Você está na página 1de 38

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA. 1.

1 Conceptos Tipos De Contabilidad Los tipos de contabilidad que existen y que son manejados en la Contabilidad Administrativa son los siguientes: Contabilidad General. Contabilidad Financiera. Contabilidad Administrativa. Contabilidad Fiscal. 1.1.1 Contabilidad General. La contabilidad es una tcnica que se ocupa de registrar, clasificar y resumir las operaciones mercantiles de un negocio con el fin de interpretar sus resultados. Por consiguiente, los gerentes o directores a travs de la contabilidad podrn orientarse sobre el curso que siguen sus negocios mediante datos contables y estadsticos. Estos datos permiten conocer la estabilidad y solvencia de la compaa, la corriente de cobros y pagos, las tendencias de las ventas, costos y gastos generales, entre otros. De manera que se pueda conocer la capacidad financiera de la empresa. 1.1.2 Contabilidad Financiera. Es la tcnica mediante la cual se recolectan, se clasifican, se registran, se sumarizan y se informa de las operaciones cuantificables en dinero, realizadas por una entidad econmica. La funcin principal de la contabilidad financiera es llevar en forma histrica la vida econmica de una empresa, los registros de cifras pasadas sirven para tomar decisiones que beneficien al presente u al futuro. Tambin proporciona estados financieros que son sujetos al anlisis e interpretacin, informando a los administradores, a terceras personas ya a oficinas gubernamentales del desarrollo de las operaciones de la empresa. Los criterios que deben seguir en los registros de la contabilidad financiera son: Aplicacin correcta de conceptos contables clasificando lo que debe quedar incluido dentro del activo y lo que incluir el pasivo. Presentar la diferencia entre un gasto y un desembolso. Decidir lo que debe constituir un producto o un ingreso, dentro de las cuentas de resultados. Caractersticas de la Contabilidad Financiera. Rendicin de informes a terceras personas sobre el movimiento financiero de la empresa. Cubre la totalidad de las operaciones del negocio en forma sistemtica, histrica y cronolgica. Debe implantarse necesariamente en la compaa para informar oportunamente de los hechos desarrollados. Se utiliza de lenguaje en los negocios.

Se basa en reglas, principios y procedimientos contables para el registro de las operaciones financieras de un negocio. Describe las operaciones en el engranaje analtico de la tenedura de libros por partida doble 1.1.3 Contabilidad Administrativa Conceptos CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA: informacin de una empresa orientada hacia la elaboracin de informes internos que facilitan las funciones de planeacin, control y toma de decisiones de la admn. Contabilidad Administrativa. Es aquella que proporciona informes basados en la tcnica contable que ayuda a la administracin, a la creacin de polticas para la planeacin y control de las funciones de una empresa. Se ocupa de la comparacin cuantitativa de lo realizado con lo planeado, analizando por reas de responsabilidad. Incluye todos los procedimientos contables e informaciones existentes, para evaluar la eficiencia de cada rea. La tendencia moderna de los registros y procedimientos contables es la de facilitar las decisiones de los administradores, pasando del aspecto histrico al de planeacin y control, desempeando doble papel dentro de las funciones de la empresa, primero como herramienta bsica de la administracin y segundo, como parte integrante de la misma. En nuestros das las cuentas se estn diseando con ms frecuencia para fines administrativos. La contabilidad administrativa, incluye a la contabilidad financiera supervisando los aspectos relacionados con el mantenimiento de cuentas necesarias en los libros contables, observancia de los requisitos legales, establecimiento y operacin con razonable exactitud, de acuerdo con los planes y programas de accin de la compaa. Esta contabilidad presenta una sola base: la Utilidad de su informacin, no importando para los directores que los usos que de ella hagan, tengan validez en otras empresas, interesndoles nicamente lo adecuado del contenido de sus cuadros y reportes informativos. Caractersticas de la Contabilidad administrativa. Su tcnica esta basada en la utilidad que proporciona de informacin interna y externa. Est ms interesada en los detalles, dirigindose a reportar las actividades de los departamentos, equipos, tipos de inventarios y otras subdivisiones de la compaa. Su utilizacin es opcional. Se aplica cuando los ejecutivos estn interesados en obtener informacin para basar sus decisiones, ya sea, para hacer o dejar de hacer determinada accin. Su informacin debe ser rpida y oportuna, con el fin de tomar decisiones a su tiempo. Sus informaciones puede basarse en la tcnica de los grandes nmeros. Las cifras con precisin hasta las ltimas cifras no son importantes para un directivo 1.1.4 Contabilidad Fiscal Sistema de informacin orientado a dar cumplimiento a las obligaciones tributarias de las organizaciones. 1.2 Comparacin Contabilidad Financiera y Administrativa. DIFERENCIAS La contabilidad administrativa est organizada para producir informacin para uso interno de la administracin. La labor de administrar una organizacin requiere por parte de su responsable, una serie de datos que no son los mismos que se pretende presentar a los interesados externos relacionados con la organizacin, como los accionistas, las instituciones de crdito, etc. Ello obliga a tomar decisiones de todo tipo. La diferencia bsica radica en la forma como se presenta la informacin hacia el exterior, que defiere de la requerida para usos internos.

La contabilidad administrativa nunca requiere un modelo o formato especfico, como es el caso de la contabilidad financiera. La contabilidad administrativa est enfocada hacia el futuro, a diferencia de la contabilidad financiera, que genera informacin sobre el pasado o hechos histricos de la organizacin, obviamente esta ltima informacin se utiliza como punto de referencia para planificar con vistas al futuro. La contabilidad administrativa se orienta hacia el futuro, debido a que una de las funciones esenciales del ejecutivo es la plantacin dirigida al diseo de acciones que proyectan la empresa hacia el porvenir. Para realizar dicho diseo de acciones es necesario contar con informacin histrica que diagnostique la situacin actual de la empresa e indique sus carencias y puntos fuertes, para que se fijen las rutas y estrategias a seguir. La contabilidad administrativa no est regulada por principios de contabilidad, al contrario de la contabilidad financiera, por que la informacin que se genera para fines externos tiene que ser producida con determinados principios o reglas, de tal forma que el usuario est plenamente seguro de que en los estados financieros de las diversas empresas existe uniformidad en lo relativo a su presentacin y, por tanto, puede haber comparabilidad, por esto es necesario que la informacin est plenamente regulada. En cambio (que se utiliza) la informacin requerida por los administradores se ajusta a las necesidades de cada uno de ellos, incluyendo por ejemplo, costos de oportunidad para aceptar o no pedidos especiales o ignorar la depreciacin para fijar precios, etc. La contabilidad financiera como sistema es necesario, lo que no ocurre con la contabilidad administrativa, que es un sistema de informacin opcional. De acuerdo con la legislacin mercantil, deben presentarse a la consideracin de la Asamblea de accionistas los resultados del ejercicio tres meses despus del cierre de este, obligando de esta forma a que exista una contabilidad financiera. La misma informacin es requerida por las instituciones de crdito, para llevar a cabo sus anlisis. En cambio, las empresas no necesariamente deben llevar la contabilidad administrativa: no existe obligatoriedad. Prueba de ello es que slo un pequeo porcentaje de las empresas se dan a la tarea de disear un sistema interno de informacin para toma de decisiones. La contabilidad administrativa no intenta determinar la unidad con precisin (dc), a diferencia de la contabilidad financiera. La contabilidad administrativa otorga ms relevancia a los datos cualitativos y costos necesarios en el anlisis de las de las decisiones que, en muchos casos, son aproximaciones o estimaciones que se efectan para predecir el futuro de la empresa, no siendo necesario preocuparse por la exactitud y precisin que regula la contabilidad financiera para determinar correctamente la utilidad. La contabilidad administrativa hace hincapi en las reas de la empresa como clulas o centros de informacin (como divisiones, lneas de produccin, etc.) para tomar decisiones sobre cada una de las partes que la componen, ms que toda la empresa vista globalmente, tarea que tiene a su cargo la contabilidad financiera al informar sobre los sucesos ocurridos en la empresa. La contabilidad administrativa, como sistema de informacin administrativa, recurre a disciplinas como la estadstica, la economa, la investigacin de operaciones, las finanzas, etc., para completar los datos presentados con el fin de aportar soluciones a los problemas de la organizacin; de ah que exista gran relacin con otras disciplinas, circunstancia que no sucede en la contabilidad financiera 1.3 Importancia Contabilidad Administrativa en la planeacin control y la toma de decisiones.

El PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA PLANEACIN La actividad de planeacin ha cobrado vital importancia en la actualidad, debido al desarrollo tecnolgico, la economa cambiante, el crecimiento acelerado de las empresas, el desarrollo profesional y la disponibilidad de informacin relevante que se posee actualmente en las empresas. En esta actividad, tomar en cuenta los futuros ndices de inflacin es indispensable para lograr mayor proyeccin del futuro, sobre todo al considerar la liquidez y rentabilidad. La planeacin se hace necesaria por diferentes motivos: Para prevenir Los cambios del entorno de suerte que anticipndose a ellos, sea ms fcil tomar acciones preventivas en las organizaciones y de esa manera integrarse a los objetivos y las decisiones de la organizacin Al realizar una adecuada planeacin de las organizaciones, se lograr mayor efectividad y eficiencia en las operaciones y mejor administracin. Ante las diferentes definiciones de planeacin, vale la pena elegir el siguiente diseo de acciones cuya misin ser cambiar el objeto de la manera en que ste haya sido definido. De acuerdo a esta definicin, podemos planear o disear acciones a corto y a largo plazo. Si pensamos en funcin de la dimensin temporal, la anterior clasificacin puede concebirse tambin como planeacin tctica o de operacin, y planeacin estratgica. La planeacin es la que recibe ayuda de la Contabilidad Administrativa es bsicamente en el diseo de acciones cuya misin es la de alcanzar Los objetivos que se sean en un periodo determinado, bsicamente en lo referente a la operacin de la empresa, usando diferentes herramientas tales como Los presupuestos el modelo costo volumen utilidad etctera. Definiremos como presupuesto las actividades futuras a realizar tanto a corto como mediano plazo en la compaa y que ms que nada se deben de percibir en forma monetaria. Los dos tipos de planeacin, la operativa y la estratgica, recurren a otra herramienta esencial conocida como el modelo costo volumen utilidad. Ese modelo permite a la direccin utilizar el mtodo de simulacin sobre Las variables, costos, precios y volumen. Esa tcnica facilita la eleccin de un correcto curso de accin, ya que permite analizar Los posibles efectos en las utilidades al tomar la empresa determinada decisin. Este modelo tiene la capacidad de interrelacionar esas tres variables fundamentales para una planeacin de operacin adecuada. Al considerar un incremento de los precios y/o modificar la estructura de costos como resultado de alguna decisin, se implica un anlisis profundo de la repercusin de esas acciones en las utilidades futuras y en el flujo de efectivo. Este anlisis se puede realizar mediante un modelo de simulacin que relacione Las variables relevantes y de l se pueden seleccionar las acciones que permitan llevar la empresa a su objetivo. Bsicamente, los presupuestos y el modelo costo volumen utilidad son los instrumentos que apoyan desde un punto de vista informativo la planeacin o puede o no que sirven a tales efectos. Aunque la ayuda de la contabilidad administrativa en la planeacin a corto plaza es ms notable, la informacin generada por la contabilidad es de vital importancia en la planeacin estratgica con el fin de realizar proyecciones, para efectuar mediante modelos economtricos la planeacin a cinco o diez aos de Las organizaciones. Unidad 2 Costeo directo y absorbente 2.1 Fundamentos Costeo Directo Y Absorbente Orgenes. Desde el advenimiento de la industrializacin y sus variadas inversiones en equipos y otras reas, slo se conocan dos costos de importancia: los de material y los de mano de obra directa, llamados costos primos, que eran los nicos que se inventariaban. Una vez que las inversiones se ampliaron y se desarrollaron las organizaciones, surgi el concepto de costos indirectos de fabricacin.

A principios del siglo XX, el mtodo de costeo utilizado era el absorbente o integral. Este hecho se deba a que el tratamiento contable tradicional se dedicaba a salvaguardar los activos utilizados, los cuales se controlaban a travs del estado de resultados, prestando poca atencin a los problemas especficos de informacin para la toma de decisiones administrativas. Al elevarse el nivel de complejidad de las organizaciones, se hizo hincapi en la preparacin de informes que proveyeran y facilitaran la informacin para la toma de decisiones y la planeacin a largo plazo. En los aos 30 surgi una alternativa, el costeo variable, impropiamente llamado costeo directo. Por definicin, no es directo ya que costo directo es el que se identifica con el producto, departamento o funcin. Cada uno de los mtodos de costeo tiene una funcin especial que cumplir: el costeo variable ayuda a la administracin en su tarea, el costeo absorbente informa a los usuarios externos. En la mayora de las empresas el costo principal es el costo de ventas. Es aqu en donde el contador de costos juega un importante papel en la determinacin de la utilidad, contribuyendo a la elaboracin de los estados contables, estableciendo y manteniendo sistemas que provean informacin acerca del costo del producto. Tanto en el estado de resultados como en el de situacin financiera, se refleja directamente el tipo de costeo que se utiliza y, en una forma ms indirecta, afecta al capital neto de trabajo. La contabilidad de costos nos ofrece varias opciones: Costeo directo. Costeo absorbente. Costeo relevante. Las diferentes opciones para determinar el costo de lo vendido, sin incluir el costo relevante, son: Costos histricos: se caracterizan por tomar en cuenta los costos o precios reales de los artculos, o sea efectivamente erogados, de todos los elementos que intervienen en la produccin. Costos predeterminados: se calculan antes de iniciarse la produccin de los artculos, que pueden ser clasificados en: Costos estimados: su determinacin se basa en la experiencia que las empresas han obtenido en aos anteriores o bien en las estimaciones que del costo efecten los especialistas en la materia. Costos estndar: se basa, en forma primordial, en el costo que se obtendra en condiciones ptimas de fabricacin con base en investigaciones que se hacen al respecto y en las especificaciones tcnicas de la maquinaria que se utiliza. Representa una medida de la eficiencia. Fundamentos del costeo variable. El costeo absorbente es el sistema de costeo ms utilizado para fines externos e incluso para la toma de decisiones, trata de incluir dentro del costo del producto todos los costos de la funcin productiva, independientemente de su comportamiento fijo o variable. El argumento en que se basa dicha inclusin es que para llevar a cabo la actividad de producir se requiere de ambos. Los que proponen este mtodo argumentan que ambos tipos de costos contribuyeron para la produccin y, por lo tanto, deben incluirse los dos, sin olvidar que los ingresos deben cubrir los variables y los fijos, para reemplazar los activos en el futuro. Los que proponen el mtodo de costeo variable afirman que los costos fijos de produccin se relacionan con la capacidad instalada y sta, a su vez, est en funcin dentro de un perodo determinado, pero jams con el volumen de produccin. El hecho de contar con una determinada capacidad instalada genera costos fijos que, independientemente del volumen que se produzca, permanecen constantes en un perodo determinado. De ah que para costear bajo este mtodo se incluyan nicamente los costos variables, los costos fijos de produccin deben llevarse al perodo, es decir, enfrentarse a los

