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Marketing de relacionamento: Conceitos e Desafios para o Sucesso do Negcio

Danny Pimentel Claro

Insper Working Paper


WPE: 076/2006

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Marketing de relacionamento: conceitos e desafios para o sucesso do negcio 1

Danny Pimentel Claro Dr. Claro professor pesquisador do Ibmec So Paulo das disciplinas de Gesto de Marketing e Marketing de Relacionamento. Ele ensina em cursos de graduao em administrao e programas de MBA. J ministrou cursos nos programas da FIA/USP, Fundace/USP, CEABE/FGV, Fundao Newton Paiva, Unisinos, Universidade Federal de Lavras e Universidade de Wageningen. Danny engenheiro, mestre em Administrao pela Universidade Federal de Lavras e PhD pela Universidade de Wageningen, Holanda. Seguiu cursos de ps-graduao em Business e Marketing Management na Universidade de Wisconsin, em Madison, na Texas A&M, College Station, Harvard Business School e na Kellogg School of Business, Northwestern University. Ele coordenador do Centro de Pesquisas em Estratgia do Ibmec So Paulo e realiza pesquisas nas reas de marketing de relacionamento em ambiente B2B e network marketing. Ele autor de diversos artigos publicados em revistas cientificas de primeira linha, nacional e internacional. Publicou livro e captulos na rea de administrao de relacionamento e network. Atua ou j atuou em projetos junto a empresas como BASF, TAM, Ita Seguros, Bunge, Tigre, Netafim, Allston Brew, CESAR, Danco, Translavras e Transluxo. End: Rua Quat, 300, Vila Olmpia 04546-042 So Paulo - SP Tel 4504 2388 danny@isp.edu.br

Janeiro - 2005
(Revisado em 2007)

Working Paper utilizado para discusso em sala de aula

Marketing de relacionamento: conceitos e desafios para o sucesso do negcio


Danny Pimentel Claro

ndice: 1. Introduo 2. O surgimento da orientao para relacionamentos 3. Relacionamento orientado para o cliente: reinventando os 4 Ps atravs dos 4 Rs 4. Relacionamento e transao: o que um relacionamento no 5. Capital social e redes de relacionamento de negcios 6. Um modelo de programa de CRM Customer relationship management

Resumo

Neste working paper discute-se conceitos e desafios do marketing de relacionamentos. Dado um contexto de elevada competio de mercado, procurou-se selecionar o que h de melhor na literatura que permite auxiliar empresas a oferecer o melhor valor aos clientes e consumidores finais. Sero discutidos tpicos relacionados ao surgimento da orientao para relacionamentos e a orientao para o cliente. Neste working paper apresentado os conceitos de 4 Rs da administrao de relacionamento. Existe um tpico especfico para discutir elementos que diferenciam o relacionamento de transaes. Discute-se o que rede de relacionamentos e capital social, e como estes influenciam o dia-a-dia de gestores. Finalmente, apresentamos um modelo para implementao de um programa de CRM. Com isto pretendemos nutrir vocs leitores com conceitos e desafios do marketing de relacionamentos que iro facilitar o seu pensamento e administrao de negcios.

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1. Introduo
Este captulo trata de relacionamentos, relacionamentos genunos entre negcios e empresas para frente e para trs em uma cadeia de valor. O foco principal destes relacionamentos o cliente que estes negcios servem. Neste captulo, trataremos o termo cliente como s empresas compradoras (ex. distribuidores, varejistas e outras empresas para frente em uma cadeia de valor), e tambm como s empresas fornecedoras e outras prestadoras de servios. Em outras palavras, emprestamos dos conceitos de governana corporativa a ampla definio de clientes a qual incluem todas as organizaes ou pessoas que mantm uma ligao direta com uma empresa podendo influenciar ou ser influenciada. Os princpios que baseiam relacionamentos representam a essncia dos conceitos por trs do marketing. Desta forma, consideramos como objetivo final de todo o relacionamento a satisfao dos clientes, obtida atravs da criao de valor. Imaginem que a Cargil para comercializar seus produtos precisa estar em linha com seus clientes. Apesar dos produtos perfilarem nas listas das commodities, a diferenciao surge de maneira interessante. Uma das principais compradoras de amido da Cargil, a Nestl busca incansavelmente estar prxima da equipe de desenvolvimento de produtos para garantir inovaes no seu processo de produo. O mais interessante que em palavras a tarefa parece simples, mas colocar em prtica aes colaborativas exige uma dose de confiana e orientao de longo prazo os quais so crticos de serem desenvolvidos e mantidos. Os relacionamentos permitem empresas explorarem ao mximo seus recursos a fim de obter vantagens competitivas que sozinhas elas no seriam capazes de obter. Os mercados vivem hoje uma situao onde empresas precisam oferecer valor aos clientes, precisam se diferenciar frente a uma concorrncia que utiliza cada vez mais de modelos de marketing agressivos. crtico para uma empresa ter um desenvolvimento de produtos impecvel, definir preos competitivos, desenvolver uma campanha promocional eficaz e tornar seus produtos e servios disponveis de forma que o cliente tenha um conveniente acesso a eles. Acima de tudo o cliente precisa ser fidelizado. O tema do relacionamento fascinante, pois permite que empresas, competindo em mercados onde a concorrncia atingiu nveis elevados, criem valor para o cliente. Dado este contexto de competio de mercados, este captulo procura desenvolver conceitos e apresentar desafios do marketing de relacionamentos. Sero discutidos tpicos ligados ao surgimento da orientao para relacionamentos e a orientao para o cliente. Neste working paper so apresentados os conceitos de 4 Rs da administrao de relacionamento. Existe um tpico especfico para discutir os elementos que diferenciam um relacionamento de uma transao. Discute-se o que vem a ser uma rede de relacionamentos e capital social, e como estes influenciam o
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dia-a-dia de gestores. Finalmente, apresentamos um modelo para implementao de um programa de CRM. Com isto pretendemos nutrir vocs leitores com conceitos e desafios do marketing de relacionamentos que permitiro um pensamento mais claro e uma administrao de sucesso para os negcios.

