El proceso decisorio

Avenburg D Introduccin El hombre, desde siempre, intenta accionar sobre la realidad que lo rodea para modificarla cuando no le resulta conveniente para el logro de sus propias finalidades. Esta idea tan general y amplia es la chispa que enciende toda su potencialidad creativa, y lo orienta en la bsqueda de soluciones alternativas mejores que el mero desenvolvimiento autnomo de esa realidad. Con su voluntad de influir tiende a actuar para solucionar problemas. La decisin es el paso previo a la accin. Decidir no es simplemente elegir, es un proceso continuo que consiste en: 1. Encontrar ocasiones para la toma de decisin; esto es, identificar el problema que requiere solucin. 2. Hallar posibles caminos alternativos; establecer, analizar y evaluar cursos de accin en funcin del objetivo general: resolver el problema. 3. Elegir una y slo una de estas alternativas que lleve a la mejor combinacin de resultados para la consecucin del objetivo general. La decisin es, entonces, un verdadero proceso de reflexin; como tal, racional y consciente, deliberado y deliberativo, obliga al decididor a invertir una importante cuota de su tiempo en el relevamiento del problema, el diseo de los eventuales caminos a seguir y la eleccin final de la alternativa que considera ptima para el mejor cumplimiento de sus propsitos. Analizaremos en este trabajo todo el proceso comprendido entre la deteccin del problema y la eleccin final del curso de accin a tomar; analizaremos los procesos decisorios de los hombres, por extensin, los de los grupos, los de las organizaciones (cuadro 1). Estudiar los procesos decisorios de los individuos, los grupos y las organizaciones, implica tener bien en claro que la decisin no es un mero ejercicio intelectual sino que, por el contrario, est concebida para la accin; pero la accin y la evaluacin de sus resultados son un paso posterior al proceso decisorio que concluye, como ya hemos definido, con la seleccin de la alternativa a seguir. Esta restriccin un lmite necesario que ponemos para poder acotar el anlisis del tema- es ms bien intelectual que pragmtica: nuestra vida transcurre en un continuo decidir/hacer/evaluar/decidir que se va superponiendo, formando incluso, anillos entrelazados a travs de los cuales realizamos ms de una de estas actividades en un mismo momento. Retomaremos el tema al hablar de la secuencia del proceso decisorio. Mucho se ha investigado y escrito acerca de este mundo de la decisin; las ms variadas disciplinas han incursionado en l: desde la matemtica, la lgica y la ciberntica, hasta la filosofa, la psicologa y la sociologa, por mencionar algunas; sin embargo, podemos decir que son dos los enfoques sobresalientes: la teora de la eleccin racional y la teora de la decisin. A ella habremos de referirnos.

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ESQUEMA SIMPLIFICADO DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIN (CUADRO 1)

Informacin percibida por el decididor

Objetivos y preferencias definidos por el decididor

Percibe Problemas

No

Fin

Si Tiene voluntad de influir Si Evaluacin de los resultados (control) Hallar posibles alternativas Considerar la incertidumbre Prever las consecuencias (resultados)

Fin

Hay Programa modelo de decisin Si

No

Analizar

Hacer programa

Seleccin de la alternativa

Accin

Resultados

Proceso Decisorio Contexto

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La teora de la eleccin racional es el aporte que desde el ngulo psicolgico administrativo nos deja, a partir de Herbert Simon, la teora de la organizacin; desde una perspectiva descriptiva poscuenta cmo son los procesos decisorios en las organizaciones. Los hombres tienen su propia percepcin del mundo y sus propias preferencias; aun dentro de un marco contextual que los restringe opinan, toman decisiones, resuelven problemas y definen su accionar aplicando su propia racionalidad limitada, entre otras cosas, por aqulla singular visin de la realidad. Esta teora de la eleccin racional bautizada por el propio Simon en el prlogo de su obra cumbre, El comportamiento administrativo-, se interna en lo que podemos dar en llamar el meollo motivacional que genera los procesos decisorios: considera el rol de las motivaciones, con independencia de sus contenidos, en la formacin de la decisin humana. La teora describe tambin las fases o etapas de aqullos procesos, al tiempo que brinda una amplia tipologa decisoria completando el panorama descriptivo de nuestro tema. Paralelamente, autores provenientes de la economa, la matemtica, la estadstica y otras corrientes formales del pensamiento cientfico, van dando cuerpo a partir de John von Neumann y Oskar Morgenstern a la teora de la decisin. La teora de la decisin es una metodologa que tiene por funcin ayudar al hombre a decidir; ms categricamente podemos afirmar que es una metodologa prescriptita o normativa que le indica cmo debe decidir para ser consecuente con sus objetivos, preferencias, y ciertos principios impuestos por la teora. Sin entrar en la definicin de estos objetivos y preferencias que reserva al campo de la psicologa motivacional- lo ayuda a ordenar los elementos que estn en juego, a aplicar su creatividad en la generacin y el descubrimiento de nuevos caminos alternativos, a describir la incertidumbre en que se enmarca esa decisin, pasmando todo en un modelo forma que finalmente le sugiere la eleccin ptima. Decimos que es una metodologa til y necesaria para un hombre muchas veces atorado por una multiplicidad de alternativas y objetivos, porque los ordena y le presenta el cuadro de situacin para que su eleccin final se simplifique. Decimos que es bsicamente prescriptita porque a partir de ese cuadro de situacin simplificado, a partir de sus preferencias, aun entre distintos objetivos en conflicto, nuestro decididor estar en condiciones de elegir algunas de esas alternativas; ms aun: es prescriptita porque estar obligado a proceder de una determinada manera si quiere ser coherente con las premisas motivacionales que previamente ha definido y con los postulados metodolgicos de la teora. Por ltimo la teora de la decisin es netamente subjetiva porque, al prescribir, tiene siempre presentes las particulares preferencias, valoraciones, vivencias y visin del mundo de cada sujeto decididor. Estos elementos, como dijimos, constituyen para este enfoque un dato incuestionable, ms an, una caja negra. No queremos pasar por alto en esta seccin, la importancia que la teora de la decisin asigna a las decisiones grupales y a las organizacionales; stas son el resultado de un complejo proceso de agregacin de las preferencias individuales de cada uno de los miembros que componen el grupo, ponderada por la respectiva cuota de poder de cada cual tiene en esa situacin. El tema requiere la consideracin de una serie de elementos adicionales, previos a la formulacin del modelo matemtico que estudia este tipo de decisin.