ingresos del ao de que se trate, lo que trae aparejado que no se le asigne ninguna parte de ellos al costo de las unidades producidas. 2.2 Diferencias Bsicas Entre Costeo Directo Y Absorbente. Las diferencias entre los mtodos de costeo directo y absolvente son: El sistema de costeo variable considera los costos fijos de produccin como costos del perodo, mientras que el costeo absorbente los distribuye entre las unidades producidas. Para valuar los inventarios, el costeo variable slo contempla los variables, el costeo absorbente incluye ambos. La forma de presentar la informacin en el estado de resultados. Bajo el mtodo de costeo absorbente, las utilidades pueden ser cambiadas de un perodo a otro con aumentos o disminuciones en los inventarios. Esta diferencia, segn el mtodo de costeo que utilicemos, puede dar lugar a las siguientes situaciones: La utilidad ser mayor en el sistema de costeo variable, si el volumen de ventas es mayor que el volumen de produccin. En el costeo absorbente, la produccin y los inventarios de los artculos terminados disminuyen. En costeo absorbente, la utilidad ser mayor si el volumen de ventas es menor que el volumen de produccin. En costeo variable, la produccin y los inventarios de artculos terminados aumentan. En ambos mtodos tenemos utilidades iguales cuando el volumen de ventas coincide con el volumen de produccin. El costeo variable tiene los mismos supuestos o limitaciones que el modelo de costo volumen utilidad: Una perfecta divisin entre costos variables y fijos. Linealidad en el comportamiento de los costos. El precio de venta, los costos fijos dentro de una escala relevante y el costo variable por unidad permanecen constantes. El costeo variable es ms adecuado para uso interno, y el costeo absorbente para fines externos, utilizndoselo tambin internamente, aunque con menor eficacia que el primero. Bajo costeo directo, la utilidad est ntimamente ligada a las ventas. El mtodo de costeo por absorcin incluye los costos de los elementos (materiales, mano de obra y costos indirectos) incorporados a los productos, tanto sean fijos o variables. Es decir, los artculos absorben los costos de los mismos, independientemente de su comportamiento con relacin al volumen de actividad. Cuando se vende la produccin, se aparean ingresos y costos, y los productos no vendidos en el perodo de fabricacin se activan en el rubro bienes de cambio hasta tanto sean realizados. En cambio, los costos o gastos de administracin, comercializacin y financiacin, inciden exclusivamente en el perodo a que corresponden (devengado). 2.3 Ventajas Desventajas Costeo Directo Y Absorbente. Ventajas del sistema de costeo directo 1. No existen fluctuaciones en el Costo Unitario 2. Puede ser til en toma de decisiones, eleccin de alternativas, planeacin de utilidades a corto plazo. 3. Permite comparacin de unidades y valores. 4. Se facilita la obtencin del Punto de Equilibrio, pues los datos contables proporcionan los elementos. 5. Se aprecia claramente la relacin entre las utilidades y los principales factores que las afectan como volumen, costos, combinacin de productos. Desventajas del sistema de costo directo

1. Resulta ser un Costo Incompleto por lo tanto, las repercusiones son mltiples, entre las que destacan: a. La valuacin de los inventarios es inferior a la tradicional, igualmente respecto a la utilidad y a la prdida, donde la primera es menor y la segunda mayor. b. Viola el Principio de Contabilidad del Periodo Contable, ya que no refleja los Costos Fijos al nivel de produccin realizado en un lapso determinado; ni su costo de produccin de lo vendido es correcto e igualmente la utilidad o prdida. c. Resultados en negocios estacinales son engaosos. En tiempo de bajas ventas los costos fijos. se traducen en prdida y en meses de ventas altas existe una desproporcionada utilidad. d. El precio se determina con Costos de Fabricacin, de Distribucin, Administracin y Financieros Variables, cuestin falsa. e. No es precisa la separacin de los Costos en Fijos y Variables f. No es aplicable empresas con gran diversidad de productos. Ventajas del sistema de costeo absorbente La valuacin de los inventarios de produccin en proceso y de produccin terminada es superior al de costeo directo; por lo que se hace recomendable para la informacin financiera. Este sistema no viola el Principio del Periodo Contable, ya que refleja los costos fijos al nivel de produccin realizada en un periodo determinado. La fijacin de los precios se determina con base a costos de produccin y costos de operacin fijos y variables (costo total). El costeo absorbente o tradicional es universal o sea utilizable en todos los casos. Es el sistema aceptado por la profesin contable y el fisco; en virtud, de que es real el costo de produccin; no dando precios de espejismo o sea ms bajos pero no verdaderos, porque los costos fijos finalmente son absorbidos a travs del precio de venta. Es til en algunas tomas de decisiones, eleccin de alternativas, planeacin de utilidades. Es aplicable en pocas de inflacin, cambios de precios, devaluacin, etc. Desventajas del sistema de costeo absorbente Es compleja la obtencin del Punto de Equilibrio; en virtud de que se tienen que hacer trabajos adicionales a la obtencin de aquel (clasificacin de los costos fijos y en variables) Los registros contables al integrar costos fijos y costos variables, dificulta el establecimiento de la combinacin ptima de costo-volumen-utilidad. Dificulta el suministro de presupuestos confiables de costos fijos y costos variables. A la direccin de la empresa se le dificulta la comprensin del efecto de los costos fijos sobre las utilidades; esto repercute para la toma de dediciones. No permite a la direccin de la empresa efectuar el control de las fuentes que generan las utilidades. Complica la apreciacin para aceptar o rechazar pedidos; ya que para dicha decisin slo se requiere considerar los costos variables (costeo directo). Unidad 3 Punto de Equilibrio 3.1 El Punto De Equilibrio. Decimos que es aquel nivel en el cual los ingresos son iguales a los costos y gastos, y por ende no existe utilidad, tambin podemos decir que es el nivel en el cual desaparecen las prdidas y comienzan las utilidades o viceversa. Para la determinacin del punto de equilibrio se requiere la existencia de cuatro elementos bsicos: los ingresos, margen financiero, los costos variables y los costos fijos. El punto de equilibrio o punto de ruptura o punto de quiebra es el punto donde el importe de las ventas netas absorbe los costos variables y los costos fijos, es decir, es el momento econmico donde se produce un equilibrio entre los ingresos y los costos totales, en ese punto se ha dejado de tener prdida y no se ha empezado a tener beneficio. CONCLUSIN Resulta interesante el manejo de esta tcnica en la determinacin de niveles de ingreso, as como del volumen requerido, que satisfaga las expectativas de planeacin.

Utilizar la tcnica del equilibrio permite realizar el anlisis de sensibilidad en forma simple, ya que es posible involucrar diversas variables y manejar una gama de alternativas que permitan establecer estrategias con bastante oportunidad y valorar el efecto del volumen vs. precio (tasa) en las utilidades. En la toma de decisiones habr que tener concordancia entre la misin y los objetivos de penetracin que se desea lograr, pues ser necesario una reorientacin al mercado, implementando estrategias comerciales y financieras con mayor creatividad, pues el mercado en su proceso de desarrollo, buscar servicios internacionales ms competitivos. 3.2 Formas Determinarlo Y Presentar Punto De Equilibrio Formas de determinarlo y presentarlo. Algebraica Se ha establecido que el punto de equilibrio se ubica donde los ingresos son iguales a los costos. Se puede expresar de la siguiente forma. IT = CT P(X) = CV (X) + CF P (X) CV(X) = CF X (P CV) = CF X = CF / (P-CV) Entonces el punto de equilibrio es = CF / (P-CV) DONDE: P=PRECIO POR UNIDAD X=NMERO DE UNIDADES VENDIDAS. CV=COSTO VARIABLE POR UNIDAD. CF=COSTO FIJO TOTAL EN UN TRAMO DEFINIDO. IT= INGRESOS TOTALES. CT=COSTOS TOTALES. Tanto en los costos variable como en los fijo se deben de incluir los de produccin, administracin, de venta y finanzas. El punto de equilibrio se determina dividiendo los costos fijos totales entre el margen de contribucin por unidad. El margen de contribucin es el exceso de ingresos con respecto a los costos variables; es la parte que contribuye a cubrir los costos fijos y proporciona una utilidad. En el punto de equilibrio, el margen de contribucin total de la empresa es igual a los costos fijos totales; no hay utilidad ni perdida. Ejemplo: Una empresa vende sus artculos a $20 por unidad y su costo variable es de $10; tiene costos fijos de $50000. Primeramente se determina el Margen de contribucin: Margen de contribucin por unidad= $20$10= $10 Si esta empresa planea vender 5000 unidades lograra un margen de contribucin total de: $10 x 5000 = $50000 Esto sera exactamente lo necesario para cubrir sus costos fijos totales de $50000, por lo que se puede afirmar que al vender 5000 unidades est en su punto de equilibrio. Si aplicamos la frmula al ejemplo anterior, se llegara a la misma respuesta. Punto de Equilibrio = Costos fijos Totales / Precio Costo Variable x = $5000 / $20 $10 = 500unidades Grfica Esta forma de representar la relacin costo- volumen- utilidad permite evaluar la repercusin que sobre las utilidades tiene cualquier movimiento o cambio de costos, volumen de ventas y precios. El punto de equilibrio muestra como los cambios operados en los ingresos o costos por diferentes niveles de venta repercuten en la empresa, generando utilidades o prdidas. El eje horizontal representan las ventas en unidades El eje vertical, la variable en pesos; los ingresos se muestran calculando diferentes niveles de venta. Uniendo dichos puntos se obtendr la recta que representa los ingresos; lo mismo sucede con los costo variables en diferentes niveles. Los costos fijos estn representados por una recta horizontal dentro de un segmento relevante. Sumando la recta de los costos variables con la de los costos fijos se obtiene la de los costos totales, y el punto donde se intercepta esta ltima con la de los ingresos representa el punto de equilibrio. A partir de dicho punto se puede medir la utilidad o prdida que genere, ya sea como aumento o disminucin del volumen de ventas; el rea hacia el lado izquierdo del punto de equilibrio es perdida y del lado derecho es utilidad. El mismo ejemplo se va a retomar en esta forma de representar el punto de equilibrio. Las ventas pueden ser: 3000, 4000, 5000, 6000,7000 (unidades). Precio: 20.00 Costo variable: 10 Costo fijo total. $50,000. Para representar

grficamente se deben de conocer los ingresos, los costos variables y los costos fijos. Los ingresos y costos que se originaran en los niveles de actividad anteriormente mencionados son: 3000 4000 5000 6000 7000 ventas $60,000 $80,000 $100,000 $120,000 $140,000 Costos variables $30,000 $40,000 $50,000 $60,000 $70,000 Margen de contribucin. $30,000 $40,000 $50,000 $60,000 $70,000 Costos fijos. $50,000 $50,000 $50,000 $50,000 $50,000 Utilidad o prdida. -$20,000 -$10,000 0- $10,000 $20,000 3.3 Planeacin Utilidades a Partir Punto De Equilibrio. Las decisiones de la administracin implica una seleccin entre los cursos de accin alternativos por lo que los costos juegan un papel muy importante en la toma de decisiones, ya que sirven de base para medir el ingreso, para realizar la planeacin de utilidades, para el control interno requirindose diferentes costos para diversos objetivos. Cuando los valores cuantitativos pueden asignarse a las alternativas, la administracin cuenta con una indicacin acerca de cul es la alternativa ms conveniente desde un punto de vista econmico, esto no representa necesariamente la decisin final, puesto que los factores no cuantitativos, como por ejemplo, prestigio, relacin obrero patronal, poltica a seguir imagen de la entidad, tambin puede influenciar la decisin. Indudablemente nuestra economa se perfila hacia un contexto internacional y de transformacin estructural, en la cual la productividad es la clave del xito. En los ejecutivos recae el compromiso de lograr la adecuacin tcnico-administrativofinanciera necesaria en las empresas, para que el reto que se nos presenta se transforme en xito. Durante varias dcadas nuestra economa se encontr aislada (protegida), tiempo en el cual no se present un verdadero mercado de competencia, siendo una economa en la que el precio prevaleca sobre el volumen. Inevitablemente a la luz de los cambios, tendremos que modificar nuestra visin hacia el mercado, pues ya no ser posible continuar con polticas de altos mrgenes, si es que deseamos que las empresas arrendadoras logren permanecer en el futuro que ya comenz. As las cosas, resulta vital implementar herramientas de anlisis, que permitan a las empresas de arrendamiento financiero competir en este nuevo mercado en formacin y que proporcione alternativas para llegar al mercado con polticas de bajo margen y mayor volumen de colocacin. El empleo de la tcnica del punto de equilibrio brinda una herramienta auxiliar de anlisis y de reflexin, que utilizada con ingenio, proporciona un soporte a la direccin de las arrendadoras financieras para lograr una mejor toma de decisiones. TEMA: TOMA DE DECISIONES EN BASE A COSTOS Y PUNTO DE EQUILIBRIO. Los costos pertinentes a una determinada decisin pueden ser costos de contabilidad, o costos externos al sistema de contabilidad de costos . Aunque cada decisin requiere un orden de costos distinto, se puede hacer ciertas generalizaciones con respecto a la pertinencia de los costos para la toma de decisiones. En un sistema de contabilidad de costos, cada unidad de produccin se carga con una proporcin adecuada a todos los costos de elaboracin, incluyendo costos que no son directos o identificables con el producto. Los costos para la toma de toma de decisiones son los siguientes: COSTO VOLUMEN BENEFICIO. El estudio de la relacin que existe entre el costo, con el volumen, y las utilidades se utiliza para propsitos de planeamiento de utilidades, control de costos, y la toma de decisiones, ya que el comportamiento de los costos es cambiante en diferentes volmenes (de produccin y ventas) y por lo tanto afectan a las utilidades ,surgiendo entonces el sistema de equilibrio . Lo anterior se refiere al anlisis del punto de equilibrio ,para comprender las relaciones correspondientes del ingreso sobre la venta, costo y utilidades, as como los diversos volmenes de produccin y ventas ,con lo cual se pueden tomar alternativas de decisin, planeacin y

