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Balanced scorecard

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Perspectivas do Balanced Scorecard

Balanced Scorecard uma metodologia de medio e gesto de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da infra-estrutura baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informao) e os softwares de ERP como solues de apoio, relacionando-a gerncia de servios e garantia de resultados do negcio. Os passos dessas metodologias incluem: definio da estratgia empresarial, gerncia do negcio, gerncia de

servios e gesto da qualidade; passos estes implementados atravs de indicadores de desempenho. O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administrao de servios e busca da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. um projeto lgico de um sistema de gesto genrico para organizaes, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (atravs de um Sistema de informao de gesto, por exemplo) variveis de controle, metas e interpretaes para que a organizao apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo. BSC (Balanced Scorecard) uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenrio Balanceado. O termo Indicadores Balanceados se d ao fato da escolha dos indicadores de uma organizao no se restringirem unicamente no foco econmico-financeiro, as organizaes tambm se utilizam de indicadores focados em ativos intangveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovao e tecnologia. Isto porque o somatrio destes fatores alavancar o desempenho desejado pelas organizaes, conseqentemente criando valor futuro. Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por meio do qual odesempenho organizacional mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro. Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o BSC permite descrever a estratgia de forma muito clara, por intermdio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relao de causa e efeito. Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizaes do setor privado, pblico e em ONGs no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das prticas de gesto mais importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos.

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ndice

[esconder] 1O Balanced Scorecard 2 Definio do BSC 3 Objetivos do BSC 4 Componen tes do BSC 5 Alternativa s ao BSC 6 Perspectiva s no BSC 6.1 Perspecti va financeira 6.2 Perspecti va dos clientes 6.3 Perspecti va dos processos internos 6.4 Perspecti va do aprendizado e crescimento 7 Etapas de modelagem do BSC 8 Benefcios do BSC 9 Crtica ao BSC 10 Conclus es 11 Ver tambm 12 Ligaes externas 13 Bibliograf ia

[editar]O Balanced Scorecard


O seu surgimento est relacionado com as limitaes dos sistemas tradicionais de avaliao de desempenho, o que no deixa de ser um dos problemas

do planejamento estratgico, uma importante ferramenta de gesto estratgica. O BSC motiva melhorias no incrementais em reas crticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados. O incio dos estudos que deram origem ao BSC remonta dcada de 90, quando o Instituto Nolan Norton, ligado KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um ano de durao com doze empresas cuja motivao se baseava na crena de que os mtodos existentes de avaliao do desempenho empresarial baseados nos indicadores contbeis e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor econmico. O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovao e aprendizagem. O nome Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre os objetivos de curto e longo prazos; entre medidas financeiras e no-financeiras; entre indicadores de tendncia e ocorrncias; entre perspectiva interna e externa do desempenho. As experincias de aplicao do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC no apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas tambm como ferramenta de gesto, sendo tambm utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remunerao, alocao de recursos, planejamento, oramento, feedback e aprendizagem estratgica. O BSC no um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gesto sob a qual orbita um novo modelo organizacional chamado deOrganizao Orientada para a Estratgia. Nessas organizaes, o BSC utilizado para alinhar as unidades de negcio, as unidades de servio compartilhado, as equipes e os indivduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinh-los estratgia da empresa.

[editar]Definio do BSC
Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de mensurao do desempenho e posteriormente, como um sistema de gesto estratgica. O BSC tambm classificado como um sistema de suporte deciso, pois pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratgia. Esta definio recebe crticas, pois ele abrange mais do que a tomada de deciso, focando tambm a comunicao da estratgia e o feedback de seu cumprimento. O BSC um sistema que materializa a viso e o crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno nmero de temas estratgicos amplos, como o crescimento da empresa, a reduo de riscos ou o aumento de produtividade.

