THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY (1)

No somos una empresa comercial, no somos una empresa de investigacin y desarrollo y no somos una empresa de servicios. Somos una empresa de fabricacin, y creo que somos la mejor empresa de fabricacin del mundo. Con estas palabras, George E. Willis, presidente de The Lincoln Electric Company, describa cmo vea l la competencia distintiva de su compaa. Durante ms de treinta aos, Lincoln haba sido el mayor fabricante de productos de soldadura por arco (vase Anexo 1). En 1974 Lincoln Electric estimaba que haba vendido ms del 40 % de los equipos de soldadura por arco y accesorios de los Estados Unidos. Adems de los equipos de soldadura, Lincoln produca una lnea de motores industriales trifsicos AC, pero esta lnea supona menos del 10% de sus ventas y beneficios. En el ao 1974 los beneficios netos fueron de 17.5 millones de dlares, provenientes de unas ventas nacionales de 136 millones de dlares (vase Anexo 2). Quizs ms significativo que los resultados de ese ao era el continuo crecimiento registrado en las cuatro dcadas anteriores, como muestra la figura 1.

Durante este perodo, el retorno sobre la inversin (despus de impuestos) creci entre el 10 y el 15%. El crecimiento de Lincoln se haba producido sin adquisiciones y se haba financiado mediante los fondos generados por la empresa.

Historia de la compaa Lincoln Electric fue fundada por John C. Lincoln en 1895 para fabricar motores y generadores elctricos. James F. Lincoln, hermano menor de John, se uni a la compaa en 1907. Las habilidades e intereses de ambos eran complementarios. John era genial en aspectos tcnicos. Durante su vida consigui ms de cincuenta patentes de diversos inventos, como un aparato para secado de carne, un taladro elctrico, un mecanismo de activacin de puertas de minas, o una lmpara de arco elctrica. Las aptitudes de James se centraban en direccin y administracin. Empez como vendedor, pero enseguida se responsabiliz de tareas de direccin general. Indudablemente Lincoln Electric se form en torno a su imagen. En 1911 la compaa introdujo su primera mquina de soldadura con arco. Desde su juventud los dos hermanos estaban muy interesados por la soldadura. La vieron como una alternativa a los equipos motogeneradores que estaban fabricados para recargar las bateras de los automviles. Se haca evidente, desde el xito de Ford, Buick y otros, que los das de la electricidad del automvil estaban contados y los hermanos estaban ansiosos de encontrar otros mercados para sus capacidades y productos. El talento de John en temas mecnicos dio a la compaa la delantera en el inicio de las mquinas de soldadura, que ya nunca abandonaron. Desarroll una mquina porttil de soldadura (un significativo avance sobre los modelos existentes) y la incorpor a un transformador que permita la regulacin de la corriente elctrica. Deca un bigrafo de John Lincoln: Este desarrollo industrial funcional, dio Lincoln Electric un liderazgo en este campo, que siempre fue mantenido, aunque los dos gigantes Westinghouse y General Electricenseguida entraron en el mercado. (1) En la poca de la Segunda Guerra Mundial, Lincoln Electric era el fabricante lder en equipo de soldadura con arco. Debido a la importancia de la soldadura en el esfuerzo blico, la compaa abandon la fabricacin de motores elctricos y dedic toda su capacidad a los productos de soldadura. La demanda segua por delante de la produccin y el gobierno pidi a los fabricantes de equipos de soldadura que aadieran capacidad. El presidente de Lincoln, George Willis contaba que: Mr. Lincoln respondi a las peticiones del gobierno trasladndose a Washington y dicindoles que haba suficiente capacidad de fabricacin, pero que la estaban utilizando de forma ineficiente. Se ofreci a compartir sus propios mtodos de fabricacin y sus diseos de equipos con el resto del sector. Washington le tom la palabra y eso solucion el problema. Como resultado de la patritica decisin de Mr. Lincoln, nuestros competidores tuvieron unos costes con los que nos hubieran podido cerrar la empresa poco despus de la guerra, pero estuvimos en seguida en mejores condiciones que antes.

En 1955, Lincoln comenz a fabricar otra vez motores elctricos y desde entonces su posicin en el mercado se expandi constantemente. A travs de los aos, el capital de Lincoln fue vendido a los empleados y socios de Mr. Lincoln. En 1975, aproximadamente el 48% de los empleados eran accionistas. Cerca del 80% del capital estaba en manos de los empleados, de la familia Lincoln y de sus fundaciones. En sus ochenta aos hasta 1975, Lincoln tuvo slo tres Presidentes de Consejo de Administracin: John C. Lincoln, James F. Lincoln y William Irrgang, que ocup el cargo en 1972.

Estrategia La estrategia de Lincoln Electric era simple y firme. La fuerza de la compaa estaba en la fabricacin. La direccin crea que Lincoln podra hacer productos de calidad a menor coste que sus competidores. Su estrategia era la de concentrarse en la reduccin de costes, pasando estas economas al cliente, a travs de continuas reducciones de precios. La direccin adopt esta poltica an cuando los productos tuvieran un cupo por falta de capacidad productiva. Esto trajo una expansin del mercado y de la demanda primaria, para equipos de soldadura con arco y sus accesorios, superior a la media de los ltimos cincuenta aos. Tambin foment el xito de algunas de las mayores compaas del sector (incluyendo General Electric) y oblig a otras a buscar segmentos de mercado ms especializados. La direccin crea que su sistema de incentivos, y el ambiente que promova, eran en gran parte responsable del continuo incremento de productividad del que dependa esta estrategia. Bajo el sistema de incentivos Lincoln, los empleados eran generosamente recompensados por su productividad, alta calidad, ideas de reduccin de costes y contribucin individual a la compaa. En el ltimo ao, las primas alcanzaron casi el 100% de los salarios y algunos trabajadores de fbrica ganaron en el ltimo ao ms de cuarenta y cinco mil dlares. La estrategia de Lincoln permaneci virtualmente invariable durante dcadas. En un caso de estudio de la Harvard Business School sobre Lincoln Electric, en el ao 1947, James F. Lincoln describa la estrategia de su compaa como sigue: El trabajo de Lincoln Electric Co. Es dar a sus clientes cada vez ms y mejores productos, a menores precios. Esto, a su vez, har posible que la compaa d al trabajador y al accionista unos ingresos mayores. En 1975, la descripcin de Irrgang era marcadamente similar: El xito de Lincoln Electric Co. Se ha construido sobre dos ideas bsicas. Una es la de producir ms y ms de un producto cada vez mejor, con un precio cada vez menor, para un mayor nmero de clientes. La otra es que las remuneraciones y la promocin de los empleados estn en promocin directa con su contribucin individual al xito de la compaa. (1)

la direccin era consciente de que haba alcanzado un envidiable record en el fiel seguimiento de esta estrategia y no vea la necesidad de modificarla en el futuro. Los logros de Lincoln Electric en el incremento de productividad y en el descenso de costes y de precios, se muestran en el Anexo 3.

Filosofa de la compaa La estrategia corporativa de Lincoln Electric estaba muy arraigada en la filosofa de direccin de James F. Lincoln. Este era un gran individualista que crea que a travs de la competencia y de unos incentivos adecuados, cada persona poda desarrollar plenamente su potencial. En uno de sus numerosos libros y artculos escribi: La competencia es el fundamento del desarrollo del hombre. El pas que la ha eliminado como fuerza predominante de su economa, ha desaparecido o desaparecer. Por la misma razn, haremos lo mismo si la eliminamos, tratando de dar seguridad. La competencia determina tanto los que sern perdedores como los ganadores en el juego. La competencia determinar la desaparicin de los perezosos e incompetentes, ya sean trabajadores, industriales o distribuidores. La competencia promueve el progreso. Determina quin ser el lder. Es el nico camino conocido en el que la direccin y el progreso pueden ser desarrollados, si la historia significa algo. Es una dura leccin. Es completamente necesario para cada uno, ya sea trabajador, usuario, distribuidor o gerente, si quiere desarrollarse. Si se pudiera encontrar algn modo por el que la competencia pudiera ser eliminada de la vida, el resultado sera desastroso. Cualquier pas y cualquier pueblo desaparece si la vida se convierte en demasiado fcil. Como ensea la historia, no hay peligro en una vida dura. El peligro est en una vida que se ha hecho blanda por la ausencia de competencia. (1) La confianza de Lincoln en el individuo era casi limitada. Su experiencia personal, con el xito de Lincoln Electric, reforzaba su confianza en lo que se podra lograr si se daban las condiciones adecuadas. En 1951 escribi: ...el desarrollo en muchas direcciones est latente en cada persona. La dificultad est en que pocos reconocen este hecho. Y menos an se colocarn bajo esa presin, o se ponen por casualidad bajo la presin que les desarrollar en gran medida. Sus capacidades permanecen latentes y por tanto intiles... Ese incremento de eficiencia plantea muchos problemas reales a la direccin. El beneficio que resultar de tal eficiencia, obviamente, ser enorme. El rendimiento por dlar invertido ser varias veces el normal en un negocio con rendimientos limitados. El coste laboral por pieza ser relativamente pequeo y los gastos generales por pieza todava menores. Los beneficios a precios competitivos resultantes de esta eficiencia irn

ms all de cualquier posible necesidad de rendimientos o de crecimiento en una industria... Cmo pueden ser explicados entonces los enormes beneficios adicionales que se derivan del incentivo de la direccin?. Los problemas que son inherentes al incentivo determinan la respuesta. Si el trabajador no consigue una participacin adecuada, no desea desarrollarse a s mismo o sus habilidades. El incentivo, por tanto, no tendra xito. El trabajador debe tener recompensa que sienta que est relacionada con su propia contribucin. Si el cliente no tiene una parte del ahorro, con precios ms bajos, no comprar las mayores cantidades de producto. El tamao del mercado es un factor decisivo en el costo de los productos. Por tanto, el cliente debe obtener una participacin adecuada de los ahorros. La direccin y la propiedad son normalmente considerados como una unidad. Esto est lejos de la realidad, pero en este problema se pueden considerar unidos. Deben obtener una parte del ahorro, a travs de mayores salarios y quizs mayores dividendos. No hay otra regla fuerte y rpida, para paliar esta dicotoma, que la siguiente. Los trabajadores (que incluyen la direccin), el cliente, la propiedad y todos aquellos implicados deben ser satisfechos, ya que o estn debidamente reconocidos o no cooperarn, y la cooperacin es esencial para cualquier aplicacin con xito de incentivos. (1) Otros comentarios de James F. Lincoln se ofrecen en el Anexo 4.

