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OS FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
O alvo da Administrao As Organizaes:
Hoje vamos procurar abordar as premissas da Cincia da Administrao para que possamos compreender seus fundamentos bsicos. Antes, porm, de comearmos a falar sobre o conceito de Administrao, se faz necessria uma rpida abordagem sobre as organizaes. Sendo assim, precisamos compreender que uma organizao: toda e qualquer unidade social construda de forma deliberada, onde um grupo de pessoas atua em conjunto para atingir objetivos especficos. Muitas pessoas associam a administrao apenas s empresas. Mas isso no verdade! Existem diversos tipos de organizaes e, em todas elas, sejam elas de pequeno, mdio ou grande porte, a administrao se faz necessria. As organizaes podem ser formais ou informais, simples ou complexas, com ou sem fins lucrativos, etc. Quando as organizaes tm fins lucrativos so chamadas, normalmente, de Empresas, e quando no tem fins lucrativos, o termo mais usado Instituio. Como exemplo de organizaes, alm das empresas, podemos citar: as igrejas, escolas, hospitais, clubes, condomnios, associaes, cooperativas, ongs e at o trfico de drogas! Em todas elas, a administrao, ainda que na sua forma mais primitiva, se faz necessria para que se possam atingir os objetivos desejados.

Administrao Conceitos Bsicos:


De acordo com Chiavenato: A Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos organizacionais para se alcanar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz. Sendo assim, o administrador eficaz aquele que, no dia a dia consegue cumprir suas metas em quantidade e qualidade, utilizando o mnimo de recursos necessrios. importante frisar que, nesse caso, os recursos no so apenas representados pelo capital investido, o dinheiro. Estamos a falando de outros recursos to ou mais importantes, tais como: o capital humano, o conhecimento organizacional, competncias, equipamentos, tecnologias empregadas, tempo, etc. Podemos completar nosso raciocnio dizendo que em qualquer organizao, alm de metas atingidas com o mnimo de recursos, o resultado de uma administrao se mede pela satisfao do cliente, do consumidor, do usurio, do associado ou do contribuinte, e porque no dizer em nosso caso: do membro e frequentador.

Um pouco da Histria e de quem fez Histria na Administrao:


Para embasar um pouco mais nosso conhecimento sobre os fundamentos da administrao, vamos agora conhecer, bem resumidamente, um pouquinho de sua histria e seus principais pioneiros. Naturalmente, o ato de administrar verificado desde os primrdios da antiguidade. H registros de atividades comerciais e governamentais em diversas culturas desde 5.000 a.C. Seja pelos Sumrios na sia, ou na Grcia Antiga, no Imprio Romano, no Egito, etc. Os princpios da Administrao so, h sculos, aplicados aos processos da produo e do trabalho, sendo a cincia da Administrao, como existe hoje, o resultado da evoluo dessa srie de ideias aplicadas a esses processos produtivos.

No entanto podemos destacar como a primeira tentativa de formalizao de uma teoria administrativa, a publicao de Os Princpios da Administrao Cientfica por Frederick Taylor em 1911, sendo ele, considerado o Pai da Administrao.

Frederick Taylor 1856 - 1915


O TAYLORISMO, como chamado, procurava indicar uma srie de regras para o aumento da eficincia do trabalho. Para isso, Taylor, decomps o trabalho em uma srie de tarefas rigorosamente estudadas e cronometradas. Taylor pregava: O estudo e a padronizao de tempos e movimentos, a fim de aumentar sua eficincia; A padronizao de ferramentas e instrumentos; Um sistema de pagamento vinculado ao desempenho produtivo do trabalhador; Especializao das pessoas a uma determinada etapa do processo de produo de modo a dirimir erros.

Outro importante pioneiro da Administrao foi o socilogo Max Weber, considerado o Pai da Burocracia.

Max Weber 1864 - 1920

Atravs de normas e regulamentos reconhecidos e aceitos por todos de uma organizao, Weber procurava minimizar os danos das autoridades ou dominaes pessoais (tradicional e carismtica) estabelecendo o que ele chamou de Autoridade Racional-Legal. Para evitar favorecimentos, os processos administrativos eram padronizados em formulrios prprios, definidos pelas normas e regulamentos. Para Weber, uma organizao impessoal, devia ser regida por regras racionais, ditadas pela lgica e no por interesses pessoais. Outro grande pensador da Cincia da Administrao foi Henri Fayol.

Henri Fayol 1841 - 1925


Fayol enfatizou a estrutura administrativa nas empresas, definindo 6 funes bsicas: financeira, tcnica, comercial, contbil, segurana e administrativa. Tambm estabeleceu 14 princpios bsicos da administrao, conhecidos como princpios de Fayol que podem ser aplicados em qualquer que seja a organizao. Entre esses princpios podemos estacar: diviso de trabalho, disciplina, remunerao dos empregados, hierarquia, ordem, esprito de grupo, iniciativa, etc. Essas tcnicas ajudaram em muito na criao da estrutura organizacional das organizaes, melhorando decisivamente na eficincia delas. Por fim, outro grande precursor da Administrao foi o criador da FORD MOTOR COMPANY, em 1903, em Detroit, Estados Unidos.

