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Nascimento do Toyotismo O fundador da Toyota, Sr.

Eiji Toyoda no anos 50 visitou as fbricas da Ford e quando retornou ao Japo tinha uma modesta convico consigo : "havia algumas possibilidades de melhorar a produo". Junto da aplicao das idias de Toyoda e outros fatos possibilitaram o nascimento do novo modelo de produo, bem como : mercado domstico pequeno e exigncia do mercado de uma gama variada de produtos; fora de trabalho local no adaptvel ao Taylorismo; compra de tecnologia externa impossvel; remota possibilidade de exportao, incentivo do Ministrio da Indstria e Comrcio japons na fuso das indstrias locais, formando 3 grandes grupos industriais; novo modelo de relaes capital - trabalho, atravs do emprego estvel, promoes por antigidade, participao nos lucros e treinamento de funcionrios. Caractersticas do Toyotismo Ressaltamos os seguintes principais pontos : trabalhos em grupos, com vrias responsabilidades e agrupados a um lder; operrios responsveis pela qualidade, possuam autonomia para a produo sempre que identificassem problemas nos produtos, gerando a longo prazo um aumento significativo na qualidade; rede de fornecedores / grupos de fornecedores, agrupando-os por funes dos produtos, buscando uma parceria de longo prazo; Just-in-time, controle do fluxo de componentes e reduo de estoques intermedirios; flexibilidade compatibilizando as necessidades do consumidor com as mudanas tecnolgicas, integrao de processo, produto e engenharia industrial (enquanto Ford e GM produziam 1 modelo por planta, a Toyota produzia 3 modelos e o ciclo de vida dos produtos japoneses tinham a metade dos produtos europeus e americanos). Embora o sistema Toyota apresentava diversos avanos em relao ao sistema Taylorista, tambm apresentava alguns problemas, sendo o mais crtico o modelo de Keiretsu, pois se assemelha ao sistema feudal. PRODUO ENXUTA Desenvolvida pela Toyota, e adotadas por outras empresas. Os igredientes foram agregados, originando um conjunto de solees que se tornou conhecido como as artes industriais Japonesas ou o modelo Japons de administrao.O conjuntodessas tcnicas e solues tambm ficou conhecido como sistema de produo enxuta, por causa de sua oruentao para a economia de recursos. GHINATO, P. Publicado como 2o. cap. do Livro Produo & Competitividade: Aplicaes e Inovaes, Ed.: Adiel T. de Almeida & Fernando M. C. Souza, Edit. da UFPE, Recife, 2000. Elementos Fundamentais do Sistema Toyota de Produo

O que o Sistema Toyota de Produo? uma filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organizao de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possvel, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurana e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando no s manufatura, mas todas as partes da organizao. O Sistema Toyota de Produo (Toyota Production System TPS) tem sido, mais recentemente, referenciado como Sistema de Produo Enxuta. A produo enxuta (do original em ingls, lean) , na verdade, um termo cunhado no final dos anos 80 pelos pesquisadores do IMVP (International Motor Vehicle Program), um programa de pesquisas ligado ao MIT, para definir um sistema de produo muito mais eficiente, flexvel, gil e inovador do que a produo em massa; um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudana. Na verdade, produo enxuta um termo genrico para definir o Sistema Toyota de Produo (TPS). Um Pouco de Histria: Origens do Sistema Toyota de Produo O TPS foi originalmente desenvolvido para a manufatura. Portanto, para o perfeito entendimento acerca do TPS, deve-se, antes de mais nada, compreender suas origens na manufatura, mais especificamente na indstria automobilstica. O entusiasmo da famlia Toyoda pela indstria automobilstica comeou ainda no incio do sculo, aps a primeira viagem de Sakichi Toyoda aos Estados Unidos em 1910. No entanto, o nascimento da Toyota Motor Co. deve-se mesmo a Kiichiro Toyoda, filho do fundador Sakichi, que em 1929 tambm esteve em visita tcnica s fbricas da Ford nos Estados Unidos. Como decorrncia deste entusiasmo e da crena de que a indstria automobilstica em breve se tornaria o carro-chefe da indstria mundial, Kiichiro Toyoda criou o departamento automobilstico na Toyoda Automatic Loom Works, a grande fabricante de equipamentos e mquinas txteis pertencente famlia Toyoda, para, em 1937, fundar a Toyota Motor Co. A Toyota entrou na indstria automobilstica, especializando-se em caminhes para as foras armadas, mas com o firme propsito de entrar na produo em larga escala de carros de passeio e caminhes comerciais. No entanto, o envolvimento do Japo na II Guerra Mundial adiou as pretenses da Toyota. Com o final da II Grande Guerra em 1945, a Toyota retomou os seus planos de tornar-se uma grande montadora de veculos. No entanto, qualquer anlise menos pretensiosa indicava que a distncia que a separava dos grandes competidores americanos era simplesmente monstruosa. Costumava-se dizer, h esta poca, que a produtividade dos trabalhadores americanos era aproximadamente dez vezes superior produtividade da mo-de-obra japonesa. Esta constatao

GHINATO, P. Publicado como 2o. cap. do Livro Produo & Competitividade: Aplicaes e Inovaes, Ed.: Adiel T. de Almeida & Fernando M. C. Souza, Edit. da UFPE, Recife, 2000.

serviu para acordar e motivar os japoneses a alcanar a indstria americana, o que de fato aconteceu anos mais tarde. O fato da produtividade americana ser to superior japonesa chamou a ateno para a nica explicao razovel: A diferena de produtividade s poderia ser explicada pela existncia de perdas no sistema de produo japons. A partir da, o que se viu foi a estruturao de um processo sistemtico de identificao e eliminao das perdas. O sucesso do sistema de produo em massa Fordista inspirou diversas iniciativas em todo o mundo. A Toyota Motor Co. tentou por vrios anos, sem sucesso, reproduzir a organizao e os resultados obtidos nas linhas de produo da Ford, at que em 1956 o ento engenheirochefe da Toyota, Taiichi Ohno, percebeu, em sua primeira visita s fbricas da Ford, que a produo em massa precisava de ajustes e melhorias de forma a ser aplicada em um mercado discreto e de demanda variada de produtos, como era o caso do mercado japons. Ohno notou que os trabalhadores eram sub-utilizados, as tarefas eram repetitivas alm de no agregar valor, existia uma forte diviso (projeto e execuo) do trabalho, a qualidade era negligenciada ao longo do processo de fabricao e existiam grandes estoques intermedirios. A Toyota comeou a receber o reconhecimento mundial a partir da choque do petrleo de 1973; ano em que o aumento vertiginoso do preo do barril de petrleo afetou profundamente toda a economia mundial. Em meio a milhares de empresas que sucumbiam ou enfrentavam pesados prejuzos, a Toyota Motor Co. emergia como uma das pouqussima empresas a escaparem praticamente ilesas dos efeitos da crise. Este fenmeno despertou a curiosidade de organizaes no mundo inteiro: Qual o segredo da Toyota?!!! Princpios Fundamentais do Sistema Toyota de Produo Na verdade, a essncia do Sistema Toyota de Produo a perseguio e eliminao de toda e qualquer perda. o que na Toyota se conhece como princpio do no-custo. Este princpio baseia-se na crena de que a tradicional equao Custo+ Lucro = Preo deve ser substituda por Preo Custo = Lucro Segundo a lgica tradicional, o preo era imposto ao mercado como resultado de um dado custo de fabricao somado a uma margem de lucro pretendida. Desta forma, era permitido ao fornecedor transferir ao cliente os custos adicionais decorrentes da eventual ineficincia de seus processos de produo. Com o acirramento da concorrncia e o surgimento de um consumidor mais exigente, o preo passa a ser determinado pelo mercado. Sendo assim, a nica forma de aumentar ou manter o lucro atravs da reduo dos custos. Na Toyota, a reduo dos custos atravs da eliminao das perdas passa por uma anlise detalhada da cadeia de valor, isto , a seqncia de processos pela qual passa o material, desde o estgio de matria-prima at ser transformado em produto acabado. O processo sistemtico de GHINATO, P. Publicado como 2o. cap. do Livro Produo & Competitividade: Aplicaes e

Inovaes, Ed.: Adiel T. de Almeida & Fernando M. C. Souza, Edit. da UFPE, Recife, 2000. identificao e eliminao das perdas passa ainda pela anlise das operaes, focando na identificao dos componentes do trabalho que no adicionam valor. Na linguagem da engenharia industrial consagrada pela Toyota, perdas (MUDA em japons) so atividades completamente desnecessrias que geram custo, no agregam valor e que, portanto, devem ser imediatamente eliminadas. Ohno, o grande idealizador do Sistema Toyota de Produo, props que as perdas presentes no sistema produtivo fossem classificadas em sete grandes grupos, a saber: Perda por super-produo (quantidade e antecipada); Perda por espera; Perda por transporte; Perda no prprio processamento; Perda por estoque; Perda por movimentao; Perda por fabricao de produtos defeituosos. Perda por Superproduo De todas as sete perdas, a perda por super-produo a mais danosa. Ela tem a propriedade de esconder as outras perdas e a mais difcil de ser eliminada. Existem dois tipos de perdas por superproduo: Perda por produzir demais (superproduo por quantidade) Perda por produzir antecipadamente (superproduo por antecipao) Perda por Superproduo por Quantidade: a perda por produzir alm do volume programado ou requerido (sobram peas/produtos). Este tipo de perda est fora de questo quando se aborda a superproduo no Sistema Toyota de Produo. um tipo de perda inadmissvel sob qualquer hiptese e est completamente superada na Toyota. Perda por Superproduo por Antecipao: a perda decorrente de uma produo realizada antes do momento necessrio, ou seja, as peas/produtos fabricadas ficaro estocadas aguardando a ocasio de serem consumidas ou processadas por etapas posteriores. Esta a perda mais perseguida no Sistema Toyota de Produo. Perda por Espera

O desperdcio com o tempo de espera origina-se de um intervalo de tempo no qual nenhum processamento, transporte ou inspeo executado. O lote fica estacionado espera de sinal verde para seguir em frente no fluxo de produo. Podemos destacar basicamente trs tipos de perda por espera: Perda por Espera no Processo GHINATO, P. Publicado como 2o. cap. do Livro Produo & Competitividade: Aplicaes e Inovaes, Ed.: Adiel T. de Almeida & Fernando M. C. Souza, Edit. da UFPE, Recife, 2000. Perda por Espera do Lote Perda por Espera do Operador Perda por Espera no Processo: o lote inteiro aguarda o trmino da operao que est sendo executada no lote anterior, at que a mquina, dispositivos e/ou operador estejam disponveis para o incio da operao (processamento, inspeo ou transporte); Perda por Espera do Lote: a espera a que cada pea componente de um lote submetida at que todas as peas do lote tenham sido processadas para, ento, seguir para o prximo passo ou operao. Esta perda acontece, por exemplo, quando um lote de 1000 peas est sendo processado e a primeira pea, aps ser processada, fica esperando as outras 999 peas passarem pela mquina para poder seguir no fluxo com o lote completo. Esta perda imposta sucessivamente a cada uma das peas do lote. Supondo que o tempo de processamento na mquina M seja de 10 segundos, a primeira pea foi obrigada a aguardar pelo lote todo por 2 horas e 47 minutos (999 ps. x 10 segundos) desnecessariamente. Perda por Espera do Operador: ociosidade gerada quando o operador forado a permanecer junto mquina, de forma a acompanhar/monitorar o processamento do incio ao fim, ou devido ao desbalanceamento de operaes. Perda por Transporte O transporte uma atividade que no agrega valor, e como tal, pode ser encarado como perda que deve ser minimizada. A otimizao do transporte , no limite, a sua completa eliminao. A eliminao ou reduo do transporte deve ser encarada como uma das prioridades no esforo de reduo de custos pois, em geral, o transporte ocupa 45% do tempo total de fabricao de um item. As melhorias mais significativas em termos de reduo das perdas por transporte so aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas atravs de alteraes delay-out que dispensem ou eliminem as movimentaes de material.