control, por ejemplo que afectacin tienen en las utilidades el aumentar o bajar los precios, producir ms o menos ,vender ms o menos, es conveniente una expansin de la planta o una contraccin. COSTO VARIABLE: Es un mtodo de gran importancia soportado en la teora econmica, que toma como epicentro el estudio, anlisis y aplicacin de los gastos en fijos y variables, para que con ello se utilicen datos e informes con el objeto de tener bases para la toma de decisiones, planeacin y control ms efectivos y lucrativos, el fin primordial de utilizar este costo es proporcionar la informacin de una manera ms til para la administracin en su proceso de la toma de decisiones. El costo variable demuestra cmo un valor diferente de inventarios afecta las utilidades reportadas, la cantidad de capital de trabajo, y el capital neto de la empresa, manifiesta mediante estados financieros el efecto de los cambios en el volumen de produccin sobre los costos y ganancias reportadas; justifica con cuanta utilidad estn contribuyendo las actividades de la compaa para cubrir los costos fijos. Las cifras del costo variable sobre una base unitaria son ms tiles para el propsito del control administrativo, puesto que son comparables con las cifras del presupuesto y con cifras de periodos anteriores, si no ha habido demasiada inflacin. La administracin de ms alta jerarqua y los gerentes de las diferentes sucursales pueden tomar decisiones ms efectivas si utilizan los informes de los costos variables; los estados e informes obtenidos por medio de la utilizacin del mtodo proporciona a la administracin la informacin necesaria para fines de control, adems de suministrarle datos del costo que se utilizan en los presupuestos para la produccin y fijacin de los precios de ventas, facilitando su trabajo. COSTOS HISTORICOS: En realidad esta tcnica, como se refiere al grupo de hechos consumados, en ocasiones, los datos que sirven de base para el control, planeacin, y toma de decisiones, es extemporneo, por lo que debe auxiliarse de cualquiera de las dos tcnicas de evaluacin siguientes. COSTOS ESTIMADOS: Es la tcnica primaria de predeterminacin, mediante ella ya se tiene informacin oportuna ,que depender de lo bien que se haya obtenido, para que sea til y confiable en el control, planeacin, fijacin de precios de venta, toma de decisiones, y administracin por excepciones, por lo que resulta ser una herramienta relevante para la administracin. COSTO ESTANDAR. Es la tcnica mxima de predeterminacin, por lo que es til en todo lo expresado para costos estimados, con la superacin de ms confiabilidad, ya que se acenta en la informacin oportuna y exacta en lo referente a la precisin, adems de conseguirse unificacin o estandarizacin de la produccin, procedimiento y mtodos, as como el anlisis de las desviaciones en atencin a sus causas. COSTO DE CAPITAL: Consiste en el criterio mnimo de aceptacin a la tasa intima de rendimientos sobre la nueva inversin. Los proyectos de capital que rinden ingresos inferiores a la tasa mnima diluyen el capital de los accionistas. Este costo puede considerarse desde el punto de vista de la corporacin, en calidad de prestamista y de prestatario, un tipo de inters sobre prstamos representa para una firma, el costo de los fondos que obtiene de acreedores o accionistas. El tipo de inters sobre prstamos concedidos se basa sobre un concepto de costos de oportunidad, de acuerdo a esta teora , la entidad siempre tiene la oportunidad de invertir fondos interna y externamente, como por ejemplo , en otras compaas, en bonos de gobierno, etc. Por lo tanto, una empresa debe emprender nuevas inversiones de capital solamente cuando el rendimiento previsto va a exceder

el de una inversin externa con el mismo riesgo. El tipo de inters sobre los prstamos no es afectado por la estructura financiera de una compaa. 3.4 Modelo Costo Volumen Utilidad. Costo - Volumen - Utilidad Naturaleza del Modelo El anlisis de la relacin costo, volumen, utilidades, se aplica no slo a las proyecciones de utilidades, ya que virtualmente es til en todas las reas de toma de decisiones. Es til en la toma de decisiones con respecto al producto, de determinacin de precios, de seleccin de canales de distribucin, de decisiones ante la alternativa de fabricar o comprar, en la determinacin de mtodos de produccin alternativos, en inversiones de capital. El anlisis de la relacin costo, volumen, utilidad representa la base para establecer el presupuesto variable y por lo tanto es un instrumento til en la planeacin y el control. El modelo costo, volumen, utilidad, est elaborado para servir de apoyo fundamental a la actividad de planear, es decir, disear las acciones a fin de lograr el desarrollo integral de la empresa. El anlisis de la relacin costo, volumen, utilidad, depende de una cuidadosa segregacin de los costos de acuerdo a su variabilidad. Los costos pocas veces encajan dentro de las tericamente ntidas categoras de costos totalmente variables o totalmente fijos. Los costos fijos son slo relativamente fijos y esto slo durante periodos limitados. Planeacin de utilidades y la relacin Este modelo ayuda a la administracin para determinar las acciones que se deben tomar con la finalidad de lograr cierto objetivo, las que deberan ser suficientes para remunerar al capital invertido en la empresa. De acuerdo con lo que se imponga como meta u objetivo cada empresa, se puede calcular cunto hay que vender, a qu costos y a qu precio, para lograr determinadas utilidades. Una manera de determinar el punto de equilibrio, es la denominada grfica volumen, utilidad. Esta grfica facilita el anlisis de diferentes situaciones en que puede encontrarse la empresa, as como su efecto sobre las utilidades. Anlisis de cambios de las variables del modelo Costo-Volumen-Utilidad Al planear se estn eligiendo cursos de accin para colocar la empresa en un sitio adecuado, asegurndose de que esas acciones que se eligen sean las mejores, una vez que se analizan todas aquellas posibles de realizar. Esta seleccin ptima es posible solamente cuando se utiliza el modelo costo, volumen, utilidad. Este modelo permite analizar los efectos de cambios en los costos, precios y volmenes, y sus efectos en las utilidades de la empresa, dando as un buen banco de datos que servir de apoyo para propiciar el ambiente ptimo de la empresa en el prximo periodo. Cambios de la variable costos; variables unitarios - Una estrategia para incrementar utilidades, hacer bajar el punto de equilibrio, es tratar de reducir los costos variables, lo cual se logra utilizando eficazmente los recursos o insumos, o empleando materias primas de calidad y ms baratas que las actualmente utilizadas. Al disminuir el costo variable, aumenta el margen de contribucin; en cambio, si aumentan los costos variables unitarios, el margen de contribucin disminuye, originando iguales consecuencias en las utilidades. Cambios de la variable precios - Para las empresas que no estn sujetas a control de precios, resulta muy interesante ver las diferentes opciones de stos, y su repercusin en la demanda y, por tanto, su efecto sobre las utilidades de la empresa. La base sobre la que se reducen los precios es siempre ms grande que la base para incrementar los costos variables; es vlido si se trata del mismo porcentaje de reduccin e incremento. Cambios de la variable costos fijos - Tambin pueden producirse movimientos en estos costos de tal forma que se incrementan, la empresa tenga que realizar un esfuerzo adicional para cubrirlos.

Cuando se produce el incremento en estos costos, el punto de equilibrio se mueve hacia la derecha de la grfica. Analisis de la variable volumen - Este anlisis es muy simple de realizar: cualquier incremento de volumen arriba del punto de equilibrio actual representa un aumento de las utilidades, y cualquier disminucin del volumen trae aparejado un decremento de las utilidades. Al analizar las diferentes variables, se determina lo importante que es simular diferentes acciones con respecto a precios, volumen o costos, a fin de incrementar las utilidades. Esto se puede lograr comparando lo presupuestado con lo que actualmente est sucediendo, y as llevar a cabo diferentes estrategias para cada una de las variables. Importancia de las diferentes variables del mercado: Costos - Toda organizacin intenta reducirlos, utilizando las herramientas de control administrativo, que mejoren la eficiencia y la efectividad. Precios - Es necesario analizar posibles aumentos o disminuciones relacionndolos con el comportamientos de la competencia para poder incrementar el volumen o bien reducir los costos variables, derivando esa reduccin al cliente, de tal suerte que aumente la demanda y por tanto las utilidades. Volumen de Ventas - A travs de compaas publicitarias, o bien ofreciendo mejor servicio a los clientes, introducir nuevas lneas . Composisin de ventas - Cada lnea que se compone en venta genera diferentes mrgenes de contribucin, por lo que resulta indispensable analizar si se puede mejorar la composicin, es decir, vender las lneas que generan ms margen de contribucin, ya sea con estrategias de mercadotecnia o alguna otra. Apalancamiento operativo y sus riesgos: Apalancamiento Operativo - En terminologa de negocios, un alto grado de apalancamiento operativo implica que un cambio relativamente pequeo en las utilidades de como resultado un cambio grande en el ingreso neto de operacin. Grado de apalancamiento Operativo - apalancamiento operativo se define de un modo ms preciso en trminos de la forma en la que un cambio dado en volumen afecta al ingreso neto en operacin. Para medir el efecto que sobre la rentabilidad ejerce un cambio dado en el volumen, calculamos el grado de apalancamiento, que es la razn del cambio porcentual en el ingreso de operacin al cambio porcentual en unidades vendidas o en ingresos totales. Grado de Apalancamiento: Grado en el cual los costos fijos operativos son parte de los costos totales de operacin de una empresa. Riesgos Entre ms apalancamiento operativo tenga una organizacin ms fcil ser la volatilidad de la rentabilidad. Tambin es no poder tener como empresa la capacidad de cubrir ni siquiera sus costos fijos. Apalancamiento financiero y sus riesgos Estructura financiera - Es lo que se refiere a la forma en que son financiados los activos de la empresa. Esta representada por la totalidad del lado derecho del balance, que incluye la deuda a corto y largo plazo, as como el capital contable de los accionistas. Factor de apalancamiento - El apalancamiento financiero tambin se denomina factor de apalancamiento y es la razn del valor en libros de la deuda total (O) a los activos totales (AT) o el valor total (V) de la empresa. Cuando se refiere a los activos totales se designa el valor de libros de los activos. El valor total (V) es el valor total de mercado de todos los componentes de la estructura financiera de la empresa. Riesgo del negocio - Es la variabilidad de los rendimientos esperados antes de impuestos, sobre los activos totales de la empresa.

Riesgo Financiero - Es el riesgo adicional inducido por el uso del apalancamiento financiero y se ve reflejado en la variabilidad de las corrientes del ingreso neto. Por consiguiente el apalancamiento financiero es el apalancamiento financiero en el uso de deudas. Riesgos - El apalancamiento financiero es una espada de dos filos: Si los rendimientos sobre los activos son menores que el costo de la deuda, reduce los rendimientos sobre el capital contable. Cuanto ms apalancamiento emplee una empresa, mayor ser esta reduccin. Costo de Capital Constituye el elemento de juicio mnimo de aceptacin o la tasa mnima de rendimientos sobre la nueva inversin. Los proyectos de capital cuyo rendimiento es inferior a la tasa mnima diluyen el capital de los accionistas. El costo de capital es la suma de dinero que se paga por hacer uso de un capital. Es necesario calcular si el rendimiento que se genera los proyectos estar por encima del costo de capital de la empresa; si no es as debe rechazarse. Tambin el costo de capital sirve como marca de referencia o tasa mnima a la cual deben descontarse los flujos de efectivo de un proyecto para traerlos a valor presente. Costo Ponderado Es lo que cuesta en promedio a la empresa cada peso que est utilizando sin importar si es financiado por recursos propios o ajenos. Para determinar el costo de capital ponderado se necesita conocer el costo de capital de cada una de las fuentes de financiamiento de la empresa. El costo de capital de cada una de estas fuentes es la tasa de inters que tanto acreedores como propietarios desean le sean pagada para conservar e incrementar sus inversiones. Es necesario tomar en cuenta las estructuras financieras que se piensan tener. Tambin deben considerarse las tasas futuras a que cotizarn las diferentes fuentes de financiamiento, lo cual permitir determinar si durante la ejecucin del proyecto del costo de capital ponderado ser menor que la tasa interna de rendimiento del proyecto o llegar un momento en que ser mayor y por lo tanto el proyecto deber de ser rechazado. Costo de las fuentes de financiamiento De las principales fuentes de financiamiento, el costo de capital contable comn es el ms difcil de determinar. Se emplearn cuatro mtodos principales: El modelo de fijacin de precios de los activos de capital Este mtodo afirma que la tasa requerida de rendimiento de los inversionistas sobre las acciones comunes es igual a la taza libre de riesgo ms una prima de riesgo. La prima de riesgo es la prima de riesgos del mercado (que es el rendimiento del mercado menos una taza libre de riesgo) multiplicada por la beta aplicable de la empresa. Rendimiento de bonos ms primas de riesgos de capital contable. Este mtodo introduce una prima de riesgo que representa una prima sobre el propio costo de la deuda a largo plazo de la empresa. Este mtodo proporciona una prueba lgica de verificacin puesto que el costo de capital contable comn debe ser mayor que el costo de la deuda. La deuda representa un derecho legal fijo que da a los tenedores de bonos una posicin principal sobre el capital preferente o sobre el capital comn. Rendimiento realizado por el inversionista Es el rendimiento promedio en dividendos ms la ganancia promedio del capital a lo largo de un periodo anterior. Esta medida representa lo que los inversionistas han requerido como un rendimiento del capital comn de esta compaa. Este mtodo captura los reajustes que los inversionistas hacen en el precio del capital de la empresa para tomar en cuenta los cambios en las perspectivas de la misma.