2. O marketing e a orientao para relacionamentos


As mudanas na forma de se relacionar vm se alterando na mesma cadncia que a teoria de Marketing. No comeo do sculo XX, o marketing era basicamente orientado para a produo. As empresas daquela poca sabiam que os produtos produzidos seriam vendidos, independente dos atributos do produto ou das necessidades dos consumidores. Infelizmente, at os dias de hoje ainda existem vrias empresas que utilizam tcnicas de venda e as denominam de marketing. O estereotipo do vendedor empurrando produtos aos consumidores comum de se encontrar nestas empresas. Muitas delas perpetuam esta nfase nas vendas compensando e premiando executivos com base na quantidade de coisas que eles vendem, ao invs de avaliar, por exemplo, qual o grau de lealdade do consumidor. A orientao com nfase na satisfao dos clientes pregada pelo marketing tem levado muitas empresas a atingir seus objetivos. Esta orientao busca produzir o que os clientes querem e precisam. Muitos denominam esta orientao de conceito de marketing que baseada em trs pilares: orientao para o cliente, coordenao e integrao de todas as atividades de marketing, e foco na criao de valor para os stakeholders. O conceito de marketing est em linha com o famoso modelo dos 4 Ps (preo, promoo, praa e produto) criado por Perreault e McCarthy na primeira edio do livro Basics of Marketing livro que j est na sua 15 edio (2004). As implicaes deste modelo para o estudo e aplicao de marketing mostram que o marketing muito mais que vendas e propaganda. No quadro da prxima pgina ilustramos o programa de marketing da Starbucks. Com o amadurecimento do conceito de marketing, gestores e acadmicos comearam a dar importncia ao marketing de relacionamento. Por que o marketing de relacionamento comea a estar no topo da agenda de aes de gestores e pesquisadores? Existe sem dvida uma srie de fatores que levou este tema ao centro das atenes. Abaixo discutiremos quatro fatores que talvez expliquem bastante o porqu de tal nfase no marketing de relacionamento.

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Starbucks disponibiliza sonho aos consumidores de caf Em meados de 2007, a Starbucks j acumulava um nmero superior a 10.000 lojas de caf espalhados pelos EUA, Europa e sia. Cada loja da Starbucks capaz de comercializar milhares de xcaras a preos que podem chegar a quatro vezes o preo da concorrncia. A maioria dos consumidores no prepara sua prpria xcara de caf. O interessante que a qualidade do caf e a forma de preparo no so impossveis de se replicar. Basta administrar bem a compra dos gros e adquirir uma boa mquina de torra que voc consegue obter uma xcara de caf com atributos (ex. sabor, odor) muito semelhantes queles encontrados nas lojas da Starbucks. A mgica por trs do sucesso da empresa reside na estratgia de marketing adotada pela empresa desde o inicio da operao em 1987. A filosofia se traduz na busca de se capturar a imaginao do consumidor. Nas palavras de seu fundador e atual Chairman, Howard Shultz: 1. Entrar em uma de nossas lojas como o sabor do romance. As pessoas conseguem um break de dez minutos que os remetem para bem longe da rotina da vida cotidiana. Qualquer um tem a chance de pedir desde uma xcara de caf at uma bebida extica de caf que podem ser a marca de um dia comum. 2. Os nossos clientes tm a chance de ter acesso a um produto de luxo. Nas nossas lojas voc pode encontrar desde um policial at um alto executivo ou um cirurgio plstico. Um policial ou gari talvez no consiga comprar um carro importado como aquele dirigido pelo executivo, mas com certeza eles conseguem comprar o mesmo cappuccino de 2 dlares. Ambos esto dando um prmio a si mesmo e apreciando algo muito especial. 3. Ns oferecemos um Osis para nossos consumidores. Na correria do dia-a-dia, nossas lojas oferecem uma atmosfera onde as pessoas podem recarregar as energias para logo aps retornarem as atividades do dia. Nossos baristas sorriem, servem rpido e no atormenta quem freqenta nossos ambientes. As lojas possuem assentos confortveis, poltronas, lareiras, luminosidade apropriada e musica suave. Tudo para que o cliente escape dos acontecimentos do dia. Queremos ser um suspiro de ar fresco! 4. Criamos o clima para encontros casuais. A combinao de todos os fatores acima cria o clima para a interao social. A forma de entender o negcio da Starbucks descrita acima nos leva a crer que venda e propaganda so elementos importantes do marketing, porm o conceito de marketing vai alm destes dois elementos. Para maiores informaes sobre a Starbucks visite a pgina: www.starbucks.com