Polticas de compensacin. Las polticas de compensacin eran el elemento clave de la filosofa de incentivos de direccin de James F. Lincoln. El sistema de compensaciones de Lincoln tena tres componentes: Salarios basados nicamente en el trabajo a destajo, para la mayora de los puestos de la factora. Una prima a final de ao, que equivala o exceda a la paga completa normal de un ao. Trabajo garantizado para todos los trabajadores. Casi todos los trabajadores de produccin de Lincoln eran pagados en base a un estricto plan de trabajo a destajo. No tenan un salario base o un jornal por hora, sino que se les pagaba en base a un precio establecido por cada pieza que producan. William Irrgang explicaba: Siempre que podemos, usamos el sistema de destajo. Este sistema puede

ser efectivo y puede ser destructivo. Lo importante de este sistema es que sea justo para el trabajador. Cuando ponemos el precio a una pieza, ese precio no se puede cambiar porque, en opinin de la direccin, el trabajador est ganando demasiado dinero. Si gana dos o tres veces su cantidad normal no importa. Los precios del destajo slo pueden ser cambiados cuando la direccin ha realizado un cambio en el mtodo de produccin de ese trabajo en particular, y no bajo otras condiciones. Si no se consigue el 100%, el sistema de destajo no puede funcionar. Hoy el trabajo a destajo est confinado a las operaciones de produccin, aunque en otro tiempo tambin lo utilizbamos para el trabajo realizado en nuestra seccin de mecanografa. Cada mquina de escribir estaba equipada con un contador que registraba el nmero de veces que pulsaban los tipos de la mquina. Pareci funcionar muy bien por un tiempo, hasta que se supo que una chica estaba ganando mucho ms que las dems. Se investig, y se descubri que esta chica coma en su mesa de despacho, usando una mano para comer y la otra para ir apretando convenientemente las teclas de su mquina de escribir tan rpidamente como poda; con simpleza nos vino a demostrar que aunque se tenga un buen programa, todava se necesita una cuidadosa supervisin. (1) El departamento de tiempos, estableca los precios del destajo, que eran garantizados por la compaa, hasta que se produca un cambio en los mtodos o se introduca un nuevo proceso. Un empleado poda recusar el precio, si perciba que era injusto. Entonces, el departamento de tiempos tomaba de nuevo el tiempo del trabajo y fijaba una nueva tasa. Esta poda ser alta o baja, pero estaba todava abierta a impugnaciones si el empleado quedaba insatisfecho. Los trabajadores se comprometan a garantizar su propia calidad en el trabajo. El trabajo defectuoso no se pagaba, hasta que haba sido subsanado, sin contar tiempo adicional. Cada trabajo de la compaa estaba clasificado de acuerdo con la habilidad, el esfuerzo requerido, la responsabilidad, etc. y se le asignaba una tasa de salario a destajo a cada trabajo. Las tasas eran comparables a las que se pagaban en el rea de Cleveland por trabajos similares, y se ajustaban anualmente en base a los datos del Departament of Labor, y una vez al trimestre para reflejar los cambios en el coste de la vida. Esto determinaba el salario o la tarifa horaria. Para el trabajo a destajo, el departamento de tiempos pona una tasa por pieza, de manera que un trabajador poda ganar el sueldo que correspondiera si ste trabajara a ritmo standard. El segundo elemento del sistema de compensacin era una prima a final de ao. Cada ao, desde 1934, Lincoln haba pagado primas a final de ao. Como se explicaba en el Employees Handbook: La prima, pagada a discrecin de la Compaa, no es un regalo, sino mas bien la participacin en los resultados de la eficiencia en las operaciones en base a la contribucin de cada persona al xito de la compaa ese ao. En 1974, la prima totaliz veintisis millones de dlares, con una media aproximada de diez mil setecientos dlares por empleado, lo que supuso el 90% de los salarios antes de la prima. El monto total a pagar en primas cada ao era determinado por el Consejo de Administracin. El concentrarse generalmente en la reduccin de costes,

mantena los costes bastante bajos, as pues se podan fijar los precios en base a los costes de principio de ao (sin preocuparse de la competencia), para establecer un objetivo de rentabilidad a los accionistas y dar a los trabajadores una prima de aproximadamente el 100% de sus salarios. Las variaciones sobre los beneficios planificados eran normalmente aadidas (o sustradas) al fondo de primas a distribuir a final del ao. Desde 1945 las primas haban variado desde un 78 a un 129% de los salarios. En los ltimos cinco aos, la prima haba estado entre el 40 y el 55% de los beneficios, antes de impuestos y primas, o tan alta como dos veces los beneficios netos despus de impuestos. La porcin individual de la prima era determinada por una clasificacin semianual del mrito, que media la realizacin individual, comparada con la de los otros miembros del grupo de trabajo. La clasificacin de todos los trabajadores se realizaba sobre una escala de media 100. Sin embargo, si una persona haba realizado una contribucin inusual, y mereca una clasificacin por encima de 110, haba un fondo corporativo especial de primas de modo que recibiera su prima sin perjudicar a sus compaeros. Las clasificaciones por encima de 110 eran revisadas por un comit corporativo de vicepresidentes, que evaluaban la contribucin individual. Las clasificaciones del mrito variaban mucho, desde una muy baja de 45 hasta una muy alta de 160. Para determinar la clasificacin de un empleado, eran evaluados cuatro factores de forma separada: Fiabilidad. Calidad. Produccin. Ideas y cooperacin. Los capataces eran responsables de la clasificacin de todos los trabajadores de la factora. Podan solicitar el apoyo de un capataz ayudante (fiabilidad), del departamento de control de produccin (produccin), del departamento de inspeccin (calidad) y del departamento de mtodos (ideas y cooperacin). En las oficinas, los supervisores clasificaban a su gente con los mismos factores. Al menos un ejecutivo revisaba todas las clasificaciones. Todos los empleados, si estaban insatisfechos o tenan dudas acerca de la misma, eran instados a dialogar sobre sus calificaciones con los jefes de sus departamentos. Lincoln complementaba esta clasificacin y este sistema de pago con un plan para garantizar la continuidad en el empleo. El plan garantizaba empleo para al menos el 75% de las cuarenta horas semanales standard, a todo empleado a tiempo completo con una antigedad en la compaa de dos o mas aos. De hecho la compaa no hizo ningn despido desde 1951, cuando se iniciaron las tentativas de llevar a cabo el plan. El plan fue formalmente establecido en 1958. La garanta de empleo era considerada por la compaa como un elemento esencial en el plan de incentivos. Sin l, se crea que probablemente los empleados se resistiran a incrementar la produccin y la eficiencia, por temor a la prdida de sus trabajos. Aceptando el plan para garantizar la continuidad en el empleo, los trabajadores estaban de acuerdo en realizar el trabajo que les fuera asignado, en las condiciones requeridas, y trabajar ms horas en los periodos de mucha actividad.

La filosofa y los procedimientos relativos al plan de incentivos eral los mismos para la direccin y para los trabajadores, excepto que Mr. Irrgang y Mr. Willis no participaban en la prima.

Opiniones de los empleados A los investigadores les pareci que generalmente los empleados trabajaban a gusto en Lincoln. La rotacin media por empleado era muy inferior a la de la mayora de las otras empresas y cuando un nuevo empleado llevaba un mes o as, raramente abandonaba la compaa para ir a otra (vase Anexo 5). Uno de los empleados explicaba: Es parecido a entrar en el equipo de ftbol de una escuela superior. Si usted hace las primeras prcticas, permanecer toda la temporada, especialmente despus que empiecen los partidos. Un antiguo empleado al que le gustaba trabajar en Lincoln, era John Tiny Carrillo, un montador de la lnea de mquinas de soldar, que llevaba veinticuatro aos en la compaa. Tiny explicaba por qu: Lo que me gusta de aqu es que t, mientras realices tu trabajo, eres ms importante que tu propio jefe. Eres responsable de tu propio trabajo y siempre pones tu contrasea personal sobre cada mquina en la que trabajas. De este modo, si hay una avera y hay que volver atrs, se sabe quin es el responsable. Antes de que viniera aqu, trabaj en Cadillac como soldador. Despus de dos meses all, obtuve el tope de la tasa horaria. No se me permiti decirlo a nadie, porque haba individuos que despus de un ao todava estaban en la tasa inicial. Pero despus de dos meses no pude superarlo. Hice bien. Mi clasificacin es normalmente alrededor de ciento diez, pero trabajo duro, hasta en los tiempos para fumar. Slo paro media hora para comer. Gano bastante dinero. Tengo dos casas, una de ellas la alquilo, y cuatro coches. Todo est pagado. Cuando llegan las facturas las pago al da siguiente. Esto es lo importante no debo dinero a nadie. Claro que hay problemas. A veces hay que acoplarse entre muchachos con bajas clasificaciones y muchachos que las tienen altas, como en el colegio. Y hay muchachos que lo enredan todo, para poder obtener los puntos, pero ellos (la direccin) tienen buenas orejas para saber lo que est pasando. Muchos de los nuevos compaeros entran y se van inmediatamente. La mayora de ellos son hijos de mam y no quieren hacer el trabajo. Tuve un compaero nuevo que haba sido director de producto en un supermercado. Trabaj un par de semanas y luego abandon y se volvi a su antiguo trabajo.

