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VI SEMEAD

ADM. GERAL

A FUNO GERENCIAL NA ENCRUZILHADA: DILEMAS CONTEMPORNEOS

AUTORES: Amyra Moyzes Sarsur Doutoranda em Administrao FEA-USP Professora da Fundao Dom Cabral - FDC Marcus Vinicius Gonalves da Cruz Doutorando em Administrao CEPEAD-UFMG Adjunct Faculty American University (USA) Pesquisador da Fundao Joo Pinheiro - MG E-mail: asarsur@hotmail.com E-mail: mvgcruz@cepead.face.ufmg.br

2 A Funo Gerencial na Encruzilhada: dilemas contemporneos Resumo: Este ensaio retoma a discusso em torno de um tema que apesar de debatido, em diversas circunstncias aparece de forma relativamente velada, sobretudo nos meios empresariais, (ainda que tambm em certos crculos acadmicos), ao tratar do real papel dos gerentes no mbito das organizaes. Procura-se atravs da anlise de algumas abordagens selecionadas, discutir os dilemas que acompanham a gerncia desde seu surgimento, sua definio (ou a dificuldade em defin-la de forma clara), seu carter ambguo, e a necessidade crescente de sustentar e ampliar essa discusso que envolve aspectos ideolgicos, a relao com a identidade do papel e tendncias contemporneas em termos de seu posicionamento e permanncia no universo organizacional. Conclui-se, no obstante a diversidade de atores sociais envolvidos (como empregadores, empregados, o grupo gerencial propriamente, sindicatos e a sociedade, atravs de suas representaes formais), que maiores esforos devem ser realizados para desmistificar o escopo de ao do gerente e sua figura, proporcionando um maior dilogo no espao organizacional, e o alargamento de sua ao social como forma de fortalecer seu reconhecimento no mercado, sendo este um foco de anlise a ser percorrido no escopo de futuras pesquisas. 1. Introduo Os gerentes ainda so compreendidos como profissionais-chave ou atores organizacionais qualificados para o desempenho de atividades que envolvem gesto de recursos, tomada de deciso, viso estratgica, enfim, atributos que os capacitam ao desempenho de suas tarefas e precisam estar atentos s mudanas para continuar contribuindo e respondendo ao papel social e profissional que lhes cabe. A relevncia desse profissional no contexto organizacional pode ser verificada pela profuso de anlises sobre seu papel desde meados do sculo XX, incluindo o clssico de Chester Barnard, as As Funes do Executivo (1971). No entanto, seu papel tem se modificado, com anlises mais contundentes quanto a sua ao, como as recentes discusses sobre como dar proteo legal ao investidor da expropriao da organizao pelos gerentes, como revela os estudos de governana corporativa. Proibies legais contra o favorecimento prprio aos gerentes e protees aos minoritrios so exemplos desses mecanismos (SHLEIFER & VISHNY, 1997). O entendimento comum revela que o segmento gerencial tem sido bastante atingido pelas mudanas recentes nos processos produtivos e nos formatos organizacionais. Tambm constituem uma categoria complexa, se analisada a sua insero e papel que representam nas organizaes, por vezes compreendido como um intermedirio, ora como empregado comum, e em outras situaes, representante e quase membro da cpula dirigente. Os aspectos ligados anlise da gerncia nas organizaes ao longo dos anos e, em especial, nos ltimos tempos marcados pela intensificao da competitividade e novos formatos de gesto do trabalho parecem reforar os mitos e mascarar as verdades que envolvem o gerente. Conforme apontam TEODSIO et al. (1997:1), ...cada escola do pensamento administrativo ofereceu diferentes conotaes figura do gerente: gestor de mo-de-obra, formulador de estratgias [...] lder, motivador.... A figura deste profissional, ento, apresenta-se de acordo com a concepo de homem que se tem em cada perodo da evoluo da Teoria da Administrao, passando de capataz responsvel por levar uma mode-obra indolente ao trabalho, at os dias atuais em que se preconiza o lder flexvel, capaz de estimular e valorizar o trabalho em equipe, na tentativa de aproximao do marco taylorista de separao entre execuo e concepo visando a melhoria da produtividade. No sem razo, portanto, que esse grupo tem se caracterizado como uma categoria freqentemente pesquisada, a exemplo dos trabalhos de BRAVERMAN (1987), FURIATI & LUZ (1996), GRN (1996), LEVITT (1991), MELO (1995, 1997) e TEIXEIRA (1995). Sob diversos prismas e metodologias, ora partindo de pesquisa secundria, via anlise das obras e interpretaes de diversos autores e suas abordagens sobre o