Henry Ford 1863 - 1947

Henry Ford foi o criador da linha de montagem mvel, adotado por ele em 1914, para montagem de seus carros. A frmula do FORDISMO se resume em dois princpios: Na especializao do trabalhador; Na padronizao das peas.

Ford percebeu que esses dois princpios empregados numa linha de montagem aumentava enormemente a eficincia produtiva. Assim o trabalhador era encarregado de fazer uma nica tarefa, mantendo-se em uma posio fixa na linha de montagem. O produto que se movimentava, sendo construdo de forma gradativa. Assim, um chassi que era construdo at ento, de forma artesanal e era montado em 12 horas e 28 minutos, na linha de montagem passou a ser montado em 1 hora e 33 minutos. Com a reduo dos custos e aumento da produtividade, um modelo que custava em 1908 cerca de U$ 950,00, em 1927, era vendido a U$ 290,00.

Os Pilares da Administrao:
Com os princpios da Escola Clssica, vistos at aqui, podemos afirmar que a Organizao ou Estruturao um dos pilares fundamentais da Administrao. No entanto, existem outros dois pilares de igual importncia alm da organizao. Alm de organizar ou estruturar uma empresa, preciso que essa estrutura esteja integrada e focada em seus objetivos e metas ou seu produto final. Ou seja, toda organizao tem que estar sistematizada, funcionando de forma integrada ou sistmica. A sistematizao comeou a ser percebida como fundamental para a Administrao a partir da dcada de 1950 atravs da Teoria Geral dos Sistemas e da Teoria da Contingncia, j na dcada de 1970. O terceiro pilar fundamental da Administrao e, a meu ver, o principal, pois sem ele a organizao e a sistematizao de nada adiantam, a humanizao, que nada mais do que a percepo da importncia do ser humano dentro da Administrao. Essa percepo comeou atravs do desenvolvimento da Teoria das Relaes Humanas, desenvolvida a partir de 1924 nos Estados Unidos. Pesquisadores fizeram em Chicago, uma srie de experincias com trabalhadores das linhas de produo, sempre os separando em dois grupos. Um modificando um determinado fator e no outro grupo se mantinha as mesmas condies de trabalho. Fizeram isso alterando a iluminao do ambiente com um grupo e o outro no. Fizeram isso aumentando para um grupo lanches e intervalos de descanso e para o outro grupo no. Em ambos os casos, os dois grupos aumentaram significativamente a sua produtividade. Os psiclogos industriais responsveis por essas experincias chegaram a uma surpreendente concluso. Os trabalhadores aumentavam a produo pelo simples fato de saberem que estavam sendo observados e de acreditarem que a direo estava preocupada com eles, fazendo com que eles mudassem instintivamente o seu comportamento no sentido de corresponderem essa preocupao que os faziam se sentir reconhecidos. Tambm as correntes de pensamento Estruturalista e Comportamentalista, foram de suma importncia para o desenvolvimento dessa humanizao que a base para a moderna gesto de pessoas, rea cada vez mais importante e abrangente dentro da moderna administrao. Dessa forma, podemos dizer que os pilares fundamentais da estrutura administrativa de uma organizao so: organizao, sistematizao e humanizao.

Ou seja, precisamos organizar ou estruturar as diversas reas administrativas existentes, representados pelos departamentos e/ou setores de uma organizao, estabelecendo atribuies, hierarquias, regulamentos, etc. Depois devemos sistematizar o que foi organizado, ou seja, tudo precisa funcionar em prol dos objetivos e metas organizacionais estabelecidos. Por fim, devemos trabalhar a humanizao desse sistema, capacitando nossos colaboradores, motivando-os constantemente, dando-lhes a devida importncia e ateno. Devemos entender que, ainda que se tenha um grande espao fsico, excelentes equipamentos de avanada tecnologia, organizao impecvel, etc., sem o ser humano, nada funciona. Contudo, se ocorrer o inverso, tudo ser plausvel de ser conquistado.

Fundamentos da Estrutura Administrativa:


Para finalizar, nossa compreenso bsica sobre administrao, veremos agora, quatro fundamentos bsicos em qualquer estrutura administrativa que venhamos a construir. No entanto, antes disso, preciso compreender que toda organizao tem trs nveis administrativos pelos quais esses fundamentos administrativos tero que percorrer, os quais podem ser resumidos da seguinte forma:

Fonte: adaptado de CHIAVENATO (1999:12) Uma vez compreendendo os nveis administrativos, vamos enfim abordar sobre os quatro fundamentos de uma estrutura administrativa que qualquer organizao deve ter. Vejamos: 1) PLANEJAMENTO: O Planejamento um fundamento que permeia todos os nveis administrativos da organizao, ou seja, os nveis institucional, intermedirio e operacional. Todo planejamento organizacional deve cumprir seis passos:

Fonte: CHIAVENATO (1999:217) Em cada nvel administrativo o planejamento assume configuraes diferentes: Nvel Institucional = Planejamento Estratgico; Nvel Intermedirio = Planejamento Ttico; Nvel Operacional = Planejamento Operacional.

