Estratgia Empresarial

Prof. Paulo de Souza Nunes Filho

FUNDAMENTAO: CONCEITOS E CARACTERIZAO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO: - O que - Objetivos e Funes - Condies para o sucesso - Benefcios - Pensar Estrategicamente

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O QUE
O planejamento imprescindvel, pois quem planeja, s vezes erra e quem no planeja, s vezes acerta; Planejar no adivinhar o futuro e sim escolher o futuro; Planejar antecipar-se aos acontecimentos, onde se quer chegar e como.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
OBJETIVOS E FUNES
Maximizao do resultado das aes; Criar e estabelecer os objetivos do negcio; Definir linhas de ao; Executar e acompanhar os planos de ao; Delinear (determinar) recursos necessrios para se atingir os objetivos estabelecidos.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
QUANDO SE PLANEJA:
Quando no for mais possvel conviver com determinadas questes (ou diferenas de opinies) sobre o futuro e a identidade da organizao; Quando houver necessidade de respostas mais efetivas para certas questes; Quando no houver recursos suficientes para fazer tudo o que se deseja; Quando houver um grupo convencido da necessidade de desencadear o processo; Quando a organizao puder dedicar tempo a ele.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
CONDIES PARA O SUCESSO
Apoio da alta administrao e subordinados (colaboradores); Definir os responsveis pela elaborao do planejamento; Sinergia entre as reas envolvidas; Flexibilidade; Adequao do sistema oramentrio ao planejamento.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
BENEFCIOS
Busca do melhor desempenho atravs de: Motivao, Integrao, Flexibilidade e Agilidade no processo de tomada de deciso; Aumento do conhecimento do negcio com relao a:
Dvidas que surgem; Atitudes que mudam; Idias que circulam; Decises que so tomadas; Conflitos que emergem, podendo ser resolvidos mais facilmente, ou no.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
PENSAR ESTRATEGICAMENTE
Aes
01 02 03 04 05 Definir Objetivos Escolher as aes prioritrias Pessoas que sero envolvidas Definir os recursos que sero utilizados Estabelecer uma data para acontecer

O que fazer Como fazer Com quem fazer Com quais recursos fazer Quando fazer

O Planejamento Estratgico: - Escola de Pensamento - Conceitos - Propsito - Dimenses

Planejamento Estratgico como Escola de Pensamento

O Planejamento Estratgico surgiu como escola de pensamento em meados da dcada de 60 com H. Igor Ansoff e seu livro Corporate Strategy, publicado em 1965. A partir de ento, a febre do planejamento estratgico tomou conta dos manuais de administrao, sendo a escola hegemnica da dcada de 70.

Conceituando o Planejamento Estratgico

O Planejamento Estratgico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelo gestor para a situao em que o futuro tende a ser diferente do passado.

Conceituando o Planejamento Estratgico

O Planejamento Estratgico o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela organizao, visando ao otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.

Conceituando o Planejamento Estratgico

O Planejamento Estratgico pode ser conceituado como um processo desenvolvido para o alcance de uma situao desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos da organizao.

O Propsito do Planejamento Estratgico

O desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises presentes em funo dos objetivos organizacionais que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido, coerente e eficaz.

Dimenses do Planejamento
Para Steiner (1969) O planejamento est centrado em 5 dimenses:
Dimenses
01 02 03 04 05 -

Assunto Abordado Elementos Componentes Aspecto Temporal Unidades Organizacionais Tipologia - Caractersticas

Produo, marketing, finanas, pesquisa, novos produtos, recursos humanos Objetivos, estratgias, polticas, normas, programas, oramentos Curto, mdio ou longo prazo Corporao, subsidirias, grupos funcionais, divises, departamentos Complexidade e simplicidade; qualidade e quantidade; estratgico, ttico ou operacional; formal ou informal

Modelo Bsico do Planejamento

O modelo de George Steiner, Top Management Planning (1969) mostra um diagrama sumrio do fluxo global do processo de planejamento estratgico:

