Anexo 1 Cuadrante Pull/Pull Caso: Lean inventory control solution saves Boeing time and money Tags: inventory

management If information is the key to the future of manufacturing inventory control, then Boeing has unlocked the door. Boeings Mesa, Ariz., plant has established control and accountability in its tool cribs, drastically cut issue and return time for tools, and created an extensive database of crib transactions that is used in the cribs, as well as in purchasing, receiving, accounting and other departments on the campus where Apache helicopters are assembled. Boeing accomplished this with CribMaster, a state-of-the-art inventory management system created specifically for managing tools and inventory in the manufacturing environment. At Boeing, the all-inclusive, Windows-based CribMaster system uses bar coding and a collection of manned tool cribs and point-of-use dispensers to monitor tool inventory and usage, track consumption, issue purchase orders and provide numerous reports at the touch of a button. Its the tool crib attendant of the future being able to electronically track and have instant response, keep track of whos got what tool, where it is. Youve got access to all that information in a matter of seconds, said Bruce Briggs, who oversees Boeing-Mesas six staffed tool cribs and its automated tool dispensers. Boeing, which purchased the CribMaster system, uses the system to tie together its tool cribs and dispensers, as well as the campus electrical tool recertification group, the tooling receiving group and the buying group. The result has been a faster, more accurate system of keeping track of tools and inventory. It is a system that maintains traceability and accountability for required tooling portable perishable tooling in the plant, said Clay Lonie, tooling coordinator at the Mesa plant. The system, developed by Marietta, Ga.-based WinWare Inc., has changed the way Boeings tool cribs operate, making them faster and more dependable than the manual system that had been in place. In the past, machinists signed tools in and out, or attendants entered each tools number by hand into a computer. Now with bar coding, tools are checked out in a matter of seconds using a wireless handheld scanner, and theres less room for error. Inventorying things and getting tools in and out was a real pain in the neck, Briggs said. (CribMaster) has sped it up ten-fold, and its a lot more accurate. We can track things down a lot faster. The process saves time on the nearly 1,000 issues, returns and counts Boeing averages every day.

You could figure its probably saving at least 20 to 30 seconds per transaction, and thats if somebody was good on the computer, Briggs said. Additional time is saved tracking down tools that are checked out but are needed by someone else at another machine. Briggs used to spend as much as a half-day calling people, hoping that information about a tools location was entered into the computer or scribbled on a piece of paper somewhere. Now, he can check all six tool cribs in about 30 seconds. Once he locates the tool, he also can use the bar code scanner to go to where the tool is and check it in, then go to the new machinist and check it out. It saves me hours of time, Briggs said. The ability to locate tools quickly is the most remarkable change Briggs has seen with CribMaster. And, its all about information knowing where tools are, whos using them and what theyre being used for. The information, tied to the bar codes on Boeing-Mesas 25,000 different types of tools housed in 26,000 bin locations, supplies the plants buyers with everything they need to know to keep track of whats in the crib and, using order point data, order and receive supplies. The buyer receives this information directly from CribMaster and places the order in almost a paperless system, Lonie said. CribMaster creates the purchase order using data about suppliers, order numbers, prices, addresses and other necessary information. Not only is the ordering process simpler, but the bin quantities are more accurate because CribMasters real-time transactions constantly keep track of whats getting used and what needs to be ordered. When a major part of the Apache assembly process had to be moved from one building to another, Boeing administrators didnt know if the tool crib in the new building would support the new tasks. In the past, no one would have known whether what was in the new buildings crib would suffice or how it needed to be stocked. This time, however, Lonie had a CribMaster report in less than half an hour that showed what had been used in the original tool crib in the last year, what was available in the new building, and where on the Boeing campus any of the other necessary items could be found. The cribs werent keeping any of that information in the past because there was no accountability; crib attendants knew how much sandpaper was leaving the tool crib, but they didnt track who was picking it up or how it was being used. The accountability has saved Boeing money as well. We have noticed a decrease in usage due to the subtle accountability of the CribMaster system, Lonie said, explaining that machinists who used to pick up a few extra inserts or a couple more batteries than they needed now have cut out that practice. Boeing can track such changes using some of the more than 150 standard CribMaster reports or by creating their own documents using Crystal Reports, the widely available
2

