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Sobre o Autor
Wagner Siqueira administrador,
consultor organizacional, presidente do
CRA/RJ - Conselho Regional de Ad-
ministrao do RJ, conselheiro do Con-
selho Estadual de Educao do Estado
do Rio de Janeiro, membro do Comit
de tica em Pesquisa do Centro de Es-
tudos e Pesquisas Genival Londres (Cl-
nica So Vicente) e vice-presidente da
Escolinha de Arte do Brasil.
Foi presidente do IPERJ - lnstituto
de Previdncia do Estado do Rio de Ja-
neiro, secretrio-adjunto da Secretaria de
Modernizao Administrativa do Minis-
trio do Planejamento - Presidncia da
Repblica; primeiro presidente da FESP
- Fundao Escola de Servio Pblico/
RJ; assistente do diretor geral do DASP,
atual Ministrio da Administrao; pri-
meiro presidente do lPLAN - RIO (Ins-
tituto Municipal de Planejamento do
Municpio do Rio de Janeiro); diretor
do Departamento de Administrao da
Embratur; membro do Conselho Nacio-
nal de Turismo - CNTUR; membro do
Conselho Diretor do Projeto Rondon;
gerente de administrao e de planeja-
mento do BD-Rio (Banco de Desenvol-
vimento do Estado do Rio de Janeiro);
presidente da ABTD/RJ - Associao
Brasileira de Treinamento de Desen-
volvimento; Presidente do Sindicato dos
Administradores no Estado do Rio de
Janeiro - Sintaerj, presidente da Fede-
rao Nacional dos Administradores -
Fenad; vice-presidente da CNPL- Con-
federao Nacional das Profisses Libe-
rais; deputado estadual pelo Rio de Ja-
neiro; vereador da Cmara Municipal
do Rio de Janeiro; professor universit-
rio (Fundao Getlio Vargas/EBAP, Fa-
culdades Integradas Bennett, Univer-
sidade Estcio de S, Faculdades Inte-
gradas Anglo-Americano) e conferen-
cista em instituies pblicas e priva-
das em todo o Brasil.
Avaliao
de
De-serripc.nl'io
Como Romper
Amarras e Superar
Modelos Ultrapassados
Wagner Siqueira
Reichmann & Affonso Editores
Avaliao de Desempenho
Como Romper Amarras e Superar Modelos Ultrapassados
Wagner H. Siqueira
ISBN 85-87148-66-4
Proibida a reproduo total ou parcial
deste livro sem a permisso escrita de
Reichmann & Affonso Editores.
Direitos exclusivos para a lngua portuguesa 2002
cedidos a Reichmann & Affonso Editores
por Wagner H. Siqueira
Capa: Bernard
Projeta grfico: R&A Editores
Editoraoeletrnica: Domus
FICHA CATAlOGRFICA
5632a
02-1088
Siqueira, Wagner
Avaliao de desempenho: como romper amarras e superar modelos
ultrapassados I Wagner Siqueira. - Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso
Ed.. 2oo2
ISBN 85-87148-66-4
1. Desempenho. 2. Pessoal - Avaliao. 3. Motivao no trabalho.
I. Ttulo.
CDD 658.314
CDU 658.310.16
A Reichmann & Affonso Editorestemforte compromisso com a qualidade e man-
~ tm laos estreitos com seus clientes. Nosso objetivo publicar livros segundo o
. melhor padro editorial. u preos justos, e um dos caminhos para alcanarmos essa
~ meta ouvir o que voc tem a nos dizer. Em caso de dvidas, crticas ou sugestes,
entre em contato conosco e ajude-nos a aprimorar nosso trabalho. Sua colaborao valiosa e
ser bem-vinda.
correio@ra.inf.br
Te!.: (21) 24491862
www.ra.inf.br
Dedicatria
A Belmiro Siqueira, missionrio da esperana
Pessoas como Belmiro Siqueira no
morrem jamais: revivern a cada dia em
tudo o que semearam em sua passa-
gem pela vida. So obras, idias e
exemplos que permanecem, dando flo-
res e frutos que tornam a vida melhor.
por tal semeadura que se mede o
valor de uma vida. E Belrniro Siqueira
sabia que a ddiva da vida, bno
maravilhosa de Deus, s se toma ple-
na quando se espalha pelo caminho as
sementes da esperana, do amor e da
amizade.