3 tema, ou em levantamentos primrios sobre as situaes vivenciadas pelos gestores e outras por eles idealizadas, suas reais atribuies e o carter ideolgico de sua permanncia na gesto das empresas. Assim, a funo gerencial foi investigada do ponto de vista de vrias de suas facetas, revelando (ou no) as verdades e aumentando (ou no) os mitos que a cerca. Uma proposio seria minimizar estas assimetrias a partir de um conceito mais estruturado da funo gerencial no contexto de transformao vivenciado pela sociedade. Seria isto possvel? 2. Em Busca do Santo Graal: Uma Conceituao da Funo Gerencial Parece existir uma dificuldade generalizada na tentativa de definio da gerncia para os diversos estudiosos que comungam essa inteno. O que se observa so abordagens distintas e, por vezes, contraditrias, de como identificar o real papel e situao dos gerentes no universo organizacional e social. MELO (1995:17) reconhece que no fcil definir o papel gerencial. Ora atribui-se a este profissional o crdito pelo desempenho da organizao, ora acusam-no de contribuir para a manuteno das relaes de poder e de trabalhar em favor da regulao das contradies da vida organizacional. De acordo com a autora, a gerncia est numa posio intermediria, qualquer que seja o seu nvel [...]. O gerente de linha ou supervisor est mais prximo ao empregado, enquanto a alta gerncia tende mais para a direo da empresa. O gerente intermedirio est entre estes dois plos, mas dependendo do seu espao de atuao e autonomia, ele pode assumir posies mais prximas de um do que de outro. a questo de ser assalariado e representante do empregador ao mesmo tempo (MELO, 1995:18). MOTTA (1996) tambm aponta as dificuldades de definio da funo gerencial, ao afirmar que apesar de muitas pesquisas e estudos diversos, permanece [sua definio] ainda um tanto ambgua e at mesmo misteriosa para muitos dos que tentam se aproximar do seu contedo. Ningum logrou caracteriz-la com exatido; portanto, no se aprendeu a avali-la corretamente (MOTTA, 1996:19). A gerncia, segundo o autor, ...originou-se na rea privada para significar a funo subordinada queles que esto nos conselhos superiores [...] pessoas encarregadas de executar as ordens dos diretores, proprietrios ou membros de conselhos... Na organizao contempornea, os gerentes tendem a trabalhar essencialmente na deciso, [...] estabelecem sentidos de direo para suas empresas e instituies (MOTTA, 1996:13,14). Ainda sobre a origem da gerncia, como grupo de trabalho, BRAVERMAN (1987) refora a impossibilidade de ...subestimar a importncia do movimento da gerncia cientfica no modelamento da empresa moderna e de todas as instituies da sociedade capitalista que executam processos de trabalho. (BRAVERMAN, 1987:83). No sem razo que, no histrico da evoluo das cincias administrativas, a gerncia confundia-se com o empresrio, como algum que reunia a propriedade e controle de capital com a capacidade de organizar os aspectos de produo do trabalho. Esta percepo alterou-se, em grande parte, pelo intenso crescimento das organizaes e necessidade de maior planejamento, com a criao inclusive das sociedades annimas, que determinou uma distino mais explcita entre o proprietrio do capital e a gesto da produo empresarial. (GALBRAITH, 1985). Pode-se perceber, assim, que o gerente, ainda que possa haver dificuldades de definio clara de sua funo, tende a personificar as polticas e aes da organizao, postando-se como intermedirio entre aqueles que determinam os rumos organizacionais e aqueles que vo concretizar tais aspiraes.