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Nos hemos ocupado de presentar, como dijimos, los dos enfoques sobresalientes en el estudio de la decisin. Sin embargo, no querramos dejar de citar una tercera corriente de pensamiento que tambin ha tratado el tema, quizs con menor rigor cientfico, pero no por ello con menor difusin. Nos estamos refiriendo a una tendencia que bien podramos definir como pragmtica de la decisin. Sus principales exponentes hoy en da- Charles Kepner y Benjamn Tregoe, han vendido millares de cursos y ejemplares de sus libros acerca de Cmo resolver problemas. Este abordaje se constituye as en un enfoque puramente normativo, operativo, y no formal, en cuanto a su carencia de modelos lgicosmatemticos. Se compone de un conjunto de reglas empricas, basadas en el sentido comn, que tienen por finalidad brindar consejos para resolver situaciones de conflicto. El mercado de clientes de esta corriente est fundamentalmente centrado en los cursos de capacitacin empresaria para las lneas medias de estas organizaciones. Las organizaciones tienen que solucionar problemas para alcanzar sus objetivos; se hace necesario entonces que estudiemos los procesos organizacionales relacionados con la mecnica de eleccin de alternativas que tiendan a ello; stos son los procesos de toma de decisiones. La decisin es un acto humano que implica la intencionalidad, la voluntad del sujeto de poder influir en el comportamiento del mundo para solucionar problemas. Decidir es seleccionar una alternativa entre un conjunto de alternativas. Esta seleccin est a cargo de un determinado sujeto, en un determinado momento, y luego de un proceso de reflexin (Pedro Pavesi, La decisin). Podemos abordar el tema desde dos ngulos: a) De un modo descriptivo: cmo son los procesos decisorios del hombre, punto bsico para comprender la naturaleza y el funcionamiento de su conducta (teora de la eleccin racional). b) De un modo prescriptito: cmo deben tomarse las decisiones, teniendo en cuenta la propia decisin del mundo de quien decide, sus objetivos sus valores, las alternativas que l cree a su alcance y el marco de incertidumbre en que cree manejarse (teora de la decisin). De aqu en ms dirigiremos nuestra atencin exclusivamente a los temas fundamentales que hacen de la teora de la eleccin racional el punto de partida en el estudio de los procesos decisorios. La teora de la eleccin racional Cmo definir las ideas-fuerza de esta corriente de pensamiento? Iniciaremos nuestro anlisis a travs de la caracterizacin del concepto de racionalidad administrativa en el que se sustenta toda esta teora. En segundo lugar, presentaremos en relacin con aqulla racionalidad- la cadena de medios-a-fines que constituye el fundamento motivacional de toda accin humana. Necesariamente deberemos abordar el estudio de las premisas de valor en el comportamiento del hombre. Definiremos las cualidades de los elementos fcticos y los elementos valorativos que contienen todas las decisiones, para poder discriminar lo que hay de racional en ellas. Complementariamente, describiremos la secuencia lgica del proceso decisorio a travs de sus fines. Por ltimo, se ensayar una tipologa de las decisiones que podr resultarnos de suma utilidad a la hora de la comprensin final de este estudio descriptivo.