Al final de la entrevista, el escritor del caso agradeci a Tiny por el tiempo que le haba dedicado. Respondi sealando que eso le haba costado siete dlares en tiempo perdido, pero que le agradaba haber servido de ayuda. Otro trabajador, Jorge Espinoza, operador de alambre fino en la Divisin de Electrodos, llevaba seis aos en la compaa. Explicaba sus impresiones: Creo en poder hacerme a mi mismo. Quiero usar mi energa en mi propio provecho. Esto es trabajo. Constru mi casa y tengo un acre de terreno con un baja hipoteca. Tengo un coche y una vieja camioneta. El dinero que tengo es porque me lo gano. No quiero que nadie me regale nada. Lo que no me gusta es tener que depender de otras personas de la lnea y de los suministradores. Ocasionalmente nos dan mal acero. Como resultado, nuestro rendimiento es bajo y mi clasificacin se va a resentir. Hay hombres que tienen gran energa y pueden empujar en el trabajo. No son lderes ni lo sern, pero son ascendidos. Esto es un problema... Al principio, las clasificaciones eran angustiosas para m. Pero ahora me mantengo cerca de cien. Realmente uno hace lo que quiere. Se acaba de producir un cambio en los mtodos, y nuestra tarifa base subi de ochenta y tres a ochenta y nueve rollos da. El trabajo es ms duro y complejo. Pero lo es tanto como t quieres. Si quieres ciento diez rollos puedes obtenerlos. Tomas menos descansos. Hoy lo intent y gan. No cambi mis troqueles e hice ms de cien rollos. Si pierdo, y el troquel se obturara, me costara por lo menos media hora. Pero hoy lo hice.

Estilo de direccin. El esquema de incentivos de Lincoln era reforzado por la actitud de la alta direccin hacia los trabajadores de la fbrica. En 1951 James Lincoln escribi: Llega a ser totalmente cierto, para alguien que medite sobre esto, que no hay tal dicotoma en una actividad industrial, entre Direccin y Trabajadores, de que tengan diferentes funciones o que sean diferentes tipos de personas. Por qu no podemos pensar y por qu pensamos que todo el mundo es direccin? No se puede usted imaginar un presidente de una factora o taller de maquinaria que pueda ponerse en un torno y lo maneje tan bien como un mecnico? No se puede usted imaginar un director de una organizacin que pueda ponerse a manejar una escoba bajemos incluso a estos detalles- que pueda manejar una escoba tan bien como un barrendero? No puede usted imaginar una secretaria de una empresa que pueda ponerse a encender un horno y manejar la caldera mejor que el hombre que realizar ese trabajo?. Obviamente todos somos direccin.(1) El presidente de Lincoln, George Willis, remarcaba la igualdad en la compaa:

Tratamos de evitar las barreras entre la direccin y los trabajadores. Hemos tratado con tanta igualdad como nos ha sido posible. Cuando fui a trabajar esta maana a las 7:30, el aparcamiento estaba lleno en sus tres cuartas partes. Aparqu lejos, como cualquier otra persona. No tengo un lugar reservado. El mismo principio se guarda en nuestra cafetera. No hay un comedor de ejecutivos. Comemos con quien sea. (2) Willis opinaba que la comunicacin franca y abierta entre la direccin y los trabajadores haba sido un factor crtico en el xito de Lincoln y crea que la junta consultiva de la compaa, constituida por representantes elegidos por los empleados, haba jugado un importante papel para alcanzarlo. La junta, establecida por James F. Lincoln en 1914, se reuna dos veces al mes, proporcionando un foro a los empleados para que llevaran los problemas que necesitaran la atencin de la alta direccin, se examinarn las polticas de la compaa y se hicieran sugerencias para su puesta en marcha. Como se describa en el Employees Handbook: El servicio de la junta es un privilegio y una responsabilidad de importancia para toda la organizacin. En las discusiones o en la toma de decisiones, los miembros de la junta deben estar guiados por el mayor inters hacia la compaa. Eso tambin sirve para el mayor inters de sus trabajadores. Deben buscar siempre mejorar la actitud cooperadora de los trabajadores y velar por que todo lo que hagan tenga una importante contribucin en nuestros resultados finales. Todas las reuniones de la junta eran presididas por el Chairman o por el Presidente de Lincoln. Normalmente los dos estaban presentes. Los problemas llevados a las reuniones del consejo eran, o bien resueltos en el momento o asignados a un ejecutivo, para que fueran solucionados antes de la siguiente reunin. Despus de cada reunin Mr. Irrgang o Mr. Willis enviaban una memoria al responsable de cada cuestin no solucionada, no como cosa rutinaria, y se esperaba que respondieran, a ser posible, en la siguiente reunin. Las actas de todas las reuniones se ponan en el tabln de anuncios de cada departamento, y algunos explicaban las acciones de la junta a los dems trabajadores de su departamento. Las cuestiones planteadas en las actas de una reunin se contestaban normalmente en las nuevas actas. Este procedimiento no haba cambiado desde la primera reunin en 1914, ni tampoco haba cambiado el tipo de problemas planteados. (Vase Anexo 6). Los trabajadores perciban que la junta proporcionaba un camino para prestar atencin inmediata a sus problemas. Esta claro, sin embargo, que la direccin todava tomaba las decisiones finales (1). Un antiguo miembro de la junta comentaba: Hay ciertas reas que salen a colacin en las reuniones y en las que Mr. Irrgang no quiere entrar. Es un experto sacando de esos temas la

conversacin. Decididamente no son unas reuniones de negociacin. Pero, normalmente, usted obtiene una accin o una respuesta de por qu no se toma una medida. Adems de la junta consultiva, haba un consejo de doce miembros, en representacin de los directivos medios, que se reunan con Mr. Willis una vez al mes. Los temas de discusin eran tan amplios como los de la otra junta. La funcin primaria de estas reuniones para la alta direccin era estar mejor informados con esos individuos y animar la cooperacin entre departamentos. Los dos ejecutivos principales de Lincoln, Mr. Irrgang y Mr. Willis, continuaban la prctica de James F. Lincoln de mantener la puerta abierta a todos los empleados. George Willis estimaba que al menos dos veces a la semana los empleados de la factora aprovechaban esta oportunidad para hablar con el. Los directivos medios tambin perciban que la comunicacin con Mr. Willis y Mr. Irrigang era abierta y directa. A menudo evitaba niveles intermedios de la organizacin. La mayora vean esto como una ventaja, pero uno coment: Esta compaa est llevada estrictamente por los dos hombres de la alta direccin. Mr. Lincoln form a Mr. Irrigang a su imagen. Es muy autoritario y las decisiones fluyen de arriba abajo. Nunca lleg a ser una gran compaa. Hay muy poca delegacin, y la gente de arriba est tomando decisiones demasiado pequeas. Mr. Irrigang y Mr. Willis trabajan ochenta horas a la semana y nadie que yo sepa, en esta compaa, puede decir que su jefe no trabaje ms duro que l. Willis vea la inquietud de la direccin por el trabajador como un ingrediente esencial en la frmula para el xito de su compaa. Conoca personalmente, por lo menos, a quinientos empleados. Cuando acompa al redactor del caso por la planta, saludaba a los trabajadores por su nombre y se par algunos momentos para contar ancdotas de algunos de ellos. En su sitio, un viejo grit a Mr. Willis, con tono amistoso: Dnde est mi aumento?. Mr. Willis explic que este hombre haba trabajado durante cuarenta aos en un puesto, que le exiga levantar hasta veinte toneladas de material al da. Sus ingresos haban sido muy altos, debido a su fuerte ritmo de trabajo, pero Mr. Willis estaba preocupado porque segn se haca mayor poda accidentarse trabajando en este puesto. Despus de un tiempo, el hombre cambi a un trabajo ms fcil, pero peor pagado. No estaba de acuerdo en llevarse unas ganancias menores, y todava despus de algunos aos se lo comunicaba al presidente cuando le vea. Willis seal a otro hombre y explic que la mujer de ste haba fallecido recientemente y que durante algunas semanas haba estado bebiendo y llegando tarde al trabajo. Mr. Willis inmediatamente destin una media hora a discutir la situacin con l, consolndole y viendo cmo poda ayudarle la compaa. El explicaba: Hice firme propsito de hablar con l en la planta, cerca de su puesto de trabajo. Quera tener la seguridad de que otros empleados que conocan su

situacin podan verme con l. Lo de hablar con l tena un valor simblico. Es importante para los empleados saber que el presidente est interesado en su bienestar. La filosofa tambin estaba reflejada en las instalaciones fsicas de la compaa. Un ambiente de seriedad estaba firmemente establecido en la puerta del parking, donde la nica mencin al nombre de la compaa estaba en un texto que deca: 1.000 dlares de recompensa por informacin que conduzca al arresto y condena de personas robando en el Parking de Lincoln Electric.