Somente aps esgotadas as possibilidades de melhorias no processo que, ento, as melhorias nas operaes de transporte so introduzidas. o caso da aplicao de esteiras rolantes, transportadores areos, braos mecnicos, talhas, pontes rolantes, etc.

Perda no Prprio Processamento So parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as caractersticas e funes bsicas do produto/servio. Podem ainda ser classificadas como perdas no prprio processamento situaes em que o desempenho do processo encontra-se aqum da condio ideal. Exemplos: a baixa velocidade de corte de um torno por fora de problemas de ajuste de mquina ou manuteno; o nmero de figuras estampadas em uma chapa metlica menor do que o mximo possvel devido a um projeto inadequado de aproveitamento de material. GHINATO, P. Publicado como 2o. cap. do Livro Produo & Competitividade: Aplicaes e Inovaes, Ed.: Adiel T. de Almeida & Fernando M. C. Souza, Edit. da UFPE, Recife, 2000. Perda por Estoque a perda sob a forma de estoque de matria-prima, material em processamento e produto acabado. Uma grande barreira ao combate s perdas por estoque a vantagem que os estoques proporcionam de aliviar os problemas de sincronia entre os processos. No ocidente, os estoques so encarados como um mal necessrio. O Sistema Toyota de Produo utiliza a estratgia de diminuio gradativa dos estoques intermedirios como uma forma de identificar outros problemas no sistema, escondidos por trs dos estoques. Perda por Movimentao As perdas por movimentao relacionam-se aos movimentos desnecessrios realizados pelos operadores na execuo de uma operao. Este tipo de perda pode ser eliminado atravs de melhorias baseadas no estudo de tempos e movimentos. Tipicamente, a introduo de melhorias como resultado do estudo dos movimentos pode reduzir os tempos de operao em 10 a 20%. A racionalizao dos movimentos nas operaes obtida tambm atravs da mecanizao de operaes, transferindo para a mquina atividades manuais realizadas pelo operador. Contudo, vale alertar que a introduo de melhorias nas operaes via mecanizao recomendada somente aps terem sido esgotadas todas as possibilidades de melhorias na movimentao do operrio e eventuais mudanas nas rotinas das operaes. Perda por Fabricao de Produtos Defeituosos A perda por fabricao de produtos defeituosos o resultado da gerao de produtos que apresentem alguma de suas caractersticas de qualidade fora de uma especificao ou padro estabelecido e que por esta razo no satisfaam a requisitos de uso. No Sistema Toyota de Produo, a eliminao das perdas por fabricao de produtos defeituosos depende da aplicao sistemtica de mtodos de controle na fonte, ou seja, junto causa-raz do defeito.

Os Pilares de Sustentao do Sistema Toyota de Produo: JIT e Jidoka No h qualquer novidade em afirmar que as novas condies concorrenciais que se abateram sobre o mercado mundial, sobretudo aps as crises do petrleo da dcada de 70, impuseram severas restries aos ganhos decorrentes da produo em larga escala. Contudo, deve ser dito que esta foi uma das causas fundamentais para que a Toyota Motor Co. emergisse como detentora de um poderoso e eficaz sistema de gerenciamento da produo, perfeitamente sintonizado com as novas regras. A urgncia na reduo dos custos de produo fez com que todos os esforos fossem concentrados na identificao e eliminao das perdas. Esta passou a ser a base sobre a qual est estruturado todo o sistema de gerenciamento da Toyota Motor Co.

GHINATO, P. Publicado como 2o. cap. do Livro Produo & Competitividade: Aplicaes e Inovaes, Ed.: Adiel T. de Almeida & Fernando M. C. Souza, Edit. da UFPE, Recife, 2000. inegvel que oJIT tem a surpreendente capacidade de colocar em prtica o princpio da reduo dos custos atravs da completa eliminao das perdas. Talvez, por seu impacto sobre os tradicionais mtodos de gerenciamento, tenha se criado uma identidade muito forte com o prprioTPS. No entanto, oTPS no deve ser interpretado como sendo essencialmente oJIT, o que por certo limitaria sua verdadeira abrangncia e potencialidade. OJIT nada mais do que uma tcnica de gesto incorporada estrutura doTPS que, ao lado dojido ka, ocupa a posio de pilar de sustentao do sistema. Existem diferentes formas de representar a estrutura do Sistema Toyota de Produo. A figura 1 apresenta oTPS com seus dois pilares JIT eJidoka e outros componentes essenciais do sistema. Segundo este modelo, o objetivo da Toyota atender da melhor maneira as necessidades do cliente, fornecendo produtos e servios da mais alta qualidade, ao mais baixo custo e no menor lead time possvel. Tudo isso enquanto assegura um ambiente de trabalho onde segurana e moral dos trabalhadores constitua-se em preocupao fundamental da gerncia. Separao Homem/ Mquina Segurana Moral Just-in-Time Jidoka Operaes Padronizadas

Heijunka Estabilidade CLIENTE Menor Lead Time Custo Mais Baixo Mais Alta qualidade Kaizen Fluxo Contnuo Takt Time Prod. Puxada Poka-Yoke Fig. 1 A Estrutura do Sistema Toyota de Produo Just-In-Time A expresso em ingls "Just-In-Time" foi adotada pelos japoneses, mas no se consegue precisar a partir de quando ela comeou a ser utilizada. Fala-se do surgimento da expresso na indstria naval, sendo incorporada, logo a seguir, pelas indstrias montadoras. Portanto, j seria um termo conhecido e amplamente utilizado nas indstrias antes das publicaes que notabilizaram oJIT como um desenvolvimento da Toyota Motor Co. No entanto, Ohno afirma que o conceitoJIT

GHINATO, P. Publicado como 2o. cap. do Livro Produo & Competitividade: Aplicaes e Inovaes, Ed.: Adiel T. de Almeida & Fernando M. C. Souza, Edit. da UFPE, Recife, 2000. surgiu da idia de Kiichiro Toyoda de que, numa indstria como a automobilstica, o ideal seria ter todas as peas ao lado das linhas de montagem no momento exato de sua utilizao. Just-In-Time significa que cada processo deve ser suprido com os itens certos, no momento certo, na quantidade certa e no local certo. O objetivo doJIT identificar, localizar e eliminar as perdas, garantindo um fluxo contnuo de produo. A viabilizao doJIT depende de trs fatores intrinsecamente relacionados: fluxo contnuo, takt time e produo puxada.

O fluxo contnuo a resposta necessidade de reduo do lead time de produo. A implementao de um fluxo contnuo na cadeia de agregao de valor normalmente requer a reorganizao e rearranjo dolayou t fabril, convertendo os tradicionaislayou ts funcionais (ou layouts por processos) onde as mquinas e recursos esto agrupadas de acordo com seus processos (ex.: grupo de fresas, grupo de retficas, grupo de prensas, etc.) para clulas de manufatura compostas dos diversos processos necessrios fabricao de determinada famlia de produtos. A converso das linhas tradicionais de fabricao e montagem em clulas de manufatura somente um pequeno passo em direo implementao da produo enxuta. O que realmente conduz ao fluxo contnuo a capacidade de implementarmos um fluxo unitrio (um a um) de produo, onde, no limite, os estoques entre processos sejam completamente eliminados (vide representao da figura 2). Desta forma garantimos a eliminao das perdas por estoque, perdas por espera e obtemos a reduo do lead time de produo. matria-prima inventrio A C A C Material Produto Acabado inventrio inventrio BB Tradicional (Tipo funcional) - Os trabalhadores esto separadosinventrio produto acabado Fluxo contnuo: Elimina as verdadeiras estagnaes de trabalho em cada processo e entre eles, viabilizando a produo 11 Fig. 2 Fluxo de Produo Tradicional versus Fluxo Unitrio Contnuo

GHINATO, P. Publicado como 2o. cap. do Livro Produo & Competitividade: Aplicaes e

Inovaes, Ed.: Adiel T. de Almeida & Fernando M. C. Souza, Edit. da UFPE, Recife, 2000. A implementao de um fluxo contnuo de produo torna necessrio um perfeito balanceamento das operaes ao longo da clula de fabricao/montagem. A abordagem da Toyota para o balanceamento das operaes difere diametralmente da abordagem tradicional. Conforme demonstra a figura 3, o balanceamento tradicional procura nivelar os tempos de ciclo de cada trabalhador, de forma a fazer com que ambos trabalhadores recebam cargas de trabalho semelhantes. O tempo de ciclo o tempo total necessrio para que um trabalhador execute todas as operaes alocadas a ele. 0 10 20 30 40 50 60 Op #1 Op #2 Op #1 Op #2 Tempo (s) Fig. 3 Balanceamento de Operaes Tradicional Na Toyota, o balanceamento das operaes est fundamentalmente ligado ao conceito dotakt time. O takt time o tempo necessrio para produzir um componente ou um produto completo, baseado na demanda do cliente. Em outras palavras, o takt time associa e condiciona o ritmo de produo ao ritmo das vendas. Na lgica da produo puxada pelo cliente, o fornecedor produzir somente quando houver demanda de seu cliente. O takt time dado pela seguinte frmula: Takt time = Tempo total disponvel Demanda do cliente Portanto, no exemplo ilustrado na figura 4, o takt time = 50 segundos calculado conforme

segue: Demanda = 576 peas/dia Tempo total disponvel = 8 horas (28.800 segundos) Takt time = 28.800 segundos 576 peas = 50 segundos/pea