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La racionalidad administrativa. El lmite entre los aspectos racionales y los no racionales del comportamiento social del hombre constituye la preocupacin central de la teora de la organizacin. De ah nuestro inters en presentar la teora de la eleccin racional desmembramiento de aqulla- a partir de la explicacin del fenmeno de la racionalidad y sus caractersticas en el hombre administrativo. Trataremos de abordar su estudio sintticamente; no obstante, advertimos al lector que el punto reviste una importancia esencial en la teora administrativa; su tratamiento, por dems complejo, puede ser profundizado a travs de la lectura de Herbert Simon, El comportamiento administrativo, al que en ms de una oportunidad habremos de remitirnos. Una elemental clasificacin de los factores que condicionan la personalidad del hombre los divide en naturaleza y crianza. Todo lo que el hombre trae genticamente antes de nacer- podemos denominarlos elementos gentico o naturales. En su nacimiento, lactancia, niez, adolescencia y adultez, va incorporando a su personalidad una serie de experiencias y aprendizajes que van condicionando, justamente con los factores naturales, su personal visin del mundo que lo rodea; este segundo factor en la conformacin de su personalidad es su crianza. Entendido esto, podemos comprender cmo cada sujeto, condicionado por sus aspectos naturales y de crianza, comunes y distintos, tiene su propia y subjetiva visin del mundo que lo hace obrar en consecuencia. Sus preferencias, sus objetivos, la definicin de las alternativas con que cree contar, la conviccin del nivel de incertidumbre en que cree encontrarse, la evaluacin del abanico de resultados previsible que cada curso reaccin podr ocasionar, son algunos de los elementos definidos por aqulla particular visin del mundo que lo llevar a conducirse por la vida de determinadas formas. Ante una situacin concreta, los datos que recibe del contexto los percibe y decodifica. Luego su mente los procesa para transformarlos en informacin para la decisin. Su crianza y su gentica condicionan esas percepciones y decodificaciones, al tiempo que su mente naturalmente de capacidad limitada- slo puede procesar una porcin de la masa de datos recibida. Visin del mundo consecuencia directa de su personalidad- y capacidad de procesamiento restringida, son las dos limitaciones a la racionalidad, definida sta por Simon, con precisa claridad: Se es racional cuando se seleccionan los medios apropiados para alcanzar los fines que se han sealado (). Se hace necesario emplear el trmino racional justamente con los adverbios apropiados. Entonces puede llamarse objetivamente racional a una decisin s en realidad el comportamiento correcto para maximizar unos valores en una situacin dada. Es subjetivamente racional s maximiza la consecuencia relativa al conocimiento real del sujeto. Es conscientemente racional en la medida en que el ajuste de los medios a los fines sea un proceso consciente. Es deliberadamente racional en la medida que el ajuste de los medios a los fines haya sido realizado deliberadamente (por el individuo o por la organizacin). Una decisin es organizativamente racional se reorienta a las finalidades de la organizacin; es personalmente racional si se orienta hacia las finalidades del individuo (). Es imposible que el particular comportamiento

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de un individuo slo y aislado alcance un alto grado de racionalidad (en el sentido objetivo). Es tan grande el nmero de alternativas que necesita explorar y tan vasta la informacin que tendr que valorar que resulta difcil concebir siquiera una aproximacin a la racionalidad objetiva (). La eleccin individual tiene lugar en un medio ambiente de supuestos o premisas que el sujeto acepta como base de su eleccin; el comportamiento resulta aceptable nicamente dentro de los lmites establecidos por estos supuestos (). El comportamiento real no alcanza la racionalidad objetiva, por lo menos de tres maneras: 1. La racionalidad exige un conocimiento y una anticipacin completa de las consecuencias que seguirn a cada eleccin. En realidad, el conocimiento de las consecuencias es fragmentario (por la limitada capacidad de procesamiento de la mente humana). 2. Dado que estas consecuencias pertenecen al futuro, la imaginacin debe suplir la falta de experiencia al asignarles valores (resultados posibles); pero slo es posible anticipar de manera imperfecta esos valores. 3. La racionalidad exige una eleccin entre todos los posibles comportamientos alternativos. En el momento previo a la decisin, slo se nos ocurren unas pocas de esas posibles alternativas. Consecuentemente, podemos afirmar que para un decididor dado, la racionalidad objetiva no existe. Cabe una distincin entre el consabido homo economicus y nuestro hombre administrativo. El primero trata un mundo real, pleno de complejidad, evaluando todos los caminos posibles y a partir de ah elegir la alternativa que maximice el cumplimiento de sus objetivos. A modo de ejemplo, el punto de interseccin entre el ingreso marginal y el costo marginal de un oferente ser la alternativa que mayor utilidad podr brindarle, entre todas las alternativas posibles, todas igualmente consideradas en su eleccin racional. La racionalidad que los economistas atribuyen al hombre econmico para Simon- es una racionalidad absolutamente omnisciente. El hombre econmico dispone de un sistema completo y consciente de preferencias que le permite elegir siempre entre las alternativas que se le presentan; se da siempre perfecta cuenta de lo que son esas alternativas, no existen lmites en la complejidad de los clculos que puede realizar para determinar qu alternativas son las mejores (Simon, ob. citada). El hombre administrativo, en cambio, slo tiene en cuenta algunas de las variables que componen el cuadro de situacin. Entiende que el mundo percibido es un modelo drsticamente simplificado de la ruidosa confusin que constituye el mundo real; seda por satisfecho con esa percepcin que an simplifica, considerando algunas de esas variables como relevantes para el problema en cuestin (cuadro 2)

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Cuadro 2. Sobre la porcin gris del mundo real opera la racionalidad limitada del hombre
administrativo

El hombre administrativo, en oposicin al maximizante homo economicus, se satisface con la obtencin de un ptimo, se contenta con el camino que sea lo bastante bueno para solucionar su problema. Selecciona la alternativa ms conveniente slo en funcin de los pocos factores de aquella realidad compleja que percibe y considera relevantes; es capaz as de simplificar al extremo una situacin real de multiplicidad de objetivos, infinidad de alternativas y altsimo nivel de incertidumbre, en una realidad propia y subjetiva que, a partir de los supuestos definidos por l mismo, presente un slo objetivo, slo dos alternativas y un marco de certeza relativa.