Principais Etapas
01 02 03 04 05 -

Fixao de Objetivos Auditoria Externa Auditoria Interna Avaliao da Estratgia Operacionalizao da Estratgia

Estabelecimento dos objetivos e metas da organizao Avaliao das condies externas da organizao Anlise das foras e fraquezas da organizao (competncias) Etapa de avaliao e qualificao das estratgias a serem utilizadas Em geral a etapa mais forte e com maior nfase no planejamento estratgico

Modelo de Administrao Estratgica

Oportunidades e Ameaas do Ambiente Externo Macroambiente Ambiente Setorial Implementao de Estratgias Estrutura Organizacional Liderana, Poder e Cultura Organizacional

Ambiente Interno Recursos, Misso Organizacional, Objetivos da empresa

Controle Estratgico Processo de Controle Estratgico e Desempenho

Formulao de Estratgias Empresariais Unidades de Negcio Funcionais

Definies de Estratgias
Estratgia = Strategia (grego) = Generalato (contexto militar) Fora do contexto militar, estratgia passou a ter conotao de habilidade administrativa j na poca de Pricles (450 A.C), quando seu significado veio a expressar a idia de poder, liderana e administrao. A partir de 1980, deixou de ser domnio prioritrio da administrao para ser incorporada a linguagem popular.

Definies de Estratgias
Movimento ou uma srie especfica de movimentos feitos por uma empresa / organizao (Von Neumann e Morgenstern, 1947). Determinao de metas bsicas a longo prazo e dos objetivos de uma empresa / organizao, e a adoo das linhas de ao e aplicao dos recursos necessrios para alcanar essas metas (Chandler Jr., 1962). Conjunto de objetivos e de polticas importantes (Tilles, 1963). Maneira de se conduzir s aes estabelecidas pela empresa / organizao, tal como um maestro rege sua orquestra (Wrapp, 1967).

Definies de Estratgias
Conjunto de decises que determinam o comportamento a ser exigido em determinado perodo de tempo (Simon, 1971). Conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e de planos para atingir esses objetivos, postulados de forma que defina em que atividades se encontra a empresa / organizao, que tipo de entidade ela ou deseja ser (Andrews, 1971). Manuteno do sistema organizacional em funcionamento, de forma vantajosa (Rumelt, 1974).

Definies de Estratgias
Conjunto de objetivos da organizao e a forma de alcan-los (Buzzell, 1977). Futuridade das decises correntes (Steiner, 1979). Plano uniforme, compreendido e integrado que estabelecido para assegurar que os objetivos bsicos da organizao sero alcanados (Glueck, 1980).

Definies de Estratgias
Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisrio, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados e em uma programao (Mintzberg, 1983). Plano ou curso de ao de vital, intensa e continuada importncia para a organizao em sua totalidade (Sharp, 1985).

Definies de Estratgias
Regras e diretrizes para deciso, que orientem o processo de desenvolvimento de uma organizao (Ansoff, 1990). Padro ou plano que integra os objetivos maiores de uma organizao, suas polticas e seqncias de aes em um todo coeso (Quinn, 1992).

Definies de Estratgias
Programa amplo para se definirem e alcanarem as metas de uma organizao; resposta da organizao a seu ambiente atravs do tempo (Stonner e Freeman, 1995). Caminho, ou maneira, ou ao formulada e adequada para alcanar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa / organizao perante seu ambiente (Rebouas, 2003).

Definies de Estratgias
Padro ou plano que integra as principais metas, polticas e seqncias de ao de uma organizao em um todo coerente (Mintzberg e Quinn, 1995). Uma srie de intenes expressa em um plano que expe a misso da empresa /organizao, o mbito de suas operaes e metas, e as medidas para o alcance destas metas no contexto amplo do seu ambiente (Bliss, 1994).