4 3. Diferentes Lentes para Ampliar a Compreenso Sobre a Gerncia A compreenso das dificuldades inerentes definio mais clara da gerncia no interior das empresas, favorece a identificao de distores entre a forma como a funo gerencial vista no mercado de trabalho pelos empresrios e profissionais em geral e, em contrapartida, pelos prprios gerentes. Tal distino de percepes salientada por GUIMARES (1993:15) ao afirmar que o gerente pode ser visto como par e porta-voz dos empregados junto direo, e em extremo oposto, como membro da cpula administrativa. Isso indicaria, dentre outras anlises ...que existem dificuldades de o corpo gerencial interpretar sua prpria atuao.... Esse paralelo entre identidade e trabalho refora a crena de que o papel social confere expressividade na constituio da identidade do sujeito (JACQUES, 1997). Nesse sentido, HABERMAS (1990) prope que a uma identidade natural se segue uma identidade de papel que se constitui pela incorporao das unidades simblicas mediadas pela socializao e, sobre essa, a identidade do eu a partir da integrao dos papis sociais atravs da igualdade e da diferena em relao aos outros. Assim, o destaque que se d ao papel social na sociedade, faz com que ele assuma nfase dentre os papis sociais representativos do eu. O papel do sujeito como trabalhador, assim, figura como o papel que exerce do ponto de vista profissional e isso refora a concepo de que a ocupao do papel gerencial, traz em seu entorno, uma identidade particular a seu ocupante que o diferencia dos demais trabalhadores ao seu redor pelo menos, aparentemente. A sistematizao representada no QUADRO 1, adaptado de MOTTA (1996), indica o risco desta deturpao quanto real identidade do sujeito na organizao, abordando distintas vises sob a perspectiva do prprio grupo gerencial e do universo empresarial. Na realidade, ao papel social agregam-se outras qualificaes exigidas pelo exerccio laboral que se substantivam e se presentificam, constituindo-se em atributos definitrios do eu (JACQUES, 1997:128), o que refora a auto-imagem do grupo gerencial, contraditoriamente ao que realmente dele esperado ou presumvel como tarefa fim. Os modos de ser de cada categoria profissional, assim, tendem a constituir-se como identidade daquele grupo, independentemente das diferenas individuais. Essa identidade coletiva facilita a incorporao de valores e normas do grupo social, propicia o sentimento de pertencimento ao conjunto corporativo e cria uma rede de proteo aos seus membros, seja em situaes de prestgio ou desprestgio social.

5 QUADRO 1 Comparaes entre as distores da viso dos prprios gerentes e dos demais empresrios e profissionais no universo organizacional VISO GERENCIAL Status, autoridade e poder, possuindo sala imponente em andar elevado da organizao. Toma decises rpidas, analisa informaes e supera obstculos, confiante e seguro no sucesso das decises (imagens do super homem). Atuao baseada em aes ordenadas e planejadas, num processo decisrio acentuadamente racional e impessoal. Preocupao prioritria com polticas, diretrizes e desenvolvimento, futuro da organizao. Trabalho programado com algumas fases previsveis e problemas antecipados para enfrentar contingncias e superar dificuldades. Instrumentos bsicos de trabalho: objetivos, planos, programas, metas, resultados e prazos Rene-se para planejar e resolver problemas. Recebe informaes fundamentais para a deciso atravs de relatrios de assessores, memorandos internos, impressos de computadores e informaes orais em reunies programadas. Trabalho com sistematizao, afinco e profundidade em um nmero reduzido de tarefas e informaes mais importantes para a tomada de deciso. Trabalho prospectivo, de mdio e longo prazos, orientado para solues e integrado com as diversas reas da organizao.
Fonte: adaptado de MOTTA (1996)

VISO DO UNIVERSO EMPRESARIAL (empresrios e profissionais em geral) Status por vezes duvidoso, poder e autoridade dependente de injunes contnuas e de informaes obtidas de vrias maneiras, inclusive informalmente. Negocia assuntos diversos, ganhando e perdendo, tenso, nervoso e incerto quanto ao resultado de suas decises. Atuao baseada em aes desordenadas e intermitentes, um processo decisrio marcado por decises tambm intuitivas e influenciadas por lealdades pessoais e comunicaes verbais. Preocupao prioritria com operaes atuais e de soluo de problemas permanentes. Trabalho no-programado, em grande parte imprevisvel. Enfrentamento constante de contingncias e de problemas desconhecidos. Instrumentos de trabalho: surpresas, sustos, contingncias, problemas. Rene-se para discutir as dificuldades das rotinas e debater temas na presuno de que poder haver problemas. Recebe informaes fundamentais atravs de um sucessivo e variado nmero de contatos pessoais, por comunicao verbal, telefonemas, bate-papos informais e em reunies de ltima hora. Trabalha assistematicamente, de forma superficial e intermitente em grande nmero de tarefas, exercendo funes diferentes no que se refere a cada tarefa. Trabalho restrito, de curto prazo, orientado a problemas e fragmentado no que se refere s diversas reas de organizao.

