa no es el

análisis, la búsqueda de vínculos causales, sino las descripciones
cualitativas de los modelos de comportamiento. De ahí un poco la
importancia que se le ha dado a la Teoría del Caos y los conceptos
asociados en campos como la Psicología Organizacional.
• El aspecto clave es que los directivos creativos elaboran modelos
mentales nuevos con los que diseñar acciones para cada una de las
situaciones estratégicas nuevas que afrontan.
• No se puede comprender el comportamiento del sistema examinando
simplemente las partes del mismo, porque el sistema tiene vida por sí
mismo. Este argumento es análogo a la negación de la propiedad de
superposición, un pilar básico de los sistemas lineales que nos servían
como modelo desde el punto de vista clásico.
• Se adopta el enfoque sistémico como punto de partida para enfrentarnos a
los sistemas empresariales.
• La investigación de la empresa nos debe llevar a la búsqueda de puntos
sensibles y amplificadores. Un argumento que se apoya en una de las
características del comportamiento caótico, la sensibilidad a las
condiciones iniciales (SDIC).
• El pensamiento estratégico debe estar centrado en las anomalías de la
situación actual.
El cambiar de modelo mental, supone cambiar de forma de pensar y

aprender24: se trata de adoptar una forma de aprendizaje complejo (de bucle doble,
como aparece en [Stacey94] o en [Parker94]) frente al aprendizaje “simple” (de bucle
único). Lo que introduce ese segundo bucle es precisamente el cambio de modelo
mental. El segundo bucle en un proceso de aprendizaje complejo consiste en
desarrollar un modelo de aprendizaje diferente y cambiar las mentalidades. Ante la
24
En [Senge99] se destaca como característica principal de los modelos mentales el hecho de que son activos, es
decir que condicionan nuestros actos. De ahí la importancia de que los directivos acepten que deben cambiar de
modelo mental con cada situación nueva a la que se enfrentan.
82
empresarial___________________________________________
ansiedad que produce en el directivo esa necesidad de cambiar, surgen rutinas de
defensa, que toman la forma de planes a largo plazo, declaraciones de misión y
visiones; y lo malo es que el comportamiento debería ser de apertura, de escucha y
disposición a cambiar.
Un aspecto importante es que, en las situaciones abiertas, el aprendizaje

debe ser un proceso que se lleve a cabo en el grupo, no por parte de un experto
aislado ni un visionario. Gran parte de la eficacia de ese proceso de aprendizaje
descansa en el examen continuo de la interacción de los miembros del grupo. La
experiencia de aprendizaje en grupo depende de quién participa haciendo
comentarios, planteando preguntas, y ofreciendo interpretaciones; asimismo
dependerá de la cultura, o memoria compartida, que haya desarrollado el grupo, y
de las hipótesis básicas compartidas por los miembros del mismo.
El proceso de aprendizaje debe ser espontáneo y autoestructurador; es decir

que parte de lo que aprende el grupo es precisamente su propósito y el método con
el cual debe aprender. Las personas se provocan mutuamente ideas nuevas cuando
discuten y no están de acuerdo, ya que esas situaciones confusas y de conflicto
llevan a los miembros del grupo a plantearse la búsqueda de nuevos significados.
En un estado alejado del equilibrio, este tipo de aprendizaje es muy sensible al
contexto en el que se produce: composición de personalidades, dinámica de grupo.
En esa dinámica que se establece entre los miembros del grupo, mientras se
desarrolla el proceso de aprendizaje, se pueden reconocer ciertos patrones, es decir
que se pueden reconocer categorías de dinámica de grupo, pero una de las
características del comportamiento caótico, la imposibilidad de predecir el futuro del
sistema, hace que la evolución a lo largo del tiempo de los comportamientos
específicos sea impredecible.
Causalidad
Otro de los principios característicos del modelo lineal clásico es la existencia de

relaciones causa-efecto claramente definidas, lo cual llevaba a pensar que sabíamos
83
empresarial___________________________________________
cual era el estado futuro que queríamos para la empresa, podríamos tirar del hilo y
averiguar qué acciones deberíamos llevar a cabo para llegar a él. Esa hipótesis que
se resume en los requisitos de realismo y vinculación causal para los sistemas
empresariales, nos llevan al principio de predecibilidad.
Pero ocurre que ese principio se contradice claramente con el de exclusividad

que se desprende del proceso de formación de estrategias en base a la cultura
compartida de la empresa y a la dinámica de grupo que se genera en el día a día de
la misma (lo que en [Stacey94] se llama modo ideológico de formación de
estrategias): se supone que la dinámica que se establece en una empresa de éxito
es tal que impide la posibilidad de que los directivos se formen una imagen de un
estado futuro que sea útil desde el punto de vista operativo. Y aun siendo eso
posible, por algún medio “místico”, no sería posible encontrar un vínculo entre esa
imagen y la acción necesaria para producirla.
En el modelo clásico siempre se ha considerado conveniente compartir una

imagen sobre un estado futuro, y se han utilizado para definirla términos como
visión, misión, y otros relacionados, pero con una intención motivacional. Pero, para
mantener la capacidad de aprendizaje en entornos turbulentos en los que los
resultados de las acciones son imposibles de conocer, los directivos deben generar y
explorar muchos retos diferentes de manera continuada; el hecho de que todo el
mundo comparta la misma aspiración, representa un obstáculo para el aprendizaje
complejo en grupo tal y como lo hemos planteado más arriba. Los retos deben ser,
por tanto, numerosos, cambiantes, ambiguos y elásticos. Luego esa idea de que el
papel de la dirección debe ser el de generar unas aspiraciones sencillas y claras,
que se pueden reflejar en una serie de objetivos y metas bien definidas, y luego
predicarlas por toda la empresa, debemos ir olvidándola: de lo que se trata es de
conseguir crear un clima, un contexto que sea favorable al aprendizaje complejo, y
del cual puedan surgir retos y aspiraciones nuevas.
Filosofía de la empresa
84
empresarial___________________________________________
Es un concepto muy amplio que incluye las normas morales de la empresa, la forma
en que los empleados deben tratar a los demás: a las personas que forman parte de
la empresa y a las ajenas a la misma. Está relacionado con el de cultura, entendida
como conjunto de creencias e hipótesis que comparte un grupo de personas sobre la
manera de ver las cosas, como comportarse con los demás, qué se puede y qué no
se puede decir. El modelo ideológico de formación de estrategias, lo que propone es
que las empresas que triunfan son los que tienen un conjunto de valores culturales y
filosofías de empresa fuertemente compartidos. Esa participación fuerte implica la
compartición de la cultura corporativa a un nivel inconsciente, y eso no se consigue
mediante un comunicado de la alta dirección; es algo que sólo puede surgir de la
interacción continuada de las personas de la empresa.
Pero existe una aparente contradicción, puesto que los que prescriben el
modo ideológico de formación de estrategias hablan de una cultura “enamorada” del
cambio; y con esa premisa sólo se pueden compartir los valores culturales
débilmente. Para salvar de alguna forma esa contradicción, autores como Stacey,
hablan de unas normas culturales de actuación, y otras de aprendizaje. De hecho
habla de una forma de funcionar basada en la participación débil: es decir que los
grupos de trabajo pueden funcionar con gran eficacia sin necesidad de estar
coesionados. Todo lo que hace falta es que los miembros del grupo tengan confianza
en las aportaciones de los demás25.
Control
Otro concepto clave en la gestión empresarial. Con las acciones de control se trata
de garantizar que exista cierta regularidad en el comportamiento del sistema (la
empresa) en su conjunto. Históricamente se han adoptado tres enfoques básicos
para conseguir la orientación del comportamiento empresarial:
25
Esto nos hace pensar en un entorno constituido por una red global, en el estricto sentido de la palabra, de
profesionales especialistas autónomos que se interconectarían temporalmente bajo la dirección de proyectos de
alguna organización virtual para la realización de trabajos puntuales ¿Cómo deja ese modelo a toda la teoría
clásica de organización? Bueno, tampoco es tan grave, hoy ya se ha estudiado mucho el tema de las
organizaciones virtuales, desde el punto de vista económico, organizacional,...
85
empresarial___________________________________________
• Supervisión directa: se trata simplemente de ver qué está haciendo en

todo momento la gente. Nos viene a la mente la imagen de un jefe de
planta que vigila lo que hace la gente en la línea de montaje en la época
de Ford I. Se asocia al concepto de control estructural, basado en el
tandem planificación/supervisión.
• Estandarización: del trabajo, de la formación y las habilidades de las
personas, o del comportamiento. Se asocia con el concepto de control
ideológico, que se preocupa de que la gente comparta un conjunto común
de valores culturales.
• Ajuste mutuo: es un concepto asociado a los equipos de trabajo; se
supone que de la dinámica de grupo surgirá alguna forma de autocontrol,
de control mutuo entre los miembros del equipo.
En términos de sistemas dinámicos no lineales que se comportan de forma

caótica, el comportamiento del sistema empresarial en su conjunto se considera
controlado cuando la interacción política entre las personas de la organización es
eficaz, y cuando esas personas han emprendido un proceso de aprendizaje de tipo
complejo. Desde ese punto de vista se considera que el aprendizaje complejo en
grupos y la interacción política son formas de control organizativo, aunque no hay un
individuo que tenga el control sobre los demás. Se trata de un tipo de control
ideológico. Eso no significa que se deba despreciar el control estructural, que
resultará esencial para la actividad cotidiana de la empresa: es el necesario control a
intervalos cortos que mencionábamos más arriba.
Eso significa que no es necesaria una intención central y compartida para que
haya un comportamiento controlado; por tanto tampoco lo serán la predecibilidad y la
estabilidad. El control adoptará la forma de individuos y grupos (unidades a
diferentes niveles) dentro de la organización que aprenden e interacutúan
políticamente en tiempo real, pero dentro de ciertos límites. Las condiciones que
marcan esos límites están relacionadas con la forma en que se utiliza el poder, su
impacto en la dinámica de grupo, la cultura compartida, el grado de cohesión y la
presión que introduce la escala temporal que se esté manejando. Por tanto, se
86
empresarial___________________________________________
puede decir que en las organizaciones empresariales el proceso de control es
político y tiene características amplificadoras, que se ven limitadas por la existencia
de poder y la necesidad de conseguir y conservar el apoyo político.
El funcionamiento de las estructuras jerárquicas clásicas exige una definición

clara de los puestos de trabajo, que acompañe la responsabilidad de las tareas
asignadas con la autoridad y recursos necesarios para llevarlas a cabo. Para
provocar acciones de tanteo aleatorias y aprendizaje complejo necesitaremos
estructuras flexibles, una definición amplia de los puestos de trabajo, y un reparto
más equitativo del poder.
Lo que se pretende con las estructuras flexibles y la dispersión del poder es

que la organización sea capaz de aprender sobre la marcha y adaptarse al entorno
con mayor rapidez que sus rivales: es una tendencia típica hacer que la gente de
primera línea de rienda suelta a sus iniciativas apoyándose en los mandos medios
que se ocuparán de que estén disponibles los recursos necesarios para llevarlas a
cabo. Pero ocurre que las estructuras flexibles y el control estructural a intervalos
cortos basado en la supervisión son incompatibles.
La idea es hacer que surjan los problemas amenazadores, y exponer nuestras

hipótesis al análisis de los demás. Eso puede resultar intimidatorio a nivel personal,
y arriesgado a nivel político. El modelo mental que utilizamos habitualmente, es el de
ocultación, es un modelo muy simple que se basa en la disyuntiva ganar/perder. Si
no logramos cambiar ese modelo mental, resultará totalmente inútil que abramos el
diálogo a más gente: lo único que vamos a conseguir es tener un número mayor de
personas realizando tareas del todo ineficientes, preocupadas de reforzar sus
posiciones políticas a base de jugar con lo que ellos consideran información
privilegiada. Lo que necesitamos para romper ese tipo de dinámica es meter en la
empresa culturas contrapuestas que generen percepciones distintas que den lugar al
conflicto y al cuestionamiento de las posiciones de los demás.
Necesitamos mantener cierta tensión creativa alternando las formas de

control rígidas y autoestructuradoras. Se trata de aplicar simultáneamente distintas
formas de control: la empresa debe aplicar el control a intervalos cortos utilizando
87
empresarial___________________________________________
realimentación negativa a través de las estructuras, sistemas y planes formales; por
otro lado, la autoestructuración se basa en las opiniones de las personas sobre las
aportaciones de los demás. Es un proceso de interacción política dentro de los
límites fijados por el reparto desigual del poder y la jerarquía. A veces hay que
confiar en el análisis y la aplicación de la autoridad en situaciones formales; en otras
ocasiones habrá que confiar en la propia personalidad y la influencia de los marcos
políticos informales.
La existencia de esa zona fronteriza entre estabilidad terminal y la

inestabilidad explosiva, esa zona donde los sistemas empresariales muestran un
comportamiento caótico, proporciona a los directivos un nuevo marco científico para
intentar entender la dinámica del éxito empresarial.
El reconocimiento del limitado papel de la planificación en los procesos de

control de un sistema empresarial caótico, no suponen el olvido del largo plazo;
sirve, al contrario, para entender de forma más realista la naturaleza intrínsecamente
incierta y ambigua del largo plazo. Los directivos deben aceptar que en situaciones
de cambio abierto (cuando no hay sitio ni para la predecibilidad ni para la
probabilidad) el control debe centrarse en posibilitar, no en dirigir (entendido en
sentido clásico).
El éxito, entendido como innovación continuada, procede del funcionamiento