Gesto Estratgica :
Compatibilizar formal e informal Modelo de gesto Comprometimento, times e administrao por objetivos Gesto da mudana, com ateno aos RH Gesto local Actived Based Costing aplicado rea pblica Gesto participativa Avaliao desempenho Capacitao de RH Compartilhamento Learning Organization

Gesto Estratgica :
Utilizao de Estratgia Cultura organizacional Comunicao Gesto de RH Tecnologia Cooperao Homem no centro Exemplo Funes do administrador

Objetivos Gerais da Empresa

Objetivos Gerais: So fins genricos desejados, para os quais so orientados os esforos da empresa. Exemplo: - Expandir o tamanho da empresa por meio de um crescimento interno. - Tornar-se um lder inovador no setor.

Objetivos Especficos da Empresa

Os Objetivos Especficos so verses mais restritas e freqentemente quantificadas dos objetivos gerais da empresa. Os objetivos especficos so mais focados e verificveis. Exemplo: - Aumentar as vendas em 10 % a cada ano pelos prximos 05 anos. - Ter 25 % das vendas de cada ano provindos de novos produtos desenvolvidos durante os 03 anos precedentes.

Influncias sobre os Objetivos Gerais

Influncias
Clientes Pblico em Geral

Objetivos Gerais
Fornecimento de produtos de qualidade a preos razoveis Fornecimento de bens e servios a custos mnimos, o aumento das oportunidades de trabalho e contribuio para causas filantrpicas. Permanecer com eles a longo prazo e comprar deles a preos que permitam aos fornecedores margens razoveis de lucro. Oferecimento de boas condies de trabalho, compensaes eqitativas e oportunidades de promoo. Manter uma posio financeira saudvel e uma poltica de pagamento pontual de juros e capital. Permanncia com eles a longo prazo e a venda para eles a preos que permitam margens razoveis de lucro. Aumento sobre o retorno do investimento. Expandir a participao de mercado da empresa, fazer aquisies compatveis e orientadas para o crescimento, aumenta a capacidade, melhorar a produtividade e lanar novos bens e servios. Aumento do valor da empresa.

Fornecedores Funcionrios Credores Distribuidores Acionistas Administradores

Conselho de administrao

Outros Conceitos
Polticas:
um parmetro ou orientao para o processo de planejamento e tomada de deciso.

Diretrizes:
um conjunto estruturado de estratgias, polticas e objetivos.

Outros Conceitos
Metas:
Passos ou etapas, perfeitamente quantificados, com prazos para alcanar os objetivos.

Projetos / Planos:
Aes estruturadas com resultados esperados com a quantificao dos benefcios e prazos para a execuo preestabelecidos, considerando os recursos humanos, financeiros, materiais e equipamentos, bem como as reas envolvidas necessrias a seu desenvolvimento.

Viso e Misso da Empresa

Viso: Pode ser considerada como os limites que os principais responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um perodo. Misso: Estabelece a razo de ser da empresa, bem como seu posicionamento estratgico .

Viso da Empresa
Viso da Gerdau: Ser uma empresa siderrgica internacional, de classe mundial. Viso da Boticrio: Ser reconhecida por colaboradores, parceiros, clientes e segmento onde atua como uma das mais importantes referncias mundiais em beleza e fazer que suas aes para a preservao da vida estabeleam uma forte identificao com a sociedade.

Misso da Empresa
Perdigo: Estar sempre na vanguarda, colocando disposio do consumidor alimentos que se ajustem s mudanas de estilo da sociedade, com elevada qualidade e preos justos, constituindose na melhor escolha de atendimento para seus clientes, de atividade para seus colaboradores e de investimento para seus acionistas, integrando-se harmoniosamente nas comunidades em que atua e respeitando o meio ambiente. Gerdau: O Grupo Gerdau uma organizao empresarial focada em siderurgia, com a misso de satisfazer as necessidades dos clientes e de criar valor para os acionistas, comprometida com a realizao das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

Misso da Empresa
Petrobrs: Atuar de forma segura e rentvel nas atividades da indstria de leo, gs e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios de qualidade, respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas e contribuindo para o desenvolvimento do Pas Boticrio: Criar produtos e servios que enalteam a beleza e promovam o bem-estar das pessoas, traduzindo essa inteno em valores percebidos pelos clientes, para conquistar a sua fidelidade e assegurar o crescimento e a rentabilidade do negcio.