[editar]Objetivos do BSC
O principal objetivo do BSC o alinhamento do planejamento estratgico com as aes operacionais da empresa. Esse objetivo alcanado pelas seguintes aes: Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia - frequente as organizaes possurem uma viso e estratgias que no so devidamente esclarecidas e discutidas. A clarificao e traduo da viso estratgica, pelos membros da

organizao, facilita o seu sucesso. Definir o mapa estratgico atravs de uma sequncia de relaes causa e efeito entre resultados e vetores de desempenho o Balanced Scoredcard ajuda a esclarecer as aes a empreender. Este mtodo tambm contribui para a criao de consensos, entre os gestores, da viso e estratgia da organizao. Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicos - Comunicar e interligar objectivos e indicadores estratgicos - o comprometimento dos colaboradores com a organizao s existe quando as metas que visam obter se encontram alinhadas com os objectivos e expectativas dos gestores. Se o sucesso da organizao depende dos objectivos estratgicos da organizao serem atingidos, tal meta s se afigura possvel quando os colaboradores os conhecem e reconhecem como seus. O colaborador esforar-se- na mesma medida e proporo em que conhecer as intenes estratgicas da empresa e se rever nelas. A estratgia de comunicao poder sustentar-se no prprio canal interno de comunicao, a intranet, newsletters, por ex. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas - os gestores devem identificar metas desafiantes para os seus funcionrios, definir processos internos, planejar o desempenho financeiro e o crescimento. A definio de objetivos conduz mensurao dos mesmos comprometendo os colaboradores na reduo do tempo de execuo das tarefas; na introduo consolidada de produtos no mercado e no aumento da sua capacitao e competncias. Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico - permite monitorizar continuamente a organizao, girando volta de quatro questes/vises: Perspectiva Financeira Como que aparecemos aos nossos acionistas? Perspectiva de Clientes Como que os clientes nos vem? Perspectiva de processos internos Em que temos de ser excelentes? Perspectiva de aprendizagem e crescimento Como podemos melhorar e criar valor? Responder aos desafios colocados por estas quatro questes permite ajustar continuamente a estratgia e mud-la quando necessrio. A resposta permanente a estas quatro questes permite realizar uma mensurao simultaneamente financeira e no financeira, inerente ao sistema de informao alargado a todos os nveis da organizao. Equilibra indicadores externos para accionistas e indicadores internos de processos, inovao, aprendizagem e crescimento; equilibra os resultados do esforo passado e os indicadores dos desempenhos futuros; equilibra indicadores quantificveis e indicadores subjectivos de desempenho.

[editar]Componentes do BSC
Mapa estratgico Descreve a estratgia da empresa atravs de objetivos relacionados entre si e distribudos nas quatro dimenses (perspectivas). Objetivo estratgico O que deve ser alcanado e o que crtico para o sucesso da organizao. Indicador Como ser medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:

Ser claro, transmitir informao clara e confivel sobre o evento a analisar; Fcil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicao informtica; Coerente com os fins estabelecidos, com a Viso e Misso da organizao, medindo e controlando os resultados alcanados; Adequado e oportuno, estando disponvel para a tomada de deciso; Ter a sua unidade de medida correctamente identificada: nmeros absolutos (n.), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias, horas, valores ...; Ter um responsvel designado capaz de actuar sobre os indicadores. Meta O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrios. Plano de ao Programas de ao-chave necessrios para se alcanar os objetivos.

[editar]Alternativas ao BSC
Existem diversos modelos conceituais na literatura de administrao e contabilidade que se assemelham ou se complementam ao BSC. Modelo de balanced scorecard de Maisel; Pirmide da performance; PEMP; Tableau de Bord; Gerenciamento pelas diretrizes; O Balanced Scorecard numa Autarquia Local; Sustainability Scorecard - SSC; Strategic Activity System - SAS.

[editar]Perspectivas no BSC
O BSC decompe a estratgia de uma maneira lgica, baseando-se em relaes de causa e efeito, vetores de desempenho e relao com fatores financeiros. decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro dimenses de negcio: Financeira; Clientes; Processos internos; Aprendizado e crescimento.