en la zona fronteriza con el caos; una zona donde pequeños cambios pueden
adquirir grandes dimensiones, donde se generan círculos viciosos y virtuosos que se
autorrefuerzan, donde debemos conjugar la aplicación del control clásico basado en
la realimentación negativa con la realimentación positiva amplificadora; una zona
donde debemos desplegar de forma continua modelos impredecibles de
comportamiento, pero que resulten familiares en un sentido cualitativo e irregular.
No se encontrará el éxito adaptándose al entorno o estableciendo posiciones

de equilibrio estable. La adaptación en ese sentido terminal y definitivo no lleva a
ninguna parte, se trata de innovar en el sentido de crear y modelar necesidades,
utilizar de manera positiva los efectos de replicación que se producen en los bucles
de realimentación amplificadora: es decir que la empresa no debe averiguar cuáles
88
empresarial___________________________________________
son las necesidades de los consumidores, y satisfacerlas definitivamente con la
mayor fidelidad posible, sino que debe crear esas necesidades; debe darse una
interacción creativa entre la empresa y el entorno. El éxito necesita una creatividad
continuada que la propia empresa debe iniciar.
Cuando un sistema empresarial está cerca del equilibrio adaptativo, necesita

cambios internos importantes para ser creativos, e incluso aunque sólo sea para
poder afrontar los golpes aleatorios procedentes del entorno. Cuando el sistema está
alejado de la zona de equilibrio le resulta mucho más fácil modificar su
comportamiento: en ese estado no se comparten firmemente las actitudes y valores
culturales. La rivalidad y el conflicto provocan situaciones de inestabilidad limitada
que ayudan a resquebrajar viejas percepciones e impide el desarrollo de culturas
uniformes y rígidas26. En este sentido destrucción y creatividad son conceptos
estrechamente ligados: la creatividad continuada exige la destrucción continua (es el
mismo concepto de destrucción creativa que ya manejaba Schumpeter a principios
de siglo).
La novedad está en entender cómo los sistemas de realimentación no lineal

hacen surgir el orden a partir de un estado caótico, que muestra un comportamiento
aparentemente aleatorio. Se trata de que los directivos provoquen reorganizaciones
que resultan deliberadamente desestabilizadoras y cuya intención explícita es
acabar con los modelos mentales, actitudes y relaciones de trabajo y personales que
existen. La idea es utilizar la inestabilidad para provocar un cambio.
El proceso político que se desencadena en la empresa cuando se enfrenta a

situaciones abiertas, pasa por una serie de fases, en que merece la pena destacar
ciertos aspectos, que marcan el impacto de los conceptos relacionados con
dinámica caótica en los sistemas no lineales:
• Detección y selección de problemas abiertos: el desafío está en encontrar

una aspiración o reto adecuado y creativo. En estas circunstancias, a la
organización no le queda más alternativa que confiar en la iniciativa de los
26
Se dice que “el caos rompe simetrías”, haciendo referencia al hecho de que un sistema no lineal puede, de
forma espontánea, romper la simetría de traslación en el tiempo.
89
empresarial___________________________________________
individuos para señalar y perseguir algún problema. Y para hacerlo, esos
individuos deberán confiar en su intuición, basada en la experiencia, y en
su capacidad para detectar analogías entre distintos conjuntos de
circunstancias, siempre ambiguas. Es una actividad espontánea por parte
del individuo.
• Formación de grupos y coaliciones de interés: una vez localizado el
problema, se iniciará una dinámica, marcada por el reparto del poder en la
organización, que llevará a la formación de grupos de presión que tratarán
de desviar la atención hacia el problema en cuestión.
• La agenda de asuntos estratégicos: se trata de una lista dinámica de
problemas, aspiraciones y retos, que están en la lista no porque alguien
los haya anotado, sino porque grupos clave de directivos les están
prestando atención. Está viva porque cambia constantemente de una
forma que refleja cómo se desarrolla el proceso el modelo de interacción
política y qué están aprendiendo los directivos. El objetivo de los grupos
de presión es meter un problema determinado en la lista en un momento
dado.
• Consenso y compromiso: lo importante del consenso necesario para pasar
a la acción es que es temporal, frágil y está relacionado con un problema
concreto; es decir que se vive el “aquí y ahora” y las coaliciones, las
relaciones entre los grupos son etéreas, van y vienen.
• Acción experimental: se establecen grupos de trabajo para llevar a cabo
acciones experimentales, como el desarrollo de nuevos productos. El
trabajo de esos grupos sigue la misma dinámica que el proceso global,
pero a otro nivel, y sirve de realimentación al mismo.
• Legitimación y respaldo: a medida que los problemas abiertos avanzan
con el proceso de aprendizaje y experimentación, y empiezan a surgir
nuevas estrategias fruto de ese aprendizaje, los organismos formales de la
organización desempeñan un papel más destacado.
• Recuerdos compartidos: una parte esencial del complejo proceso de
aprendizaje necesario para tratar los problemas estratégicos es el
cuestionamiento continuo de la memoria compartida de la organización.
90
empresarial___________________________________________
Los directivos no deben aferrarse a una única filosofía empresarial: deben
cambiar de mentalidad con cada nuevo desafío estratégico.
Es de destacar (y así se hace en [Stacey94]) el papel positivo de la

inestabilidad e impredecibilidad: al nivel más visible el éxito es cohesión, armonía,
regularidad y orden. Pero las empresas de éxito funcionan a más de un nivel.
Además del control estable y amortiguador de la actividad diaria, y al mismo tiempo,
las empresas deben crear constantemente nuevas orientaciones estratégicas. Es
básico tener una agenda estratégica viva y activa, lo cual requerirá que las personas
tengan diferentes percepciones que se amplifiquen en la organización por media de
la actividad política; una actividad política que resulta necesariamente
desestabilizadora.
Resulta también destacable la importancia de la espontaneidad y la

autoestructuración: la empresa debe confiar en la intuición de sus directivos a la
hora de detectar y seleccionar problemas estratégicos que merezcan la atención de
la organización.
Lo más importante es que la interacción política se produce en un estado de

inestabilidad limitada por:
• La necesidad de obtener apoyo y no quedar aislado.

• La existencia de una jerarquía y una estructura de poder.
• La existencia de culturas diferentes.
• La dinámica de grupo.
Al final, el control que se aplique, debe garantizar una serie de condiciones que
permitan:
• La creatividad: requiere el cuestionamiento de los valores y la cultura

predominantes, cuya destrucción previa es condición “sine qua non”.
• Organización informal: la jerarquía, el autoritarismo y los grupos formales,
aveces obstaculizan y filtran la información y/o estrangulan los canales de
91
empresarial___________________________________________
comunicación. Predomina la información informal, cuya fiabilidad e
integridad son más difíciles de controlar.
• Gestión Caótica: resulta difícil establecer relaciones entre acciones y
resultados. Se trata de mantener opciones abiertas en lugar de adoptar
acciones cerradas. Lo que prima es la generación de información y la
adaptabilidad.
• Innovación: debemos ser capaces de mantener la ambigüedad y saber
confiar en el instinto. Evidentemente se deberán dar las condiciones para
que los individuos se autoorganicen de forma espontánea. La organización
debe estar abierta a nueva información; y debe ser capaz de
autocuestionarse en todo momento. La desestabilización de la información
promueve la innovación y el cambio.
• Aprendizaje: “el liderazgo debe estar en continua tensión adaptativa y de
aprendizaje en tiempo real dentro de una estructura organizativa flexible”.
Hay que saber operar en la zona de inestabilidad limitada, combinando
adecuadamente la gestión caótica con la gestión ordinaria.
• Control: el control interno debe ser capaz de proporcionar análisis,
valoraciones. Consejo e información relativos a las actividades de gestión;
debe contribuir de forma efectiva a los cambios de la estructura
organizativa y los propios métodos de gestión.
El arte está en la capacidad para alternar entre esas dos formas de control
correspondientes a dos modelos de gestión: control ordinario o a intervalos cortos
(gestión tecnocrática) y control extraordinario (gestión estratégica). En la siguiente
tabla (adaptada de [Nieto98]) se pretenden visualizar los conceptos, enfrentados a
priori, que debemos combinar.
Resumiendo
La gestión del cambio en una organización innovadora y creativa exige operar

simultáneamente con realimentación positiva y negativa. La actuación política es un
circuito inconsciente que nos introduce en la zona fronteriza con el caos (metiendo
una realimentación positiva en el sistema); se lleva a cabo de forma simultánea con
92
empresarial___________________________________________
la gestión ordinaria, del día a día, que, dentro de un circuito racional, introduce una
realimentación negativa, de amortiguamiento, en el sistema.
Cuando la dinámica es caótica, hay que hacer hincapié en el control estricto a

intervalos cortos, ya que proporciona importantes elementos de estabilidad (eso
ayuda a mermar el sentimiento de ansiedad provocado por la incertidumbre
inherente al propio sistema). La preocupación por el largo plazo no se ejercita ahora
mediante la planificación, sino a través del aprendizaje complejo en grupo, que se
concretará en el surgimiento de estrategias y en la conformación de la cultura y la
filosofía de la empresa; todo ello aceptando la impredecibilidad e irregularidad
inevitables en todo proceso innovador y creativo. En el siguiente esquema (Tomado
y adaptado de [Nieto98])se ilustran esos circuitos que representan rutas desde la
estabilidad al caos a partir de cambios en el entorno.
Figura 13: La ruptura hacia el caos [Nieto98]
CAOS ESTABILIDAD
Gestión Extraordinaria sistema Gestión ordinaria sistema prevalente,
93
empresarial___________________________________________
emergente instalado en la cultura de la instalado en una cultura predeterminada y
creatividad. compartida.
Organización Informal Organización Formal:
No jerárquica Jerárquica
Autoestructuradora Piramidal
Equipos de oportunidad Grupos de proyectos
Aprendizaje en la oportunidad frente a De la Planificación+Supervisión al control
planificación a largo plazo. estructural Aprendizaje en la tarea
Control Estratégico Control ordinario
Tabla 1: Control como combinación de caos y estabilidad clásica
94
empresarial___________________________________________
CONCLUSIONES
Recapitularemos en este apartado algunas de las observaciones y argumentaciones

que se han expuesto en los capítulos anteriores, intentando concretar y destacar
algunos conceptos que yo considero clave en el desarrollo de este estudio, y cuya
comprensión y exposición en el contexto de nuestra técnica ha sido uno de los
motivos principales de la realización de este trabajo.
Nueva Economía como Situación Clásica
Es posible que el hecho de que el pensamiento económico neoclásico,

acostumbrado a manejar modelos económicos que buscan el equilibrio basándose
en unos mecanismos de mercado amortiguadores, que se suponen los más
eficientes asignadores de recursos, en un entorno formado por agentes económicos
que se comportan de forma racional persiguiendo siempre la maximización de
alguna función de utilidad, haya dominado la era moderna que ha visto surgir la
supuesta Nueva Ciencia (impulsada por la Teoría del Caos y los Sistemas Dinámicos
No Lineales); es posible, digo, que ese hecho haya servido para que las ideas de la
dinámica caótica, que proponían mecanismos de control y planificación
descentralizados, que confíen en la interacción espontánea de los agentes
económicos en los mercados, y que se apoyen en la creatividad, la intuición y en la
introducción del desacuerdo y el conflicto en los equipos de dirección de las
organizaciones que concurren en esos mercados, no sólo no hayan encontrado un
caldo de cultivo adecuado, sino que han conseguido provocar la ansiedad,
intranquilidad, desconfianza y rechazo (por otra parte lógico) de los autores
neoclásicos, que no han sabido afrontar el cambio de mentalidad que les llevara,
posiblemente, a otra de esas situaciones de consenso y resumen de que hablaba
Schumpeter, dando forma y validez a la Nueva Economía como la nueva “situación
clásica” del pensamiento económico en los albores de un nuevo milenio. Aunque, si
lo pensamos un poco más, quizás el verdadero cambio de mentalidad consista en
aceptar que el pensamiento económico no debería periodificarse siguiendo esa idea
de situación clásica, que a Schumpeter le servía para ligar un determinado consenso
95
empresarial___________________________________________
ideológico con un conjunto más o menos aceptado de conocimientos de origen
científico-filosófico.
La ilusión del Largo Plazo
En un mundo caótico (un sistema socioeconómico que presenta una dinámica

caótica), el futuro económico a largo plazo es impredecible: no podemos aspirar a
planificarlo más que en los términos más generales. Es esta característica de
impredecibilidad, inherente a los sistemas caóticos, lo que nos hace concluir que,
tanto la planificación a nivel corporativo en la empresa como las políticas
económicas a nivel macroeconómico, deberían orientarse hacia el establecimiento
de condiciones que permitan a los agentes económicos adaptarse, no buscando el
equilibrio estático (por otro lado terminal), sino la innovación y la creatividad. En este
sentido, los mercados en competencia juegan un papel importante, puesto que, al
contrario que en los sistemas planificados (regímenes autárquicos y mercados en
monopolio en el extremo), proporcionan las condiciones necesarias para la
adaptación espontánea de los agentes (actores) que en él concurren.
Cualquier sistema que intente de manera consciente diseñar o planificar su

futuro a largo plazo, acabará desapareciendo: buscará de forma enfermiza una
estabilidad que lo llevará a un estado terminal. Las empresas y los sistemas
económicos necesitan estructuras e instituciones que favorezcan el cambio como
parte de sus valores, que practique la “destrucción creativa” de la que hablaba
Schumpeter: que canibalice sus propias innovaciones antes de que sea otro rival
quien acabe destruyéndolas.
Para resultar innovador, un sistema debe funcionar en la frontera del caos. En