Alinhamento Estratgico:
Estratgias Objetivos Empresariais Especficos Objetivos Gerais Misso Viso

Ciclo Planejamento
A
AO CORRETIVA PLANOS

METAS

AVALIAO DOS INDICADORES

TREINAMENTO EXECUO DOS PLANOS

Ciclo Planejamento
TRABALHO REPETITIVO
GERENCIAMENTO PELOS PADRES ESTABELECIMENTO DO PADRO EDUCAO E TREINAMENTO

TRABALHO NO REPETITIVO
GERENCIAMENTO PELO PLANEJAMENTO

DEFINIO DO PLANO

PREPARAO E INFORMAES

GERENCIAMENTO DE EXECUO

TRATAMENTO DE ANOMALIAS REVISO PERIDICA

CORREES

REFLEXO

Planejamento: Estratgico, Ttico e Operacional

Discriminao Planejamento Estratgico
Mais Longo

Planejamento Ttico
Mais Curto

Discriminao

Planejamento Ttico
Mais Longo

Planejamento Operacional
Mais Curto

Prazo

Prazo

Amplitude

Mais Ampla

Mais Restrita

Amplitude

Mais Ampla

Mais Restrita

Riscos

Maiores

Menores

Riscos

Maiores

Menores

Atividades

Fins e Meios

Meios

Atividades

Meios

Meios

Flexibilidade

Menor

Maior

Flexibilidade

Menor

Maior

Anlise Externa da Empresa

Anlise Externa Fatores ou Variveis Ambientais Econmicas Sociais Polticas Demogrficas Culturais Legais Tecnolgicas
Aquisio e desenvolvimento tecnolgico

Ecolgicas

Taxa de Inflao, taxa de juros

Situao socioeconmica de cada segmento da populao

Monetria, tributria e distribuio de renda

Densidade

Nvel de alfabetizao

rea tributria

Nvel de desenvolvimento ecolgico

Nvel do PIB

Situao sindical

Relaes internacionais

Mobilidade

Nvel de escolaridade

rea trabalhista

Proteo marcas e patentes

ndices de poluio

Balano pagamentos e reservas

Situao poltico partidria

Legislativa e estrutura do Poder

Taxa de crescimento e processo migratrio

Estrutura educacional

rea criminalista

Nvel de oramento para P&D

Legislaes existentes

Nvel de distribuio de rendas

Responsabilidade social das empresas e pessoas

Estatizao ou privatizao

Composio e distribuio da populao

Veculos de comunicao em massa

rea comercial

Nvel de incentivos do governo

Anlise Interna da Empresa

Fatores a serem analisados Produtos e servios atuais Processo de criao de novos produtos Sistema de promoo Sistema de comercializao Imagem Institucional Sistema de Informao gerencial Estrutura organizacional Utilizao de Tecnologia Recursos Humanos Sistema de controle e avaliao Ponto Forte Ponto Fraco Justificativa

Anlise dos Concorrentes da Empresa

COMPETIDORES Identificao dos principais concorrentes / competidores Como os concorrentes esto atuando (principais estratgias) Principais caractersticas dos produtos / servios oferecidos. Quais os principais benefcios oferecidos pela concorrncia. Comparao dos principais benefcios dos concorrentes e de sua empresa. Quais polticas de produto, preo, propaganda e distribuio. Quais os principais pontos fortes e fracos da concorrncia.

Alternativas Estratgicas
Operar em um nico setor / negcio ou operar em setores diversificados.
Vantagens em um nico setor:
Obter do conhecimento especializado. Tornar mais eficientes as operaes. Oferecer melhores produtos e servios.