En forma sinttica, podemos reordenar nuestro pensamiento. El hombre que decide slo percibe una porcin de la realidad que lo circunda en funcin de su personal visin del mundo. De esa porcin, a su vez, slo considera relevante una parcialidad, debido en parte, a su propio prisma de la vida, adems, a su limitada capacidad de procesamiento que le impide relevar todos los datos del contexto y transformarlos en informacin.

Lo percibido y lo relevante acotarn su problema, restarn complejidad y simplificarn, consecuentemente, su proceso decisorio. Es por ello que el hombre administrativo optimiza su decisin en funcin de sus propias restricciones cognoscitivas y valorativas. Aplica as, su racionalidad limitada (cuadro 3).

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Datos del Contexto

Valores y preferencias del sujeto

Percepcin del mundo (subjetiva) Capacidad limitada de procesamiento

Definicin del mundo percibido Definicin del mundo relevante

Definicin de alternativas y evaluacin de resultados

Cuadro 3. La racionalidad limitada en la accin Una funcin primordial de las organizaciones consiste en ubicar a sus miembros en un medio psicolgico que adapte sus decisiones y premisas de valor a los objetivos de la organizacin. Ello lo logran a travs del traspaso continuo de informacin operativa e institucional que va culturizando al hombre respecto de las expectativas que sobre l se tienen. Se trata, en esta forma, de convertir sus decisiones en organizativamente racionales. No obstante, la condicin de racional inherente al comportamiento del hombreen general y del hombre administrativo en particular, no debe entenderse como que todo comportamiento de stos est exento de una cuota de irracionalidad. Debemos tener en claro que hay reacciones humanas que, instintivas, no responden a ningn tipo de razonamiento. La caracterstica de racional permite al hombre la construccin de cadenas lgicas de relacin de medios-a-fines que, como veremos en la prxima parte, conducirn su accin. La cadena de medios-a-fines. Para inacabada comprensin de los procesos motivacionales que desencadenan la decisin humana, se hace necesario penetrar en la intrincada jerarqua de objetivos que gua permanentemente nuestro camino. No pretendemos abordar aqu los complejos procesos de formacin de objetivos en los individuos y consecuentemente en las organizaciones; ello implicara entrar de lleno en un profundo anlisis de las teoras del equilibrio y del conflicto que entendemos excede el marco de nuestro trabajo. Nuestro propsito es describir la aplicacin de la racionalidad en el armado de cadenas decisorias de medios-a-fines que van estructurando lgicamente distintos niveles de objetivos entre s en aras de lograr las finalidades ms profundas que guan nuestra accin. Generalmente tenemos a nuestro alcance un abanico de alternativas para la consecucin de una meta inmediata. Esta meta forma parte, a su vez, de otro conjunto de alternativas medios- para el logro de otro objetivo de carcter ms genrico que el anterior; por su

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parte, este ltimo cumple la condicin de medio para la consecucin de una finalidad an ms amplia. Podemos tejer toda una cadena de medios-s-fines de los ms inmediatos (metas) a los ms mediatos (finalidades ltimas) que son, en ltima instancia, los luceros que guan nuestro rumbo. Como veremos en el prximo ejemplo (cuadro 4), a medida que subimos en la consideracin de las finalidades ms supremas, menor es la cantidad de medios-a-fines en relacin con los niveles inferiores de esta jerarqua. Hablamos de jerarqua puesto que medios y objetivos constituyen una relacin jerrquica de distintos niveles, en la que las acciones se entrelazan en la bsqueda de su para que.
Mnimo nivel de anlisis Supervivencia o crecimiento de la organizacin para cumplir con ello se debe ganar dinero para ello se debe aumentar ventas reducir costos ganar terreno comercial ganar prestigio

hacer promocin institucional incrementar portfolios (productos)

hacer publicidad de productos

expandirnos geogrficamente Mximo nivel de anlisis

Etctera

Cuadro 4. Qu es una cadena de medios-a-fines? Veamos ahora las caractersticas de los eslabones extremos de la jerarqua: Mnimo nivel de anlisis ltimas finalidades Pocos objetivos Definicin general y amplia Tendencia a lo espiritual No operativos y de cuantificacin difcil Mediatos en su logro De existencia permanente Polticos-estratgicos (por su nivel estructural) Mayor elemento tico Mximo nivel de anlisis Primeras metas Abundantes alternativas-metas Definicin especfica Tendencia a lo material Operativos y cuantificables Plazo definido para su consecucin Coyunturales Operacionales y administrativos Mayor elemento fctico

