Você está na página 1de 5

Ser ms estratgico: Tres consejos para cualquier ejecutivo Usted no necesita un papel estrategia formal para ayudar a dar

forma a la direccin estratgica de la organizacin. Empieza por ir ms all de los marcos y comunicar de una manera ms atractiva. 07 2012 Michael Birshan y Kar Jayanti Fuente: Estrategia Prctica Estamos entrando en la era del estratega. A medida que nuestros colegas Chris Bradley, Bryan Lowell, y Smit Sven hemos explicado en " Gestin de la estrategia viaje ", un medio poderoso para hacer frente a la actual entorno de mayor volatilidad est aumentando el tiempo de los mejores equipos de la empresa gasta en la estrategia. Involucrar a ms altos dirigentes en el dilogo estratgico hace que sea ms fcil de mantenerse a la vanguardia de las nuevas oportunidades, responder rpidamente a las amenazas inesperadas, y tomar decisiones oportunas. Este es un cambio significativo. En un buen nmero de empresas, estrategia corporativa ha representado durante mucho tiempo la acumulacin suave de estrategias individuales de los jefes de unidad de negocio presentado. 1 En otros, ha sido el dominio de un pequeo grupo, tal vez dirigido por un jefe de estrategia que es protector de su o su dominio o territorio exclusivo de un CEO. Rara es la empresa, sin embargo, donde todos los miembros del equipo de primera tienen bien desarrollados los msculos estratgicos. Algunos ejecutivos de llegar a la C-suite porque de experiencia funcional, mientras que otros, entre ellos los jefes de unidad de negocio e incluso algunos directores generales, son mucho ms fuertes en la ejecucin que en el pensamiento estratgico. En algunas empresas, esa misma cuestin ha dado lugar a la posicin de jefe de estrategia oficial, sin embargo, incluso un nmero de ejecutivos que juegan este papel que nos es revelada, en una serie de entrevistas realizadas durante el ao pasado, que no se sentan adecuadamente preparados para ello. Este artculo se basa en las entrevistas, as como nuestra propia experiencia y la de nuestros colegas de trabajo con los ejecutivos de numerosas estrategias de desarrollo, la adaptacin de los mtodos de planificacin y la ejecucin de la estrategia de creacin de capacidad de los programas. Ofrecemos tres consejos que cualquier ejecutivo puede actuar en llegar a ser ms estratgico. Pueden parecer engaosamente simple, pero las entrevistas y la experiencia sugieren que representan habilidades fundamentales para cualquier estratega y que su puesta en prctica requiere de un trabajo real. Tambin hemos intentado, a travs de ejemplos, para presentar las formas prcticas de actuacin en cada sugerencia y para mostrar cmo hacerlo a menudo significa aumentar basados en la experiencia instintos con nuevas perspectivas. 1. Entender lo que significa realmente la estrategia en su industria Cuando los ejecutivos han alcanzado los niveles ms altos de una empresa, casi todos ellos han estado expuestos a un conjunto de marcos estratgicos fundamentales, ya sea en un MBA o un programa de educacin ejecutiva, sesiones de capacitacin empresarial, o en el trabajo. Parte de la potencia de estos marcos es que se puede aplicar a cualquier industria.

Pero eso es tambin parte del problema. Ideas generales pueden ser engaosas, y como estrategia se convierte en el dominio de un grupo ms amplio de ejecutivos, ms tambin tendr que aprender a pensar estratgicamente en su contexto industria en particular . No es suficiente para hacerlo en el momento de una revisin estratgica importante. Debido a que la estrategia es un viaje, los ejecutivos necesitan para estudiar, comprender y asimilar la economa, la psicologa, y las leyes de sus industrias, por lo que ese contexto puede guiarlos continuamente. Por ejemplo, ser capaz de pensar estratgicamente en la industria de alta tecnologa implica una comprensin matizada de temas estratgicos tales como los efectos de red, plataformas y estndares. En el sector de servicios pblicos, implica el dominio de las implicaciones econmicas de la habitacin (y para las maniobras estratgicas que ofrece) el rgimen regulatorio. En la minera, los lderes deben comprender las implicaciones estratgicas de las curvas de costos, teora de juegos y la valoracin de las opciones reales; adems, deben saber y ser sensibles a los agentes sociales en su entorno normativo y social, muchos de los cuales pueden influir directamente en sus oportunidades de crear valor. Hay una literatura rica y especializada en estrategia en industrias particulares que muchos ejecutivos encontrarn til. 2 cursos de educacin ejecutiva a medida tambin puede ser beneficioso. Sabemos que las organizaciones que han tenido los equipos de gestin fuera de sitio a centrarse no en definicin de la estrategia, sino en profundizar su comprensin de cmo ser un estratega en sus industrias. Por ejemplo, un jugador de materias primas con sede en Europa tom su equipo de direccin completo a Asia por una semana, con la esperanza de sacudir el pensamiento del equipo. Ejecutivos explorados en profundidad 20 tendencias que dan forma a la industria en la prxima dcada, discutiendo tanto las tendencias a s mismos y sus implicaciones para la oferta y la demanda de productos de la organizacin. 3 Tambin analizaron a travs de la cadena de la industria de todo el valor a entender que estaba haciendo dinero y por qu y cmo las tendencias cambiara eso. Varios de los ejecutivos de la discusin fueron sorprendidos por la cantidad de valor determinados intermediarios especializados capturaban y otros por la forma en que la organizacin fue perdiendo terreno frente a competidores que estaban financiando a los minoristas a mantener su inventario. El equipo ejecutivo surgido con una apreciacin ms clara de dnde estn las oportunidades estaban en su industria y con ideas para capturarlos. La construccin de este tipo de entendimiento industria debera ser un proceso continuo, no slo porque vivimos en una era de una gestin ms dinmica 4 , sino tambin por la psicologa del individuo. Basados en la experiencia instintos acerca de "cmo funcionan las cosas" influyen fuertemente en todos nosotros, por lo que es difcil, sin esfuerzo sistemtico, para tomar ventaja de las nuevas perspectivas estratgicas o las lecciones reales de la historia de un sector. Los juegos de guerra u otros ejercicios experienciales son una manera ejecutivos pueden ayudar a mirar su panorama de la industria desde un punto de vista nuevo. 5 2. Convirtete en un experto en la identificacin de posibles disruptores Ampliar el grupo de ejecutivos que participan en el dilogo estratgico debe aumentar las probabilidades de identificar los cambios de la empresa o la industria-que son la interrupcin en el horizonte-el tipo de cambios que hacen o rompen empresas.