Haba una entrada sencilla a las oficinas y a la planta, para los trabajadores, los directores y los visitantes. En cuanto uno entraba era inevitable ver el lema de la compaa, en grandes letras de acero inoxidable, extendindose treinta pies a lo largo de la pared: LO REAL ES LIMITADO LO POSIBLE ES INMENSO

Un tramo de escaleras conduca abajo, a un sistema de tneles, para el trfico peatonal que discurra debajo del piso de la planta. En la base de la escalera, haba una gran placa de bronce, en la que estaba permanentemente inscritos los nombres de los ocho empleados que haban trabajado mas de cincuenta aos y los ms de trescientos cincuenta empleados en activo con ms de veinticinco aos de servicio que estaban en el Quarter Century Club. El largo tnel que conduca por debajo de la planta a las oficinas, estaba limpio y bien iluminado. Las oficinas estaban situadas en un edificio de hormign, de dos pisos, sin ventanas (que pareca una caja) en el centro de la planta. En la base de la espiral de la escalera que conduca a las oficinas haba una mquina automtica de soldadura y unos retratos de J. C. Lincoln, dando la bienvenida a los visitantes. El pasamanos de la escalera estaba soldado en su lugar y tambin lo estaban los ceniceros del tnel. En el centro del edificio de oficinas haba una sala de recepcin sencilla sin decorar. Un operador de centralita/recepcionista reciba a los visitantes entre registros y llamadas de telfono. La recepcin reflejaba la espartana decoracin que era evidente por todo el edificio. Estaba amueblada con un perchero metlico, una estantera de madera y algunas mesas y sillas sencillas de madera. Toda la lectura disponible se relacionaba con Lincoln Electric Company o con la soldadura. Desde la recepcin haba siete puertas que conducan casi directamente a las diversas oficinas y departamentos. La mayora de los departamentos eran grandes habitaciones abiertas, con espacios pequeos para las mesas de trabajo. Un directivo explicaba que Mr. Lincoln no crea en las paredes. Tena la sensacin de que

interrumpan en flujo de comunicacin y de trabajo administrativo. La mayora de las mesas de trabajo y los archivadores eran lisos, viejos y bien hechos, y haba escasos equipos modernos de oficina. A los gastos de equipo se aplicaba el mismo criterio en la planta y en la oficina. El departamento de mantenimiento tena que certificar que el equipo reemplazado no poda ser reparado y todos los equipos que se adquiran para reducir costes, tenan que amortizarse en un ao (1). Incluso las mquinas Xerox no se podan encontrar. Los costes de copias eran fuertemente controlados y slo algunos individuos podan usar las xerocopiadoras. Los formularios de pedidos de clientes, por ejemplo, que requeran ocho copias, se hacan con una mquina de duplicar. Las oficinas privadas que haba eran pequeas, sin alfombras y separadas por tabiques metlicos verdes. El despacho del presidente era un poco ms grande que los otros, pero todava tena una apariencia espartana. Haba slo una oficina alfombrada. Mr. Willis explic: Esa oficina ocupada por Mr. Lincoln hasta que muri en 1965. En los siguientes cinco aos permaneci vaca, y ahora es el despacho de Mr. Irrigang y tambin la sala de reuniones del consejo de administracin y de la junta consultiva.

Personal Lincoln Electric tena una poltica estricta de completar todos los puestos, pero entrando en los niveles superiores mediante promociones desde dentro de la empresa. Siempre que haba una vacante, se pona un aviso en los veinticinco tablones de anuncio de la planta y de las oficinas. Cualquier empleado interesado poda solicitar un puesto vacante. A causa del sostenido crecimiento de la compaa y la poltica de contratar gente fuera tan slo para trabajos de niveles inferiores, los empleados tenan sustanciales oportunidades de ascenso. Uno de fuera poda entrar normalmente en la compaa a travs de dos caminos, o poda entrar en un trabajo en la planta, por horas o a destajo, o bien poda entrar en los programas de adiestramiento Lincoln, en ventas o en ingeniera (2). La compaa reclutaba a las personas para estos programas en universidades y escuelas de post-graduados, incluyendo la Harvard Business School. El salario inicial en 1975 para alguien licenciado que entrar en un programa de adiestramiento era de 5.5 dlares/hora ms una prima a final de ao, que oscilaba alrededor del 40% des salario normal. Los salarios para una persona con un grado master o algunos aos de experiencia, que entraran en estos programas de adiestramiento, era un 5% ms alto. Aunque el presidente de Lincoln, el vicepresidente de ventas y el director de personal eran los tres graduados de la Harvard Business School, la compaa no haba contratado muchos recin graduados. Clyde Loughridge, director de personal, explicaba: No les ofrecemos fantsticos puestos de staff, ni tampoco lo pretendemos. Nuestro salario inicial es menor que la media, probablemente diecisiete o dieciocho mil dlares, incluyendo la prima, y el trabajo es duro para este promedio. Empezamos nuestro adiestramiento ponindoles un mono de

trabajo y se pasan siete semanas en la escuela de soldadura. En cierta manera parece un campamento. Ms que llevarlos de la mano, nos gusta permitir que arranquen por s mismos. La poltica de promociones internas raras veces haba sido violada, y slo en aquellos casos en los que se necesitaba una habilidad especializada. Mr. Loughridge explicaba: En la mayor parte de los casos hemos podido hacerlo, incluso cuando los requisitos de habilidades eran totalmente nuevos en la compaa. Nuestros empleados tienen una gran variedad de habilidades y normalmente alguno puede encajar en el trabajo. Por ejemplo, cuando tuvimos recientemente nuestro primer ordenador, necesitbamos un programador y un analista de sistemas. Tuvimos veinte solicitudes de empleados que tenan experiencia o adiestramiento en computadoras. Elegimos dos, y realmente ayud mucho que conocieran la compaa y entendieran nuestro negocio. La compaa no enviaba fuera a sus empleados a programas de desarrollo de direccin, y no provea de becas para propuestas de educacin. Lincoln Electric no tena un organigrama formal y la direccin no crea que fuera necesario ( el Anexo 8 muestra un organigrama realizado a propsito para este caso). Cuando la gente se jubila sus trabajos son redistribuidos. Hemos tenido mucho xito con no sobrecargar los departamentos de arriba. Estamos seguros que as no se realizar trabajo innecesario y que los trabajos que no son absolutamente esenciales son eliminados. Una desventaja es que la planificacin se puede resentir, as como el desarrollo exterior para mantener tu posicin. La jerarqua organizacional de Lincoln era horizontal, con pocos niveles entre los ms bajos y los ms altos. Por ejemplo, Don Hastings, el vicepresidente de ventas tena treinta y siete directores de ventas regionales bajo su responsabilidad y comentaba: Tengo un trabajo duro, no hay duda sobre eso. Estamos tan slo cuatro de nosotros en las oficinas centrales y dos secretarias. Sera ms fcil tener tres personas ms. Trabajo todos los sbados, por lo menos medio da. La mayora de nuestros hombres en las regionales hacen lo mismo, y les gusta que yo lo sepa. Usted puede ver encenderse las luces del cuadro de la centralita, cuando los treinta y siete directores regionales llaman el sbado a las doce menos cinco. El presidente y chairman mantenan las riendas tirantes en los temas de personal. Todos los cambios de estatus de los empleados, hasta en los niveles ms bajos; deban ser aprobados por Willis. Irrgang tambin tena que dar su aprobacin, si ello implicaba a los empleados asalariados. Los aumentos y los ascensos deban ser aprobados sobre una propuesta. Un empleado poda ser despedido con razn por su supervisor en el acto, pero si era un motivo cuestionable tena que ser aprobado despus

por Willis o Irrgang. Normalmente el supervisor era respaldado, pero haban existido algunos casos en los que la decisin del despido haba sido revocada.

Marketing Las mquinas de soldadura y los electrodos eran parecidos a las cuchillas y las navajas de afeitar. Una mquina de soldadura Lincoln, sola tener una vida til de treinta aos o ms, mientras que los electrodos (fundentes) eran consumidos de inmediato en el proceso de soldadura. El ratio coste de mquina sobre costes anual de sus consumos variaba ampliamente, quizs entre 1:1, para una soldadura manual usada en un taller pequeo, a 1:5 o ms, para una soldadura automtica usada en un astillero. Aunque ciertos competidores podan igualar sus costes y calidad en algunos productos, la direccin crea que no podan igualar a Lincoln en su lnea completa. Otra importante ventaja competitiva de Lincoln era su fuerza de ventas. Al Patnik, vicepresidente de desarrollo de ventas, comentaba: La mayora de los competidores operan a travs de distribuidores. Nosotros tenemos nuestra propia fuerza de ventas (1). Empezamos con graduados en ingeniera y los pusimos en nuestro programa de adiestramiento de siete meses. Aprenden a soldar y les enseamos todo lo que podemos sobre equipos, o metalurgia y diseo. Luego pasan un tiempo en la lnea de reconstruccin donde las mquinas tradas de la calle son reconstruidas y an emplean tiempo en la oficina viendo como se procesan los pedidos. Por ltimo, antes de que acaben el programa, tienen que ir a nuestra planta y descubrir una manera mejor de hacer algo. Entonces hacen una demostracin a Mr. Irrgang, como si l fuera uno de nuestros clientes. Nuestro acercamiento al cliente consiste en ir y averiguar qu est haciendo y ensearle cmo lo puede hacer mejor. Para algunas compaas, nuestro personal se convierte en sus expertos en soldadura. Ellos entran y hablan con los encargados. Podran decir: Djeme ponerme una careta protectora y ensearle de qu le estoy hablando. As es como se les vende. George Ward, un vendedor de la oficina de San Francisco, comentaba: La competencia contrata graduados en negocios (sin conocimiento en ingeniera) y eso es lo que les perjudica. Este trabajo est adquiriendo ms tcnica cada da... Un cliente de California, que est usando nuestro equipo de soldadura en un equipo de engrase, tuvo un problema con uno de nuestros productos. No poda darle la solucin por telfono, entonces vol a su planta el lunes por la maana y le present a nuestros ingenieros. Mr. Willis me dijo, no vuelvas de California hasta que est resuelto el problema. Nosotros utilizamos el procedimiento de trabajar junto a ellos para resolver su problema. Esto, ms el mantenimiento de unos precios pblicos, demuestra que no estamos interesados en aprovecharnos de ellos.

