FINANCE

&

CONTROL

Management accounting & control

S al e s e n ope rat i o n s - pl anning

INTEGREER FINANCE IN PLANNINGSPROCES

De afgelopen jaren groeide de aandacht voor het sales en operations-proces gestaag. Dit ging gepaard met een grote interesse voor verbetertrajecten op dit vlak. Nu, met de economische crisis en onvoorspelbare marktfluctuaties, blijken veel organisaties nauwelijks antwoorden te hebben op hun problemen met het proces. Het traditionele proces het afstemmen van vraag en aanbod in volume werkt niet langer adequaat. Het financile aspect werd en wordt hier nauwelijks gemist. Het lukt veel bedrijven niet om dit effectief te integreren in de planningscyclus. Volgens de auteurs houden te veel bedrijven zich bezig met brandjes blussen, zonder dat ze het sales en operations-proces wezenlijk verrijken. Een taak voor Finance.

D O O R LY N N C O S Y N E N J U R G E N D E B R U Y N E

ales & operations-planning, afgekort S&OP, is de bedrijfsfunctie die de vraag naar en het aanbod van te fabriceren producten of services op elkaar afstemt, zodanig dat de gebudgetteerde doelstellingen en een optimaal financieel resultaat gerealiseerd worden. In de meeste bedrijven gebeurt dit eens per maand, waarbij een rollende planning voor de komende periode, vaak 24 maanden, gemaakt wordt. In het S&OP-proces worden de verkoopforecasts gematcht met de beschikbare voorraden en de productie(capaciteits)planning. De belangrijkste doelstelling is om productie en logistiek zodanig te plannen, dat optimaal voldaan wordt aan de wensen van de verkoopafdeling, terwijl tegelijkertijd de winstgevendheid gemaximaliseerd blijft. Vanwege de niet zelden ogenschijnlijk tegengestelde belangen van de Verkoop en de operationele afdelingen (flexibiliteit versus efficiency) ligt hier een belangrijke management-(lees: afstemmings)taak. De S&OP-cyclus werd lang enkel gezien als een tactisch planningsproces, waarbij de verwachte vraag afgestemd wordt op het financieel budget en het productieplan; een evenwichtsoefening aan de hand van scenariomanagement en key performance indicators (kpis). In de praktijk zagen we dat weinig bedrijven er daarbij in slaagden om de crossfunctionele link te leggen en de finance managers mee aan tafel te krijgen. Het S&OP-proces bleef een discussie over volumes, in plaats van over euros. Maar juist de financile functie heeft een cruciale rol te spe-

len in het S&OP-proces. Daarbij sluit de vaak gehoorde suggestie aan om niet langer te spreken van S&OP, maar van integrated business planning (IBP). Dit om aan te geven dat het bij S&OP niet alleen gaat om de twee functies Sales en Operations. Hoe we het proces ook noemen, het is duidelijk dat Finance erbij betrokken moet zijn. Finance is verantwoordelijk voor de volgende belangrijke input: ~ Revenue-projecties: het verkoopplan en de productintroductieplannen, de te verwachten aantallen verkopen moeten natuurlijk vertaald worden in omzetprojecties. Finance is als geen andere functie in de positie om de redelijkheid van de door Sales en Operations aangedragen getallen te beoordelen op redelijkheid en te vertalen naar geldstromen. ~ Cashflow: (prognoses van) vraag en aanbod hebben directe invloed op de (te verwachten) cashflow. Maar dat geldt ook voor de voorraden, voor R&D, voor Facilities en HRM(-prognoses). Finance kan en moet die tezamen wegen. ~ Cost and margin analysis: strategische beslissingen kunnen niet genomen worden zonder de juiste, correcte en tijdige informatie. Het is aan Finance om alle (automatische) aannames over toekomstige uitgaven ter discussie te stellen, ook die over de benodigde hoeveelheden grondstoffen/onderdelen, personele bezetting en bedrijfsmiddelen. Prijzen en promotionele acties zijn niet alleen de verantwoordelijkheid van Marketing en Sales. Het is de taak van Finance om de aanna-

