REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL RAFAEL MARA BARALT PROGRAMA: POSTGRADO MAESTRA: ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN BSICA

FORMACIN GERENCIAL PARA OPTIMIZAR EL DESEMPEO LABORAL DE LOS DIRECTIVOS

Autor: Jos Prez C.I.: 15.320.696

Bachaquero, Julio 2011

CAPTULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema En el campo educativo el desempeo de los directivos est relacionado con su forma de gerenciar las instituciones, por cuanto ellos deben promover una atmsfera armonizada para el personal, permitiendo satisfacer las expectativas y necesidades de estos sin causar distorsiones ni presiones perturbadoras que desvirten el real sentido de los objetivos educacionales. Al respecto, Badillo (2007:32), seala que la educacin a nivel mundial ha sido objeto de anlisis y propuestas dirigidas a mejorar la accin gerencial de sus directores tomando en cuenta para ello, las capacidades, conocimientos, habilidades aplicadas por estos para administrar, conducir la actividad educativa hacia los objetivos propuestos. Tal es el caso de naciones como Espaa e Inglaterra en los cuales se considera el proceso educativo como elemento fundamental de la sociedad, por lo cual se mantienen en permanente revisin no slo de las labores docentes, sino el cumplimiento de las funciones gerenciales por parte de los gerentes educativos. De lo anterior se deduce que en las instituciones educativas es fundamental el ejercicio de una gerencia en la cual se ejecute de manera ptima las funciones directivas bsicas, dentro de las cuales destaca la planificacin, de acuerdo a las transformaciones sufridas por la educacin en general.

Por tanto, para ser de excelencia, la educacin debe responder a los cambios planteados a nivel internacional , y a las necesidades especficas de las comunidades concretas, rurales o urbanas. Por consiguiente, se trata de replantear la gerencia, convirtiendo las organizaciones escolares clsicas en instituciones flexibles abiertas al entorno, mediante la generacin de nuevos gerentes educativos, alrededor de los cuales se estructure el sistema educativo, quienes utilicen novedosas tcnicas para alcanzar las metas trazadas. En efecto, para desarrollar la eficiencia y la calidad de los procesos gerenciales es importante tener una visin integral de estos, pues ellos no pueden seguir concretndose a lo tcnico-administrativo, siendo fundamental enmarcarlos en una perspectiva general donde se consideren todos los aspectos del proceso educativo: tcnico-docente, pedaggico, administrativo. Por tanto, es necesario, situaciones presentadas. Este cambio en la gerencia permite colocar la institucin educativa en condiciones de incorporarse al proceso de reformas planteadas por el Estado, ajustndola a las metas institucionales, en fin, dar otra organizacin a la escuela, basada en la idea de una gerencia estratgica con la cual se d respuesta a las mltiples funciones del plantel, as como al tipo de docentes requeridos, y en consecuencia, a la clase de colegio esperado. En efecto, puede plantearse que la direccin como funcin docenteadministrativa debe incentivar, conducir e influenciar a las personas dentro de la institucin para el logro de los objetivos educacionales, siendo el director el responsable principal de lograr la realizacin del trabajo, iniciando la accin y suministrando informacin a sus subordinados. De all que el director que se forme para la gerencia debe tener no slo la habilidad para analizar las variables contingentes correspondientes a situaciones especficas, sino tambin capacidad para crear, inventar, aplicar que la gerencia educativa est inmersa en un enfoque transformador , el cual permita dar respuestas a las

estrategias administrativas efectivas, ante las circunstancias presentadas integrando teora y prctica por la va ms eficaz. En este sentido, dirigir significa asumir responsabilidades, desarrollar la capacidad de direccin haciendo partcipe a todo el personal en la toma de decisiones, de esta manera lograr su involucramiento en el logro de los objetivos organizacionales. Visto de esta forma, la complejidad del entorno organizacional actual ha generado que la visin funcional operativa desarrollada por el gerente no sea suficiente, por lo cual este debe poseer un amplio conocimiento, as como conocer detalladamente los conceptos, tcnicas, herramientas necesarias para el desarrollo de las competencias adecuadas para implementar eficientemente una planificacin, conducente a la optimizacin de su desempeo laboral. En este marco de pensamiento, el Programa de Actualizacin del Maestro de Escuela (AME, 2010:3) seala que la calidad de un centro educativo supone por parte de los directivos: una concepcin estratgica, integral, global de la funcin de la organizacin; el establecimiento de metas asociadas al desempeo institucional esperado, a partir del diagnstico objetivo de las necesidades de sus estudiantes, los recursos disponibles, as como los necesarios, el entorno inmediato; la evaluacin permanente de la gestin, tanto directiva como docente (planificar, hacer, verificar, ajustar) involucrando a los diferentes niveles en el logro de resultados parciales y totales. Asimismo, el programa antes mencionado plantea que los directivos requieren disear mecanismos de evaluacin tanto internos como externos, con el propsito de involucrar nuevos actores en todas las fases del proceso gerencial. Por tanto, para alcanzar la calidad de su institucin, el personal directivo requiere, mediante el ejercicio de una gerencia eficiente, desde el diseo del proyecto anual de gestin, asegurar aquellas acciones centrales y complementarias a la funcin educativa de aula, las cuales permitirn crear o

facilitar las condiciones requeridas por el entorno o ambiente, recursos, procesos para el logro de los resultados parciales/finales anhelados por la institucin. Desde esta perspectiva, la UNESCO (2007, s/p) plantea nuevos roles gerenciales de los sistemas educativos, enfatizando cmo la escuela debe ampliar su planificacin y estrategias de vinculacin con la comunidad, as como la formacin de estudiantes preparados para el dilogo, desarrollando en ellos, los valores propios de una comunidad democrtica, equitativa, justa, a travs de una adecuada planificacin gerencial. Por tanto, a la escuela no le basta con ser eficiente, debe adems ser eficaz, pues ambas categoras son necesarias y complementarias, necesitndose adems, el manejo de criterios gerenciales, as como de planificacin, que permitan alcanzar la excelencia, respondiendo de esta manera, a las necesidades de su comunidad educativa, con criterios de pertinencia. Al respecto, puede decirse que estos cambios slo se logran si se transforman los estilos gerenciales, las formas de direccin en los diferentes niveles, en especial, en la escuela, reorientando las formas tcticooperativas, es decir, mediano/corto plazo, por aquellas basadas en el futuro, con un enfoque estratgico. De acuerdo con lo anterior, los directivos de las escuelas primarias requieren aumentar sus conocimientos, as como desarrollar competencias especficas, las cuales permitan conducir apropiadamente las instituciones; pues en el ambiente existe un elevado nivel de incertidumbre, el cual influye tanto en la decisin como en las estrategias aplicadas, que no siempre resultan las ms eficientes. En este sentido, una de las prioridades de las instituciones educativas, es brindar un servicio eficiente como alternativa de solucin a la crisis educativa y al incremento de la poblacin estudiantil, por lo que requiere de su personal directivo un alto grado de competitividad. En opinin de Dordelly

(2009: 76), la formacin gerencial del directivo es una herramienta fundamental para el logro y funcionamiento efectivo de la estructura organizativa, por tanto, se considera como una herramienta del gerente educativo, la cual orienta su gestin para el empleo de los recursos indispensables en el logro de los objetivos preestablecidos a travs de una eficiente organizacin donde el director conduce su equipo hacia el logro de las metas trazadas, Por lo anteriormente expuesto y las observaciones dadas por los docentes en entrevistas informales, el investigador considera que el gerente educativo debe dirigir su equipo mediante un proceso motivacional continuo donde se estimule, inspeccione, oriente y reconozca constantemente la labor desarrollada adems de ejecutar la accin y funcin gerencial. En este sentido, se seala la inexistencia de una formacin gerencial adecuada cuando la planificacin utilizada es normativa, caracterizada por la rigidez, centralizacin de la organizacin, la ausencia de delegacin de autoridad, as como carencia de liderazgo. Visto de esta forma, una de las principales tareas del gerente educativo es aplicar una serie de estrategias dirigidas a optimizar el adecuado empleo de los recursos, tanto humanos como materiales, para alcanzar el logro de los objetivos organizacionales, comenzando con el proceso de toma de decisiones, como proceso inherente a la funcin de direccin, las cuales pueden ser: estratgicas, administrativas y operativas. Por ello, toda institucin educativa que desee tener una gestin eficiente debe contar con un directivo formado para la gerencia, conocedor de las herramientas necesarias para llevar a cabo una adecuada funcin gerencial, dentro de las cuales se ubica la planificacin estratgica. En este sentido, los desempeo, orientar el gerentes educativos, como lderes ejecutan proceso de enseanza, disear polticas funciones acadmico-administrativas, entre ellas asignar tareas, evaluar

institucionales, adems, de propiciar las relaciones interpersonales, para lo cual requiere dominio de los procesos de planificacin estratgica. Sin embargo, Castillo (2008: 118) seala que en los pases latinoamericanos y, concretamente, en Venezuela existen debilidades relacionadas con la forma de gerenciar de los directivos de las instituciones escolares relacionadas con el cumplimiento de sus funciones, por cuanto no poseen los conocimientos necesarios para llevar a cabo un proceso estratgico, el cual permita generar cambios en sus escuelas a partir de una adecuada direccin, en donde se desarrollen todas sus fases, incluyendo el correspondiente monitoreo, tanto de sus acciones como de la planificacin didctica de los docentes. Aunado a lo anterior se puede sealar que los directivos de algunas instituciones educativas segn observaciones realizadas, no se sienten identificados con la cultura organizacional de sus planteles, razn por la cual sus valores e intereses se contradicen con las implantadas en ellos, originando pasividad e indiferencia del personal ante los planteamientos de estos, llevando a cabo acciones segn su criterio, obviando la realizacin de una planificacin estratgica, donde se involucren todos los actores del proceso educativo, incluyendo las creencias, valores propios de la organizacin donde se desempean como gerentes . Esta situacin, conlleva a que la toma de decisiones como elemento de la funcin de direccin no se base en un efectivo control de la factibilidad operativa para garantizar la efectividad de la gerencia en el logro de los objetivos institucionales, as como tampoco se realice un diseo de estrategias a corto y mediano plazo, las cuales de ser implementadas, planteen escenarios viables de solucin de problemas, de existir sistemas alternativos de canalizacin de los procedimientos tcnico-administrativos. Esta realidad se observa en las instituciones educativas urbanas adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Educacin, ubicadas en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt, en donde, segn informacin

emanada de la Jefatura Escolar de esta jurisdiccin (2011) los directivos se concretan en cumplir con las actividades rutinarias, planificaciones repetitivas ao tras ao, cumplimiento de horarios, tramitacin de documentos, pero sin ejercer una verdadera gerencia desde su cargo jerrquico. Esta situacin genera, quizs, que las escuelas presenten debilidades en relacin a las reformas educativas, implementadas a nivel de los procesos de enseanza, por cuanto el personal directivo parece no estar orientando la praxis de los docentes en relacin a la planificacin de la enseanza, obviando la fase pedaggica de su funcin directiva, la cual incluye el acompaamiento de los procesos de enseanza, as como el monitoreo constante de las actividades didcticas del personal, situacin generada posiblemente, por ausencia de una planificacin estratgica, donde se establezca un cronograma de acciones gerenciales desde el inicio del ao escolar. En este orden de ideas, Bedoya (2007) seala que una deficiente gerencia educativa puede perjudicar el proceso de enseanza aprendizaje mediado por los docentes y, en consecuencia, el servicio escolar brindado por la institucin. Lo anteriormente planteado podra ocasionar un descenso del nivel educativo de los egresados de los planteles, pues sin una buena gerencia toda organizacin escolar disminuye su nivel de efectividad. Por lo anteriormente expuesto, en esta investigacin se propone la elaboracin de un programa de formacin gerencial en planificacin estratgica para optimizar el desempeo laboral de los directivos de las escuelas bsicas urbanas adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Educacin ubicadas en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt Formulacin del Problema De lo antes planteado surge la siguiente interrogante: Cul debe ser la estructura de un programa de formacin gerencial para optimizar el desempeo laboral de los directivos de las escuelas

bsicas urbanas adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Educacin, ubicadas en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt. Objetivos de la Investigacin Objetivo General Proponer un programa de formacin gerencial para optimizar el

desempeo de los directivos de las escuelas primarias urbanas adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Educacin ubicadas en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt Objetivos Especficos Identificar los aspectos de la gerencia que cumplen los directivos de las escuelas bsicas urbanas adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Educacin, ubicadas en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt. Describir las competencias gerenciales que poseen los directivos de las escuelas bsicas urbanas adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Educacin, ubicadas en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt. Describir los aspectos del desempeo laboral de los directivos de las escuelas bsicas urbanas adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Educacin, ubicadas en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt. Identificar los roles del gerente educativo que deben cumplir de los directivos de las escuelas bsicas urbanas adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Educacin, ubicadas en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt. Disear un programa de formacin gerencial en planificacin estratgica para optimizar el desempeo laboral de los directivos de las escuelas bsicas urbanas adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Educacin, ubicadas en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt.