Tena un jefe que acostumbraba a decir: Una vez que estamos dentro, Lincoln nunca pierde un cliente, excepto en la entrega. Esto es bsicamente cierto. Los pedidos que perd el ao pasado fueron porque no pudimos entregar lo suficientemente rpido. Lincoln se perjudica cuando hay escasez de pedidos, ya que garantizamos el empleo. Nosotros no contratamos trabajadores para cortos perodos cuando las ventas crecen, y otras compaas nos ganan en las entregas. La fuerza de ventas era remunerada con un salario ms una prima. Mr. Ward crea que el equipo de ventas de Lincoln era el mejor pagado y el que trabajaba ms duro del sector. Somos agresivos y queremos trabajar y que se nos pague por ello. La fuerza de ventas est orgullosa de trabajar ms horas que ningn otro... Mi mujer me pregunta a veces si se puede trabajar y tener tambin una familia.

Fabricacin La planta de Lincoln era peculiar en algunos aspectos. El redactor del caso qued sorprendido por lo llena que estaba de materiales y equipos y por los pocos trabajadores que haba. Era obvio que los trabajadores trabajaban a un ritmo rpido y eficiente, con pocas interrupciones. Incluso durante las interrupciones de diez minutos para fumar, de la maana y de la tarde, los trabajadores solan seguir trabajando. En parte, una innovadora distribucin en planta era la responsable de que tuviera la apariencia de estar muy llena. Las materias primas entraban por un lado de la planta y los productos terminados salan por otro. No haba un almacn central de materiales o de trabajos en curso. En su lugar, todo lo que entraba en la planta se transportaba directamente al lugar de trabajo donde iba a ser empleado. En los puestos de trabajo, los trabajadores, individualmente o en grupo, funcionaban de hecho como subcontratistas. Todos los materiales que se necesitaban se apilaban alrededor del lugar de trabajo, permitiendo un control visual del inventario, y a los trabajadores se les pagaba un precio por pieza producida. Siempre que fuera posible, el flujo de trabajo segua una lnea recta a travs de la planta, desde el lado por donde eran introducidas las materias primas al lado donde salan los productos terminados. Como no haba sindicato, la compaa tena una gran flexibilidad con lo que se poda hacer en cada puesto de trabajo. Por ejemplo, el trabajo de fundicin y el de estampado de metales se podan llevar a cabo juntos, con los mismos trabajadores, cuando era necesario. Por eso, el trabajo poda fluir casi directamente por una lnea a travs de la planta. El manejo de materiales intermedios se evitaba en bastante medida. La excepcin ms importante era cuando una pieza, grande o costosa, era usada por muchas lneas de produccin, y el trabajo tena que ser llevado a las mquinas. Muchas de las operaciones de la planta estaban automatizadas. Gran parte del equipo de fabricacin era de diseo propio (1), y construido por Lincoln. En algunos casos la compaa haba modificado mquinas, construidas por otros, para que funcionaran dos o tres veces ms rpidas que cuando fueron adquiridas.

Desde el momento en que se conceba un producto, haba una estrecha coordinacin entre los ingenieros de diseo de producto y el departamento de mtodos. Esto era contemplado como un factor clave en la reduccin de costes y en la racionalizacin de la fabricacin. William Irrgang explicaba: En cuanto tenemos (una) idea...empezamos a pensar en los costes de fabricacin antes de que salga nada del departamento de ingeniera de diseo. En ese momento, hay una unin completa entre fabricacin e ingeniera de diseo y con los ingenieros de planta tambin, si implica un nuevo equipo. Nuestro utillaje, por ejemplo, se contempla con mucho cuidado mientras el diseo de un producto est todava en proceso. Obviamente, podemos incrementar o reducir el utillaje de forma muy importante, mediante ciertas consideraciones en el diseo del producto, y siempre funcionamos sobre la base de costes totales. De hecho, por lo que atae a los costes, pensamos incluso en temas como almacenamiento, transportes,...etc. todos esos factores son tomados en consideracin cuando todava se est en la etapa de diseo. Es muy importante hacerlo as; de otro modo, puedes cerrarte t mismo a muchas economas potenciales.(1) En 1974, la planta de Lincoln alcanz la plena capacidad, funcionando as veinticuatro horas. Los terrenos lindantes con la ubicacin de entonces eran inasequibles, y la direccin estaba haciendo planes para construir una segunda planta a quince millas de distancia, por la misma autopista donde estaba la planta actual. Con los aos y lentamente, Lincoln se haba integrado hacia atrs, haciendo ms bien que comprando un mayor porcentaje de sus componentes. Por ejemplo, an cuando el volumen de su unidad de motores de gasolina era slo una pequea parte de sus proveedores, Lincoln compraba los bloques y los componentes de los motores, y los ensamblaba, en vez de comprar los motores. La direccin estaba evaluando continuamente las oportunidades de integrarse hacia atrs y no exclua arbitrariamente la fabricacin de cualquiera de sus componentes o materias primas.

Productividad administrativa. La alta productividad de Lincoln no estaba limitada a la fabricacin. Clyde Loughridge sealaba el departamento de personal como un ejemplo: Normalmente, para dos mil trescientos empleados usted necesitara un departamento de personal con cerca de veinte personas, pero slo tenemos seis, lo cual incluye a la enfermera, y nuestras responsabilidades van ms all de cualquier departamento de personal. Una vez al ao, Mr. Loughridge tena que hacer un esquema de sus objetivos en el ao siguiente para Mr. Willis, pero no trabajaba sobre presupuesto. No hago un presupuesto. No vendra al caso hacerlo. Yo gasto lo menos posible. Acto como en casa. No gasto en algo que no necesito.

En el departamento de trfico, los trabajadores tambin parecan muy ocupados. All, un staff de doce personas controlaba el envo de 2.5 millones de libras de material diarias. Su trabajo era complejo. El envo estaba incluido en el precio de los productos. Ellos, por tanto, podan reducir el coste global al cliente, combinando productos en la mayora de las cargas y envindolos de la forma ms eficiente posible a los treinta y nueve almacenes de la compaa. Jim Biek, director de trfico, explicaba como lo consegua: Para cada pedido, decimos que sera ms barato, si enviarlo por tren o por camin. Luego agrupamos pedidos, de modo que un 90% de los que van a salir de aqu llene un camin o un vagn, en comparacin con quiz el 50% en la mayora de las compaas. Tambin combinamos productos de manera que metamos el mximo peso posible. Por ejemplo, si la relacin de peso con la misma capacidad est entre 20.000 y 40.000 libras, combinaremos los pedidos para obtener el peso ms cercano al lmite de cuarenta mil. Todo esto se calcula manualmente. De hecho mi antiguo jefe sola decir: llevamos el departamento de trfico como la tienda de ultramarinos de la esquina. Como en el resto de Lincoln, los empleados del departamento de trfico conseguan su ascenso desde dentro, entrando en puestos de bajo nivel. Jim Biek lleg a su puesto de director general de trfico despus de estar nueve aos como ingeniero de compras. Se haba graduado como MBA en Northwestern, despus de hacer el B.S de ingeniera mecnica en Purdue, iniciado en el programa de adiestramiento de ingenieros, y luego estuvo cinco aos en desarrollo de productos y mtodos, antes de ir a compras y finalmente a trfico. El no tener experiencia en trfico era una desventaja, pero la poltica de promociones internas tambin tena sus ventajas. Mr. Biek explicaba: Uno de mis primeros trabajos fue ir a Washington a tratar de obtener la reclasificacin de las soldadoras como motores, para calificarlas con una menor tasa de carga. Con mi experiencia en ingeniera y mis conocimientos de soldadura, estaba en mejor posicin para argumentar que un estricto hombre de trfico... Casi todos aqu eran nuevos en trfico. Uno de mis directores adjuntos de trfico trabaj en la plataforma de carga los diez aos anteriores a su llegada al departamento. Tuvo que ir a una escuela nocturna para aprender sobre ratios, pero su experiencia no tiene precio. Sabe como cargar los camiones y los vagones por detrs y por delante. Quin podra hacer mejor que l el trabajo de agrupacin de pedidos?. Puede mirar un pedido y pensar en trminos de palets. Algn da sobrepasaremos este modo de funcionar, pero ahora no puede imaginar un ordenador arreglado cargas como lo hacen algunos de nuestros empleados. El departamento de pedidos de Lincoln haba empezado recientemente a informatizar sus operaciones. Era la primera vez que se usaba un ordenador en