Desvantagens em um nico setor:

Aumentar a vulnerabilidade da empresa aos ciclos de negcios. Aumentar a vulnerabilidade com relao a ataques violentos dos concorrentes.

Alternativas Estratgicas
Operar em um nico setor / negcio ou operar em setores diversificados.
Vantagens em diversificao:
Reduzir as incertezas enfrentadas pela empresa em um nico setor (diversificao relacionada). Capitalizar as oportunidades de lucro em outros setores / segmentos.

Desvantagens em diversificao:
Dificuldade de analisar as vrias oportunidades e ameaas externas inerentes a cada setor. Aumentar as incertezas associadas a vrios setores (diversificao no relacionada).

Nveis de Estratgias Empresariais

Estratgias de Estabilidade: Estratgias de Reduo:
Reviravolta (turnaround). Desinvestimento. Liquidao

Nveis de Estratgias Empresariais

Estratgias de Crescimento:
Crescimento Interno. Integrao Horizontal. Diversificao Horizontal relacionada. Diversificao Horizontal no relacionada (conglomerados). Integrao Vertical de empresas relacionadas. Integrao Vertical de empresas no relacionadas. Fuses. Alianas Estratgicas.

Estratgias de Crescimento
Crescimento Interno: conseguido por meio do aumento de vendas, da capacidade de produo e da fora de trabalho. Crescimento Interno horizontal (criar novas empresas relacionadas ou no relacionadas) e Crescimento Interno vertical (criar novos negcios dentro do canal vertical do negcio). Exemplos: Mcdonalds, Natura, Boticrio. Integrao Horizontal: conseguido por meio da aquisio de outras empresas na mesma linha de negcios. Exemplos: Nestl (garoto), Parmalat (Alimba). Diversificao Horizontal relacionada: conseguido por meio da aquisio de outra de um setor externo a seu campo de operao atual, mas que esta relacionada a suas competncias essenciais. Criar sinergia e valor. Exemplos: Unibanco (Hipercard). Diversificao Horizontal no relacionada: conseguido por meio da aquisio de outra de um setor externo no relacionado a seu campo de operao. Geralmente so feitas por motivos de investimento financeiro. A idia criar uma estrutura de portflio em os benefcios financeiros potenciais iro gerar valor. Enquanto a diversificao relacionada tem uma finalidade estratgica, a no relacionada tem uma finalidade financeira. Exemplos: Banco Garantia (Brahma)

Estratgias de Crescimento
Integrao Vertical relacionada:
conseguido por meio da fuso (aquisio) em um todo funcional vrios estgios de atividade regressivamente, na direo das fontes de suprimento, ou progressivamente, na direo dos consumidores finais. Relacionada (competncias essenciais semelhantes ou complementares no canal de distribuio). Exemplo:Pepsi (pizza Hut).

Integrao Vertical no relacionada:

No Relacionada (limitadas competncias essenciais semelhantes ou complementares no canal de distribuio). Exemplo: Produtores de suco e empresas de embalagem.

Fuses:
conseguido quando duas ou mais empresas, em geral de porte praticamente igual, combinam-se em uma empresa por uma permuta de aes. So realizadas para partilhar ou transferir recursos e ganhar fora competitiva. Pode ser vertical ou horizontal. Brahma e Antrtica.

Alianas Estratgicas:
so parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto especfico ou cooperam em determinada rea de negcio. So realizadas com objetivos comuns e no existe troca de propriedade. GM, Ford e Chrysler.(pesquisa carros eltricos)

Estratgias de Reduo/Estabilidade
1.

ESTRATGIAS DE REDUO: Reviravolta (Turnaround):

a estratgia de tornar a empresa mais enxuta e eficaz. Em geral constitui em eliminar resultados no lucrativos, diminuir ativos e cortar custos. Exemplo: CSN

Desinvestimento:
Ocorre com a venda de unidades de negcios.(Ahold Bompreo).