esa situación de inestabilidad limitada, la relación entre las acciones llevadas a cabo
y los resultados a largo plazo se pierden en el detalle de las interacciones entre los
componentes del sistema. Los agentes que integran un sistema socioeconómico
pueden decidir la próxima acción que llevarán a cabo, pero no pueden elegir entre
todos los posibles futuros que esa acción generará. Esto también es fruto de la
característica intrínseca de impredecibilidad de los sistemas caóticos: no existe una
96
empresarial___________________________________________
relación clara y directa entre causa y efecto que nos permita planificar un futuro a
largo plazo, y obtener a partir del mismo qué acciones debemos emprender para
generar ese escenario deseado
Los autores de los textos tradicionales de gestión, han construido todo un

edificio de conocimientos basándose en el control y la planificación estratégica, lo
mismo que los economistas neoclásicos han construido sus modelos apoyándose en
sistemas con realimentación negativa que se enfrentan a las situaciones de cambio
en busca de estados de equilibrio estable; se trata de un edificio que se derrumba
por momentos, dejando sitio para construcciones mentales más abiertas al cambio,
a la innovación, a la creatividad, a la imaginación y a las posibilidades de los
sistemas con realimentación positiva como una nueva forma de entender el control
en las organizaciones.
Tensión Creativa
La Teoría del Caos sugiere que esta especie de ecosistema socioeconómico en que
vivimos, debería entenderse como un escenario en el que las empresas, y todo tipo
de organizaciones sociales, políticas y económicas, evolucionan estableciendo y
modificando relaciones complejas a todos los niveles, y siguiendo trayectorias
temporales cuya comprensión somos incapaces de abordar desde una perspectiva
global. Las empresas y economías que quieran triunfar deberán mostrarse abiertas a
las situaciones de cambio a la vez que demuestran ser capaces de manejar las
tensiones sociales y/o económicas que generen sus acciones. Esto puede
entenderse como la necesidad de mantener una especie de “tensión creativa”, no en
el sentido de plantear objetivos ambiciosos en el proceso de planificación estratégica
con la idea de mantenerlo como el proceso vivo que debiera ser, sino como la
necesidad de mantener cierto orden dentro del aparente desorden que muestran los
sistemas caóticos. Para conseguir eso deberán conseguir unas “normas” de
comportamiento, a todos los niveles, que promuevan la adaptabilidad.
97
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La Empresa
En las economías de mercado, las empresas son el motor del cambio. La dinámica
caótica aporta nuevos argumentos para apoyar la actividad del emprendedor, del
empresario innovador: la creatividad y capacidad innovadora del empresario son la
fuente del continuo aporte de energía que necesita un mercado en competencia,
como sistema disipativo. El acto del emprendedor se ha convertido en la fuerza vital
de los sistemas socioeconómicos basados en la economía de mercado. Este es una
de las líneas de pensamiento que propugnan los autores de la escuela austríaca;
esta escuela del pensamiento económico moderno, que sitúa la evolución social y
económica en el contexto de un mundo no determinista en el cual los agentes
económicos rara vez consiguen los objetivos que han expresado en sus planes, y
que se fija más en los procesos que en las estructuras existentes y en la búsqueda
de estados de equilibrio estable (estado terminal que lleva a una muerte cierta),
parece ser la más cercana a las propuestas de la Teoría del Caos.
La Dimensión Fractal de las Organizaciones Socioeconómicas
Es habitual en los cursos de dirección y administración de empresas comenzar

definiendo el ámbito del curso. Uno de los discursos que se emplean es uno que
dice que la actividad de dirección se puede entender como una disciplina que, aparte
de las peculiaridades de cada caso, engloba una serie de conocimientos o prácticas
que pueden entenderse como genéricas y válidas para la dirección de cualquier tipo
de organización. En este sentido, uno de los conceptos relacionados con la dinámica
caótica—la geometría fractal—aporta también nuevos argumentos. Se refiere a la
consideración de la estructura fractal de las organizaciones socioeconómicas: una
estructura que repite su forma a distintas escalas. Hablamos de diferentes niveles de
organización: gubernamental, institucional, político, económico, empresarial que
compartirían las mismas características de no linealidad, impredecibilidad y
sensibilidad a la variación de las condiciones iniciales propias de los sistemas
caóticos.
98
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Jugando a Aprender
En el capítulo dedicado a la gestión caótica se ha hecho mucho énfasis en la

necesidad de arrancar procesos de “aprendizaje complejo en grupo”. Esta
agrupación de palabras mágicas tiene su significado y sus implicaciones, que se han
matizado en su momento; pero es importante dejar clara la necesidad del
aprendizaje en tiempo real para movernos en un entorno siempre cambiante e
intrínsecamente impredecible. Un concepto que nos lleva a la práctica habitual de
prueba y error a que estamos acostumbrados; pero que ha llevado a algunos
autores a consideraciones más profundas. Consideraciones relativas a la
conveniencia de acudir al juego como método de aprendizaje, mucho más eficiente
que las sesiones magistrales con todos sus conflictos de autoridad y un rendimiento
típico del 25% (un máximo del 40% según numerosos estudios). Una supuesta
eficiencia que tiene su fundamento en el estudio de la forma en que aprenden los
niños. Una de las características más interesantes en los juegos es la presencia de
algún elemento transitorio: un elemento que se ha identificado con el consultor (o el
ordenador con el correspondiente software de simulación) que “juega”, con la
participación del equipo de dirección, a modificar la estrategia de la compañía y
valorar las posibles consecuencias...
Una cuestión de lenguaje
Después de haber consultado multitud de libros, artículos, notas de prensa, y todo

tipo de soporte de información relacionado con el tema con objeto de sacar algo en
claro, me da la impresión que todo el mundo va leyendo las mismas fuentes y
aportando su opinión sectorial para la posteridad. Pero lo más destacable es el
hecho de que se ha puesto de moda escribir sobre el nuevo paradigma de tal o cual
cosa: en la “era de la información” la gente genera papel con una facilidad pasmosa,
y al final resulta que hoy la abundancia de información es comparable con la de
agua en tiempos de inundación: “agua hay mucha , pero potable casi nada...”.
Parece que casi todo es cuestión de que se ponga de moda una u otra palabra
mágica: cuando Hammer y Champy publicaron su best-seller sobre la BPR, todo el
mundo se apuntó a la moda y parecían encontrar casos de reingeniería en todas
99
empresarial___________________________________________
partes; cuando se puso de moda el TQM y el kaizen, todos hablaban de la mejora
contínua, la producción ajustada, la organización ajustada, la gestión
ajustada27...Ultimamente se ha hablado mucho de la inteligencia emocional, la
gestión del conocimiento: ahora resulta que, de pronto, todo el mundo ha
descubierto la cuadratura del círculo, “a la gente hay que tratarla bien, puesto que en
ella está depositado el factor más importante en esta nueva economía que está
surgiendo, el conocimiento y las habilidades”. Hoy los habituales de las estánterias
dedicadas a la gestión, dirección y administración de empresas escriben sobre la
Nueva Economía (economía digital, network economy,...), hablan de la necesidad de
revisar los conceptos macro y microeconómicos fundamentales ante la imposibilidad
de seguir aplicando los supuestos y principios tradicionales28 (la ley de rendimientos
decrecientes, el incremento de los beneficios, los límites de las posibilidades
productivas, la división del trabajo) a la situación actual.
A todo esto se le puede unir el hecho de que la Teoría del Caos también tuvo
su momento de grandeza: digamos que el uso de conceptos tales como Caos,
Bifurcaciones, Crisis, Teoría de las Catástrofes es algo que vende... Además venía
con pretensiones de grandeza, se hablaba a principios de los años 90 de la Nueva
Ciencia en una época en la que gozaban de gran popularidad las teorías científicas
unificadoras. Ese halo de novedad y grandeza hacía presagiar una verdadera
revolución científica; sin embargo no se ha llegado a una formalización y
sistematización todo lo agradable que a la gente le gustaría, de manera que se ha
seguido buscando la presencia del comportamiento caótico en multitud de
escenarios, e intentando caracterizarlo de forma que se pueda formalizar su
“universalidad” mediante el lenguaje de la matemática.
Llegados a las ciencias sociales, la gestión y la dirección de empresas, resulta

que a la hora de formular algún tipo de sistemática basada en la Teoría del Caos, se
encuentra uno con el problema de que la mentalidad con que la gente afronta esos
conceptos nuevos es totalmente enfermiza: da la impresión, en ocasiones, de que el
lenguaje que utilizamos, y las expresiones que con el hemos construido no sirven
para expresar el verdadero significado y contenido del “pensamiento no lineal” que
27
Extensión del concepto de “just-in-time”, originalmente aplicado a la producción que acaba llevándonos al
“lean management”
28
En [Kermally2000] se puede encontrar un tratamiento muy claro y bastante riguroso del tema.
100
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debería imponerse, si es que realmente queremos sacar partido de las
oportunidades que se presentan a cada instante en este nuevo escenario que se ha
dado en llamar “La Nueva Economía”.
Un caso ejemplar
Para finalizar este capítulo de conclusiones, parece buena idea exponer algún caso
que, de alguna forma, ilustre la aplicación de esos principios y características de los
sistemas no lineales que han ido apareciendo a lo largo de anteriores capítulos. Para
este propósito acudiré a las acciones acometidas por Steve Miller al frente de Royal
Dutch Shell Group, un caso que se trata con más o menos profundidad en algunas
de las referencias de este trabajo, como en [Pascale99], [DeGeus88], o [Senge99]
en relación con los conceptos de planificación, aprendizaje, y la necesaria
introducción de nuevos modelos mentales ante situaciones estratégicas nuevas29.
En 1996, metieron en la Junta Directiva (un equipo directivo de cinco

miembros que se encargaba de elaborar los objetivos estratégicos a largo plazo de
la compañía) de Shell a Steve Miller, con 51 años. El grupo Royal Dutch Shell se
encontraba estancado en una situación a la que había llegado arrastrando toda su
tradición de gran multinacional, era una compañía que desarrollaba sus actividades
a nivel global, con 105.000 empleados en su mayor parte de larga duración y unos
ingresos anuales de 130 millardos de dólares. Los beneficios seguían creciendo,
pero la compañía se encontraba en una situación vulnerable.
Nombraron a Miller director de la sección “Downstream”, que se ocupaba del

negocio del petróleo a nivel mundial (con presencia en 130 piases) y era
responsable de unos ingresos de 40 millardos de dólares . Los dos años anteriores,
la compañía había estado metida en un profundo proceso de transformación que no
había dado todos los frutos que se esperaban: los analistas no estaban muy
contentos con el rendimiento de la primera empresa del sector.
29
DeGeus trabajaba como jefe de planificación de Royal Dutch Shell Group cuando publico el artículo
[DeGeus88].
101
empresarial___________________________________________
A Miller le preocupaba la cultura impenetrable de la compañía. El negocio de
Downstream suponía el 37% de los activos de Shell. Se había enfrentado a las
mayores amenazas del negocio: entre 1992 y 1995, sus ventas en Francia habían
caído un 50%. Estaba ante una situación nueva con clientes globales y nuevas
compañías petroleras nacionales más competitivas. Miller se lanzó a la acción
convencido de que había que trasladar la iniciativa a la primera línea de la
compañía, “rodeando” la pesada burocracia de la organización. Downstream tenía
61.000 empleados a tiempo completo. Las 47.000 estaciones de servicio de Shell
empleaban a cientos de miles de personas, en su mayor parte a tiempo parcial; y en
ellas se atendía a más de 10 millones de clientes al día. Miller supo ver el enorme
sistema de distribución de Shell como un organismo vivo en el que había que
estimular la aparición de propiedades emergentes. Se propuso sacar a la compañía
de su estado de equilibrio: un estado terminal que la llevaría a la muerte.
Con la idea de obtener la atención de la organización, Miller dedicaba a

mediados de 1996 la mitad de su agenda a trabajar directamente con la gente de la
primera línea.
Shell había tratado de racionalizar sus activos, pero se había encontrado con
que la gran autonomía que habían conferido a las compañías operativas (presentes
en cada país), y que en los años 50 y 60 supuso gran parte de su éxito, se habían
convertido en un serio obstáculo para la difusión de la estrategia corporativa desde
la matriz: no se conseguía consolidar la capacidad de refinado de la compañía a
causa de las objeciones que ponían los CEO de las compañías operativas,
escudándose en problemas locales y/o coyunturales. Eso suponía muchos
problemas a nivel competitivo, por ejemplo, con los clientes globales, que querían
tener un punto único de contacto con el grupo Shell, y no uno diferente con la
operativa de cada país. Además era difícil que las directivas lanzadas por el ápice
estratégico de la compañía llegaran sin distorsión a la primera línea. Miller tenía
claro que debía eliminar ese sentido de conservacionismo existente y dar rienda
suelta a toda la potencialidad de la compañía: se propuso aplicar los principios de
los sistemas vivos para construir un marco en el que contextualizar la renovación de
Shell. Miller planteó en Downstream una alternativa a la temida centralización,
basándose en la formación de grupos de trabajo que transcendieran la típica
102
empresarial___________________________________________
dicotomía entre central y primera línea (“headquarters versus field schism”). En
palabras del propio Miller: “Lo que inicialmente parecía un conflicto de grandes
dimensiones se fue diluyendo gradualmente, creo, porque dejamos de tratar el
negocio de Downstream como una máquina que debíamos saber manejar para
empezar a tratarlo como un sistema viviente que necesitaba evolucionar”. La
solución de Miller puso en contacto directo a los directivos con los más bajos niveles
de la compañía. El propio Miller dirigió la primera ola de iniciativas con la formación
de cuatro equipos en Malasia (lo que se llamó “action labs”), que al final serían
cuarenta. La idea era que la gente de la primera línea (lo que en Shell conocían
como “the people at the coal face”) podía ver las amenazas a nivel competitivo y a la
vez dar cuenta de las respuestas erróneas de la compañía. Al final de 1997, las
ventas en Francia tuvieron un crecimiento de dos cifras. Austria pasó de ser un
probable candidato para salir del grupo a convertirse en una de las compañías
operativas que más beneficios producía. A finales de 1998 se había implicado a
10.000 empleados de la sección de Downstream en este esfuerzo, con unos
resultados de 300 millones de dólares inyectados en el grupo.
Miller se basó en los principios de la teoría de la complejidad, un modelo

