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Coaching como metodologia de desenvolvimento de lideranas

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Lilian Langer - Vielmo+Langer Desenvolvimento Organizacional Cleiane Weinmann - Referncia Desenvolvimento

Lilian Langer Cleiane Weinmann

LILIAN LANGER lilian@vielmolanger.com.br Executive Coach e Consultora Organizacional. Especializao em Administrao de RH. Formao em Coordenao de Grupos pela SBDG/Sociedade Brasileira de Dinmica dos Grupos, em Psicodrama Aplicado e em Anlise Institucional. Certificao em Coaching Executivo/Leading Group/Leonardo Wolk (Argentina), reconhecido pela FIACE Federacion Ibero Americana de Coaching Ejecutivo. Certificao internacional em Coaching Integrado pelo ICI Institute/International Coach Federation-USA/Rhandy Di Stfano. Certificao internacional em andamento em Team Coaching pela Lambent do Brasil/ICC International Coaching Community/Joseph OConnor. Atua em processos de Executive Coaching e Team Coaching e na coordenao de processos de Educao Corporativa atravs de Desenvolvimento de Liderana e Gesto, Desenvolvimento de Equipes, Change Management, Anlise de Cultura e Clima Organizacional, em organizaes de mdio e grande portes, nos ramos da indstria, comrcio e servios. Experincia de 30 anos em Gesto de Pessoas e Desenvolvimento Organizacional. At 1994, exerceu funes executivas na gesto de Recursos Humanos. Scia da Vielmo+Langer Desenvolvimento Organizacional. 2 Coaching como metodologia de desenvolvimento de lideranas
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CLEIANE WEINMANN referencia@referenciadesenvolvimento.com.br

Coach e Consultora Organizacional


Engenheira, com MBA em Gesto de Negcios, possui formao em coaching com base ontolgica, mtodo reconhecido pela FIACE Federao Iberoamericana de Coaching Executivo. Coach Assistente na Formao de Coaching Ontolgico em Porto Alegre. Atua h mais de 15 anos na rea de Recursos Humanos acumulando experincias como Gerente de RH, Coordenao da rea de Desenvolvimento Organizacional, Programas de Desenvolvimento de Lderes e Programas Trainee em empresas nacionais e multinacionais, ministrou treinamentos corporativos no Brasil e no exterior. Atualmente Scia Diretora da Referncia Desenvolvimento, empresa focada em coaching e desenvolvimento, dirigida gesto estratgica de pessoas para organizaes. 3 Coaching como metodologia de desenvolvimento de lideranas
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Modelos mentais...

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Condicionamentos...

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Certezas
Como podemos estar certos da realidade que percebemos? No podemos! (Humberto Maturana, Bilogo) Os seres humanos no possuem os mecanismos biolgicos para saber como as coisas so. Nossos sentidos projetam nossas capacidades biolgicas, no h separao entre o observador e o observado. Assim, a realidade um espelho daquele que a toca, a observa , a cheira e a escuta.

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Talmud
No vemos as coisas como elas so. Vemos as coisas como somos

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Diferentes observadores tm perspectivas particulares acerca do mundo!

O SR A O BE V DR

o A

RD V EB O A RS O

A o

Vivemos em um mundo de sentidos.

O mundo externo (informaes) gatilha mudanas na nossa estrutura interna... vemos e escutamos o que nos dizem segundo nossa estrutura biolgica e cultural.
Para determinados fatos, baseamo-nos em dados do presente, somados a experincias do passado e com o filtro de nossos modelos mentais, nos tornamos capazes de emitir opinies e definir aes.

Entregamos informaes supondo que o outro vai receber exatamente o que/como passamos.
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Coaching como metodologia de desenvolvimento de lideranas? LIDERANA TRANSFORMACIONAL


Lder coach como uma novo modelo de gesto
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Organizaes: 03 reas de Resultados


TEXTO
Tarefas , atividades

produto

rea de atuao do coaching

Eu Intrapessoal identidade
Quem eu vou ser? Como vou atuar?