38

DECEMBER 2012

FINANCE

&

CONTROL

mes en de risicos te beoordelen. Daarmee vervult Finance een cruciale rol in de besluitvorming over het S&OP-proces. ~ Budget planning: maar al te vaak blijkt dat er weinig relatie bestaat tussen het jaarplan van Operations en het doorlopende S&OP-proces. Alles verandert immers continu. Steeds vaker zie je dat Finance in S&OP deelneemt om de jaarbegroting op orde te brengen. Dat levert meer accuratesse op, meer alignment tussen de verschillende functies en meer algemene commitment aan de organisatiedoelstellingen. Maturiteitsmodel Omstreeks 2000 werd IBP gentroduceerd als de nieuwe evolutie in S&OP, namelijk de volledige integratie van het financieel planningsproces binnen de S&OP-cyclus. In theorie misschien enkel een nieuwe naam voor het bestaande S&OPproces, maar het zette dit proces in elk geval opnieuw in de schijnwerpers, met de nadruk op finance en totale integratie van de processen in de gehele organisatie. Er bestaan verschillende maturiteitsmodellen die een bedrijf in staat stellen om te bepalen hoe ver het met de ontwikkeling van hun S&OP-proces staat. Alle modellen komen ongeveer op hetzelfde neer, namelijk maturiteitsbepaling op

het gebied van proces, systeem en organisatie. Het Lapide S&OP maturity model (figuur 1) en Gartners 4-stage S&OP maturity model (figuur 2) zijn hier voorbeelden van. IBP vormt in deze referentiemodellen het hoogste maturiteitsniveau. De vraag waar menig bedrijf mee zit is, hoe het op de beste manier kan evolueren naar een hoger maturiteitsniveau.

Het S&OP-proces bleef een discussie over volumes, in plaats van over value
Meestal gaat zon overgang gepaard met het invoeren en integreren van technologische oplossingen. Hierbij betrekt het bedrijf uiteraard de gehele organisatie en het herontwerpen en implementeren van processen. De verschillende niveaus in bestaande maturiteitsmodellen blijken op dit moment ver uiteen te liggen. Het spreekt voor

Stage 1 Marginal process Informal meetings ~ Sporadic scheduling

Stage 2 Rudimentary process Formal meetings ~ Routine scheduling ~ Spotty attendance and participation Interfaced processes ~ Demand plans reconciled ~ Supply plans aligned to demand plans Stand-alone implications interfaced ~ Stand-alone demand planning systems ~ Stand-alone multi-facility APS system ~ Systems interfaced on a one-way basis

Stage 3 Classical process Formal meetings ~ 100% attendance and participation

Stage 4 Ideal process Event-driven meetings ~ Scheduled when someone wants to consider a change or when supply-demand unbalance is detected Extended processes ~ Demand and supply plans aligned internally and externally ~ External collaboration with most suppliers and customers Full set of integrated technologies ~ An advanced S&OP workbench ~ External facing collaboration software integrated to internal systems

Disjointed processes ~ Separate, disjoint demand plans ~ Supply plans not aligned to demand plans Minimal technology enablement ~ Multitude of spreadsheets

Integrated processes ~ Demand and supply plans jointly aligned ~ External collaboration with limited number of suppliers and customers Applications integrated ~ Demand planning and supply planning applications integrated ~ External information manually brought into the process

Figuur 1 Lapide maturity model (Bron: Larry Lapide (MIT), http://mthink.com/bluebook/content/enabling-sales-and-operations-planningthrough-technology)

DECEMBER 2012

39

W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L

FINANCE

&

CONTROL

Level of S&OP Maturity

Develop Operational Plan

Demand/Supply Matching

Business Outcomes

Business Orchestration

How do i develop a good plan?

Can i supply to projected demand?

What is the financial impact?

What is likely to happen if... ?