Pero esas ideas no surgen por arte de magia. Consideremos, por ejemplo, la interrupcin tecnolgica. Para muchos ejecutivos, la subida en la escalera corporativa requiere un conocimiento profundo de la industria especfica tecnologas, las incluidas en los productos de una empresa, por ejemplo, o en las tcnicas de fabricacin, pero mucho menos conocimiento de las tendencias tecnolgicas transversales, tales como el impacto de los sensores y la creciente "Internet de las Cosas". 6 Por otra parte, muchos altos ejecutivos estn felices de delegar pensando en cuestiones de tecnologa a dichas oficial de su compaa jefe de informacin o director de tecnologa. Sin embargo, es precisamente este tipo transversales tendencias que son ms propensos a las cadenas de valor, las industrias de transformacin voltear y dramticamente desplazar fondos de utilidades y ventajas competitivas. Entonces, qu hacer? Algunos ejecutivos de elegir para pasar una o dos semanas visitando un centro de tecnologa, tales como Silicon Valley, de reunirse con empresas, inversionistas y acadmicos. Otros piden un miembro tecnfilo ms del equipo para mantenerse al tanto de los problemas e informarles peridicamente. Sabemos que un nmero de ejecutivos que han desarrollado "inversas" relaciones de tutora con los ms jvenes y ms jvenes colegas (o incluso a sus hijos) que se centran en la tecnologa y la innovacin. Y por supuesto, no hay sustituto para ver lo que sus clientes estn haciendo con la tecnologa: durante visitas a las tiendas varias, un ejecutivo en una tienda de cuidado del beb vio madres comparar los precios de los productos en sus telfonos inteligentes en la tienda y salir si podan conseguir un mejor tratar en otro lugar. El almacn de visitas permitido comprobar que la moderna investigacin madres sus decisiones de compra, la interaccin entre la tecnologa mvil y de visitas a la tienda, y la importancia de la publicidad de un esquema de precios de coincidencia de mantener expertos en tecnologa los clientes que compran en las tiendas. Competidores nacientes son otra fcil de pasar por alto fuente de perturbacin. Mayores pensadores estratgicos son, por supuesto, muy consciente de la necesidad de mantener un ojo en la competencia, y muchas empresas tienen papeles o los equipos se centraron en la inteligencia del competidor. Sin embargo, en nuestra experiencia, los recursos-incluyendo a menudo demasiados energa mental-se dedican al seguimiento de las actividades de los competidores de larga duracin en lugar de los menos convencionales que puedan representar un equivalente (o superior) amenaza estratgica. Por ejemplo, supongamos que usted es un ejecutivo de una compaa petrolera con activos en la plataforma continental del Reino Unido. Es natural que los competidores que se renen peridicamente en las reuniones del consejo de Oil & Gas UK, la asociacin de la industria regional, para ser ms superior de la mente de los jugadores asiticos que han hecho ms que adquirieron sus primeras posiciones en la regin. Y eso es exactamente por qu muchos antiguos lderes de la industria se sorprendieron cuando Korea National Oil Corporation (KNOC), la compaa nacional de petrleo de Corea del Sur, asegur una adquisicin hostil de Dana Petroleum a finales de 2010, en lo que iba a ser el ms grande de petrleo y transacciones de gas en el Reino Unido en varios aos. La operacin fue un presagio de futuras inversiones de los jugadores menos tradicionales en el petrleo del Mar del Norte y del gas. Una dinmica similar prevalece en la minera: del mundo desarrollado mayores (tales como Anglo American, BHP Billiton y Rio Tinto), que durante mucho tiempo competan entre s a nivel mundial, ahora tambin hay que tener en cuenta los jugadores de Brasil, China, India y otros lugares.