report program that integrates into CribMaster. Lonie said he asks CribMaster for reports on weekly and monthly spending; about individual jobs, machines or employees; or anything else he needs to know. These reports can be special requests like the changed building, or to ask specific questions like whos using the most safety glasses, where does a certain tool get used, what has a certain employee been working on, or where are all the batteries going in early December. Through use of Crystal Reports and the database we can just about answer anybodys question, Lonie said. You ask a question, the system will answer it. He also relies on CribMasters scheduled reports, ones the company chooses to run on certain schedules. For instance, each Monday morning Lonie receives a report showing which crimpers and strippers need to be certified that week. The report tells who has the individual tool, where it is being used and when it was issued. The information, which gets passed on to shop floor managers, is useful not only in making sure tools are recertified on schedule, but for meeting the needs of internal and external audits. Its all about information and its all tied to the bar codes on employees name badges. The bar codes get scanned when employees pick up tools and when they return them. Theyre used at the manned tool cribs, as well as at each of the automated tool cribs that are stationed strategically around the Boeing shops. Through a partnership with Remstar International Inc., CribMaster integrates with Remstar automated tool dispensers to provide secure point-of-use distribution points for tools. Boeing has two shuttles, six sentinels, five vending machines and two vending lockers, all of which are close to certain work areas so machinists dont have to walk to a central crib. Some of the dispensers allow items to be returned, and some are for consumables. Machinists check out tools from the dispensing machines using their bar coded name badges in much the same way as they do at a staffed tool crib. The system is updated automatically, as if the transaction had occurred in an attended tool crib. The difference, Lonie said, is that youre walking maybe 10 feet instead of maybe 300 feet. As with the attended crib, if a tool cant be found in one of the automated dispensers, CribMaster can locate one. The ability to use automated dispensers as well as attended tool cribs was what drew Boeing to CribMaster. The reason we went to CribMaster was because it provided a software platform that would operate dispensing and a manual tool crib, Lonie said. Boeing also knew changes were ahead and that the new system would have to accommodate those changes. We didnt want to get into a box with anybody who wouldnt let us grow. With CribMaster, people are constantly finding different ways to use it, Lonie said. That flexibility becomes even more important as the Mesa plant changes from assembling aircraft to assembling wire harnesses for aircraft. As those changes occur, Lonie and others are looking at what kinds of tools are being used and where, and seeing if staffed tool cribs or automated vending machines are the best solution.
3

Anexo 2 Cuadrante Pull/Push CASO: ROHM Y HASS: LA INVESTIGACION DE OPERACIONES APLICADA EN LA CADENA DE SUMINISTRO Durante tres aos el equipo de Rohm y Hass usaron la investigacin de operaciones para su lnea de negocios de polmeros y resinas. Entre los usos que le dieron a esta rea del conocimiento esta: como definir bien las polticas del negocio, la segregacin dentro del make to stock y el make to order de los canales de la cadena de suministro, la priorizacin de los consumidores, y el desplazamiento de clientes no estratgicos a los distribuidores. Todos estos cambios han salvado millones de dlares e incrementan la capacidad productiva. Pero para que ellos se dieran cuenta de la utilidad de esta rea de conocimiento, tuvieron que pasar por muchas cosas. A mediados de los 90, los clientes de la compaa se enfrentan a una presin de los precios de los minoristas como son Wal-Mart y Home Depot, y adems hay una creciente competencia de gigantes de la qumica como BASF y Dow Chemical. Debido a esa situacin, la compaa toma la decisin de los reducir costos en las plantas, ya que estas estn programando sus ordenes de produccin y fechas despacho de una manera desorganizada, causando altos niveles de costo de inventario y creando presiones al personal. En 1995 Rohm and Haas comenz el mejoramiento de la operacin del negocio de polmeros y resinas (P y R). P y R es la unidad de negocio ms grande de Rohm y Hass, aportando el 51% en las ventas y con ganancias corporativas de la empresa de 4.000 millones de dlares. Dentro de esta unidad de negocio, la lnea de produccin ms grande fue la de emulsiones de polmeros, el cual es el principal ingrediente para la pintura a base de agua. El personal de P y R haban asumido que los patrones de demanda de los clientes son impredecibles, y unos tiempos de entrega cortos de los productos, estaba ocasionando altos niveles de inventario y que los programadores de la planta se dedicaran a hacer improvisaciones. El re-diseo comienzo con un anlisis de los clientes. El equipo empez a identificar a los clientes en diferentes, teniendo en cuenta lo ms importante que solo el 2% de los clientes representan el 59% del volumen y el 55% de la utilidad. Dada esta informacin, Rohm y Haas entrevisto a sus clientes ms grandes para evaluar que servicios ellos valoraban ms. Y con base a este estudio se tomo la decisin de que los clientes ms grandes se van a atender directamente y los otros clientes los van a atender los distribuidores. Adicionalmente el equipo tambin desarrollo uno modelo de investigacin de operaciones para analizar la demanda histrica. Ellos identificador dos categoras de productos, productos con alto volumen con demanda poco variable y productos con poco volumen pero demanda muy variable.
4