Interpessoal, Times, Relaes Como vou me comunicar? Como vou me relacionar com as outras pessoas?

CONTEXTO Processos de comunicao e emocionais

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GESTO a arte de pensar, de decidir e agir; a arte de fazer acontecer, de obter resultados. Resultados que podem ser definidos, previstos e avaliados, mas tm que ser alcanados atravs das pessoas e numa interao humana constante.

O que gesto ?

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Portanto, GESTO tem a ver, essencialmente, com coordenar aes para alinhar e melhorar a performance humana e alcanar objetivos da Organizao... o que, nos dias de hoje, aponta para o papel do lder coach... orientado para resultados & para pessoas. 13
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Liderana Transformacional A primeira e principal responsabilidade de qualquer pessoa que pretenda gerenciar a de gerenciar a si mesmo. a de aprender a aprender, ser co-criador e coautor da sua prpria transform-ao, considerando que como observador singular que , tem uma forma particular de ser ou de responder s circunstncias e, por isso, contribui de alguma maneira com o que chamamos problema. Gesto se refere ao que fazemos, liderana define o que somos, portanto, auto-liderana implica em buscar no apenas a expanso da capacidade de ao, mas tambm que essa aprendizagem seja resultante de uma transformao do tipo de observador do mundo que essa pessoa . Mais importante do que o autoconhecimento e a autodescoberta, participar ativa e responsavelmente no processo de sua prpria inveno. O coaching transformacional se prope a esse propsito. (Hock, 2001)

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Coaching

Conversas corajosas... dar voltas juntos atravs de ferramentas dialgicas (palavra)... para que a pessoa possa ser o seu melhor. Atravs da palavra, desenhamos aes, coordenamos aes, fazemos pedidos e ofertas, firmamos compromissos... Aprender a aprender a expandir a capacidade pessoal para gerar os resultados desejados (ao mais efetiva). PROCESSO FACILITADOR Para uma conversa consigo mesmo para um novo ver e agir. PROCESSO ALQUIMISTA Transformao do tipo de conscincia que cada um tem do mundo. PROCESSO PROVOCADOR Quem escolhe ser? O que vai fazer? Que lder decide ser?
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Coaching transformacional como metodologia para o desenvolvimento de lideres.


Tornar-se um novo tipo de observador durante o processo de desenvolvimento. Colocar-se na relao com os outros numa relao de cooperao, co-inspirao e aprendizagem.

Facilita um processo de (auto) aprendizagem contnua para si e para cada


membro da sua equipe (para um agir mais efetivo), e tem a Respons(h)abilidade como atitude pessoal diante das circunstncias do indivduo e da vida, Processo de transformao que pressupe uma mudana no observador que cada um (no modo de estar no mundo e de interpret-lo, atravs do sistema de crenas, dando-lhe sentido.
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A relao de parceria caracterizada como COACHING, pressupe o compromisso do lider/coach de apoiar cada pessoas da sua equipe/coachee a realizar metas pessoais e organizacionais atuando no campo do desempenho - visando resultados e realizao pessoal (aes efetivas) , influenciando no desenvolvimento de novos valores (novas formas de pensar) e novos padres comportamentais e de excelncia.

LIDER-COACH
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Coaching como metodologia de desenvolvimento de lideranas ...

Compreenso da importncia da comunicao

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no suficiente informar...

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Alternativas: EMISSOR

Coordenar aes tem a ver, essencialmente, com comunicao/interao!


OBSERVADOR

Alternativas: EMISSOR

OBSERVADOR

A. B. C. D. E.

D.

D.

A. B. C. D. E.

RECEPTOR
NECESSIDADE DE SEGURANA, CONEXO E DESENVOLVIMENTO

RECEPTOR A comunicao s acontece se dos dois lados existirem as mesmas alternativas... E isso no acontece no cotidiano... S na engenharia ou na CONVIVNCIA duradoura e que o ESCUTAR tenha se tornado equivalente.
NECESSIDADE DE SEGURANA, CONEXO E DESENVOLVIMENTO

VALORES ESTRUTURA BIOLGICA E CULTURAL MODELO MENTAL

VALORES ESTRUTURA BIOLGICA E CULTURAL MODELO MENTAL 20

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Postulados bsicos
Interpretamos os seres-humanos como seres lingsticos: A linguagem (comunicao) nos revela o tipo de seres que somos. Interpretamos que a comunicao (linguagem) gera aes.

