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DISCIPLINA: ADMINISTRAO FINANCEIRA I UNIDADE IV ADMINISTRAO FINANCEIRA DE CURTO PRAZO Administrao financeira a curto prazo: administrao de ativos e passivos circulantes. CAPITAL CIRCULANTE LQUIDO Capital circulante: so os ativos circulantes, que representam a parcela do investimento que circula de uma forma a outra, durante a conduo normal dos negcios. Como j vimos, CCL = AC PC Entretanto, o capital circulante lquido pode tambm ser pensado como a poro dos ativos circulantes que deve ser financiada, de forma alternativa, atravs do exigvel a longo prazo ou patrimnio lquido. Se o passivo circulante permanece o mesmo, o capital circulante lquido aumenta quando o ativo circulante aumenta. Acompanhando esta linha de raciocnio, o capital circulante lquido sempre visto como um indicador da liquidez na administrao do capital de giro. 1. ADMINISTRANDO ATIVOS CIRCULANTES Como j de nosso conhecimento, os ativos correntes variam (ou flutuam) de ms a ms, dependendo da sazonalidade de mercado a qual pertence determinada empresa. Ou seja, como exemplo, as lojas que revendem freezer, tm aumentado seus estoques nos meses de vero (novembro a maro) e os diminuem nos outros meses. Isto , durante os meses de venda relativamente alta, as empresas normalmente elevam os nveis de estoques, de contas a receber e de caixa. O nvel de estoque cai em outros meses quando existem menos atividades de vendas, dependendo da natureza do produto. A administrao deve estar atenta aos nveis mnimo e mximo esperados dos ativos circulantes em cada ano. O nvel mnimo pode ser visto como a parte permanente do ativo circulante, enquanto a diferena entre os nveis mnimo e mximo chamada de poro sazonal. Vejamos um exemplo para calcular as necessidades financeiras permanente e sazonal. O valor total do ativo circulante da Cia. XYZ flutua: $80.000 em fevereiro; $100.000 em abril; $140.000 em junho; $40.000 em agosto; $60.000 em outubro; e $90.000 em dezembro. O ativo fixo est estimado em $50.000 de janeiro a dezembro. Como devem ser financiados os ativos desta empresa? Para resolver esse problema, devemos separar o financiamento total em duas pores: financiamento permanente e financiamento sazonal. A poro permanente o nvel mnimo dos ativos circulantes mais os ativos fixos. A poro sazonal o montante dos ativos circulantes que excede o nvel mnimo. Vejamos as equaes:

Financiamento permanente = Nvel mnimo de ativos circulantes + Ativos imobilizados Financiamento sazonal = ativos circulantes nvel mnimo de ativos circulantes

Anlise do Financiamento de Ativos para a Cia. XYZ Fevereiro $80.000 - 40.000 40.000 50.000 90.000 Abril Junho $100.000 $140.000 - 40.000 - 40.000 60.000 100.000 50.000 90.000 50.000 90.000 Agosto $40.000 - 40.000 -0 50.000 90.000 Outubro Dezembro $60.000 $90.000 - 40.000 - 40.000 20.000 50.000 50.000 90.000 50.000 90.000

Ativo Circulante (A c) Nvel Mnimo (M) Fin. Sazonal (A c M) Ativo Imobilizado (A I) Fin. Permanente (M + A)

A tabela acima mostra as necessidades, tanto de financiamento permanente como sazonal da Cia. XYZ. Por exemplo, o valor dos ativos circulantes em abril $100.000. Quando o nvel mnimo de $40.000 subtrado, o financiamento sazonal de abril exigido $60.000. A exigncia sazonal vai a $100.000 em junho, da cai para zero em agosto etc. J que essas necessidades de financiamento no so permanentes ou estveis, elas so normalmente obtidas atravs de emprstimos bancrios de curto prazo. Em contraste, a necessidade permanente de financiamento de $90.000 na tabela acima deve ser atendida atravs de uma combinao de exigvel a longo prazo e aes. Se os $90.000 de necessidades permanentes forem financiados a curto prazo, o credor poderia no renovar o emprstimo no vencimento, e a empresa defrontaria com problemas de liquidez e possivelmente de falncia. ABORDAGENS DE FINANCIAMENTOS H trs diferentes tipos de abordagens para financiamentos: muito conservadora, conservadora e agressiva. Na abordagem muito conservadora, os ativos imobilizados, o nvel mnimo de ativos circulantes e uma parte das necessidades sazonais so todos financiados atravs de emprstimos a longo prazo e de patrimnio lquido. Apenas uma parte das necessidades sazonais financiada por emprstimos de curto prazo. Da, o custo desse tipo de financiamento pode ser alto, porm o risco de ficar sem caixa mnimo. Numa abordagem conservadora, os emprstimos de longo prazo e o patrimnio lquido so usados para financiar os ativos imobilizados e pequena parte dos ativos circulantes. As necessidades sazonais so financiadas atravs de emprstimos de curto prazo. Na abordagem agressiva, os ativos fixos e apenas parte do nvel mnimo dos ativos circulantes so financiados por dvidas de longo prazo e patrimnio lquido. Todas as necessidades sazonais, mais parte do nvel mnimo do ativo circulante, so financiadas atravs de dvidas de curto prazo. Portanto o custo do financiamento mnimo, mas o risco de ocorrerem problemas de liquidez relativamente alto.