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Primeiro, a grande propagao de sistemas de informao que integra os negcios em uma cadeia de valor e permite rapidamente se ter acesso a informaes valiosas. Em muitas empresas, as equipes de informtica vm refinando softwares e processos a fim de aferir os custos e despesas e permitir uma estimativa do valor entregue aos clientes. Desta forma, pode-se chegar ao custo de se perder um cliente. No fica muito atrativo para uma empresa trabalhar duro e gastar bastante dinheiro para atrair novos clientes que esto apenas substituindo aqueles que esto saindo. As aes passam a estar mais ligadas a estratgia de satisfazer e reter clientes, contendo tambm aes para conquistar novos clientes. A Consultoria Mckinsey realizou recentemente uma pesquisa demonstrando que compras repetidas (clientes fiis) geram mais que o dobro de lucratividade quando comparado com novos clientes. A concluso dos consultores de que clientes devem ser tratados como ativos ou investimentos a serem criteriosamente administrado. Isto nos leva a crer que o sistema de informao um fator que leva empresas a adotarem uma orientao para o marketing de relacionamentos, pois os sistemas permitem as empresas mensurarem os ganhos e perdas resultante de cada cliente e permitem tambm a troca de informaes valiosas. Segundo, com a expanso dos servios, profissionais de marketing comearam a prestar mais ateno ao lado soft da interao com seus clientes. Muitas empresas perceberam que ter um excelente produto, processos impecveis e o melhor preo no o suficiente. Isto porque talvez grande parte as decises dos clientes de continuar a lidar com uma empresa relacionada ao fato de como ele/ela tratado ou como ele/ela se sente fazendo negcios com a empresa. Com o avano em servios os profissionais responsveis por relacionamentos puderam desenvolver uma viso holstica de como o marketing contribui para se atingir a satisfao dos clientes na sua plenitude do termo. No poderamos deixar de fora a mudana da natureza da competio em muitos setores. Empresas precisam ser capazes de competir em diferentes nveis, local e global. H alguns anos atrs, as empresas que oferecessem um produto de alta qualidade garantiriam uma vantagem sobre a concorrncia. Nos dias de hoje, a maioria de fabricantes de produtos possuem padres alto de tecnologia e avanos em processos que raramente um produto apresenta mau funcionamento. Alm do que, empresas respeitam os termos de garantia e quando existe a necessidade produtos so substitudos. No setor de servios, podem-se notar os mesmos avanos e altos padres de qualidade. Neste contexto, empresas que competem nestes mercados comeam a perceber o relacionamento como um diferencial dificilmente copiado pela concorrncia. Desenvolver relacionamento para estas empresas significa competir em um nvel em que poucos esto se inserindo. A satisfao do cliente sempre foi central para qualquer ao de marketing. Os profissionais de marketing perceberam que se torna ainda mais importante satisfao no longo prazo. O foco
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no relacionamento com clientes permite empresas conhecerem muito melhor o que eles querem, como querem e suas necessidades tanto as declaradas como as no declaradas. Os clientes so ento vistos como ativos de longo prazo que fornece ganhos uma vez que eles estejam satisfeitos. As empresas perceberam que o preo e a qualidade so elementos importantes na hora de fechar uma venda ou compra, porm eles no so suficientes. Para garantir o sucesso necessrio conquistar a lealdade dos clientes e um relacionamento mutuamente recproco. Fabricantes de automveis e de computadores utilizam da rede (i.e. network) de fornecedores para garantir a qualidade de seus produtos bem como reduzir falta de matria prima e estoques. Isto parece obvio se no fosse pelo fato que estas redes permitem as empresas trocar valiosas informaes e manter uma memria viva de acontecimentos. Estudos mais recentes mostram que estas redes de relacionamento vo alm dos fornecedores, incluindo prestadores de servios, clientes, empresas no mesmo ramo, associaes de classes e outras instituies que esto ligadas ao negcio de uma empresa. Num trabalho seminal o socilogo americano Mark Granovetter j em 1973 preconizava que as interaes na rede so capazes de criar uma atmosfera positiva de relaes sociais onde os fluxos de informao permitem o acesso a novas oportunidades e recursos. Empresas de construo suecas investem na manuteno destas redes de relacionamentos para obterem informaes que favorecem a integrao de recursos e a inovao. No Brasil, empresas no agronegcio da laranja e caf tm explorado as redes para desenvolver a inteligncia de mercado e seus programas de marketing. Neste contexto de rede, empresas exercitam a colaborao, desenvolvem a confiana, dividem experincias, obtm referncia e a reputao de parceiros. Ao invs de incorrer em altos custos para estabelecer mecanismos rgidos de proteo para o relacionamento, empresas inseridas em redes de relacionamentos conseguem desenvolver uma sensibilidade mais aguada da satisfao dos clientes no longo prazo. A tabela abaixo sumariza os fatores que estimulam nfase no marketing de relacionamentos.

Tabela: Fatores que estimulam a nfase no marketing de relacionamentos Propagao dos sistemas de informao Expanso do setor de servios Mudana na natureza da competio Satisfao do cliente no longo termo Formao de rede de negcios

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3. Relacionamento orientado para o cliente: reinventando os 4 Ps atravs dos 4 Rs


A ferramenta do mix de marketing tambm conhecida como os 4 Ps (preo, produto, promoo e praa) tem se mostrado muito til para a anlise e definio de estratgias de marketing. A tabela abaixo apresenta uma nova conformao dos 4 Ps voltado para as anlises de relacionamentos.

Tabela: 4 Ps do marketing de relacionamento Produto Processos A essncia do que ns oferecemos para nossos clientes Atividades e sistemas que do suporte aos produtos e servios principais

Performance Oferecendo os produtos assim como prometido Pessoas A interao com nossos colaboradores; como nossos clientes so tratados?