A funo gerencial, assim, para ser mais amplamente compreendida, deve abranger a abordagem mais crtica em torno do tema. Autores como PAGES et al. (1987), PETERS & WATERMAN (1986) tratam da questo ideolgica que permeia as atividades dos gerentes. Em sntese, tais abordagens destacam que, mais do que o papel de coordenao e organizao permanente da mo-de-obra e da produo para melhoria contnua de produtividade, a gerncia tem a funo ideolgica de repassar valores prprios e de interesse da classe dominante, a saber, os proprietrios ou donos do capital. Portanto, h uma induo, sob estes aspectos, dos comportamentos dos empregados, com vistas a uma adequao de seus comportamentos ao que esperado pela cpula organizacional.Cabe ao gerente, favorecer esta induo, propagando crenas e articulando significados que sejam introjetados pelos empregados de forma espontnea, resultando na minimizao de conflitos entre os interesses individuais e os interesses organizacionais.

6 As crticas a esse papel paradoxal da gerncia, no terminam a, pelo contrrio, so por vezes mais intensas quando vistas sob este enfoque de que a gerncia utilizada para buscar alternativas de como melhor usufruir da mo-de-obra disponvel, como mais um recurso organizacional para arrancar dos trabalhadores maior produtividade (TRAGTENBERG, 1980:21). Nesse sentido, o autor aponta para a dificuldade vivenciada pelos gerentes que se identificam com os dois campos em luta, capital e trabalho. Sadas apontadas para esse dilema, frente s novas situaes de trabalho, passam pelo uso da gesto participativa e de novos conceitos como dilogo e cooperao ou comprometimento (CATTANI, 1997; TRAGTENBERG, 1980) que no chegam a convencer os trabalhadores que se sentem tambm responsabilizados pelo sucesso e/ou fracasso organizacional, ampliando a compreenso de uma ainda maior explorao do seu trabalho, sob nomenclaturas diferenciadas. Uma outra abordagem significativa sobre essa situao de trabalho ocupada pelos profissionais da gerncia foi, tambm, sistematizada com base na estrutura de classe, em estudos como os de MARQUES (1993, 2000) que classifica as posies em relao estrutura de classe e situao de trabalhos dos gerentes em, basicamente, cinco perspectivas destacadas a seguir: a tese da proletarizao: trabalha com a idia da simplificao das tarefas e atribuies dos empregados, e a diminuio social da posio dos chamados colarinho branco cuja autonomia encontra-se restrita ao seu carter simblico; a tese da nova classe trabalhadora: discute a tendncia de que as categorias de superviso, tcnicos e gerentes, apesar de aparentemente ocuparem posies privilegiadas nas organizaes, tenderem a um alinhamento com os trabalhadores manuais ou braais, semi-qualificados, com a minimizao do limites, antes rgidos, entre o trabalho intelectual e o braal. Essa nova classe tenderia a assemelhar-se aos demais empregados, convergindo em termos de interesses, posicionamentos e reivindicaes no interior das organizaes; a tese da profissionalizao: aborda a discusso relativa a possibilidade de mais ampla ao dos profissionais titulados ou mais qualificados, frente a outras categorias profissionais. Assim, como profissionais com domnio tcnico, estariam preocupados e interessados em utilizar-se de seus conhecimentos irrestritamente no trabalho, mas, teriam que canalizar tais motivaes e conhecimentos para a maximizao dos lucros dos donos do capital; a tese da nova classe mdia: enfatiza que nem s os aspectos econmicos podem ser referenciados para o posicionamento da classe gerencial. As variveis polticas e ideolgicas precisam ser consideradas por delimitarem os espaos diferenciados que ocupam os gerentes, tambm chamados, nessa perspectiva, da pequena nova burguesia, sendo dominantes e dominados concomitantemente por pertencerem ao segmento assalariado, no detendo os meios de produo, mas, ao mesmo tempo, compartilharem das estratgias e interesses do capital. a tese da nova ortodoxia: baseia-se na idia marxista de distino entre a classe capitalista e a dos trabalhadores, argumentando que mesmo funes de superviso e controle, so atividades exploradas pelo sistema capitalista e mantm tal categoria no mesmo grupo considerado como assalariado ou classe trabalhadora como os demais da produo. Essas diferentes perspectivas reforam a idia de que a funo gerencial mantm-se, acima de quaisquer outras peculiaridades, indefinida e sem clareza quanto ao seu real posicionamento e situao no universo organizacional. Essa crise de identidade, se assim se poderia classific-la, veio a intensificar-se nos ltimos anos, caracterizados pelos impactos da mundializao do capital que levaram ao enxugamento de estruturas organizacionais, investimento em alta tecnologia, maiores exigncias quanto s caractersticas dos profissionais a serem contratados e alteraes significativas nas relaes de trabalho, com ampla substituio de mo-de-obra e significativo aumento da massa desempregada. Nesse contexto, uma das categorias que maior impacto sofreu no que tange aos processos de reformulao das organizaes foi justamente o grupo gerencial.