O Planejamento Estratgico a definio da misso, dos objetivos e metas, dos valores e das estratgias da organizao, em um horizonte de longo prazo. Ele deve ser desenvolvido pela alta direo e administradores de linha da organizao. Como exemplo, podemos citar o presidente e seus vices, diretores de divises, gerentes gerais, etc. O Planejamento Ttico o processo de detalhamento para possibilitar o cumprimento do que foi definido no planejamento estratgico a mdio prazo. Sua abrangncia est restrita a uma determinada unidade, filial, departamento e deve ser desenvolvido pelos respectivos gerentes desses. Por fim, o Planejamento Operacional preocupa-se com o detalhamento das tarefas e operaes relacionadas s atividades cotidianas da organizao. Deve ser desenvolvido pelos gerentes operacionais, supervisores, chefes de setor, etc., visando o curto prazo, sempre inferior a um ano. O segundo fundamento : 2) ORGANIZAO: Tambm deve permear todos os nveis administrativos. A organizao a funo administrativa que estrutura toda organizao, ou seja, departamentos, setores, funes, atividades, hierarquias, cadeiras de comando e de comunicao, processos, etc. Essa estruturao deve levar a organizao como um todo, de forma integrada, sistmica e humanizada, a atingir os objetivos e metas organizacionais, em todos os nveis administrativos, ou seja, institucional, intermedirio e operacional.

Assim como ocorre com a funo do planejamento, tambm na organizao, em cada nvel apresenta diferentes configuraes. Vejamos:

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. So Paulo: Makron Books, 1999. Agora trataremos de outra importante funo administrativa que mexe diretamente com as pessoas da organizao. 3) LIDERANA: Uma vez planejado e organizado, preciso definir quem ir liderar a conduo desse plano dessa organizao e como ser essa liderana. A liderana um das mais importantes fundamentos administrativos. Resumidamente, existem trs estilos distintos de liderana: 1) Liderana autocrtica ou autoritria: Como o prprio nome j diz uma liderana de cima para baixo, ou seja, o lder decide e d ordens sem qualquer participao do grupo. Esse estilo de liderana produz bons resultados rpidos, no sentido de aumento de produo, porm, esse resultado no se mantm a longo prazo, pois os desgastes de relacionamento levam a uma gradual perda de produtividade. Isso ocorre pela desmotivao e falta de comprometimento da equipe, alm de pssimo clima organizacional que pode em alguns casos, gerar at uma espcie de sabotagem dos colaboradores. 2) Liderana Liberal: Na realidade, esse estilo de liderana na verdade a ausncia do Lder, sendo o mesmo omisso nas tomadas de deciso deixando tudo nas mos do grupo. Sua interveno mnima e se restringe s vezes que taxativamente solicitado.

Esse estilo de liderana extremamente prejudicial, tanto para a produtividade quanto para as pessoas, sendo entre todos, considerado o pior estilo. 3) Liderana Democrtica: Nesse estilo de liderana, ao contrrio do estilo autocrtico, o lder motiva a participao do grupo no processo de tomada de deciso. As responsabilidades e tarefas so divididas entre todos e o lder se faz presente para conduzir toda equipe. Esse estilo de liderana, embora a princpio, no produza os melhores resultados produtivos, esses a mdio e longo prazo acabam superando o conquistado pelo estilo autocrtico, sendo os mesmos duradouros. Vejamos algumas das principais caracterizadas de cada estilo de liderana.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. So Paulo: Makron Books, 1999 Um lder eficiente precisa exercer o seu papel tanto focado na tarefa a cumprir como nas pessoas de sua equipe. Vejamos:

Finalmente a liderana pode ter duas formas distintas de lidar com os problemas, desafios e obstculos do dia a dia. A primeira forma a REATIVA. Nesse caso o lder espera os problemas acontecerem para s ento agir. Torna-se um administrador de problemas, como um bombeiro que vive apagando incndios. Nessas circunstncias muito difcil se ter boas ideias. A segunda forma a PROATIVA. Nesse caso o Lder busca se antecipar aos problemas e toma atitudes preventivas para no deixar que eles aconteam, ficando mais livre para enxergar oportunidades. Finalmente vamos falar do ltimo e no menos importante fundamento de uma estruturao administrativa. 4) CONTROLE: O fundamento de controle tem por objetivo manter a organizao no rumo desejado ou corrigi-lo, caso seja necessrio, em tempo de no prejudicar os objetivos e metas estabelecidos. Assim como os demais fundamentos, esse tambm passa por todos os trs nveis administrativos. Vejamos:

Fonte: adaptado de CHIAVENATO (1999:12)

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H trs tipos possveis de controle: prvio, simultneo e de feedback. Vejamos:

Fonte: adaptado de CHIAVENATO (1999:12) Esse controle pode ser obtido atravs de vrias ferramentas, tais como: relatrios, pesquisas, reunies avaliativas, etc. Creio que com o que abordamos aqui, conseguimos dar uma breve noo sobre o que vem a ser os fundamentos da administrao moderna.