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Quando o telefone toca

Esta reportagem mostra que as televendas podem gerar bom faturamento tambm nos negcios entre empresas, os chamados business-to-business. Saiba como se preparar para isso
Os indcios so animadores nos Estados Unidos. Nas operaes businessto-business, entre empresas, vrios compradores j esto dispostos a fechar negcio com vendedores por telefone, oito de cada dez vezes, segundo a Moore Corporation, companhia especializada em solues impressas e eletrnicas para documentos. No toa, 62% das empresas norte-americanas afirmaram, em pesquisa realizada recentemente pela firma de consultoria Hewitt Associates, que at o ano 2000 transferiro grande parte das responsabilidades dos vendedores externos para habilidosos vendedores internos que utilizem recursos como telefone, e-mail e comrcio eletrnico no confundir com operadores de telemarketing ou de televendas. Esta reportagem da revista Sales & Marketing Management, assinada por Michele Marchetti, mostra como isso vem sendo feito, focalizando os pontos bsicos da transio: a segmentao dos clientes, a formao da equipe, a definio dos papis de representantes internos e externos e os instrumentos de motivao. Alm disso, o quadro da pgina 22 esquematiza os trs principais passos do treinamento desses representantes internos para transaes business-to-business.
toda a organizao. Ligou para o gerente de projeto do cliente e ofereceu-lhe um programa que permitia rodar tarefas de computador de um dia para o outro. Dez meses mais tarde, depois de muita conversa, o cliente deu o contrato multimilionrio Platinum. A venda comprovou o que eu j sabia h muitos anos, diz Mark DeBroeck, vice-presidente da Platinum. Que um vendedor interno pode levar uma operao ttica do comeo ao fim. O sucesso da Platinum ilustra uma forte tendncia para transaes por telefone, que est transformando as vendas em geral. Anos atrs, cada ao realizada numa conta podia ser rastreada at um representante de campo. Hoje, as coisas esto diferentes. Em recente pesquisa realizada pela firma de consultoria Hewitt Associates com divises de vendas de 165 empresas dos EUA, 62% dos entrevistados disseram que at o ano 2000 transfeririam as responsabilidades atuais dos representantes de

MARKETING

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Uma das vendas mais espetaculares da empresa de aplicativos de gerenciamento Platinum Technology, de Illinois, EUA, teve incio com um representante de televendas, talvez a posio mais baixa na cadeia alimentar dos vendedores.

Conversando aqui e ali, o vendedor da Platinum Brian OShea descobriu que um dos bancos de dados de um cliente que cada vez mais se afastava da empresa precisava de um aplicativo capaz de produzir relatrios de faturamento para

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devem seguir crescendo. De acordo com Dan McDade, presidente da empresa de servios de telemarketing PointClear, de Norcross, Gergia, as empresas que vendem no mercado business-tobusiness esto aumentando o nmero de vendedores internos em 25% ao ano. Esses funcionrios so vendedores habilidosos que realizam vendas de grande porte a clientes-chave no estudantes universitrios que fazem bico no atendimento telefnico. Essa mudana no mercado resulta de um aumento de concorrncia e de custos. Enquanto um vendedor de campo tenta conquistar um cliente durante um almoo de trs horas, um representante interno capaz de contatar dez. A um preo em torno de US$ 40 mil anuais o salrio mdio de um representante interno, esses profissionais podem proporcionar a suas equipes novos recursos e tornlas at 40% mais produtivas, segundo McDade. O aumento no faturamento j um bom motivo para iniciar uma fora de vendas interna, mas o resultado das televendas deveria ser a melhora das relaes com os clientes. Em virtude das limitaes de tempo e dos prprios concorrentes, os compradores agora querem respostas imediatas, e o telefone lhes d uma ligao direta com as informaes que necessitam para tomar decises vitais em seus negcios. Mas fique atento. A menos que os representantes internos ofeream um nvel excepcional de servios, os clientes no aceitaro a mudana de imediato. A criao de uma fora de vendas interna no projeto de uma semana. O telefone pode aumentar receitas, mas, se algum dos passos a seguir for ignorado, os clientes o deixaro falando sozinho.

campo para os profissionais internos, com telefone, correio e comrcio eletrnicos. Com os executivos buscando meios econmicos para chegar aos clientes, o telefone tornou-se um recurso essencial. Segundo a

associao norte-americana de marketing direto, a Direct Marketing Association (DMA), as vendas business-to-business atribudas a esses sofisticados operadores de televendas totalizaram US$ 217 bilhes em 1996, 18% a mais que em 1994, e
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Segmentao dos clientes


Antes de definir como encaixar melhor os vendedores internos na estratgia de vendas da empresa, preciso segmentar os clientes para determinar que nvel de servios