7 4. O Propalado Fim da Funo Gerencial: resgatando o contexto dessa discusso Tendo como pano de fundo este cenrio, nos ltimos anos a discusso sobre o fim da categoria gerencial tem se intensificado ainda mais. Ilustrando este fato, as idias de horizontalizao das estruturas hierrquicas e maior fluidez nas comunicaes atravs da diminuio do nmero de intermedirios tm se constitudo como estratgias adotadas por algumas grandes organizaes. Segundo ALDUNATE (1998:67), o que est por trs da eliminao de setores e chefes dentro das empresas uma transformao completa da organizao, que busca romper com a velha idia de decises de cima para baixo, a concepo de organizao baseada em grupos, com responsabilidades compartilhadas e, portanto, sem necessidade de superviso permanente. Mesmo diante de um contexto recessivo, algumas grandes empresas mantm grupos estratgicos de trabalhadores que possam servir como sustentao para seu crescimento. No caso do grupo gerencial, a categoria acaba ocupando um espao ...de trabalhadores bem pagos, com boas condies e bons contratos de trabalho (COMIN, 1997:378). O gerente, dessa forma, pode passar, dependendo da posio que ocupa na pirmide, a assumir um lugar privilegiado dentro da dinmica organizacional, personificando a organizao e influenciando seus resultados - sucessos ou fracassos. Segundo KLIKSBERG (1993:200), referindo-se s mudanas deste final de sculo, ... a capacidade gerencial transformou-se num recurso precioso, totalmente crtico para o avano de qualquer sociedade..., mas, no para todos os nveis gerenciais, apenas para os chamados grupos estratgicos ou de interesse central para a empresa. Essa perspectiva reforada pela compreenso mais clara da influncia e importncia da funo gerencial nas organizaes, e algumas peculiaridades prprias desse grupo. Dentre as caractersticas essenciais aos gerentes, nestes tempos de turbulncia e transformaes, esto a ...capacidade analtica, de julgamento, de deciso e liderana e de enfrentar riscos e incertezas [...] capacidade de negociao entre interesses e demandas mltiplas e de integrao de fatores organizacionais... (MOTTA, 1996: 27). Uma das grandes atribuies dos gerentes estaria em desempenhar o papel de correias de transmisso do saber tcnico e da cultura organizacional [...] e concretizar em decises e aes, o projeto ideolgico de transformar a realidade organizacional (FISCHER, 1998). Muito exigido desses gestores: necessidade de iniciativa, criatividade, capacidade de negociao, trabalho em equipe, viso de conjunto e comprometimento (MELO, 1995), de forma a garantir a sobrevivncia das organizaes num mercado competitivo. A mudana de perfil dessa categoria profissional destacada no trabalho de VIDAL & PICCININI (1997) quando discutem a importncia e influncia da funo gerencial, numa poca de transformao de cenrios. As autoras apontam para a necessidade de o gerente estar em sintonia com as mudanas no mundo econmico e social, destacando algumas caractersticas necessrias ao novo perfil, tais como o conhecimento do que est acontecendo no ambiente externo organizao, a obteno de informaes importantes para a empresa, a capacidade de desenvolver o trabalho em equipe e a participao em cursos e treinamentos permanentemente. A exigncia de uma srie de caractersticas em termos de um perfil profissional ideal mostra-se evidente em todos esses trabalhos, a exemplo de GITAHY & FISCHER (1996) e VIEIRA (1999). O gerente chamado a qualificar-se para uma atuao que difere do seu padro anterior de conduta. Atualmente, frente intensa e acelerada mudana no contexto, conforme atesta LEVITT (1991:86), ...mais do que nunca, a eficcia gerencial exige inspirao e perspiccia, decises rpidas e determinao firme, coragem ligada convico e, acima de tudo, a vontade de agir. A cada dia torna-se essencial agir depressa, e no pensar corretamente a respeito do amanh, porque as modificaes so imediatas e esto acontecendo incessantemente. A surge o paradoxo vivido, mais intensamente nos ltimos anos, pelos nveis gerenciais.