Justificacin de la Investigacin Toda institucin educativa para tener un ptimo funcionamiento depende de la gestin gerencial de sus directivos, pues ellos son los encargados de dirigir, organizar, planificar, controlar y supervisar los procesos que en ella se desarrollan. En este sentido, es esencial el ejercicio de una gerencia eficiente por parte de quienes est a cargo de la direccin de la misma, pues a travs de su desempeo laboral la escuela alcanza la efectividad educativa. Cabe sealar que los directivos de un plantel como gerentes educativos representan la clave para el funcionamiento, transformacin o estancamiento de la misma, por tanto, ellos son los lderes primordiales del proceso educativo, encargados de desencadenar las acciones tendientes a optimizar la calidad de la educacin impartida en sus respectivas escuelas. Por tanto, su formacin cobra una nueva dimensin, pues permite llevar a cabo todas las acciones planificadas de manera eficiente, labor pedaggica ejecutada por los docentes. En este sentido, se desea una accin directiva que tome decisiones, planifique estratgicamente, organice, administre, coordine el proceso educativo atendiendo los fundamentos administrativos, as como a la normativa legal establecida por las autoridades educativas correspondientes. Por lo anteriormente sealado, esta investigacin se justifica a nivel terico por cuanto ofrece elementos terico-conceptuales referidos a la formacin gerencial en planificacin estratgica y al desempeo laboral, para contrastar con la realidad presentada, adems poder plasmar explicaciones con base en los aportes analizados, las cuales podrn ser consultadas, tanto estableciendo estrategias conducentes, no slo a optimizar su desempeo laboral sino tambin, la

por otros investigadores como por directivos de otras instituciones educativas que deseen optimizar sus procesos gerenciales. Asimismo, se justifica desde el punto de vista prctico, ya que los resultados obtenidos posibilitarn la elaboracin de conclusiones concretas y recomendaciones pertinentes, adems de aportar insumos para el diseo de una propuesta referida a un programa de formacin gerencial en planificacin estratgica, factible de aplicar en cualquier institucin que requiera formar gerencialmente a sus directivos. De igual forma, se justifica a nivel metodolgico pues ofrece un instrumento vlido segn el juicio de expertos y confiable mediante el Coeficiente Alfa de Cronbach el cual podr ser utilizado por otros investigadores cuyos estudios planteen variables similares. Adems, servir de antecedente a otros trabajos relacionados con la temtica planteada. Delimitacin de la Investigacin La presente investigacin se enmarca en el rea de la Administracin de la Educacin Bsica. Temticamente, se realizar considerando los aportes de diversos autores como Chiavenato (2009), Dessler (2008), Gibson y Otros (2009), Salcedo (2008), Robbins (2008), entre otros referidos a la formacin gerencial, la planificacin estratgica y el desempeo laboral. Espacialmente, se desarrollar con los directivos de las escuelas bsicas urbanas adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Educacin ubicadas en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt. Temporalmente, se llevar a cabo durante el lapso que va desde los meses de julio 2011 hasta noviembre 2012.

CAPTULO II MARCO TERICO Antecedentes de la Investigacin La accin educativa depende, fundamentalmente, de la gestin del gerente, pues l es el responsable de establecer las pautas que han de regir el funcionamiento de la institucin, por ello, es esencial el cumplimiento de un desempeo ptimo por parte de quienes dirigen los planteles educativos, en el cual se ejecute una accin directiva capaz de adaptarse y transformarse a los cambios constantes implementados en la educacin a nivel mundial. En este sentido, Castillo (2008: 72) seala que el director como gerente de una organizacin educativa, es la persona idnea para velar por el bienestar de un plantel y hacer que se cumplan los objetivos previstos. En este sentido, las instituciones escolares ameritan personal capacitado para cumplir con cada una de las funciones directivas, estableciendo pautas para propiciar la participacin del personal en las actividades planificadas por estas. Sin embargo, los distintos gerenciales predominantes en la mente de los directivos en cada escuela los lleva a actuar segn piensan, lo cual es determinante para una ptima gestin escolar. En relacin con las variables en estudio se han realizado diversas investigaciones que pretenden ser un aporte al mejoramiento del proceso investigativo. Entre estas destacan: Quiones, E. (2009) realiz una investigacin titulada Formacin Gerencial basada en competencias del personal directivo de los centros de Educacin Inicial estadales del municipio Valencia del estado Carabobo la cual tuvo por objetivo general evaluar el proceso de formacin gerencial

basado en competencias del personal directivo de los Centros de Educacin Inicial Estadales del Municipio Valencia. La metodologa se adecu a una investigacin descriptiva. La poblacin estuvo conformada por ochenta y seis docentes (86) de los cuales se tomaron 35 para la muestra. Para la recoleccin de datos se aplic un instrumento con preguntas de carcter policotmico con tres alternativas de respuestas, estilo Lickert que fue sometido a la validez de contenido a juicio de los expertos y de construccin. Para calcular la confiabilidad se aplic el coeficiente de Alfa de Cronbach obtenindose una confiabilidad de un 99%. Los datos obtenidos fueron presentados en tablas y grficos con su debida interpretacin. Dentro de las conclusiones obtenidas se evidenci que entre las funciones gerenciales que estos desarrollan algunas veces ellos cumplen con la planificacin, manejando moderadamente los procedimientos tcnicos como planes, presupuesto, horario y organigramas. Igualmente, algunas veces establecen las metas y el curso de accin para alcanzar lo planificado en el plantel. La funcin de organizacin, de igual forma es desempeada medianamente al organizar los recursos materiales en atencin a las necesidades de la institucin, y al distribuir el trabajo de los miembros del plantel tomando en cuenta sus competencias. El control y verificacin de las actividades planificadas de igual forma es realizada algunas veces. La funcin de evaluacin presenta un mejor desempeo, porque siempre verifican el logro de las actividades y aplican instrumentos para evaluar a los docentes de forma objetiva siendo esta una fortaleza que poseen el personal directivo. La investigacin anterior se tom como fundamentacin para el presente estudio, por cuanto especifica la relevancia de la formacin gerencial de los directivos para la ejecucin de las diversas funciones gerenciales, aportando elementos tericos tiles para sustentar la variable propuesta.

Asimismo, se consider el estudio realizado por Raspa, G. (2009) denominado Formacin gerencial del Director y Gestin del Talento Humano en instituciones de Educacin Bsica de Fe y Alegra, el cual tuvo como objetivo general fue determinar la relacin entre las variables. La metodologa fue descriptiva, de campo, correlacional, experimental, transeccional. La muestra de la investigacin qued constituida por 69 sujetos. La tcnica empleada para recoger los datos fue la encuesta, elaborndose un cuestionario con 51 tems y cuatro alternativas de respuesta, utilizando la escala de Likert, el cual fue validado por cinco expertos. Posterior a ello, se midi la confiabilidad, a travs de la frmula Alfa Cronbach, dando como valor 0.8261 y 0.8659 para cada variable respectivamente. Los resultados arrojaron segn el coeficiente de correlacin de Spearman, un valor de 0.632**, lo cual indica la existencia de una relacin media o moderada entre las variables en estudio. Esta investigacin se seleccion por cuanto destaca la relevancia de la formacin gerencial de los directivos de las escuelas primarias, aportando resultados referenciales indicativos de la misma. Tambin se seleccion el estudio de Rodrguez (2009) denominado Formacin gerencial de los coordinadores de rea en el contexto educativo de los liceos bolivarianos en la Creacin Pblica Nacional Fundacin Valencia, Estado Carabobo, donde se plan. El estudio fue de tipo descriptivo con un diseo no experimental y de campo, donde la poblacin estuvo conformada por 22 profesores y 6 coordinadores de rea del Liceo Bolivariano Creacin Publico Nacional Fundacin Valencia Estado Carabobo. Por lo reducido del nmero de sujetos a estudiar se determin que la muestra fuese la misma poblacin, siendo sta de tipo estratificada e intencional. plante como objeto de estudio evaluar la formacin gerencial de los coordinadores en el contexto de este con diseo no

Para la recoleccin y anlisis de los datos se emple la tcnica de encuesta preestablecida, conformada por 24 preguntas cerradas con 3 alternativas de respuesta. Del anlisis de los resultados se concluy entre otros aspectos: no es prioridad la elaboracin de proyectos educativos, no se toma en cuenta las competencias y la elaboracin de los proyectos para evaluar la participacin de los docentes y comunidad lo que en definitiva representa un obstculo para el desarrollo del Modelo Educativo representado en el Plan Liceos Bolivarianos. El estudio anterior se consider pertinente con la presente investigacin pues seala que la ausencia de formacin gerencial de los coordinadores de rea impide la implementacin de cualquier innovacin dentro de las instituciones educativas, adems de minimizar su desempeo laboral. En relacin al desempeo laboral se ubic la investigacin de Hermer (2009) denominado Evaluacin del desempeo laboral de los directivos de Educacin Bsica la cual tuvo como propsito evaluar la eficiencia del desempeo laboral de los directivos de Educacin Bsica de la Parroquia Escolar N 2 del Municipio Maracaibo, estado Zulia. La metodologa utilizada fue de tipo descriptivo, evaluativo, con un diseo de campo. La poblacin estuvo constituida por 22 directivos de las unidades educativas antes mencionadas. El instrumento fue un cuestionario estructurado bajo la escala de Likert, el cual fue validado por expertos mientras la confiabilidad de 0,94 se obtuvo por el clculo del Coeficiente Alfa de Cronbach. Las conclusiones sealan la existencia de debilidades en el personal directivo en cuanto a las habilidades gerenciales, as como el cumplimiento adecuado de sus funciones lo cual genera un bajo desempeo laboral tanto en los docentes como en ellos mismos. El estudio anterior se relaciona con la presente investigacin por cuanto destaca la formacin gerencial como elemento fundamental para el ptimo desempeo laboral en los directivos, as como la calidad educativa pues de

ella depende que se ejecuten adecuadamente los procesos administrativos en las instituciones. Al respecto, Mujica (2009) realiz un estudio titulado Pla de estrategias para optimizar el desempeo laboral de los directivos de las Escuelas Bsicas, el cual tuvo como propsito proponer un plan de estrategias que permitieran optimizar el desempeo laboral del directivo de las escuelas bsicas del Municipio Naguanagua del Estado Carabobo. Metodolgicamente fue de tipo descriptivo, con un diseo de campo, enmarcado en la modalidad de proyecto factible. La poblacin fue conformada por 128 sujetos, extrayndose una muestra de 57 individuos a quienes se les aplic un cuestionario estructurado segn la escala de Likert, el cual fue validado por el juicio de expertos, su confiabilidad de 0,98 se calcul a travs del Coeficiente de Cronbach Las conclusiones destacan un bajo desempeo laboral de parte del personal directivo de las instituciones seleccionadas reflejando una ausencia de planificacin gerencial acorde a los nuevos enfoques, as como deficiencia en la aplicacin de las funciones de control y supervisin las cuales son inherentes a su cargo. Este estudio sustenta la presente investigacin, por cuanto resalta la relevancia de un adecuado desempeo laboral por parte de los directivos para alcanzar los objetivos institucionales, pues el director es el encargado de planificar las acciones conducentes a su logro. Asimismo, Villegas (2009) realiz un estudio denominado Evaluacin del Desempeo Laboral del personal directivo de las Escuelas Bsicas de I y II etapa cuyo objetivo fue evaluar el desempeo laboral del personal directivo que gerencia las instituciones educativas adscritas al Circuito Escolar N1 del Municipio Maracaibo, estado Zulia. El estudio present una metodologa de naturaleza descriptiva, evaluativa, con diseo de campo. La poblacin se conform por 96 sujetos, a quienes se les suministr un cuestionario elaborado bajo la escala de Likert,

el cual fue validado por el juicio de expertos y la confiabilidad se calcul aplicando el Coeficiente de Cronbach, obtenindose como resultado 0,88. Las conclusiones sealan que el personal directivo present deficiencias relacionadas con el adecuado cumplimiento de las funciones gerenciales, as como en el proceso comunicacional dentro de la institucin a su cargo . El estudio anterior se relaciona con la presente investigacin pues seala los diferentes aspectos que debe contemplar el desempeo laboral del personal directivo de las escuelas bsicas, los cuales no solo comprenden el elemento administrativo sino el tcnico. Estas investigaciones sirven como antecedentes para fundamentar el marco terico y el anlisis de las variables propuestas, siendo relevantes pues coinciden en la evaluacin del desempeo del directivo partiendo de su formacin gerencial como una va para alcanzar la excelencia educativa. Bases Tericas Toda organizacin se mantiene en constantes cambios, de los cuales el ms importante es, quizs, el referido al talento humano, por cuanto exige de sus gerentes gran capacidad de respuesta y adaptacin, quienes deben poseer un liderazgo visible reflejado en la manera de dirigir ese talento hacia el logro de los objetivos institucionales. Por esta razn el gerente debe ser capaz de analizar las variables contingentes correspondientes a situaciones especficas, as como tambin la capacidad para crear, inventar y aplicar estrategias administrativas efectivas, ante las situaciones presentadas integrando teora/prctica por la va ms til, pues cada profesional acta en forma coherente con una teora en accin. En tal sentido la gerencia puede entenderse de dos maneras, la primera como una de las partes o secciones de una organizacin y la segunda como la actividad de gerenciar, as como llevar adelante el trabajo de

organizacin/planificacin en cualquier tipo de espacio. Al respecto, Chiavenato (2005:27) seala que la palabra gerencia est hoy en da estrechamente vinculada con el espacio laboral, organizacional, debido a su relacin especfica con la posesin de actitudes, capacidades, las cuales tienen como fin la obtencin de resultados apropiados para el funcionamiento de una institucin u organizacin. Tal como se plantea, el trmino gerencia tiene dos utilidades principales, es decir, al hablar de gerencia como seccin o departamento de una organizacin, se est haciendo referencia a la actividad de gerenciar o poner en prctica todo tipo de tcnicas y mtodos que puedan organizar el funcionamiento de una institucin. Normalmente, la gerencia es la encargada de coordinar a las diferentes secciones a su cargo, para lograr la existencia de una dinmica, una comunicacin apropiada entre ellas. Asimismo, el trmino gerencia es aplicado para describir este tipo de actividades ms que para hacer referencia a una seccin de la organizacin. En este orden de ideas, Chiavenato (2005:31) expresa para llegar a ocupar un puesto de gerente, la persona debe contar con ciertas aptitudes, las cuales pueden adaptarse en mayor o menor medida a cada situacin particular, pero, son por lo general bastante similares. Entre ellas, pueden citarse: buena presencia, trato respetuoso hacia los colegas, una actitud de liderazgo, autoridad, seriedad, entre otras. Todas estas caractersticas tienden a facilitar la generacin de espacios de trabajo adecuados en donde los gerentes pueden encontrar mejores resultados a sus pedidos y sugerencias. Indudablemente, las definiciones anteriores permiten vislumbrar y hacer realidad escenarios donde lo relevante es el talento humano, capacitado, creativo, con competencias para desempearse exitosamente en su puesto de trabajo, bien sea a nivel gerencial o subalterno. Al respecto, Fernndez (citado por Finol, (2007:481) opina que hasta ahora, nunca el capital humano