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eles requerem, como a concorrncia est vendendo para eles e como os pontos fortes da empresa atendem s necessidades deles. As televendas so um resultado natural da segmentao de contas, diz Sandy Miller, gerente da Hewitt. Cada parte dessa segmentao atendida por equipes de representantes internos e externos. Em geral, 70% dessa receita gerada por representantes de campo e os 30% restantes por vendedores internos. Algumas empresas j descobriram que certas contas podem ser atendidas sem um representante de campo. Foi esse o caso da diviso de produtos medicinais da Schering-Plough, que responde por uma receita de US$ 700 milhes. Os vendedores de campo desse setor visitavam tanto os maiores clientes como os mdios, que compram entre US$ 2 milhes

A fora de vendas interna s tem xito se tratada como um recurso de valor, no como os chatos do telemarketing. Os gerentes devem investir tempo e dinheiro na contratao das pessoas certas
e US$ 3 milhes por ano em produtos. Estes recebiam menos ateno e retribuam dando s pequenas partes de seus negcios empresa. Era preciso fazer alguma coisa. Em 1995, a Schering passou a maioria desses clientes para uma fora de vendas interna, reduzindo o custo daquelas contas em 78% ao mesmo tempo que aumentava o faturamento em 5% ao ano. A vantagem que os 146 representantes externos da empresa agora passam a maior parte do tempo concentrados nos clientes de primeira linha, cujos negcios aumentaram em dois dgitos entre 1995 e 1997. Num mercado em constante mudana, temos de aplicar nossos recursos com cuidado, diz Paul Ruane, ex-diretor de vendas da Schering.

Formao da equipe de televendas


Muitas empresas vem os vendedores internos como representantes de baixo nvel. Ou ento os englobam na mesma categoria daquele chato do telemarketing que oferece US$ 100 para quem quiser trocar de companhia telefnica de longa distncia. A fora de vendas interna s tem xito se tratada como um recurso de valor. Os gerentes devem investir tempo e dinheiro na contratao das pessoas certas. Quando a Schering passou algumas de suas principais contas para operao interna, solicitou provedora de solues de telemarketing Matrixx Marketing que lhe fornecesse uma fora de vendas interna de alto nvel. Como as vendas internas no eram nossa principal competncia, a curva de aprendizado seria de pelo menos uns dois anos, diz Ruane. Com as constantes mudanas no setor farmacutico novos clientes entram no mercado, outros desaparecem, a Matrixx poderia aumentar ou diminuir a fora de vendas interna da Schering sem sacrificar a qualidade dos funcionrios.

COMO TREINAR OS OPERADORES


Voc no pode simplesmente pegar algum na rua, jog-lo numa cadeira e esperar que realize uma venda. Mas para Andrew Wetzler, presidente da empresa de telemarketing Andrew Wetzler & Associates, de Boca Raton, Flrida, assim que os executivos de vendas esto gerenciando os novos representantes de televendas. Os representantes de vendas internos so recursos valiosos a empresas de business-to-business para o aumento das vendas e para o fortalecimento das relaes com os clientes. Contudo, ao implementar uma operao interna de vendas, muitas empresas cometem o erro de omitir um passo crucial: o treinamento. Wetzler sugere os trs passos seguintes para treinar com eficincia uma equipe de vendas interna.
1. Contrate um lder de equipe Muitos pensam: Temos um representante de campo que cuidar dos internos , diz Wetzler. Em vez de pensar assim, segundo ele, as empresas devem contratar algum que dedique 100% do tempo equipe de televendas. 2. Concentre-se no bsico O treinamento deve cobrir trs reas gerais: sistemas tecnolgicos, conhecimento dos produtos e habilidades de televendas. A ltima deve ensinar os representantes a superar as questes adversas e encontrar argumentos convincentes para comear uma negociao. Se no abordarmos os clientes corretamente, ns os perderemos na hora. 3. Monitore o desempenho Adquira um sistema de telemarketing que permita aos gerentes de televendas escutar ambos os lados da ligao e fazer crticas construtivas. Contudo, os gerentes devem alertar os vendedores da existncia do monitoramento antes que seja instalado. Se for usado como um instrumento de espionagem, todos ficaro ressentidos com voc, explica Wetzler.

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Dave Fisher, funcionrio novo da Firstwave Technologies que dera incio operao de vendas internas na Sun Microsystems em 1992, sabe que o investimento no ser pequeno. Ele calcula que a remunerao total mnima de um representante interno de vendas no mercado de alta tecnologia seja US$ 80 mil.