Lincoln (excepto en investigacin e ingeniera) y segn deca Russell ese Stauffer, jefe del departamento: Trabaj tres aos para vender la idea a la alta direccin. Se esperaba que el ordenador sustituyera a doce o trece empleados, que gradualmente seran trasladados a otros nuevos puestos. Haba existido una cierta resistencia al ordenador deca Mr. Stauffer: Es como a todo lo nuevo. La gente se asusta. No todas las personas afectadas tenan la antigedad requerida de dos aos para garantizarles el empleo. E incluso aunque los otros lo tenan asegurado, no saban que pasara y que se les ofreceran. Se esperaba que el ordenador produjera unos ahorros de un milln de dlares al ao, adems de permitir un mayor grado de control. Mr. Stauffer explicaba: Estamos obteniendo una informacin que no conocamos antes. El trabajo aqu es muy complejo. Enviamos diariamente ms de dos millones de libras de consumo. Cada pedido puede tener treinta o cuarenta artculos, y cada artculo tiene un coste de preparacin que depende del tamao total del pedido. Los administrativos tienen que recordar o comprobar rpidamente si tenemos o no cualquier stock de artculos y calcular si la salida de almacn deja unos stocks demasiado bajos para otro pedido. Esto significa que deben recordar los precios y los artculos de almacn. Esta forma de trabajar era buena hasta tener una ventas cercanas a los doscientos millones de dlares, pero ahora hemos crecido mas que la capacidad humana para manejar el problema. Aunque no tena experiencia previa en ordenadores, Mr. Stauffer tena plena responsabilidad para hacer la conversin. Llego aqu treinta y cinco aos. El primer da, cuando empec, descargu camiones de carbn y pint vallas. Luego fui a la lnea de montaje, primero de componentes pequeos y despus de piezas grandes. He estado dirigiendo el departamento de pedidos durante doce aos. Desde que estoy aqu hemos realizado estudios sobre ordenadores cada ao o cada dos aos y siempre se llegaba a la conclusin de que no ahorrbamos dinero. Por fin, cuando pareca que se iba a hacer el cambio, tom algunos cursos en IBM. Durante el ltimo ao dediqu ocho semanas y media, lo cual se supone que equivale a un semestre completo de universidad. Hasta la fecha, la conversin haba ido bien, pero ms lenta que lo previsto. La presin de los pedidos haba sido tan alta que algunos errores hubieran sido catastrficos. La direccin por lo tanto, haba preferido asegurar el 100% de la calidad de las operaciones antes que una conversin ms rpida. El futuro de Lincoln El caso de estudio sobre Lincoln Electric de la Harvard Business School, escrito en 1947, terminaba con una previsin de un lder de sindicato del rea de Cleveland:

 El verdadero test de Lincoln llegar cuando se endurezca el futuro. Lo que retiene a las personas en Lincoln es lo mucho que ganan. Trabajan como perros en Lincoln, pero les pagan... Pienso que (Mr. Lincoln) da mucha importancia a los incentivos monetarios y por eso no hay duda que atrae a las personas que responden a ese tipo de incentivo. Pero creo que eso es precisamente un peligro que afronta Lincoln. Si llega un Da que no puedan pagar esas primas tan grandes, o su personal decide que vivir es algo mas que matarse ganando dinero, preveo que Lincoln Electronic Company estar metida en dificultades. El presidente de Lincoln, George Willis, entr en la compaa el ao en el que se hizo este comentario. Reflexionando sobre sus veintiocho aos en la compaa, Mr. Willis observa: La compaa no ha cambiado mucho desde que entr aqu. An funciona, mas o menos, como con Mr Lincoln. Pero los trabajadores de hoy son diferentes. Son mas abiertos y estn interesados en por qu se hacen las cosas, no en cmo. No tenemos nada que esconder, y nunca lo hicimos, por lo tanto podemos dar respuesta a sus preguntas. Mirando hacia el futuro Mr Willis no vea la necesidad de alterar la estrategia de Lincoln, ni sus polticas: Mi trabajo continuar siendo que cada cual en la organizacin reconozca que un objetivo comn, que todos nosotros puede y debe soportar, es dar al cliente la calidad que necesite, cuando la necesite, al menor coste. Para hacer esto, tenemos que tener de cada uno la compresin de este objetivo, y su esfuerzo para conseguirlo. De una manera u otra, tengo que motivar a la organizacin para alcanzar este objetivo. Las formas bsicas de motivacin han evolucionado durante los ltimos cuarenta aos. Sin embargo, conservar el sistema de manera que cada uno lo entienda, que est de acuerdo con l, y que se eliminen los desacuerdos de modo que se puedan hacer las mejoras, o pensar cambios, se ha convertido en mi mayor responsabilidad. Si nuestros empleados no creyeran que la direccin es digna de confianza, honesta e imparcial, el sistema no podra funcionar. Nosotros hemos realizado el mecanismo. No tiene secretos. Una buena parte de mi responsabilidad es tener la seguridad de que se siguen los mecanismos. Esto respalda la confianza y el entendimiento entre los individuos, en todos los niveles de la organizacin. No veo lmites reales a nuestro tamao. Mire al mundo, con una poblacin actual de algo menos de cuatro mil millones de personas, que tendr seis mil doscientos cincuenta millones en el ao 2000. Estas personas no van a tolerar un bajo standard de vida. Por lo tanto, habr mucha construccin; coches, puentes, petrleo y todas esas cosas que tiene que haber para soportar una poblacin tan grande.

 Mi trabajo ser an lo tradicional, asegurar que nos mantenemos en la tecnologa y tener suficientes beneficios para pagar a los proveedores de capital. Tengo que tener la seguridad de que la comunicacin se pueda mantener adecuadamente. Esta ltima tarea puede ser la parte mayor y mas importante de mi trabajo en los aos venideros al ser mas grandes y mas complejos. Despus de leer este caso de Harvard de 1975, Richard S. Sabo, director de publicidad y de educacin, envi al escritor del caso la carta que figura en el Anexo 9.

ANEXO 1 THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY La soldadura con arco es un grupo de procesos de ensamblaje que utiliza una corriente elctrica, producida por un transformador o un motor generador (elctrico o movido por energa mecnica), para fundir distintos metales. La temperatura en el arco es, aproximadamente, de unos 10.000 F. El circuito de soldadura consiste en una mquina de soldar, una toma de tierra y un soporte para el electrodo. El electrodo conduce la electricidad hasta el metal que se suelda y el calor del arco ocasiona que los metales base se unan. El electrodo puede actuar o no como metal de relleno durante el proceso; sin embargo, cerca del 60% de todas las soldaduras con arco que se realizan en EE.UU utilizan un electrodo recubierto que de hecho acta como un metal de relleno de alta calidad.

Lincoln Electric Company fabricaba una extensa variedad de electrodos recubiertos, varillas y fundentes de soldadura por arco sumergida, y un tipo nico de electrodo, autoprotegido, llamado Innershield. La compaa tambin fabricaba mquinas de soldar, alimentadoras de varillas y otros suministros que eran necesarios para la soldadura con arco.

ANEXO 2 THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY Situacin de Lincoln en 1974. Estado de las condiciones financieras (no incluidas subsidiarias extranjeras) 31 de diciembre 1974 (en dlares)
Activo Activo circulante: Caja y certificados de depsito Ttulos del Gobierno Notas y cuentas a cobrar Inventarios (LIFO) Impuestos diferidos y pagos anticipados Total activo circulante Pasivo Pasivo circulante: Cuentas a pagar Salarios a pagar Impuestos (incluye impuestos sobre los ingresos) Dividendos a pagar

5.691.120 6.073.919 29.451.161 29.995.694 2.266.409 73.478.303

13.658.063 1.554.225 13.262.178 3.3 73.524

Total pasivo circulante

31.847.990

Otros activos: Depsitos: notas e intereses a cobrar Varios Total otros activos

1.906.871 384.572 2.291.443

Fondos propios: Acciones corrientes (valor nominal) 281.127 Aportaciones adicionales de capital 3.374.570 Beneficios retenidos 66.615.762 Total fondos propios 70.271.459

Intercompaa: Inversiones en subsidiarias extranjeras Notas a cobrar Total intercompaa

Total Pasivo 4.695.610 __ 4.695.610

102.119.449

Inmovilizado: Terrenos Edificios* Maquinaria, herramientas y equipo Total inmovilizado* Total Activo

825.376 9.555.562 11.273.155 21.654.093 102.119.449

Despus de depreciacin

ANEXO 2 (Continuacin)

Ingresos y beneficios retenidos. Del ao que tenan el 31 de diciembre de 1974 (en dlares)

Ingresos Ventas netas Intereses Gastos generales y de desarrollo cargados a las subsidiarias Ingresos por dividendos Otros ingresos Total ingresos

232.771.475 1.048.561 1.452.877 843.533 515.034 236.631.480

Costes y gastos: Costes de las mercancas vendidas: Gastos de ventas, generales, administrativos y de transportes Prima al final de ao Gastos de pensiones Total costes y gastos

154.752.735 20.791.301 24.707.297 2.186.932 202.438.265

Ingresos antes de impuestos

34.193.215

Provisin para impuestos: Federales Estatales y locales Total provisin para impuestos

14.800.000 1.866.000 16.666.000

Ingresos netos

17.527.215

ANEXO 3 THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY Registro de precios y productividad A.- Precios de Lincoln (a) en relacin a precios de mercancas (b), 1934 1971.

a. ndices de ventas anuales de electrodos de 3/16 de dimetro, del n 5 y n 5p, en cantidades de 3.000 libras. b. ndices de precios al mayor. B.- Precios de Lincoln (c) en relacin a precios al por mayor de maquinaria y equipo.

c. precios anuales promedio de soldadoras especficas de Lincoln.