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Herbert Simon define las relaciones de medios-a-fines de la siguiente forma: En el proceso de decisin resultan elegidas las alternativas que se consideran los medios ms adecuados para alcanzar los fines que se desean. Sin embargo, los fines mismos son, con frecuencia, simples instrumentos para conseguir objetivos ms definidos. De esta forma nos vemos conducidos al concepto de una serie o jerarqua de fines. La racionalidad se interesa en la construccin de cadenas de medios-a-fines, de esta clase. Los objetivos constituyen una jerarqua en la que cada nivel ha de ser considerado como un fin en relacin con los niveles que tiene debajo, y como un medio en relacin con los niveles que tiene por encima. El comportamiento logra integracin y coherencia por medio de la estructura jerrquica de los fines, porque entonces cada miembro de una serie de comportamientos alternativos se pondera de acuerdo con una escala comprensiva de valores: la de los fines ltimos. Rara vez se logra en el comportamiento real un alto grado de integracin consciente. La estructura de los mviles conscientes, en lugar de constituir una jerarqua de rama nica, es habitualmente una complicada tela de araa o, con mayor exactitud, una coleccin inconexa de elementos ligados entre s de una manera dbil e incompleta; y la integracin de estos elementos se hace progresivamente ms dbil a medida que se llega a los niveles superiores de la jerarqua, es decir, a los fines ltimos. En determinadas ocasiones resulta difcil llegar a la definicin de las ltimas finalidades. El dinero, en el hombre, es seguramente una finalidad intermedia para el logro de objetivos ms amplios; el poder, la autoimagen, su bienestar, sern sus finalidades ltimas? Su felicidad para algunos, espiritual- puede estar quiz ms all de toda aspiracin del mundo material. En las organizaciones an las lucrativas- sobrevivir, crecer y proyectarse hacia el futuro pueden ser, probablemente, finalidades ms abarcadoras que la sola bsqueda coyuntural del beneficio econmico. Generalmente, los conflictos de los niveles superiores de esta jerarqua no se resuelven: se patean para adelante con una formulacin vaga cuando no contradictoria que genera confusin y conflicto en la definicin del quehacer diario. En este marco resulta difcil relacionar las actividades inmediatas de las organizaciones con aquellos objetivos oscuros, imprecisos e incompletos que se encuentran en la cspide de la cadena de finalidades. Los conflictos tambin se plantean entre los objetivos y sus medios. Existen cuestionamientos que entran a valorar los medios en s mismos, la disyuntiva acerca de si el fin justifica los medios es un buen ejemplo en esta ocasin. En situaciones reales afirma Simon- es imposible conseguir una separacin completa de los medios y de los fines, porque los medios alternativos no son habitualmente neutrales en su valor. No podemos concluir esta seccin sin hacer un comentario acerca del nivel de complejidad que revisten estas cadenas jerrquicas; ellas no resultan en la prctica un proceso sencillo de definir. Multiplicidad de fines y alternativas se eslabonan cruzadamente hacindonos perder a veces- el orden lgico de su secuencia. En el fragor de esa complejidad se pierde capacidad operativa en la consideracin de las consecuencias de nuestras acciones. Alternativas que son conducentes respecto de determinada finalidad pueden ser perjudiciales con vistas a otros objetivos que cuentan en la definicin del problema; la fragmentacin o el tratamiento incorrecto de los

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resultados a que nos lleva cada eventual alternativa, puede ocasionarnos consecuencias lamentables y difciles de reparar. Los tiempos en la decisin constituyen otra fuente de conflicto. Una decisin hoy puede estar afectando irrevocablemente objetivos que maana sern prioritarios. Como hemos visto, este proceso jerrquico tiene limitaciones que bien puede llevarnos a conclusiones inexactas cuando no seamos todo lo previsores y ordenados que resulte necesario en la consideracin del problema resolver. La racionalidad precisamente limitada- lo es tambin en la medida en que ni las organizaciones, ni los individuos consiguen una integracin completa de su comportamiento a travs de estas relaciones de medios-a-fines. Los elementos fcticos y los elementos valorativos en la decisin. Las relaciones jerrquicas de medios-a-fines parten de la consideracin de la escala de valores que rige el comportamiento de cada uno de los hombres. Tres corrientes de pensamiento han buscado definir los valores humanos. Los valores son, al decir de Gide, la iluminacin de las cosas bajo el rayo proyectado de nuestro deseo; son objetos de los que no se debe decir qu son, sino qu valen. Los objetivistas afirman que el valor, en las cosas, es una cualidad propia e inherente al objeto, como tal. Est definida con absoluta prescindencia del sujeto (el hombre que la observa o la manipula). As, una cosa, una accin, ser definitivamente buena o mala, valiosa o despreciable, mejor o peor para todos los sujetos por igual, an en distintos tiempo y espacio. La corriente subjetivista es la cara opuesta de esta moneda. Cada uno de nosotros tiene su particular percepcin de los objetos, la cual les asigna su propio valor. Ambos enfoques resultan parciales. El hombre es esencialmente libre, por su personal capacidad de juzgar valorativamente- el mundo que lo rodea, formndose de l sus propias ideas; sin embargo, si este principio no tuviese limitaciones, habra tantas ideasvalores de los objetos como individuos; cada uno de nosotros tendra su personal idea del bien y del mal, lo que no permitira consolidar ninguna base moral para la convivencia en una sociedad organizada. Por su parte, la corriente antropolgica de la cultura sostiene que toda la sociedad impone en distinto grado- un conjunto de normas-valores a ser respetados por todos sus miembros en aras de la propia supervivencia de esa sociedad. Los valores sociales, entonces, constituyen el sistema de apreciaciones colectivo vinculado con condiciones que el grupo considera tiles y necesarias para su vida. Finalmente, estamos convencidos de que es el hombre quien, condicionado por la incorporacin de aqullas pautas culturales y su propia gentica, define su escala de preferencias a partir de la personal asignacin de valores a las cosas y acciones que lo circundan Todo proceso de decisin lleva implcitos elementos fcticos y elementos ticos. Los primeros, juicios de la realidad, adjudican ciertas propiedades a seres o cosas con exclusin de nuestras preferencias y nuestras antipatas: quieren ser objetivos. Son proposiciones empricas que tienen la caracterstica deponer ser contrastables con aquella realidad. Los elementos ticos, premisas de valor, expresan la disposicin del sujeto frente a tales propiedades. Son bsicamente apreciativos respecto del objeto, como tales, y debido a su carcter subjetivo, no son susceptibles de ser contrastados con el mundo real para asumir un valor de verdad o falsedad. El agua hierve a cien grados, juicio categricamente fctico que al ser contrastable con la medicin del hecho se puede reconocer como verdadero.