GHINATO, P. Publicado como 2o. cap. do Livro Produo & Competitividade: Aplicaes e Inovaes, Ed.: Adiel T. de Almeida & Fernando M. C. Souza, Edit. da UFPE, Recife, 2000. 0 10 20 30 40 50 60 Op #1 Op #2 Soma dos tempos de ciclo Depois do Kaizen Tempo (s) Takt Time Fig. 4 Balanceamento de Operaes na Toyota Logo, como a lgica produzir ao ritmo da demanda, o tempo de ciclo de cada operador deve ser idealmente igual ao takt time. Portanto, ao invs de termos dois operadores com tempos de ciclo de 30 segundos, conforme o balanceamento da figura 3, procuramos alocar todas as operaes a um nico operador (vide coluna soma dos tempos de ciclo na figura 4)

para, logo a seguir, como resultado de um processo de melhoria (kaizen), reduzir o tempo de ciclo deste operador at ficar compatvel com o takt time de 50 segundos (coluna Depois do Kaizen da figura 4). O conceito de produo puxada confunde-se com a prpria definio deJust-In-Time, que produzir somente os itens certos, na quantidade certa e no momento certo. No Sistema Toyota de Produo, o ritmo da demanda do cliente final deve repercutir ao longo de toda a cadeia de valor, desde o armazm de produtos acabados at os fornecedores de matriasprimas. A informao de produo deve fluir de processo em processo, em sentido contrrio ao fluxo dos materiais, isto , do processo-cliente para o processo-fornecedor. Um sistema de produo trabalhando sob a lgica da produo puxada produz somente o que for vendido, evitando a super-produo. Ainda, sob esta lgica, a programao da produo simplificada e auto-regulvel, eliminando as contnuas reavaliaes das necessidades de produo e as interferncias das instrues verbais, caractersticas da produo empurrada. A produo puxada na Toyota viabilizada atravs dokanban, um sistema de sinalizao entre cliente e fornecedor que informa ao processo-fornecedor exatamente o que, quanto e quando produzir. O sistemakanban tem como objetivo controlar e balancear a produo, eliminar perdas, permitir a reposio de estoques baseado na demanda e constituir-se num mtodo simples de

GHINATO, P. Publicado como 2o. cap. do Livro Produo & Competitividade: Aplicaes e Inovaes, Ed.: Adiel T. de Almeida & Fernando M. C. Souza, Edit. da UFPE, Recife, 2000. controlar visualmente os processos. Existem diversos tipos de sistemakanban; o sistema representado na figura 5 o sistemakanban de dois cartes, tambm conhecido comokanban do tipo A. A Processo Subseqente ABCD Processo AnteriorCBD Kanban de Produo A

Kanban de Retirada A Kanban de Retirada A Fig. 5 Sistema Kanban: Produo Puxada Atravs do sistemakanban, o processo subseqente (cliente) vai at o super-mercado (estoque) do processo anterior (fornecedor) de posse dokanban de retirada que lhe permite retirar deste estoque exatamente a quantidade do produto necessria para satisfazer suas necessidades. O kanban de retirada ento retorna ao processo subseqente acompanhando o lote de material retirado. No momento da retirada do material pelo processo subseqente, o processo anterior recebe o sinal para iniciar a produo deste item atravs dokanban de produo, que estava anexado ao lote retirado. Jidoka Em 1926, quando a famlia Toyoda ainda concentrava seus negcios na rea txtil, Sakichi Toyoda inventou um tear capaz de parar automaticamente quando a quantidade programada de tecido fosse alcanada ou quando os fios longitudinais ou transversais da malha fossem rompidos. Desta forma, ele conseguiu dispensar a ateno constante do operador durante o processamento, viabilizando a superviso simultnea de diversos teares. Esta inovao revolucionou a tradicional e centenria indstria txtil. GHINATO, P. Publicado como 2o. cap. do Livro Produo & Competitividade: Aplicaes e Inovaes, Ed.: Adiel T. de Almeida & Fernando M. C. Souza, Edit. da UFPE, Recife, 2000. Em 1932, o recm-formado engenheiro mecnico Taiichi Ohno integrou-se Toyoda Spinning and Weaving, onde permaneceu at ser transferido para a Toyota Motor Company Ltd. em 1943. Tendo recebido carta-branca de Kiichiro Toyoda, ento presidente do grupo, Ohno comeou a introduzir mudanas nas linhas de fabricao da fbrica Koromo da Toyota Motor Company em 1947. Ohno sabia que havia duas maneiras de aumentar a eficincia na linha de fabricao: aumentando a quantidade produzida ou reduzindo o nmero de trabalhadores. Em um mercado discreto como o mercado domstico japons h epoca, era evidente que o

incremento na eficincia s poderia ser obtido a partir da diminuio do nmero de trabalhadores. A partir da, Ohno procurou organizar olayout em linhas paralelas ou em forma de "L", de maneira que um trabalhador pudesse operar 3 ou 4 mquinas ao longo do ciclo de fabricao, conseguindo com isso, aumentar a eficincia da produo de 2 a 3 vezes. A implementao desta nova forma de organizao exigiu de Ohno a formulao da seguinte questo: Porque uma pessoa na Toyota Motor Company capaz de operar apenas uma mquina enquanto na fbrica txtil Toyoda uma operadora supervisiona 40 a 50 teares automticos? A resposta era que as mquinas na Toyota no estavam preparadas para parar automaticamente quando o processamento estivesse terminado ou quando algo de anormal acontecesse. A inveno de Sakichi Toyoda, aplicada s mquinas da Toyota Motor Company, deu origem ao conceito deJido ka ouautonomao, como tambm conhecido. Na verdade, a palavrajido ka significa simplesmente automao. Ninben no aru jidoka expressa o verdadeiro significado do conceito, ou seja, que a mquina dotada de inteligncia e toque humano. Ainda que ojido ka esteja freqentemente associado automao, ele no um conceito restrito s mquinas. No TPS,jidoka ampliado para a aplicao em linhas de produo operadas manualmente. Neste caso, qualquer operador da linha pode parar a produo quando alguma anormalidade for detectada.Jidoka consiste em facultar ao operador ou mquina a autonomia de parar o processamento sempre que for detectada qualquer anormalidade. A idia central impedir a gerao e propagao de defeitos e eliminar qualquer anormalidade no processamento e fluxo de produo. Quando a mquina interrompe o processamento ou o operador pra a linha de produo, imediatamente o problema torna-se visvel ao prprio operador, aos seus colegas e sua superviso. Isto desencadeia um esforo conjunto para identificar a causa fundamental e elimin-la, evitando a reincidncia do problema e conseqentemente reduzindo as paradas da linha. Quando Ohno iniciou suas experincias com ojido ka, as linhas de produo paravam a todo instante, mas medida que os problemas iam sendo identificados, o nmero de erros comeou a diminuir vertiginosamente. Hoje, nas fbricas da Toyota, o rendimento das linhas se aproxima dos 100%, ou seja, as linhas praticamente no param.

GHINATO, P. Publicado como 2o. cap. do Livro Produo & Competitividade: Aplicaes e Inovaes, Ed.: Adiel T. de Almeida & Fernando M. C. Souza, Edit. da UFPE, Recife, 2000. A Separao entre a Mquina e o Homem A relao entre a mquina e o homem, caracterizada pela permanncia do operador junto mquina durante a execuo do processamento, no to fcil de ser rompida, pois uma prtica caracterstica da indstria tradicional. No entanto, o aprimoramento de dispositivos capazes de detectar anormalidades promoveu a separao entre a mquina e o homem e

contribuiu para o desenvolvimento de funes inteligentes nas mquinas (automao com funes humanas). A separao entre a mquina e o homem um requisito fundamental para a implementao do jidoka. Na prtica, a separao que ocorre entre a deteco da anormalidade e a soluo do problema. A deteco pode ser uma funo da mquina, pois tcnica e economicamente vivel, enquanto a soluo ou correo do problema continua como responsabilidade do homem. Desta forma, a transferncia das atividades manuais e funes mentais (inteligncia) do homem para a mquina, permite que o trabalhador opere mais de uma mquina simultaneamente (vide figura 6). 1 Pessoa - 1 Mquina 1 Pessoa 2 Mquinas Soltar Fixar ESPERA Pessoa Mquina Mquina 1 Mquina 2 Pessoa Soltar Soltar Fixar Fixar Fig. 6 Separao entre o Homem e a Mquina No Sistema Toyota de Produo, no importa se a mquina executa as funes de fixao/remoo da pea e de acionamento, automaticamente. O importante que, antes disto, ela tenha a capacidade de detectar qualquer anormalidade e parar imediatamente. GHINATO, P. Publicado como 2o. cap. do Livro Produo & Competitividade: Aplicaes e Inovaes, Ed.: Adiel T. de Almeida & Fernando M. C. Souza, Edit. da UFPE, Recife, 2000.

Poka-Yoke O segundo componente do pilarjido ka o dispositivopoka- yoke. Opoka- yoke um mecanismo de deteco de anormalidades que, acoplado a uma operao, impede a execuo irregular de uma atividade. Opoka- yoke uma forma de bloquear as principais interferncias na execuo da operao. Os dispositivospoka- yoke so a maneira pela qual o conceito dojidoka colocado em prtica. A aplicao dos dispositivos poka-yoke permite a separao entre a mquina e o homem e o decorrente exerccio dojido ka. Na Toyota, os dispositivospoka-yoke so utilizados na deteco da causa-raz dos defeitos, ou seja, os erros na execuo da operao. Para tanto, so aplicados em regime de inspeo 100% associados inspeo na fonte. A utilizao de dispositivospoka- yoke associados inspeo sucessiva ou auto-inspeo somente se justifica em casos de inviabilidade tcnica ou econmica para a aplicao na fonte. Operaes Padronizadas Os pilaresJIT eJidoka esto assentados sobre uma base formada pelohei junka (nivelamento da produo), operaes padronizadas ekaizen (melhoria contnua). O primeiro desses elementos a operao padronizada pode ser definido como um mtodo efetivo e organizado de produzir sem perdas. A padronizao das operaes procura obter o mximo de produtividade atravs da identificao e padronizao dos elementos de trabalho que agregam valor e da eliminao das perdas. O balanceamento entre os processos e a definio do nvel mnimo de estoque em processamento tambm so objetivos da padronizao das operaes. Os componentes da operao padronizada so: o takt time, a rotina-padro de operaes e a quantidade-padro de inventrio em processamento (vide figura 7).

GHINATO, P. Publicado como 2o. cap. do Livro Produo & Competitividade: Aplicaes e Inovaes, Ed.: Adiel T. de Almeida & Fernando M. C. Souza, Edit. da UFPE, Recife, 2000. Produo Nivelada com o Mnimo de M.O. e Inventrio Operaes Padronizadas Takt Time Rotina-Padro de Operaes

Quantidade-Padro de Inventrio em Processamento Fig. 7 Componentes da Operao Padronizada A rotina-padro de operaes um conjunto de operaes executadas por um operador em uma seqncia determinada, permitindo-lhe repetir o ciclo de forma consistente ao longo do tempo. A determinao de uma rotina-padro de operaes evita que cada operador execute aleatoriamente os passos de um determinado processo, reduzindo as flutuaes de seus respectivos tempos de ciclo e permitindo que cada rotina seja executada dentro do takt time, de forma a atender a demanda. A quantidade-padro de inventrio em processamento a mnima quantidade de peas em circulao necessria para manter o fluxo constante e nivelado de produo. Este nvel pode variar de acordo com os diferenteslayouts de mquina e rotinas de operaes. Se a rotina de operaes segue na mesma ordem do fluxo do processo, necessrio somente uma pea em processamento em cada mquina, no sendo necessrio manter qualquer estoque entre as mquinas. Se a rotina executada em direo oposta seqncia de processamento, necessrio manter no mnimo uma pea entre as operaes. Na determinao da quantidade-padro de inventrio em processamento, devem ser considerados os pontos de teste e verificao do produto. Pequenas quantidades podem ser requeridas nestes pontos. Outra questo importante a influncia da temperatura. Deve-se considerar a quantidade necessria para que a elevao de temperatura provocada pela operao anterior seja compensada.