Liquidao:
Ocorre com o fechamento de unidades de negcios.(Banco Econmico).
1.

ESTRATGIAS DE ESTABILIDADE (Manuteno):

a estratgia que mantm quase as mesmas operaes sem buscar um crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da empresa.

FUNDAMENTAO: Formulao Estratgica

Estratgias Empresariais versus Anlise SWOT

DIAGNSTICO ESTRATGICO Predominnica de Pontos Fracos Postura estratgica de Predominncia E X T E R N O Predominncia de Oportunidades de Ameaas SOBREVIVNCIA
* reduo de custos * desinvestimento * liquidao de negcio

INTERNO Predominnica de Pontos Fortes Postura estratgica de MANTENO

* estabilidade * nicho * especializao

Postura estratgica de CRESCIMENTO

* inovao * internacionalizao * joint venture * expanso

Postura estratgica de DESENVOLVIMENTO

* de mercado * de produtos * financeiro * capacidades * estabilidade * diversificao

Questes a serem consideradas:

Quais recursos sero dispensados. Quais recursos sero obtidos. Como os recursos sero utilizados. Que espcie de escopo, mercado versus produtos ser visado. Qual a nfase competitiva da empresa

Formulao das Estratgias

DIAGNSTICO ESTRATGICO EMPRESA * O que * Como est - recursos - vantagens competitivas AMBIENTE * Como est * Como estar - conjunturas - necessidades identificadas - concorrncias - limitaes governamentais ASPIRAES E DESEJOS * Como queremos estar * O que queremos ser * O que queremos fazer IDEOLOGIA * O que certo - valores

MISSO DA EMPRESA ELABORAO DE CENRIOS * O que est para acontecer * Como a empresa ser afetada

Formulao das Estratgias

IDENTIFICAO DOS OBJETIVOS GERAIS E ESPECFICOS PROPOSIO DE ESTRATGIAS * Avaliar perante a: - aceitabilidade valores / ideologia - exequibilidade recursos - coerncia - eficcia IDENTIFICAO DAS ESTRATGIAS ACEITVEIS ESCOLHA DAS ESTRATGIAS A SEREM IMPLEMENTADAS
IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS ESCOLHIDAS

circunstncias

disponveis

ACOMPANHAMENTO E AVALIAO DAS ESTRATGIAS

Estratgias Viveis
Uma estratgia para ser considerada vivel, deve ser consistente com os recursos disponveis, ajustvel s condies do ambiente e, adequada, em termos de consecuo dos objetivos propostos pela empresa. A formulao de estratgias, visando sempre aos objetivos estabelecidos, condio essencial para a prpria viabilizao do objetivo proposto.

Fatores Funcionais:
Financeiro.
O retorno do investimento O valor de mercado das aes da empresa

Contbil.
Melhorar a liquidez e disponibilidade de crdito

Recursos Humanos.
Maior satisfao dos empregados.

Vendas / Marketing
Incremento do volume de vendas Incremento na participao no mercado Reputao junto aos clientes

Exemplos de Estratgias Empresariais

Utilizar tecnologia moderna e inovadora, prpria ou no. Desenvolver otimizados canais de distribuio. Ingressar em segmentos de mercado adjacentes aos atuais. Abrir novos mercados para os produtos e servios existentes. Aumentar o poder relativo da empresa no mercado j existente (por meio da aquisio de outras empresas,de alianas estratgicas ou de integrao vertical). Aumentar a participao de mercado (a qual pode estar sustentada pela vantagem competitiva de preo baixo, o qual pode ser resultante de alta produtividade com rpidos ciclos de produo e elevado retorno sobre o patrimnio).