Esta viso centrada no marketing de relacionamento baseada em um grupo diferente de Ps. Entendemos que o produto ou servio a essncia daquilo que a empresa oferece a seus clientes e, portanto podemos considerar que o conjunto de processos, pessoas e sistemas so essenciais para fornecer o produto ou servio. O produto principal pode ser o leite do tipo A (ex. Fazenda Bela Vista), carne (ex. FriBoi), informao do agronegcio (ex. site do Agrolink), treinamento e consultoria especializada (ex. Pensa da USP). Estes produtos representam a essncia do que as empresas entregam a seus clientes. Os produtos representam uma espcie de linha de largada, mas raramente eles garantem uma vantagem sobre competidores. O processo que permite a entrega dos produtos ou servios engloba desde o recebimento at o transporte passando por pagamento, cobrana, embalagem, comunicao e muito mais. Sem estes processos fica difcil para uma empresa se manter a frente da concorrncia oferecendo produtos de primeira linha. O outro P neste modelo alternativo se refere a performance essencialmente significa: ns estamos fazendo a coisa certa? Se o Habibs a rede de fastfood promete entregar suas esfirras em menos de 20 minutos, eles o esto fazendo? Se um atacadista de flores promete entregar centenas de unidades de violetas a rede de supermercados em dois dias, eles esto entregando tal produto na qualidade requisitada no pedido de compra? A Syngenta, multinacional de agroqumicos, oferece a clientes especiais atendimento e condies comerciais diferenciadas atravs de um programa denominado de OTO (one-to-one), ela est de fato cumprindo o que se prometeu? Embora
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empresas prometam uma srie de benefcios e vantagens atrelados a seus produtos, algumas falham no monitoramento de suas aes a fim de se certificar que o cliente esteja recebendo aquilo que espera. O quarto P do modelo se refere as pessoas (colaboradores) que esto envolvidas no produto e processos da empresa. Clientes encontram nossos colaboradores nos mais diversos lugares, na empresa, ao telefone, na internet, e at mesmo em lugares inusitados. As perguntas que esto ligadas a este P podem ser: ser que os colaboradores esto sendo prestativos, competentes, compreensivos, cuidadosos e acima de tudo educados? Como nossos clientes enxergam nossos colaboradores? Como as interaes so conduzidas por nossos colaboradores? As interaes entre clientes e colaboradores podem colocar todo um longo trabalho por gua abaixo. Muitos clientes voltam e repetem as atividades comerciais, sejam elas de compra ou venda de produtos ou servios, porque eles so bem tratados por aqueles que representam a empresa: os colaboradores. Relacionando este modelo alternativo dos 4 Ps a estratgia de marketing, a habilidade da empresa em se diferenciar dos competidores deve focar no somente no produto essencial (o qual na grande maioria dos setores dos dias de hoje so virtualmente difceis de serem diferenciados), mas tambm no efeito da interao do cliente com os colaboradores. Sem dvida que a concentrao de esforos nos processos e servios atrelados ao produto essencial adicionam mais valor ao produto e por conseqncia satisfaz mais plenamente as necessidades dos clientes. O modelo dos 4 Ps de marketing no engloba tudo aquilo que o marketing deve ser, e muito menos equipa os profissionais de marketing com ferramentas necessrias para se atingir a satisfao de longo prazo dos clientes. Obviamente que crtico para uma empresa ter um desenvolvimento de produtos impecvel, definir preos competitivos, desenvolver uma campanha promocional e tornar seus produtos e servios disponveis de forma que o cliente tenha acesso conveniente as ofertas. Sem a combinao destes 4 elementos, existe pouco para se fazer com os relacionamentos. Entretanto, estes quatro elementos so apenas a base para servir os clientes. A viso tradicional do mix de marketing representa uma condio necessria para o sucesso, mas que no o garante por muito tempo. Existem outros quatro conceitos que devem ser considerados to seriamente quanto os 4 Ps. Estes outros quatro conceitos representam uma viso atual do que envolve obter sucesso. Barney em seu livro seminal sobre CRM prope o modelo dos 4 Rs que se referem ao relacionamento, reteno, referncia (i.e. indicaes) e a recuperao. Segundo o autor eles so cruciais para estabelecer um programa de marketing efetivo. Ao invs de focar a ateno nas ferramentas de marketing, esta viso requer que o gestor entenda o que leva a um sucesso de longo prazo e um aumento do valor ao cliente. Os elementos so descritos na figura abaixo.
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Figura: Os 4 Rs da nova viso de marketing Construindo um relacionamento com o cliente Leva a uma reteno e Produz referncias (indicaes) Que se tornam fceis de se recuperar
Fonte: James Barney, Secrets of Customer Relationship Management (2001)

O R de reteno significa manter os clientes que ns queremos atravs de um trabalho diferenciado que exceda as expectativas deles. A reteno bem menos custosa que a aquisio de novos clientes. O foco deve estar na reteno voluntria dos clientes. As aes de reteno de clientes baseada na falta de alternativa ou porque eles esto presos a um mecanismo de premiao uma estratgia pobre e contribui pouco para o sucesso no relacionamento de longo prazo. Muitas vezes tal estratgia resulta no oposto do esperado. Assim que um cliente em tal relacionamento tem a chance de se ver livre da empresa, ele ir quebrar a continuidade do relacionamento e tocar seus negcios em outro lugar. Portanto, reteno resultado de um conjunto de aes continuadas e monitoradas as quais os clientes percebem mais valor que o obtido em um relacionamento alternativo. O relacionamento existe quando o cliente voluntariamente ou mesmo entusiasmadamente faz negcios com uma empresa por um perodo longo de tempo. Construindo relacionamentos significa estar prximo dos clientes em uma tentativa de entender e servi-los bem. A natureza do relacionamento requer confiana e os elementos que alimentam a confiana, tais como comprometimento, comunicao e entendimento. E por esta razo, necessrio atribuir o mesmo carter de prioridade a que atribumos a outros aspectos do negcio. O R da referncia diz respeito ao poderoso efeito da propagao de uma satisfao resultante de um trabalho bem feito com um cliente especfico. Lembre-se que a mensagem poderosa deixada por um cliente satisfeito levar muitos outros a se tornarem clientes. Quando os clientes esto completamente satisfeitos com um servio ou produto, eles estaro mais propensos a espalhar a noticia. As pessoas tm a tendncia de realizar algo que foi altamente recomendada por aqueles que elas confiam, amigos ou familiares. Os clientes no somente iro voltar como tambm iro trazer amigos e influenciar muitos outros. A recuperao de um cliente que recebeu um tratamento fraco deve ser parte da administrao de uma carteira de clientes. Obviamente que deslizes acontecem e sempre existir a necessidade de recuperar clientes. Este um fato da vida e do negcio e deixar clientes e colaboradores frustrados. O imprevisvel ir desfazer o que foi de melhor feito e planejado. Entretanto, erros
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podem se tornar oportunidades de impressionar o cliente e recuperar a lealdade dele. Restabelecendo-se de um erro pode reiterar a lealdade ao comprometimento do cliente e demonstrar a um novo cliente o empenho da empresa com o servio e a satisfao. Para que isto acontea, empregados devem ser autorizados a lidar com falhas na qualidade do servio e produto assim que elas ocorrem. Clientes se frustram quando existe a necessidade de passar por diversos nveis dentro da empresa e esperar retornos e feedback atravs do sistema antes que o problema seja resolvido.

4. Relacionamento e transao: o que um relacionamento no


Est na hora de empresas aceitarem o princpio de que o cliente um ativo de longo prazo. Empresas que entendem tal princpio adotam uma atitude de construo de relacionamentos. Existem vrias diferenas entre transao e relacionamento que so descritas na tabela abaixo.