Era sbio na simplicidade, profun-
do na humildade, bondoso na essn-
cia, fidalgo na convivncia, mestre no
exemplo, missionrio no corao. Fez
da existncia UHl testemunho penna-
nente das idias nobres e generosas
que pregava, com todo o otimismo e a
vitalidade de que era capaz. Fez do
ensino uma misso frutfera, formando
geraes inteiras em uma viso mais
humana do trabalho social. Fez da Ad-
ministrao, com seu carisma cativan-
te, o repositrio das esperanas mile-
nares de uma vida mais digna e uma
humanidade mais feliz. E, sal da terra,
fez do amor o sentido mais essencial
da existncia.
por isso que, amando to profun-
damente seu prximo, foi to profun-
damente amado por todos que o co-
nheceram. Sua messe prdiga, sua
colheita falta. A doao de si mesmo
aos outros, que o alimentava espiri-
tualmente, continuar alimentando a to-
dos que um dia foram tocados pela
luminosidade que irradiava dadivosa-
mente em torno de si. Mais do que nas
idias elevadas, mais do que no exem-
plo coerente, mais do que nas obras
significativas, seu legado est no bem
que disseminou e no amor que plan-
tou. Fez por merecer todos os adjeti-
vos do mundo, porque soube viver
como um ser substantivo.
Pouco antes de falecer, instado a
reduzir seu frentico ritmo de vida,
respondeu: "Se parar, eu morro. E eu
quero morrer vivendo!" Pois morreu
vivendo. E, assim como viveu, soube
fazer at de sua morte um hino vicia
com seu profundo sentido mission-
rio, sabia que estava cumprindo uma
misso. At o ltimo alento. S Deus
sabe do seu contentamento por seguir
o seu destino at o fim. Porque s Deus
sabe que, ao enviar Belmiro Siqueira
para estar entre ns, estava enviando
um embaixador especial e plenipoten-
cirio da alegria de viver, do amor e
da esperana.
Belmiro Siqueira era um esprito ilu-
minado, que no nos deixou, porque
su luz continua em nossos coraes.
Muito obrigado, Belmiro, por todo
o seu amor.
Wagner Siqueira
Prefcio
Conhecimento, competncia e de-
sempenho so referncias obrigat-
rias, hoje, eficcia em gesto.
A velocidade estonteante das infor-
maes exige permanente atualizao,
de modo a garantir as competncias
necessrias a desempenhos tiOl0S.
Conhecimento e competncia abrem
campo para o aprendizado contnuo,
na dimenso do que se convencionou
denominar de educao corporativa, ou
seja, o esforo pedaggico que incor-
pora valores, misso e viso s estra-
rgias globais da organizao.
A educao corporativa define as
competncias fundamentais eficcia
da empresa e promove sistemas de
aprendizagem para desenvolv-las
entre seus colaboradores. Mas todo o
esforo estar prejudicado, caso no
haja critrios confiveis e aes ade-
quadas para avaliar o desempenho,
Conhecimento e competncia, sem
avaliao, constituem tiros no escuro.
Acabam por comprometer os resulta-
dos e a credibilidade.
Conhecer o qu? Competncia para
qu? Estas so perguntas bsicas, cujas
respostas garantem o foco e as diretri-
zes adequadas qualidade das avalia-
es.
COI11U01 o equivocadamente em
associar os conhecimentos e as quali-
ficaes aleatrias de uma pessoa
sua competncia, o que faz com que o
desempenho quase sempre no cor-
responda ao esperado.
Nas linhas do conhecimento e da
competncia, todavia, temos atualmen-
te uma vasta literatura para orientar os
procedimentos, o que no ocorre na
rea de avaliao de desempenho,
onde carecemos de estudos srios e
abrangentes.
Assim, saudamos COt11 entusiasmo o
livro de Wagner Siqueira, que, com
inteligncia perspicaz e rica experin-
cia, vividas durante os estudos acad-
micos de Administrao, no exerccio
de cargos executivos e em trabalhos
de consultoria, traz ao leitor preciosas
contribuies em uma rea vitaI com-
petncia da gesto.
\Vagner Siqueira examina enl pro-
fundidade, sem perda da leveza did-
tica, aspectos crticos relevantes, co-
rneando por destacar o paradoxo en-
tre aceitar a avaliao de desempenho
COtUO necessria e a atitude em pos-
tergar seu uso, o que funciona corno
uma causa comum de desmotvao,
O mesmo ocorre quando da utilizao
inconveniente dos sistemas adotados
de forte ndole subjetiva, que exige
do avaliador uma base psicolgica e
uma acurada capacidade de anlise, no
encontradas comumente. Busca-se mais
o merecimento ideal do que propria-
mente o desempenho. Wagner Siqueira
reconhece essa realidade ao afirmar:
"Infelizmente, na maioria dos proces-
sos de avaliao de desempenho, os
avaliadores tendem a acentuar mais as
caractersticas da personalidade do que
os resultados objetivos produzidos pelo
avaliado",
Decorrente disto, o livro, alm de
oferecer consistente orientao meto-
dolgica e exuberantes recomendaes
tcnicas, insiste na preparao do ava-
liador. Diz Wagner, com propriedade,
que "a m avaliao decorre do mau
avaliador" .