GHINATO, P. Publicado como 2o. cap. do Livro Produo & Competitividade: Aplicaes e Inovaes, Ed.: Adiel T. de Almeida & Fernando M. C. Souza, Edit. da UFPE, Recife, 2000. Heijunka Nivelamento da Produo Heijunka a criao de uma programao nivelada atravs do seqenciamento de pedidos em um padro repetitivo e do nivelamento das variaes dirias de todos os pedidos para corresponder demanda no longo prazo. Dito de outra maneira,hei junka o nivelamento das quantidades e tipos de produtos. A programao da produo atravs dohei junka permite a combinao de itens diferentes de forma a garantir um fluxo contnuo de produo, nivelando tambm a demanda dos recursos de produo. O heijunka, da forma como utilizado na Toyota, permite a produo em pequenos lotes e a minimizao dos inventrios. O exemplo a seguir ilustra de forma clara a mecnica dohei junka. A Tabela 1 apresenta as demandas para 5 diferentes modelos de automveis. A ltima coluna apresenta os takt times para cada modelo, assumindo que a fbrica tivesse condies de dedicar uma linha de

montagem para cada um dos modelo. No entanto, sabe-se que na prtica os diferentes modelos devem ser montados em uma nica linha de montagem. Neste caso, se todas as 480 unidades forem montadas nesta linha, o takt time deve ser de 1 minuto (480 minutos 480 unidades). Como, ento, satisfazer diferentes demandas se o ritmo da linha nico e constante? Tabela 1 Nivelamento da Produo de 5 Modelos A resposta proporcionada pelohei junka, que define uma determinada seqncia de montagem (neste caso hipottico, AABACDAE) que, se repetida ciclicamente, capaz de atender a demanda de cada um dos diferentes modelos como se estivessem sendo montados em linhas exclusivas, conforme representado na figura 8. Modelo Produo Mensal (20 dias) Produo Diria (480 min.) Takt Time (minutos) Modelo A Modelo B Modelo C Modelo D Modelo E 4.800 unid. 2.400 unid. 1.200 unid. 600 unid. 600 unid. 240 unid. 120 unid. 60 unid. 30 unid. 30 unid. 2 min. 4 min.

8 min. 16 min. 16 min. Total 9.600 unid. 480 unid. 1 min.

GHINATO, P. Publicado como 2o. cap. do Livro Produo & Competitividade: Aplicaes e Inovaes, Ed.: Adiel T. de Almeida & Fernando M. C. Souza, Edit. da UFPE, Recife, 2000. Linhas Linhas Exclusivas Exclusivas ModeloA ModeloB ModeloC ModeloD ModeloE Linha nica Linha nica A A B A C D A E

A A B A C D A E Fig. 8 Linha de Montagem Nivelada Kaizen: Melhoria Contnua O terceiro componente da base sobre a qual esto assentados os pilares doTPS okaizen.Kaizen a melhoria incremental e contnua de uma atividade, focada na eliminao de perdas (muda), de forma a agregar mais valor ao produto/servio com um mnimo de investimento. A prtica dokaizen depende do contnuo monitoramento dos processos, atravs da utilizao do ciclo de Deming (ciclo PDCA). Este processo desenvolve-se a partir da padronizao da melhor soluo e subseqente melhoria deste padro, garantindo que os pequenos e incrementais ganhos sejam incorporados s prticas operacionais. A figura 9 apresenta a importncia da relao entre padronizao e okaizen. A melhoria estvel, que permitir lanar o processo no prximo nvel, s pode ser alcanada a partir de processos padronizados. A subida pela escada (processo de kaizen) s pode ser considerada segura e contnua se todos os degraus (padronizao das operaes), um aps o outro, forem construdos de forma slida e consistente. A prtica do kaizen sem padronizao corresponde a tentativa de subir a escada, depositando-se todo o peso do corpo sobre um degrau mal estruturado; o risco do degrau ruir e com ele nos levar escadaria abaixo iminente.

GHINATO, P. Publicado como 2o. cap. do Livro Produo & Competitividade: Aplicaes e Inovaes, Ed.: Adiel T. de Almeida & Fernando M. C. Souza, Edit. da UFPE, Recife, 2000.

Kaizen +Padres =Melhoria Estvel Melhoria sempadres =Instabilidade

Fig. 9 Kaizen e Padronizao Estabilidade A estabilidade dos processos a base de todo o Sistema Toyota de Produo. Somente processos capazes, sob controle e estveis podem ser padronizados de forma a garantir a produo de itens livres de defeitos (resultante do pilarJidoka), na quantidade e momento certo (resultantes do pilarJIT). A estabilidade dos processos um pr-requisito para a implementao doTPS. O planejamento da produo e das prprias aes de melhoria s pode ser executado em um ambiente sob controle e previsvel. O processo de identificao damuda ao longo da cadeia de valor deve ser conduzido em condies estveis, caso contrrio o que se verifica no soluo de problemas de forma sistemtica mas a prtica de apagar incndio Consideraes Finais Passaram-se mais de 50 anos desde que o revolucionrio engenheiro Taiichi Ohno comeou a implementar suas idias no cho-de-fbrica da Toyota. Ainda assim, todos os colaboradores da Toyota entendem que oTPS ainda est em processo de aprimoramento, uma vez que okaizen deve continuar a ser aplicado na melhoria da estrutura do prprio sistema.

O Sistema Toyota de Produo , inegavelmente, obenchmark para as organizaes industriais no mundo inteiro. Contudo, o Sistema Toyota de Produo no deve e nem pode ser simplesmente copiado por outras indstrias. O processo de enxugamento (tornar outras GHINATO, P. Publicado como 2o. cap. do Livro Produo & Competitividade: Aplicaes e Inovaes, Ed.: Adiel T. de Almeida & Fernando M. C. Souza, Edit. da UFPE, Recife, 2000. empresas to enxutas quanto a Toyota) de outros sistemas de produo deve ser conduzido a partir de um profundo e perfeito entendimento acerca dos conceitos, princpios fundamentais e componentes do Sistema Toyota de Produo pois este um processo de adaptao do modelo original. fundamental, tambm, que se perceba o desempenho superior da Toyota Motor Co. em relao aos seus competidores como resultado da aplicao sistemtica e concatenada dos elementos componentes doTPS. A rpida resposta demanda do mercado no conseqncia do uso do kanban; nem a mais alta produtividade da mo-de-obra resulta da utilizao de clulas em U. Tambm no por causa do uso de dispositivospoka-yoke que a qualidade dos automveis Toyota superior de seus concorrentes. Os resultados obtidos pela Toyota decorrem da aplicao de um sistema de gerenciamento focado no atendimento das necessidades do cliente via eliminao total das perdas presentes na cadeia de agregao de valor.

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Modelo Japons de Administrao A partir da dcada de 1970, as idias japonesas sobre a administrao tornaram-se populares em todo o mundo.

A base dessa idias, o Sistema Toyota de Produo Os dois princpios mais importantes do sistema Toyota so: 1. Eliminao de desperdcios Aplicado primeiro fbrica, deu origem a idia de produo enxuta, que consiste em fabricar com o mximo de economia de recursos. 2. Fabricao com qualidade Tem por objetivo produzir virtualmente sem defeitos, o que tambm uma forma de eliminar desperdcios.

ELIMINAO DE DESPERDCIOS Em visita as fbricas da Ford nos EUA Toyoda e Ohno concluram que o principal produto no era o automvel, mas sim, o desperdcio de recursos. A filosofia de Ford consistia em dispor de recursos abundantes, de todos os tipos, para enfrentar qualquer eventualidade, os recursos deveriam ficar em estado de prontido. Para os japoneses isso era desperdcio puro. Os desperdcios foram classificados em sete tipos principais: 1. Tempo perdido em conserto ou refugo 2. Produo alm do volume necessrio, ou antes, do necessrio 3. Operaes desnecessrias no processo de manufatura 4 Transporte 5. Estoque 6. Movimento humano 7. Espera A eliminao de desperdcios diminui os custos de produo, sem que o valor do produto para o cliente fique comprometido. Desperdcio o contrrio de agregao de valor.

As ineficincias so classificadas em: Espera Transporte Deslocamentos Perdas Inevitveis

Os desperdcios so classificados em: Fabricao de quantidade maior que o necessrio Refugos Tempo perdido em consertar erros Estoques

A realizao de operaes e atividades de transformao estritamente ligadas ao produto ou servio criam valor ao produto/servio.

No sistema Toyota h trs formas de eliminar desperdcios:

1-Racionalizao da fora de trabalho: Agrupou-se os operrios em equipes, com um lder. As equipes recebiam um conjunto de tarefas de montagem e a misso de trabalhar coletivamente de modo a execut-las da melhor maneira possvel. O lder deveria trabalhar junto com grupo.

2- Just In Time: Significado: bem na hora, no momento certo, na hora certa Tem por objetivo, reduzir ao mnimo o tempo de fabricao e o volume de estoques Atravs de um fluxo contnuo de materiais, sincronizado com a programao do processo produtivo Deve haver comprometimento total do fornecedor Na linha de produo, o just in time funciona como o procedimento de reposio de mercadorias nos supermercados, um produto vendido e o repositor coloca outro Uso do Kanban (kahn+bahn) palavra japonesa que significa carto, placa ou registro visvel Na fbrica enxuta, o operador que precisa de peas entrega um carto especificando o que deseja e leva outro, que acompanha o material que recebeu. Quando as peas so utilizadas, o carto utilizado para solicitar outras, efetuando a sinalizao da movimentao de suprimentos

3- Produo flexvel: As mquinas tm mltiplas finalidades e servem para fabricar produtos em pequenos lotes, de acordo com as encomendas dos clientes Os prprios operrios faziam as mudanas necessrias nas mquinas, como por ex. as mquinas de moldes das prensas de lataria dos veculos.