Tabela: Contraste entre relacionamento e transao


Elementos chave Base Normativa Clima Organizacional Informao Base da governana - Mtodo de resoluo de problemas - Mtodo de entendimento mtuo Investimentos especficos - Abordagem para os recursos - Custo de sada Confiana entre as partes Orientao para o tempo Fonte: Claro (2004). Caractersticas Transao Relacionamento Impessoal Bilateral Suspeito Colaborativo e aberto Vaga, dispersa e orientada para Compartilhamento entre os parceiros, preo rede de relacionamentos Foras de mercado (preo) Aes conjuntas (Relacionismo) Barganha Flexibilidade e resoluo conjunta de problemas Preo Planejamento conjunto Baixo Independente Baixo Baixo praticamente inexistente Discreto Mdio para alto Interdependncia (complementaridades) Mdio Mdio para alto Longo prazo

Uma transao estabelecida com um cliente caracterizada por uma base normativa impessoal que mantm seus parceiros annimos e sem a perspectiva de encontros. Encontros passados dificilmente so levados em conta. Por outro lado, relacionamentos estabelecidos com clientes so criados com base em eventos que permitem uma interao prxima dos envolvidos criando um bilateralismo (o oposto de unilateralismo).

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O clima organizacional de relacionamentos marcado pelo comportamento colaborativo entre os parceiros que apesar de formarem empresas independentes esto propensos a agir positivamente buscando ganhos partilhados de longo prazo. Em transaes, as partes envolvidas mantm uma atitude de desconfiana e suspeita. O clima criado nos relacionamentos influencia as fontes e contedo da informao utilizada no negcio. Atravs de uma fluda comunicao entre os parceiros de um relacionamento, empresas podem acessar valiosas informaes que eventualmente permitem aprimoramento em processos produtivos e desenvolvimento de produtos, permitem tambm integrar as operaes e criar rotinas de trabalho com o cliente. A informao pode ser inclusive trocada na rede de relacionamentos da empresa a fim de se certificar da veracidade do contedo. Alm disto, a rede pode oferecer informaes valiosas para promover a coordenao de um relacionamento por causa das diversas origens das fontes (ex. Consultores, fornecedores e outros clientes). A base da governana em relacionamentos formada pelas aes conjuntas com o cliente (i.e. nesta elaborao em especfico, o uso do termo cliente desconsidera o consumidor final). Os relacionamentos so amparados por aes conjuntas de resoluo de problemas para lidar com conflitos (evitando os altos custos de litgio), e tambm de planejamento conjunto como um veculo para obter um nvel timo de entendimento. Os planos fornecem uma estrutura de referncia com a qual as partes envolvidas participam conjuntamente do processo de formulao. A resoluo de problemas conjuntos necessria para resolver desavenas que surgem em relacionamento, mesmo em casos onde o planejamento foi feito no incio. Com a dinmica do ambiente e o compartilhamento das decises entre as partes, ambas as aes conjuntas so essenciais para o sucesso do relacionamento. A abordagem dos investimentos especficos de um relacionamento difere da transao principalmente em se tratando de grau de especificidade. Transaes possuem baixos custos de sada devido aos baixos investimentos realizados para se efetuar a transao. Por exemplo, uma empresa, que comercializa seus produtos em mercados municipais, realiza investimentos em tcnicas de comercializao, embalagens, equipamentos que podem ser utilizados para a grande maioria dos compradores, seno todos. Por outro lado, uma empresa que estabelece um relacionamento com um comprador, onde se pretende fornecer produtos por um perodo mais longo. Certamente, esta empresa ter de aprender e integrar o sistema de compra e faturamento; seus vendedores tero de desenvolver rotinas para atender o cliente. Eventualmente, a empresa ter de mudar a quantidade de produtos por embalagem, utilizar pallets de transporte, definir local de entregas dada a necessidade do cliente. Todos estes investimentos so, at certo grau, especficos do relacionamento que a empresa matem com um cliente. A maneira que a especificidade dos ativos
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aumenta, dois efeitos devem ser levados em considerao: positivo e negativo. O efeito negativo se trata do risco do parceiro agir oportunisticamente por conhecer a situao de refm do relacionamento. O cliente pode deliberadamente reduzir os preos pagos pelos produtos ou estabelecer padres mais rgidos de qualidade sem alterar o preo definido no inicio do relacionamento. O efeito positivo do aumento do grau de especificidade dos ativos se trata da possibilidade de se explorar sinergias a medida que a colaborao e a integrao de operaes aumentam. A colaborao e a integrao permitem que os parceiros coordenem melhor as atividades criando uma interdependncia e reduzindo o risco de oportunismo. Desta forma, pode-se afirmar que em relacionamentos onde a especificidade dos ativos consideravelmente elevada, empresas devem buscar ao mximo os ganhos de coordenao e interdependncia, e acima de tudo, buscar informaes na rede a fim de prever futuros eventos. A confiana um elemento essencial de relacionamentos. Confiana pode ser entendida como a segurana de que o parceiro realizar aquilo que desejvel, ao invs do que temido. Em relacionamentos as partes acreditam que a palavra, promessa ou declarao ser cumprida assim como esperado. A confiana pode ser alimentada por uma srie de aes e estratgia da empresa, a reputao e o comprometimento da empresa, assim como da natureza interpessoal dos relacionamentos. Portanto, o comportamento, carter, personalidade, princpios e valores dos indivduos envolvidos no relacionamento afetam a confiana. Existem vrias pesquisas que comprovam a necessidade de confiana em relacionamentos de longo prazo e de alto grau de investimentos especficos. Por exemplo, Shankar Ganesan (1994) estudou 150 empresas do setor varejista americano. Ele encontrou que a confiana depositada pelos varejistas em seus fornecedores vital para que o relacionamento seja prolongado e obtenha bom desempenho tanto operacional quanto financeiro. As implicaes de confiana no relacionamento so basicamente duas. Primeiro, a orientao de longo prazo cria segurana e reduz incertezas que encorajam a busca por novas formas de realizar tarefas, promove o aprendizado e fomenta o compartilhamento de informaes e acima de tudo alimenta a confiana. Segundo, e complementarmente, a confiana permite que parceiros administrem maduramente os pontos negativos considerados crticos. Como pde ser visto, relacionamentos so modos sofisticados de interagir com o cliente que permitem as empresas satisfazer as necessidades dos clientes agregando e comunicando valor dos produtos e servios. Empresas, que passam a entender os clientes como um ativo de longo prazo, tem mais chance de obter sucesso. necessrio investir nos relacionamentos e administralos para garantir negcios freqentes com os clientes. Conseguindo fazer com que o cliente volte ou procure a sua empresa novamente, sem duvida um grande desafio. Os clientes vo sempre
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que possvel (ou necessrio) exercer a sua liberdade de fazer negcios com outras empresas. Para se evitar tais perdas, os relacionamentos aparecem como uma alternativa vivel s transaes.