desarrollado por Larry Nelson de la Universidad de Columbia y sus “action labs” para
intentar motivar la inteligencia repartida por toda la organización (considerada como
una organización viva de dimensión fractal), haciendo que la interacción creativa
entre los miembros de esos equipos diera lugar, adecuadamente canalizada, al
surgimiento de estrategias y la autoorganización. Miller no quería ejercer de líder
visionario desde la cúspide, sino que pretendía sacar a la superficie todas las ideas
latentes en la organización.
Miller comenzó llevándose equipos de 6 a 8 personas de media docena de

compañías operativas de todo el mundo a lo que el llamaba “retailing boot camps”.
Allí asistían a una especie de workshop. Los primeros cinco días eran una
introducción a las herramientas para la identificación y explotación de oportunidades
de mercado, donde también se incluían unas dosis de las habilidades necesarias
para reclutar a más gente de vuelta a casa. Como parte de la disciplina propuesta
por el modelo, cada objetivo, como reducir los costes de entrega del combustible, se
traducía a acciones clave (Key Business Activities, KBA). Los participantes en el
103
empresarial___________________________________________
wokshop volvían a sus compañías de origen listos para conseguir los objetivos
propuestos. Cuando el primer grupo volvía a casa, otros seis equipos ocupaban su
lugar (la rotación era contínua). Durante los siguientes 60 días, el primer grupo de
equipos utilizaba las herramientas analíticas para tantear a los clientes, identificar
segmentos de mercado y preparar una propuesta de valor. El grupo regresaría luego
al workshop para un intercambio con otros grupos (lo que se conocía como un “peer
challenge”). Luego volverían de nuevo a casa otros 60 días para perfeccionar lo que
sería un plan de negocio. Al final del tercer workshop, cada equipo (cada action lab)
pasaba tres horas en “la pecera” con Miller y varios de sus asesores, revisando los
planes de negocio, mientras el resto de equipos observaba el proceso 30. Al final de
cada sesión los planes se aprobaban, se rechazaban o se enmendaban. Había
compromisos financieros asociados a los resultados. Después de esto, los equipos
volvían a sus labores de campo durante otros 60 días, para continuar luego con otra
sesión.
Los directivos recuperaron el contacto con la actividad de la compañía;

mientras se empezó a crear una cultura más informal, basada en el toma y daca:
había un intercambio creativo de ideas entre la gente de primera línea y los mandos
(se producía un aprendizaje en equipo, complejo y en tiempo real), tradicionalmente
acostumbrados a moverse en un mundo más abstracto donde aplicaban ideas de
ingeniería social para enfrentarse a los cambios. El enfoque de los sistemas vivos
(apoyado en la ciencia de la complejidad) partía de la inteligencia depositada en los
nodos de una organización amorfa, fractal. Se persigue averiguar qué es lo que esa
red de nodos inteligentes interconectados ve, qué fortalezas posee y qué necesita
para desatar todo su potencial. Elementos como el control y la remuneración no
deben partir de los niveles más altos de la compañía en base a unas supuestas
relaciones causa efecto bien definidas, sino que deben “orquestarse” sobre la base
del potencial del factor humano.
La solución de Miller (lo que él llamaba “design for emergence”) generó

cientos de conexiones informales entre la matriz y las compañías operativas,
30
Miller y sus asesores se sentaban en medio de una habitación frente a uno de los equipos, mientras el resto se
sentaba alrededor en círculo, observando cómo se exponían los planes de negocio, con sus propuestas de valor y
sus peticiones de recursos directamente al equipo directivo de Miller, que debía tomar una decisión y exponer
sus motivos para la aceptación o el rechazo del plan en cuestión.
104
empresarial___________________________________________
alejando a Shell del tradicional modelo mecanicista, y asimilando la nueva
organización y sus conexiones entre la central y las operativas a las conexiones
nerviosas con el cerebro de un organismo vivo.
¿Cómo consiguió Miller llevar a Shell a moverse en la frontera con el caos?

Lo primero que tuvieron que hacer Miller y su equipo de asesores fue ordenar sus
agendas, de manera que acabaron utilizando casi la mitad de su tiempo a la
enseñanza y el entrenamiento de las oleadas de “action labs” que acudían a los
“campos de entrenamiento”. Lo más importante fue, sin embargo, el diseño del
proceso de aprendizaje en equipo, con periodos de estancia en el wokshop que se
alternaban con los periodos de 60 días que pasaban desarrollando su actividad
habitual y recolectando datos del mundo real. La dinámica de grupo que se
generaba en los intercambios en el campo y la vuelta a casa daba lugar a una
cultura más informal y directa y menos jerárquica.
Una de las innovaciones más importantes fue “la pecera”. El hecho de que la
gente pudiera exponer sus ideas directamente al equipo directivo de Miller hacía que
se generara un tipo de relación más directa e informal con la primera línea de la
compañía: había una conexión personal con la dirección, y eso tenía un impacto
directo sobre la comunicación dentro de la compañía. La dinámica de las
operaciones cambió radicalmente en Shell.
Según el propio Miller, “las estrategias de tipo top-down no ganan los

partidos”, la mejor estrategia es la experimentación, el aprendizaje en grupo, y el
hecho de saber aprovechar la intuición de la gente de toda la organización para
detectar las oportunidades y sacarles partido. Tradicionalmente, los líderes
establecían la estrategia a seguir apoyándose en sus supuestas dotes visionarias.
Pero hoy, dice Miller, las soluciones estratégicas que mejor se adaptan a los
desafíos de cada momento, deben surgir de la gente de la primera línea de la
compañía. El líder debe convertirse en un posibilitador, capaz de crear el clima
adecuado para que la gente de primera línea, los que realmente conocen los
problemas a que se enfrenta la organización, pueda ayudar en la creación de las
soluciones más adecuadas en cada momento, de forma que la compañía pueda dar
una respuesta más rápida, más creativa y más agresiva. La labor educativa de la AD
105
empresarial___________________________________________
de la compañía es fundamental para conseguir que la primera línea puede pensar en
términos de negocio e interpretar la información corporativa.
Evidentemente resultaba un enfoque arriesgado por parte de Miller; que tuvo

que enfrentarse al sentimiento de ansiedad que provoca semejante desafío. Tuvo
que evitar la tentación de volver al esquema clásico del líder en lo alto de la jerarquía
comunicando su visión al resto de la organización. No es un enfoque fácil de
introducir: supone la introducción de cambios muy profundos en la cultura
corporativa y la filosofía de la empresa. Miller tuvo que dedicar mucho tiempo a los
workshops para empezar a ver los resultados. Además no resulta fácil aceptar el
riesgo que supone estar expuesto continuamente al juicio de los miembros de los
“action labs”. Si la impresión hubiera resultado ser negativa, las cosas no hubieran
ido tan bien.
La actuación de Miller al frente de Shell dejó muy claro que estaba totalmente
convencido de la necesidad de aplicar una forma de control diferente del control
tradicional que confiaba en las relaciones causales claramente definidas; sin
despreciar este control, hay que saber combinarlo con un nivel mayor de
realimentación, en un proceso donde aprendes más de tus empleados acerca de lo
que realmente está pasando en el mercado31.
Con la exposición de este caso se ha pretendido ver como efectivamente se

pueden aplicar aquellos cuatro principios de los sistemas complejos aplicables a las
organizaciones como sistemas vivientes (el riesgo de las situaciones en equilibrio
estable, la capacidad de autoorganización, la tendencia a adoptar un
comportamiento caótico cuando se enfrentan a tareas complejas, y la imposibilidad
de dirigirlo en el sentido clásico de una máquina que sabes manejar) de que hablaba
en el capítulo de gestión caótica a una compañía real, con problemas reales.
31
En [Pascale99] se citan varios párrafos extraidos de unas entrevistas del autor con Steve Miller realizadas entre
octubre de 1997 y febrero de 1998, de las cuales se puede seguir este tipo de afirmaciones.
106
APÉNDICE
Caos, Catástrofes, Crisis, Bifurcaciones y Conceptos Relacionados
No era mi intención escribir un texto introductorio a la Teoría del Caos. Esto ya se

explicitó en el capítulo introductorio. Uno de los motivos que allí se expuso fue el
hecho de que es una tarea a la que ya le han dedicado tiempo un gran número de
autores mucho más autorizados que yo: a lo largo del texto se han referenciado
algunas de las fuentes que yo mismo he consultado, y otras que podrían resultar de
interés al lector que desee un tratamiento más profundo de algún extremo en
particular.
Aun así me parece importante incluir aquí una breve explicación de algunos de los
conceptos más importantes que se han utilizado o que han aparecido en este
estudio. No pretendo hacer una exposición rigurosa desde un punto de vista
matemático, pero sí quiero presentar con un cierto barniz de formalidad algunos de
los conceptos y elementos relativos a la Teoría del Caos y el estudio de los Sistemas
Dinámicos No Lineales que más han aparecido en este trabajo.
Teoría de las catástrofes
Este nombre tan llamativo, no se refiere a otra cosa que al intento de clasificar los
cambios repentinos que se producen en las variables de estado de un sistema
dinámico. Es un intento de clasificar los fenómenos de bifurcación, en unas pocas
familias de funciones, estructuralmente estables.
Normalmente, si consideramos V=V(x,α) ; xεℝ,αεℝn una función analítica, podremos

construir
V(x,α)=xn+α1xn-1+ ... + αnx0
De forma que algunos de los αi pueden anularse.

Esas funciones se consideran estructuralmente estables si su número y tipo de
extremos no cambian cuando esos αi cambian de valor. Esas formas
estructuralmente estables de la función polinómica para un n dado es lo que Thom
bautizó en 1977 como catástrofes elementales. El número de parámetros necesarios
para estabilizar xn para un n dado, se conoce como “codimensión”.
En un sistema z’=g(z) ; z εℝn se pueden considerar las variables zi divididas en

rápidas y lentas: si, por ejemplo, z1 es una variable extremadamente rápida en
comparación con las demás, entonces podremos considerar z2,...,zn como
parámetros, y podremos poner
z1’=0=g1(z1,...zn),∀t
Si hacemos z1=x,α=(z2,...zn), m=n-1  x’=0=f(x,α); x εℝ,αεℝm
Supongamos que existe una función F(x,α) ; Fx= f(x,α)=x’ es lo que se llama sistema
gradiente.
La teoría de catástrofes se ocupa de los sistemas x’= f(x,α) para los cuales F(x,α)
coincide con uno de los miembros de la familia de catástrofes elementales
estructuralmente estables, V(x,α); es decir que se centra en las superficies de
equilibrio que se pueden obtener como primera derivada de una catástrofe
elemental:
f(x,α)=0=Fx(x,α)≅Vx(x,α)
También se define el conjunto de singularidades S={ (x,α) εℝ×ℝm ⁄ Vxx=0} como el

conjunto de todas las combinaciones de los parámetros para los cuales la superficie
de equilibrio sea tangente a la dirección de las variables, x. Su proyección sobre el
espacio de parámetros es el conjunto bifurcación B={ αεℝm ⁄ Vxx=0}.
Como ejemplos más destacables de aplicación se puede citar la que hizo Varian
sobre el modelo de Kaldor ampliado:
Y’=α[I(Y,K)-S(Y,W)]
K’=I(Y,K)-D
W’=γ(W*-W)
Siendo W la riqueza, D la depreciación, I la inversión y W* el valor de equilibrio a

largo plazo; podemos ver que cuando aumenta la riqueza, baja la propensión
marginal al ahorro, considerando que W y K son lentas en comparación con Y. Es
una aplicación que puede valer para la justificación de situaciones de depresión y
recesión (la diferencia es el tiempo).
Otra aplicación que se le ha dado es un intento de modelado del fenómeno de

estanflación32: Woodcock y Davis dieron el paso π’=g(π,u, πe,...)  π=f(u, πe)
considerando las velocidades relativas, es decir que mostraron que se puede derivar
la curva de Philips (π=f(u, πe) ; fu<0,fπe>0) formalmente a partir de un sistema
dinámico33.
Teoría de las Bifurcaciones
La idea es contestar a la pregunta ¿Cómo cambian las propiedades cualitativas de

un sistema dinámico cuando varían uno o más de sus parámetros exógenos?
Consideremos el sistema x’=f(x,µ) ; x,µ εℝ
Con un punto fijo (x*,µ0) ; 0=f(x*,µ)  λ=∂f(x,µ)/∂x , que será asintóticamente estable
sii λ<0
32
La estanflación se puede definir como la presencia simultánea de inflación y tasas nulas de crecimiento en el
producto nacional, junto con tasas de desempleo no nulas, y normalmente elevadas.
33
Estos ejemplos están desarrollados en más detalle en [Lorenz93]
Suponiendo que λ=0 en (x*,µ0)  habrá una función suave x*=x*(µ) ; µ≠µ0,λ≠0 que
será una ramificación del punto fijo.
Si hay varias ramificaciones que confluyen en (x*,µ0), diremos que ese punto es un
punto de bifurcación. La representación de las ramas de puntos fijos en un espacio
(x*-µ) se conoce como diagrama de bifurcación y aparece en prácticamente
cualquier libro que hable de la Teoría del Caos. Si en un punto fijo no se produce
bifurcación alguna, ese punto se conoce como punto hiperbólico.
Son importantes también los conceptos de estabilidad estructural (que intuitivamente

se asocia con la persistencia de las propiedades cualitativas del sistema ante
pequeños cambios en su estructura) y de equivalencia topológica de dos sistemas
(que en su definición más aceptada se asocia a la existencia de un homeomorfismo
entre los espacios de fases de ambos sistemas).
La definición clave a este respecto dice que un sistema es estructuralmente estable

si para cualquier perturbación suficientemente pequeña34 del espacio vectorial, el
sistema resultante es topológicamente equivalente al sistema original.
Para la determinación de la estabilidad estructural de un sistema en 2D se puede

echar mano del teorema de Peixoto, que dice algo así como:
Un sistema dinámico x’=f(x) ; x εℝ2 es estructuralmente estable si
(i) los puntos fijos son hiperbólicos, o