O gerente como lder e formador
de equipe t um permanente avalia-
dor, estando a um dos requisitos fun-
damentais ele seu sucesso. Esta uma
das nfases do livro, ao discorrer so-
bre as funes gerenciais.
Aliando boa teoria a concretude
ele sua instrurnentalizao na prtica, o
texto de Wagner Siqueira certamente
ser uma referncia natural a estudos
e aplicaes na realidade empresarial.
Francisco Comes de Matos
Administrador, consultor de organizaes
c autor de mais de 20 livros
na rea de Administrao
Sumrio
Parte 1
Introduo, 1
Captulo 1 - Introduo, 3
Parte 2
Circunstncias Necessriaspara a Avaliao de Desempenho, 11
Captulo 2 - Avaliador e Avaliado como Pessoas, 13
Captulo 3 - O que a Avaliao de Desempenho?, 55
Captulo 4 - As Habilidades Gerenciais Necessrias, 77
Parte 3
Aspectos Prticos da Avaliao de Desempenho, 101
Captulo 5 - A Preparao para a Avaliao de Desempenho, 103
Captulo 6 - Resultados e Acompanhamento, 117
Parte 4
Roteiro Prtico para a Aualiao de Desempenho, 149
Captulo 7 - Planejamento da Implantao, 151
ndice alfabtico; 179
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I
Captulo 1
Introduo
Avaliao de desempenho:
ferramenta ou amarra?
A alternativa: separar os objetivos
Avaliao de
desempenho:
ferramenta ou amarra?
Poucos aspectos da gesto empre-
sarial so to controvertidos e desapon-
tadores quanto a avaliao de desem-
penho. Muitos at acham que ela ja-
mais deveria ter existido, Oll que seria
melhor que fosse extinta - o que tal-
vez provocasse suspiros de alvio em
gestores e, principalmente, em fun-
cionrios.
Por outro lado, h defensores ferre-
nhos dessa prtica, que a consideram
indispensvel para que se conhea a
capacidade tcnica dos funcionrios c,
conseqentemente, da empresa.
O debate em torno da avaliao de
desempenho tem rondado por muitos
anos os centros acadmicos, os crcu-
los dos profissionais de recursos hu-
manos, os executivos e os sindicatos:
afinal, a avaliao de desempenho
uma ferramenta til ou um n a ser
desatado?
Alguns crticos argumentam, e com
alguma razo, que os sistemas de ava-
liao constituem verdadeiros fracas-
sos na consecuo de seus propsitos,
mas so bastante bem-sucedidos na
desmoralizao e na desrnotivao dos
funcionrios.
No entanto, sob condies adequa-
das, a avaliao de desempenho pode
contribuir - e muito - para a busca
da excelncia organizacional. Infeliz-
.s
=
"[.s
=
rr
14
4
tntrocluo
mente, apenas as organizaes que J'I
alcanaram esse estgio de evoluo
sabem beneficiar-se adequadamente
desse importante recurso de desenvol-
vimento individual, de equipe e cor-
porativo.
No h dvida de que o estmulo e
a motivao vm, Caiu freqncia, do
ato de dar e Jeceber feedback. Entre-
tanto, no incomum encontrar ge-
rentes que no mantm essa prtica
em relao a seus subordinados, o que
afeta o desenvolvimento funcional e
pessoal deles prprios e dos seus fun-
cionrios. Sem instrumentos e condi-
es adequadas para identificar as ne-
cessidades de treinamento, o mrito
para as promoes c, at mesmo, a
capacidade de a organizao realizar,
ele maneira justa, eqitativa c decente,
a dispensa de algum de seu corpo
funcional, o desempenho declinaria,
assim como o moral dos funcionrios.
O problema que esses instrumen-
tos e as condies adequadas raramente
so oferecidos nos ambientes organi-
zacionais. Pior ainda: muitas empresas
continuam absolutamente desligadas da
necessidade de criar tais condies.
Disso resulta um impasse bastante co-
mum) ora explcito, ora dissimulado,
entre os gerentes de recursos huma-
nos, responsveis pela concepo e
coordenao do sistema de avaliao
de desempenho, e as gerncias de li-
nha, que se ocupam da sua aplicao.