FUNDAMENTAO: Implementao das Estratgias

Atributos das Estratgias Empresariais

Uma estratgia para ser considerada vivel, deve ser consistente com os recursos disponveis, ajustvel s condies do ambiente e, adequada, em termos de consecuo dos objetivos propostos pela empresa. A formulao de estratgias, visando sempre aos objetivos estabelecidos, condio essencial para a prpria viabilizao do objetivo proposto. A estratgia de uma empresa deve identificar-se com as pessoas da organizao conhecimento (existe identificao da estratgia com as pessoas que iro conduzi-las). A estratgia deve ser condizente com o ambiente externo / conjuntura macro-econmica, ambiente concorrencial, estrutura da indstria, etc... Se a estratgia for inconsistente com o ambiente, certamente ser malsucedida.

Atributos das Estratgias Empresariais

A estratgia deve ser consistente com o ambiente interno, pontos fortes, pontos fracos, valores, recursos, etc... A estratgia deve equilibrar o risco mnimo com mximo potencial de lucros, consistente com os recursos e perspectivas da empresa. (maior disponibilidade de recursos, maior propenso ao risco). A estratgia deve incorporar a mxima aplicao de imaginao e criatividade. Identificar quando e como cada tcnica administrativa deve ser utilizada. Quanto maior for a empresa, mais estratgias ter de desenvolver. (estratgias empresariais, estratgias de unidades de negcios e estratgias funcionais).

Pontos a serem observados:

Antes de designar estratgias ambiciosas, o executivo deve estar certo de que no haver sobrecarga funcional (As estratgias esto compatveis com a estrutura funcional da empresa). Estar preparado para as ondas de choque da estratgia. Vislumbrar, quais possveis repercusses, podem ocorrer em virtude da estratgia. Dedicar especial ateno a questes de integrao (pessoas, reas, unidades, etc...) para a correta implantao da estratgia. Manter a equipe de planejamento estratgico engajada no processo de implementao das estratgias. Valorizar e reforar o processo de comunicao como ferramenta de implementao das estratgias.

Obstculos na Implementao:
Estilo gerencial da equipelider de cima para baixo ou de no-interferncia. Estratgia obscura e prioridades conflitantes. Equipe-lder ineficaz. Comunicao vertical inadequada. Coordenao inadequada entre funes, divises ou fronteiras geogrficas. Inadequao das habilidades de liderana e desenvolvimento dos escales inferiores.

Polticas no Planejamento Estratgico

O termo oriundo do grego politiks = o governo de uma cidade`. Politics = a cincia de governar. Policy = a cincia da administrao. Polticas so parmetros ou orientaes que facilitam a tomada de decises pelo executivo (isto em qualquer nvel da empresa). Podem ser especficas das reas funcionais da empresa (poltica de concesso de crdito) ou estratgicas (aquelas que orientam a tomada de deciso nas questes estratgicas da empresa poltica de qualidade ou inovao, valorizao dos recursos humanos)

FUNDAMENTAO: Controle e Avaliao do Planejamento Estratgico

Controle e Avaliao no Planejamento Estratgico

Papel: acompanhar o desempenho do sistema, atravs da comparao entre as situaes alcanadas e as previstas. Controle: Uma funo do processo administrativo que, mediante a comparao com padres previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de decises, de forma que possam corrigir ou reforar esse desempenho ou interferir em funes do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaam aos objetivos estabelecidos. Sistema de Informaes: O resultado final do processo de controle a informao. O gestor deve estabelecer um sistema de informaes que permita, constante e efetivamente a avaliao do planejamento estratgico.

Finalidades do Sistema de Controle e Avaliao no Planejamento

Proporcionar informaes gerenciais peridicas para o processo de tomada de decises. Identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do planejado. Identificar se as estratgias esto proporcionando os resultados esperados. Informar se os recursos esto sendo utilizados, da melhor maneira possvel.

Sistema de Informaes no Planejamento Estratgico

Tipos das informaes. (quantificao temporal, valores, quantidades, etc...) Freqncia das informaes. (estratgico = trimestral, ttico = mensal, operacional = semanal ou dirio) Qualidade das Informaes. (nvel de detalhamento) Fontes da Informao. (equipe gerencial, equipe planejamento)