(ii) cualquier órbita cerrada es, o bien un atractor periódico, o una fuente, o
(iii) ninguna trayectoria conecta dos “saddle points”, o
(iv) el número de ciclos limite es finito.
En economía esto presenta ciertos problemas con las dimensiones de los sistemas
original y perturbado.
34
Habitualmente se interpreta en términos de la norma C1.
El teorema es una herramienta útil; pero sería bueno intentar ver si se puede
disponer de algo parecido para sistemas de más de 2 dimensiones, donde se puede
dar el comportamiento caótico: eso es algo que ya investigaba Smale en los años
60, como se recoge en [Lorenz93].
Bifurcaciones locales en tiempo discreto
Supongamos que tratamos con sistemas dinámicos discretos, o mapas de Poincaré

de sistemas dinámicos
f : ℝ×ℝ  ℝ
xt+1=f(xt,µ) ; x,µ εℝ
Sea x* un punto fijo tal que x*=f(x*,µ). Su estabilidad dependerá de si la pendiente

de f en el punto fijo cae dentro de la circunferencia unidad, es decir que la
estabilidad significa que |df(x*)/dx|=|λ|<1. En la siguiente tabla se resumen los tipos
de bifurcaciones que se dan en los sistemas dinámicos de tiempo discreto.
Tipo de λ Condición de Transversalidad Ecuación Prototipo

Bifurcación
Fold Bifurcation 1 ∂f/∂µ ≠ 0 Xt+1 = µ - xt2
∂2f/∂x2 ≠ 0
Transcritical 1 ∂2f/(∂µ∂x) ≠ 0 Xt+1 = µxt - xt2
Bifurcation ∂2f/∂x2 ≠ 0
Pitchfork Bifurcation 1 ∂2f/(∂µ∂x) ≠ 0 Xt+1 = µxt - xt3
∂3f/∂x3 ≠ 0
Flip Bifurcation -1 (∂f/∂µ)(∂2f/∂x2) + 2(∂2f/(∂µ∂x)) ≠ 0 Xt+1 = µxt - µxt2
-2(∂3f/∂x3) – 3(∂2f/∂x2) 2 ≠ 0
Tabla 2: Tipos de bifurcaciones en tiempo discreto [Lorenz93]
Los tres primeros tipos de bifurcaciones, que se dan cuando λ=+1, son los mismos
que teníamos en tiempo continuo. Se añade un cuarto tipo, cuando λ=-1, que se
corresponde con el doblaje de periodo como una de las rutas hacia el caos 35 más
comunes en los sistemas caóticos. Este último tipo de bifurcación se puede plantear
así:
Consideremos fµ : ℝ  ℝ una familia de correspondencias dependientes de un solo

parámetro µ, tales que fµ0 tiene un punto fijo en x*, con autovalor λ=-1. Si en (x*,µ0)
(1) (∂f/∂µ)(∂2f/∂x2) + 2(∂2f/(∂µ∂x)) ≠ 0

(2) -2(∂3f/∂x3) – 3(∂2f/∂x2) 2 = a ≠ 0
Entonces, según el signo de (1) y (2),
(i) x* es estable (inestable) para µ<µ0 (µ>µ0), y

(ii) x* pasa a ser inestable (estable) para µ>µ0 (µ<µ0) y, además surge una
rama de puntos fijos de orden dos36 estables (inestables).
Si a<0, la bifurcación se conoce como supercrítica; si a>0  x* es estable  el

punto fijo de orden dos es inestable: se conoce como bifurcación subcrítica.
Un ejemplo simple de aplicación, que también se recoge en [Lorenz93] es el típico
de la tasa de crecimiento de la población:
n = (Nt+1 – Nt)/Nt
1 + n = µ(1 – Nt/M) ; µ>0, M>0, Nt≤M ∀t
De aquí podemos sacar la variación de Nt
(Nt+1-Nt)/Nt = µ(1 – Nt/M) – 1  Nt+1 = µNt(1 – Nt/M) = f(Nt, µ)
35
Hay dos características destacables de los sistemas caóticos: la ubicuidad del comportamiento caótico; y la
universalidad de las “rutas hacia el caos”. Las transiciones desde el comportamiento regular hacia el
comportamiento caótico se pueden clasificar típicamente en:
- Bifurcaciones locales: Doblaje de periodo, Cuasiperiodicidad, Intermitencias (Tangente, Hopf, doblaje
de periodo)
- Bifurcaciones globales: Transitorios caóticos, Crisis
36
Son puntos fijos que surgen de la segunda iteración: xt+2 = f(xt+1) = f(f(xt))
Hay un punto fijo N*= f(N*,µ0) con autovalor λ= (∂/∂N)f(N*,µ0) = µ - 2µN/M = -1
Con lo cual, las condiciones de transversalidad quedan:
(1) (∂f/∂µ)(∂2f/∂x2) + 2(∂2f/(∂µ∂x)) = (-6-2µ2)/4µ < 0, ∀µ>0

(2) -2(∂3f/∂x3) – 3(∂2f/∂x2) 2 = -2(0) – 3(-2µ/M)2 <0
La Bifurcación de Hopf constituye una excepción al hecho de que la mayoría de los

argumentos matemáticos acerca de órbitas cerradas se refieren a modelos en
tiempo continuo. Ruelle y Takens aportaron en su momento un resultado interesante
en dos dimensiones (que no tiene análogo en modelos de más dimensiones) en
forma de teorema:
Sea una correspondencia xt+1 = F(xt,µ) ; xt∈ℝ2, µ∈ℝ que tiene una familia (suave) de
puntos fijos x*(µ) en los cuales los autovalores son complejos conjugados. Si hay un
µ0 tal que mod λ(µ0) = 1, λn(µ0) ≠ ±1 , n=1,2,3,4 y (d/dµ)[mod λ(µ0)] > 0, entonces hay
una curva cerrada invariante que se bifurca desde µ = µ0.
Con respecto al teorema análogo en tiempo continuo, el requisito de que los

autovalores complejos crucen el eje imaginario se sustituye aquí por la condición de
que los autovalores complejos conjugados crucen el círculo unidad (en µ = µ0).
Bifurcaciones locales en tiempo continuo
Fold Bifurcation (saddle-node bifurcation)
Se da en una dimensión. Sea x’ = f(x,µ) ; x,µ ∈ℝ. Siendo f∈C2, con un punto fijo (x*,µ
) = (0,0). Si
0
(1) ∂f(0,0)/∂x = λ = 0
(2) ∂f2(0,0)/∂x2 ≠ 0
(3) ∂f(0,0)/∂µ ≠ 0
Entonces, según el signo de (2) y (3), las condiciones de transversalidad,
(i) No hay puntos fijos cerca de (0.0) si µ<0 (µ>0), y

(ii) Hay dos puntos fijos cerca de (0,0) si µ>0 (µ<0)
Un ejemplo de este tipo de bifurcación a un modelo del mercado laboral se puede

encontrar en [Lorenz93].
Bifurcación transcrítica
Surge cuando hay problemas con el punto fijo trivial en el origen; tiene que ver con
un cambio de estabilidad en el origen.
) = (0,0). Si
0
(1) ∂f(0,0)/∂x = λ = 0
(2) ∂f2(0,0)/∂x2 ≠ 0
(3’) ∂f2(0,0)/∂µ∂x ≠ 0
Entonces, según el signo de (2) y (3’),
(i) x* es estable (inestable) si µ<0 (µ>0), y

(ii) x* pasa a ser inestable (estable) para µ>0 (µ<0) y surge una nueva
rama de puntos fijos estables (inestables)
En [Lorenz93] se puede encontrar un ejemplo de este tipo de bifurcación en un

modelo de una economía unisectorial creciente.
Pitchfork Bifurcation
Surge cuando hay problemas con las funciones impares (f(x) = -f(-x)).
) = (0,0). Si
0
(1) ∂f(0,0)/∂x = λ = 0
(2’) ∂f3(0,0)/∂x3 ≠ 0
(3’) ∂f2(0,0)/∂µ∂x ≠ 0
Entonces, según el signo de (2’) y (3’),
(i) x* es estable (inestable) si µ<0 (µ>0), y

(ii) x* pasa a ser inestable (estable) para µ>0 (µ<0) y emergen dos nuevas
ramas de puntos fijos estables (inestables)
Si (2’)<0 ∧ (3’)>0, la bifurcación se conoce como supercrítica; si (2’)>0 se llama

subcrítica.
Bifurcación de Hopf
Se da en dos dimensiones; en tales condiciones un punto fijo da lugar a una órbita

cerrada.
Sea x’ = f(x,µ) ; µ∈ℝ, x∈ℝn
Supongamos que hay un único punto fijo x0* en µ0 : x’ = 0 = f(x0*,µ0)
El determinante del jacobiano será distinto de cero para todos los posibles puntos
fijos (x,µ)
Si consideramos una bola Br(µ0) ∈ℝ  ∃ una función suave x* = x*(µ) , ∀µ∈ Br(µ0).
Hay un teorema de existencia que dice así:
Si un sistema x’ = f(x,µ) ; µ∈ℝ, x∈ℝn tiene un punto fijo (x0*,µ0) en el que se cumplen
las siguientes propiedades:
(i) El jacobiano del sistema, evaluado en (x0*,µ0) tiene un par de
autovalores imaginarios puros, y sin más autovalores con parte real
nula; lo cual implica que hay una curva suave de puntos fijos (x*(µ),µ) ;
x*(µ0) = µ x0*, es decir que los autovalores complejos conjugados λ(µ) y
λ*(µ) del jacobiano, que son imaginarios puros en µ = µ0, varían
suavemente con µ.
(ii) ((d/dµ){real[λ(µ)]}|µ = µ0) > 0
Entonces existen soluciones periódicas que se bifurcan a partir de x*(µ0) en µ = µ0 y

su periodo está cercano a 2π/β0 ; β0 = λ(µ0)/i
Para µ < µ0 se dice que la bifurcación es subcrítica; se dice que es supercrítica

cuando µ > µ0.
Si tenemos un sistema y queremos demostrar la existencia de una bifurcación de

Hopf, se suele proceder de la siguiente forma:
• se comprueba que existen autovalores complejos

• debemos verificar que las partes reales de los pares de autovalores
complejos conjugados son cero en el valor del parámetro donde se
produce la bifurcación.
• comprobamos que todos los demás autovalores reales son distintos de
cero en µ = µ0
• comprobamos que las partes reales de los autovalores complejos son
distintas de cero para µ > µ0.
En la Tabla 3 se resumen los tipos de bifurcaciones en sistemas dinámicos en

tiempo continuo.
Herramientas numéricas
El estudio de series temporales, como las de los mercados de valores, en busca

patrones de comportamiento ha gozado de mucha popularidad entre los estudiosos
de la Teoría del Caos aplicada a la economía. La pregunta que tratamos de
responder es ¿Es posible aplicar técnicas numéricas para evidenciar la existencia de
una dinámica caótica en series temporales (estadísticas) para las cuales no se
conoce el sistema dinámico que las genera (si es que existe tal sistema), y en ciertos
sistemas dinámicos que, si bien no cumplen las suposiciones de los teoremas al
uso, sí parecen ser buenos candidatos para ser clasificados como sistemas
caóticos?
Tipo de Condición de
Autovalor Ecuación Prototipo
Bifurcación Transversalidad
Fold Bifurcation λ=0 ∂f/∂µ ≠ 0 X’ = µ - x2
∂2f/∂x2 ≠ 0
Transcritical λ=0 ∂2f/(∂µ∂x) ≠ 0 X’ = µx – x2
Bifurcation ∂2f/∂x2 ≠ 0
Pitchfork Bifurcation λ=0 ∂2f/(∂µ∂x) ≠ 0 X’ = µx – x3
∂3f/∂x3 ≠ 0
Hopf Bifurcation λi, λi*∈ℂ No aplica X’ = -y + x(µ - (x2 +
real {λi} = 0 y2))
∂real {λi}/∂µ > Y’ = x + y(µ - (x2 +

y2))
0
Tabla 3: Tipos de bifurcaciones en tiempo contínuo [Lorenz93]
Análisis espectral
Cuando los argumentos analíticos y/o geométricos no valen, podemos tirar de las
simulaciones numéricas. Las series que se obtienen con estas simulaciones podrían
presentar un aspecto aleatorio por varios motivos:
• porque tienen un comportamiento periódico, con un periodo muy grande.