de una organizacin haba adquirido tanto protagonismo como fuente de diferenciacin de una organizacin frente a otra. Visto de esa forma, una institucin puede aplicar las mismas tcnicas de direccin, usar la misma tecnologa e infraestructura, pero solo la excelencia de las personas integrantes de la misma logran marcar la diferencia. Pero, esa excelencia se hace presente en las competencias, tanto organizativas como personales de sus trabajadores responsables, junto a la organizacin del desarrollo de sus capacidades conocimientos y habilidades, producto de una adecuada formacin gerencial, lo cual hace necesario un anlisis de lo que la teora define como formacin gerencial. Formacin Gerencial La formacin gerencial se refiere a las actividades tanto de actualizacin como de la capacitacin, para que el directivo o supervisor de los planteles educativos tengan los conocimientos necesarios para atender adecuadamente los requerimientos de los mismos. En este sentido, Nez (2005:45) expresa la educacin apunta hacia la verdadera formacin del ser humano, por cuanto ella propicia el desarrollo de la personalidad, inteligencia, sensibilidad, capacidad de direccin. En ese sentido, cabe sealar que el director de las instituciones educativas de Educacin Primaria necesita una formacin, la cual le permita desarrollar estrategias, as como las habilidades necesarias para la ejecucin de su labor. Esta se relaciona con el manejo de herramientas administrativas como: funciones administrativas, habilidades directivas, competencias gerenciales, as como un conjunto de elementos especficos de su funcin directiva. Al respecto, Crdenas (2005:126) expresa que la formacin de los directivos debe adecuarse a las condiciones y necesidades reales del pas, en otras palabras, establecer distintas modalidades de acuerdo a las

necesidades reales de las regiones, para apoyar los distintos procesos en bsqueda de mejorar la calidad educativa. En esa lnea de pensamiento, Borjas y Vera (2006) acotan: La formacin gerencial en las instituciones educativas son muy importantes, pues le permite al director, como gerente de la institucin poseer un cmulo de conocimientos, habilidades y destrezas, para ejecutar el plan, transmitir informacin pertinente, orientar el proceso de toma de decisiones como generar retroalimentacin sobre las actividades desarrolladas (p.118) Dentro de ese marco de ideas, Villasana (2006:18) indica que tomando en cuenta los cambios suscitados en la educacin venezolana en los ltimos aos, es fundamental formar al personal directivo, capacitndolo para lograr cumplir con eficiencia las funciones a desempear en su cargo directivo. Desde esa perspectiva, la preparacin profesional, los estudios realizados, experiencias de mejoramiento continuo, tiene carcter obligatorio, constituyndose en un derecho para el personal en ejercicio, quien debe mantenerse en permanente actualizacin en bsqueda de un desempeo laboral efectivo. En este sentido, Gmez y Pin (2007:227) plantean que el xito del directivo depende, en gran medida, de su formacin, as como la forma cmo se conduzca dentro de la institucin, por ello, debe crear o perfeccionar las capacidades y habilidades necesarias para el desarrollo integral de la persona, los cuales le permitan optimizar su estilo gerencial o crearse uno propio. En este sentido, la formacin gerencial prepara al individuo para las buenas acciones, es decir, su autntico perfeccionamiento profesional. Los autores mencionados sealan que en el estudio de las tcnicas tiles para la formacin y desarrollo de los gerentes educativos se distinguen dos elementos fundamentales: los aspectos especficos de la formacin (aspectos de la gerencia), competencias gerenciales. Estos conocimientos andraggicos pertenecen a un continuo, en el cual es difcil distinguir el

momento de la aplicacin de cada uno: pero, si los directivos atienden estos elementos tendrn la orientacin necesaria para desempearse adecuadamente. Aspectos de la Gerencia El gerente educativo requiere tener capacitacin en materia gerencial y mantenerse actualizado en cuanto a los nuevos enfoques, los cuales le permitirn alcanzar un ptimo desempeo laboral, dado que su funcin como directivo requiere capacidad, conocimiento, pues la educacin est en permanente renovacin, haciendo indispensable su adecuada orientacin en el proceso educativo. En ese sentido, Navas (2008:17) concibe al director como gerente de una organizacin educativa, es la persona idnea para velar por el bienestar de un plantel y hacer que se cumplan los objetivos previstos. Al respecto, Ollarves (2008, p.38) define la gerencia educativa como conjunto de procedimientos realizados por el director para lograr la administracin, mediante un conjunto de pasos, destinados a dar cumplimiento al proceso gerencial De acuerdo con lo anterior, la gerencia educativa es el resultado de una accin gerencial fundamentada en un conjunto de procesos coherentes que guardan entre s una secuencia lgica ejecutados para alcanzar los propsitos establecidos por la organizacin escolar. Desde esta perspectiva se asume el gerente educativo como miembro de un equipo de colaboradores que realiza un trabajo inteligente, orientado hacia el logro de los objetivos propuestos. En otras palabras, es el elemento clave para asegurar el fiel cumplimiento de los objetivos organizacionales En este sentido, las organizaciones escolares ameritan personal capacitado para cumplir con cada una de las funciones directivas, estableciendo un sistema comunicacional adecuado para propiciar la

optimizacin del proceso educativo. En lneas generales puede decirse que la gerencia educativa es un proceso apasionante, el cual permite a una organizacin escolar ser proactiva en lugar de reactiva en la formulacin de su futuro. Es decir, consiste en una secuencia de pasos como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones requeridas para el logro de los objetivos institucionales. En este sentido, Ortigoza (2008:45) seala la gerencia educativa es la accin que todo director a nivel administrativo debe llevar a cabo, aplicando una planificacin, direccin, organizacin y control de todas las actividades, para poder cubrir las expectativas e intereses de la institucin educativa a su cargo. En referencia al concepto anterior, se puede definir la gerencia educativa como la accin y funcin que todo directivo debe cumplir para alcanzar el xito en la gestin administrativa/pedaggica, lo cual se traduce en una labor de alta calidad, as como de excelencia educativa. Por ello, dentro de los aspectos de la gerencia, Gmez y Pin (2010) mencionan los siguientes: gestin directiva, liderazgo, promotor de cambio. Gestin directiva

La gestin directiva debe considerarse como el conjunto de tareas que realiza el gerente dentro de la organizacin para el logro exitoso de los objetivos, metas propuestas, donde juegan un papel fundamental sus habilidades para realizar las acciones administrativas, as como la comunicacin interpersonal. Al respecto, Robbins y Coulter (2009:51) definen la gestin directiva como la coordinacin de las actividades de trabajo para su realizacin de manera eficiente, eficaz con otras personas y a travs de ellas.

Asimismo, Kontz y Weihrich (2009:23) conciben la gestin directiva como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajan juntas para lograr propsitos eficientemente seleccionados, indicando para ello el desarrollo de habilidades tales como las mencionadas con anterioridad. Habilidades para realizar acciones administrativas: Comprenden las capacidades de analizar la organizacin, sintetizar, definir problemas complejos, formular visiones, ordenar trabajos, articular ideas, as como el seguimiento de las acciones de los dems. En este sentido, Robbins y De Cenzo (2008:13) sealan que las mismas consisten en la aptitud mental que debe tener el gerente para coordinar los intereses, las actividades de la institucin, permitindole realizar sus acciones administrativas de manera eficaz, eficiente. Dentro de estas habilidades se ubica la formacin de equipos de trabajo definidos por Robbins (2008) como un conjunto de personas que actan primordialmente para compartir informacin y tomar decisiones destinadas a proporcionar ayuda mutua en el desempeo dentro de su rea de responsabilidad. En otras palabras, los equipos de trabajo son pequeas cantidades de empleados que poseen habilidades complementarias y trabajan juntos en un proyecto, comprometidos con un propsito comn, siendo responsables de realizar tareas dirigidas a la consecucin de los objetivos de la organizacin. De all que el gerente educativo debe conformar equipos de trabajo cuyos miembros posean los requisitos necesarios para la actividad o tarea a ejecutar, tales como: aptitudes tcnicas, capacidad de toma de decisiones, habilidades para las relaciones interpersonales, confianza, respeto mutuo, entre otras cualidades. De esta manera, toda institucin debe estar con un gerente con las habilidades necesarias para conformar equipos de trabajo, los cuales posibiliten el logro de las metas trazadas, mediante la integracin y

vinculacin mutua, creando sinergias donde se compartan conocimientos, difundan valores, creencias e ideas que reflejen la identidad de la institucin. Habilidades de comunicacin interpersonal: La comunicacin interpersonal de la gerencia se enmarca en la teora de la comunicacin dialgica como proceso, la cual segn De Fleur y colaboradores (2005) se trata de establecer una idea o actitud por consenso. Por ello, juega un papel esencial a la hora de transmitir mensajes, por cuanto permite el intercambio adecuado de informacin entre los individuos de una institucin escolar Se refiere a elegir el mensaje y el canal ms adecuado para comunicarlo, incluyendo la persona ms motivadora para quien o quienes lo van a recibir, lo cual presupone un conocimiento de las tcnicas correspondientes a los diferentes mecanismos comunicacionales. De lo planteado anteriormente, se infiere que los directivos no slo deben poseer los conocimientos necesarios para un desempeo laboral eficaz, adems, requieren de habilidades para dirigir el personal, trabajar en equipo e involucrarlo en la gestin escolar. Asimismo, es indispensable la capacidad tcnica para hacer buen uso de los recursos y el conocimiento en un rea especfica. En ese sentido, se considera que una gerencia eficaz depende del proceso comunicacional desarrollado en la organizacin, pues la dinmica gerencial tiene como base la comunicacin en cualquiera de sus formas. Para ello, Robbins (2008) concibe una comunicacin efectiva como el resultado de las denominadas actitudes bsicas. - Coherencia: definida como la proyeccin global entre el pensar, sentir, decir, actuar, significa congruencia, transparencia, autenticidad. - Aceptacin: indica la capacidad para valorar la realidad tanto en s mismo como en los dems. - Empata: es la capacidad de desdoblamiento para tener la versatilidad suficiente de colocarse en el lugar de otra persona y poder entenderla, comprenderla, aceptarla.

Las habilidades humanas, son definidas por Stoner y Freeman (2008:162) como aquellas que requiere el gerente para trabajar, comprender y motivar a la gente. A travs de ellas, el directivo dirige eficientemente el personal de la institucin, permitindoles alcanzar un ptimo desempeo gerencial, adems, de facilitarles a los empleados la ejecucin del trabajo en beneficio de la organizacin. Lo anteriormente expuesto permite inferir que los gerentes educativos realizan parte de su trabajo por medio de otras personas, por lo cual es indispensable el desarrollo de la habilidad para laborar con otros, comunicarse con ellos y comprenderlos. Por esta razn, las capacidades para relacionarse con el personal son esenciales en todos los niveles de la organizacin escolar, por cuanto son esenciales para desempearse eficazmente dentro de la funcin directiva. Asimismo, Ivancevich y Otros (2009:162) sealan que una comunicacin eficaz requiere del manejo adecuado de la transmisin, tanto oral como escrita, de la informacin para lograr su entendimiento por el personal, as como el xito en cualquier rea. Por tanto, el dominio de la habilidad para comunicarse por parte del gerente educativo, es fundamental para lograr la confianza y la cooperacin del personal, los cuales son factores indispensables para el xito de la institucin.

Liderazgo Segn Stoner y Freeman (2008:524) el gerente debe ser un lder que a travs de su energa y visin personal, inspira a sus seguidores y tiene un impacto importante en sus organizaciones. De igual forma, Gmez y Pin (2010:36) definen el liderazgo transformador como un estilo de gerenciar segn el cual el lder mueve a las personas respondiendo a sus necesidades sentidas, e incluso, las despiertan o modifican.