Recogiendo dbiles seales competitivas es casi siempre el resultado de una prctica cuidadosa: a. Actualizacin sistemtica de ideas competitivas como una parte continua de los actuales procesos estratgicos de 7 ejecutivos de diversos orgenes pueden aumentar la calidad del dilogo, contribuyendo a-e insistiendo en- basadas en cuestiones anlisis competitivos. Quin est en buena posicin para jugar en reas de negocio emergentes? Si las nuevas tecnologas estn involucrados, lo que son, y quin ms podra dominarlos? Quin parece mal colocado, y qu significa eso para mantener el equilibrio competitivo en la industria o para oportunidades de adquisicin? Centrndose opiniones competitivos en cuestiones como stas a menudo da ideas de valor significativamente mayor de lo que sera posible a travs de la prctica ms comn de examinar peridicamente los competidores financiera y resultados de operacin. Tambin ayuda a empujar el equipo mayor distancia del pensamiento lineal, determinista y hacia un mayor contingente, basado en escenarios de pensar que es ms adecuado para el entorno actual estrategia de rpido movimiento. 3. Desarrollar la comunicacin que pueden romperse a travs de Una estrategia ms adaptativa proceso de desarrollo hace especial hincapi en la comunicacin efectiva de todos los ejecutivos participantes. El modelo de viaje estrategia descrita por nuestros colegas, por ejemplo, implica la reunin de dos a cuatro horas cada semana o dos para hablar de temas de estrategia y requiere que cada ejecutivo participar a los temas bandera y llevar la discusin al respecto. En tal ambiente, el tiempo dedicado a buscar maneras mejores y ms innovadoras para comunicar la estrategia a tomar una visin estratgica cortar a travs de la cinaga del da a da de la informacin que recibe cualquier ejecutivo, rara vez se pierde. Esto requiere disciplina, ya que siempre es tentador invertir en un anlisis ms detallado para que el ejecutivo tiene una comprensin ms profunda de los problemas en lugar de en el diseo de comunicacin para asegurar que todo el mundo tiene una buena comprensin de ellos. Tambin puede requerir la construccin de nuevas competencias;. Hecho, los mensajes en desarrollo que pueden acabar con el desorden se est convirtiendo en una habilidad requerida para el estratega moderno 8 Ejercicios experienciales son una forma de impulsar la eficacia de las comunicaciones estratgicas dentro de un gran equipo. Un estratega que sabemos en un fabricante de calzado quera ilustrar el punto de que muchos de los productos de su compaa eran poco atractivos y caros. Empez con una matriz de dos por dos. Hasta el momento, tan predecible. Pero su matriz fue construida con cinta adhesiva en el piso de la suite ejecutiva, y los zapatos eran los reales de la empresa y sus competidores. Sus colegas tuvieron que clasificar los zapatos all mismo-y l hizo su punto. Del mismo modo, sabemos que otro estratega que pasamos una tarde cortando las etiquetas de las muestras de calzoncillos de hombre. Ella quera que los miembros de la junta de ponerlos por orden de precio para que pudieran ver cmo sus percepciones de la calidad fueron impulsadas por marcas y no normas de fabricacin. Nos gustara aadir que como estrategia se convierte en un viaje en tiempo real, es importante encontrar formas de apoyar las conversaciones con los datos que son atractivos y fciles de manipular. En la medida de lo posible, los ejecutivos deben ser capaces de impulsar en los datos y sus implicaciones "en el momento", en lugar de plantear preguntas y luego esperar dos semanas para que un equipo de analistas de volver con respuestas. Lo ideal sera

que, de hecho, cualquier persona en una habitacin podra profundizar en los datos visualizados pensativo con el simple accionamiento de un dedo en un equipo Tablet PC. La proliferacin de dispositivos mviles tctiles y nuevas herramientas de software que ayudan a que las hojas de clculo ms visual e interactiva debera facilitar ms dinmica, basada en datos de dilogo. Ejecutivos de la esperanza de llegar a ser ms estratgico deben buscar oportunidades para innovar en la comunicacin de datos, mientras que pinchar sus organizaciones para institucionalizar tales capacidades. Los avances abundan-no busque ms all de las visualizaciones interactivas en los tiempos de Nueva York en los Estados Unidos o The Guardianen el Reino Unido, el video TED.com 2006 "Hans Rosling muestra las mejores estadsticas que he visto nunca"; Generacin interactiva de Grownup herramienta de nombre Voyager, que examina la popularidad de los nombres del beb con el tiempo (ver babynamewizard.com / viajero), o Kiva.org 's visualizacin Intercontinental Ballistic Microfinanzas de prstamo de financiacin y los flujos de amortizacin. Pero pocas empresas han mantenido. No es suficiente para aumentar el nmero y la diversidad de los ejecutivos involucrados en el establecimiento de la estrategia. Muchos de esos lderes tambin deben mejorar sus capacidades estratgicas. Esperamos que estos tres consejos ayudarn a empezar.

Acerca de los autores Michael Birshan es director en Londres la oficina de McKinsey, donde Jayanti Kar es un consultor.

Você também pode gostar