Em qual direo agir, se a cada dia se constata uma ameaa crescente ao espao gerencial nas organizaes?
O que se observa que, apesar de seu papel fundamental na gesto de pessoas e recursos, na tomada de deciso organizacional, enfim, na aplicao de todas as caractersticas ditas indispensveis a um bom gerente, o nvel gerencial vivencia uma situao ...peculiar e ambgua, qual seja o de ser ao mesmo tempo responsvel pela introduo de novas estratgias, e tambm um dos principais alvos do processo (TEIXEIRA, 1995:18), indicando que, alm de sustentar as aes implementadas pelas empresas, os gerentes acabam sendo alvo de seus impactos na dinmica empresarial. assim que os mesmos podem ser, ao mesmo tempo, foco de ateno especfica das empresas como elementos chave de sua alavancagem no mercado, e sujeitos das alteraes internas ocorridas nas organizaes, tendo que se adaptar aos novos tempos de mudanas no mundo do trabalho e se preparar para tal, quando no, sendo eliminados dos quadros empresariais pelos enxugamentos que eles mesmos propuseram. A vulnerabilidade desse profissional - no ignorando que um processo que atinge as diversas categorias de trabalhadores - exige mudanas de postura, com o intuito de aumentar suas chances de permanncia no mercado de trabalho, cada vez mais restrito e, justamente pelo excesso de mo-de-obra disponvel e competente, num mercado sempre mais exigente quanto qualificao profissional. SAMPSON (1996) destaca claramente este fato, ao analisar a mudana vivida pelo grupo gerencial desde a dcada de 80. Antes leais e comprometidos com as organizaes que lhes assegurava o lugar de honra nas companhias, os gerentes viram-se ameaados pelas ondas de downsizing, que passaram a cortar cabeas indiscriminadamente. A base de confiana, antes depositada na organizao, foi minada. Depois do susto inicial, sem dvida, os gerentes passaram a compreender que no tinham mais a propalada estabilidade e que deveriam cuidar de seu prprio crescimento para continuarem a manter-se, ainda que como contratados, no mercado. Outras discusses que tratam dessa abordagem, como as propostas por LOJKINE et al. (1992) e KANTER (1996), abordam as conseqncias dos processos de downsizing, indicando uma tendncia que leva a uma maior sobrecarga de trabalho para os que permanecem nas organizaes, que enfrentam atividades extras devido s exigncias competitivas e ao prprio ritmo da mudana. O excesso de tarefas contribui para a incerteza a respeito do futuro, pois elimina o tempo de planejamento do desenvolvimento da nova onda de inovao. Os gerentes de nvel mdio em empresas que esto fazendo downsizing reclamam de ter que executar muitas tarefas rotineiras devido a cortes no pessoal de apoio. Afirmam que esto trabalhando mais e produzindo menos. Tm menos tempo e energia mental para inventar o futuro... (KANTER, 1996:176). Ainda tratando da questo gerencial, a autora afirma que, quando os profissionais so perguntados sobre o que estariam fazendo da a trs a cinco anos, a maioria deles confessa no fazer a menor idia, dada instabilidade do mercado. Esse fato ilustrado pelo depoimento de um gerente reforando o discurso das pessoas de que ele deve agradecer por estar empregado, como um mantra, a ser repetido infinitamente. O que SAMPSON (1996:364) afirma com relao s mudanas entre empresas e seus gestores reforado pela ilustrao de empresas cada vez mais dispersas no espao, ou seja, o poder torna-se cada vez mais disseminado, medida que as sedes palacianas das empresas so evacuadas e seus habitantes se dispersam por escritrios menores e at por seus prprios lares com a tendncia criao de equipes mnimas e autogerenciadas, sem a necessidade permanente dos controles gerenciais presenciais. Percebe-se uma inteno empresarial em conseguir atuaes cada vez mais polivalentes dos gerentes, valorizando sua multifuncionalidade que permite, sem maiores prejuzos organizao, em especial em curto prazo, concentrar atividades em menos profissionais, eliminando os considerados excedentes. A ambigidade prpria do papel gerencial, estabelecendo-se como um intermedirio entre o capital e o trabalho, passa a ser