ADMINISTRANDO EFICIENTEMENTE O CAIXA Os saldos de caixa e os estoques de caixa de segurana so influenciados significativamente pelas tcnicas de produo e vendas, bem como pelos procedimentos adotados para a cobrana das duplicatas a receber e o pagamento das duplicatas a pagar. A anlise dos ciclos operacional e de caixa da empresa pode esclarecer como ocorrem essas influncias. Por meio de uma gesto eficiente desses ciclos, o administrador financeiro conseguir manter um baixo nvel de investimento em caixa, o que contribuir para a maximizao do valor das aes da empresa.

CICLO OPERACIONAL Ciclo operacional o perodo de tempo que vai do ponto em que a empresa adquire matrias-primas, at o ponto em que recebe o dinheiro pela venda do produto acabado resultante. CO = IME + PMC

Onde: CO: ciclo operacional IME: idade mdia dos estoques PMC: perodo mdio de cobrana das vendas

CICLO DE CAIXA O ciclo de caixa o perodo de tempo em que os recursos de empresa se encontram comprometidos entre o pagamento dos insumos e o recebimento pela venda do produto acabado resultante. calculado como o nmero de dias do ciclo operacional menos o perodo mdio de pagamento dos insumos de produo. CC = CO PMP Onde: CC: ciclo de caixa CO: ciclo operacional PMP: perodo de pagamento 2. ADMINISTRANDO O CICLO DE CAIXA Um ciclo de caixa positivo significa que uma empresa precisa se utilizar de formas no espontneas de financiamento, como emprstimos, para financiar o ciclo de caixa. Este fato evidencia-se, pois o ciclo de caixa a diferena entre o nmero de dias em que os recursos ficam comprometidos no ciclo operacional e o nmero de dias em que a empresa pode se utilizar das fontes espontneas de financiamento, at que os pagamentos sejam efetuados. Um ciclo de caixa negativo significa que o perodo mdio de pagamento excederia o ciclo operacional. Empresas industriais normalmente no conseguem ter ciclos negativos de caixa, a menos que retardem seus pagamentos por um perodo de tempo nada razovel. Por sua vez empresas no industrial apresentam uma probabilidade maior de ter ciclos de caixa negativos, pois lidam com menores nveis de estoque (de maior giro), alm de freqentemente poderem vender vista. As empresas que lidam com ciclos de caixa positivos, devem visar estratgias que os minimizem, sem prejudicar as vendas ou a possibilidade de comprar a crdito. Podemos citar as seguintes: 1. Girar estoques to rpido quanto possvel, evitando a falta de estoques, que poderia resultar na perda de vendas. 2. Cobrar duplicatas a receber o mais cedo possvel, sem que isso motive perdas futuras de vendas, devido a tcnicas que pressionem os clientes de forma exagerada. Descontos financeiros que sejam economicamente justificveis poderiam ser usados para atingir esse objetivo. 3. Retardar o pagamento das duplicatas a pagar tanto quanto possvel, sem prejudicar o conceito de crdito da empresa, mas aproveitar quaisquer descontos financeiros favorveis.

3. ADMINISTRANDO CONTAS A RECEBER O volume de contas a receber determinado pelos padres de crdito da empresa. O benefcio de reduzir os padres de crdito o lucro das vendas adicionais; os custos so os dbitos incobrveis adicionais e o custo do financiamento adicional das novas contas a receber. Os benefcios de se elevarem os padres de crdito so as redues das dvidas incobrveis e do menor custo de financiamento das contas a receber; o custo a reduo dos lucros sobre as vendas.

As contas a receber so parecidas com emprstimos sem juros para os clientes, porque os vendedores devem pagar despesas de juros medida que seu capital fica empatado nas contas a receber.