[editar]Perspectiva financeira
O BSC deve contar a histria da estratgia, comeando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os s aes que precisam ser tomadas em relao s demais perspectivas, para que o desempenho econmico seja alcanado no longo prazo. necessrio a preocupao da empresa na viso do cliente, identificando suas necessidades, anseios e conquistando a fidelidade dos clientes existentes e buscando novos clientes. O principal objetivo de uma empresa conseguir obter retornos do capital investido, pelo que a vertente financeira assume um papel preponderante. Tambm no BSC a vertente financeira est presente, sendo os indicadores

financeiros fundamentais para concluir acerca das consequncias inerentes s aes levadas a cabo pela empresa. A elaborao do BSC dever funcionar como um estmulo a que as diferentes unidades de negcio da empresa estabeleam objetivos financeiros, sempre de acordo com a estratgia global da empresa. Os objetivos e indicadores da perspectiva financeira do BSC devem ser definidos tendo em conta a fase em que se encontra a empresa e as suas unidades de negcio. A esta perspectiva poder tambm chamar-se perspectiva do acionista, em virtude de serem eles os principais interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido, logo dando uma importncia extrema s questes financeiras.

[editar]Perspectiva dos clientes

A perspectiva dos clientes do BSC traduz a misso e a estratgia da empresa em objetivos especficos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organizao. Alm disso, permite a clara identificao e avaliao das propostas de valor dirigidas a esses segmentos. inquestionvel que cada vez mais as empresas se voltam para o exterior, para os clientes e para o mercado onde esto inseridas, tendo como principal objectivo a satisfao das suas necessidades, sabendo que esta a nica forma de sustentar a rentabilidade no longo prazo. Segundo a perspectiva do cliente, deve ser utilizado um conjunto de indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes, devendo estabelecer-se entre eles uma cadeia de relaes: quota de mercado; reteno de clientes; aquisio de clientes; satisfao de clientes e rendibilidade de clientes. Cada vez mais as empresas procuram oferecer aos seus clientes um mix de produto, preo, servio, relacionamento e imagem, no sentido de ir ao encontro das suas necessidades, procurando conquist-los e fideliz-los. Segundo Kaplan e Norton (1996), o conjunto de ofertas de valor deve ser sempre especfico e prprio de cada empresa. No entanto, deve incluir factores-chave, que determinam a satisfao dos clientes, nomeadamente o prazo de entrega, a qualidade e o preo.

[editar]Perspectiva dos processos internos


Constitui-se na anlise dos processos internos da organizao, incluindo a identificao dos recursos e das capacidades necessrias para elevar o nvel interno de qualidade. Contudo, cada vez mais, os elos entre os processos internos da companhia e os de outras, das companhias colaboradoras, esto muito unidos, a ponto de exigirem que tambm sejam considerados. O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o processo de inovao, de operaes e de ps-venda. O desempenho de qualquer organizao perante os clientes determinado pelos processos, decises e aces desenvolvidas no seu interior. Na perspectiva do BSC, a empresa deve identificar quais as atividades e quais os processos necessrios para assegurar a satisfao das necessidades dos clientes. Os indicadores internos do BSC devem focar-se nos processos internos que tero maior impacto na satisfao dos clientes e tambm na satisfao dos objectivos financeiros da empresa. Assim, os gestores devero ser capazes de identificar quais os processos e competncias onde a empresa pode obter vantagens competitivas o que lhe permitir diferenciar-se da concorrncia. Estas vantagens competitivas tm origem em diversas actividades que a empresa executa, desde o planejamento, o marketing, a produo, a entrega e

acompanhamento ps-venda do seu produto. Kaplan e Norton (1992) consideram que existe um modelo genrico de cadeia de valor pelo qual todas as empresas se podem reger quando da concepo da perspectiva interna do BSC, embora cada empresa tenha um conjunto de actividades especfico que leva criao de valor. Este modelo de cadeia de valor inclui trs processos internos principais: Processo de inovao; O processo operacional; O processo de servio ps-venda. O processo de inovao um processo de pesquisa das necessidades dos clientes e de criao de produtos/servios para os satisfazer. O processo operacional est relacionado com a produo de produtos/servios que existem na empresa e a consequente entrega aos clientes. O servio psvenda consiste no servio que prestado ao cliente aps a venda do produto.

[editar]Perspectiva do aprendizado e crescimento

Reunio de treino numa empresa de ecodesign do Rio de Janeiro,Brasil. Treinos como esse so muito importantes para a perspectiva de aprendizado e crescimento do BSC.