En ese sentido, el concepto de liderazgo tiene diferentes connotaciones de acuerdo a su contexto de referencia en alguna teora particular, as Koontz ODonell (2009, p.665) lo definen como la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas de modo que estas se esfuercen voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo, En otras palabras, se considera como la habilidad de persuadir a otros para buscar con entusiasmo objetivos definidos. Por tanto, se puede afirmar que el contexto de liderazgo no slo se define en una organizacin, sino abarca diversas facetas de ndole social donde alguien en su actividad concreta puede influir sobre el comportamiento de otro individuo o grupo. Al respecto, Mendoza (2005, p. 42) seala la existencia de dos tipos fundamentales de lderes: el formal e informal. El lder formal es designado por una autoridad, la cual le otorga la responsabilidad de dirigir y orientar a un grupo. Se le conoce como supervisor, jefe de seccin o gerente, caracterizndose por: Darse en grupos formales existentes en la organizacin. Su posicin dentro de una estructura, le da ventajas con relacin a los dems miembros, imponiendo su poder legtimo para hacer cumplir sus lineamientos. Slo puede existir un lder de este tipo en un grupo, cumpliendo el principio de la unidad de mando. En cuanto al lder informal, el autor mencionado, es el designado por el grupo quien influye y persuade de una forma natural ejerciendo liderazgo no por autoridad o jerarqua sino por su naturaleza de dirigir, buscando la participacin caractersticas: Se presenta en grupos tanto formales como informales en un momento dado de necesidad especfica. El grupo informal puede tener ms de dos lderes a la vez. Cobra mucha importancia cuando existe gran cohesin en el grupo. voluntaria de sus seguidores. Presentando como

Asimismo, Mendoza (2005, p.45), plantea que el liderazgo es el factor esencial para ayudar a los individuos o grupos a identificar sus objetivos, motivndolos y auxilindolos en su desempeo de la organizacin. Es decir, es un proceso de influencia asumido por una persona quien lo asume para generar conductas posibles de ser asimiladas, puestas en prctica para lograr las metas institucionales. En otras palabras, es el intento de conseguir una meta, lo indica que el liderazgo incluye el uso de la influencia en todas las relaciones de una organizacin, por lo cual el lder debe poseer poder de conviccin, tener planteados los objetivos a lograr en la institucin, as como implementar diferentes formas de poder para influir en sus seguidores de diferentes maneras. En otras palabras, el liderazgo es la conduccin eficaz de un grupo de personas que realizan actividades sin temores, trabajando en armona, con responsabilidad. Al respecto, Jones y George (2009, p.23) sealan la educacin y experiencia permiten a los administradores aceptar, adquirir las habilidades necesarias para dar el mejor uso a los recursos de la organizacin Por tanto, para que el gerente educativo le de buen uso a los recursos de los cuales dispone, debe poseer las habilidades necesarias, tener una fuerte motivacin al logro, formacin profesional, adems de experiencia docente permitindole as dirigir al centro educativo con mayor propiedad. A su vez, Malav (2008) plantea el liderazgo como aquel dirigido a motivar e inspirar el cambio para poder alcanzar la visin deseada, lo cual implica una orientacin en la direccin adecuada. En concordancia con las definiciones anteriores, puede inferirse que el liderazgo se compone de procesos cualidades y capacidades, siendo por tanto una prctica social cuya esencia es iniciar, desarrollar los procesos de crecimiento, mejoramiento no slo de quien lo ejerce sino de sus seguidores.

Promotor de Cambio Segn Gmez y Pin (2010: 43) el gerente es concebido como un

agente de cambio, pues estimula en sus seguidores, esfuerzos para innovar y ser creativos favoreciendo la aparicin de nuevos enfoques para la solucin de problemas en la institucin. En ese orden de ideas, Stoner y Freeman (2008:524) expresan que el gerente educativo debe promover el cambio dentro de su organizacin por cuanto posee la habilidad de influir de manera decisiva en sus empleados para emprender cambios dentro de la escuela, motivndolos a aportar ideas, ayudndolos a sentirse seguros de alcanzar los objetivos previstos. Por lo anterior se deduce que el gerente educativo es un individuo capaz de: generar cambios de actitudes individuales y sociales, participar eficientemente en la promocin, desarrollo, cambio en las instituciones comunitarias, as como en el proceso de cambios sociales, cientficos, tecnolgicos relacionados con la accin educativa. Por tanto el gerente educativo debe promover la participacin de los docentes en los procesos productivos, as como tambin propiciar su desarrollo personal, profesional y social, considerando que el mismo se traduce en eficacia y eficiencia de la educacin, al propiciar el cambio. En relacin a esto, Robbins (2008:401) expresa el cambio es una alteracin en la gente, estructura o tecnologa, mientras, que para Stoner y Freeman (2008:440) es el esfuerzo sistemtico para disear una organizacin adaptada a los cambios en el medio ambiente externo o lograr nuevas metas. Cabe resaltar que la capacidad de percibir, entender los cambios, as como sus reflejos sobre el hombre y la institucin, de adaptarse a las exigencias de los hechos nuevos, de ser posible, anticiparse a la llegada de estos, a los recientes actos, es decir, es un cambio planeado.

Competencias Gerenciales

De acuerdo con Lpez (2006:347) las competencias se conciben como la capacidad para dominar un campo determinado es decir, es la idoneidad de un desempeo sobresaliente en una actividad determinada lo cual implica el conocimiento, habilidad, aptitud, motivacin que se desarrolla en un campo particular, al aprender a tratar con tareas bien definidas y a dar respuestas efectivas, apropiadas para resolver problemas del mbito o dominio de la misma. Al respecto, Mitrani y otros (2009:24) afirman que competencia es una caracterstica subyacente en una persona que est causalmente relacionada con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo. En ese sentido, se consideran capacidades complejas que poseen distintos grados de integracin y se manifiestan en una gran variedad de situaciones en los distintos mbitos de la vida humana, personal, social. Desde esa perspectiva, puede decirse que las competencias asumen estructuras dependiendo del contexto donde se presentan algunas definiciones, con una construccin social de aprendizaje significativo y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo, la cual se obtiene no solo a travs de la instruccin, sino tambin con medidas logradas mediante el aprendizaje por experiencias concretas de trabajo. Por tanto, las competencias pueden definirse como la aptitud de un gerente para desempear sus funciones con base en los requerimientos de calidad especficos de su campo laboral. Esta aptitud se logra con la adquisicin y desarrollo de conocimientos, habilidades, capacidades expresadas en el saber, hacer, saber hacer, es decir, la capacidad real para lograr un objetivo o un resultado en un contexto dado. Al respecto, es pertinente entender que las competencias son comportamientos observables, pero tambin subjetivos en cuanto que la percepcin de los mismos depende del observador, por tal razn, cuando se

evalan las competencias se requiere un procedimiento ms cuidadoso que el de los objetivos. Ahora bien, la nocin de competencia tiene muchas acepciones, pero todas ellas tienen cuatro caractersticas en comn, las cuales segn Tejeda (2011) son: 1. Toman en cuenta el contexto, el cual est constituido por un conjunto de situaciones reales en donde deben ejercerse las competencias. 2. Es el resultado de un proceso de integracin de conocimientos, habilidades, actitudes necesarias para el dominio de las tareas y funciones requeridas en un determinado campo laboral. 3. Est asociada con criterios de ejecucin o desempeo que siempre se establecern previamente a la instruccin e identifican los indicadores de evaluacin que determinan el xito en el dominio de la competencia, en armona con los requerimientos del trabajo. 4. Implica responsabilidad, el tiempo que tarde el gerente en alcanzar en dominio de una competencia depende de la gestin que haga del mismo. En esa lnea de pensamiento, Tobn (2006) define las competencias como procesos complejos que ocurren en los individuos para desempearse autocrticamente y lograr una transformacin al realizar actividades, as como resolver problemas, a fin de avanzar en la autorrealizacin personal, aplicando procedimientos, estrategias, comprendiendo el contexto, teniendo tanto iniciativa como motivacin. De acuerdo con la definicin anterior, la competencia es un conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes, disposiciones relacionada para facilitar el desempeo de una actividad en contextos relativamente nuevos y retadores. En el caso de la gerencia, este concepto es aplicable a aquellas caractersticas personales que deben poseer de manera general los lderes. En este marco de ideas, Benavides (2002), define las competencias gerenciales como la habilidad que tienen los individuos para negociar, tienen compromiso con el aprendizaje continuo, y su ambiente. Reconocen la

necesidad por su organizacin de seguir aprendiendo, estn focalizados en alcanzar metas, administran recursos de manera eficaz. Asimismo, Cardona (2003) define las competencias gerenciales como los comportamientos observables, habituales de las personas de desempeo excepcional, las cuales les permiten desarrollar su papel gerencial y ejercer adecuado liderazgo con las personas. Por su parte, Vsquez (2005) seala que estas deben reflejar la conducta necesaria para el futuro xito de la empresa u organizacin. Visto de esa forma, las competencias gerenciales se refieren al desarrollo de personas o capacidad para emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dems. Al respecto, Marcano y Finol (2007) sealan que las competencias gerenciales estn asociadas a los componentes personales, los cuales se traducen en actitudes a desarrollar por el gerente a partir de las funciones que caracterizan su gestin. Para ello, Benavides (2002) proponen tres tipos de competencias: genricas, laborales, profesionales. Competencias genricas Son consideradas por Benavides (2002:39) como una serie de caractersticas requeridas por los individuos que pueden generalizarse en una empresa, entidad, consorcio, sector o estado. Su finalidad se orienta al fortalecimiento de la identidad, considerando que nacen de las polticas y objetivos de la organizacin. Desde ese punto de vista puede decirse que las competencias genricas son un conjunto de caractersticas personales, subyacentes en el individuo, relativas al rol social, imagen de s mismo, actitudes y valores, rasgos de carcter, as como motivos, los cuales constituyen el componente menos visible del individuo. De acuerdo con Tobn (2006) las competencias genricas se caracterizan por:

1. Aumentar las posibilidades de empleabilidad, al permitirle a las personas cambiar fcilmente de un trabajo a otro. 2. Favorecer la gestin, consecucin y conservacin del empleo. 3. Permitir la adaptacin a diferentes entornos laborales. 4. No estar ligadas a una ocupacin en particular. 5. Adquirirse mediante procesos sistemticos de enseanza y aprendizaje. 6. Su adquisicin y desempeo pueden evaluarse de manera rigurosa. Al respecto, Woodruff (2008) presenta una lista de competencias genricas que pueden elegirse y emplearse en relacin con el empleo, tales como: Amplitud de conocimiento para estar bien informado a travs del desarrollo y mantenimiento de canales de comunicacin dentro de la organizacin escolar y fuera de ella, mediante el uso de herramientas tecnolgicas, as como adquirir informacin sobre los acontecimientos relacionados con su trabajo o el acontecer social. Astucia para tener un entendimiento claro sobre la informacin recogida permanentemente, relacionando esta con su campo laboral para desarrollar un adecuado manejo de conflictos o solucionar otro tipo de situaciones. Razonamiento para encontrar alternativas y generar opciones considerando los aspectos negativos o positivos de su implementacin. Organizacin para trabajar productivamente, mediante la identificacin de los elementos de las tareas, los recursos necesarios, establecimiento de los objetivos, el tiempo de ejecucin. Liderazgo para transmitir y expresar su habilidad a los dems, estar preparado para tomar, as como apoyar decisiones, poseer habilidades para calcular riesgos, tambin aconsejar al personal con menos experiencia. Sensibilidad para identificar otros puntos de vista, adaptndose al personal, considerando sus necesidades, adems de demostrar empata en

comunicaciones orales o escritas, estando consciente de las expectativas del otro. Cooperacin para trabajar en equipo, involucrando a miembros de su personal tanto en la ejecucin del trabajo como en las ideas, es decir, utilizar sus habilidades para la conformacin de los equipos. Competencias laborales Los gerentes para desempear sus puestos de trabajo necesitan poseer competencias laborales, las cuales comprenden el conjunto de atributos personales que se aportan al trabajo o comportamientos para lograr un desempeo y eficiente. En ese sentido, se exhiben como la idoneidad para cumplir las tareas de una determinada ocupacin. En otras palabras, es una capacidad cierta para llevar exitosamente un trabajo de manera completa, no es una probabilidad de xito sino una aptitud real demostrada. Implican la capacidad productiva del gerente que se define en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes, las cuales son necesarias pero no suficientes por s mismas para un desempeo efectivo. Desde esa perspectiva, las competencias laborales son aquellas caractersticas que diferencian un desempeo superior de uno promedio o pobre. Al respecto, Cerda (2009) considera que una persona competente profesionalmente debe aplicar e integrar el saber, entendido como el conjunto de conocimientos aprendidos o adquiridos a lo largo de su formacin; el saber hacer, o conjunto de habilidades y destrezas las cuales le permitirn aplicar los conocimientos procedimentales o tcnicos de acuerdo al contexto donde est ejerciendo su rol. Asimismo, debe incorporar el hacer, que requiere de conocimientos terico-prcticos, afectividad, compromiso, cooperacin y cumplimiento, todo

lo cual se expresa en el desempeo, tambin de tipo terico, prctico o ambos; el saber estar, como la capacidad de integrarse en un grupo, aceptando, cumpliendo sus normas. Puede decirse entonces que la competencia laboral es una manera de describir: 1. Lo que una persona es capaz de hacer. 2. La persona en la que puede juzgarse si lo que hizo est bien hecho. 3. Bajo qu condiciones la persona tiene que demostrar su aptitud. 4. Los tipos de evidencia necesarios para tener la seguridad de lo que hizo de manera consistente, con base en un conocimiento efectivo y no como producto de la casualidad. En ese sentido, la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT: 2009) seala que al referirse a competencia laboral es conveniente conocer las normas de la misma, las cuales son la expresin estandarizada de una descripcin de estas identificadas previamente. Estn conformadas por los conocimientos, habilidades, destrezas, comprensin, actitudes, identificadas durante la etapa de anlisis funcional, para un desempeo competente en una determinada funcin productiva, por tanto permite describir: - La capacidad para obtener resultados de calidad con el desempeo eficiente y seguro de una actividad. - La habilidad para resolver los problemas emergentes en el ejercicio de la funcin productiva. - La destreza para transferir los conocimientos, habilidades que ya posee, a otros contextos laborales. Estas normas, seala el autor mencionado, definen un desempeo competente contra el cual es factible comparar el desempeo observado de un empleado y detectar las reas de competencia en las cuales necesita mejorar. Por lo tanto, las competencias laborales incorporan tanto accin como conocimiento, expresan la aptitud del gerente para desempear una misma funcin productiva en su mbito laboral, es decir, consisten en la capacidad

demostrable de transferir habilidades, resolver problemas y obtener resultados. Al referirse a la competencia laboral, seala Mertens (2008) es conveniente distinguir entre una de cuatro dimensiones que puedan diferenciarse y significar aplicaciones prcticas del concepto de competencia. Estas dimensiones son: identificacin, normalizacin, formacin basada en ellas, certificacin. - Identificacin de competencias: es el mtodo o proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo., las competencias se identifican usualmente sobre la base de la realidad del trabajo, ello implica facilitar la participacin de los trabajadores durante los talleres de anlisis. - Normalizacin de competencias: segn el autor antes mencionado, su descripcin puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones entre empleadores, trabajadores y entidades educativas. Usualmente cuando se organizan sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarizacin ligado a una figura institucional, de forma tal que la competencia identificada, descrita con un procedimiento comn, se convierta en una norma, un referente vlido para todos los involucrados. - Formacin basada en competencias: para Mertens (2008), una vez dispuesta la descripcin de la competencia y su normalizacin; la elaboracin de currculos de formacin para el trabajo ser mucho ms eficiente si considera la orientacin hacia la norma. Esto significa mayor eficiencia e impacto que aquella desvinculada de la necesidad del sector laboral. - Certificacin de competencias: de acuerdo con el autor mencionado, alude al reconocimiento formal acerca de la competencia demostrada, evaluada de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada. Competencias profesionales