Forecasting, Scheduling

Demand Mgmt, ConstraintBased Supply Planning

Integration of SC and Financial Planning

Integrated Financial & SC Scenarios

Tactical Reactive Execution Transactional Supply Chain Excellence

Figuur 2

Strategic Anticipation Operational Repeatable Collaborative Predictable Responsive Orchestrated Integrated Agile Demand-Driven Excellence

Gartners S&OP maturity model (Bron: T. Applebaum and J Kohler, Delivering Business Value from S&OP, Gartner webcast, 29 maart 2012)

zich dat een gefaseerde aanpak aanbevolen is, maar er bestaat geen gestandaardiseerd proces om bijvoorbeeld van niveau 2 naar niveau 3 te gaan. IBP: de praktijk MBIUS organiseerde begin 2012 een Focus Groep over S&OP & Finance, met enkele van haar klanten uit de che-

mie- en technologische sector. Daar werd vrij snel duidelijk dat lang niet alle bedrijven de link met Finance gelegd hebben. Bovendien blijkt dit lastiger dan op het eerste gezicht werd ingeschat. Zie bijvoorbeeld wat de Global Sales & Operations Planning Coordinator van Barry Callebaut, Andr Hofstetter, daarover zegt (zie het onderstaande kader). Daarbij vond niet iedereen het noodzakelijk om alle aspecten

Interview Andr Hofstetter, Global Sales & Operations Planning Coordinator at Barry Callebaut Vroeger was ons S&OP-proces zeer rudimentair: een termijngedreven proces waarin gekeken werd naar wat er morgen geproduceerd moest worden. Dit wijzigde toen onze planningsprocessen aan maturiteit wonnen en we meer klantgericht gingen werken. Het S&OP-proces bleef echter vooral een traditioneel afwegen van productie en aanbod. Het management beseft nu dat er een extra stap gezet moet worden als we alles uit S&OP willen halen. De stakeholders, ook Finance, zijn er zich van bewust dat alle departementen dichter naar elkaar moeten toegroeien en vooral op n lijn moeten staan voor de uitvoering van het businessplan. Daarom is het van cruciaal belang dat iedereen weet dat hiervoor een geconsolideerd plan nodig is. Ook het kwantificeren van de financile impact van de traditionele S&OP-beslissingen is van groot belang. Zodra de besluitvormers dit op de radar zetten (en erop blijven focussen) zullen uitvoering en change management vanzelf volgen. Iedereen voelt dat er iets moet veranderen. De S&OP-manager is zich ervan bewust dat Finance in het proces gentegreerd moet worden. Het Finance-departement staat op dit moment echter nog niet te springen om deel te nemen aan het S&OP-proces, maar het zal hier nog wel in groeien. Er is ook bij ons nog een kloof tussen de financile en de operationele planning, en die dient dichtgereden te worden. We moeten met zijn allen achter n businessplan staan en weten welke financile impact dit met zich brengt door best/worstcasescenarios te simuleren.

40

DECEMBER 2012

FINANCE

&

CONTROL

Tool om het S&OP-proces te ondersteunen Chameleon is een door Mbius voor DSM op maat gemaakte softwaretool voor ondersteuning in het S&OP-proces, waarmee per order bepaald kan worden wanneer en welke van de vijf fabrieken DSM Powder Coating Resins (producent van kunstharsen voor poedercoatings) een order het beste kan produceren. DSM levert halffabricaten aan poederverffabrikanten. Toen de auto-industrie en de bouwsector hard werden getroffen, wilde het bedrijf overtollige voorraden zo veel mogelijk verkleinen en de bijkomende kosten reduceren. Daartoe besloot het over te gaan van make-to-stock naar make-to-order. De klanten van DSM zitten overal ter wereld. Er is n fabriek in Amerika, twee staan er in Azi en twee in Europa. Doordat die fabrieken verder in alles gelijkwaardig zijn, kan er mondiaal concurrentievoordeel gerealiseerd worden uit regionale verschillen in kostprijs en reactiesnelheid. Toen DSM op order ging produceren werd sneller en efficinter reageren nog noodzakelijker. Het bleek echter geen sinecure om te bepalen waar een specifieke order het efficintst en effectiefst geproduceerd kon worden. Een agilityvraagstuk, waarvoor de spreadsheetscenarios die tot dan gebruikt werden niet voldeden. Men zocht dus naar een nieuw optimaliseringsmodel om binnen de gedefinieerde planningparameters als grondstofkosten, transport- en douanekosten, productie- en opslagkosten, working capital en valutakosten de optimale situatie te berekenen. Het is heel belangrijk dat de gebruikers vertrouwen hebben in de tool. S&OP is vaak een ondoorzichtig proces. Om vertrouwen te creren, is transparantie belangrijk. Chameleon stelt de gebruikers in staat what-if-scenarios te maken en deze grafisch weer te geven. Het gebruik van Chameleon heeft het benodigde werkkapitaal gehalveerd. In plaats van dat de maandelijkse S&OP leidend is, kan DSM PCR nu om de paar dagen de global planning compleet updaten. De S&OP-planner en de MPS-scheduler zijn dichter op elkaar komen te zitten. De fabrieken worden nu afgerekend op datgene waar ze echt verantwoordelijk voor zijn: namelijk de efficiency waarmee ze produceren. In de toekomst wil DSM ook de customerservicemedewerkers met de tool laten werken, waarmee de besluitvorming over de productieplanning nog dichter bij de klant gelegd kan worden.