O objetivo desta perspectiva oferecer a infraestrutura que possibilita a consecuo de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas. A habilidade de uma organizao inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor. Essa perspectiva apresenta objetivos voltados capacidade dos funcionrios, dos sistemas de informao e motivao,empowerment e alinhamento. Assim, o contributo do Balanced Scorecard (BSC) para os gestores funciona como um sistema de medida multidimensional que os vai auxiliar nas tomadas de deciso da forma mais racional possvel, aumentando a transparncia e a partilha da informao dentro das Organizaes. Com esta ferramenta (BSC) o gestor ter a capacidade de analisar os resultados passados (medidas retrospectivas)e os provveis resultados futuros (medidas prospectivas)a alcanar, bem como, incorporar os aspectos internos e externos da empresa. O gestor tem noo da importncia da informao financeira para a avaliao da empresa, no entanto, esta no suficiente, pelo que dever ser realizada uma anlise ao nvel da informao integrada e sistemtica sobre uma panplia de indicadores relevantes. Esta metodologia do BSC retoma os principios anteriormente desenvolvidos atravs do designado "Tableau de Bord".

Podemos concluir que a Organizao deve ser particularmente cuidadosa com aquilo que "mede", ou seja,, presume-se que, mais do que avaliar o passado, importante extrair dos resultados passados conselhos e experincia para o futuro. Nesta perspectiva do BSC, deve identificar-se qual a infra-estrutura que a empresa deve adoptar para poder crescer e desenvolver-se no longo prazo. Assim sendo, toda a envolvente interna da empresa (trabalhadores, gestores) deve trabalhar em conjunto no processo contnuo de aprendizagem e aperfeioamento da organizao. Kaplan e Norton (1996) defendem que existem trs fontes para a aprendizagem e crescimento da empresa que so as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. A finalidade desta perspectiva do BSC consiste em investir na reciclagem e requalificao dos trabalhadores, na melhoria dos sistemas de informao e no alinhamento de procedimentos e rotinas da empresa. O BSC deve procurar: S conter a informao necessria e suficiente, tanto em qualidade como em quantidade, tendo em considerao os resultados a obter; Ser concebido de forma estrutural, em cascata, agregando as variveis e/ou indicadores chave desde o nvel mais elementar ao nvel mais alto, de modo a ir agregando indicadores at chegar aos mais resumidos, ou seja, s variveis chave de cada rea de responsabilidade; Destacar o que realmente relevante para a tomada de deciso; Utilizar a representao grfica para as variveis chave e/ou indicadores chave de apoio tomada de deciso para melhorar a percepo; Conceber de forma normalizada para facilitar a leitura e interpretao em todos os nveis na organizao.

[editar]Etapas de modelagem do BSC


Etapa 1 - Arquitetura do programa de medio O grande objetivo desta etapa promover uma compreenso e uma anlise crtica dos direcionadores de negcio e da viso de futuro. Um segundo objetivo resgatar as diretrizes estratgicas, analisando sua coerncia com os direcionadores de negcio e viso de futuro. Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratgicos As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratgicos nas quatro dimenses do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo podero ou no surgir lacunas no inter-relacionamento, que devero ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discusses e anlises do planejamento estratgico da organizao. Etapa 3 - Escolha e elaborao dos indicadores O objetivo essencial da seleo de indicadores especficos para o BSC a identificao dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratgia que foi estabalecida. Etapa 4 - Elaborao do plano de implementao Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratgicos, definam-se metas, planos de ao e responsveis, a fim de direcionar a implementao da estratgia. Um projeto tpico de formulao e implantao de um BSC pode durar 16 semanas, porm nem todo esse tempo ocupado com as atividades do BSC.

Grande parte do tempo determinado pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reunies.