El clculo de rendimiento promedio en dividendos ms la ganancia promedio de capital representa el rendimiento promedio realizado por los inversionistas. Modelo de crecimiento de dividendos El rendimiento requerido sobre el capital contable se deriva de la valuacin de los dividendos. Componentes de la estructura Los determinantes ms importantes de la estructura financiera son: LA TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS FUTURAS. Es una medida del grado en el cual las utilidades por accin de una empresa tiene probabilidades de ser amplificadas por el apalancamiento. ESTABILIDAD DE LAS VENTAS. La estabilidad de las ventas y las razones de endeudamiento estn directamente correlacionadas. Con una mayor estabilidad en las ventas y en las utilidades, una empresa puede encubrir en los cargos fijos de deudas con menos riesgo que cuando sus ventas y sus utilidades estn sujetas a disminuciones substanciales. CARACTERSTICAS DE LA INDUSTRIA. La capacidad para dar servicio a la deuda depende de la rentabilidad, de las ventas, as como del volumen. Por consiguiente, la estabilidad de los mrgenes de utilidades es tan importante como la estabilidad de las ventas. ESTRUCTURA DE LOS ACTIVOS. La estructura de los activos influye en las fuentes de financiamiento, las empresas con activos fijos con larga vida usan deudas hipotecarias a largo plazo en forma extensa. Las empresas que tienen sus activos en cuentas por cobrar e inventarios se basan ms en el financiamiento a corto plazo. ACTITUDES DE LA ADMINISTRACIN. Las actitudes de la administracin que influyen en forma ms directa en la eleccin de financiamiento, son las relativas al control de la empresa y al riesgo. ACTITUDES DEL PESIMISTA. Las actitudes de los pesimistas determinan las estructuras financieras de la empresa. Acciones preferentes Las acciones preferentes representan un punto entre las deudas y las acciones comunes. Llevan un compromiso fijo por parte de la corporacin para ser pagos peridicos en caso de liquidacin, los derechos de los accionistas preferentes tienen precedencia sobre los de los accionistas comunes. Sin embargo, dejar de hacer los pagos de dividendos preferentes no da como resultado una quiebra. Para la empresa las acciones preferentes son menos riesgosas que las acciones comunes pero ms riesgosas que los bonos. Desde el punto de vista de la empresa emisora, las acciones preferentes tienen la desventaja que de su dividendo no es deducible pero pueden ser reembolsables y retiradas. Costo de las utilidades retenidas Las utilidades obtenidas por la empresa que no se han capitalizado o distribuido a los accionistas son conservadas en la empresa, y por tanto, forman parte del capital contable, formndose dos grupos: Utilidades retenidas aplicadas a reservas de manera especfica. Constituidas por disposicin de la ley, de la escritura constitutiva de la empresa o por acuerdos de asambleas de accionistas. Utilidades retenidas pendientes de aplicar. Es la parte de las utilidades retenidas que no ha sido aplicada con un fin especfico y consiguientemente se encuentra libre. Esta partida debe ser claramente descrita en los estados financieros. Proyectos de inversin: Proyecto - Es la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un problema pendiente a resolver entre muchas, una necesidad humana. Proyecto de inversin - Se puede describir como un plan que, si se le asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de varios tipos, podr producir un bien o un servicio, til al

ser humano o a la sociedad en general. La evaluacin de un proyecto de inversin, tiene por objeto conocer la rentabilidad econmica y social de tal manera que asegure resolver una necesidad humana en forma eficiente, segura y rentable. Solo as es posible asignar los recursos econmicos escasos a la mejor alternativa. Siempre que exista una necesidad humana de un bien o un servicio, habr necesidad de invertir, pues hacerlo es la nica forma de producir un bien o servicio. Evaluacin de proyecto de inversin - Es la tcnica por medio de la cual se analiza cuantitativamente si asignar recursos econmicos a un plan especfico es conveniente o no. Existen diferentes formas al analizar la factibilidad de desarrollar un proyecto o bien si esta debe ser rechazado. Pasos del proyecto de inversin: Generacin de ideas - Mediante este paso se crea una idea del tipo de inversin que se va a llevar a cabo, la que sea ms aceptable, rentable y real. Estudio de mercado - Es una investigacin que se realiza por medio de una muestra total como son oferta (es el producto o servicio que se ofrece con la inversin). Abastecimiento de materia prima. Consumo. Determinacin del tamao del proyecto - Es la operacin de la cual se va a destinar para la creacin de los productos y servicios. Localizacin y ubicacin del proyecto - Es el lugar geogrfico donde va a estar situado el negocio. La localizacin propiamente dicha. La ubicacin del proyecto. Ingeniera del proyecto - Estructura de los sistemas que se van a implementar en el proyecto de inversin. Inversin fija y el presupuesto de operacin - Es la compra de la maquinaria con que va a contar el negocio, y toda la infraestructura y el dinero que se va a utilizar en la empresa. Estructura organizacional de la empresa - Es el organigrama de la empresa, departamentalizacin, manuales de operacin, produccin, entre otros. Estados financieros presupuestados - Son documentos contables proyectados a un determinado perodo o fecha como el balance general, estado de resultados. Financiamiento del proyecto - Los financiamientos pueden ser por medio de aportaciones de los socios o accionistas, emisin de acciones, prstamos bancarios, etc. Evaluacin del proyecto - Son los resultados de la investigacin de mercado en cuestin econmica. Recomendaciones - No hacer excepcin alguna de los resultados que arroje la investigacin de mercado ya que puede haber desviaciones en los mismos. Toma de decisiones - Es la eleccin ms acorde a la realidad, esto es que se proporcionaron los datos ms exactos para el proyecto de inversin. 3.5 Punto De Equilibrio Multiproducto. PUNTO DE EQUILIBRIO MULTIPRODUCTO De igual manera a lo que hemos visto respecto del punto de equilibrio y la relacin costo-volumenutilidad referida a una sola lnea de produccin o un solo producto, es claro, que las empresas, la mayora al menos, no producen una sola lnea sino varias. A continuacin se explica con un ejemplo, el caso de una empresa que tiene cuatro lneas de produccin y la forma cmo se relaciona el margen de contribucin de cada una, para que en la planeacin del siguiente perodo, se pueda planear la participacin de cada lnea en el presupuesto de utilidades, pues mostrando la contribucin de cada lnea de productos a la utilidad final, ayuda a la administracin a la planeacin y el control de las utilidades:

Por ejemplo: Lnea 1 30% Lnea 2 40% Lnea 3 20% Lnea 4 10% Supongamos que sus costos fijos totales son $ 140,000., y los precios de venta y costos variables por lnea de producto se pueden reflejar como sigue: 1234 Precio de venta $3.80 $2.50 $4.50 $1.40 Costo variable 1.80 1.50 3.00 0.40 Margen de contribucin 2.00 1.00 1.50 1.00 (x) Participacin 30% 40% 20% 10% =Margen de contribucin ponderado 0.60 0.40 0.30 0.10 = 1.40 9 Punto de Equilibrio= $140,000 = 100,000 unidades $1.40 Y para poder observar grficamente la mezcla necesaria, con que cada lnea debe integrar la venta necesaria para lograr el punto de equilibrio, a continuacin se relaciona la composicin del volumen (de 100,000 unidades) que se necesitan vender para cubrir los costos fijos de operacin: Lnea 1 = 100,000 x 0.30 = 30,000 unidades Lnea 2 = 100,000 x 0.40 = 40,000 unidades Lnea 3 = 100,000 x 0.20 = 20,000 unidades Lnea 4 = 100,000 x 0.10 = 10,000 unidades E inmediatamente podemos comprobar cmo esta composicin de las ventas, con sus respectivos mrgenes de contribucin, logra el punto de equilibrio marcado como mnimo deseable: Lnea 1 Lnea 2 Lnea 3 Lnea 4 Total Ventas $114,000 $100,000 $ 90,000 $14,000 $ 318,000 Costos Var. 54,000 60,000 60,000 4,000 178,000 Margen de C. 60,000 40,000 30,000 10,000 140,000 Costos fijos 140,000 Utilidad 0Unidad 4 La Contabilidad Administrativa en la planeacin 4.1 Tipos De Planeacin. Planeacin Estratgica. Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes: - Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. - Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin. - Establece un marco de referencia general para toda la organizacin. - Se maneja informacin fundamentalmente externa. - Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin.

- Normalmente cubre amplios perodos. - No define lineamientos detallados. - Su parmetro principal es la efectividad. Planeacin Tctica. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad. Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son: - Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica. - Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. - Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa. - Se maneja informacin externa e interna. - Est orientada hacia la coordinacin de recursos. - Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia. Planeacin Operativa. Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: - Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica. - Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico. - Trata con actividades normalmente programables. - Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin. - normalmente cubre perodos reducidos. - Su parmetro principal es la eficiencia. Introduccin Los gerentes deben mirar la planificacin y el control de gastos como acciones necesarias para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y los programas planificados de la empresa. La planificacin de los gastos no debe enfocarse a la disminucin de los mismos, sino ms bien a un mejor aprovechamiento de los recursos limitados. Vistos bajo esta perspectiva, la planificacin y el control de los gastos pueden resultar bien sea en mayores o en menores desembolsos. La planificacin y el control de gastos deben concentrarse sobre la relacin entre los desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados deben verse como metas y por consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades operacionales que sean esenciales para su logro. Algunas compaas recortan los gastos sin considerar los efectos sobre los beneficios. Otras no comprometen suficientes recursos en el mantenimiento de activos tales como el equipo y los edificios. Inevitablemente, tales decisiones de corto alcance, si bien reducen en forma temporal los gastos, pronto originan mayores costos debido a las descomposturas, mquinas ineficientes, empleados frustrados, tolerancias de mquinas defectuosas, elevados costos de reparaciones y cortas vidas de los activos. El control de costos debe ligarse con firmeza con: 1) las futuras metas y las operaciones planificadas y 2) las responsabilidades organizacionales. La esencia del control de gastos es el concepto de un estndar; esto es, el importe mximo de un gasto bajo un grupo dado de condiciones. Diferencia entre costo y gasto.

Para propsitos de la contabilidad financiera, el costo se define como un desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en gasto cuando rinde sus beneficios en el futuro. Por consiguiente, una cuenta de costo es una cuenta de activo. El gasto se define como un desembolso que se consume corrientemente, o como un costo que ha rendido ya su beneficio. Para fines de la contabilidad administrativa, estos trminos no se definen con tal rigidez, pues a veces se utilizan para significar un activo y en otras ocasiones un gasto. Clasificacin de los cotos por reas de responsabilidad. Dado que el control se ejerce a travs de responsabilidades, es necesario que los costos se planeen por reas o centros organizacionales de responsabilidad. El catlogo de cuentas que emplea el departamento de contabilidad y el diseo de los presupuestos se planifiquen por reas o centros organizacionales de responsabilidad. El catlogo les especfica de la compaa. Las asignaciones de costos, esenciales para los propsitos de la contabilidad financiera (costeo del producto, etc.) resultan inapropiadas para fines de control. Por lo general, es arbitraria la base que se usa para la asignacin de un gasto y el importe resultante no es controlable por la unidad organizacional que es objeto de esta aplicacin. 2. Comportamiento del Costo. El conocimiento del comportamiento del costo, es decir, la respuesta de un costo a diferentes volmenes de la produccin, resulta esencial en la planificacin y el control de costos. Puede percibirse el comportamiento del costo ya sea desde el ngulo ventajoso de la empresa en su conjunto. El comportamiento del costo plantea un aspecto prctico: al aumentar o disminuir la produccin (nivel de actividad) en un centro de responsabilidad con cada gasto asignado a ese centro. Cuando los gastos se miran en relacin con los cambios en la produccin, surgen tres distintas categoras de gastos: Gastos Fijos: Son aquellos que, mes a mes, se mantienen constantes en su monto total, independientemente de las fluctuaciones en el volumen del trabajo realizado. Como ejemplos de gastos fijos se tienen: los salarios, los impuestos sobre la propiedad, los seguros y la depreciacin (en lnea recta). Gastos Variables: Son aquellos que cambian en su monto total, directamente con las fluctuaciones en la produccin o volumen del trabajo realizado. La produccin debe medirse en trminos de alguna base de actividad, como el nmero de unidades completadas, segn sea las actividades del centro de responsabilidades. Ejemplos de costos variables en una fbrica son los materiales directos, la mano de obra directa, el consumo de energa elctrica, etc. Gastos Semivariables: Son aquellos que no son fijos ni variables porque poseen las caractersticas de ambos. Al cambiar la produccin, los gastos semivariables cambian en la misma direccin, pero no en proporcin a la fluctuacin de la produccin. La determinacin de la relacin de los gastos con la produccin, o el volumen de actividad, es necesaria para la aplicacin de tcnicas tales como los presupuestos flexibles de gastos, el anlisis de costo-volumen-utilidad, el anlisis del costo marginal, el costeo directo y el anlisis del costo diferencial. Gastos controlables y no controlables. La diferenciacin entre gastos controlables y no controlables est ntimamente relacionada con la clasificacin de gastos por reas de responsabilidad. Los gastos controlables son aquellos que se encuentran sujetos a la autoridad y responsabilidad de un gerente especfico. De tenerse cuidado al respecto, porque la clasificacin de una partida de gasto como controlable o no controlable debe hacerse dentro de un marco especifico de responsabilidad y de tiempo. El concepto de controlabilidad es til para control de los gastos, si la clasificacin de los costos se relaciona con las reas o centros de responsabilidad. Cada gasto en un centro de responsabilidad debe ser claramente identificado, bien sea como controlable o como no controlable, dentro de ese