• Porque tienen un comportamiento cuasiperiódico.
• Porque presentan un comportamiento de tipo caos determinista.
• Por el ruido generado por la utilización de determinados algoritmos.
• Debido a la representación de los números en el sistema utilizado.
El análisis espectral puede resultar especialmente útil en el intento por distinguir las
series periódicas y cuasiperiódicas (con pocas frecuencias) entre las series
temporales verdaderamente aleatorias.
El objetivo del análisis espectral es dividir una serie temporal dada en diferentes
series armónicas con distintas frecuencias. Además proporciona información acerca
de la contribución de cada una de esas series armónicas al comportamiento global
del sistema, es decir que nos ayudará a identificar frecuencias dominantes.
Los conceptos que se manejan son bastante familiares para los Telekos:
Sean xj ; j = 1,...,n los valores observados en instantes de tiempo equidistantes
Se define la transformada de Fourier (FT) como:
Xk = (1/√n)∑(j=1,..,n) {xjexp[-(i2πjk/n)] } ; k = 1,...,n
De forma que la transformada inversa (IFT) queda como:
xj = (1/√n)∑(k=1,..,n) { xk exp[-(i2πjk/n)] } ; k = 1,...,n
Se define la función de autocorrelación:
Ψm = (1/n)∑(j=1,...,n) { xj xj+m } = (1/n) ∑(k=1,..,n) { | xk|2 cos (2πmk/n) }
De aquí podemos despejar
| xk|2 = (1/n) ∑(m=1,..,n) { Ψm cos (2πmk/n) }

Y la representación de | xk|2 frente a f = 2π/n es lo que se conoce como Espectro de
Potencia.
Es importante el concepto de “embedding dimension”
Consideremos el sistema de ecuaciones
Xit+1 = gi(xt) ; x∈ℝn ; i = 1, ... ,n
Un observador se fija en xj, y ve los valores xjt ; xjt = h (xt). Los valores observados
dependen de los valores reales, pero son diferentes debido al proceso de medida.
El proceso de medida generará la serie temporal { xjt }Tt=1
Lo que los anglosajones llaman un “embedding” es un sistema dinámico artificial

construido a partir de la serie unidimensional: se coge cada uno de los elementos
empezando por el último, y se combina con sus predecesores, siempre que tenga
suficientes predecesores  t = T, T-1, ... ,t0
Si hacemos esto tendremos los vectores
XmT = ( xjT , xjT-1, ... , xjT-m+1)

XmT-1 = ( xjT-1 , xjT-2, ... , xjT-m+1)
[ ... ]
xmt0 = ( xjt0 , xjt0-1, ... , xjt0-m+1)
xmT se llama m-historia del valor xjT. Tenemos una secuencia de vectores { xmt }Tt=t0 y
se llama “embedding dimension” al número m.
Cada una de esas m-historias se puede representar como un punto en un espacio

de m dimensiones. Takens llegó a demostrar que los objetos geométricos generados
por esa serie en ese espacio m-dimensional son topológicamente equivalentes a los
objetos del verdadero sistema dinámico si
(i) las variables xi del verdadero sistema dinámico están ubicadas sobre
un atractor.
(ii) Las funciones gi (x) del verdadero sistema dinámico, y las h(x), son
suaves.
(iii) m > 2n – 1.
Dimensiones fractales
La dimensión de Hansdorf (o capacidad de Kolmogorov) se define como DH = lím(ε→0)

{ ln N(ε) / ln (1/ε) } , siendo N(ε) el número de cuadrados (en general “hipercubos”) de
lado ε necesarios para cubrir el objeto cuya dimensión pretendamos calcular.
En [Lorenz93] hay un ejemplo muy simple, y a la vez muy conocido, de aplicación de

esta definición. Se trata de coger un tramo de línea de longitud normalizada a la
unidad y dividirla en tres tramos iguales de longitud 1/3, eliminando el tramo central.
El proceso se supone que se reitera hasta m veces, y al aplicar la definición nos
quedará:
DH = lím(m→∞) { ln 2m / ln (1/(1/3)m) } = lím(m→∞) { ln 2m / ln 3m } = ln 2 /ln 3 ≈ 0,63
Hay cierta relación entre el hecho de que un objeto posea dimensión fractal, y el
hecho de que represente un atractor extraño (aunque no es condición necesaria ni
suficiente).
Dimensión de correlación
Consideremos la serie temporal { xjt }Tt=1 ; representamos los vectores xmt en el

espacio de fases, y consideramos que el atractor que representa (supuesto que
cumple las condiciones de Takens) es caótico. Si nos fijamos en dos puntos del
atractor separados en el tiempo, es decir (por la característica de SDIC) que están
dinámicamente incorrelados, aunque podrían estar espacialmente correlados (si la
distancia dos a dos es menor que el radio de una bola m-dimensional centrada en
uno de ellos.
Si aplicamos ese razonamiento a todo el atractor:
C (r,m) = lím(Tm→∞) { (1/Tm2) × [ número de pares i,j ; || xmi – xmj|| < r ]
o de otra forma, podemos expresar la integral de correlación como
C (r,m) = lím(Tm→∞) { (1/Tm2) × ∑(i,j=1,...,Tm) { H (r- || xmi – xmj||) }
Siendo Tm la longitud de la serie de m-historias, || • || la norma euclídea, y H(y) el

escalón unidad37.
En estas condiciones, se define la dimensión de correlación como
DC(m) = lím(r→0) { ln C(r,m) / ln r } ; DC ≤ DH
Lo que se utiliza es una variación de esto:
Ln C(r,m) ≈ DC(m) ln r  C(r,m) ∝ rDC
Es decir que DC es la pendiente de la representación de ln C(r,m) frente a ln r.

La utilidad de esto reside en que, con m grande, ocurre que:
• si el sistema es determinista, DC tiende a un valor estacionario, pero

• si el sistema es un proceso estocástico, DC sigue creciendo.
Exponentes de Lyapunov
37
la función de Heaviside.
Cuando tratamos con sistemas disipativos, que suele ser lo habitual en economía, el
volumen representado en el espacio de fases se contrae (derivada de Lie o
divergencia).
La idea parte de un razonamiento geométrico sobre los objetos representados en el

espacio de fases; objetos que podemos estirar, aplastar, y doblar. Si pensamos en
una bola de radio r0, podemos deformar esa bola, estirándola en un eje y
aplastándola según otro, consiguiendo así un elipsoide de radios r1 en el eje que
hemos estirado y r2 en el que hemos aplastado, por ejemplo. Podemos decir que
r1 = µ1 × r0
r2 = µ2 × r0
Podemos definir las relaciones
µi = ri / r0 ; i = 1,2
Si seguimos deformando el elipsoide tendremos, después de N pasos
Ri = (µi)N × r0  log2 (µi) = (1/N) × log2 (ri / r0)
Haciendo el límite (supuesta su existencia)
λi = lím(N→∞) { (1/N) × log2 (ri / r0) }
Bien, pues esos números µi son lo que se llama números de Lyapunov; los λi son los
exponentes de Lyapunov, y la serie {λi ; i = 1,...,n } es lo que se conoce como
espectro de Lyapunov. Los signos de los exponentes de Lyapunov determinan si lo
que hemos hecho es estirar o aplastar el objeto representado en el espacio de fases.
El estiramiento supone que dos puntos cercanos de la bola original divergirán
exponencialmente; por lo tanto los exponentes pueden valer para cuantificar la
velocidad a la que se produce la divergencia de los puntos iniciales de un sistema
dinámico (es decir para cuantificar las propiedades dinámicas del atractor). Para
conseguir eso hay que formalizar la evolución de las relaciones µi durante el proceso
dinámico. Si consideramos el caso dinámico con n dimensiones:
Xt+1 = f(xt) ; x∈ℝn
Supongamos que tenemos dos puntos fijos x0, x0’ ; δx0 = || x0 - x0’ || es pequeño
De la primera iteración obtenemos
|| x1 – x1’ || = || f(1)(x0)- f(1)(x0’) ||
Que si realizamos una aproximación lineal, no quedará
|| x1 – x1’ || ≈ { (df(1)(x0)/dx)δx0 }
Si reiteramos este proceso, tendremos en la N-ésima iteración
|| xN – xN’ || = || f(N)(x0)- f(N)(x0’) ||
que con la aproximación lineal, quedará
|| xN – xN’ || ≈ { (df(N)(x0)/dx)δx0 }
Como estamos hablando de n dimensiones, esas derivadas que aparecen en la

aproximación lineal se corresponden con el jacobiano; J(N) ∈ mn×n  n autovalores Λ
N
.
i
Los exponentes de Lyapunov se pueden definir como:
λi = lím(N→∞) { (1/N) × log2 |ΛNi |}
Se puede demostrar que este límite existe para casi todos los x0.
Esto también se puede expresar en tiempo continuo como
λi = lím(T→∞) { (1/T) × log2 |ΛTi |} ; T∈ℝ
También puede ser útil ver qué pasa con la suma de los exponentes
∑(i=1,...n) λi ; m ≤ n
ya que λ1 mide la extensión del elipsoide en la dirección del primer eje; λ1 + λ2 mide
la extensión del área definida por los dos primeros ejes; λ1 + λ2 + λ3 mide el volumen
definido por los tres ejes principales ; [...]
El volumen debería disminuir en cada iteración; luego para n ≥ 2 la suma de todos

los exponentes de Lyapunov debe ser siempre negativa.
Cuando uno de los exponentes es no negativo, al menos uno de ellos debe ser cero.
Hay una definición útil que dice que un sistema dinámico es disipativo sii el mayor de
sus exponentes de Lyapunov es positivo.
En [Lorenz93] se recoge una buena colección de referencias a algunos de los

algoritmos más importantes disponibles para el cálculo de los exponentes de
Lyapunov. Entre ellas destaca una a Wolf, a quien se debe un algoritmo que
proporciona una forma fácil de calcular el mayor de los exponentes de Lyapunov en
una serie temporal; o un trabajo de Benettin/Galgani/Strelcyn (1980) donde se
publica uno que permite el cálculo de todo el espectro de Lyapunov.
Entropía de Kolmogorov38
El hecho de tener un atractor extraño implica que tenemos SDIC: es decir que
podemos tener dos puntos aparentemente indistinguibles para el dispositivo de
38
Entropía métrica o Entropía a secas
medida; lo cual se puede ver como que la información acerca de los estados
iniciales de ambos puntos no está accesible.
Nos hacemos una partición del espacio de fases a base de “hipercubos” de lado ε;
es decir que tendremos n cubos ci ; i=1,...n.
Tendremos también una serie de instantes de muestreo y las medidas obtenidas:
t = t1  x(t1)
t = t1 + τ  x(t1+ τ)
t = t1 + 2τ  x(t1+ 2τ)
[ ... ] [ ... ]
Nos podemos plantear hallar la probabilidad conjunta de que la trayectoria que

comienza en x(t1) esté en c1 en (t1 + τ), en c2 en (t1 + 2τ), ... , y en cn en t2 , que
vamos a considerar como instante final, y vamos a denotar esa probabilidad como ρ
c1, ... , cn.
De manera que definimos
K = lím(ε→0) { lím(t2→∞) { lím(τ→0) { (1/t2τ) × ∑c { (ρc1, ... , cn)(logρc1, ... , cn) }}}}
Esta definición resulta intratable numéricamente; pero hay una aproximación muy
fácil de calcular:
K2 = lím(m→∞) { lím(ε→0) { (1/τ) × log { C(ε,m) / C(ε,m+1) }}} ; k2 ≤ K
Si lo que tenemos es un atractor regular  C(ε,m) = C(ε,m+1)  K2 = 0

Si se trata de un sistema aleatorio  K2 = ∞
Si estamos ante un sistema caótico  0 < K2 < ∞
Según aumentamos m, K2 tiende a un valor finito y positivo.