[editar]Benefcios do BSC
Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendncia; O BSC considera diferentes grupos de interesse na anlise e execuo da estratgia; Comunicao da estratgia; O BSC direcionado e focado nas aes; O BSC um instrumento flexvel e considera o planejamento estratgico um ser vivo a ser testado e monitorado continuamente; Alinhamento da organizao com a estratgia; Promove a sinergia organizacional; Constri um sistema de gesto estratgica e vincula a estratgia com planejamento e oramento;

[editar]Crtica ao BSC
Alguns usurios confundem os fins com os meios. O BSC um meio de promover a estratgia; Na vida real, a associao entre causa e efeito que o BSC prega, raramente clara o suficiente. Na maioria das situaes, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no BSC, sem tentar imaginar qual a relao entre elas; Pontos fracos do BSC: Relaes de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas; No separa causa e efeito no tempo; Ausncia de mecanismos para validao; Vnculo entre estratgia e a operao insuficiente; Muito internamente focado; A ausncia de uma base histrica suficiente para anlise de um indicador pode levar a concluses imprecisas.

[editar]Concluses
Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenao de conceitos e idias preexistentes de uma forma lgica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicao implica uma srie de benefcios, como integrao de medidas financeiras e no-financeiras, comunicao efeedback da estratgia, vnculo da estratgia com planejamento e oramento, garantia de foco e alinhamento organizacional, entre outros. Entretanto, no pode ser considerado como uma panacia e como nica alternativa para todos os males do planejamento estratgico e da administrao estratgica.

[editar]Ver tambm
Administrao de empresas Administrao da produo Administrao financeira Anlise SWOT Contabilidade gerencial Estratgia Gesto estratgica de empresas Inteligncia Organizacional Matriz BCG

Matriz de Ansoff Matriz GE Planejamento estratgico Retorno do investimento Sistema de informao

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21/02/08 - O que Balanced Scorecard 1. Conceito do BSC Marco Antnio Pereira dos Santos*

Segundo Kaplan e Norton, Balanced Scorecard uma tcnica que visa a integrao e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos at os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funes e nveis relevantes dentro da organizao, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas. Assim, esse modelo traduz a misso e a estratgia de uma empresa em objetivos e medidas tangveis. As medidas representam o equilbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos crticos de negcios (como a inovao, o aprendizado e o crescimento). O BSC sinaliza em quais segmentos de mercado se deve competir e que clientes conquistar. Oferece uma viso do futuro e um caminho para chegar at ele, isso vai bem de encontro ao que vimos anteriormente sobre Planejamento. O Balanced Scorecard no uma ferramenta destinada a contadores, pois muitos tem essa idia, que est ligada a contabilidade da organizao, o BSC deve ser utilizado pelos executivos que precisam tomar uma srie de decises: a respeito de suas operaes, de seus processos de produo, de seus objetivos, produtos e clientes, ou seja, visando o atingimento do Planejamento Estratgico da organizao. O BSC um mtodo que auxilia os gestores a desenvolver bem uma estratgia do princpio ao fim e depois fazer com que cada um na organizao esteja envolvido a implement-la (Kaplan e Norton, 2001). Os indicadores devem traduzir a estratgia da empresa e devem ser utilizadas para auxiliar qualquer um na organizao e tentar atingir as prioridades estratgicas. Somente assim as empresas sero capazes de no apenas criar estratgia, mas tambm implement-las (Kaplan e Norton, 2001). Atravs da observao dos resultados obtidos em outras empresas, Kaplan e Norton concluram que o Balanced Scorecard deixara de ser um sistema de medio para se tornar rapidamente (1997, pg. 9) um sistema de gesto, com o qual os executivos estavam no somente comunicando a estratgia, mas tambm efetuando a sua gerncia.

O BSC emergiu porque um sistema capaz de compreender a estratgia empresarial e comunic-la a toda a organizao (Kaplan e Norton apud Kaplan e Norton 2001; Banker, Chang, e Pizzini, 2004, pg. 22). Por contemplar medidas no financeiras pode auxiliar as empresas frente s mudanas do meio ambiente onde os ativos intangveis da organizao ganharam maior importncia como fonte de vantagem competitiva no final do sculo XX (Kaplan e Norton, 2001, pg.88; Kaplan e Norton, 1996 pg. 68). O Balanced Scorecard baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), formando um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira. Veremos essas quatro perspectivas mais adiante, ainda nesse mdulo.

*Tutor de material didtico Portal Educao

Fragmento extrado do curso de Balanced ScoreCard Portal Educao

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