O Toyotismo um modo de organizao da produo capitalista originrio do Japo, resultante da conjuntura desfavorvel do pas. O toyotismo foi criado na fbrica da Toyota no Japo aps a Segunda Guerra Mundial, este modo de organizao produtiva, elaborado por Taiichi Ohno e que foi caracterizado como filosofia orgnica da produo industrial (modelo japons), adquirindo uma projeo global. Os primrdios no Japo O Japo foi o bero da automao flexvel pois apresentava um cenrio diferente dos Estados Unidos e da Europa: um pequeno mercado consumidor, capital e matria-prima escassos, e grande disponibilidade de mo-de-obra no-especializada, impossibilitavam a soluo taylorista-fordista de produo em massa. A resposta foi o aumento na produtividade na fabricao de pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos, voltados para o mercado externo, de modo a gerar divisas tanto para a obteno de matrias-primas e alimentos, quanto para importar os equipamentos e bens de capital necessrios para a sua reconstruo ps-guerra e para o desenvolvimento da prpria industrializao. Contexto histrico ps-guerra e crescimento do Toyotismo No contexto de reconstruo aps a Segunda Guerra Mundial, a Guerra da Coria [1] (ocorrida entre 25 de junho de 1950 e 27 de julho de 1953) tambm foi de grande valia para o Japo, a Guerra provocou inmeras baixas de ambos os lados e no deu soluo situao territorial at os dias de hoje. Ao decorrer da guerra, os dois lados fizeram grandes encomendas ao Japo, que ficou encarregado de fabricar roupas, suprimentos para as tropas na frente de batalha, alm de caminhes Toyota, o que livrou a empresa da falncia. Essa medida foi conveniente aos Estados Unidos, j que a localizao geogrfica do Japo favoreceu o fluxo da produo Coria e o aliado capitalista seria importante em meio ao bloco socialista daquela regio. A demanda Norte-Americana incentivou a rotatividade da produo industrial e iniciou a reconstruo da economia japonesa. Caractersticas do sistema O sistema pode ser teoricamente caracterizado por seis aspectos: 1. Mecanizao flexvel, uma dinmica oposta rgida automao fordista decorrente da inexistncia de escalas que viabilizassem a rigidez. 2. Processo de multifuncionalizao de sua mo-de-obra, uma vez que por se basear na mecanizao flexvel e na produo para mercados muito segmentados, a mo-de-obra no podia ser especializada em funes nicas e restritas como a fordista. Para atingir esse objetivo os japoneses investiram na educao e qualificao de seu povo e o toyotismo, em

lugar de avanar na tradicional diviso do trabalho, seguiu tambm um caminho inverso, incentivando uma atuao voltada para o enriquecimento do trabalho. 3. Implantao de sistemas de controle de qualidade total, onde atravs da promoo de palestras de grandes especialistas norte-americanos, difundiu-se um aprimoramento do modelo norte-americano, onde, ao se trabalhar com pequenos lotes e com matrias-primas muito caras, os japoneses de fato buscaram a qualidade total. Se, no sistema fordista de produo em massa, a qualidade era assegurada atravs de controles amostrais em apenas pontos do processo produtivo, no toyotismo, o controle de qualidade se desenvolve por meio de todos os trabalhadores em todos os pontos do processo produtivo. 4. Sistema just in time: Esta tcnica de produo foi originalmente elaborada nos EUA,no incio do sculo XX, por iniciativa de Henry Ford mas no foi posta em prtica. S no Japo, destrudo pela II Guerra Mundial, que ela encontrou condies favorveis para ser aplicada pela primeira vez. Em visita s indstrias automobilsticas americanas, na dcada de 50, o engenheiro japons Enji Toyoda passou alguns meses em Detroit para conhec-las e analisar o sistema dirigido pela linha fordista atual. Seu especialista em produo Taichi Ono, iniciou um processo de pesquisa no desenvolvimento de mudanas na produo atravs de controles estatsticos de processo. Sendo assim, foi feita uma certa sistematizao das antigas idias de Henry Ford e por sua viabilizao nessa fbrica de veculos. Surge da o sistema just in time, que visa envolver a produo como um todo. Seu objetivo produzir o necessrio, na quantidade necessria e no momento necessrio, o que foi vital numa fase de crise econmica onde a disputa pelo mercado exigiu uma produo gil e diversificada. 5. Personificao dos produtos :Fabricar o produto de acordo com o gosto do cliente. 6. Controle visual: Havia algum responsvel por supervisionar as etapas produtivas. Era Atual O Japo desenvolveu um elevado padro de qualidade que permitiu a sua insero nos lucrativos mercados dos pases centrais e, ao buscar a produtividade com a manuteno da flexibilidade, o toyotismo se complementava naturalmente com a automao flexvel. Outro caso que vem a fazer a diferena a crise do petrleo que fez com que as organizaes que aderiram ao toyotismo tivessem vantagem significativa, pois esse modelo consumia menos energia e matria-prima, ao contrrio do modelo fordista. Assim, atravs desse modelo de produo, as empresas toyotistas conquistaram grande espao no cenrio mundial. A partir de meados da dcada de 1970, as empresas toyotistas assumiriam a supremacia produtiva e econmica, principalmente pela sua sistemtica produtiva que consistia em produzir bens pequenos, que consumissem pouca energia e matria-prima, ao contrrio do padro norte-americano. Com o choque do petrleo e a conseqente queda no padro de consumo, os pases passaram a demandar uma srie de produtos que no tinham capacidade, e, a princpio, nem interesse em produzir, o que favoreceu o cenrio para as empresas japonesas toyotistas. A razo para esse fato que devido crise, o aumento da produtividade, embora continuasse importante, perdeu espao para fatores tais como a qualidade e a diversidade de produtos para melhor atendimento dos consumidores.

Contudo, o reflexo do toyotismo no mundo e com nfase nos pases subdesenvolvidos gerou algumas das fragilidade nas relaes trabalhistas , onde os direitos trabalhistas e os vnculos entre proletariado e patro tem se tornado frgeis, j que a flexibilidade exige uma qualificao muito alta e sempre focando a reduo dos custos, assim o desemprego tem se tornado algo comum, como uma estratgia para evitar as reivindicaes e direitos que cada trabalhador

necessita, portanto, apesar das maravilhas e novidades que o toyotismo trouxe atravs da tecnologia nos modos de produo atual, esse mesmo modo desencadeou um elevado aumento das disparidades socioeconmicas e uma necessidade desenfreada de aperfeioamento constante para simplesmente se manter no mercado. Este mapa acima representa o Japo e seus dois maiores portos: Nagoya e Tquio. Pelos dois entravam e saiam a matria prima usada na produo e seus principais produtos. Para exportar, o custo entre os dois portos deveria ser zero. Logo aps a guerra em 1945, o governo japons foi instado a produzir por determinao das tropas de ocupao para pagar a dvida de guerra. Logo em 1948, esta produo foi intensificada para atender as tropas americanas na guerra da Coria,cumprindo o rigor das normas Military Standard,e a qualidade se imps, sendo a divida esquecida. Como relata Kaoru lshkawa,ao contrario dos Estados Unidos, os trabalhadores japoneses sobreviventes , eram todos educados, com 2 grau tcnico ou universitrio, enquanto na Amrica,a grande maioria vinha dos grandes espaos rurais, expulsos pelos tratores, sem nenhuma educao formal, as vezes analfabetos. Era lgico que os mtodos de treinamento preconizados por Taylor para aumentos vertiginosos de produtividade teriam de ser adaptados. A soluo encontrada por Ishikawa e seus companheiros da JUSE (Sindicato Japons de Cientistas e Engenheiros) foi fazer de cada trabalhador seu prprio analista de mtodos. O segundo problema foi analisar a situao geogrfica.da produo. O Japo da poca e ainda hoje, necessita importar tudo, ate comida.Foi fcil concluir que sua sobrevivncia como nao estava no modelo exportador. Ao vermos o mapa tambm fcil perceber qual o caminho a ser seguido para que a empreitada tivesse sucesso: exportar e vender num mercado de alto nvel s seria possvel se os produtos fossem de alta qualidade, mais at do que previam as normas militares,e a preos competitivos,ou seja,iguais ou inferiores aos praticados nos mercados de destino, no caso, o americano. Para qualquer situao encontrada nos mercados externos, era determinante que os custos internos do Japo fossem muito menores do que os que Taiichi Ohno havia visto em suas visitas a Detroit. A importao de matrias primas, petrleo, alimentos, e a exportao de produtos acabados era sobretaxada pelos altos custos dos fretes, seguros internacionais e barreiras protecionistas.

Assim, o custo da produo e da administrao com os transportes internos no territrio japons teria de ser o menor possvel. Este mnimo de custos tinha um limite: os preos praticados no mercado, do qual deveria ainda ser retirado um percentual de crescimento para ser aplicado ao prximo perodo. Desta forma ficou estabelecida a equao financeira ao inverso da americana: na fbrica japonesa, os preos de mercado de produtos semelhantes eram assumidos com pequeno desconto como preo final de venda. Deste preo P era subtrado o ganho da empresa ou margem M, um valor indicado pelas taxas de mercado de lucratividade mdia daquele tipo de indstria, ou o valor de alguma taxa de aplicao financeira no mercado de capitais. O que sobrava era o custo, C, ou o valor mximo permitido para fabricar, anunciar, distribuir e vender o produto, e administrar a fbrica. Assim, a equao financeira pr definia o Preo e o Lucro, e encarregava a engenharia de projetar e produzir dentro do valor encontrado para o custo, dizendo que: No Japo, Custo igual a Preo menos Margem , ou

Akio Morita conta um caso muito esclarecedor: ele estabeleceu um preo atrativo que as pessoas pagariam pelo seu Walk Man, um pouco abaixo do preo de pequenos gravadores que reproduziam e tambm gravavam, e reteve uma taxa de 22 % para investimento no prprio projeto.O resultado desta subtrao seria o custo total de fabricao. Seus projetistas teriam que chegar a este valor. Nos Estados Unidos e na Europa a equao era diferente. Os engenheiros projetavam e a fbrica produzia, sem maiores contatos com o mercado. No final, o preo era calculado como um somatrio do custo total de produzir, distribuir, vender (propaganda includa) e administrar, mais uma margem que englobava o lucro e possveis perdas. Esses produtos com preo j definido eram enviados para as lojas de vendas e os vendedores recebiam cotas de vendas obrigatrias, mesmo que os preos fossem muito maiores que o de produtos concorrentes ou substitutos. Sua equao financeira era dizer que o Preo P era igual soma do Custo C mais a Margem M , e se escrevia como Nos Estados Unidos e Europa, Preo igual a Custo mais Margem ou

Do ponto de vista algbrico nada se altera; mas do ponto de vista do administrador, h uma diferena profunda entre as duas equaes: Na americana ou europia, os engenheiros se limitavam a projetar e mandar produzir. O Custo real s era conhecido depois de concludo o primeiro prottipo, que corrigido e dele so

produzidos os lotes, sendo ento aferido o custo efetivo. A este Custo so somadas as despesas administrativas, as despesas de vendas, os riscos de perdas, as correes inflacionrias e outras; Este total somado margem de Lucro, Com esta informao encaminhado para os vendedores juntamente com as tabelas de preos e eles que tratem de vender. Pela falta de interao, o produto sofria atrasos no intervalo entre a concepo, o projeto e a produo porque os fornecedores nem sempre dispunham do material especificado ou no existiam mquinas adequadas, sendo necessrio muitas vezes adaptaes, seguidas da elaborao de instrues de trabalho especficas e re-treinamento dos operadores, tudo isto consumindo um tempo precioso, alm de atrasar o lanamento do produto no mercado o que aumentava o valor dos investimentos necessrios e o prazo de retorno do capital. Cada atraso indicava perda de competitividade. Na japonesa, tanto o preo final quanto a margem de lucro j eram conhecidos. O mercado informa os preos praticados para produtos iguais ou substitutos e as bolsa de valores dizem qual a margem de lucro aceitvel. Assim, o Custo era responsabilidade do pessoal de Projeto, que dispunha de autoridade para mudar toda uma tecnologia de produo e de administrao para projetar um produto e um mtodo de produo abaixo do limite definido de Custo. Eram obrigados a inovar a cada projeto, mesmo naqueles que apenas alteravam produtos j no mercado e a inovar tambm nos mtodos de administrar, como por exemplo, reunindo numa s mesa fornecedores, projetistas, engenheiros, clientes, transportadores, operadores de mquinas, e muitos outros que estivessem de alguma forma envolvidos com o produto e seus servios agregados. Com isto sua criatividade e sua capacidade de inovar so levadas ao mximo, como num desafio ou num jogo, e todos participam ativamente das decises estratgicas da empresa.