¿Cómo relacionamos estas herramientas que hemos presentado aquí para el
estudio de series temporales? La dimensión de correlación nos permite distinguir
entre el carácter determinista y aleatorio de una serie temporal; mientras que los
exponentes de Lyapunov y la entropía de Kolmogorov permiten discriminar entre el
comportamiento caótico y el regular.
Además sabemos que DC ≤ DH
Incluso podemos definir una dimensión de Lyapunov como
DL = j + ∑(i=1,...,j) {λi } / |λj+1| con j cumpliendo la condición

∑(i=1,...,j) {λi } > 0 ∧ ∑(i=1,...,j+1) {λi } < 0
Hay una conjetura que dice que, por ejemplo en dos dimensiones, se cumple
DH = 1 + λ1 / |λ2| ; λ2 < 0 < λ1
También hay una relación que dice que
K ≤ ∑i { λi / λi > 0 }
en la que a veces se da la igualdad (de Pesin).
En el estudio de series temporales se suele proceder en dos pasos para determinar

la existencia de comportamiento caótico:
(i) Calculamos la dimensión de correlación, DC. Si es muy alta, el sistema

estará dominado por influencias aleatorias, y nos podremos ir
olvidando del caos.
(ii) Si la DC es baja, calculamos el mayor de los exponentes de Lyapunov y
la aproximación a la entropía de Kolmogorov, K2. Si podemos detectar
un exponente λi positivo y una K2 que tiende a un valor finito positivo 
concluiremos que estamos ante un sistema caótico.
Series temporales en economía
Es muy habitual confundir el comportamiento caótico con el comportamiento

aleatorio. La teoría de los ciclos económicos se basa en buscar fluctuaciones
regulares en las series históricas de estadísticos. Ya Slutzky (1937) y Kalechi (1954)
señalaban que puede resultar imposible distinguir entre las series temporales
generadas por un proceso estocástico y las series temporales históricas fruto de la
observación.
Se pueden generar series temporales mediante la superposición de un proceso

estocástico sobre un sistema dinámico lineal. En economía debemos tener en
cuenta el punto de vista de los agentes económicos (cuyo problema es la toma de
decisiones con información insuficiente) frente al de los responsables de la política
económica (que en parte se dedican a la colocación de barreras informativas).
También hay que darse cuenta de que las unidades temporales en economía (días,
semanas, meses, años,.. dependiendo del agregado que se considere) son un serio
problema para la aplicación de las herramientas estadísticas.
Hay un teorema (de la prueba de los residuos), que publicaba Brock en 1986, que
dice:
Sea { at }∞t=1 una serie temporal caótica. Construimos un modelo lineal:
at + γ1at-1 + ... + γLat = ut ; t = L+1, ...
siendo ut el residuo en el instante t y γ1, ... , γL la estimación de los coeficientes.
En estas condiciones se puede afirmar, de forma genérica, que la dimensión de

correlación y el mayor de los exponentes de Lyapunov de { at } y { ut } son el mismo.
Scheinkman y Lebaron proponían en 1989 otra prueba que consistía en barajar los
datos; puesto que decían que después de barajar los datos, un sistema dinámico no
lineal tendrá una dimensión de correlación distinta, mientras que un proceso
estocástico mostrará siempre el mismo valor alto de la dimensión.
Las series temporales obtenidas a partir de datos macroeconómicos no parecen ser

buenas candidatas para el caos determinista. Los procedimientos estadísticos que
participan en la generación de los datos pueden generar suficiente ruido como para
que el comportamiento caótico de orden bajo pase desapercibido. Además de
algunos índices pueden provocar la aparición de cierta estructura en lo que
básicamente debería ser una serie temporal estocástica.
Si tenemos un sistema caótico, se supone que debido a la característica de SDIC,

ninguna máquina con precisión arbitraria podrá, conceptualmente hablando, calcular
la evolución futura del sistema.
En 1987, Farmer y Siddrowich propusieron ciertas técnicas de predicción local para

series temporales caóticas que parecían dar buenos resultados para las previsiones
económicas a corto plazo. Se basaban en la reconstrucción del atractor con el
método de Takens y en la búsqueda del vecino más cercano de un punto dado del
atractor. El método más simple de predicción consiste en asignar el sucesor de ese
vecino como valor de la predicción.
Caos en sistemas económicos en tiempo continuo
Hay una serie de definiciones que creo interesante destacar en relación con los
modelos económicos en tiempo continuo basados en dinámica caótica.
Para empezar, en cualquier texto divulgativo dedicado a la Teoría del Caos, aparece
el concepto de atractor extraño, junto con algunos sistemas ya clásicos que todo el
mundo cita: por ejemplo el sistema de Lorenz, una especie de modelo muy simple
de la dinámica atmosférica basado en la dinámica de fluidos, que se representa con
el sistema
x’ = s (-x + y)
y’ = rx – y – xz s,r,b > 0
z’ = -bz + xy
También es muy conocido el Atractor de Rössler:
x’ = - (y + z)
y’ = x + ay a,b,c > 0
z’ = b + z(x – c)
Hay una definición, que publicó Ruelle en 1979 que dice algo así:
Considerando un sistema dinámico n-dimensional
x’ = f(x,µ) ; x∈ℝn , µ∈ℝ
Se dice que el conjunto A ⊂ ℝn es un atractor extraño para ese sistema, si existe un

conjunto U con las siguientes propiedades:
(i) U es una región n-dimensional vecina de A.

(ii) A es un conjunto atractor39.
(iii) Hay SDIC cuando x(0) está en U.
(iv) El atractor no se puede descomponer.
Valiéndonos de esta definición podemos decir que un sistema dinámico como el de

arriba es caótico si posee un atractor extraño en el sentido de la definición anterior.
En tiempo continuo necesitamos al menos dimensión 3 para que se observe un
comportamiento caótico.
Otro concepto importante es el de sección de Poincaré: son cortes con la trayectoria

(en la misma dirección) representada en el espacio de fases, que darán una
39
∃U ; Φt(x) ∈ U ∀t ≥ 0 ∧ Φt(x) → A (t→∞), ∀x∈U. Los detalles de esta definición se pueden consultar en
[Lorenz93]
secuencia de puntos { Yi }. Puede resultar de utilidad estudiar estas secuencias de
una variable generadas por la superficie sobre la cual una de las variables no
cambia (donde se alcanza un extremo local).
Nos interesa también considerar el movimiento toroidal que se presenta cuando

estudiamos la dinámica de los osciladores acoplados. Se consideran dos
osciladores40 no lineales que representan sistemas disipativos. Es decir que
consideramos, con x,y ∈ ℝ2
x’ = f1(x)
y’ = f2(y)
que muestra una dinámica caracterizada por un movimiento que se puede ver como
la composición de dos movimientos circulares (con pulsaciones ω1 y ω2) en planos
perpendiculares, que geométricamente generan una figura toroidal.
Esos dos osciladores se pueden considerar acoplados:
x’ = f1(x,y)
y’ = f2(x,y)
En el caso más general con m osciladores acoplados con l dimensiones tendremos:
x1’ = f1(x1, x2, ... ,xh, ... , xm,µ)

[ ... ]
xh’ = fh(x1, x2, ... ,xh, ... , xm,µ) xh∈ℝl , µ∈ℝ
[ ... ]
xm’ = fm(x1, x2, ... ,xh, ... , xm,µ)
Si suponemos que el sistema posee autovalores complejos conjugados y que para

valores bajos del parámetro µ, el atractor del sistema es un punto fijo. Para valores
altos del parámetro se producirá una bifurcación de Hopf: es decir que un par de
40
sistemas dinámicos que generan fluctuaciones endógenas.
autovalores complejos conjugados pasan a ser imaginarios puros y aparece una
órbita cerrada cerca del punto fijo. Si µ sigue creciendo, se sucederán las
bifurcaciones de Hopf. Landau propuso un escenario para explicar la turbulencia en
un sistema sin SDIC, a base de considerar la sucesión de bifurcaciones que resultan
en un movimiento toroidal cada vez más complejo. Ruelle y Takens, por su parte,
propusieron un escenario más apropiado, que sí consideraba SDIC, en el que
después de la tercera bifurcación de Hopf se llegaba a un comportamiento caótico
del sistema41.
En [Lorenz93] se recoge un ejemplo de aplicación de los osciladores acoplados a un

modelo de comercio internacional.
Una serie de trabajos publicados en la época de postguerra mostraban que la

introducción de una excitación forzada en la ecuación de Van der Pol 42 provocaba la
aparición de una dinámica que por entonces sólo se asignaba al comportamiento
aleatorio de ciertos sistemas dinámicos. Pueden generar tanto atractores extraños
como transitorios complejos: aparecen poco en las aplicaciones económicas,
principalmente debido a la necesaria periodicidad de esas excitaciones forzadas.
Estamos hablando de sistemas del tipo de:
x’’ + f(x)x’ + g(x) = h(t) ; h(t) = h(t + ∆t) , ∀t
que podría ser una ecuación de tipo Van der Pol
x’’ – a(1 – x2)x’ + x3 = a cos ωt
Cuando a es grande, se puede describir su comportamiento dinámico con una

aproximación geométrica unidimensional del mapa de Poincaré (lo que se llama
mapa de Levi-Poincaré), que consiste en una correspondencia entre puntos fijos y
órbitas cerradas.
41
El detalle de cómo se llega a esos escenarios y algún teorema relacionado se introducen en [Lorenz93]
42
Se puede encontrar una explicación de la dinámica del oscilador de Van der Pol en, por ejemplo, [Hilborn94]
pp109-118.
De los pocos ejemplos económicos donde se puede aplicar esto, se pueden
encontrar en [Lorenz93] los del acelerador no lineal de Goodwin y el de la política de
demanda keynesiana como fuente de comportamiento caótico.
Lo cierto es que no hay un criterio genérico que nos permita determinar la presencia
de atractores extraños en los sistemas dinámicos en los sistemas dinámicos en
tiempo continuo; pero lo que sí sabemos es que las órbitas homoclínicas juegan un
papel importante en la aparición de un tipo de comportamiento caótico en esos
sistemas, y que hay conjuntos de invariantes más o menos complicados en los
mapas de Poincaré asociados a los mismos.
Shilnikov, publicaba en 1965 un trabajo, en el que proporcionaba condiciones

suficientes para la existencia de herraduras, en el mapa de Poincaré de un sistema
tridimensional en tiempo continuo. El teorema se apoya en la existencia de órbitas
homoclínicas.
Considerando el sistema
x1’ = αx1 - βx2 + P1 (x1,x2,x3)

x2’ = βx1 - αx2 + P2 (x1,x2,x3)
x3’ = λx3 + P3 (x1,x2,x3)
con Pi ; i=1,2,3 funciones Cr, (1 ≤ r ≤ ∞) que se desvanecen junto con sus primeras
derivadas en el origen 0 = (0,0,0).
El teorema dice que si suponemos que el espacio vectorial definido por esas
ecuaciones tiene un punto fijo en x* tal que
(i) sus autovalores son α + jβ y λ con |α| < |λ| ∧ β ≠ 0

(ii) existe una órbita homoclínica Γ para x*
Entonces hay una perturbación del sistema tal que el sistema resultante de su
aplicación tiene una órbita homoclínica Γ’ cerca de Γ, y el mapa de Poincaré de Γ’
para el sistema perturbado tiene un conjunto contable de herraduras.
En [Lorenz93] se pueden encontrar modelos de ciclos económicos con inventarios

que ilustran la aplicación de este teorema.
Dinámica caótica en modelos dinámicos de tiempo discreto
Debemos destacar una serie de conceptos básicos en relación con los modelos
discretos unidimensionales. Hablamos de sistemas como
xt+1 = f(xt,µ) ; xt,µ∈ ℝ
donde xt es la variable de estado, y µ es el parámetro.
Si se cumple que
∃a,b ; f(a,•) = f(b,•) = 0

∃xc ; f’(xc) = 0 ∧ f’(xt) > (<) 0 ∀ xt < (>) xc
tendremos lo que se llama una función unimodal (“unimodal map”).
Un ejemplo sencillo de esto es la conocidísima y muy estudiada ecuación logística
xt+1 = f(xt,µ) ≡ µxt(1 - xt) ; xt∈[0,1] , µ∈[0,4]
que tiene dos puntos fijos: x* = 0 y x* = 1 – 1/µ ; µ > 0. Para µ<1, x* = 0 es estable,
mientras que para µ > 1, x* = 0 es inestable; de manera que tenemos una
bifurcación (“flip bifurcation”) en µ = 1. Por otro lado podemos ver que [df(xt) / dxt](x =
x*) = µ(1 – 2x*) = 2 - µ, luego hay una bifurcación (“flip bifurcation”) en µ = 3∈[0,4] y
además aparece un punto fijo de periodo dos.
También podemos verlo de otra forma, utilizando la segunda iteración
f(2) : ℝ×ℝ → ℝ : xt+2 = f(xt+1,µ) = f(f(xt,µ),µ) ≡ f(2)( xt,µ)
de manera que, en nuestro caso
f(2)( xt,µ) = xt+2 = µ( xt+1 – (xt+1)2) ∧ xt+1 = µ( xt – (xt)2)  xt+2 = µ{ µ[ xt – (xt)2] – µ2[ xt –
(xt)2]2 }
y aplicando la regla de la cadena
(d / dxt) { f(2)( xt,µ) } = (d / dxt) { f(f(xt,µ),µ) } = [ df(xt+1,µ) / dxt+1 ] × [ df(xt,µ) / dxt ]
El punto fijo de orden dos que ha surgido será estable mientras | (d / dx t) { f(2)( xt,µ) } |
<1
Podemos seguir con la historia de las iteraciones
f(4) : ℝ×ℝ → ℝ : f(4)( xt,µ) = xt+4 = f(f(f(f(xt,µ))))
viendo los valores del parámetro para los que se producen las bifurcaciones. Son
muy típicas las representaciones de x* frente a µ (diagramas de bifurcaciones) en
todos los textos que traten de la Teoría del Caos, puesto que es una forma de
visualizar la evolución hacia el caos en un sistema en el caso de bifurcaciones
locales en forma de puntos fijos de periodo doble43.
La importancia de la función logística reside en que los sistemas generados con una
transformación de coordenadas:
f
X → Y
43
De hecho uno de los resultados más conocidos es la δ de Feigenbaum, una constante que mide la relación entre
las diferencias de los valores del parámetro a los cuales ocurren las bifurcaciones de periodo doble; lím(n→∞) [ (µn
- µn-1) / (µn+1 - µn) ] = δ ≈ 4,6692.
h-1↑↓h h-1↑↓h
X* → Y*
f*
(de forma que h : ℝ→ℝ es un difeomorfismo, y f* = h ο f ο h-1 es un sistema dinámico
conjugado con f por el difeomorfismo h) exiben las mismas propiedades cualitativas
que la función logística.
Existe un valor crítico del parámetro, µc ≈ 3,5699, por encima del cual se producen
otros fenómenos aparte de las bifurcaciones de periodo doble: la zona µc < µ ≤ 4 se
considera la región donde se entra en régimen caótico.
Comportamiento ergódico: la mayoría de los puntos iniciales visitan cada región del
espacio de fases más o menos con la misma probabilidad.
Intermitencia: situación en que la serie temporal asociada al sistema caótico muestra