9 vivenciada de forma mais intensa a partir do momento em que, ele prprio, v-se igualado s condies instveis e desprovido de ateno e prestgio, transformado em mais um nmero como qualquer outro trabalhador. Por outro lado, interessante ressaltar estudos recentes que tratam da importncia da gerncia, em especial, a intermediria, como alavancadora dos processos de mudana organizacional, devendo ser protegida de qualquer ao mais radical das empresas no que concerne a enxugamentos ou horizontalizao excessivos (HUY, 2001). O autor conclui que a gerncia intermediria exerce influncia intensa sobre a classe operria, conseguindo mais facilmente informaes pelos canais informais, agregao do grupo em torno de causas nas quais acreditam de fato, minimizao e administrao das tenses dirias pela proximidade com os operrios. Assim, o gerente enfrenta o dilema entre permanecer em uma categoria prestes a desaparecer pela disseminao de novos formatos organizacionais em que seria reduzido o numero de gerentes, e seriam adotados esquemas participativos que o levariam a extino. Ele sofre por outro lado, a presso por uma melhor qualificao, em um mercado em que proliferam as escolas de administrao em todos os nveis de ensino, levando-o a adquirir um instrumental terico e prtico que, aliado a sua experincia culminaria na proposio de solues organizacionais em que a maximizao de resultados poderia gerar uma perversa estratgia de auto-extermnio profissional. No sem razo, portanto, o temor que os gerentes entrevistados em diversas pesquisas dentre os autores tratados, revelam seu dilema, que passa a ser cada vez mais individual, tambm pelo enfraquecimento da representao sindical de forma geral. Da a necessidade de estudos referentes ao grupo gerencial e sua nova insero no mercado, bem como as mudanas no perfil de competncias exigido atualmente e sua identidade enquanto profissional, cidado perante a sociedade e homem diante de si mesmo. 5. Guisa De Concluses Sou um pesquisador da cincia social, antes de ser um economista ou psiclogo, e espero ser um ser humano antes de qualquer coisa. Herbert Simon A reflexo de distintas abordagens sobre a questo da funo gerencial demonstra que os gerentes tm sido constantemente forados a redimensionar seu papel e o carter de sua atuao no ambiente das organizaes. Ora visto como vinculado cpula empresarial, ora compreendido como mais um dentre os assalariados, sua identidade mostra-se confusa, permitindo distores entre a percepo que a categoria faz de si e a forma como o grupo visto a partir de suas atribuies dirias pelos demais atores sociais. Nos dois casos, o leque de transformaes pelas quais vem passando o mercado, tem levado a um repensar na forma de encarar a relao entre capital/propriedade e trabalho e a funo gerencial inserida nessa interface. Entendendo a dinmica de tais transformaes como um processo sistmico, pode-se inferir que o que

muda no so somente as relaes entre empregados e empregadores, mas tambm, e a partir delas, as interaes da gerncia no universo organizacional e seu posicionamento nas empresas e no mercado, diante dos subordinados, pares e/ou superiores.
Enquanto algumas abordagens pressupem uma maior valorizao dos gerentes como profissionais-chave para o sucesso e garantia de competitividade empresarial, outras avaliam como clara a tendncia ao fim das gerncias, como intermedies suprfluas e substituveis em funo de uma srie de variveis que incluem a multifuncionalidade dos profissionais, sua maior maturidade e o enxugamento geral das estruturas, privilegiando fluxos de processos e comunicaes mais intensos e diretos. Essa concepo, tambm demarcada