4. ADMINISTRANDO OS ESTOQUES Dois aspectos dos estoques exigem alguma elaborao: os tipos de estoques e os diferentes pontos de vista quanto ao nvel adequado de estoques. Os tipos de estoques so trs: Estoques de matrias-primas = itens adquiridos pela empresa para a elaborao de produtos acabados. Estoques de produtos em elaborao = todos os itens ainda presentes no processo de produo. Estoques de produtos acabados = itens que foram produzidos, mas ainda no vendidos. Os diferentes pontos de vista em relao ao nvel de estoques so os motivos de maior discusso entre os executivos das reas financeiras, de marketing, de produo e de compras de uma empresa. Cada um visualiza os nveis de estoques em funo de seus prprios objetivos. O executivo financeiro tender a manter os estoques a um nvel bem baixo, para que o dinheiro da empresa no fique investido inadequadamente em excesso de recursos. O executivo de marketing deseja que se tenha grandes estoques de produtos acabados com a finalidade de cumprir com todos os pedidos rapidamente. O executivo de produo quer assegurar que o plano de produo da empresa seja implementado corretamente e resulte no nvel desejado de produtos acabados, com boa qualidade e a custos baixos. Por isto deseja manter altos estoques de matrias-primas para evitar atrasos no processo produtivo, sendo favorvel a elevados estoques de produtos acabados, com elaborao de grandes lotes, para reduzir os custos unitrios de produo. O executivo de compras preocupa-se com os estoques de matrias-primas, para atender as necessidades da rea industrial, com quantidades certas, nos prazos desejados e com preos favorveis. O MODELO DE LOTE ECONMICO DE COMPRA (LEC) Tcnica de administrao de estoques para se determinar a quantidade tima de compra que minimiza o custo total de estocagem (custos de pedir e de manter estoques). Custo de emisso de pedidos: so os custos fixos administrativos de efetuar e receber um pedido de estoque Custo de manuteno de estoques: so os custos variveis unitrios da manuteno de um item em estoque durante um perodo determinado. Custo total: a soma dos custos de pedir e de manter estoques. O LEC pode ser determinado pelo uso da seguinte equao:

LEC = 2Q x Cp / Cm Onde: Q = nmero de unidades requeridas por perodo de tempo Cp = custo por pedido de compra Cm = custo de manuteno

Exemplo: O consumo de um item de 10.000 unidades, o custo de um pedido de compra de $120, e o custo de manuteno por unidade $4. Sob essas condies, o LEC pode ser rapidamente encontrado com a seguinte equao: = 2 x 10.000 x 120 / 4 = 600.000 = 774 unidades

LEC = 2Q x Cp / Cm

A empresa minimizar o custo total de pedir e manter se 774 unidades forem requisitadas em cada pedido de compra. J que o consumo anual de 10.000 unidades, a empresa deve emitir 13 pedidos de compra, solicitando 774 unidades de cada vez: Nmero de pedidos por ano = Consumo anual / LEC = 10.000 / 774 = 12,91 ou 13 vezes. O propsito da administrao de estoques determinar e manter o nvel de estoque que assegurar satisfao dos clientes em quantidade suficiente e a tempo. Para operar economicamente, a administrao deve aumentar o nvel de estoque se isso resultar em benefcios que excedam o custo de manuteno desse estoque adicional.

ADMINISTRANDO CONTAS A PAGAR Contas a pagar podem ser vistas como emprstimos de fornecedores sem juros. Na ausncia de contas a pagar, a empresa tem de tomar emprestado ou usar seu prprio capital para pagar as faturas de seus fornecedores. Portanto o benefcio de contas a pagar est na economia de despesas de juros que teriam de pagar se no houvesse o crdito dado pelo fornecedor. Entretanto, a aceitao do crdito e o uso das contas a pagar nem sempre so interessantes para a empresa compradora. Os fornecedores normalmente oferecem generosos descontos em dinheiro se as faturas so pagas na entrega ou poucos dias aps receber a fatura. Nesse caso, a questo crucial se aproveita o desconto a vista e paga imediatamente, ou compra a prazo e usa as contas a pagar. Se o desconto a vista aproveitado, a vantagem o desconto por si s e as desvantagens so o custo de tomar emprstimo para pagar a vista e a perda de um emprstimo sem juro. A oferta do desconto a vista deve ser aceita se o benefcio exceder o custo. Um exemplo prtico: A Cia. ABC favorecida por um desconto a vista de 3% se a fatura de $100.000 da mercadoria for paga imediatamente em dinheiro, recebimento da fatura. Entretanto, a empresa tem tambm a opo de usar seu crdito e pagar a fatura daqui a 60 dias. A Cia. ABC entrou em contato com o banco local e soube que o dinheiro para pagar vista a fatura pode ser tomado taxa de 14%, que permitiria empresa aproveitar a vantagem dos 3% de desconto vista. Qual opo a mais econmica: usar o desconto a vista ou comprar a prazo? Compra a prazo para pagamento em 60 dias Benefcio do desconto a vista (3% desconto x $100.000 da fatura) $100.000

$ 3.000

Custo do desconto a vista despesa de juro s/ $97.000 por 60dias a 14% ($ a taxa de juro: $97.000 x 14% x (60dd / 360dd) Benefcio lquido

2.263)

737

Usar contas a pagar em vez de aproveitar o desconto vista, nesse caso, algo semelhante a rejeitar uma oferta de $737 em dinheiro, livre de juros, do fornecedor. Sendo o resultado lquido, uma economia de $737, a empresa deve aproveitar o desconto a vista. Tomar o desconto a vista de 3% requer um pagamento imediato de $97.000, valor que deve ser tomado emprestado ou retirado dos fundos existentes.

Existe uma frmula precisa com a qual o custo de no usar o desconto a vista (o benefcio do desconto a vista) pode ser calculado: Custo de no usar o desconto a vista = Desconto a vista 1 Desconto a vista X 360 dias .................... dias de crdito perodo do desconto

De acordo com essa frmula, o custo exato de no usar o desconto a vista 9%. (3% / 1 3% ) X (360 dias / 60 - 0) = 9%