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La libertad es prioritaria al orden es una afirmacin que aunque por muchos compartida- no asume la condicin de verdad absoluta para todos: su valor de verdad slo podr estar fundado, cuanto ms, en una concepcin dogmtica, pero nunca podr ser contrastado con los hechos. Dos personas no podrn, jams, hacer afirmaciones contrapuestas sobre un fenmeno fctico y tener razn. La verdad es slo una; no ocurre as con un problema tico: la verdad es relativa al sujeto que hace el juicio y, por tanto, ambos tienen su verdad. Es bueno trabajar y estudiar en forma simultnea. Una va para conseguir empleo es la Bolsa de trabajo de nuestra facultad que atiende de lunes a viernes por la maana. Desmenucemos este eventual problema que genera una situacin de decisin. Objetivo: Trabajar y estudiar en forma simultnea. Medios (alternativas): 1) Ir a la bolsa de trabajo de la facultad. 2) Otros. Alternativas para cumplir con el medio 1): a) Concurrir a la Av. Crdoba un da hbil por la maana. b) Enviar a un pariente. c) Otros. Estos objetivos y cursos de accin estn expresados en forma imperativa; como tales constituyen afirmaciones susceptibles de contener elementos ticos (valorativos) y elementos fcticos. Veamos: Es bueno trabajar y estudiar en forma simultnea. Bueno para quin? Bueno para qu? Fuera detona posibilidad de realizar un enlace de esta premisa con un objetivo superior (al no estar definido), decimos que asume una connotacin estrictamente valorativa al ser un juicio que carece de posibilidad objetiva de contrastacin; cada cual podr o no compartirlo en atencin a sus ntimas convicciones. Bajando un peldao en nuestro anlisis, tenemos que ir a la Bolsa de Trabajo de la facultad es un medio idneo para conseguir trabajo; aquella alternativa, como la mayora de los juicios, contienen en s consideraciones fcticas y ticas. La valoracin no est en la decisin en s misma sino en la relacin puramente de hecho que se afirma entre la alternativa y su finalidad; distintos sujetos podrn valorar en forma diversa la eficacia de este camino. Por ltimo, concurrir a la Av. Crdoba un da hbil por la maana es un juicio absolutamente fctico respecto de su finalidad inmediata. Es til o intil (verdadero o falso), segn sea el horario de atencin de la Bolsa de Trabajo, y aquel valor de verdad deber ser compartido por todo hombre que aplique su razn. En lneas generales, podemos afirmar que los fines en s son valorativos, los medios en cambio son susceptibles de enjuiciarse tcticamente en cuanto a la validez o invalidez de su relacin con el fin propuesto. As, cada objetivo, per se, no puede ser considerado como verdadero o falso. En cuanto se lo considere como un medio para el cumplimiento de una finalidad superior, es posible establecer la relacin fctica que existe entre aqul y esta ltima, y esa relacin s es susceptible de tener un valor de verdad. La posibilidad de juzgar los procesos decisorios de los hombres y de las organizaciones se ve seriamente limitada por la existencia de los elementos de valor. Cul es la variable de medicin cualitativa en la decisin humana? El xito y el fracaso no son, en