10 pela teoria dos substitutos pressupe a necessidade de permanente anlise da importncia/no imprescindibilidade da gerncia nas organizaes modernas, ainda que historicamente, sua existncia fosse justificada como forma de maximizar os ganhos organizacionais.
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Pode-se inferir que s empresas interessa manter o quadro gerencial para perpetuar e consolidar suas polticas de gesto dos recursos humanos, menos talvez, por considerar as pessoas como diferenciais competitivos e se preocuparem de fato com elas (como vem sendo difundido pela discusso em torno da valorizao do capital humano), mas, muito mais por terem a convico de que, mesmo como recursos humanos, o controle/acompanhamento da satisfao dos empregados a garantia da maximizao de resultados.
Por fim, deve-se ressaltar que as transformaes no mundo do trabalho demonstram estar, ainda que lentamente, mobilizando as pessoas no sentido de repensarem sua relao com o mercado de trabalho. Isto inclui profissionais e gerentes, ou seja, os atores sociais inseridos nas organizaes que podem estar ou no ocupando cargos ou funes gerenciais. Essa ressalva faz-se necessria porque modifica a forma de enfrentamento e anlise deste tema central: ciente de sua real funo dentro das organizaes e do mito que gira em torno da categoria, os gerentes permaneceriam atuando da mesma maneira nas organizaes? E, mais, os profissionais, cada vez mais capacitados e cientes de seu espao (ou ausncia dele) no mercado, se submeteriam da mesma maneira a esse subjugo ao das gerncias? Esse movimento no gera um espao adjacente a ser ocupado pela representao sindical, hoje to fragmentada? A busca da compreenso destas questes torna-se um desafio crescente frente dimenso da transformao que vem ocorrendo no ambiente e seus impactos nas organizaes e nos indivduos. Frente a todas essas consideraes e compreendendo que esse ensaio no esgota o tema em questo, em especial, por tratar de um contedo delicado e, muitas vezes, velado nas discusses empresariais, e at acadmicas em certo sentido, prope-se a realizao de outras pesquisas que abordem este contedo, inclusive com sua continuidade no apenas terica, mas tambm, com pesquisa de campo, de forma a contribuir para este debate. REFERNCIAS: ALDUNATE, Felipe. O fim dos gerentes? Amrica Economia, So Paulo, n.144, 22 out. 1998. BARNARD, Chester Irving. As Funcoes do Executivo. So Paulo: Atlas, 1971. BRAVERMAN, H. Trabalho e capital monopolista: a degradao do trabalho no sculo XX. Rio de Janeiro: Zahar, 1987. CATTANI, Antnio David. Gesto Participativa. In: CATTANI, Antnio David (Org.). Trabalho e tecnologia: dicionrio crtico. Petrpolis, RJ: 1997. COMIN, lvaro Augusto. Globalizao, tecnologia e relaes de trabalho. Estudos Avanados, So Paulo, v.11, n.29, p.378-379, jan.-abr. 1997. FISCHER, Rosa Maria. Desafio competncia gerencial. So Paulo: FEA/USP, 1998. (ensaio) FURIATI, Antnio Eustquio, LUZ, Talita Ribeiro. Perfil dos executivos das mdias e grandes empresas da RMBH. In: ENANPAD, 20, 1996, Angra dos Reis. Anais... Rio de Janeiro: Anpad, 1996. GALBRAITH, Ricardo. O novo estado industrial. So Paulo: Nova Cultural, 1985. GITAHY, Leda, FISCHER, Rosa Maria. Produzindo a flexibilidade. In: CONGRESSO LATINO AMERICANO DE SOCIOLOGIA DO TRABALHO, 2, 1996, So Paulo. So Paulo: dez. 1996.

Refere-se s possibilidades de eliminao das lideranas que podem, em vrias situaes, ser substitudas pela prpria equipe de trabalho, contedo abordado sistematicamente por SCHERMERHORN Jr., John. Fundamentos do Comportamento Organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999.

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