Junto a las competencias genricas y laborales, los gerentes tambin deben poseer un conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas de tipo gerencial que lo llevan a gestionar eficientemente los planteles educativos. En ese sentido, Levy (2005) define la competencia profesional como una cualidad humana que se configura como sntesis dialctica en la integracin funcional del saber (conocimientos diversos), saber hacer (habilidades, hbitos, destrezas y capacidades), saber ser (valores, actitudes) los cuales son movilizados en un desempeo idneo a partir de los recursos personolgicos del sujeto que le permiten saber estar en un ambiente socioprofesional y humano acorde con las caractersticas, exigencias de las situaciones que enfrenta relativas a la profesin. En la competencia profesional se articulan, entre otros elementos, conocimientos, habilidades, capacidades, actitudes y los valores que son apropiados por el sujeto a travs de la experiencia personal en el transcurso del proceso formativo y ulterior desarrollo profesional, los que son movilizados de forma integrada, contextualizada, a travs de la aplicacin evidenciada en un desempeo eficaz, autnomo, flexible, verstil, sustentable e innovador. Por consiguiente, el desempeo profesional del desarrollo alcanzado en las competencias, cualifica y distingue el cumplimiento de las exigencias socio-laborales en los contextos donde cumple las actividades, tareas o roles inherentes a la realizacin de las funciones y procesos asociados a la profesin. En ese sentido, las competencias no solo se manifiestan, adems se construyen a partir del desempeo. En efecto, no se concibe el proceso de formacin de competencias como una fase de adquisicin conceptual, seguida de una aplicacin prctica, sino tambin en la propia prctica se construyen las competencias y se desarrollan los diversos saberes. Cabe sealar que las competencias son acreditables, es decir, permiten un reconocimiento social y profesional, siendo validables segn criterios

provenientes del contexto universitario y laboral profesional acorde con las exigencias de idoneidad reconocidas. Esta expresin de idoneidad adquiere relevancia como calificador del desempeo del sujeto competente al expresar el nivel esperado de este, en correspondencia con los requerimientos y normas establecidas por el contexto socioprofesional, pudiendo mencionarse entre sus caractersticas: Constituyen en un calificador del desempeo, en tanto es una evidencia demostrada del mismo. Coexiste con el desempeo y las competencias. Caracteriza las exigencias y las normas inherentes a la profesin, ocupacin, puesto de trabajo, actividades, premisas, funciones. Se modifica y adapta a partir de las exigencias, requerimientos del mbito de desempeo profesional. Al respecto, Tamayo (2003) concibe las competencias profesionales como la capacidad productiva de un individuo que se define en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral y refleja los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la realizacin de un trabajo efectivo de calidad. Desempeo Laboral del directivo De acuerdo con Saln (2008:424) el desempeo laboral se define como la accin de las personas en busca de obtener resultados especficos en un lugar y un momento particular estando condicionado por diversos factores. Al analizar esta definicin, el desempeo laboral es un elemento fundamental de la accin directiva, pues su optimizacin permite al directivo alcanzar la excelencia gerencial beneficiando, de esta manera, el proceso educativo que se lleva a cabo en sus instituciones. A este respecto, Hampton (2006:400) plantea que un adecuado desempeo laboral del gerente est relacionado con la gerencia

organizacional, donde se efectan actividades de planificacin, organizacin, direccin, control, las cuales sern analizadas posteriormente, a objeto de utilizar sus recursos humanos, fsicos y financieros con la finalidad de alcanzar los objetivos propuestos. En relacin con la institucin educativa, la organizacin es indispensable para que esta alcance sus objetivos. Entendindose por esta la funcin de la administracin en la cual se crea la estructura orgnica, establece los niveles de autoridad y responsabilidad, en funcin de alcanzar tanto la eficacia como la eficiencia organizacional. Asimismo, Oropeza (2006:342) seala que el conocimiento del director est relacionado con el desempeo laboral, el cual es demostrado por este cuando es capaz de gerenciar un instituto educativo, proyectando adecuadamente al personal para el aprendizaje de nuevas tcnicas, mtodos o sistemas aportados por los cambios y exigencias de la sociedad. Stoner (2008:312) plantea que el desempeo de un gerente se determina a partir de los conceptos de eficiencia y eficacia, definiendo la primera como hacer las cosas adecuadamente, mientras la segunda es hacer las cosas correctas. De acuerdo con las definiciones antes expuestas, las responsabilidades de un gerente requieren de este un desempeo eficiente y eficaz, aun cuando la segunda es decisiva en el cumplimiento de sus funciones. Para Lpez (2006: 112), la eficacia es la clave del xito de una organizacin, por cuanto ella garantiza el aprovechamiento al mximo de las oportunidades para la institucin. De acuerdo con lo expuesto, se considera que el desempeo laboral del directivo, se refiere al desarrollo de habilidades, conocimientos, siendo primordial la organizacin, donde se transmite e informa todo un proceso cclico que ayuda al individuo a mejorar y controlar las acciones planificadas, vinculndose el desempeo tanto con las habilidades como con los

conocimientos los cuales apoyan las decisiones del docente en procura de consolidar los objetivos educacionales. El desempeo laboral del personal directivo en la actualidad debe promover el posible alcance de cualquier objetivo o meta propuesta, asumiendo conductas favorables y que hagan posible los objetivos como producto de la visin comn, as como el trabajo en equipo. Este planteamiento refleja la necesidad de un directivo capaz de crear entusiasmo hacia la mejor manera de trabajar, manteniendo buenas relaciones humanas con todos los actores pertenecientes a la institucin. En ese sentido, el gerente educativo, en la actualidad, debe promover el posible alcance de cualquier objetivo o meta propuesta, asumiendo conductas favorables y que hagan posible los objetivos como producto de la visin comn, as como el trabajo en equipo. Este planteamiento refleja la necesidad de un directivo capaz de crear entusiasmo hacia la mejor manera de trabajar, manteniendo buenas relaciones humanas con todos los actores pertenecientes a la institucin. Para ello, debe desempear las funciones bsicas de planificacin, organizacin, direccin, control. Aspectos del desempeo laboral Las organizaciones educativas, funcionan impulsadas por un proceso dinmico coordinado que fluye dentro de ellas, llamado este, proceso administrativo, el cual a travs de los esfuerzos de un grupo humano, liderizado por el director, logran objetivos compatibles. Por ello, Corredor (2005:10) seala el proceso administrativo funciona como un sistema coordinador de cuatro fases o aspectos consecutivos: planificar, organizar, ejecutar y controlar. Ubicndose asimismo, dentro del desempeo laboral a cumplir el personal directivo, como mecanismo facilitador del flujo de la decisin, accin como tambin los resultados de una institucin.

Los aspectos del desempeo antes mencionados estn referidos a los procesos gerenciales que aplica el directivo como administrador, siendo este, el responsable de los resultados de rendimiento obtenidos. Al respecto, Snchez (2006:15) considera cuatro funciones: planificacin, organizacin, direccin y control. En este orden de ideas cabe mencionar que la efectividad de una organizacin escolar depende directamente de la eficacia, eficiencia con las cuales el directivo ejecute sus funciones, as como tambin de su habilidad para guiar al personal. En ese sentido, Hernndez y Rodrguez (2006:146) insisten las escuelas que poseen un proceso gerencial de calidad, cuentan a la vez con un director con competencias para ejercer un liderazgo activo. Lo referido por los autores permite concebir la funcin gerencial basada en los aspectos del desempeo laboral antes mencionados, los cuales propician el manejo, direccin global de la institucin educativa. De esta manera, los aspectos del desempeo laboral del directivo se corresponden con las funciones administrativas bsicas de la gerencia, pues la accin educativa depende, fundamentalmente, de la gestin del gerente, por ser el responsable de establecer las pautas que han de regir el funcionamiento de la institucin, por ello, es esencial el cumplimiento de un desempeo laboral ptimo por parte de quienes dirigen los planteles educativos, en el cual se ejecute una accin directiva capaz de adaptarse y transformarse a los cambios constantes implementados en la educacin a nivel mundial. Visto de esta forma, el desempeo laboral del directivo se evidencia como la capacidad manifiesta para lograr las metas de acuerdo con las orientaciones recibidas, demostrando una conducta activa, consciente, solidaria en los procesos de transformacin social, con capacidad de liderazgo, una visin clara de la institucin y un equipo de trabajo como motor de su gestin.

Por ello, el desempeo laboral del directivo debe sustentarse en el cumplimiento de un conjunto de aspectos los cuales permitan a este ser capaz de dar respuesta a todas las situaciones presentes en la institucin que se adapte a los cambios producidos continuamente en el mbito educativo. Por tanto, el director de una organizacin educativa debe poseer dominio de las funciones gerenciales bsicas: planificacin, organizacin, direccin, control. Planificacin Para Robbins y De Cenzo (2008:78) la planificacin es la funcin gerencial que define objetivos y decide, tanto los recursos como las tareas necesarias para alcanzarlos adecuadamente. Esta funcin, en las instituciones educativas, significa mirar hacia adelante, ver el futuro para decidir las acciones a realizar, elaborar nuevos planes, as como ayudar a los docentes a realizar las actividades necesarias para enfrentar los retos permanentes de la educacin Respecto a lo anterior, segn Gibson y Otros (2009:17) sealan que la funcin de planificacin incluye definir los fines propuestos y determinar los medios apropiados para lograrlos. De all que la planeacin se considere como proceso formal en el cual se fijan metas especficas, estableciendo planes detallados para alcanzarlas. Al respecto, Dessler (2008:326) define la planificacin como un proceso, inicindose con objetivos, define estrategias, polticas, planes detallados para alcanzarlas, establece una organizacin para llevar a la prctica las decisiones, e incluye una revisin del rendimiento, retroalimentando para introducir un nuevo ciclo de la misma. De lo anterior se deduce que el primer paso de la planificacin son los objetivos, los cuales se establecen para cada una de las subunidades de la institucin, tales como departamentos o coordinaciones, cuyo logro se

cumple mediante la definicin de programas en donde se considera la viabilidad y la aceptacin de los docentes. Cabe sealar que la planificacin es la primera de las cuatro funciones gerenciales y consiste en un proceso de establecimiento de objetivos, as como la forma de alcanzarlos, la cual se plasma en los planes donde se identifican los recursos necesarios, las tareas a ejecutar, las acciones a emprender, adems del tiempo requerido para cada una de ellas. En ese sentido, Chiavenato (2009:232) seala la existencia de tres tipos de planificacin: conservadora, optimizante, adaptable. Planificacin conservadora: se orienta a la estabilidad y al mantenimiento de la situacin existente, las decisiones se toman para obtener buenos resultados, pero no busca cambios radicales en la organizacin. Se preocupa ms por identificar, corregir deficiencias que por explorar oportunidades futuras. Planificacin optimizante: busca la adaptabilidad e innovacin en la organizacin, pues las decisiones se toman para lograr los mejores resultados posibles para la organizacin, bien sea minimizando recursos para lograr determinado desempeo u objetivo, o maximizando el desempeo para utilizar mejor los recursos disponibles. En cuanto al tercer tipo, este se orienta a las contingencias y el futuro de la institucin, aqu las decisiones se toman para armonizar resultados para el desarrollo natural de la organizacin, ajustndola a las contingencias surgidas. Planificacin adaptable: se orienta hacia las contingencias y el futuro de la institucin. Aqu las decisiones se toman para armonizar los diversos intereses involucrados y lograr un conjunto capaz de alcanzar resultados para el desarrollo natural de la organizacin, ajustndola a las contingencias que surjan. Ahora bien, aun cuando los tipos de planificacin antes mencionados tienen orientaciones diferentes, en todos los casos, son toma anticipada de

decisiones, las cuales produzcan efectos y consecuencias futuras. Dentro de la planificacin existen tres aspectos fundamentales que debe cumplir todo directivo escolar: elaboracin de diagnsticos, visin, misin. Diagnstico: de acuerdo con Serna (2009:31) el diagnstico consiste en el anlisis de fortalezas y debilidades internas de la organizacin, as como amenazas, oportunidades, que enfrenta la institucin. En ese sentido, el diagnstico sirve de marco de referencia para el anlisis de la situacin actual de la escuela tanto internamente como frente al entorno. Para ello, es indispensable obtener y procesar informacin sobre el entorno con el fin de identificar tanto oportunidades como amenazas, as como sobre las condiciones, fortalezas, debilidades internas de la institucin. El anlisis de oportunidades-amenazas ha de conducir a la elaboracin de una matriz FODA, la cual permitir a la institucin definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar adems de prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse, prepararse para aprovechar las opciones que se le ofrecen previniendo tambin oportunamente el efecto de las amenazas. En el diagnstico se distinguen dos tipos de anlisis: externo e interno. El primero, se refiere al monitoreo y examen de factores del entorno de la institucin cuyos cambios a travs del tiempo condicionan o afectan su comportamiento. De esta manera, se espera obtener como conclusin a este anlisis la identificacin de las oportunidades, as como las amenazas que este ofrece al plantel. Este anlisis, opina el investigador, permite a la organizacin educativa anticiparse, tomar medidas de orden administrativo para minimizar los riesgos aprovechando los eventos favorables planteados por dicho entorno. El segundo, corresponde a la determinacin de los aspectos positivos (fortalezas), as como de las deficiencias (debilidades) de la institucin. Esta identificacin est estrechamente relacionada con la mayor o menor capacidad real del plantel para realizar sus objetivos. Misin: segn Chiavenato (2009:248) la misin es la finalidad o motivo de creacin de la organizacin, y a la que debe servir. En este sentido, la