ANEXO 3 (continuacin) C.- Productividad de los trabajadores de produccin de Lincoln en relacin los trabajadores de industrias manufactureras e industrias de bienes duraderos, 1934 1971.

D.- Productividad de Lincoln en relacin a otras tres compaas: Valor de las ventas (d) de productos, por empleado, 1934 1971.

d. a precios corrientes Fuente: Registros de la compaa.

ANEXO 4 THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY Observaciones de James F. Lincoln, sobre la direccin. Algunos piensan que pagando a los hombres ms dinero, se producir cooperacin. No es verdad. Algunos incentivos son mucho ms efectivos que el dinero. Robert MacNamara entreg millones para convertirse en secretario de Estado. El status es con mucho el mayor incentivo. Si los que gritan tanto por las ineficiencias del trabajo fueran colocados en una posicin de asalariados, reaccionaran como ellos reaccionan. El trabajador no es un hombre aparte. Tiene las mismas necesidades, aspiraciones y reacciones que un industrial. Un trabajador no cooperar en un programa que le penalice. Lo har algn directivo?. El directivo industrial es muy consciente de que su empresa necesita unos ingresos constantes. En cambio, se olvida de que el trabajador tambin los necesita. La direccin falla por ejemplo caen los beneficios y no le castigan. El que gana un sueldo no falla, pero es despedido. Qu injusticia!. Mayor eficiencia significa menos horas de hombres para hacer un trabajo. Si el trabajador pierde el empleo ms rpidamente, se opondr una mayor eficiencia. No habr entusiasmo por incrementar la eficiencia si los beneficios resultantes no se distribuyen adecuadamente. Si continuamos dndoselo al accionista medio, el trabajador no cooperar. La mayora de las compaas estn dirigidas por directivos contratados, bajo el control de los accionistas. Como consecuencia, el objetivo de la empresa ha pasado de dar servicio al cliente a realizar mayores beneficios para el accionista. El pblico no se cree an que nuestro standard de vida se puede multiplicar por dos inmediatamente si direccin y trabajo cooperan. El directivo trata con trabajadores expertos mucho ms cualificados. Mientras pueda dominar esos expertos del modo usual altanero, su ansiada cooperacin no se ganar. El que gana un sueldo no est mas interesado que la direccin en producir dinero para otras personas. El trabajo del obrero no depende de complacer a los accionistas, por eso no est interesado en los dividendos. Tampoco est interesado en incrementar la eficiencia, si puede perder su trabajo a causa de que la direccin falla en obtener pedidos. Si un directivo recibiera el mismo tratamiento, en asuntos de ingresos, seguridad, ascensos y dignidad, que un trabajador por horas, entendera pronto los problemas reales de la direccin. Lo primero que la direccin debe preguntarse es: Qu est intentando hacer la compaa?. En la mente del trabajador medio la respuesta es: La empresa est tratando de obtener los mximos beneficios posibles por cualquier mtodo. Los beneficios van a los accionistas ausentes y a la alta direccin.

ANEXO 4 THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY Observaciones de James F. Lincoln, sobre la direccin. Algunos piensan que pagando a los hombres ms dinero, se producir cooperacin. No es verdad. Algunos incentivos son mucho ms efectivos que el dinero. Robert MacNamara entreg millones para convertirse en secretario de Estado. El status es con mucho el mayor incentivo. Si los que gritan tanto por las ineficiencias del trabajo fueran colocados en una posicin de asalariados, reaccionaran como ellos reaccionan. El trabajador no es un hombre aparte. Tiene las mismas necesidades, aspiraciones y reacciones que un industrial. Un trabajador no cooperar en un programa que le penalice. Lo hara algn directivo?. El directivo industrial es muy consciente de que su empresa necesita unos ingresos constantes. En cambio, se olvida de que el trabajador tambin los necesita. La direccin falla por ejemplo caen los beneficios- y no les castigan. El que gana un sueldo no falla, pero es despedido. Qu injusticia!. Mayor eficiencia significa menos horas de hombres para hacer un trabajo. Si el trabajador pierde el empleo ms rpidamente, se opondr una mayor eficiencia. No habr entusiasmo por incrementar la eficiencia si los beneficios resultantes no se distribuyen adecuadamente. Si continuamos dndoselo al accionista medio, el trabajador no cooperar. Las mayora de las compaas estn dirigidas por directivos contratados, bajo el control de los accionistas. Como consecuencia, el objetivo de la empresa ha pasado de dar servicio al cliente a realizar mayores beneficios para el accionista. El pblico no se cree an que nuestro standard de vida se puede multiplicar por dos inmediatamente si direccin y trabajo cooperan. El directivo trata con trabajadores expertos mucho ms cualificados. Mientras pueda dominar esos expertos del modo usual altanero, su ansiada cooperacin no se ganar. El que gana un sueldo no est ms interesado que la direccin en producir dinero para otras personas. El trabajo del obrero no depende de complacer a los accionistas, por eso no est interesado en los dividendos. Tampoco est interesado en incrementar la eficiencia, si puede perder su trabajo a causa de que la direccin falla en obtener pedidos. Si un directivo recibiera el mismo tratamiento, en asuntos de ingresos, seguridad, ascensos y dignidad, que un trabajador por horas, entendera pronto los problemas reales de la direccin. Lo primero que la direccin debe preguntarse es: Qu est intentando hacer la compaa?. En la mente del trabajador medio la respuesta es: La empresa est tratando de obtener los mximos beneficios posibles por cualquier mtodo. Los beneficios van a los accionistas ausentes y a la alta direccin.

ANEXO 4 (continuacin) Hay todas las diferencias imaginables ente una cooperacin poco generosa, desconfiada y medio forzada y una cooperacin ilusionada, cordial y vigorosa, de unos hombres trabajando juntos para un propsito comn. La continuidad en el empleo es esencial para la eficiencia industrial. Esto es una responsabilidad de la direccin. Despedir a los trabajadores durante perodos flojos es matar la eficiencia. El trabajador despedido es un hombre entrenado. Reemplazarlo cuando el negocio suba costar mucho ms que los ahorros de los salarios del despido. Solucin?. El trabajador debe tener una garanta de que si trabaja correctamente, sus ingresos sern continuos. La continuidad en el empleo es el primer paso de la eficiencia. Pero cmo?. Primero, durante los perodos flojos, fabricar para reconstruir los inventarios; normalmente los costes sern menores a causa de un menor coste de los materiales. Segundo: desarrollar nuevas mquinas y mtodos de fabricacin; debe haber planes esperando en las estanteras. Tercero, reducir los precios a travs de menores costes. Cuarto, explorar mercados pasados por alto cuando los tiempos fueron buenos. Quinto, se pueden reducir horas de trabajo si el trabajador est dispuesto a un acuerdo. Sexto, desarrollar nuevos productos. En resumen, la direccin debe hacer planes para los declives. Son tiles. Los incentivos que son mas eficaces cuando se ofrecen adecuadamente son: Dinero en proporcin a la produccin. Status como recompensa a los logros. Dar publicidad a las habilidades y contribuciones de los trabajadores.

La vocacin de un sacerdote, de un mdico, de un abogado, al igual que la de un directivo, contiene incentivos para superarse. La superacin trae recompensa, la propia estimacin, el respeto. Slo el obrero por horas no tienen razn para superarse. la resistencia a la eficiencia no es normal. Se presenta slo cuando tenemos trabajadores alquilados. Haz con los dems lo que te gustara que hicieran contigo. Esto no es precisamente una idea de una escuela dominical, sino una adecuada poltica de direccin en lo laboral. El progreso tan grande de la industria procede de los potenciales directivos. Los asalariados, que a causa de su mayor nmero tienen mucho mayor potencial en el futuro, son despreciados. Aqu es donde el directivo debe buscar su mayor progreso. Debera haber una prima global basada en la contribucin que cada persona hace a la eficiencia. Si cada persona es medida y pagada adecuadamente, no slo habr una justa recompensa para cada trabajador, sino una amigable y emocionante competencia. La actual poltica de que los accionistas manejen la industria no es razonable. Las compensaciones que se les dan actualmente son excesivas. Reciben ingresos ANEXO 4 (continuacin)

que deban ir realmente a los trabajadores y directivos. La inhibicin usual de los accionistas, no contribuye en nada a la eficiencia. Compran una accin hoy y la venden maana. Incluso no suelen saber lo que hace la compaa. Por qu deben ser recompensados con grandes dividendos?. Hay muchas formas y grados de cooperacin entre el trabajador y la direccin. La actitud del trabajador puede variar por todo un recorrido desde la pasividad hasta contribuciones a la eficiencia y el progreso altamente imaginativos.

Fuente: Civil Engineering (Ingeniera Civil), enero de 1973, p. 78. Reproducido con permiso.

ANEXO 5 THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY Rotacin laboral y empleados por aos de servicios.

A.- Indices de rotacin laboral de Lincoln y de industrias, (1958-1970).

B.- Distribucin de empleados por aos de servicio.