Em muitas fbricas japonesas as mquinas foram inventadas ou adaptadas por seus prprios operadores para atender a um produto ou servio especfico, de tal forma que fizesse os custos carem dentro dos limites. O Japo necessitava de dinheiro para comprar os produtos estrangeiros que necessitava. Como este dinheiro s poderia ser o Dlar, necessitava vender e receber antes para ter como pagar. Alm disto, seus produtos deveriam ser competitivos no s em custos como na tecnologia empregada. Tecnologia custa dinheiro mas pode ser copiada. O Japo desenvolveu um programa que no era divulgado mas que fazia com que todos os seus tcnicos em viagem trouxessem mquinas que lhe interessassem copiar. Elas eram desmontadas, analisadas, melhoradas, fabricadas com outro design e marca japonesa e lanada no mercado a preos competitivos. Assim, por exemplo, aconteceu com a Xerox, cuja patente venceu e foi surpreendida no dia seguinte com uma profuso de copiadoras to boas ou melhores quanto a sua, e seu mercado se diluiu. Tambm como consequncia natural, os Estados Unidos perderam a liderana no desenvolvimento tecnolgico e no nmero de patentes registradas. Isto ficou patente com o

lanamento do primeiro satlite ao espao pela antiga Unio Sovitica e, em tempos mais recentes, na declarao do deputado japons Ishihara San, de que o Japo era o vencedor da guerra depois de ter sofrido duas bombas atmicas em seu territrio, porque ele era o detentor da tecnologia de fabricao do chip de computador que era usado para direcionar os msseis e foguetes intercontinentais carregados com ogivas nucleares usados por americanos e russos, podendo o Japo decidir quem ganharia a guerra. Desta imposio de custos mnimos, o Japo chegou a todo um conjunto.de praticas que se consolidaram corno Just in Time, a produo exatamente no tempo -ou como diz o seu autor, o engenheiro da Toyota, Shigeo Shingo, produo na era de estoques no autorizados, e acima dele, o seu Gerente Taiichi Ohno, declarava uma guerra aos desperdcios.

Nada deve consumir mais do que o estritamente necessrio, e o maior desperdcio o estoque por excesso de produo no qual todos os custos j foram includos e que continua agregando custos de espao, capital aplicado e sem retorno, riscos de obsolescncia, deteriorao, manuseio indevido, e outros. Ora, para se obter este custo mnimo tem-se que reduzir Desperdcios a zero

Tempo ocioso a zero , Tempo de Troca de ferramentas (setup) a zero, Sujeiras e contaminaes a zero, Quebra de maquinas a zero Lotes de produo a zero Estoques em trnsito a zero Trabalho sem valor a zero. Defeitos, falhas e retrabalho a zero, Inspees a zero. Este ltimo item foi o enterro do mtodo estatstico no Controle da Qualidade, simplesmente porque inspeo tambm no agrega valor. A idia japonesa no era eliminar o controle. Era prevenir que o defeito acontecesse e fosse passando para frente at o ponto onde a inspeo iria retirar a pea defeituosa com perda de todos os passos do processo. Fazendo com que cada operador inspecionasse na recepo e na entrega, nenhum defeito passaria para frente. Cada operador poderia usar o grfico de controle para 100% de seu trabalho de modo a eliminar erros ou defeitos.

Os relatos de Taiichi Ohno e Shigeo Shingo nos seus livros sobre o modelo Toyota so ainda a palavra mais abalizada sobre Qualidade Total no mundo, segundo autores atuais de vrios pases, principalmente a Inglaterra e a Espanha. Ohno e Shingo ensinam nos seus livros as experincias feitas para atingir tantos ZEROS e tornar-se a melhor fabrica do mundo. Suas tcnicas: a simplicidade, a objetividade e a transferncia aos operrios de todos os controles sobre o seu prprio trabalho.Com isto eles conseguiram nveis de qualidade to elevados em que os defeitos so tratados em quantos acontecem por um milho de peas produzidas. Evidentemente, todas estas imposies no foram conseguidas de uma s vez, mas ao longo de quase 18 anos suportados pela tranqilidade budista que sabe esperar e no corre atrs do sucesso. Simplesmente espera sabendo que ele chegar porque tudo est sendo feito seguindo as leis do Taosmo: se ningum perturbar o fluir da natureza, as coisas acontecero naturalmente. Em 1950 os japoneses chamaram os especialistas em Controle Estatstico de Qualidade, Edward Deming e Joseph Juran para trein-los nestas tcnicas. Deming e Juran trabalhavam nos laboratrios Bell com Walter Shewhart, o criador do Controle de Qualidade. Walter Shewhart se notabilizara na criao do uso da amostragem no controle da qualidade indicando que a inspeo 100% feita em todos os produtos deixava passar defeituosos, no sendo eficiente. Publicou ento um livro em que recomendava o uso da amostragem no controle da qualidade, inspecionando apenas uma frao do lote produzido, assumindo que uma percentagem de defeituosos deveria ser tolerada, criando o Controle Estatstico da Qualidade cujo resultado era o mesmo que a inspeo 100% com um custo muito menor. Deming era um estatstico que se notabilizara por ter aplicado as tcnicas de amostragem a um censo realizado um pouco antes da guerra com grande reduo de custos em troca de uma pequena reduo na preciso. Ele aprendera

as tcnicas de Controle Estatstico da Qualidade com Walter Shewhart nos laboratrios da Bell, onde os trs trabalhavam, Shewhart, Deming e Juran. Fora disto ele no era conhecido em nenhuma rea da qualidade. Tendo se oferecido para ir ao Japo treinar seus engenheiros em CEQ, Controle Estatstico da Qualidade, Deming doou os direitos autorais de suas apostilas e notas de aula aos japoneses. Em agradecimento estes criaram um incentivo, instituindo um Premio Anual da Qualidade para as empresas que adotassem o CEP, dando a este prmio o nome Prmio Deming. Conforme uma testemunha fiel, o Eng Kaoru Ishikawa conta a visita de Deming assim: SEMINARIOS CONDUZIDOS POR DR. W. E. DEMING Em 1950, a JUSE convidou o Dir. W. E. Deming, dos Estados Unidos, e promoveu um seminrio com durao de 8 dias, voltado a gerentes, chefes e engenheiros, relativo a Controle Estatstico da Qualidade. Os principais tpicos abordados durante o evento foram:

1 - Como efetivamente conduzir o ciclo de PDCA (erradamente conhecido como ciclo Deming) mostra a seqncia contnua de Planejar, Fazer (Do), Checar e Agir Corretivamente. Este Ciclo foi proposto por Kaoru Ishikawa. 2 - A importncia de considerar as disperses estatsticas. 3 - Filosofia de controle do processo, atravs do uso das cartas de controle e o seu emprego efetivo,

O Ciclo proposto pelo Dr. Deming era Pesquisar o mercado, Projetar, Produzir e Vender, voltando ao Mercado para medir a aceitao. Ambos tm como objetivo aprimorar a qualidade. As aulas ministradas pelo Dr. Deming foram claras e objetivas, causando um forte impacto tanto aos participantes como aos membros do QCRG presentes na funo de apoio. Nesta ocasio, tambm se realizou um seminrio especial de um dia de durao para os executivos empresariais, em Hakone. O impacto tambm foi significativo junto aos empresrios. (Dr. Deming abriu mo dos seus direitos autorais relativos aos materiais empregados na ocasio, e essa verba constituiu o capital inicial para operacionalizao do Programa da Qualidade, institudo posteriormente). Dr. Deming especialista no campo da amostragem. Colaborou intensivamente na introduo do CQ no Japo, e um amigo com elevada compreenso dos assuntos japoneses. Esteve presente em 1951 e em 1952, para reprisar os seus ensinamentos. Tambm tem-nos brindado com a sua presena em inmeras; ocasies posteriores, concedendo a sua valiosa contribuio. ENFOQUE CENTRADO NO CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE (CEQ) A partir de 1950, diversas indstrias passaram a adotar as cartas de controle e as inspees por amostragem. Trata-se do uso das metodologias estatsticas para iniciar as atividades relativas ao "Novo Controle da Qualidade". Constatou-se, porm, que, na prtica, persistiam diversas dificuldades para sua implementao. 1 - Os operrios, que at ento conduziram o processo baseados nas suas experincia e prtica, mostraram a sua averso nova tcnica, por pressuporem que se tratava de algo intil e sem valia,

2 - No existiam as normas de engenharia, de operao e de inspeo, nas empresas. Mesmo na tentativa da sua elaborao, havia diversas reaes, tais como "Existem muitas varveis, impossveis de serem condensadas numa norma", ou "mesmo sem as normas possvel conduzir perfeitamente as atividades do processo"