misin de una institucin educativa debe constar con una declaracin formal, escrita para servir de recordatorio al personal hacia donde se desea vaya la escuela, adems, de cmo alcanzar los objetivos. En consecuencia, esta debe traducir la filosofa del plantel en metas tangibles, orientadoras para un desempeo excelente. Visin: para Chiavenato (2009:254) la visin es la imagen que la organizacin tiene respecto de s misma y de su futuro. El trmino visin se utiliza, entonces, para describir un claro sentido del futuro, as como de la comprensin de las acciones necesarias para conseguir el xito con rapidez. En otras palabras, la visin representa el destino a transformar en realidad. A este respecto, Serna (2009:175) define la visin como un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de una organizacin en cuanto a su futuro. Por tanto, debe ser formulada teniendo claramente definido un horizonte de tiempo. Asimismo, requiere expresar claramente los logros a alcanzar en el perodo escogido, cubrir todas las reas actuales y futuras de la organizacin educativa. Organizacin Segn Chiavenato (2009:259) la organizacin es el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos encargados de administrar as como establecer relaciones y atribuciones a cada uno de ellos. En ese sentido, organizar implica coordinar los rganos institucionales, definir la estructura de quienes debern administrarlos, establecer la delegacin de tareas mediante la diferenciacin, definir los grados de autoridad y responsabilidad. Asociado a este concepto, Gibson y Otros (2009:38) seala que la funcin de la organizacin incluye todas las actividades administrativas las cuales traducen las acciones planeadas requeridas en una estructura de tareas y autoridad. De acuerdo a lo anterior, la finalidad de esta funcin en

las instituciones educativas es la existencia de una coordinacin de sus miembros, cuyos acciones aseguren de forma sistemtica un modelo de esfuerzo colectivo donde ellos puedan actuar con seguridad, estableciendo una funcin independiente de las personas o individuos pertenecientes a ella. Al respecto, Melinkoff (2006:10) expresa la organizacin es una funcin proyectiva de la empresa que se complementa con la direccin, pues solamente a travs de ello es factible lograr el objetivo que por s sola no alcanzara. De acuerdo con lo anteriormente expuesto, la organizacin es una funcin gerencial realizada por el directivo escolar mediante la cual este asigna a los componentes de su personal: docentes, personal administrativo, obrero, determinadas responsabilidades especficas segn su relacin jerrquica. Por tanto, los directivos de las organizaciones escolares urbanas adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Educacin ubicadas en la Parroquia Pueblo Nuevo del Municipio Baralt, deben dominar esta funcin gerencial, la cual propicia la conformacin de un ambiente de trabajo predecible para su personal con el fin de facilitarles el cumplimiento de las labores asignadas. As mismo, el directivo escolar debe organizar las distintas comisiones periescolares que funcionan en las escuelas con el propsito de lograr que cada miembro de ellas trabaje en beneficio de las metas comunes, lo cual significa agruparlos eficaz y eficientemente para alcanzar las metas propuestas. En este sentido, Rincn y Nez (2008:72) sealan cuatro componentes bsicos de toda organizacin formal: las personas, el trabajo, las relaciones de autoridad, el medio ambiente. - Las personas; son el recurso ms importante en la organizacin, por ello se deben tomar en cuenta las habilidades y capacidades de cada docente en relacin con la experiencia, actitud, inters, antes de colocarlo en un grado o comisin.

- El trabajo; es necesario evaluar la cantidad y el tipo de trabajo que va a realizar cada comisin con el fin de organizar su distribucin eficientemente. - Las relaciones de autoridad; se refieren a la definicin de lneas de autoridad para cada coordinacin, aun cuando el director tiene la autoridad final, as como la responsabilidad directa en la ejecucin de las actividades. - El medio ambiente; se entiende como la creacin de un entorno laboral favorable para el personal por parte de la direccin, propiciando con ello un desempeo efectivo de sus miembros. De acuerdo con lo anterior, se deduce que para lograr una buena organizacin en las instituciones educativas los directivos deben dominar dos aspectos fundamentales: toma de decisiones y trabajo en equipo. El primero, en opinin de Chiavenato (2005) la toma de decisiones pasa por dos etapas: la primera, consiste en identificar el problema y vigilar la informacin acerca de las condiciones del ambiente as como de la organizacin para determinar si el desempeo es satisfactorio y diagnosticar la causa de las fallas, la segunda etapa es la de la resolucin de los problemas y ocurre cuando se consideran los caminos alternos de accin, de modo que se pueda elegir e instrumentar una alternativa. (p.299)

Puede decirse que la toma de decisiones es un proceso fundamental en las instituciones educativas siendo un mecanismo organizacional con el cual se busca lograr un estado deseado. Dentro de toda institucin escolar se deben tomar decisiones, las cuales difieren en complejidad por lo cual pueden clasificarse en programadas y no programadas. - Decisiones Programadas; son repetidas, cotidianas y bien definidas con procedimientos establecidos para resolver el problema. Son estructuradas porque los criterios de desempeo son claros, la informacin es adecuada y las alternativas son especificadas fcilmente, adems de que existe una certeza relativa del xito de la alternativa escogida.

- Decisiones no Programadas; son contingentes, para las cuales no existen procedimientos definidos con los que se puede resolver el problema. Se presentan cuando la institucin no ha percibido antes un problema determinado y no sabe exactamente cmo reaccionar ante l. No existen criterios claros, las alternativas son poco precisas, no hay certidumbre en cuanto al xito de la solucin propuesta. El segundo aspecto que deben dominar los directivos para lograr una organizacin es el trabajo en equipo. De acuerdo con Gibson y Otros (2009:379) los equipos son un tipo esencial de grupo de tareas que consta de dos o ms individuos responsables del logro de una meta u objetivo. En ese sentido, puede decirse que el equipo representa ciertas caractersticas las cuales deben ser tomadas en cuenta por el director educativo si desea realizar un verdadero trabajo en equipo: - El equipo; comparte papeles de liderazgo, tiene una responsabilidad individual y recproca, un propsito especfico, obtiene productos colectivos de su trabajo, fomenta las reuniones abiertas, constantes dirigidas a resolver problemas, mide el desempeo de forma directa mediante la evaluacin de los productos colectivos del trabajo, su caracterstica colectiva produce un efecto sinrgico, se basa en relaciones afectivas, emociones, conexiones personales entre los miembros, se caracteriza por la claridad de su cohesin, el afecto que sus miembros manifiestan en sus relaciones, as como la calidad de su satisfaccin con los procesos de trabajo. Esta cualidad de trabajar en conjunto proporciona poder a los grupos, los cuales de manera global constituyen unidades fundamentales de energa institucional. Direccin De acuerdo con Koontz y ODonell (2008:135) la direccin es el aspecto interpersonal de la administracin, por medio de la cual los subordinados pueden comprender y contribuir tanto con efectividad como con eficiencia al logro de los objetivos de la institucin. Por ello, se infiere que el directivo de

una institucin educativa tiene la responsabilidad de lograr el cumplimiento del trabajo, iniciar la accin, as como de informar al personal. Asociado a este concepto, Martnez (2005:42) seala la direccin consiste en motivar a los subalternos para que desempeen una actividad y as lograr los objetivos de la organizacin, mediante el liderazgo y la toma de decisiones comunes. Asimismo, Soto (2003:38) plantea la accin de la direccin es un proceso llevado a cabo para imprimir orden, hacer crecer la institucin como sistema, asocindose con la planificacin, la organizacin, concibindola como la funcin encargada de instrumentar el plan, usar los recursos organizados en operaciones, tanto reales como efectivas, para lograr los objetivos establecidos. Pero, para realizarlo la direccin debe mantener dos tipos de relaciones: delegacin del trabajo, relacin con la autoridad. Delegacin del trabajo; segn Rincn y Nez (2004:78) generalmente, ningn directivo escolar puede llevar a cabo todo el trabajo del cual es responsable, valindose de sus esfuerzos personales, por tanto, debe delegar en otros parte de su trabajo. As, l sigue teniendo la responsabilidad expresa de velar para que el trabajo se realice de modo satisfactorio pero el docente tiene la autoridad necesaria para realizar el trabajo asignado. - Relacin con la autoridad; en virtud de su posicin, el director tiene autoridad para exigir que los docentes siguen sus indicaciones, sin embargo, este no requiere recurrir a ella para su cumplimiento, aun cuando su uso en algunas oportunidades es adecuado. En ese sentido, Koontz Y Wevrich (2009:19) sealan que la direccin: Consiste en influir en los seres humanos para que contribuyan a la obtencin de las metas de la organizacin y del grupo: se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la administracin, todos los gerentes estn de acuerdo en que sus problemas ms importantes surgen de los seres humanos (sus

deseos y actitudes, su conducta como individuos y en grupos) y que los gerentes eficaces tambin necesitan ser buenos lderes.

Por lo anterior se asevera que la direccin implica un aspecto interpersonal, pues los gerentes educativos se mantienen en permanente comunicacin con su personal en funcin de su trabajo, pues de ello depende el funcionamiento de la institucin, por cuanto esto le permite resolver problemas tcnicos, atender necesidades individuales y motivarlos para resolver los conflictos que pudieran presentarse en la institucin. Al respecto, se considera el liderazgo del gerente educativo como elemento fundamental para cumplir adecuadamente con la funcin de direccin, as como para motivar el personal a su cargo. - Liderazgo: Robbins (2008:314) define el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. Es decir, el lder es un agente de cambio, una persona cuyas acciones afectan a otras personas ms de la influencia de los dems sobre ellas. En ese sentido, un directivo escolar se considera lder cuando se identifica con las siguientes caractersticas: Cuadro 1 Caractersticas del liderazgo Caractersticas 1. Capacidad de llevarse bien con las personas. Incluye la capacidad de persuasin, tacto y diplomacia. 2. Demostrar ms que aprobar un conocimiento tcnico-docente pertinente a la actividad a realizar por los docentes. 3. Capacidad de supervisin, la cual incluye establecer objetivos, planear el trabajo, asignar responsabilidades y dar seguimiento a sus resultados. 4. Poseer rasgos de personalidad como agilidad mental, nivel de energa, tolerancia al estrs, madurez emocional, originalidad, integridad y confianza

personal. 5. Orientacin de nivel socializado, dbil necesidad de afiliacin, poder de persuasin. Fuente: Robbins (2008) - Motivacin; para Gibson y Otros (2009:354) la motivacin es el concepto que describe las fuerzas actuantes en o dentro de un empleado e inician y dirigen el comportamiento. Por ello, los directores de las organizaciones educativas para cumplir a cabalidad con la funcin de direccin deben tomar un papel activo en la motivacin del personal a su cargo, para lo cual se considera lo siguiente: Los directivos pueden influir en la motivacin de los docentes. Se pretende mejorar las necesidades de desempeo, deben intervenir, ayudar a crear una atmsfera que aliente, respalde, adems de sostener las mejoras, recordando la capacidad, la competencia, la oportunidad y el papel de estas en la motivacin. Por ello, requieren ser sensibles a las variaciones en las necesidades, capacidades, metas de los docentes. Control En opinin de Rincn y Nez (2008:89) el control es una funcin gerencial mediante la cual el producto de una actividad se compara con los estndares establecidos. Como proceso le permite al directivo escolar evaluar y corregir el desempeo de las acciones del personal para asegurarse que los planes de la institucin se estn llevando en la forma prevista. En las instituciones educativas, sealan las autoras mencionadas, es imprescindible controlar las siguientes reas: propsito, estructura, relaciones, recompensa-castigo. Dentro del propsito se debe controlar hasta qu punto las personas entienden su cumplimiento, las metas, as como cunto colaboran en el logro de los objetivos. Para la estructura, se controla si realmente se hace o no el trabajo programado, el horario de trabajo, la asistencia del personal, los

retardos En cuanto a las relaciones, se considera si se estn reconociendo los esfuerzos individuales y de grupo, cules conductas deben recompensarse, cules sancionar. En este orden de ideas, Mosher y Purpel (2009:92) sealan que el control tiene cuatro etapas fundamentales: expectativa rendimiento, comparacin, correccin, las cuales se dividen a su vez en tres pasos: - Establecer normas de desempeo; se cumple en el momento de la planificacin, pues para evaluar el rendimiento, el directivo escolar requiere contar con una referencia o pauta, de modo que sea posible plantear una comparacin significativa entre lo efectuado y lo esperado. Estas son llamadas estndares, las cuales sirven de modelo de comparacin, siendo fundamentales en: a) planeamiento de horario, b) logro de un equilibrio adecuado entre los recursos disponibles, c) determinacin de los requisitos. - Comparar las medidas de desempeo real con las normas; consiste en comparar los resultados del trabajo realizado con las normas establecidas seleccionando puntos de inters especiales y controlados para asegurar que la operacin total est procediendo como estaba planificada. - Corregir las desviaciones; para ello, el directivo escolar puede elegir entre estas dos alternativas: disear nuevos planes de accin o modificar sus metas. La primera se toma cuando la meta de una desviacin determinada es factible de corregir, la segunda cuando la misma es inalcanzable o se supera con facilidad. Caractersticas del control: un buen directivo escolar debe conocer las caractersticas principales de un sistema efectivo de control, las cuales segn Rincn y Nez (2008:92) son objetividad, selectividad, flexibilidad, excepcin, deteccin de variaciones. - Objetividad; un sistema de control debe ser claro, preciso y prctico, pues las personas involucradas en dicho proceso deben entenderlo, comprender qu se va a medir, el motivo, el tiempo, as como la forma de utilizar los resultados obtenidos de manera cualitativa.