Para la categora de alto volumen, el equipo realizo que fuera predecible, as permito que el desarrollo del proceso se realizara mas racionalmente. De hecho el equipo se dio cuenta que la capacidad de predecir la demanda de este primer grupo se estaba ocultando por el segundo grupo. Con estas ideas, el equipo formulo una nueva estrategia de manufactura. Ellos propusieron que unas plantas se dedicaran a los productos de alto volumen y baja variabilidad, con un tiempo de entrega de 2 das, teniendo una estrategia parecida a make to order para estos productos. Para el segundo grupo de productos, el equipo propuso un tiempo de entrega largo para los clientes, permitindole a la manufactura planear la produccin con estabilidad. El tiempo de entrega seria de 7 das, adems de esto ello colocaron una condicin a los clientes que si queran comprar el producto, ellos deben comprar el tamao del bache que se produce, as con esa poltica se elimino significativamente los inventarios. Pull Despus de estos cambios, P y R pudo alcanzar mejores muy significativas. Como lo dice Steven J Rauscher, el vicepresidente y director de la cadena de suministro de la empresa: La programacin de produccin ha sido un xito rotundo con estos cambios a pesar de la incredibilidad de los planeadores y programadores.

Anexo 3- Cuadrante Push/Pull Caso: ABUNDANCIA DE AHORROS SIN EXPLOTAR Hace dos aos, Microsoft Corp. decidi que era tiempo de reconsiderar la totalidad de su estrategia de produccin y distribucin para productos de consumo tales como Encarta y el Simulador de Vuelo. El gigante del software, Redmont, de Washington, siempre haba fabricado y distribuido a travs de sus propias plantas y de sus servicios de distribucin en el rea de Seatle. Tenamos graves problemas con la rotacin de inventarios, seala Wayne Hamilton, director de distribucin en Norteamrica de Microsoft. Necesitamos recortar nuestros inventarios y lograr productos de rpido mercado. Microsoft le aplic la reingeniera a su enfoque de fabricacin, al igual que a su cadena de suministro logstica. Estrategia.. Mejor la exactitud de la proyeccin manufacturera mediante la instalacin de un nuevo sistema de prediccin de la demanda que toma los datos de las ventas con una unidad de mantenimiento de las existencias (Stock Keeping Unit) (SKU) de los distribuidores y la combina con el inventario disponible. El sistema le permite a la compaa mantener abiertos sus programas de produccin hasta una semana antes de que el producto sea despachado y, al hacer esto, fabricar lo que el mercado va a consumir. Push realiza la demanda por pronostico Microsoft necesitaba un fabricante que pudiera acomodarse a estos plazos de produccin tan cortos, de manera que subcontrat la produccin de los bienes de consumo con un productor de software tiene excelentes relaciones con sus proveedores de materias primas, anota Hamilton. Como resultado, el fabricante estuvo en capacidad de reducir el tiempo de los cielos para la produccin y entrega al centro de distribucin de Microsoft, de entre cinco a seis semanas, a siete das.,,, por pedidos pull En forma similar, la anterior red logstica de Microsoft era lenta e insensible a los clientes, debido en gran parte a su ubicacin en el Nordeste. La mayora de nuestros clientes se encuentran en el Medio Oeste y sobre la Costa Oriental, seala Hamilton. Pero nuestras instalaciones de distribucin estaban en Seatle. Esto significaba que necesitbamos largos plazos para colocar nuestros productos en los principales mercados. A comienzos de 1995, Microsoft decidi reubicar sus instalaciones de distribucin en un lugar con un flujo de alta velocidad (de 105,000 pies cuadrados) en el centro de distribucin de Indianpolis, y escogi al Intermerican Group, Chino, California, para que manejara las instalaciones. stas manejan los servicios de envo de 70% de los productos de consumo de Microsoft, lo cual representa entre 15 y 30% de las operaciones de la compaa, dependiendo de la temporada del ao. Desde Indianpolis, Microsoft puede alcanzar 80% de su mercado en dos das, informa Hamilton. Esta cifra se puede comparar con los anteriores tiempos de trnsito que duraban entre siete y diez das. Tomado del del libro Administracin de Produccin y Operaciones, Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano y F. Robert Jacobs, octava edicin, Mc Graw Hill, 2000.
6