centro especifico. En la aplicacin de este concepto tal vez convenga, ocasionalmente, establecer dos cuentas para un determinado tipo de gasto, en un rea de responsabilidad. Algunas compaas presentan en el informe mensual de desempeo, para cada rea o centro de responsabilidad, solo aquellos gastos que son controlables dentro de esa rea. Otras compaas incluyen todos los gastos del centro de responsabilidad, pero identifican claramente los gastos controlables y los no controlables. Cualquiera que sea el mtodo aplicado, es importante que todos los gastos se incluyan en algn informe de desempeo y se identifiquen como responsabilidad de un gerente especifico. Un centro de responsabilidad en particular, debe presentarse como controlable en el informe de desempeo para un centro de responsabilidad de nivel ms alto. Observe que las clasificaciones de gastos no son sinnimos. A corto plazo, los gastos fijos usualmente no estn sujetos al mismo grado de control que los gastos variables. Por su naturaleza, prcticamente todos los gastos variables son controlables en una corto plazo. Por otra parte, la depreciacin sobre una base de produccin, por ejemplo, es un gasto variable que es no controlable en un corto plazo. Por lo contrario, cierto salarios son controlables en un plazo, aun cuando sean gastos fijos. Reduccin de costos y control de costos. Los programas de reduccin de costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos especficos para reducir los costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos especficos para reducir los costos por medio de mejorar los mtodos, predisponer el flujo del trabajo y simplificar los productos. El control de costos incluye la reduccin de costos. En un sentido ms concreto, el control de costos puede concebirse como los esfuerzos de la administracin debe acometer el problema de los costos de varias maneras, como programas de reduccin de costos, planificacin de costos y atencin constante a las decisiones generadoras de costos. A menudo, es recomendable atender por separado los conceptos de reduccin de costos y control de costos. 3. Planificacin de gastos. Al desarrollarse el plan tctico de utilidades, deben evaluarse con cuidado los gastos para cada rea o centro de responsabilidad. En armona con el concepto de la participacin, la planificacin de gastos debe involucrar a todos los niveles de la administracin. La participacin es esencial en el desarrollo de presupuestos realistas de gastos para cada rea de responsabilidad. Al planificarse los gastos para un centro dado de responsabilidad, debe antes planificarse la produccin o la actividad para dicho centro. Con respecto al desarrollo formal del plan tctico de utilidades a corto plazo, hemos de esperar desarrollar un presupuesto de gastos esperados para cada rea o centro de responsabilidad. Para desarrollar los planes de manufactura que se incorporarn en el plan de utilidades a corto plazo, es habitual la secuencia de presupuestos que se indica a continuacin: Presupuestos del costo del material y de la mano de obra directos Se desarrollan inmediatamente despus de que se ha completado y aprobado tentativamente el presupuesto de produccin. Presupuesto de gastos de produccin (o gastos indirectos de fabricacin)Se desarrollan inmediatamente despus de que el presupuesto de produccin, segn ha sido aprobado tentativamente, se ha convertido a las producciones esperadas (sin importar cmo se midan) para los distintos departamentos productivos y de servicios en la fbrica. Presupuesto de gastos de distribucinSe desarrollan simultneamente con el plan de ventas, porque son mutuamente dependientes. Presupuesto de gastos de administracinSe desarrollan inmediatamente despus de que el plan de ventas aprobado (o quiz tambin el presupuesto de produccin), se ha convertido a la actividad planificada para cada departamento administrativo involucrado.

Para cada centro de responsabilidad deben incluirse presupuestos detallados de gastos en el plan de utilidades a corto plazo, por varias razones, principalmente con el propsito de que: Los distintos ingresos y gastos asociados planificados, puedan englobarse en un estado de resultados tambin planificado. El flujo de salida de efectivo, requerido para costos y gastos pueda planificarse de manera realista. Pueda proporcionarse un objetivo inicial para cada centro de responsabilidad. Pueda proveerse un estndar, y usarse durante el periodo cubierto por el plan de utilidades para cada gasto en cada rea o centro de responsabilidad, a fin de compararlo con el gasto real en los informes de desempeo. Estas cuatro razones sugieren la importancia de la cuidadosa planificacin de los gastos y el uso de los planes resultantes, para la planificacin, el control y la evaluacin subsecuentes. 4. Planificacin de los gastos de Produccin (o gastos indirectos de fabricacin). Los gastos indirectos de fabricacin son aquella parte del costo total de produccin que no es directamente identificable con (o rasteable hacia) productos o trabajos especficos. Los gastos indirectos de fabricacin se componen de: 1) material indirecto, 2) mano de obra indirecta (incluyendo salarios) y 3) todos los dems gastos miscelneos de la fabrica. Los gastos indirectos de fabricacin comprenden numerosos y diferentes conceptos de gastos, lo cual causa problemas en su prorrateo o distribucin entre los productos. En vista de que existen numerosos y variados tipos de gastos, su control por centro de responsabilidad, con frecuencia se vuelve sumamente difuso. Existen dos diferentes tipos de centros de responsabilidad (o departamentos) en la mayora de las compaas fabricantes: de produccin y de servicio. Los centros de produccin son aquellos departamentos de manufactura que trabajan directamente sobre los productos que se fabrican. Los departamentos de servicio no trabajan sobre los productos en forma directa, sino ms bien suministran servicios a los departamentos de servicios. Los departamentos de servicio tpicos en una fabrica son: el departamento de mantenimiento o de reparaciones, el departamento de energa elctrica, el departamento de compras, el departamento de administracin general de la fbrica. La responsabilidad por la operacin de cada departamento debe clasificarse de manera separada en el catalogo de cuentas que utiliza el departamento de contabilidad de costos. Los gastos de cada departamento deben planificarse y controlarse en forma separada. Para los propsitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de costos, los gastos indirectos de fabricacin crean los dos siguientes problemas: Control de los gastos de produccin, o gastos indirectos de fabricacin. Asignacin (y/o prorrateo) de los gastos indirectos de fabricacin entre los productos manufacturados (costeo de productos). Estos dos problemas demandan diferentes soluciones. A menudo se les mira como un solo problema, lo cual limita un tanto el carcter utilitario de la solucin. La diferencia entre ambos problemas es crucial en cuanto concierne a la asignacin a los departamentos de produccin tanto de los costos indirectos de los departamentos de servicio como de otros gastos de la fabrica. Control de los Gastos Indirectos de Fabricacin. Para controlar los gastos indirectos de fabricacin, deben considerarse gastos limpios, esto es, los gastos directos nicamente, con exclusin de todo gasto asignado (o prorrateado). Es preferible que el uso del servicio que el uso del servicio sea controlado sobre la base de las unidades de servicio, ms que sobre la base de su costo. Costo De Productos. Para planificar el costo de los artculos a producir, es necesario que todos los costos de gastos indirectos de fabricacin sean asignados a la produccin. El control de los costos y el costeo de productos, se resuelven usando un enfoque diferente para cada propsito. Los costos se acumulan y se informan, para efectos de control, antes de ninguna asignacin, despus sigue el costeo de productos, empleando procedimientos de asignacin o distribucin de costos.

Para efectos del plan de utilidades de corto plazo, el presupuesto de los gastos generales de produccin incluye un presupuesto de gastos para cada departamento en la fabrica, siguiendo las clasificaciones de gastos que se usan en el departamento de contabilidad de costos. La seguridad con la que puedan elaborarse los planes de gastos dependen de: 1) la confiabilidad de los registros contables y 2) la seriedad de la actitud de la administracin hacia la planificacin de los gastos. Al igual que con la mayora de los subpresupuestos, es conveniente disponer de estimaciones de los gastos de produccin, preparadas por los gerentes de manufactura. El gerente de cada centro de responsabilidad debe ayudar en la preparacin de los presupuestos de gastos. Seleccin de la Base de Actividad Uno de los principales problemas en la planificacin y el control de los gastos en la elaboracin de una medida apropiada de la produccin o actividad, para cada rea o centro de responsabilidad. La medida que se seleccione para tal propsito se denomina la base de actividad, o el factor de produccin, o simplemente el el rendimiento productivo. El problema estriba en seleccionar una medida comn, o equivalente, que pueda identificarse con cada producto o servicio, de manera que para ciertos propsitos la produccin global pueda expresarse como una sola cantidad. La seleccin de una apropiada base de actividad para cada departamento es responsabilidad del gerente de la fabrica, en colaboracin con el contralor y el gerente de presupuestos. Desarrollo de Presupuestos de Gastos Indirectos de Fabricacion. El desarrollo de los distintos componentes de los presupuestos de gastos indirectos de fabricacion comprende varios pasos. El primer paso al desarrollar los presupuestos de gastos indirectos departamentales, es traducir las necesidades especificas en el plan de produccion, a la produccion o actividad en cada departamento. Costo Planificado de los Articulos Producidos. Los gastos indirectos de fabricacion deben asignarse en su totalidad a los dos productos manufacturados. Para lograr este proposito, deben desarrollarse cuotas predeterminadas de gastos indirectos para cada uno de los dos departamentos de produccion. Los gastos planificados de los departamentos de servicio deben asignarse a los dos departamentos de produccion. Las cuotas predeterminadas de gastos indirectos de fabricacion, presupuestados para los dos departamentos de produccion, pueden calcularse de la siguiente manera: DEPARTAMENTOS DE PRODUCCION Gastos indirectos planificados para los $26,000 $16,000 Departamentos de produccion (segn Datos anteriores) Asignacion del costo de reparacion y Mantenimiento sobre la base del uso Planificado del servicio (HDR): 1,400 X $6,000 $2,000 4,200 2,800 X $6,000 $4,000 4,200 Total de gastos indirectos de fabricacion Asignados a los productos $28,000 $20,000 Produccion (base de actividad) planificada: Depto. 1-unidades del producto A 7,000 Depto. 2-hora-maquina directas 40,000 Cuotas de gastos indirectos de fabricacion: Depto. 1-por unidad del producto A ($28,000 7,000) $4.00 Depto. 2-por hora-maquina directa ($20,000 40,000) $ .50 Utilizando estas cuots predeterminadas de gastos indirectos, podemos desarrollar el costo planificado de los articulos producidos. La produccion planificada de cada articulo se multiplica por las cuotas predeterminadas de gastos indirectos. Costeo de la Calidad de Producto. La importancia de mantener una alta calidad en la fabricacion de un producto se ha puesto de manifiesto en los ultimos aos por la presion de la competencia

externa y por los nuevos metodos de fabricacion, como la produccion justo en el momento. Como a la calidad del producto se le da mayor importancia, la oportunidad de ganancias por productos de alta calidd interactuan entre si. Por esta razon, algunas compaas estan gastando cantidades crecientes para mejorar la calidad de sus productos. Estas compaas tambien han empezado a considerar de manera explicita sus presupuestos y han incurrido en un control de costos para mejorar la calidad del producto. Planificacin de los gastos de Distribucin (o Venta). Los gastos de distribucin comprende todos los costos relacionados con la actividad de vender, la distribucin y la entrega de los productos a los clientes. En muchas compaas, este costo representa un importante porcentaje de los gastos totales. La cuidadosa planificacin de dichos gastos afecta favorablemente al potencial de utilidades de la empresa. Los dos aspectos principales en la planificacin de los gastos de distribucin son los siguientes: Planificacin y coordinacin.- En el desarrollo del plan tctico de utilidades, es esencial lograr un equilibrio econmico favorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados (ingresos) de las ventas. Control de los gastos de distribucin.- Aparte de las consideraciones de la planificacin es importante dedicar un serio esfuerzo al control de los gastos de distribucin. En el control de los gastos de distribucin se observan los mismos principios de control que para los gastos indirectos de la fbrica. El control debe construirse en torno a los conceptos de el rea de responsabilidad y los objetivos de los gastos. Los gastos de distribucin comprenden dos principales categoras 1) gastos de oficina matriz y 2) gastos incurridos en el campo. Desde el punto de vista de la planificacin y el control, estos gastos deben planificarse por reas de responsabilidad. En algunos casos, la planificacin se har por distritos de ventas; en otros, por productos. En cualquier caso, sin embargo, la estructura de la planificacin debe apegarse a la base sobre la cual estn organizados los esfuerzos de ventas. Los conceptos de costos controlables y no controlables, costos fijos y costos variables y el detalle por tipos de desembolsos deben emplearse en la planificacin y el control de los gastos de distribucin. Preparacin de presupuesto de Gastos de Distribucin (o De ventas). Los gerentes de distribucin no son costos de productos ni tampoco se asignan a productos especficos. Debe desarrollarse un plan separado de gastos de distribucin para cada rea de responsabilidad en la funcin de distribucin. El ms alto ejecutivo de comercializacin tiene la responsabilidad global de desarrollar los planes o presupuestos de gastos de distribucin. Siguiendo el principio de la participacin, al gerente de cada rea de responsabilidad debe asignrsele responsabilidad directa para el plan de gastos de distribucin de su departamento. As, el gerente de promocin debe ser responsable de desarrollar el plan promocional, y los gerentes distritales de ventas deben tener la responsabilidad del desarrollo tanto de sus planes de comercializacin como sus presupuestos de gastos de distribucin. Estos presupuestos deben identificar los gastos controlables y los no controlables, detallndose por subperodos. Los presupuestos de gastos de distribucin que preparan los gerentes de ventas deben basarse en un volumen planificado, de actividad o de produccin. Al desarrollar los presupuestos de gastos para cada rea de responsabilidad, los gerentes de las mismas deben ajustarse a las directrices generales establecidas por la alta administracin, as como a los programas planificados de comercializacin y a sus propios juicios personales. Los gerentes de las reas o centros de responsabilidad, deben someter sus respectivos presupuestos de gastos de distribucin a la consideracin del siguiente nivel en la administracin, para su evaluacin, aprobacin y consolidacin. La aprobacin final de los planes de gastos es responsabilidad de la administracin superior.