- Selectividad; debe reflejar la naturaleza de la actividad que controla. En toda institucin ciertos puntos de control son ms crticos que otros, pues las medidas indicadoras del xito en la organizacin estn ligadas directamente con sus objetivos. - Flexibilidad; las instituciones cambian y se desarrollan, por tanto los controles deben ser capaces de adaptarse a estas situaciones. Es por ello que las normas o estndares necesitan una revisin cuando las circunstancias han cambiado para determinar cules de ellas ameritan modificarse o sustituirse de acuerdo con los cambios ocurridos. - Excepcin; es fundamental para un sistema de control efectivo, pues lo que se quiere es indicar la existencia de algo fuera de lo normal, el cual requiera aplicar correctivos o refuerzos positivos, segn sea el caso. - Deteccin de variaciones; lo ideal es que estas sean detectadas antes de su ocurrencia, pero eso depende de la naturaleza de la actividad controlada. Por tanto, es esencial prever una serie de ellas sobre hiptesis planteadas en relacin a posibles resultados para poder corregir rpidamente su aparicin. - Conducir la accin correctiva; un sistema de control, sealan Rincn y Nez (2008: 94) debe indicar las desviaciones o diferencias respecto a las normas, sino tambin requiere dar pautas para la accin correctiva que es necesario tomar, para eliminar las desviaciones en la ejecucin de los programas de accin educativa. Asimismo, amerita indicar el rea donde se est presentando la falla, quin debe tomar accin y qu hacer acerca del problema. Para ejecutarla es necesario realizar dos actividades: aplicar medidas correctivas y evaluar por procesos. Medidas correctivas, segn Chiavenato (2005: 307) las medidas correctivas son herramientas para ayudar a mejorar el desempeo. En ese sentido, es importante saber qu medir y cmo hacerlo, especialmente, las acciones a ejecutar con los resultados. Desde esa perspectiva, la accin correctiva se inicia a partir de los datos cuantitativos generados en las fases

anteriores del proceso de control y, a partir de all, se deben seguir los siguientes pasos: 1. Determinar las variaciones que ocurren, es decir, cules resultados estn por encima o por debajo de los estndares esperados. 2. Comunicar la informacin a los docentes. 3. Utilizar la informacin para mejorar el buen desempeo y corregir el deficiente. Si los resultados exceden las expectativas, debe comunicarse el xito a los docentes y motivarlos a mantenerlo; pero si estos no alcanzan las mismas, se debe verificar el motivo, enfocando en problema, sin atribuir culpa a los docentes. - Evaluacin por procesos: para Chiavenato (2005:307) esta se caracteriza por ser no estructurada y flexible, la cual es realizada por los directivos mediante el contacto directo, cotidiano con los docentes. De esta manera, no es el resultado del juzgamiento definitivo del comportamiento de estos, sino del acuerdo entre ambos, es decir, una negociacin, porque ambos intercambian ideas e informacin, de ah surge un compromiso conjunto. Por un lado, proporcionar las condiciones para el crecimiento profesional, por otro, conseguir tanto los objetivos como los resultados. En ese sentido, esta evaluacin, constituye un instrumento de retroalimentacin de la informacin es decir, de retroinformacin a los docentes para proporcionarles orientacin, autoevaluacin, autodireccin, por tanto, autocontrol. Al respecto, el investigador seala que la gerencia de una organizacin educativa est presidida por la Direccin, la cual est integrada por el director y los subdirectores, o en el caso de los ncleos escolares el coordinador, quienes tienen la responsabilidad de planificar, organizar, dirigir, controlar, supervisar, evaluar, cada uno dentro de las competencias asignadas, donde, para cumplir con las funciones previstas, debe poseer ciertas cualidades como conductor de una organizacin al representar tanto sus capacidades como fortalezas bsicas.

De lo anterior se deduce que, en cualquier contexto, una buena gestin depende de su direccin (desempeo laboral del gerente) porque garantiza la realizacin de las propuestas; por lo tanto, al frente de una institucin educativa debe existir una persona o grupo de personas capaces no slo de coordinar el trabajo de todos, sino de mejorar el rendimiento de cada uno de ellos. Roles del gerente educativo La organizacin educativa comprende ms que objetivos medibles y cuantificables, implica la significacin acadmica comprometida con el propsito por parte de los actores sociales, as como la transformacin de las normas, estructuras, estrategias de interaccin para el logro de las metas. Ante esta realidad, la gestin del gerente educativo cumple un rol esencial, como ejecutor de las polticas educativas emanadas del ente rector. Al respecto, Ciscar y Ura (2009, p.43) sealan que la direccin de una organizacin supone una serie de funciones, las cuales son imposibles de llevar a cabo por una sola persona. En ese sentido, el directivo actual se enfrenta en su quehacer diario a una serie de retos para los cuales requiere una aptitud diferenciada del resto de los miembros del plantel. De all se genera un discernimiento sobre los roles bsicos de un director educativo, que debe desempear tanto dentro como fuera del autogestin, desarrollo personal, plantel, los cuales complementan su perfil profesional por cuanto comprenden el trabajo en equipo, capacidad creativa, otorgndole las habilidades necesarias para gestionar los procesos administrativos y escolares con eficacia, abarcndolos en la integridad formada por el dominio tcnico, humano, conceptual. En ese sentido, sealan Ciscar y Ura (2009) los roles del gerente educativo, se conciben como el conjunto de tareas realizadas por el directivo dentro de la organizacin escolar para el logro exitoso de los objetivos y

metas propuestas, tambin juegan un papel importante sus habilidades para comunicarse con el personal a su cargo. En otras palabras, es la suma total de actividades desempeadas por el gerente destacando el comportamiento que adopta, la metodologa, habilidades, as como el diseo de estrategias en relaciones directas con los subordinados. En consecuencia, el directivo para cumplir con estos roles requiere plantearse retos, seleccionar estrategias, generar innovaciones en su institucin. Asimismo, valerse de medios y recursos que le permitan establecer una buena comunicacin con los dems miembros de la organizacin para facilitar el desarrollo de las actividades propuestas. Entre estos roles se encuentran: productor, administrador, emprendedor, integrador. Productor A la direccin de una institucin educativa le compete la produccin de resultados finales, por lo tanto, las personas que dirigen deben conocer sus funciones, cmo hacerlas y lograr el cumplimiento de las acciones del resto del personal. En este sentido, el cometido de la direccin es conducir a los subalternos para hacer productivos, tanto sus conocimientos como sus atributos especficos. Desde esta perspectiva, se intuye que la direccin debe concentrarse en los resultados y en el desempeo de la institucin, por lo cual es necesario definir cada uno de ellos, para luego establecer los resultados pretendidos, organizar los recursos existentes en la misma, de manera de alcanzar dichos resultados. En este marco de ideas, Drucker (2008:112) concibe este tipo de productividad como productividad del conocimiento, cuya determinacin depende de seis factores principales: La productividad de este empleado, requiere formular la pregunta cul es la tarea?

- La productividad requiere que al mismo empleado como individuo le imponga la responsabilidad de su propia productividad. Este tipo de trabajadores (directivos) deben autodirigirse, es decir, tener autonoma. - La innovacin continua ha de ser parte del trabajo, la tarea y la responsabilidad de quienes trabajan con el conocimiento. - El trabajo de conocimiento exige aprendizaje continuo de parte del trabajador pero tambin una enseanza continua de su parte. - La productividad de este trabajador no es cuestin de cantidad de produccin pues la calidad es igualmente importante. - La productividad de quien trabaja con el conocimiento requiere que estos deseen laborar para la institucin por encima de toda otra oportunidad. De acuerdo con lo anterior, en esta funcin del gerente educativo, la calidad no es un mnimo ni una restriccin, sino la esencia misma de la productividad. Ahora bien, imprimir productividad a las personas que trabajan con el conocimiento, tal es el caso de los directivos, exigen cambios en la actitud bsica, no solamente de parte del trabajador como individuo, sino de parte de toda la institucin. Sin embargo, la manera como se desempea un directivo es algo individual, as como las aptitudes de este con respecto al empleo. De all que al directivo se le considera como el elemento dinmico, vivificante de toda institucin, pues sin su gua los recursos de produccin siguen siendo recursos, por lo cual es determinante la calidad y el desempeo de estos en el xito del plantel. Dado que cada institucin educativa se compone de gente con diferentes capacidades y conocimientos, la productividad de esta debe construirse sobre la comunicacin, as como sobre la responsabilidad compartida, por lo cual el directivo debe realizar tres (3) tareas importantes: - Alcanzar el propsito especfico y cumplir con la misin de la institucin.

- Hacer que el trabajo sea productivo y lograr la realizacin de los docentes. - Administrar los impactos y las responsabilidades sociales. De lo anterior se infiere que una de las tareas importantes del directivo es el mantenimiento de la productividad de la institucin, pues esta constituye un equilibrio entre una gran variedad de factores, dentro de los cuales destaca el trabajo del personal docente, netamente social, y por tanto, la funcin del directivo debe llevarse a cabo dentro de un marco social pues los impactos de su productividad van ms all de la contribucin especfica realizada por el plantel. Administrador De acuerdo con Mrquez (2008:40) la direccin es la responsable de la organizacin escolar, la eficiencia del proceso educativo, as como las metas se alcancen e implementen. Por tanto, a quienes dirigen les debe interesar cmo se est llevando a cabo el trabajo, en otras palabras, deben ser buenos administradores, atentos al orden y a la rutina. Por ello, la misin del directivo es hacer a la gente capaz de eficacia conjunta, para hacer sus puntos fuertes eficaces y sus debilidades irrelevantes, de tal forma que estos puedan dar lo mejor de s en el logro de los objetivos de la institucin. De all, que el directivo como administrador requiere poseer una serie de habilidades, las cuales segn Gmez y Pin (2010:204) se definen como la capacidad para funcionar de manera eficiente y efectiva como miembro de un grupo. Esta capacidad se convierte en destreza, permitiendo llevar a cabo una labor determinada, siendo indispensable tenerla desde el punto de vista del gerente educativo cuando es necesario coordinar e integrar ideas, conceptos, as como prcticas. Dentro de las habilidades, los autores antes mencionados sealan:

- Habilidad para realizar acciones administrativas: comprende las capacidades de realizar un anlisis de la organizacin; sintetizar, definir problemas complejos, formular visiones, ordenar trabajos y articular ideas; seguimiento de las acciones de los dems. - Habilidad de manejo de personal: se define como la capacidad para aumentar la autoridad a travs del ejercicio del poder mediante la adopcin de un estilo de direccin adecuado, la deteccin de la motivacin potencial de las personas para su eleccin. - Habilidad de comunicacin interpersonal: es la capacidad para elegir el mensaje y el canal ms apropiado para ello, incluyendo Al empleado ms motivador para el personal, lo cual presupone un conocimiento de las tcnicas correspondientes a los diferentes mecanismos de comunicacin. De lo anterior se deduce que los directivos no slo debe poseer los conocimientos requeridos para el eficaz desempeo de sus funciones, adems, requieren habilidades para dirigir el personal, trabajar en equipo, motivarlos y aconsejarlos cuando necesiten ayuda o gua. En este sentido, Robbins y De Cenzo (2008:13) seala los gerentes deben poseer cuatro habilidades esenciales: conceptuales, humanas, tcnicas, polticas. Las habilidades conceptuales, sealan los autores, consisten en la aptitud mental que debe tener el gerente para coordinar los intereses, las actividades de la institucin, permitindole realizar sus acciones administrativas de manera eficaz, eficiente. Las habilidades humanas, son definidas por Stoner y Freeman (2008:162) como aquellas que requiere el gerente para trabajar, comprender y motivar a la gente. A travs de ellas, el directivo dirige eficientemente el personal de la institucin, permitindoles alcanzar un ptimo desempeo gerencial, adems, de facilitarles a los empleados la ejecucin del trabajo en beneficio de la organizacin. Las habilidades tcnicas, sealan Robbins y De Cenzo (2008:14), son indispensables para el gerente, por cuanto le proporcionan capacidad para

utilizar procedimientos y tcnicas de un campo especializado. De lo anterior se deduce que el desarrollo de estas habilidades es esencial para el directivo, pues le posibilitan un mejor desempeo gerencial, as como una mayor influencia en el personal a su cargo. Las habilidades polticas, seala Dessler (2008:67) se refieren a la habilidad personal del directivo para construir una base de poder, permitindole realizar las acciones inherentes a su cargo, al ofrecerle herramientas que le posibiliten un mejor ejercicio del poder, utilizando para ello un estilo gerencial adecuado a la situacin presentada. En este marco de pensamiento, Ivancevich y Otros (2006:218) plantean los gerentes deben tener capacidad para desarrollar sus habilidades y, de este modo, minimizar los riesgos dentro de la organizacin, manejar tanto efectiva como eficientemente los recursos operacionalizando los procesos en forma eficaz. Lo anteriormente expuesto permite inferir que los gerentes educativos realizan parte de su trabajo por medio de otras personas, por lo cual es indispensable el desarrollo de la habilidad para laborar con otros, comunicarse con ellos y comprenderlos. Por esta razn, las capacidades para relacionarse con el personal son esenciales en todos los niveles de la organizacin escolar, por cuanto son esenciales para desempearse eficazmente dentro de la funcin directiva. Asimismo, Ivancevich y Otros (2006:162) sealan que una comunicacin eficaz requiere del manejo adecuado de la transmisin, tanto oral como escrita, de la informacin para lograr su entendimiento por el personal, as como el xito en cualquier rea. Por tanto, el dominio de la habilidad para comunicarse por parte del gerente educativo, es fundamental para lograr la confianza y la cooperacin del personal, los cuales son factores indispensables para el xito de la institucin Emprendedor

En un ambiente cambiante, sealan Gmez y Pin (2010:208) la organizacin necesita que, desde la direccin surjan nuevas acciones, capaces de hacer frente a los nuevos retos, se trata de personas entusiastas que aprovechan el conflicto para introducir ideas novedosas convirtindolas en servicios de operacin til. En este sentido, los directivos son los ms indicados para promover los cambios en las instituciones educativas, pues ellos son los interesados en mejorar la efectividad de su organizacin, por tanto, es indispensable que estos posean la habilidad de combinar ideas de forma nica o hacer asociaciones desacostumbradas entre ellas para desarrollar enfoques nuevos o soluciones nicas a los problemas. Pero, para lograrlo, el directivo emprendedor promueve activamente la capacitacin y desarrollo de los docentes para que sus conocimientos se mantengan actualizados, construye apoyos, se sobrepone a la resistencia, asegurndose la puesta en prctica de la innovacin. El directivo emprendedor, segn Rincn y Nez (2008:99), debe tener, entre otras, las siguientes caractersticas: autoconfianza extrema, persistencia, energa y la tendencia a correr riesgos. Tambin ameritan poseer caractersticas asociadas al liderazgo dinmico. Una direccin emprendedora alienta la experimentacin, recompensa, tanto xitos como fracasos, caracterizndose por: - Aceptar la ambigedad por considerar que el demasiado nfasis en la objetividad y la especificacin restringen la creatividad. - Tolerar el riesgo alentando a los docentes a que experimenten sin temor a consecuencias si fracasan. Por tanto, los errores son considerados oportunidades de aprendizaje. - Tolerar el conflicto, pues se alienta la diversidad de opiniones, la armona y acuerdo entre los docentes no son tomados como evidencia de alto desempeo.