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modo alguno, elementos categricos para afirmar, como es comn, lo buena o mala que result la decisin; en todo caso s podr evaluarse cun afortunada ella ha sido. Una buena decisin puede conducir a un rotundo fracaso; una mala decisin podr llevarnos a un incalculable xito. Sin duda, ambas situaciones son menos probables ene. Amplio espectro de posibilidades que nos da el futuro; sin embargo, debemos tener bien en claro que los resultados de la accin no permiten medir la bondad de la decisin. Nuestra posibilidad de revisin y censura slo est abierta a los elementos de tipo fcticos que tienen las decisiones. Las premisas de valor, incontrastables con los hechos, quedan exentas detona posibilidad de auditoria decisoria. Resulta apropiado hacer referencia a un sonado caso policial que ha impactado recientemente a la opinin pblica. En la bsqueda por hacer justicia (elemento tico) dos instancias judiciales valoran en forma distinta la prueba reunida en el expediente. La declaracin autoincriminatoria del procesado fue realizada con algunos errores formales, y la ley deja librado al juez de sentencia abrir juicio sobre su validez jurdica. La Primera instancia declara inocente al procesado; la Cmara del Crimen lo sentencia a cadena perpetua. Cada juez, en su buena fe, tom indicadores distintos (juicio de valor), a partir de los cuales la definicin de culpabilidad o inocencia resulta ser una afirmacin fctica. En resumen, hemos ensayado la definicin del concepto de valor; categorizamos los juicios ticos y los juicios fcticos al tiempo que demostrbamos cmo ambas clases estn contenidas en los eslabones de las cadenas decisorias; por ltimo, hemos sealado la importancia fundamental que tiene esta divisin: la posibilidad de dar por correcta o incorrecta una decisin administrativa en funcin del tipo de juicio que se est validando. Slo las afirmaciones fcticas tienen la capacidad de ser contrastadas con el mundo real. La secuencia del proceso decisorio. Decidir es, ya lo hemos dicho, un proceso continuo a veces lleno de complejidad e incertidumbre- que supera la mera eleccin del curso reaccin a seguir. Este completo proceso de reflexin, racional y consciente, deliberado y deliberativo como ya lo caracterizamos- puede dividirse en tres etapas significativas: encontrar decisiones para la tomar la decisin, generar posibles caminos alternativos y evaluarlos en funcin del las presencias del sujeto que decide, y aplicar -por ltimo- el criterio de decisin para elegir la alternativa que optimice el cumplimiento de las finalidades definidas. Una cuarta etapa, aunque posterior en s al proceso decisorio, es la evaluacin de las decisiones en funcin de los hechos ocurridos. Las decisiones se toman para modificar el comportamiento autnomo del mundo cuando ste no resultase satisfactorio para el logro de nuestras finalidades. La diferencia entre el mundo deseado futuro y el mundo real futuro constituye el problema que el proceso decisorio est llamado a solucionar. La primera etapa tiene por finalidad la compilacin de la informacin necesaria respecto del problema que se desea resolver: es la fase de inteligencia en la que se conocen la dimensin del problema, las relaciones causales que lo afectan y se puede realizar un somero diagnstico de la situacin. Es aqu donde el hombre que decide debe poner toda su atencin en la intercepcin de los sntomas que anticipan el problema. La segunda etapa desarrolla la actividad del diseo. Se van encendiendo las luces que generan las ideas encaminadas a la solucin del problema; nuestro hombre requiere de toda su creatividad, enriquecida por precisas tcnicas de estimulacin, para definir las alternativas que luego habr de desarrollar y evaluar en funcin de sus preferencias. El

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grado de detalle y precisin en la etapa de diseo ser funcin de la relacin costobeneficio que plantee el problema. La tercera etapa eleccin- consiste en la mera seleccin de incurso de accin determinado, a partir del conjunto de alternativas disponibles en la etapa anterior. Realizada ya la evaluacin del cuadro decisorio, slo resta aqu aplicar un criterio de decisin para tratar la incertidumbre del problema, arriesgado o conservador en la eleccin final, su propio criterio en ltima instancia- resulta un elemento importantsimo en la definicin del rumbo a seguir. Cul es el problema?, Cules son las alternativas?, Cul es la mejor alternativa?, constituye, en sntesis, los interrogantes de las tres etapas respectivas. La actividad de inteligencia precede al diseo, y la actividad de diseo precede a la eleccin. Sin embargo () cada etapa en la toma de una decisin determinada representa por s misma un complejo proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, la fase de diseo puede requerir nuevas actividades de inteligencia; los problemas en cualquier nivel dado generan subproblemas que, a su vez, presentan sus fases de inteligencia, diseo y eleccin, y as sucesivamente: ruedas por dentro de otras ruedas (). Los ejecutivos y su personal invierten una gran parte de su tiempo revisando el ambiente econmico, tcnico, poltico y social para identificar nuevas condiciones que exigen nuevas acciones. Es probable que empleen aun ms tiempo, individualmente o con sus asociados, tratando de inventar, disear y desarrollar posibles cursos de accin para manejar situaciones donde se necesita una decisin. Invierten una pequea fraccin de su tiempo en elegir entre acciones alternativas ya desarrollada para enfrentar un problema identificado y ya analizado en funcin de sus consecuencias, y una porcin moderada de su tiempo evaluando los resultados de acciones pasadas como parte de un ciclo que se repite, que conduce una vez ms a nuevas decisiones. Las cuatro fracciones sumadas representan la mayor parte de la tarea de los ejecutivos. (H. Simon). Tipologas de decisiones. Existen distintas pautas de clasificacin de los procesos decisorios; cada una de ellas atiende a una particular finalidad. El cuadro que incluimos a continuacin ordena las tipologas del propsito que persiguen, haciendo mencin a las categoras decisorias que ellas incluyen. Tipologa clasificatoria
Por la oportunidad en que se realiza el proceso decisorio, por el grado de anlisis previo que haya requerido.

Finalidad de esta clasificacin

Aplicacin de las tcnicas decisorias pertinentes. Distinguir una verdadera decisin del simple acatamiento de una orden. Distinguir el nivel jerrquico organizacional

Decisiones no programadas. Realizadas en el mismo momento; el proceso decisorio respectivo no fue previamente realizado. Son novedosas, no estructuradas y generalmente importantes en s mismas (ej.: plan estratgico). Decisiones programadas. Responden a un programa o a un procedimiento elaborado alguna vez. No son, en la oportunidad de acatar el programa, propiamente decisiones. Es obediencia a algo previamente decidido.