5. Capital social e redes de relacionamento de negcios


Muitos gestores cansam de se perguntar se compensa os custos de se manter contato com outras pessoas a fim de ter acesso a oportunidades. Nos ltimos anos, notou-se que muitas empresas substituram estruturas organizacionais rgidas e burocrticas por estruturas participativas que incitam trabalhos em equipe e derrubam as fronteiras da organizao. As pessoas nas organizaes perceberam que so cada vez mais os autores de seus prprios trabalhos e buscam cada vez mais interagir com o mundo alm das fronteiras de sua organizao. Estes relacionamentos alm das fronteiras da organizao formam a rede. Como o socilogo Mark Granovetter contextualiza, pessoas no se comportam ou decidem como tomos fora de um contexto social, nem elas aderem inocentemente a um script das categorias sociais que eles ocupam. Ao invs disto, as aes so inseridas (embeddedness) em um concreto, contnuo sistema de relaes sociais. A perspectiva de rede, que emergiu de pesquisas nos mais diversos cantos do mundo, analisa as organizaes como inseridas em uma teia (i.e. web) de relacionamentos que facilitam e restringem as aes, norteando os interesses e as habilidades de cada integrante da rede. A redes podem ser definidas como conjunto de indivduos (ou organizaes) independentes, que so ligadas por relacionamentos entre eles, com o objetivo de obter informaes e recursos. Esta ligao de interdependncia vista como uma estrutura que aproxima os indivduos e realimenta o interesse de prosperar e compartilhar. Enquanto a rede oferece a estrutura do contexto social, capital social exatamente o valor que um gestor adiciona atravs das pessoas inseridas na rede. Capital social aqui definido se difere de capital humano, pois capital social uma qualidade criada entre pessoas enquanto capital humano a qualidade de indivduos. No passado, uma grande nfase era dada a inteligncia, educao e senioridade. Recentemente, identificou-se que muitos indivduos bem sucedidos no apresentam QI elevado ou mesmo possuem anos de experincia naquilo que fazem. Na verdade muitos destes gestores bem sucedidos, que esto a frente de empresas que prosperam, apresentam habilidades de coordenar outras pessoas. Eles tambm so bem relacionados e utilizam quem eles conhecem para ter acesso a oportunidades valiosas que alavanca suas aes. As aes dos gestores com um rico capital social podem ser alavancadas atravs do amplo acesso a informao. Atravs dos mais diversos contatos da rede, os gestores conseguem obter
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benefcios do contedo da informao. Isto significa que eles esto atento a novas oportunidades e, ainda mais importante, eles tm acesso a informao mais cedo que seus pares. Eles so tambm pessoas indicadas a se tornarem parte em projetos e outras oportunidades. Em outras palavras atravs de seu capital social, gestores so capazes de explorar o benefcio de ser indicado por outros membros da rede. Eles tambm podem explorar benefcios de controle. Os gestores inseridos numa rica rede de relacionamentos tm a possibilidade de aprimorar e mostrar suas habilidades porque eles tm mais controle sobre a essncia do trabalho e consequentemente afetam seus pares e subordinados. Todos os benefcios do capital social reforam um ao outro a qualquer momento e se acumulam ao longo do tempo. Existem cinco vantagens para gestores formarem uma rede de relacionamentos de negcios que fortalecem o seu capital social. Primeiro, os gestores comeam a entender melhor como a empresa de fato funciona. Por trs das formalidades de uma organizao existe uma forte estrutura informal. Esta aparece na forma de como as pessoas se comunicam espontaneamente, como as informaes circulam, formao de grupos informais e surgimento de lideres mais poderosos que seus superiores. Segundo, um gestor capaz de desenvolver as competncias necessrias para um determinado projeto atravs da identificao de pessoas de sua rede. Terceiro, pode-se identificar as pessoas certas para gerenciar projetos multidisciplinares e processos de mudanas da velha para a nova estrutura. Pode-se tambm, entender melhor as diversidades dos negcios que esto rapidamente mudando e se internacionalizando. Finalmente, gestores podem utilizar seu capital social para antecipar catalisadores e gargalos de mudanas. Implementaes de projetos crticos, como de gesto estratgica, reengenharia, just-in-time, fuses e aquisies, podem encontrar focos de resistncia e de apoio. Os gestores de sucesso so capazes de identificar tais focos e administra-los de forma a potencializar a implementao. Atravs das oportunidades, gestores com contatos na rede podem adicionar valor maior e melhor que o valor adicionado atravs do seu capital humano. Eles monitoram informao mais efetivamente que o controle burocrtico. Informao entre grupos informais (o popular radio peo e as panelas) circula rpido que memos. Gestores com um rico capital social so capazes de identificar problemas e conflitos rapidamente e capazes de coordenar indivduos a fim de obter solues especficas. Para os benefcios de melhores e rpidas solues os gestores oferecem baixo custo e eficcia de tomada de deciso. Em sntese, gestores inseridos em uma rede no operam entre a autoridade corporativa (o poder de fiat proposto na teoria dos custos de transao) e a destreza dos mercados, utilizando a coordenao para conectar partes da empresa que podem ser produtivamente combinada.
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6. Um modelo de programa de CRM Customer relationship management