- Enfoque en los fines ms que en los medios, las metas son claras y se alienta a los docentes a considerar rutas alternativas hacia su consecucin. Hace nfasis en el fin sugiriendo la posibilidad de existencia de varias respuestas correctas a un problema. Al respecto, Gmez y Pin (2007:43) sealan que el gerente emprendedor es concebido como agente de cambio, pues estimula en sus seguidores, esfuerzos para innovar y ser creativos favoreciendo la aparicin de nuevos enfoques para la solucin de problemas en la institucin. En ese orden de ideas, Stoner y Freeman (2008:524) expresan que el gerente emprendedor promueve el cambio dentro de su organizacin por cuanto posee la habilidad de influir de manera decisiva en sus empleados para emprender cambios dentro de la escuela, motivndolos a aportar ideas, ayudndolos a sentirse seguros de alcanzar los objetivos previstos. Por lo anterior se deduce que el gerente educativo como emprendedor es un individuo capaz de: generar cambios de actitudes individuales y sociales, participar eficientemente en la promocin, desarrollo, cambio en las instituciones comunitarias, participar activamente en el proceso de cambios sociales, cientficos, tecnolgicos relacionados con la accin educativa. Por tanto el gerente educativo debe promover la participacin de los docentes en los procesos productivos, as como tambin propiciar su desarrollo personal, profesional y social, considerando que el mismo se traduce en eficacia y eficiencia de la educacin, al propiciar el cambio. En relacin a esto, Robbins (2008:401) expresa el cambio es una alteracin en la gente, estructura o tecnologa, mientras, que para Stoner y Freeman (2008:440) es el esfuerzo sistemtico para disear una organizacin adaptada a los cambios en el medio ambiente externo o lograr nuevas metas. Cabe resaltar que la capacidad de percibir, entender los cambios, as como sus reflejos sobre el hombre y la institucin, de adaptarse a las

exigencias de los hechos nuevos, de ser posible, anticiparse a la llegada de estos, a los recientes actos, es decir, es un cambio planeado Integrador Para Mrquez (2008: 42) una buena direccin debe tender a formar equipos que aseguren la continuidad de la organizacin, las personas encargadas de la direccin deben integrar las ideas de todos, facilitar los consensos, por lo tanto, interesarse en las relaciones humanas; aunque a veces los procesos de integracin tienden a retrasar la toma de decisiones. En ese sentido, Bass (2008:45) seala que el directivo integrador impulsa a los docentes a trascender su inters propio por el del equipo, la institucin integrando al personal a su cargo en torno a una meta comn. Por ello, debe mantener un clima organizacional ptimo, conformando y manipulando el ambiente de trabajo para crear un todo armnico. Al respecto, el autor propone un conjunto de caractersticas identificativas para un directivo integrador: - Demuestra genuino inters en la persona como individuo, no slo como empleado. En momentos en que el docente necesita apoyo, el director integrador le ofrece su atencin ntegra demostrndole su preocupacin por ello. - Escucha al docente para comprender mejor su mundo. Esto implica no interrumpirlo cuando habla concentrndose en lo que l dice y pidiendo le aclare posibles dudas. - Establece un clima que contribuye al intercambio de ideas libre y abierto. - Ofrece ayuda y apoyo cuando se le solicita. - Estimula a los docentes a que sean positivos e invencibles. - Enfoca los errores como oportunidades de aprendizaje. Para ello le seala al docente qu hizo de manera incorrecta y cmo debi desarrollarse,

de manera de evitar su reaparicin. En ese sentido, el error conduce al crecimiento personal. - Reduce los obstculos que puedan impedir el mejoramiento del desempeo del docente. - Expresa al docente el valor de su contribucin para las metas de la institucin. - Reconoce y recompensa las pequeas mejoras. - Utiliza un estilo cooperativo, comprometiendo a los docentes en la solucin de problemas, permitindoles tener un rol en los mtodos de desarrollo para corregir el problema. En este sentido, la direccin es la instancia de la organizacin que garantiza el alcance de los objetivos previstos por parte de la comunidad educativa. Por ello, para poder ejecutar las mltiples tareas directivas, es recomendable conducir la direccin de forma colegiada, lo cual permite la toma de decisiones y la autoridad compartida as como tener una mirada plural sobre los problemas planteados en la gestin del centro educativo. Visto de esta forma, se sugiere la creacin de un equipo directivo cuyos miembros sean los coordinadores de las distintas unidades operativas conformantes de la organizacin del plantel, de acuerdo con la divisin de funciones establecida en el mismo. Un indicador de la eficacia de este equipo, seala Bass (op.cit) son las reuniones peridicas, pues ante la diversidad de tareas de direccin y la complejidad de la gestin de la institucin escolar, es preciso que este establezcan, en conjunto, planes de trabajo e, inclusive, tenga la suficiente flexibilidad para asignar a cualquier miembro, en ausencia del responsable de la tarea, el cumplimiento de la misma. Desde esta perspectiva, se considera un papel primordial del equipo directivo, crear un sentido comn, una imagen nica la cual recoja las mltiples actividades que pueden desarrollarse en un plantel y le dan coherencia a la accin educativa. Este sentido comn, es la base del

sentimiento de identidad, de unin de los diversos miembros de la comunidad educativa. Otro aspecto de la gestin directiva es la conduccin de los recursos humanos, pues, en opinin de Mrquez (op.cit), a la direccin del plantel le compete garantizar la calidad de las personas quienes harn posible la accin educativa, por cuanto en este campo gerencial, siempre se plantea un dilema en organizaciones donde se trabaja con el sentido de identidad a un ideal comn (capital social), ya que existe siempre una relacin de tipo laboral regida por las leyes y reglamentos fijados por el Estado, las cuales a veces son contradictorias con los intereses laborales de los empleados. Un tercer aspecto es, el manejo de los recursos materiales (financieros o no financieros), los cuales deben ser del dominio, en primer lugar, del equipo directivo, luego de la comunidad en general, por lo cual es indispensable que el equipo directivo posea los conocimientos tcnicos, indispensables para interpretar los resultados de la gestin contable en donde se indica el manejo de los recursos financieros, para, a partir de all, pensar en una readecuacin de los objetivos iniciales de la de la planificacin de la institucin. Visto de esta forma, el eje de la gestin directiva de la institucin escolar consiste en organizar los recursos materiales, econmicos y las acciones que deben llevarse a cabo, para alcanzar las metas educativas propuestas. Sin embargo, no es suficiente organizar tambin es importante la coordinacin, es decir, el establecimiento de canales permanentes de comunicacin, tanto entre las personas como los grupos quienes realizan actividades semejantes o diferentes. En este sentido, la organizacin por comisiones mixtas de trabajo puntuales es una manera de mantener flexible y abierta la gestin del centro educativo, porque disminuye la burocratizacin en los puestos de trabajo, sobre todo, en situaciones de gran dificultad econmica en donde es difcil contar con recursos econmicos para ejecutar cualquier proyecto.

Definicin de Trminos Bsicos Competencias gerenciales: comportamientos observables, habituales de las personas de desempeo excepcional, las cuales les permiten desarrollar su papel gerencial y ejercer adecuado liderazgo con las personas (Cardona, 2003) Control: es el proceso administrativo mediante el cual el producto de una actividad se compara con los estndares establecidos (Rincn y Nez, 2008) Desempeo laboral: es la accin de las personas en busca de obtener resultados especficos resultados especficos en un lugar y momento particular estando condicionado por diversos factores. Diagnstico: anlisis de fortalezas y debilidades internas de la organizacin, as como amenazas, oportunidades que enfrenta la institucin. (Serna, 2009) Direccin: aspecto interpersonal de la administracin por medio del cual los subordinados pueden comprender, contribuir con efectividad y eficiencia al logro de los objetivos de la institucin. (Koontz y ODonell, 2008) Formacin gerencial: en las instituciones educativas son muy importantes, pues le permite al director, como gerente de la institucin poseer un cmulo de conocimientos, habilidades y destrezas, para ejecutar el plan, transmitir informacin pertinente, orientar el proceso de toma de decisiones como generar retroalimentacin sobre las actividades desarrolladas (Borjas y Vera, 2006). Liderazgo: capacidad de un individuo de influir en un grupo para que consiga sus metas. (Robbins, 2008) Misin: es la finalidad o motivo de creacin de la organizacin, y a la que debe servir. (Chiavenato, 2009)

Organizacin: acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos encargados de administrar, as como establecer relaciones, atribuciones a cada uno de ellos. (Chiavenato, 2009) Planificacin: proceso que empieza con objetivos, define estrategias, polticas y planes detallados para alcanzarlos, establece una organizacin para llevar a la prctica las decisiones e incluye una revisin del rendimiento, retroalimentacin para introducir un nuevo ciclo de planeacin (Dessler, 2008) Visin: imagen que la organizacin tiene de s misma y de su futuro. (Chiavenato, 2009) Sistema de Variables Variable: Formacin Gerencial Definicin Conceptual: pues le permite al director, como gerente de la institucin poseer un cmulo de conocimientos, habilidades y destrezas, para ejecutar el plan, transmitir informacin pertinente, orientar el proceso de toma de decisiones como generar retroalimentacin sobre las actividades desarrolladas (Borjas y Vera, 2006) Definicin Operacional: se refiere a las actividades tanto de actualizacin como de capacitacin para que el directivo o supervisor de los planteles educativos tengan los conocimientos necesarios para atender adecuadamente los requerimientos de los mismos. Se definir operacionalmente como resultado de medir la dimensin aspectos de la gerencia con los indicadores gestin directiva, liderazgo y promotor de cambio, as como la dimensin competencias gerenciales y sus indicadores genricas, laborales, profesionales, los cuales representan los elementos que deben dominar los gerentes educativos para demostrar que poseen una adecuada formacin gerencial. Variable: Desempeo Laboral

Definicin Conceptual: es la accin de las personas en busca de obtener resultados especficos en un lugar y un momento particular estando condicionado por diversos factores. (Saln, 2008) Definicin Operacional: operacionalmente ser el resultado de la aplicacin del cuestionario construido para medir la dimensin aspectos, y los indicadores planificacin, organizacin, dimensin y control, tambin la dimensin roles del gerente educativo, con sus indicadores productor, administrador, emprendedor, integrador, todos ellos elementos caractersticos del desempeo laboral de los directivos quienes deben llevarlos a cabo para demostrar su eficacia.

Cuadro 1 Operacionalizacin de las Variables

Objetivo General: Proponer un programa de formacin gerencial para optimizar el desempeo de los directivos de las escuelas primarias urbanas adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Educacin ubicadas en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt Objetivos Especficos Variables Dimensiones Indicadores tems Formacin Aspectos de Gestin directiva 1,2,3 Identificar los aspectos de gerencial la Gerencia Liderazgo 4,5,6 la gerencia que cumplen Promotor de 7,8,9 los directivos de las cambio escuelas primarias

urbanas adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Educacin, ubicadas en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt. Describir las competencias Competencia Genricas 10,11,12 gerenciales que poseen los s gerenciales Laborales 13,14,15 directivos de las escuelas Profesionales 16,17,18 primarias urbanas adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Educacin, ubicadas en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt. Describir los aspectos del Desempeo Aspectos Planificacin 19,20,21 desempeo laboral de los laboral de los Organizacin 22,23,24 directivos de las escuelas directivos Direccin 25,26,27 primarias urbanas Control 28,29,30 adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Educacin, ubicadas en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt. Identificar los roles del Roles del Productor 31,32,33 gerente educativo que gerente Administrador 34,35,36 deben cumplir de los educativo Emprendedor 37,38,39 directivos de las escuelas Integrador 40,41,42 primarias urbanas adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Educacin, ubicadas en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt. Disear un programa de formacin gerencial para optimizar el desempeo laboral de los directivos de las escuelas primarias urbanas adscritas al Ministerio del Poder Popular para la Educacin, ubicadas en la Parroquia Pueblo Nuevo, Municipio Baralt.

Fuente: Prez (2012)