Anexo 4 Cuadrante Push/Push Caso: LOS CONTRACT MANUFACTURERS EN LAS EMPRESAS ELECTRONICAS, UNA DECISIN ESTRATEGICA MAKE VS BUY Un claro ejemplo de decisin hacer vs comprar se ha producido en la subcontratacin que la industria electrnica ha hecho de los procesos de montaje de sus productos. Ericsson subcontrata la fabricacin de sus mviles a empresas como Flextronics y Hewlett-Packard, y sus impresoras a proveedores como Flextronics o Calcomp. sta ha sido una de las razones para el desarrollo de los sector contract manufacturers o CM. Los CM son empresas que, partiendo inicialmente del acoplamiento de placas de circuitos, han ido ofreciendo servicios con ms valor aadido a los diseadores de primeros equipos (OEM o original equipment manufacturers) hacindose cargo de todo el proceso de montaje y prueba del producto final, incluyendo las compras de los componentes necesarios para este montaje y a menudo ayudando en el diseo de la electrnica. Push El crecimiento y consolidacin de los CM ha sido un proceso frentico en los ltimos aos gracias a fusiones que se han ido realizados entre ellos o por las adquisiciones de fbricas que los OEM iban vendiendo. El crecimiento vegetativo, consecuencia del ritmo trepidante de la economa mundial hasta el ao 2000, ha sido el otro motivo de la gran expansin de esta industria. Estos OEM han buscado en la subcontratacin del montaje y en los CM los siguientes objetivos: - Reducir los costes a base de permitir que el CM gestionase negocios de diferentes clientes obteniendo economas de escala. push - Variabilidad en los costes de las inversiones en mano de obra y activos de montaje (plantas, maquinaria, etc.) hacia proveedores que pudiesen reducir el riesgo ampliando su base de clientes. - Reducir la complejidad de hacer frente a los elevados volmenes propios de introducciones rpidas y frecuentes a base de distribuir la fabricacin entre varios CM. -Permitir al OEM centrarse en las habilidades que consideran clave para el xito de su negocio (marca, diseo, etc.) desinvirtiendo en aquellas no crticas y consumidoras de recursos internos. Estos procesos de subcontratacin han obligado a los OEM a pasar de un entorno en que la clave era saber hacer bien las cosas a un entorno en que la clave est en saber especificar bien lo que quieren que les hagan los CM. La importancia que el departamento de compras de estas empresas ha tenido en el proceso de subcontratacin y bsqueda de proveedores ha sido esencial, as como en las labores de definicin y acuerdo de las tareas previamente desarrolladas por el OEM que pueden ser transferidas a estos CM y cules quedan en la empresa subcontratante. El proceso de externalizacin ha sido tan profundo, que incluso la explosin de la burbuja especulativa de Internet y la reduccin de actividad (que ha hecho revisar a la baja muchos de los contratos que los OEM tenan con sus CM) no han hecho que los OEM se replanteasen retomar este tipo de actividades.
7