- No s agimos de acordo como somos como tambm somos de acordo como agimos: A ao gera o ser. Interpretamos que os seres humanos criam-se a si mesmos na linguagem e atravs dela

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Processo de (auto) aprendizagem


contnua para si e para cada membro da sua equipe (para um agir mais efetivo)
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INIMIGOS DA APRENDIZAGEM Eu j sei Eu no necessito saber isso Eu no quero saber isso Eu no posso saber isso Eu no te darei autorizao para ensinar-me isso O que eu quero ter tudo claro em todo momento. O que quero estar progredindo durante todo o tempo. O que eu quero faz-lo em forma divertida Que somente responda minhas dvidas. (Fonte: Livro A Arte de Soprar Brasas)

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Aprender ..
Expandir a capacidade de ao efetiva.

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Modelo do observador, a ao e os resultados


SISTEMA Avaliao

OBSERVADOR

AO

RESULTADOS

Aprendizagem

Aprendizagem convencional
Aprendizagem transformacional

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Fonte: R.Echeverra

Loucura algum fazer algo mais de uma vez da mesma forma, buscando um resultado diferente Albert Einstein

RESULTADO
OBSERVADOR Aprendizagem a partir de mudanas no MODELO MENTAL
Crenas Pressupostos Valores Hbitos
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Ao

Aprendizagem INSTRUMENTAL
Habilidade no plano da ao/tarefa

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Coaching e aprendizagem
A = ao que eu j sei, o que posso e o que tenho

Brecha de Aprendizagem A B

B = ao que eu no sei, o que eu no posso, o que eu quero

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Ferramentas para uma Conversao Efetiva

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MENTIRAS DA COMUNICAO O que eu falo o que voc escuta.


O que eu escuto o que voc diz. O que eu vejo o que .

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Coaching como metodologia de desenvolvimento de lderes...


APRENDIZAGEM
Reconhecer e assumir - algo que no sei que no dou conta. Sair zona de conforto (conhecida) que causa dor em diferentes graus de intensidade. Ao resistir a este sofrimento, estamos resistindo mudana, ou seja, ao crescimento.
Querer saber = coragem para mudana

RESPONS(H)ABILIDADE

Ser co-criador da transformao do observador.


A aprendizagem (a mudana) depende do reconhecimento do poder que est nas

mos do observador vontade de aprender (de mudar), encontrar humildemente o

TRANSFORM-AO
GERENCIAR A MIM MESMO
Quem serei diante das circunstncias que a Organizao me coloca?

aprendiz que habita dentro de cada um... deixando de usar desculpas tranquilizadoras. Expandir a capacidade de ao efetiva, nos processos de

interao humana gesto de pessoas e no papel de liderana.

(AUTO) GESTO DA EQUIPE DE LIDERES GERENCIAIS

GERENCIAR MINHA EQUIPE

Para transformar o observador: - Revisar o sistema de crenas, os modelos mentais, - Estar com uma mente de aprendiz. - Aceitar que as pessoas so diferentes, que no existe uma nica verdade. -Que podem haver riscos e erros de interpretao.

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FERRAMENTAS DIALGICAS E DE CONVERSAO

RESPIRAR + OBSERVAR + ESCUTAR


GERAR CONTEXTO PARA A CONVERSA OBSERVAES (dados e fatos) x JULGAMENTOS (indagar +argumentar produtivamente) EMOES (diante disso sinto...) INTERESSE, INCUMBNCIA, OBJETIVO (por que/para que) PEDIR OFERTAR COMPROMISSOS E RECOMPROMISSOS

FEEDBACK integra todas as ferramentas


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Um programa de desenvolvimento de liderana atravs de uma cultura coaching

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Muito Obrigada!

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