un comportamiento que parece que la va a llevar a acomodarse en un valor
estacionario; tarde o temprano, en virtud de la SDIC volverá a recuperar su
comportamiento en diente de sierra44.
Hay algunos resultados analíticos interesantes que se han obtenido para “mapas”
unidimensionales.
Teorema: consideremos la siguiente ordenación de todos los enteros positivos
1 < 2 < 4 < 8 < 16 < ··· < 2k < 2k+1 < ···
··· < 2k+1 (2n+1) <2k+1 (2n-1) < ··· < 2k+1 · 5< 2k+1 · 3< ···
··· < 2k (2n+1) <2k (2n-1) < ··· < 2k · 5< 2k · 3< ···
[ ··· ]
··· < 2 (2n+1) <2 (2n-1) < ··· < 2 · 5< 2 · 3< ···
··· < (2n+1) < (2n-1) < ··· < 9 < 7 < 5 < 3 ···
44
Los formalismos relacionados con estos conceptos se pueden consultar en [Lorenz93] y/o [Hilborn94]
Si f es una función continua que hace corresponder un intervalo consigo mismo, con
un periodo p y tal que q < p según esta ordenación  f tiene un punto fijo periódico
de periodo q.
Lo importante son los ciclos de periodo tres, porque en cuanto se detecta un ciclo de
periodo 3, tendremos puntos periódicos de todos los periodos posibles. Si podemos
demostrar que no hay ciclos de periodo dos, habremos demostrado que no hay
ciclos de orden superior.
Teorema: consideremos un intervalo I, y sea f : I →I continua. Supongamos que hay

un punto a ∈I para el cual los puntos b = f(a), c = f (2)(a), y d = f(3)(a) satisfacen la
desigualdad d ≤ a < b < c (ó d ≥ a > b > c). Entonces
(i) ∀k = 1,2, .... hay un punto periódico en I con periodo k.

(ii) Hay un conjunto incontable S ⊂ I (sin puntos periódicos), que satisface
las siguientes condiciones
(a) ∀p, q ∈ S ; p ≠ q : lím(n→∞) { sup | f(n)(p) - f(n)(q) | } > 0 ∧ : lím(n→∞)
{ inf | f(n)(p) - f(n)(q) | } = 0
(b) ∀p∈ S ∧ ∀q ∈ I periódico : lím(n→∞) { sup | f(n)(p) - f(n)(q) | } > 0
Estas dos condiciones (a) y (b) son las que definen de una forma más o menos
formal la sensibilidad a las condiciones iniciales (SDIC) que exhibe el sistema; y
vienen a significar que
• No importa lo cercanas que sean dos trayectorias aperiódicas distintas, se

acabarán separando.
• Cada posible trayectoria aperiódica transcurre arbitrariamente cerca de
cualquier otra.
• Si un ciclo aperiódico se aproxima a un ciclo de orden k durante un rato,
se acabará alejando de él
El comportamiento descrito es lo que se conoce como caos en el sentido de Li y
Yorke (que son los que publicaron el teorema en 1975) o caos topológico (por el tipo
de argumentos que maneja).
También se han hecho algunos intentos teóricos para determinar las condiciones
bajo las cuales existe dinámica caótica observable utilizando la teoría de la medida
(algunos de los cuales se encuentran referenciados en [Lorenz93] y/o en
[Hilborn94]). Uno de ellos dice que se puede observar caos cuando, para un valor
dado del parámetro µ, el conjunto S tiene una medida invariante absolutamente
continua (con respecto a la medida de Lebesgue). Cuando esta medida es positiva,
el conjunto de puntos iniciales que convergen a S tendrá también medida de
Lebesgue positiva.
Teorema: consideremos una función xt+1 = f(xt) que hace corresponder I = [0,b] ; b > 0
consigo mismo. Si
(i) f ∈ C3
(ii) f tiene un punto crítico c, con f’(x) > 0, ∀x < c , f’(x) < 0, ∀x > c
(iii) f(0) = 0 ∧ f’(0) > 1
(iv) fS(xt) ≤ 0 , ∀x∈ I \ {c}, siendo fS(xt) la derivada de Schwarz45.
Entonces f tiene a lo sumo una órbita periódica estable en I.
Teorema: Si una función tiene una órbita periódica estable, entonces el punto crítico
xc se verá atraido hacia ella.
En sistemas de mayor dimensión no resulta tan fácil buscar prototipos. Se suelen

citar, por ejemplo:
xt+1 = f(xt) + yt
yt+1 = βxt)
45
Considerando una función unidimensional f∈ C3 tal que xt+1 = f(xt) se define la derivada de Schwarz como
f (xt) = f’’’(xt)/ f’(xt) – (3/2) (f’’(xt) / f’(xt))2. Es una definición que conserva el signo en la composición.
S
con f(xt) no inversible. Cuando f(xt) = 1 - γ(xt)2 se conoce como la función de Henon.
Otro ejemplo podría ser
xt+1 = (1 - axt - byt)( axt + byt)

yt+1 = xt
que cuando b = 0 es cualitativamente idéntico a la ecuación logística.
La primera aplicación, parecida a lo que hicieron Li y Yorke, se debe a Phil Diamond,

en 1976.
En 1978, Marotto definió un tipo de punto fijo (“snap-back repeller”) que servía para
determinar la presencia de comportamiento caótico en uno de estos sistemas. Una
definición que se apoya en un resultado anterior que dice algo así como:
Considerando un sistema xt+1 = f(xt) ; x∈ℝn con un punto fijo x* = f(x*). Sea Br(x*)
una bola cerrada de radio r centrada en x*. Si f(x*) = x* y todos los autovalores del
jacobiano de f(x) tienen una norma > 1 ∀x∈ Br(x*), entonces x*∈ℝn es un punto fijo
expansor de f(x).
La definición de Marotto dice algo así:
Si suponemos que x* es un punto fijo expansor de f en Br(x*) para algún r, entonces

se dice que x* es un “snap-back repeller” de f si existe un punto x0 ∈Br(x*) ; x0 ≠ x* ,
f(k)(x0) = x* y el determinante del jacobiano de f(k)(x0) es distinto de cero para algún
entero positivo k.
Este tipo de punto fijo es el análogo de las órbitas homoclínicas en tiempo continuo.
Teorema: Si f tiene uno de esos puntos fijos (“snap-back repeller”), entonces el

sistema es caótico.
Lista de acrónimos
AD Alta Dirección
ATM Automatic Teller Machine
BP Business Process
BPR Business Procesess Reengineering
CEO Chief Executive Officer
CMT Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones
CPD Centro de Proceso de Datos
CRM Client Relationship Management
DM Data Mining
DSL Digital Subscriber Line
DWh Data Warehousing
EDI Electronic Data Interchange
EJB Enterprise Java Beans
ERP Enterprise Resource Planning
FCC Federal Communications Comision
GUI Graphic User Interface
HFC Hibrid Fiber-Coaxial
HRM Human Resource Management
JIT Just-in-time
KM Knowledge Management
LAN Local Area Network
LMDS Local Multipoint Distribution System
MI Marco Institucional
MMDS Microwave Multipoint Distribution System
MUD Multiuser Domain
MUI Multimedia User Interface
OffTel Office of Telecomunications
ORB Object Request Broker
PTT Postal Telephone and Telegraph Co.
SCM Supply Chain Management
SDIC Sensitive Dependence on Initial Conditions
SGBD Sistema de Gestión de Bases de Datos
SI Sistema de Información
SIC Sistema de Información y Comunicaciones
TIC Tecnologías de la Información y las Comunicaciones
TPV Terminal Punto de Venta
TQM Total Quality Management
UTE Unión Temporal de Empresas
VR Virtual Reality
XML eXtended Markup Language
121MKT one-to-one marketing
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Tusquets Editores S.A. Barcelona.
PRESUPUESTO
CONCEPTO Tarifa (€) Importe (€)

46
Horas de Ingeniero 40,00 9.600,00
Horas de Máquina47 7,60 304,00
Gastos48 - 144,00
Subtotal 10.048,00
IVA (16%) 1.607,68
TOTAL 11.655,68
Firmado:
Antonio Miguel Fumero Reverón
Ingeniero de Telecomunicación
Madrid, Octubre de 2000
46
Númeo de horas de trabajo dedicadas a la elaboración del documento entregable PFC = 3 meses x 20 días/mes
x 4 horas/día = 240 horas. Incluye documentación y redacción.
47
Servicio de alquiler de una máquina PC con el software necesario para la redacción del documento entregable
PFC en número de horas = 5 días x 8 horas/día = 40 horas.
48
Incluye gastos en documentación: adquisiciones, reproducción y reimpresión.
Me gustaría hacer explícito mi agradecimiento a todas las personas que
de alguna forma han hecho posible que llegara este momento;
especialmente a los compañeros de la Escuela, que han sabido
soportarme estos últimos años, y a los profesores que han colaborado en
la elaboración de este documento, orientándome en mi labor de
documentación o aconsejándome acerca del contenido del mismo. Y ante
todo debo dar las gracias a mi tutor, Don José Antonio Martín Pereda, por
su franqueza y su actitud que ha sabido darle al PFC la importancia que
tiene, sin hipocresías ni discursos autocomplacientes... Gracias.

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Proyecto Fin de Carrera

Universidad Politécnica de Madrid

Caos en Modelos Económicos y Gestión

Antonio Miguel Fumero Reverón

“Caos en Modelos Económicos y Gestión Empresarial”

Presidente José Antonio Martín Pereda. Firma:

Vocal Francisco José López Hernández. Firma:

Secretaria Ana Pilar González Marcos. Firma:

Suplente Paloma Rodríguez Horche. Firma:

Fecha de Lectura y Defensa:

Lista de Palabras Clave

“Caos en Modelos Económicos y Gestión Empresarial”............................................i

Figura 1: Factores del entorno empresarial [Cuervo94]..............................................11

Tabla 1: Control como combinación de caos y estabilidad clásica.............................94

Historia. Un Cambio de Mentalidad

A finales de la década de los 80 y principios de los 90 empezó a notarse la inmensa

Los científicos, acostumbrados a tratar los sistemas naturales descritos con

Todo ese planteamiento funcionó razonablemente bien mientras dominaba la

La situación empeoró cuando un montón de campos de estudio

Esos científicos (estudiosos, o lo que sea) decidieron aplicar planteamientos

Ya mencionaba al principio de esta introducción, cómo el número de documentos

Mi intención en este estudio es extraer de ese maremagnum de “papel” los

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El entorno es un tema muy amplio, y se puede abordar desde multitud de puntos de

Nuestro análisis se centrará en la caracterización de los cambios más

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¿Qué es el entorno? En principio, y hablando en términos absolutamente generales,

Si vemos la empresa desde un punto de vista sistémico, se puede definir a esta

En la Figura 1, se han representado los diversos factores que componen el entorno

Figura 1: Factores del entorno empresarial [Cuervo94]

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Factores Políticos y Legislativos

• El derrumbamiento del Imperio soviético ha provocado un nuevo orden

• Cambio en los valores culturales, destaca la creciente concienciación de

Los factores tecnológicos son vitales en el desarrollo de la estrategia empresarial

• Internet: la Red constituye la infraestructura básica que dará soporte a la

El entorno específico viene marcado porque el mercado se caracteriza según la

Figura 2: Modelo de Porter [Cuervo94]

Este modelo sirve de ayuda en el análisis de la estructura de un sector

La evolución de este modelo hacia el concepto de cadena de valor que se

Figura 3: Cadena de valor [Porter87]

Numerosos autores han tratado de analizar el surgimiento de este nuevo

El Conocimiento—En la nueva sociedad de la información surge el conocimiento

La Digitalización—Es uno de los vectores de la convergencia tecnológica que nos

Gracias al desarrollo de las TIC, el concepto de organización empresarial

Molecularización—Este concepto se puede ver como la extensión en términos

El concepto surge de la analogía con el campo de biología molecular: las

Esta analogía se explota en toda su extensión en la amplia bibliografía que existe

Integración e interconexión—la empresa interconectada constituye un nuevo

Desintermediación—El proceso de integración que se produce en la cadena de

Convergencia—La generación de valor en la Nueva Economía se desplaza hacia el

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Innovación—La innovación es un concepto muy amplio e importante que está

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Prosumición (Production+Consomption=Prosumption)—La integración que se

Inmediatez—Los ciclos de vida de los productos se acortan; Disminuye el tiempo

No se trata de un concepto nuevo en absoluto, ya se introducía la competitividad

Globalización—Es una característica fundamental de la Nueva Economía. Al

Discordancia—La economía política suscitará muchas cuestiones acerca del poder,

La conformación de este nuevo entorno económico que se ha descrito en sección