Categoras de la tipologa

Observacion es
Esta clasificacin no es dicotmica. Existe una gama continua entre ambas categoras. Hay decisiones que tienen componentes programados y no programados.

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Producto de una necesaria economa procesal son rutinaria, repetitivas y estructuradas. Son realizadas, por lo general, en el nivel operativo Por el nivel de incertidumbre en que se realizan Ayudar al decididor a reconocer la incertidumbre; luego, brindarle modelos y herramientas que le permitan acostumbrarse a trabajar, a convivir y a perderle el miedo a esa incertidumbre. Decisiones bajo certeza. Todo lo que va a ocurrir con referencia a las variables relevantes del problema- ya es conocido por el decididor. Su decisin, generalmente muy simple, consiste en seleccionar la alternativa cuyos resultados ms se acerquen a los objetivos fijados. Decisiones bajo riesgo. Las variables relevantes controladas por el decididor pueden asumir en el futuro distintos valores, cada uno con una determinada probabilidad de ocurrencia conocida por aqul. Cada alternativa tendr entonces distintas consecuencias potenciales que slo se conocern con posterioridad a la accin. Decisiones bajo incertidumbre. Mayor grado de desconocimiento que en las decisiones bajo riesgo: no se conocen las probabilidades de los eventuales valores de aqullas variables no controladas por el decididor. Decisin individual. Decisin grupal. Es la agregacin, con determinado criterio de ponderacin, de las decisiones individuales de los miembros que integran el grupo. Decisiones competitivas. Juegos de suma cero. Los decididores se encuentran enfrentados pues lo que gana uno lo pierde el otro. Decisiones cooperativas. Juegos de suma no cero. Negociando, ambos decididores si bien competidores- pueden llegar a obtener ms, en conjunto, que enfrentados ciegamente.

Por la cantidad de individuos que realizan el proceso de decisin.

Distinguir mecanismos propios de las decisiones de grupo: aplicar tcnicas de compatibilizacin de las decisiones individuales de los miembros que lo integran.

Por la actitud de los mltiples decididores en juego

Aplicacin de tcnicas para superar el conflicto, o al menos tornarlo manejable.

Entran particularmente en juego los mecanismos de influencia, negociacin, coaliciones y desarrollo de poder relativo. Desarrollo formal de la teora de los juegos. Algunos autores toman ambas categoras como juegos competitivos.

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Ejemplifiquemos. La decisin de instalar una planta potabilizadora en las mrgenes del ro Reconquista resulta ser, sin lugar a dudas, una decisin no programada. Sin perjuicio de que las categoras decisorias sealadas resulten ser a nuestro juiciolas ms significativas, concluiremos la seccin con una somera resea de otras tantas que completan el aspecto clasificatorio. Resulta comn hablar de decisiones nicas y decisiones secuenciales o multiperidicas, atendiendo al hecho de su realizacin en uno o en sucesivos periodos de tiempo, respectivamente. Al considerar la cantidad de objetivos en juego, hablaremos de decisin de objetivo nico o de objetivos mltiples. Con referencia al nivel jerrquico de la pirmide organizacional, podemos definir las decisiones estratgicas, las tcticas y las operativas que responden a los niveles polticos de direccin y de ejecucin, respectivamente. Es comprensible que los distintos criterios clasificatorios se crucen entre s, definiendo aspectos comunes y distintos para cada decisin en particular, simplemente tuvimos la intencin de categorizar para entender cmo tratar cada proceso. As, hemos abordado los temas fundamentales que constituyen, en nuestra creencia, la teora de la eleccin racional: hemos trabajado en el plano descriptivo sobre la definicin de racionalidad administrativa en la ligazn lgica de los elementos fcticos que integran las relaciones jerrquicas de medios a fin. Hemos sealado la trascendental importancia que asumen los juicios valorativos de los individuos, nicos e irrepetibles por su propia visin del mundo. Hemos descripto los pasos que componen el proceso decisorio y que le dan tal denominacin; hemos trabajado, por ltimo, en un ordenamiento tipolgico que nos ayude a entender al decididor. Actividades 1) Como sntesis de lo ledo: por qu la racionalidad es limitada? 2) Rescatar las siguientes ideas fuerza y construir un esquema integrador. Teora de la decisin- Teora de la eleccin racional-Percepcin del mundoRacionalidad limitada-Objetivos-Alternativas-Datos-Informacin, agregar los conceptos que se crean convenientes. 3) El autor menciona el juicio de valor Es bueno trabajar y estudiar. Puede ser en algn caso como un juicio fctico? Si se considera afirmativa la respuesta, en qu condiciones? 4) Encontrar el para qu de cada tema (seccin) tratado en el captulo. 5) Por qu la cadena de medios-a-fines se denomina tambin jerarqua?. 6) Describir una decisin, analizar su secuencia y describir los anillos entrelazados que se dan 7) Describir por lo menos diez decisiones. Encuadrarlas dentro de las tipologas. Considerar que pueden responder a ms de un criterio clasificatorio.

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