Como os programas de CRM auxiliam gestores a administrar melhor o relacionamento com clientes? Esta uma pergunta essencial que qualquer um deve fazer antes de implementar qualquer sistema de TI com o objetivo de atender melhor os clientes. Para responder a pergunta acima, gestores precisam primeiro entender a essncia do CRM. Os programas de CRM surgem no final dos anos 90 como uma ferramenta baseada na revoluo da tecnologia da informao (TI) para se administrar a relao com o consumidor final. Atravs da combinao de habilidades para responder diretamente as necessidades do cliente e efetivamente oferecer aos consumidores o valor. Estas ferramentas on-line e de sistemas de TI permite que a fora de vendas, representantes de vendas, atendentes de varejo e call centers adquiram informaes valiosas sobre o cliente que auxilia na melhor interao comercial. Dois elementos foram essenciais no desenvolvimento de programas de CRM. Foram eles: a necessidade de se entender melhor o comportamento do cliente e o grande interesse de gestores em identificar e focar aes aos clientes que realmente permitem a empresa obter a rentabilidade de longo prazo. Tradicionalmente, profissionais de marketing foram treinados para adquirir clientes, tanto novos quanto aqueles que compram mais com a concorrncia. Isto orientou muitas empresas para o marketing de massa e promoes orientadas para os descontos de preo. Hoje, a preocupao est focada naqueles clientes mais valiosos, ou seja, aqueles que as empresas no podem se dar ao luxo de perd-los. Os trabalhos de relacionamento com clientes ento mudou de aquisio de clientes para a reteno deles. Um estudo recente realizado pela empresa de consultoria McKinsey mostra que compras repetidas, ou seja, os clientes fiis geram mais que o dobro de faturamento quando comparado com novos clientes. Um grande problema hoje em dia se refere ao que realmente CRM significa. Para alguns, CRM significa comunicao via e-mails e e-commerce. Para outros, isto apenas uma customizao em massa ou o desenvolvimento de produtos que se ajuste a um determinado segmento de mercado. Para muitos na rea de TI, CRM significa em complexos sistemas de informtica que permite coleta, analise e troca de dados de clientes. Procurando ento oferecer uma viso mais ampla de CRM, este tpico do captulo pretende apresentar um modelo de elaborao e implementao de relacionamento com clientes baseado em sistemas de TI. Portanto, gestores devem atentar para a importncia das pessoas e suas inter-relaes, dos processos corporativos e das verdadeiras necessidades dos clientes a fim de evitar que um programa que tem por objetivo administrar relacionamento com clientes no venha a, na verdade, aborrece-los ou afasta-los.
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O modelo de programa de CRM deve seguir 6 passos elementares:

1. Banco de dados: Nesta primeira etapa duas questes precisam ser consideradas criteriosamente. Primeiro, qual o contedo do banco de dados? Gestores devem estar atentos para limitar a coleta de informaes que so verdadeiramente valiosas. As sugestes so de categorizar a informao a ser coletada, tais como: Transao (ex. pontualidade, participao do canal no cliente, potencial, prazo mdio de compra), Contato (ex. cadastro para fins de anlise de crdito, email, nomes esposa e filhos, datas de aniversrio), Informao descritiva (ex. cultura, rea plantada, outros fornecedores, nvel de tecnologia), Resposta ao programa (escala de satisfao). Lembre-se de obter apenas as informaes que sero utilizadas para personalizar o relacionamento com o cliente. Clientes ficam incomodados quando so solicitados a responder extensos formulrios de cadastro. Alm do contedo do banco de dados, outra pergunta que gestores devem fazer : como gerenciar este banco de dados? Primeiramente, deve-se designar um responsvel (indivduo ou departamento) pelo programa. Tal pessoa deve coordenar o programa liderando todas as aes a fim de manter o foco e a qualidade dos trabalhos. Outra questo importante nesta fase se refere a construo de uma plataforma de cadastro. Seja ela baseada em sistema (software, hardware e rede de comunicao eletrnica) existente ou em sistema a ser adquirido para a finalidade de administrar relacionamento com clientes. A plataforma deve se adequar ao tamanho das exigncias do programa. Softwares como Microsoft Access ou Excel servem muito bem para empresas com um nvel de complexidade baixo (ex. pequeno nmero de clientes e pequena fora de vendas). Os gestores devem dimensionar adequadamente as necessidades do sistema, pois sistemas super-dimensionados so caros e muitas vezes no atendem as necessidades (discutiremos mais a respeito das armadilhas do CRM abaixo).

2. Definio e seleo de clientes alvo: Nesta etapa os gestores tm que definir os segmentos ao qual se pretende atuar e selecionar aqueles que faro parte do programa de CRM. Existem basicamente 4 tipos de clientes no mercado. Uma pergunta essencial que se deve fazer : quais so os clientes mais valiosos? Basicamente a pergunta se refere aqueles clientes no qual a empresa no pode se dar o luxo de perd-los. Isto est ligado no somente ao tamanho do cliente, mas envolve tambm a posio estratgica do cliente, a margem mdia adquirida nas vendas, e a capacidade de difundir o valor dos produtos no mercado. Estes clientes figurariam na categoria de clientes valiosos. Outra categoria de clientes se refere aos clientes que possuem certo potencial de crescimento. Estes so clientes que tem potencial de se tornarem clientes valiosos, mas que no
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momento fazem grande parte dos negcios com nossos concorrentes. So clientes que com um tratamento especial tem chance de serem fidelizados. Existe tambm uma terceira categoria que se refere aos clientes duvidosos. Estes clientes ainda precisam mostrar que um dia chegaro a se tornar valiosos. E finalmente existe a categoria de clientes que so apenas clientes, ou seja, aqueles que no valem o investimento. Estes clientes normalmente so orientados por apenas um fator isolado (ex. Preo, campanha, produto especfico).