van het maturiteitsmodel van Lapide te integreren. Elke onderneming legt haar eigen nadruk op het S&OP-proces. Dat kan bijvoorbeeld bij de een sterk gefocust zijn op het reduceren van de voorraad, terwijl het bij andere zeer margegedreven blijkt. Het hangt van de bedrijfsstrategie en bijhorende doelstellingen af en van het belang dat eraan gehecht wordt om van de supply chain een competitief voordeel te maken. Voor sommige bedrijven blijkt het voldoende om slechts

S&OP is vaak een ondoorzichtig proces

deelaspecten van bepaalde maturiteitsniveaus te implementeren; andere pakken hun proces, organisatie n systemen stap voor stap aan, om zo door een gentegreerd S&OP-proces beter te worden dan hun concurrenten. Om te kunnen groeien is er vooral bewustzijn nodig bij alle betrokkenen en een duidelijk engagement vanuit het senior management. Dit vormt op dit moment soms de bottleneck. Het S&OP-proces groeit dan vanuit de bestaande structuur, met enkel Sales, Operations en eventueel Sourcing die meebeslissen. Finance maturity? Tijdens de focusgroep kwam ook naar voren dat de deelnemende bedrijven het niet noodzakelijk vonden om met Finance-integratie binnen het S&OP-proces op het hoogste maturiteitsniveau te zitten. Onze klanten willen deze integratie wel, maar zij willen deze stap-voor-stap realiseren en vooral vermijden dat ze voor
DECEMBER 2012

verrassingen komen te staan. Scenariomanagement helpt het S&OP-team om de juiste beslissingen te nemen, door de financiele impact van verschillende scenarios te simuleren. Zo hebben ze een goed idee van wat de toekomstige consequenties zullen zijn op het gebied van working capital, EBITDA enzovoort. De beursgenoteerde bedrijven onder de deelnemers kennen nog bijkomende financile aspecten die het S&OP-proces beinvloeden. Vanwege hun presentie op de beurs moeten ze vooral vertrouwen wekken bij investeerders en dus zo voorspelbaar mogelijk zijn. De te publiceren financile forecasts moeten dus zo accuraat mogelijk zijn. Goede systeemondersteuning faciliteert deze finance-integratie en is bijna onontbeerlijk in dit stadium. Het hele proces start vanzelfsprekend met betrouwbare data. Bepaalde typische parameters, zoals prijs, marge, wisselkoers, grondstofindexen e.a., kunnen veel beter gemonitord en gemanaged worden met een gentegreerd IBP-systeem. Maar eerst en vooral komt het erop aan dat er bewustzijn gecreerd wordt bij het managementteam over de voordelen van die integratie. De S&OP- en Finance-teams moeten onderling gaan afstemmen: ze berekenen de financile impact van de verschillende planningscenarios en komen op die manier tot een gezamenlijk S&OP-plan, dat ook rekening houdt met financile objectieven. Lynn Cosyn en Jurgen De Bruyne werken als management consultant bij MBIUS. Bent u genteresseerd in de S&OP special interest group @ MBIUS, neem dan contact op met lynn.cosyn@mobius.eu.

41

W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L