El desarrollo de un plan promocional y de publicidad, es un intento complejo que debe involucrar a la mayora de los gerentes de mercadotecnia. Esta es una de las razones por las cuales las compaas suelen a menudo tener, dentro de su organizacin, un gerente de publicidad. El plan de publicidad puede variar desde vastos programas de publicidad internacional, hasta la publicidad local en pequea escala. Para fines analticos, los planes de desmbolsos que se incluyen en un presupuesto de asignaciones, deben mirarse como gastos fijos. El monto total del gasto para el periodo, se determina segn la poltica de la alta administracin. Planificacin de los Gastos de Administracin. Son gastos de administracin todos los gastos que no sean de produccin ni de distribucin, y los mismos se incurren en los centros de responsabilidad que proveen supervisin y servicio a todas las funciones de la empresa, ms que ejecutar ninguna funcin en particular. En virtud de que una gran parte de los gastos de administracin son ms bien de carcter fijo que variable, persiste la idea de que no pueden controlarse. Es comn encontrar gastos de administracin cuyos montos exagerados quedan justificados cuando miden por el volumen de negocios realizados. Los gastos generales y administrativos se encuentran ms bien cercanos a la alta gerencia y por lo tanto, existe una firme tendencia a soslayar su verdadera magnitud y sus efectos sobre las utilidades. Es recomendable basar los gastos de administracin presupuestados en planes y programas especficos. Resulta til la experiencia pasada, ajustada segn los cambios que se contemplan en la poltica de la administracin y en las condiciones econmicas generales. Dado que la mayora de los gastos de administracin son fijos, un anlisis de los registros histricos con frecuencia proporciona una base slida para su presupuesto. El concepto de los presupuestos flexibles de gastos no ha tenido una aceptacin general para el control de los gastos de administracin, pero rara vez existe una razn prctica para no aplicar dicho concepto a esta clase de gastos. El hecho de que la mayora de los gastos de administracin sean fijos, simplifica la aplicacin de los presupuestos flexibles. Pronstico del Nmero de Empleados. En las funciones ajenas a la produccin el rengln de gastos quiz ms importante en un negocio es el de los sueldos y salarios. Algunas compaas han desarrollado procedimientos formales para la proyeccin y control de tales gastos. Estos mtodos se conocen como algoritmos de pronstico del nmero de empleados. Se escogi el algoritmo del nmero de empleados debido a que es sencillo, fcil de entender y, a la vez, realista. Los gerentes pueden usarlo para medir eficazmente la productividad en reas ajenas a la produccin, incluyendo la ingeniera de investigacin de los mercados de consumidores y de la investigacin tcnica de mercados. El enfoque bsico de los algoritmos de pronosticacin es un promedio ponderado de los indicadores pronosticados, dividido entre sus metas. 4.2 Concepto De Presupuesto. La palabra Presupuesto, se deriva del verbo presuponer, que significa dar previamente por sentado una cosa. Se acepta tambin que presuponer es formar anticipadamente el cmputo de los gastos o ingresos, de unos y otros, de un negocio cualquiera. El presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de un programa oficial de operaciones, basado en una eficiencia razonable. Aunque el alcance de la eficiencia razonable es indeterminado y depende de la interpretacin de la poltica directiva, debe precisarse que un proyecto no debe confundirse con un presupuesto, en tanto no prevea la correccin de ciertas situaciones para obtener el ahorro de desperdicios y costos excesivos. 4.3 Ventajas Limitaciones De Presupuestos LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los bruscos cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles inesperados

tales como huelgas, accidentes pueden sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de su tiempo apagando fuegos, en vez de conducir a la empresa como es debido. Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes: Estn basados en estimaciones. Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan. Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento humano comprenda su importancia. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. Es una herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella. El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la organizacin. Debe establecerse con la plena participacin de los individuos responsables de su realizacin, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada. La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones. La presupuestacin puede fracasar por diversas razones: Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados. Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas. Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la organizacin. Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas. Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad. Cuando se tiene la ilusin del control es decir, que los directivos se confan de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados. Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin. Cuando no se siguen las polticas de la organizacin. 4.5 Presupuesto Base Cero. Este tipo de presupuesto se utiliza principalmente en entidades paraestatales u organizaciones sin fines de lucro, y consiste en la programacin de ingresos y ergrsos en una misma proporcin, es decir, todo lo que se proyecta ingresar dutante el ejercicio, ser destinado a solventar el gasto corriente, el equipamiento y en su caso la obra pblica que la organizacin tenga programada ejercer, de manera que al cierre del ejercicio o periodo no exista diferencia entre ingreso y egreso. 4.6. Presupuesto Maestro El Presupuesto Maestro Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa. Beneficios: 1. Define objetivos bsicos de la empresa. 2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones. 3. Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa. 4. Facilita el control de las actividades. 5. Permite realizar un auto anlisis de cada periodo. 6. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia. Limitaciones:

---El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que suceder en el futuro. El presupuesto no debe sustituir a la administracin si no todo lo contrario es una herramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa. Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o actividad. Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos Unidad 5 Control presupuestal 5.1 Presupuesto Financiero. El presupuesto financiero El plan maestro debe culminar con la elaboracin de los estados financieros presupuestados, que son el reflejo del lugar en donde la administracin quiere colocar la empresa, as como cada una de las reas, de acuerdo con los objetivos que se fijaron para lograr la situacin actual. El presupuesto financiero, aunado a ciertos datos del estado de resultados presupuestado, expresa el Estado de situacin financiera presupuestado y el estado de flujo de efectivo presupuestado. Con estos informes, concluye la elaboracin del plan anual o plan maestro de una empresa. Presupuestos Financieros Las Finanzas: Permiten el anlisis global o por partes del sistema y sirven de fundamento a la eleccin de las mejores alternativas para tomar la decisin definitiva. El Presupuesto financiero incluye el clculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Conviene en este caso destacar el de caja o tesorera y el de capital, tambin conocido como erogaciones capitalizables. Presupuesto de tesorera: Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin recibe el nombre de presupuesto de caja o movimiento de fondos porque en l se trata de hacer una posible previsin de los recursos que entraran a aumentar el efectivo de la empresa (ya sea por venta de activos, por aumento de pasivos y/o aumento de capital) y la posible aplicacin que se piense darles. Se formula por perodos cortos, ya sea meses o trimestres. Es importante porque mediante l se tratan de prever las necesidades financieras de la empresa y la forma como se van a prever los recursos, lo cual ayuda a la administracin a seguir sanas polticas de financiacin. Presupuesto de erogaciones capitalizables: Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendr ms o menos el importe de las construcciones de nuevos edificios, ampliacin de departamentos productivos. Sirve como medio de evaluacin de las posibles alternativas de inversin as como para conocer el monto de los fondos que se requieren y su disponibilidad en el tiempo. Una vez terminadas las obras ser necesario comparar las estimaciones con sus valores reales. Los altos porcentajes de crecimiento en el nivel de precios afectan en gran medida todo tipo de inversiones futuras a largo plazo. Por eso inversiones que se proyectan inicialmente a un ao con pocos miles de pesos, pueden salir con costos de millones de pesos en poco tiempo. Entonces se debe ser cuidadoso al presupuestarlos y emplear mtodos adecuados para su correcta evaluacin. 5.1.1 Naturaleza Presupuesto Financiero Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de cul es su papel y su relacin con el proceso gerencial. Pocas veces un presupuesto es algo aislado ms bien es un resultado del proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes. En especial, se encuentra ntimamente relacionado con la planeacin financiera.

Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clsico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, ms especficamente, como parte de un sistema total de administracin que incluye: Formulacin y puesta en prctica de estrategias. Sistemas de Planeacin. Sistemas Presupustales. Organizacin. Sistemas de Produccin y Mercadotecnia. Sistemas de Informacin y Control. Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propsito, esta definicin hace una distincin entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos ltimos estn orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, an cuando en su funcin de control, el presupuesto para un perodo anterior pueda compararse con los resultados reales (pasados). Con toda intencin, esta definicin tampoco establece lmite de tiempo s bien por costumbre los presupuestos se elaboran por meses, aos o algn otro lapso. Pueden, sin embargo, referirse fcilmente a un solo artculo o proyecto; a propsito, esta definicin no implica que el presupuesto deba establecerse en trminos financieros, a pesar de que esa es la costumbre. En este sentido cabe mencionar que los sistemas presupustales completos pueden incluir, y de hecho lo hacen, renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y otras informaciones. En la prctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente definidos y a menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En empresas pequeas no es raro que el mismo grupo maneje tanto la contabilidad como los presupuestos. Pocas veces se lleva a cabo la tarea gerencial como ese paquete limpio y ordenado que tericamente se presenta. Por lo general los directivos y gerentes se enfrentan a una actividad de equilibrio complejo para la cual el juicio es un factor crtico. Es evidente la ntima relacin entre la planeacin y el presupuesto y no es raro encontrar que utilizan indistintamente trminos como presupuesto, plan anual de la empresa. Como se dijo, el presupuesto es resultado de algn tipo de plan o esta basado en l, sea ste explcito o bien algo que se encuentra en las mentes de los directivos. Finalmente, se puede definir el Presupuesto como un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONES El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a travs de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que sta condicionar los planes que permitirn la consecucin del fin ltimo al que va orientado la gestin de la empresa. Los presupuestos sirven de medio de comunicacin de los planes de toda la organizacin, proporcionando las bases que permitirn evaluar la actuacin de los distintos segmentos, o reas de actividad de la empresa y de la gerencia. El proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evala el resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un proceso de ajuste que posibilite la fijacin de nuevos objetivos. Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo cabe destacar dos que pueden tener la consideracin de requisitos imprescindibles; as, por un lado, es necesario que la empresa tenga configurada una estructura organizativa clara y coherente, a travs de la que

se vertebrar todo el proceso de asignacin y delimitacin de responsabilidades. Un programa de presupuestacin ser ms eficaz en tanto en cuanto se puedan asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente, tendr que contar con una estructura organizativa perfectamente definida. El otro requisito viene determinado por la repercusin que, sobre el proceso de presupuestacin, tiene la conducta del potencial humano que interviene en el mismo; esto es, el papel que desempean dentro del proceso de planificacin y de presupuestacin los factores de motivacin y de comportamiento. La presupuestacin, adems de representar un instrumento fundamental de optimizacin de la gestin a corto plazo, constituye una herramienta eficaz de participacin del personal en la determinacin de objetivos, y en la formalizacin de compromisos con el fin de fijar responsabilidades para su ejecucin. Esta participacin sirve de motivacin a los individuos que ejercen una influencia personal, confirindoles un poder decisorio en sus respectivas reas de responsabilidad. El proceso de planificacin presupuestaria de la empresa vara mucho dependiendo del tipo de organizacin de que se trate, sin embargo, con carcter general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial integrado por las siguientes etapas: Definicin y transmisin de las directrices generales a los responsables de la preparacin de los presupuestos: La direccin general, o la direccin estratgica, es la responsable de transmitir a cada rea de actividad las instrucciones generales, para que stas puedan disear sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a cada rea de responsabilidad, o rea de actividad, dependen de la planificacin estratgica y de las polticas generales de la empresa fijadas a largo plazo. Elaboracin de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborar el presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada rea de actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes. Negociacin de los presupuestos: La negociacin es un proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a travs de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles jerrquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores. Coordinacin de los presupuestos: A travs de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las modificaciones necesarias y as alcanzar el adecuado equilibrio entre las distintas reas. Aprobacin de los presupuestos: La aprobacin, por parte de la direccin general, de las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, as como los resultados previstos en base de la actividad que se va a desarrollar. Seguimiento y actualizacin de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolucin de cada una de las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitir corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto. 5.1.2 Presupuesto De Efectivo. Se podra definir como un pronstico de las entradas y salidas de efectivo que diagnostica los faltantes y sobrantes futuros y, en consecuencia, obliga a planear la inversin de los sobrantes y la recuperacin-obtencin de los faltantes. Para una empresa, es vital tener informacin oportuna a

cerca del comportamiento de sus flujos de efectivo, ya que le permite una administracin ptima de su liquidez y evitar problemas serios por falta de ella. Liquidez = Capacidad para convertir un activo en efectivo. La liquidez est en funcin de dos dimensiones: El tiempo necesario para convertir un activo en efectivo El grado de seguridad asociado con el precio al cual se realizar el activo. 5.1.3 Objetivo Presupuesto De Efectivo OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO 1. Comportamiento de los flujos de efectivo futuros. 2. Detectar cuando habr faltantes y sobrantes de efectivo y a cunto ascendern. 3. Determinar si las polticas de cobro y de pago son las ptimas. 4. Fijar polticas de dividendos en la empresa. 5. Determinar si los proyectos de inversin son rentables 5.1.4 Mtodos Elaboracin Presupuesto De Efectivo. La planeacin permite determinar lo que va a hacerse, mediante el estudio de diversas alternativas para conseguir un objetivo, a fin de seleccionar la ms conveniente y establecer estrategias que aseguren resultados. Esta actividad pretende predecir el futuro para evitar el desperdicio de tiempo y de recursos, orientando las acciones a solucionar problemas con la anticipacin requerida. La planeacin se va a regir por ciertos principios que se mencionan a continuacin, los cuales se asemejan a los principios del control presupuestal que veremos ms adelante. Si bien stos no son obligatorios, ciertamente favorecen la eficiencia del proceso. 1) Principio de la unidad. Este principio nos dice que debe de existir una coordinacin tal entre los diferentes planes de forma que d la impresin de que se trata de un gran plan general. Esto es con el fin de que exista comunicacin entre todos los departamentos de la entidad para que sus actividades estn relacionadas entre s y se pueda cumplir con el objetivo principal. 2) Principio de la flexibilidad. Este principio se refiere a que todo plan debe contar con la posibilidad de adaptar cambios cuando las necesidades as lo requieran. Hoy en da existen muchos cambios en 105 factores externos que afectan a la entidad, y es por esto que debe estar preparada para poder cambiar los presupuestos y adaptarlos para que se apeguen lo ms posible a la realidad. 3) Principio de precisin. Indica que por tener que regir acciones concretas, los planes deben hacerse con la mayor precisin posible y no permitir desviaciones. Para esto se tiene que estar actualizado y conocer bien los factores que influyen en la empresa, tanto internos como externos, a fin de que, como ya se dijo antes, los presupuestos se apeguen lo ms posible a la realidad. Los principios anteriores pueden ser enriquecidos y complementados con otros, como los que la tcnica contable considera para s misma, con las modificaciones necesarias para la planeacin:

4) Principio de revelacin suficiente. Este principio quiere decir que la informacin presentada en los presupuestos debe contener, en forma clara y comprensible, todo lo necesario para estar en posicin de juzgar la importancia y alcance de dichos elementos. 5) Principio de importancia relativa. Lo que nos dice este principio es que la informacin contenida en los presupuestos debe mostrar los aspectos importantes de la entidad relacionados con su objetivo primordial, debiendo ser susceptibles de cuantificarse. Por otra parte, existen dos tipos de planeacin, en funcin al tiempo que abarcan: A largo plazo y a corto plazo. - Planeacin a largo plazo. La Planeacin a largo plazo normalmente no se expresa en trminos precisos respecto a los diferentes departamentos de una empresa, sino que se presenta en trminos globales en relacin a sus principales planes, basndose en una anlisis realista de los aspectos negativos y positivos ao importantes de la compaa, as como de su posicin en la industria, estableciendo sus metas operativas y financieras para un cierto perodo. Los principales planes a largo plazo de la empresa son: a) Plan de Mercados: Se realiza una investigacin acerca del comportamiento de los diferentes mercados que se relacionan con el producto. Algunas de las variables que se toman en cuenta son el crecimiento de la economa, el crecimiento de la poblacin, etc., para que as las ventas se puedan estimar con mayor facilidad. b) Plan de Necesidades de Insumos: Por medio de ste se van a conocer los recursos necesarios para llevar a cabo el proceso productivo, como son la materia prima, la mano de obra, instalaciones fsicas, energticos, etc. c) Plan Financiero: Este plan consiste en definir la forma ms adecuada para obtener liquidez y financiamiento, una vez determinados los ingresos y egresos provenientes del plan de requerimientos de insumos. - Planeacin a corto plazo. La planeacin a corto plazo es un subconjunto de la planeacin a largo plazo, y es en sta donde se indican las acciones que se van a seguir en un perodo determinado, generalmente de un ao. En esta parte del proceso se prepara el presupuesto, que en la actualidad, como ya se mencion, es la mejor tcnica con la que cuentan las empresas para expresar en trminos cuantitativos las

acciones que llevarn a cabo en un perodo futuro determinado. Hay que aclarar que el presupuesto no va a predecir eventos que sucedern en el futuro, sino que sirve para planear actividades para lograr resultados. Cada departamento dentro de la empresa va a tener ciertos planes para la operacin del negocio, y el sistema presupuestario va a ser el medio por el cual dichos planes se van a coordinar y publicar, y servir para observar el desempeo de los subalternos. A continuacin se mencionarn los requisitos necesarios para la elaboracin de los presupuestos. B) Requisitos para un buen Presupuesto. Decir que un presupuesto tuvo xito, o que fue bien elaborado, no necesariamente significa que los resultados logrados hayan sido idnticos a los presupuestados, sino que se tuvo una mejora en la empresa logrando una mayor eficiencia en la operacin. Para que los presupuestos logren su cometido, las personas encargadas de su elaboracin deben basarse en ciertos requisitos como: 1) Conocimiento de la Empresa. Es muy importante que se tenga un conocimiento amplio de la empresa en cuanto a sus objetivos, polticas y organizacin, ya que si no se elaboran de acuerdo a las caractersticas principales, no tienen razn de ser y no servirn de nada. El contenido y forma de los presupuestos, por lo tanto, va a variar de una empresa a otra. El conocer los objetivos y polticas de la empresa es de gran utilidad. Los primeros nos van indicar a dnde queremos llegar, van a sealamos el campo de operaciones, especificarn su tamao y horizontes esperados y definen sus funciones; stos deben ser establecidos cuidadosamente, y de forma que sean alcanzables. Las segundas sern las directrices a seguir para saber cmo enfrentarnos a las distintas situaciones que se nos presenten; representan actitudes o puntos de vista que la compaa procura mantener en forma consistente en todas sus operaciones. En cuanto a lo que se refiere a la organizacin, es importante que exista un organigrama general y otro por cada departamento para definir claramente las reas de responsabilidad y las lneas de autoridad, pues en la elaboracin del presupuesto intervendrn los gerentes de cada rea as como los subordinados. 2) Total apoyo de la alta gerencia. Es muy importante el apoyo que se tenga por parte de los directivos en la implantacin del presupuesto, pues es indispensable para su buena realizacin y desarrollo. Esto hace que el presupuesto se convierta en un plan de accin operativa y un patrn de control comparando lo presupuestado contra lo real. 3) Exposicin del plan o poltica. Una vez que se han definido claramente los criterios de los directivos respecto al plan, es necesario que se d a conocer en forma clara y concreta por medio de manuales o instructivos.

Esto tiene como fin informar el trabajo y coordinar las funciones de las personas que intervienen en la elaboracin del presupuesto. En dichos mtodos tambin se incluir el perodo que abarcar el presupuesto, las formas que se usarn con instrucciones para saber cmo llenarlas, y toda la informacin necesaria. Es muy importante que las personas que intervienen en la elaboracin del presupuesto estn de acuerdo con ello y conozcan bien cul ser su labor para que sea ms fcil el trabajo. En algunas empresas puede existir la necesidad de capacitar al personal de nivel gerencial para obtener mejores resultados. 4) Coordinacin para la ejecucin del plan o poltica. Para que cada uno de los presupuestos de los diferentes departamentos de una empresa formen parte del presupuesto general y ste sea como una unidad, es necesario la presencia de una persona que acte como coordinador de todos los departamentos que intervienen en el plan; a esta persona se le puede denominar Director del Presupuesto. Lgicamente, esta responsabilidad debe recaer en manos de un funcionario con preparacin tcnica y con un conocimiento amplio de la compaa en cuanto a su organizacin y aspecto financiero, as como del sistema contable de la entidad, tomando en cuenta el tamao de la empresa y las necesidades de sta, porque, como ya vimos antes, el Director del Presupuesto va a ver la empresa de manera global, como un todo. Es comn que el ms indicado para fungir como director del presupuesto sea el Contralor, o en su caso el Gerente de Finanzas, porque tienen conocimientos generales de todos los departamentos que integran a la empresa; adems de que, gracias a su preparacin como Licenciado en Contadura, cuentan con los conocimientos tcnicos apropiados, y enriquecidos por la experiencia del ejercicio de su profesin en la industria y el comercio puede llegar a tomar decisiones generales, adems de que existen empresas en las que varios jefes de departamento le reportan, y l a su vez le reporta al Director General. Cuando no existen ninguno de stos puestos en la compaa, el Director del Presupuesto debiera ser el Gerente administrativo, el tesorero o, si la empresa es muy pequea, el director de la misma. 5.1.5 Estados Financieros Proforma. Los estados pro-forma son estados financieros proyectados. Normalmente, los datos se pronostican con un ao de anticipacin. Los estados de ingresos pro-forma de la empresa muestran los ingresos y costos esperados para el ao siguiente, en tanto que el Balance pro-forma muestra la posicin financiera esperada, es decir, activos, pasivos y capital contable al finalizar el periodo pronosticado. Insumos del presupuesto en la preparacin de estados pro-forma: Para preparar en debida forma el estado de ingresos y el balance pro-forma, deben desarrollarse determinados presupuestos de forma preliminar. La serie de presupuestos comienza con los pronsticos de ventas y termina con el presupuesto de caja. a continuacin se presentan los principales: Pronstico de ventas. Programa de produccin.

Estimativo de utilizacin de materias primas. Estimativos de compras. Requerimientos de mano de obra directa. Estimativos de gastos de fbrica. Estimativos de gastos de operacin. Presupuesto de caja. Balance periodo anterior. Utilizando el pronstico de ventas como insumo bsico, se desarrolla un plan de produccin que tenga en cuenta la cantidad de tiempo necesario para producir un artculo de la materia prima hasta el producto terminado. Los tipos y cantidades de materias primas que se requieran durante el periodo pronosticado pueden calcularse con base en el plan de produccin. Basndose en estos estimados de utilizacin de materiales, puede prepararse un programa con fechas y cantidades de materias primas que deben comprarse. As mismo, basndose en el plan de produccin, pueden hacerse estimados de la cantidad de la mano de obra directa requerida, en unidades de trabajo por hora o en moneda corriente. Los gastos generales de fbrica, los gastos operacionales y especficamente sus gastos de venta y administracin, pueden calcularse basndose en el nivel de operaciones necesarias para sostener las ventas pronosticadas. Proyecciones a futuro Los estados pro-forma son tiles en el proceso de planificacin financiera de la empresa y en la consecucin de prstamos futuros. Desarrollo de los presupuestos preliminares: Unidad 6 Contabilidad por reas de responsabilidad. 6.1 Ventajas Contabilidad Por Areas De Responsabilidad. 1- Facilita la correcta evaluacin de la actuacin de los ejecutivos de la empresa. Proporciona informacin y seala las reas que lograron su objetivo, la que lo superaron, siempre hay un responsable a cargo de cada rea. 2- Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite a cada administrador comparar entre su presupuestado y lo realmente obtenido para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar que actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados. 3- Elimina la presentacin tradicional de los resultados favoreciendo una mejor delimitacin de responsabilidad. 4- Motiva a utilizar la administracin por objetivo o por resultado, ya que separa el objetivo principal de la empresa en sub objetivos destinados a cada rea, sealando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo. Contabilidad por reas de responsabilidad a continuacin les presento 37 preguntas de la unidad 6 de administracin de empresas 1. Sistema de informacin que nos permite conocer los puntos fuertes y dbiles, aciertos y desaciertos de las partes o reas que integran la organizacin: R/contabilidad por reas de responsabilidad. 2. Cul es la diferencia entre contabilidad tradicional y contabilidad por reas de responsabilidad? R/la contabilidad tradicional elabora un sistema de informacin orientado a evaluar funciones. En cambio la contabilidad por reas de responsabilidad no evala funciones sino informa sobre la actuacin de las diferentes reas o unidades de la organizacin, al frente de las cules est un responsable sobre los gastos e ingresos que ah se incurran. 3. qu dio origen a la contabilidad por reas de responsabilidad?

R/debido a que la contabilidad tradicional encubra a las personas involucradas en las fallas, lo que favorece la irresponsabilidad por los errores cometidos. 4. De qu depende el nmero de reas de responsabilidad? R/depende de la estructura organizacional de la compaa. (los puestos deben estar bien definidos) 5. En que radica la esencia de cualquier rea de responsabilidad? R/ en la relacin inputs-outputs. (Relacin de resultados respecto a insumos) 6. Cmo se hace para traducir los inputs-outputs a trminos monetarios? R/ se multiplica la cantidad fsica por el costo estndar unitario a precio unitario. 7. Los inputs expresados en la forma anterior recibe el nombre de: R/ costos 8. Los outputs expresado en la forma anterior reciben el nombre de: R/ingresos. 9. cul es el objetivo del control administrativo? R/ verificar si los insumos se estn utilizando con eficiencia y eficacia. 10. qu es un anlisis de eficiencia? R/ es la relacin de los inputs con respecto a sus outputs 11. Cmo se mide dicha relacin? Comparando lo obtenido y los que se esperaba. 12. Qu son outputs? R (producen algo) 13. Qu son inputs? R/insumos (recursos) 14. Cules con los principales centros de responsabilidad? R/ centros de costos estndar Centros de ingresos, Centros de gastos discrecionales Centros de utilidades Centros de inversiones. 15. Este sistema de control parte del principio de que se puedan medir los outputs multiplicando la cantidad fsica de los mismos por el costo unitario estndar para cada producto obtenido con respecto a lo esperado y as detectar sntomas del rea de produccin, ya sean bienes o servicios. R/ centro de costos estndar 16. Trata de medir la captacin de mercado, expresado en trminos de ventas, lo cual puede ser comparado con lo que cuesta lograr esas ventas. Este centro supone al elaboracin de un presupuesto de ingresos de ventas y de costos de mercadeo, de manera que peridicamente se pueda comparar lo presupuestado y se justifiquen las diferencias: R/centro de ingresos. 17. Algunas reas de la organizacin no pueden ser medidas como centro de costos (estndar), o de ingresos. Estas reas son: R/ las administrativas, staff, contralora, relaciones industriales, departamento legal, investigaciones y desarrollo, etctera, cuya misin principal es servir a la lnea. (estamos hablando de centro de gastos discrecionales) 18. Qu es lo esencial para evaluar a un responsable de centros de gastos discrecionales? R/la calidad del servicio prestado. 19. cmo se le llama al centro de costos que nos permite medir los inputs, los outputs y las relaciones entre ellos, dejndolo que la utilidad sea una medida integral de la actuacin al evaluar insumos, mercados y la interaccin entre ellos?

R/centro de utilidades. 20. qu es lo que distingue un centro de utilidad de uno de inversin? R/ es que lo que se mide en este ltimo, es la forma cmo se han administrado los activos o recursos asignados a un rea o divisin de la compaa. 21. cules son las herramientas que se utilizan para evaluar la actuacin de los responsables de los centros de costos? R/los costos estndar, los presupuestos y la contabilidad por reas de responsabilidad. 22. Las herramientas que se aplican para el centro de ingresos son: R/ los presupuestos y la contabilidad por reas de responsabilidad; 23. Las herramientas a utilizar en los centros de gastos discrecionales son: R/presupuestos y contabilidad por reas de responsabilidad. (Aqu se utiliza con xito el presupuesto base cero. 24. Herramientas que se utilizan en los centros de utilidades y centros de inversin: R/. Los presupuestos, la contabilidad por reas de responsabilidad, la tasa de rendimiento sobre la inversin, la utilidad neta, utilidad directa, utilidad marginal. 25. Cuando se emplea este concepto de utilidad, a los ingresos de una divisin se les deduce el costo de ventas, los costos directos y asignados. Sin embargo, las partidas directas y las asignadas estn separadas. R/ utilidad neta 26. De acuerdo a este mtodo. Se da crdito a una divisin solamente por los ingresos que ha generado y se le carga slo los costos que se les pueden atribuir en forma directa. Esto no quiere decir que se excluyan todos los costos de la administracin central y de ventas. Algunos de estos costos, tales como los de publicidad e investigacin, se producen especficamente por cuenta de una divisin y se le cargan a sta. R/ utilidad directa. 27. Bajo este mtodo, el total de costos variables directamente aplicables a una divisin se deduce de las ventas, lo que da como resultado el margen de contribucin de la divisin. En seguida se restan de ese margen ce contribucin los costos directos fijos para obtener la utilidad directa de la divisin. R/utilidad marginal. 28. Cul es la ecuacin de la tasa de rendimiento sobre la inversin? R/ TRI =utilidad/ventas* ventas/inversin promedio. 29. Utilidad/ventas = R/margen sobre ventas. 30. Ventas/inversin promedio = R/ndice de rotacin de la inversin. 31. Ventajas de la contabilidad por reas de responsabilidad: R/1. Facilita la correcta evaluacin de la actuacin de los ejecutivos de la empresa. Proporciona informacin y seala a las reas que lograron su objetivo, las que lo superaron, etctera. Siempre hay un responsable a cargo de cada rea. 2. Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite a cada administrador comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido para atender las variaciones significativas., especialmente a detectar qu actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados. 3. Sustituye la presentacin tradicional de los resultados, favoreciendo una mejor delimitacin de responsabilidades. 4. Motiva a utilizar la administracin por objetivos o por resultados, ya que separa el objetivo principal de la empresa en su objetivo destinado a cada rea, sealando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo. Por ejemplo, indica al centro de costos los estndares por cumplir y la produccin a alcanzar; al centro de ingresos, su cuota a lograr y composicin de reas a vender, etctera.