3. Estratgia de atuao: Nesta fase importante definir um plano de desenvolvimento do relacionamento com o cliente. Pode-se criar um carto de fidelizao, semelhante aos das companhias areas. A cada milha percorrida voc adquire pontos que o colocam em um ranking e lhe permite como usurio da companhia obter certos benefcios que vo desde passagens gratuitas como utilizao de salas VIPs em aeroportos ou descontos em locao de automveis e em estadias em hotis. Em situaes onde o relacionamento ocorre entre empresas e seus clientes que pertencem ao seu canal de distribuio, os modelos de desenvolvimento do relacionamento pode ser mais sofisticados. Multinacionais do setor agro-qumico desenvolvem programas de CRM com seus canais de distribuio, sejam eles revendas de insumos agrcolas ou mesmo cooperativas. Se as multinacionais utilizassem um mtodo simples de pontuao baseada em volume consumido, elas estariam prejudicando certos canais que so capazes de adicionar mais valor ao produto que outros grandes canais. As multinacionais estabelecem outros critrios que complementam o critrio de volume de vendas. Por exemplo: pontualidade de pagamento, capacidade de oferecer garantias, volume de equipamentos de proteo vendidos, adeso a campanhas e etc. Todos estes elementos so considerados na hora de ranquear os revendedores de produtos agroqumicos. O plano de desenvolvimento baseado em pontuao e ranking permite identificar os clientes que devem receber um premio. O premio pode vir de vrias maneiras, tal como: Promoes ao longo do ano (e.g. viagem, dias de campo, palestras, treinamentos, jantar etc.), Atendimento diferenciado (e.g. representantes tcnicos a disposio da revenda), Brindes (e.g. computador, carro, etc) e Condies comerciais especiais (e.g. preos, forma de pagamento).

4. Lanamento e Promoo do Programa: O lanamento e a divulgao do programa de CRM so essenciais para que as pessoas e empresas envolvidas se comprometam com os ganhos do programa. Pode-se utilizar de vrias aes de marketing para promover o programa, tal como: utilizar da fora de vendas para divulgao entre os clientes, divulgar os benefcios do programa atravs das mdias disponveis etc.
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5. Monitoramento: Muitos programas de CRM so capazes fracassar, pois gestores se empenham na implantao e se esquecem de monitorar adequadamente as aes ao longo do programa. Depois de trabalhar a implementao de um trabalho personalizado de relacionamento com os clientes, uma pergunta deve ser feita: ser que fazemos a coisa certa? Para garantir que o programa funcione adequadamente, gestores devem estabelecer mecanismos de avaliao e controle junto a duas fontes bsicas de informao. Uma se refere a fora de vendas e a outra aos clientes. Junto fora de vendas deve-se certificar que as aes so conduzidas apropriadamente. Visitas, atendimentos pr- e ps-venda, palestras, atendimento on-line, feed back de problemas, administrao de conflitos, estas so aes que devem ser monitoradas. Deve-se garantir que a fora de vendas e todos os que esto direta e indiretamente envolvidas com os clientes esto verdadeiramente direcionando esforos para o programa. Aliado a isto, os clientes devem ser contatados para ouvir suas avaliaes. Pesquisas de satisfao servem muito bem para obter informaes adicionais (ex. novas necessidades) e verificar que eles esto recebendo aquilo que foi prometido.

Todos estes cinco passos devem ser coordenados para que se tenha sucesso na investida. Porm existem algumas armadilhas que as empresas precisam tomar cuidado. Algumas empresas erraram ao admitir que o sistema de tecnologia da informao (software, hardware e rede eletrnica) por si s fosse capaz de administrar o relacionamento com clientes. Cabe aos gestores estarem atentos a dois pontos importantssimos antes de se implementar o sistema de TI. Primeiro, deve-se definir uma estratgia para o cliente (ex. plano de atrao e reteno do cliente) e, segundo, deve-se efetuar as mudanas necessrias na organizao (ex. definio de polticas, linhas de comando e processos). Outro risco envolvido nos programas de CRM que tcnicos consideram que o programa de CRM exige sempre uma tecnologia de ultima gerao. Deve-se lembrar por trs de organizaes existem pessoas, processos e clientes. A combinao efetiva destes trs elementos com as ferramentas de TI que aumentam a chance de sucesso do programa.

Bibliografia sugerida Barnes, J. G. (2001), Secrets of customer relationship management, Mc-Graw-Hil, New York. Burt, R. S. (1992), Structural holes: the social structure of competition, Harvard University Press, Cambridge. Claro, D. P. (2004), Managing business network and buyer-supplier relationship, Universal Press: Veenendal, 196p. Kotler, P. e Keller, K. Administrao de Marketing. 11ed. So Paulo: Pearson, 2005.
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Neves, M. F., Castro, L. T. (2004), Marketing e estratgia em agronegcios e alimentos, Atlas, So Paulo. Perreault, McCarthy (2004) Basics of Marketing, 15 ed. Prentice Hall. Peppers, M., Rogers, K. (2000) Marketing 1to1. Makron Books: So Paulo Stern, L. El Ansary, I; Coughlan, A, (1996) Marketing Channels, Prentice Hall, 576p. Stone, M., Woodcock, N., and Machtynger, L. (2000), CRM: Marketing de relacionamento com os clientes, Futura, So Paulo.

Perguntas:

1. Um produtor de caf entrega sua produo cooperativa local. Este ano ele resolveu vender seus produtos para uma torrefadora (ex. Caf Bom Dia) que pretende estabelecer um contrato de longo prazo. O que este produtor pode fazer para manter um relacionamento de longo prazo com este torrefador? 2. Apresente os 4 Rs do relacionamento de marketing. Como eles podem ser utilizados para orientar as aes de marketing de relacionamento entre um fornecedor de insumos (revendas) e produtores? 3. Ainda a respeito do produtor de caf descrito na questo anterior, qual a diferena das transaes realizadas com a cooperativa e com o torrefador? Quais os benefcios o produtor pode estar explorando uma vez estabelecida uma relao de longo prazo com o torrefador? 4. Apresente as vantagens do programa de CRM. Qual o modelo de programa poderia ser usado pela Cargil no desenvolvimento de relacionamento com seus clientes? Quais as armadilhas que a Cargil deve estar atenta ao adotar um programa de CRM? 5. Existem basicamente 2 tipos de capital que esto associados a relacionamentos entre empresas. Descreva os dois tipos e suas vantagens. Quais as aes voc poderia estar engajado a fim de obter informaes valiosas?

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