3 - Para as atividades de CQ, os dados so fundamentais porm, na poca, no se efetuava sua coleta. Alem disto, os critrios de amostragem e registro eram inadequados, inutilizando os poucos dados existentes. 4 - Houve inclusive quebra de instrumentos e mostradores porque eram tomados como espies do trabalho dos operrios. Depois do sucesso japons Deming comeou a ser ouvido e propagado at para que os americanos no perdessem sua hegemonia. Segundo suas Universidades, era certo que os japoneses estavam na crista da onda, mas quem ensinou a eles foi um americano. Juran tem outro perfil. Era tambm da Bell, trabalhou com Shewhart, e sempre foi o melhor e mais divulgado autor em Controle de Qualidade. Seu livro data de 1951, um conjunto de vrios artigos de autores diversos e, pela primeira vez o aspecto gerencial e tratado como um importante fator a ser considerado. Vejamos como o Eng Ishikawa conta a visita do Dr. Juran: O CQ nas fbricas consistia numa atividade implementada por engenheiros e tcnicos da produo, no envolvendo os diretores, gerentes e mesmo a cpula dirigente.Muitos pensavam que CQ significava despesas. Portanto, a tarefa apostlica do QCRG foi a de convencer esse quadro dirigente da importncia da Qualidade. Porm os membros ainda eram jovens, e nem sempre este esforo de "colocar o guizo no pescoo do gato" despertava o interesse dos empresrios. VISITA DO DR. J. M. JURAN AO JAPAO. Neste nterim, a convite da JUSE, esteve no Japo o Dr. J. M. Juran, que em 1954 dirigiu seminrios voltados para empresrios, gerentes e chefias. O seu enfoque central foi o papel dos dirigentes e das chefias, face s atividades de CQ. Os empresrios, que at ento eram insensveis aos argumentos dos jovens membros do QCRG, curvaram-se perante a autoridade internacionalmente reconhecida do palestrista e se convenceram dos seus argumentos. A partir de ento iniciou-se o novo direcionamento das atividades de CQ, passando de centralizada em tecnologia para alicerada na administrao. J se tornavam patentes as prprias limitaes do CEQ executados por engenheiros e tcnicos (como Dr. Deming ensinou). Desde ento o CQ passou a ser enfocado como um instrumento gerencial, constituindo o embrio do CQ por toda a empresa, TQC ou CWQC. Em recente artigo na Harvard Business Review, Juran faz um depoimento dizendo que, independentemente dos americanos, dele e Deming, os japoneses teriam a Qualidade Total tal como est, porque.*"tiveram a coragem de contestar as verdades ensinadas pelos americanos e praticada por eles em suas fabricas." Recentemente traduzido para lnguas ocidentais o livro Poka-Yoke de Hiroyuki.Hirano, diz: "O controle estatstico de processo se desenvolveu nos Estados Unidos, baseado na premissa de que a Inspeo 100% ora ineficiente a consumidora de tempo, podendo ser substituda por

inspeo por amostragem e pela estatstica dos defeitos. Porem, a estatstica no mais que uma conjectura qualificada. Como consequncia de que sempre haver uma discrepncia com a realidade, tolera-se um certo nvel de defeitos. No entanto, num Sistema de Controle de Qualidade Zero

(ZQC), a inspeo 100% se realiza atravs do prprio operador ou de uns Poka-Yokes, onde no se perdem nem trabalho nem tempo." O trabalho de Shigeo Shingo na Toyota transferindo para os operadores a funo de inspecionar acaba com os Inspetores da Qualidade. O Controle Estatstico de Processo passa a ser feito em cada mquina pelo prprio operrio, com inspeo de mais de 100% porque uma pea pode ser inspecionada mais de uma vez, sem necessidade de amostragem alterando a prtica do que Deming havia ensinado, com base nos seminrios de Juran e um outro autor americano muito estudado pelos japoneses, Douglas McGregor. McGregor, em 1960, faz uma crtica dos paradigmas ou pressuposies que os administradores e engenheiros tm sobre as pessoas que com eles trabalham. Desenvolveu sua crtica retratando duas maneiras diferentes de ver as pessoas tipo X e tipo Y Por trs de qualquer deciso ou ato gerencial encontram-se pressuposies a respeito da natureza e do comportamento humanos. Eis algumas delas que esto difusas em grande parte da literatura sobre gerncia e que chamaramos TEORIA X: 1 O ser humano, de modo geral, tem uma averso essencial ao trabalho e o evita sempre que possvel; 2 Devido a essa averso a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada e dirigida, ameaada de punio para que se esforce no sentido de atingir os objetivos da organizao; 3 O ser humano em geral prefere ser dirigido, evitando a responsabilidade, tem relativamente pouca ambio e quer garantia acima de tudo. Paralelamente, podemos encontrar outras s quais chamaramos TEORIA Y 1 O esforo fsico e mental gastos no trabalho so to naturais como no esporte ou no descanso; 2 O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de estimular o trabalho em vista dos objetivos organizacionais. As pessoas esto sempre dispostas a se autodirigir e se autocontrolar a servio de objetivos com os quais tenha um compromisso com o sucesso. 3 O compromisso com os objetivos dependente das recompensas ou expectativas associadas ao seu atingimento. 4 As pessoas comuns aprendem, sob condies adequadas, no s a aceitar responsabilidades como a procur-las.

5 A capacidade de usar um alto grau de imaginao, de engenhosidade e de criatividade na soluo de problemas com o trabalho mais distribuda na populao do que geralmente se acredita; 6 Nas condies da vida industrial moderna, a potencialidade intelectual das pessoas comuns est a ser muito pouco utilizada. O Japo aproveitou a Teoria Y de McGregor diretamente em suas fbricas inclusive porque era mais apropriada populao japonesa do ps guerra, dispensava muitos gerentes e supervisores de nvel mdio que ele no tinha nem precisava porque sua mo de obra quase toda tinha curso tcnico ou superior, e reduzia os custos de produo.

Muito ao contrrio do que dizem autores americanos, os japoneses utilizam largamente os conceitos de Zero-Defeitos de Philip Crosby, e administram por objetivos ao estilo Peter Drucker, o mais estudado autor de administrao nas Universidades de Tquio e Nagoya. So trs os mestre ocidentais que todos os alunos japoneses estudam e aprendem a por em prtica: Max Weber seu clssico A tica Protestante e o Esprito do Capitalismo ensinou os japoneses a dar valor ao dinheiro e bens materiais. David McClelland The Achievement Motive a motivao pelo Sucesso o que dirige os gerentes no Japo; Joseph Schumpeter o economista renegado que afirma que a inovao produzida pelos pequenos empreendedores quem faz o desenvolvimento cultuado no Japo por todos os empregados e gerentes, e est na raiz da Melhoria Contnua ou Kai-Zen. Phillip Crosby o autor da teoria de Qualidade ZD Zero Defeitos, onde tudo pode ser bem feito da primeira vez. Para Crosby, Qualidade no custa dinheiro, de graa. Custam dinheiro as coisas que no tm qualidade, tudo o que mal feito, incorreto, defeituoso. Cada centavo que se gasta para corrigir ou refazer alguma coisa centavo perdido. Dentre suas frases de efeito, destacamos algumas do seu livro Quality is Free: Prof. Graccho Maciel phd2[arroba]terra.com.br Eng Militar de Comunicaes AMAN - IME Administrador de Empresas UFMG Pos Grad Methods of Teaching Fort Monmouth USA Pos Grad Indicadores de Avaliacin Barcelona Pos Grad Qualidade Total TOYOTA JICA - Nagoya

MIB Mestre Internacional Business Barcelona Doctorando Estrategia Empresarial Univ Lusada Lisboa RECIFE, 1 de SETEMBRO de 2003 FACULDADE SO MIGUEL UNIDADE RECIFE CURSO DE ADMINISTRAO As opinies expressas em todos os documentos publicados aqui neste site so de responsabilidade exclusiva dos autores e no de Monografias.com. O objetivo de Monografias.com disponibilizar o conhecimento para toda a sua comunidade. de responsabilidade de cada leitor o eventual uso que venha a fazer desta informao. Em qualquer caso obrigatria a citao bibliogrfica completa, incluindo o autor e o site Monografias.com.

O maior Centro de Teses, Documentos, Publicaes e Recursos Educativos da Rede. Termos e Condies | Entre em Contato Monografias.com S.A. Administrao Japonesa Editar Artigo | Publicado em: 28/11/2008 | Acessos: 18,938 | Hominiss Consulting Consultoria e Treinamento Lean para tornar sua empresa enxuta www.hominiss.com.br Estratgia de Marketing Elabore a estratgia certa. Acesse e conhea mais! www.clickmarketing.sebrae.com.br/

Administrao Japonesa: A administrao japonesa nasceu no cho de fabrica, nos setores operacionais da manufatura, com a filosofia bsica de evitar qualquer tipo de desperdcio e de promover o melhoramento continuo. Com esta filosofia, agregada a permanente busca de conhecimentos e tecnologias avanadas de produo (controle estatstico de processos, planejamento de produo, engenharia de produtos) e aliados ao favorecimento da poltica econmica governamental, os produtos japoneses alcanaram um diferencial competitivo no mercado internacional. Foi esta diferenciao que resgatou o foco da comunidade empresarial rea de produo, que at ento era vista pelos outros setores na organizao como um mistrio insondvel e desinteressante, barulhento, muitas vezes sujo, onde trabalhavam pessoas inexpressivas. A partir disso, a gesto da produo passou a ser novamente includa na discusso das estratgias do negcio. Buscou-se, ento, adaptar o sistema de produo

japons a outros ambientes, desprendendo-o de sua origem na manufatura, buscando implement-lo amplamente em qualquer tipo de indstria e em outros setores.

O sistema de produo japons tal como estruturado atualmente surgiu nos vinte e cinco anos seguintes Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Da decorre as duas outras denominaes do mtodo: Sistema Toyota de Produo ou Ohnoismo. So caractersticas bsicas do Ohnoismo: JUST IN TIME sincronizao do fluxo de produo, dos fornecedores aos clientes KANBAN sistema de informao visual, que aciona e controla a produo MUDA busca da eliminao total de qualquer tipo de desperdcio KAIZEN busca do melhoramento continuo em todos os aspectos, portanto se refletindo na produtividade e na qualidade, sendo os crculos de controle da qualidade apenas um dos seus aspectos. As outras caractersticas do Sistema Toyota de produo so de certa forma, decorrentes dessas citadas e outras so parcialmente independentes, mais relacionadas ao ambiente cultural que privilegia a coletividade. Caractersticas Gerais da Administrao Japonesa: ADMINISTRAO PARTICIPATIVA - A administrao japonesa se baseia na forma participativa de gesto, envolvendo participao dos funcionrios no processo decisrio, negociao de metas trabalha em grupo, controle exercido atravs de liderana, comunicao bilateral, participao nos resultados. PREVALNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO A falta de planejamento desperdia mode-obra, recursos materiais e tempo, elevando os custos de produo, gerando perdas de mercado e desemprego. Atravs do estabelecimento de um planejamento estratgico a empresa ganha flexibilidade, utilizando seus pontos fortes para atender s necessidades de seus clientes e conquistar os clientes da concorrncia. VISO SISTMICA A empresa um sistema, pressupondo o conhecimento das inter-relaes de seus diversos componentes. O desempenho de cada componente do sistema deve ser considerado por sua contribuio ao objetivo do sistema. Os objetivos propostos s podem ser atingidos eficientemente quando os membros da organizao agem de forma eficiente. O trabalhador tem conscincia de que se a empresa alcanar lucros maiores, ele ter benefcios diretos (melhorando seu nvel de vida) e indiretos (participando dos resultados). SUPREMACIA DO COLETIVO O coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano, visto como o bem mais valioso das organizaes deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as netas compartilhadas da empresa, preenchendo suas necessidades humanas e se auto-