32. Ejemplo de partidas no controlables: R/la depreciacin de la maquinaria del grupo tecnolgico dos, no es controlable para el jefe del grupo tecnolgico, porque el monto de la inversin y de la depreciacin fue decidido por el director de la divisin. Sin embargo, el jefe del grupo tecnolgico es responsable del cuidado de dicha maquinaria, aunque para l el gasto por depreciacin no sea controlable. 33. Verdadero o falso, todos los costos variables son controlables y los fijos no R/falso, por ejemplo el sueldo del director de finanzas es un costo fijo, pero controlable para el director de la empresa, que es quien tiene la responsabilidad de fijar el sueldo de dicho ejecutivo. 34. La posibilidad de control depende de dos variables: R/el nivel de la organizacin al que se est refiriendo, y segundo, el periodo especfico. 35. A niveles altos de la organizacin la mayora de los gastos son: R/controlables 36. los costos que a plazo corto no son controlables, a largo plazo puede llegar a serlo? R/verdadero 6.2 Estructura Organizacin Sistema De Contabilidad por reas de responsabilidad. La estructura de la organizacin como fundamento del sistema de contabilidad por reas de responsabilidad. El sistema de contabilidad por reas de responsabilidad no se podr implantar en una empresa donde no est perfectamente definido el papel que juega cada uno de los miembros de la organizacin; por ello, es necesario que est perfectamente delimitada la autoridad y responsabilidad de cada uno, de manera que nunca ocurra una situacin de la cual nadie es responsable. este sistema se basa en la existencia de una persona responsable de que ocurra dentro de cada rea, de tal forma que en un momento dado pueda explicar las razones que provocaron ciertos hechos en los cuales el sistema de control administrativo est interesado. sta es una premisa sustancial que, si no es totalmente comprendida en la organizacin, hace perder sentido a la aplicacin del sistema de control. 6.3 Definicin Naturaleza Importancia Tipos de Control. Ayudar a planear, a tomar decisiones, y ejercer control administrativo, es un objetivo triple el cual tiene la contabilidad administrativa. Se han analizado las herramientas que facilitan el control administrativo: Costos estndar Los presupuestos El modelo costo-volumen-utilidad. 6.4 Estndares Evaluacin reas De Responsabilidad La eficiencia con la que se evaluara un rea depende de la relacin de insumos y resultados. Dicha relacin puede ser medida comparando entre lo obtenido y lo que se esperaba. Los estndares con los cuales se realiza esta comparacin dependen de la naturaleza del rea de responsabilidad de que se trate. No es igual la medida estndar fijada para un centro de costos que la de un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los diferentes matices que pueden tomar las reas de responsabilidad y con base en ello elaborar el estndar con el cual se medir la eficiencia de dicha unidad o rea. Todos los centros de responsabilidad generan resultados (producen algo) y a su vez todos tienen insumos (consumen recursos). La clasificacin se organiza en funcin de la dificultad de medir ambos factores y la relacin entre ellos. 6.5 Ventajas Sistema De Contabilidad Por reas De Responsabilidad. .-Facilita la correcta evaluacin de la actuacin de los ejecutivos de la empresa. Proporciona informacin y seala las reas que lograron su objetivo, siempre hay un responsable para cada rea

2.- Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite a cada administrador comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar que actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados. 3.- Elimina la presentacin tradicional de los resultados, favoreciendo una mejor delimitacin de responsabilidades. 4.- Motiva a utilizar la administracin por objetivos o por resultados, ya que separa el objetivo principal de la empresa en sub objetivos destinados a cada rea sealando en cada objetivo las pautas para lograrlo.

6.6 Evaluacin reas De Responsabilidad La que clasifica y registra los ingresos, costos y gastos incurridos, atendiendo al departamento o funcionario que tiene a su cargo la responsabilidad y el control de los mismos y los consolida sobre la misma base, presentando la informacin resultante en forma comparativa con la norma preestablecida en cada uno de los niveles de responsabilidad, en forma que facilita la toma inmediata de decisiones. Tcnica que sirve para registrar y controlar los ingresos, costos y gastos, tomando en consideracin las responsabilidades asignadas a cada funcionario o supervisor de rea o departamento. Se entiende por centro de responsabilidad, una unidad de organizacin dentro de la estructura de la empresa, a cargo de una persona en quien se ha delegado autoridad para tomar las decisiones relativas a su operacin. forma parte de la contabilidad administrativa. 6.6.1 Centros Costos Estandar Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados multiplicando su cantidad fsica por el costo unitario estndar de cada producto obtenido. se detectan as las variaciones del rea de produccin, ya sean bienes o servicios, lo que se produce en la empresa y en el rea especfica. Generalmente, el director de produccin es evaluado y controlado en funcin de su manejo eficiente de los estndares bajo el enfoque de costeo basado en actividades. Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables aparte de los costos estndar, como normas de calidad, uso de la capacidad instalada, etctera, lo cual tambin se debe indicar en forma estandarizada. Tambin es conveniente analizar ciertos datos cualitativos, como rotacin de personal, moral del grupo, etctera. 6.6.2 Centros De Ingresos. Trata de medir la captacin de mercado, expresada en trminos de ventas, lo cual puede ser comparado con lo que cuesta lograr esas ventas. Este centro supon el establecimietno de un presupuesto de ingresos de ventas y de gastos de venta, de tal manera que peridicamente se puede comparar lo presupuestado y se justifiquen las diferencias: por ejemplo, Mercadotecnia de la divisin Bienes de Capital. Al igual que en un centro de costos, existen muchos factores que no pueden ser medidos; por ejemplo, la fijacin de precios, la imagen del producto, etctera, pero que deben analizarse para evaluar la actuacin de los ejecutivos de dicha rea.

6.6.3 Centros De Gastos Discrecionales.

Estas reas son las administrativas: de contralora, relaciones industriales, departamento legal, investigacin y desarrollo, finanzas, etc., cuya misin principal es servir a la lnea. Claro esta que a todos aquellos que se les asigna un presupuesto de gastos, el cual se compara peridicamente con lo realizado. Pero su efectividad y eficiencia no podran ser traducidas en trminos monetarios. De aqu se desprende que el control de gastos no es representativo de la actuacin de los ejecutivos; tener un presupuesto de gastos motiva a los responsables de mantenerlo, ajustndose a l.

6.6.4 Centros De Utilidades Los centros de costos estndar y de ingresos ya comentados miden bsicamente un subconjunto de la utilidad de la organizacin a que pertenecen. Es necesario mantener la independencia de actuacin de cada unos de los subconjuntos, cuando se quiere tener una visin completa de la actuacin es necesario descentralizar, de tal forma que una persona sea responsable de ingresos y costos. Lo importante aqu es que un centro de utilidades permite medir los insumos y resultados y las relaciones entre ellos, dejando que la utilidad sea una medida integral de la actuacin al evaluar los insumos, mercados y la interaccin de ellos. 6.6.5 Centros De Inversin LO QUE DISTINGUE UN CENTRO DE UTILIDAD DE UNO DE INVERSIN CONSISTE EN QUE LO QUE SE MIDE EN ESTE LTIMO ES LA FORMA COMO SE HAN MANEJADO LOS ACTIVOS O RECURSOS ASIGNADOS A UN REA O DIVISIN DE LA COMPAA. ESTOS SON LOS PRINCIPALES CENTROS DE RESPONSABILIDAD FINANCIERA QUE PUEDEN SER UTILIZADOS EN CUALQUIER ORGANIZACIN; SIN EMBARGO; LA PREGUNATA QUE FALTA CONTESTAR ES: CUL ES MEJOR? TODOS LO SON: lO INTERESANTE ES APLICAR EL MS ADECUADO EN CADA CIRCUNSTANCIA. ES IMPORTANTE HACER INCAPI QUE LOS DIFERENTES REPORTES QUE SE GENEREN EN LOS DISTINTOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD FINANCIERA, DEBEN SER DISEADOS DE ACUERDO CON LA FILOSOFA Y MARCO CONCEPTUAL REFERENTE A COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES, ES DECIR, QUE SE MUESTRE CADA PROCESO HACIENDO NFASIS EN AQUELLAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR, DE TAL MANERA QUE SE PROPICIE EL PRCESO DE UN CONTINUO MEJORAMIENTO. 1. Un centro de inversin: Un centro en el cual la administracin es responsable de ventas, costos y de la inversin necesaria en activos. Cuando las compaas se descentralizan, mantienen el control por medio de los centros de responsabilidad y desarrollan medidas de ejecucin para cada uno. Estas medidas son desarrolladas para proporcionar alguna direccin a la administracin y evaluar su ejecucin. Debido a que estas medidas pueden afectar el comportamiento de la direccin, debern precisar en alto grado la congruencia de las metas corporativas. En otras palabras, deben ser consecuentes con los objetivos de la compaa. Tres medidas de ejecucin y desempeo para los centros de inversin sern analizadas: El Retorno sobre la Inversin, ROI; El Ingreso Residual, IR; y el valor econmico agregado, EVA. El Retorno sobre la Inversin, ROI: Es una razn que relaciona el ingreso generado por un centro de inversin a los recursos (o base de activos) usados para generar ese ingreso. La frmula usada es: Los centros de inversin pueden tener un importante nmero de activos que no son utilizados. Eliminar estos activos en el denominador del ROI puede fomentar la consecucin y conservacin de activos innecesarios. As el total de activos disponibles para el uso es preferible al total de los utilizados. Emplear los activos ociosos proporciona flujos de caja adicionales que podran usarse en proyectos alternativos. En contraste si el objetivo es medir la ejecucin del segmento, dados los

fondos proporcionados por los accionistas para ese segmento, entonces el activo neto deber ser usado para medir el retorno de los fondos patrimoniales. La frmula del ROI puede reestructurarse para proporcionar informacin sobre los factores que componen la tasa de retorno. Del conocido anlisis de Du Pont, sabemos que el ROI es afectado por la rotacin de los activos y por el margen de utilidad. La rotacin de activos mide la productividad de los activos para generar ventas y muestra del nmero de pesos de ventas generado por cada peso invertido en activos. El margen de utilidad es la razn de utilidades a ventas e indica qu proporcin de cada peso vendido al no usarse para cubrir gastos se convierte en utilidad. En resumen, la expresin en el modelo Dupont es: ROI = Rotacin de Activos x Margen de Utilidad = [Ventas / Activos] x [Utilidad / Ventas] Ingreso Residual (IR): Es la utilidad que excede a una cantidad cargada por el uso de los fondos comprometidos en el centro. Esta cantidad cargada es igual a una tasa especfica de retorno exigida, multiplicada por la base de activos utilizados. La alta gerencia establece de manera peridica esta tasa mnima de retorno, la cual es comparable a una tasa de inters sobre los activos usados por la divisin. Esta tasa puede modificarse en cada perodo consistente con las fluctuaciones del mercado. La mayora de las empresas suelen asociarla con algn tipo de rentabilidad mnima o de costo de oportunidad y presenta amplias variaciones entre empresas. El clculo del IR sera as: IR = Utilidades - [Tasa Objetivo x Base de activos] La ventaja del IR sobre el ROI es que proporciona una cifra en pesos, ms que un porcentaje. Siempre ser ventajoso para una compaa obtener nuevos activos si ellos proporcionan una cantidad de pesos mayor que la cantidad de pesos cargado a la inversin adicional. Con el IR se evita rechazar oportunidades que, aunque positivas, no proporcionan un ROI de la magnitud fijada, por temor a bajar estndares previamente alcanzados. EVA Quizs la tendencia ms popular hoy en da en la medicin de la ejecucin y desempeo es el desarrollo de una medida que pretende unir los intereses de los accionistas y gerentes. La medida lder es el Valor Econmico Agregado, EVA. Conceptualmente similar al IR, el EVA es una medida de la utilidad producida sobre el costo de capital. La principal diferencia entre el IR y el EVA es que la tasa de retorno objetivo del EVA es aplicada al capital invertido en la divisin o firma en lugar de aplicarlo al valor de mercado o al valor en libros de los activos como lo hace el IR. Adems, debido a que slo las utilidades despus de impuestos estn disponibles para los accionistas, el EVA es calculado con base en utilidades despus de impuestos: EVA = Utilidad despus de Impuestos - [Capital Invertido x Costo de Capital] Si el EVA es positivo la compaa est creando valor, si el EVA es negativo la compaa est destruyendo su capital. Sobre el largo plazo slo aquellas compaas que crean valor pueden sobrevivir. El EVA es una cifra en pesos, no un porcentaje o tasa de retorno. Los inversionistas gustan del EVA porque relaciona las utilidades a la cantidad de recursos necesarios para lograrlo. Sin embargo la dificultad enfrentada por la mayora de las compaas es calcular el costo de capital empleado y unificar criterios en torno a la medicin del capital invertido, con objeto de hacer vlidas las comparaciones.