Embora Fisher procure habilidades gerais de venda, uma qualificao profissional importante a capacidade de trabalhar em equipe. Ele tambm envolve os vendedores de campo nas entrevistas e permite que faam objees a qualquer candidato potencial. Para evitar que os candidatos pensem que esto dando um passo

atrs na carreira, Fisher lhes apresenta o cargo como uma forma eficaz de conhecer o produto, de trabalhar com contas grandes e de ser orientado pelos melhores profissionais no ramo. Ele tambm proporciona aos novos contratados de maior sucesso a oportunidade de se candidatar a um cargo de representante de campo depois de terem trabalhado como vendedores internos por pelo menos 12 a 18 meses.
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Internos x externos
Removidas as distines bvias entre vendas internas e externas, os cargos tm um objetivo comum: a satisfao do cliente. Por alguns anos, a Moore Corporation, companhia especializada em solues impressas e eletrnicas para documentos, ignorou essa regra crucial. Tradicionalmente, os 140 vendedores internos da diviso de marketing direto e televendas da empresa contatavam os mesmos clientes potenciais que os representantes de campo. Isso confundia os clientes, admite Mark Gaier, diretor de vendas daquela diviso.

Ao recrutar um representante de vendas interno, lembre que uma qualificao importante a capacidade de trabalhar em equipe. bom envolver os vendedores externos nas entrevistas de seleo
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A soluo lgica foi juntar as duas equipes. Gaier implementou o que descreve como um canal de vendas separado porm integrado. Embora a equipe interna opere como uma entidade distinta, os representantes internos agora formam duplas ou grupos com um ou vrios representantes de campo para gerar negcios nas principais contas de clientes. Segundo Gaier, em oito de cada dez vezes o cliente fecha o negcio com o representante de televendas, mas em duas vezes entre dez ele quer que algum v at ele para falar a respeito de algum problema. Agora temos essa possibilidade, pois antes havia pouca ou nenhuma comunicao entre o representante interno e o externo. Esse modelo s funciona quando os representantes internos e externos tm papis definidos. Na Platinum, por exemplo, a maior cliente, a companhia de telefonia local Ameritech, apoiada por uma equipe de dez representantes internos. Joe Bucci, gerente de contas global, orquestra as atividades da equipe, identificando oportunidades comerciais nas 17 unidades de negcios da Ameritech. Os representantes internos tm uma tarefa dupla: transformar essas oportunidades em negcios e dar apoio aos tcnicos e compradores com solues efetivas.

Uma maneira de motivar o vendedor interno preparar um pacote de remunerao varivel: cerca de 10% do ganho de um representante de televendas deve ser pago como incentivo
atacadista de Altoona, Pensilvnia, reclama do fato de que 95% dos fabricantes de quem compra j substituram os vendedores de campo por funcionrios de televendas. Segundo ela, o problema que essa nova relao no est funcionando bem. Alguns representantes j lhe disseram que no tinham tempo, outros levaram dois ou trs dias para dar-lhe uma resposta e raramente lhe passam informaes atualizadas sobre novos produtos. Uma maneira eficaz de evitar tal insatisfao preparar um pacote de remunerao que motive os representantes internos. Em geral, cerca de 10% da remunerao do representante interno deve ser paga como incentivo, segundo Sandy Miller, da Hewitt. Quando o representante interno a nica pessoa a ter contato com o cliente, esse incentivo deve subir para algo entre 30% e 50%. O raciocnio que, nesta ltima situao, o representante interno deveria ficar motivado a encontrar novas oportunidades de negcio e atingir as metas de desempenho da conta. Mas a origem da maioria dos problemas de remunerao no dar crdito pela venda pessoa certa. Os representantes externos no apreciam ter representantes internos que se apoderam de suas praas, muito menos de suas comisses, diz Andrew Wetzler, treinador e consultor de televendas em Boca Raton, Flrida. A meta ento criar um plano de remunerao que permita aos representantes internos e externos otimizar seus contatos com o cliente, e no brigar pela praa. Moore est cogitando vincular todos os membros das equipes a objetivos de desempenho e dar crdito tanto ao representante externo como ao interno toda vez que se concretizar uma venda. preciso retirar a remunerao da histria para que o foco principal seja proporcionar valor e solues ao cliente, diz Gaier. O crdito duplo pode ser caro, mas em muitos casos a nica maneira de fazer dar certo tais parcerias. Bucci, o gerente global de contas que supervisiona a Ameritech, diz que o plano de remunerao faz com que ele se concentre nas necessidades dos clientes e permite que ele trabalhe com seus representantes internos sem se preocupar com quem est recebendo e quanto recebe por determinada venda. Temos interesse mtuo pelo sucesso de todos, diz ele. Eu no poderia atingir minhas metas sem eles e vice-versa. N Sales & Marketing Management

Instrumentos de motivao
Nem todos os compradores apreciam vendedores internos. Barbara Scheer, compradora de medicamentos para a Value Drug,

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Clientes que sentem falta dos vendedores externos alegam que os representantes internos nunca tm tempo para eles, demoram para dar resposta e raramente passam informaes atualizadas sobre novos produtos

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