realizando atravs do trabalho. Satisfao e responsabilidade tambm passam a ser valores coletivos. BUSCA DA QUALIDADE TOTAL A Qualidade Total assegurada pelo Controle de Qualidade Total (TQC ou TQM), baseado em um sistema de mtodos estatsticos, centralizado no melhoramento do desempenho administrativo. Seus resultados so garantia da qualidade, reduo de custos, cumprimento dos programas de entrega, desenvolvimento de novos produtos e administrao do fornecedor. A abrangncia do TQC ultrapassa os limites fsicos da empresa, comeando com os esforos totais de treinamento de gerentes e operrios. Verticalmente tem incio na alta gerencia, prolongando-se at supervisores e operrios. Horizontalmente, inclui de fornecedores a consumidores externos. A forma mais usual de se por em prtica o TQC atravs dos crculos de controle de qualidade, grupos pequenos, que executam voluntariamente as atividades de controle de qualidade. PRODUTIVIDADE O aumento da produtividade um dos objetivos de qualquer organizao. A administrao japonesa prope que, para atingi-lo seja adotada uma viso cooperativa dos funcionrios, incentivando o envolvimento de todos na consecuo das metas da empresa. Alm da participao nas decises e da auto-realizao profissional, resultante do sucesso da empresa,

as gratificaes por nveis de produtividade so freqentes nas organizaes orientais. Apesar de calcar sua filosofia nos valores de realizao pessoal dos funcionrios, a empresa japonesa reconhece que o incentivo monetrio uma poderosa ferramenta na busca do comprometimento de seus membros com os objetivos empresariais. FLEXIBILIDADE Para responder rapidamente s flutuaes de mercado, a flexibilidade refletida em vrios aspectos: racionalizao do espao, equipamentos de utilidade geral e versteis, layout celular, nivelamento e seqenciamento da produo em pequenos lotes, reduo de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexveis. RECURSOS HUMANOS A nfase no trabalho em grupo, na cooperao no aproveitamento da potencialidade humana. Nas grandes empresas existe estabilidade no emprego, distribuio de bnus e outros benefcios. A ascenso na carreira lenta. O treinamento intenso e a estrutura de cargos extremamente vaga (distanciada). TECNOLOGIA E PADRONIZAO busca-se a harmonia entre o homem, mquina e processo. O trabalho padronizado tido como fundamental para garantir um fluxo contnuo de produo. Primeiro ocorre racionalizao do processo, depois se conveniente, a automao. MANUTENO Os operadores so responsveis pela manuteno bsica, dispondo de enorme autonomia para interromper um processo errado. A manuteno preventiva tambm privilegiada. LIMPEZA E ARRUMAO - So responsabilidades de todos, visando manuteno do ambiente e a facilitao da administrao dos recursos.

RELAO COM FORNECEDORES E DISTRIBUIDORES A subcontratao externa, prtica antiga no Japo, mantm-se e reforada pela formao dos Keiretsu. Com o desenvolvimento no ps-guerra, ela evoluiu para uma relao de apoio tcnico e financeiro, cooperao e confiana. CULTURA ORGANIZACIONAL Procura-se estabelecer um clima de confiana e responsabilidade, baseado no respeito hierarquia, na participao das pessoas no desenvolvimento da tarefa, nas decises consensuais e na harmonia das relaes. Uma vez listadas as caractersticas do sistema de produo japons, no fica difcil abstrair caractersticas genricas do estilo de administrao japonesa que podem ser aplicadas em outros ambientes culturais. Paralelamente, possvel articular melhor os temas afins, tais como terceirizao, gesto da qualidade total e organizao de clulas de produo, no sentido de facilitar a comunicao e no romper com a hierarquia. VULNERABILIDADES E PONTOS FORTES: Conforme ressaltado, o sistema de produo japons no um sistema perfeito, como alguns de seus defensores querem fazer crer. Dois pontos frgeis so bastante visveis, o sistema depende da cooperao irrestrita das pessoas, e um sistema praticamente sem folgas. Sendo assim, qualquer erro gera graves repercusses em

todo o processo. Ele depende basicamente das pessoas, da sua competncia, exigindo, portanto qualificao, treinamento e reciclagem constantes. Outros pontos vulnerveis poderiam ser inferidos. A busca de consenso e o emprego vitalcio, por exemplo, podem favorecer a burocracia e a morosidade no processo decisrio. A estabilidade no emprego implica no rigoroso planejamento das necessidades de pessoal, seu plano de carreira e critrios de avaliao, mas depende principalmente da relativa estabilidade do faturamento da empresa, que cada vez mais influenciado pelas tendncias e preferncias de um mercado globalizado. Outro aspecto vulnervel no to explicita a eficincia das atividades administrativas, outros o crescimento excessivo do nmero de produtos, a diminuio do seu ciclo de vida, o desenvolvimento de um consumismo ambientalmente irresponsvel e a concorrncia predatria tambm podem ser ressaltados como pontos vulnerveis do modelo. ADMINISTRAO JAPONESA: um modelo de gesto empresarial fortemente embasado na participao direta dos funcionrios, ou seja, na busca do aprimoramento continuo com o envolvimento de todos os funcionrios e executivos. Busca qualidade total e d nfase ao trabalho em equipe com base no aproveitamento da potencialidade humana. CONCEITOS DE IDEIAS CENTRAIS: a famlia cl (pessoas de descendncia comum), o coletivo prevalece sobre o individual, base cultural compatvel cultura organizacional, deciso compartilhada (participativa), responsabilidade compartilhada, produtividade e qualidade com valores- busca da qualidade total, informalidade, conhecimento mutuo, grupo se auto avalia, emprego vitalcio, controle implcito, que esta envolvido, mas no de modo claro, prevalecencia do planejamento estratgico, viso sistmica, flexibilidade.

INSTRUMENTOS DA ADMINISTRAO JAPONESA O processo de tomada de deciso por consenso A proposta de deciso nasce nos nveis mais baixos Cerimonial e respeito por geraes Controle implcito Prioridade para atividades fins Cooperao, harmonia e lealdade TECNICAS DA ADMINISTRAO JAPONESA: A produo Just in Time Sistema Kanban

Crculos de Controle de Qualidade Rotatividade de funes A fabrica bonita Escritrio coletivo (sem gavetas) Portanto, como o objetivo coletivo prevalece sobre o individual, este modelo apresenta grandes dificuldades de implantao em pases onde prevalece a carreira individual. Culturas onde se cultiva o individualismo aceitam apenas algumas tcnicas japonesas e no o modelo por completo. KAIZEN: O kaizen representa o conceito de melhoria continua com vista satisfao de trade de empresa eficaz, ou seja, a satisfao do cliente (interno ou externo) do funcionrio e do capital. Com essa viso de aperfeioamento continuo, passa-se metodicamente a perseguir desperdcios, atividades que no agregam valor, movimentos desnecessrios, perdas que ocorrem exatamente onde as coisas so feitas no cho de fabrica. Uma tpica viso do uso da metodologia pode ser assim colocada: Aperfeioamento das pessoas como primeiro passo Concentrao do esforo dessas pessoas As pessoas trabalhando nos processos continuamente os aperfeioam Processos aperfeioados fornecem melhores resultados Melhores resultados geram satisfao dos clientes

JIT (JUST IN TIME): Quando falamos em JIT o material certo disponvel na hora certa, no local certo, no exato momento de sua utilizao, no estamos falando de um conceito exatamente novo. Esse conceito baseia-se na percepo de que se chegar tarde h paralisao do processo produtivo e chegando muito cedo haver um simples acumulo de material sem utilidade naquele momento, requerendo espao e capital entre outros. Esse tipo de pensamento pode ser considerado natural nas indstrias de fluxo continuo. Henry Ford o propulsor da produo em massa, aplicou esse conceito j no inicio do sculo XX nas suas fabricas de automveis (o famoso Modelo T) onde as linhas de montagem eram concebidas de tal maneira que de uma estao de trabalho passava-se seguinte no exato momento da sua utilizao (principio seqencial). A atual concepo dada ao conceito Just in Time o combate aos desperdcios de maneira contnua:

Desperdcio da superproduo Desperdcio de espera Desperdcio de transporte Desperdcio de processamento Desperdcio de movimentao Desperdcio de produzir peas defeituosas Desperdcio de estoques.

O Toyotismo surgiu numa poca em que a estrutura o capital se encontrava em crise, onde o capitalismo buscava mudanas no prprio processo produtivo. Esse novo movimento poltico, denominado como neoliberalismo, traz postulados como: Estado mnimo; Livre iniciativa; Todas as atividades so consideradas mercadorias; De todos os setores, o que mais sofreu com as mudanas foi a classe trabalhadora, tendo alteraes em sua estrutura produtiva, sindical e poltica. Tais transformaes so fortemente notadas a partir de 1973, onde o capital busca reestruturar-se para restaurar seu domnio societal, quando as superpotncias medem foras pela acumulao de capital, tendo como principal arma a competitividade. quando podemos observar comportamentos que seguem o padro de uma empresa Japonesa que j se encontrava adaptada aos moldes que os demais pases estavam buscando: A Toyota com o seu modelo Toyotista.

Ao fim da dcada de 60, a empresa Japonesa j estava totalmente dentro do modelo de produo flexvel. Tal modelo era divulgado dentro e fora do Japo. A ideologia e os princpios organizacionais deste modelo passaram a sustentar as prticas empresariais como modelo de administrao, sendo que na dcada de 80 o Toyotismo passou a ser a ideologia universal da produo sistmica do capital.

2 ORIGEM E CARACTERSTICAS

O engenheiro Japons Eiji Toyoda visitou uma indstria automotiva em Detroit, dirigida pelo sistema Fordista, onde o fluxo normal era produzir primeiro e vender depois. Foi ento que, ao avaliar a estrutura desta empresa, Toyoda percebeu que o Japo no teria condies de utilizar desta forma de produo. Sendo assim, foi necessrio modificar o sistema americano de produo. Buscando solues para esse paradigma, Toyoda e seu especialista em produo Taichi Ohno, iniciaram um processo de mudanas na produo. Entre as novas tcnicas implantadas, est a possibilidade de alterar as mquinas rapidamente durante a produo, ampliando assim a variedades de produtos ofertados. Essa passou a ser a essncia do modelo Japons de produo. Algumas regras foram implantadas e constituem as caractersticas do Toyotismo, partindo do princpio de que aqueles elementos que no agregassem valor ao produto deveriam ser eliminados:

Tempo que se perde para consertos ou refugo; Produo maior do que o necessrio, ou antes, do tempo necessrio; Operaes desnecessrias no processo de manufatura; Transporte; Estoque; Movimento humano; Espera.

Baseando-se nos princpios acima, o modelo de produo foi planejado por: Automatizao; Just-in-time;

Trabalho em equipe; Administrao por estresse; Flexibilizao da mo-de-obra; Gesto participativa; Controle de qualidade; Subcontratao.

3 CONCLUSO

O que pudemos observar lendo e resumindo o texto foi que o Toyotismo veio para aperfeioar um mtodo visando solucionar um paradigma: Como ajustar o sistema de produo aos moldes neoliberais. A soluo foi trazida por uma empresa que possua limitaes bem maiores do que as das grandes multinacionais fabris. A empresa possua srias limitaes de espao de armazenamento e de produo e, como se no bastasse, a compra de tecnologia estrangeira, assim como a exportao de produtos, era extremamente limitada. Neste cenrio adverso, dois profissionais de viso foram capazes de enxergar uma sada para o entrave que se encontravam. Autoria: Jonathan Souza Rocha