Aos de servicio de los empleados Menos de 1 2 3 4 5 6 a 100 11 a 20 21 a 30 31 a 40 41 a 50 51 ms Total

Nmero de empleados .................................................................. .................................................................. ................................................................... ................................................................... ................................................................... ................................................................... ................................................................... .................................................................... .................................................................... .................................................................... .................................................................... ..................................................................... 153 311 93 34 90 545 439 274 197 27 1 2.365

ANEXO 6 THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY Actas de direccin de la junta consultiva 26 de septiembre de 1944

Ausente: Willian Dillmunt. Se plante otra vez una discusin sobre el trabajo a destajo. Haba bastantes detalles, as se pens que era mejor nombrar un comit para estudiarlo y traer un informe a la reunin cuando el estudio estuviera finalizado. Este comit est compuesto por los seores Gillety, Semko, Kneen y Steingass. Los seores Erickson y White sern llamados a consulta, y el grupo se reunir el prximo mircoles 4 de octubre. Se hizo la propuesta de que los miembros pudieran traer invitados a las reuniones. La propuesta fue aceptada. Nos aseguramos de no tener demasiados al mismo tiempo. Se apunt que los materiales no se estn trayendo al lugar de trabajo correctamente, ni en el tiempo adecuado. No hay duda acerca de esta dificultad. El tema fue remitido a Mr. Kneen para emprender alguna accin. Hay que sealar que las condiciones de suministro de nuestros proveedores han introducido un tremendo problema, que han ayudado a incrementar esta dificultad. Se hizo una propuesta para que las penalizaciones por exceso de tiempo sean pagadas segn el tiempo base. Ser realizado as. Hay algunas dificultades administrativas que sern discutidas en la prxima reunin; pero el primer pago del exceso de tiempo se iniciar con la primera paga de octubre. A partir del 1 de octubre se dejarn de usar los distintivos de los empleados. Por favor devulvanlos al vigilante. Se hizo una propuesta para que se pongan tasas de destajo en el departamento J. de reparaciones. Este tema fue remitido a Mr. Knenn para que emprenda acciones. Se hizo una propuesta para que sea colocada en el vestbulo una placa, separada de las actualmente existentes, con los nombres de las personas fallecidas en la guerra. Esto fue remitido a Mr. Davis. Se pregunt acerca del mtodo que se utilizaba para promocionar a los hombres. La habilidad personal es la nica razn para promocionar. Se convino que era adecuado.

J. F. Lincoln Presidente

ANEXO 6 (continuacin) 23 de septiembre de 1974 (Resumen). Miembros ausentes: Tom Borkowski Albert Sinn Mr. Kupetz ha preguntado acerca de los programas de Navidad y del Da de Accin de Gracias. Estn siendo revisados y los tendremos disponibles en la prxima reunin. Mr. Howll ha informado de que el horario de los relojes y de los timbres no coinciden. Todava est siendo revisado. Mr. Sharpe ha preguntado qu posibilidad habra de tener un reloj en el cuarto de limpieza, o cerca de l. Est siendo estudiado. Mr. Joosten ha suscitado nuevamente la cuestin de la flexibilidad del material utilizado en el departamento qumico para envolver lingotes. El material que usamos actualmente es el mejor que podemos conseguir en este momento... Mr. Kostelac pregunt de nuevo si los acuerdos de vacaciones podan ser cambiados, reduciendo el perodo de quince aos por otro menor. Se apunt que en estos momentos, en los que estamos cambiando las condiciones radicalmente cada da, nos es el momento de entrar en ello. Revisaremos este tema ms adelante... Mr. Martucci plante que haba bastantes protestas entre la gente que trabajaba los sbados por la noche para preparar el cierre de da de fiesta. Se indic a Mr. Willis que tomara en consideracin este tema dentro de su planning... Mr. Joosten inform que en el departamento qumico, en el cambio de la medianoche del sbado, hubo un grupo donde los individuos no tenan suficiente trabajo, lo cual es una situacin antieconmica. Esto ha sido encargado a Mr. Willis para ser revisado. Mr. Joosten pregunta si habra alguna manera de obtener un aparato de rayos X para el pecho, para la gente que trabaja en reas con polvo. Mr. Laughridge fue encargado de buscar un horario donde disponer de un aparato, en distintos momentos... Mr. Ribinson pregunt cul es el procedimiento de aumentos por mritos. El procedimiento es el siguiente: el capataz recomienda al individuo para un aumento por mrito si el desempeo muestra que ese individuo merece incremento.

William Irrgang: MW 25 de septiembre de 1974.

Chairman

ANEXO 7 THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY Historial profesional de los altos ejecutivos William Irrgang, Board Chairman 1929: 1930: 1934: 1946: 1951: 1954: 1972: Contratado en el departamento de reparaciones. Inspeccin final. Inspeccin, departamento de varillas. Director de ingeniera de planta. Vicepresidente ejecutivo de fabricacin e ingeniera. Presidente y director general. Chairman of the board of directors (Presidente del Consejo de Administracin)

George E. Willis, Presidente 1947: 1951: 1959: 1969: 1972: Contratado en el departamento de ingeniera. Superintendente de la divisin de electrodos. Vicepresidente. Vicepresidente ejecutivo de fabricacin y funciones asociadas. Presidente.

William Miskoe, vicepresidente de internacional. 1932: 1941: 1969: Contratado en la oficina de ventas de Chicago. Presidente de la planta de Australia. En Cleveland como vicepresidente de internacional.

Edwin M. Miller, vicepresidente y adjunto al Presidente. 1923: 1925: 1929: 1940: 1952: 1959: 1973: Contratado como trabajador en la planta. Asistente de encargado. Departamento de produccin. Asistente del jefe del departamento de produccin. Superintendente de la divisin de maquinaria. Vicepresidente. Vicepresidente y adjunto al presidente.

Neal Manross, vicepresidente de las divisiones de maquinaria y motores. 1941: 1942: 1952: 1953: 1956: Contratado como trabajador de planta. Inspector de soldadura. Encargado general del departamento de rechazo y ayudante de superintendente de planta. Encargado del departamento de productos especiales de la divisin de maquinaria. Superintendente de la divisin de productos especiales.

ANEXO 7 (continuacin)

1959: 1966: 1973:

Superintendente de fabricacin de motores. Vicepresidente de la divisin de motores. Vicepresidente a cargo de las divisiones de maquinaria y motores.

Albert S. Patnik, vicepresidente de desarrollo de ventas. 1940: 1940: 1941: 1942: 1945: 1945: 1951: 1964: 1972: Contratando estudiante de ventas. Soldador en New London, Connecticut. Enviado como vendedor a Los Angeles. Vendedor en la Oficina de Seattle. Servicio militar. Reintegrado en Seattle. Director de distribuidores rurales en la oficina de ventas de Cleveland. Adjunto del vicepresidente de ventas. Vicepresidente.

Donald F. Hasting, vicepresidente y director general de ventas. 1953: 1954: 1959: 1970: 1972: Contratado, adiestrado en ventas. Ingeniero de soldadura en Emergville, California. Director de distrito en la oficina de Moline. Director general de ventas de Cleveland. Vicepresidente y director general de ventas.

ANEXO 8 THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY Esquema de organizacin.

ANEXO 9 THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY 31 de julio de 1975 A: Mr. Norman Fast. Querido Mr. Fast: Creo que ha resumido muy bien el sistema de incentivos de Lincoln Electric Company; sin embargo, los lectores pueden tener la sensacin de que el xito de la compaa es debido nicamente a los principios psicolgicos incluidos en la presentacin. Por favor considere el aadir los esfuerzos de nuestros ejecutivos, quienes dedican muchsimo tiempo a los siguientes asuntos, que son tan importantes en los continuos beneficios y en el crecimiento a largo plazo de la compaa. I. La direccin ha limitado la investigacin, desarrollo y fabricacin, a una lnea de productos standard, diseada para cubrir las principales necesidades de la industria de la soldadura. Los nuevos productos deben ser revisados por fabricacin, y todos los costes de produccin deben ser verificados, antes de ser aprobados por la direccin. Compras no slo tiene el continuo reto de procurar materiales a los menores costes sino tambin de trabajar estrechamente con ingeniera y fabricacin para asegurar que las ltimas innovaciones son puestas en prctica. Supervisin de fabricacin y todo el personal ha tomado responsabilidad sobre la reduccin de los desperdicios, la conservacin de la energa y el mantenimiento de la calidad del producto. El control de produccin, el manejo de materiales y la ingeniera de mtodos, son supervisados de cerca por la alta direccin. El control inventario de materiales y productos terminados, la contabilidad de costes precisa y un atencin a los costes de ventas, los crditos y otras reas financieras, han reducido constantemente excesos y proporcionan una excelente rentabilidad. La direccin ha hecho de la reduccin de costes una forma de vivir en Lincoln y se han establecido programas definidos en algunas reas, incluyendo trfico y envos, donde pueden resultar importantes ahorros. La direccin ha establecido un departamento de ventas en el que estn tcnicamente adiestrados para reducir los costes de soldadura del cliente. Esta tcnica de ventas, y otros servicios reales al cliente, han eliminado cosas superfluas, y ha conseguido beneficios a largo plazo a todos los implicados. IX. La direccin ha fomentado la educacin, publicaciones tcnicas y una gran variedad de programas a largo plazo que han conducido a un crecimiento de la industria, asegurando el potencial de mercado para Lincoln Electric Company.

II.

III.

IV.

V.

VI.

VII.

VIII.