Estes reclamam que os instmmentos de
abolido a avaliao anual, Mas esse no
um movimento to simples como
parece primeira vista. Para que no
haja conseqncias negativas, os ge-
rentes tm de mudar alguns conceitos
bsicos a respeito daquilo que, verda-
deiramente, produz altos desempenhos,
e as organizaes precisam passar a
se relacionar com os funcionrios de
modo diferente, utilizando outros ins-
trumentos - igualmente criticveis em
uma srie de aspectos pelas polticas
e normas de recursos humanos -,
como os procedimentos para promo-
o, o aumento por mrito, O feedback,
O treinamento e a motivao.
Compatibilizar a necessidade formal
do sistema de avaliao de desempe-
nho com a sua inevitvel impossibili-
dade de aplicao sistemtica no coti-
diano do trabalho um desafio, mas
esse objetivo no inalcanvel. Como
muitas organizaes de sucesso de-
monstrarn, possvel tornar a avalia-
o mais realista e operacional, e no
mais obrigatria e determinativa. pre-
ciso considerar as diferentes necessi-
dades e concepes, tanto dos geren-
tes de linha quanto dos da rea de re-
cursos humanos. Os primeiros perce-
bem a avaliao de desempenho prin-
cipalmente como um recurso para tra-
tar com os subordinados que tenham
um desempenho insatisfatrio, em es-
pecial para obter alguma forma de aju-
da que garanta uma melhora na moti-
vao e na produtividade. J os profis-
avaliao simplesmente no funcionam,
sendo apenas mais uma papelada a ser
preenchida, sem valor prtico algum.
Aqueles contestam, afirmando que os
avaliadores, nas linhas, so gerencial-
mente imaturos para extrair dos instru-
mentos informaes valiosas para o
aprimoramento do desempenho de
seus subordinados.
Ambas as posies contm parce-
las substanciais de verdade, mas, de-
certo, erram mais os gerentes de re-
cursos humanos por insistirem na he-
gemonia do tecnicismo do sistema de
avaliao de desempenho, como sen-
do o fator primordial para o sucesso
do mtodo.
A questo no surgiria, se a avalia-
o de desempenho no fosse to es-
tigmatizada. A verdade que as figu-
ras principais do sistema, o avaliador
e o avaliado, detestam participar do
processo. No surpreende, portanto,
que a maioria dos programas de avalia-
o de desempenho seja suscetvel a
um crnico processo pendular de va-
lorizao e de abandono pelas organi-
zaes, vivendo o paradoxo de todos
serem a favor de seus propsitos e
objetivos, mas questionando os seus
mtodos e procedimentos, em tal ex-
tenso que estes acabam reduzidos,
muitas vezes! na prtica a meras for-
malidades administrativas.
Qual a soluo?
Algumas organizaes tm, de fato,
Introduo
5
10
b
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~ 1 2
13
=
~ 14
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u
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Introduo
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-a

~ 9

~ 1 0

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~ 1 2
>-'3

~ 1 4
~ 1 5

sionas de recursos humanos tm uma


viso mais abstrata e administrativa do
processo, centrando o foco de ateno
na capacidade de o funcionrio ter cons-
cincia "de a quantas anda" ou de como
o seu desempenho percebido pela
organizao, referncia bsica para a
aplicao de uma srie de polticas e
normas administrativas de utilizao
e de desenvolvimento de pessoal.
As perspectivas daqueles que for-
mulam o conceito e de quem usa es-
ses conceitos de avaliao de desem-
penho so bem diferentes. Elas no
apenas so muitas vezes inconsisten-
tes entre si, como suas vises so dis-
tantes dos objetivos quando colocadas
frente realidade. preciso, assim,
que o sistema seja compatibilizado com
o pessoal, OS avaliadores ou os avalia-
dos, gerentes de linha ou profissionais
da rea de recursos humanos.
Os objetivos da avaliao de desem-
penho podem ser - e, em muitos ca-
sos, j tm sido - alcanados, quando
as condies adequadas so constitu-
das principalmente por intermdio de:
a) programas distintos, que so desti-
nados aos objetivos tanto de natureza
administrativa quanto de natureza corn-
portamental; b) sistemas de avaliao
de desempenho aplicados com o ob-
jetivo de corrigir as deficincias ou
melhorar ainda mais os resultados de
desempenho dos recursos humanos da
organizao.
~ Objetivos de natureza
administrativa
Neste caso, a avaliao de desem-
penho tem o propsito precpuo de
buscar a excelncia organizacional por
intermdio da melhora do desempe-
nho de seus recursos humanos, inves-
tidos nos mais diferentes papis pro-
fissionais: membros de equipes, cole-
gas, supervisores e gerentes. Os re-
sultados da avaliao de desempe-
nho passam ,1 ser apenas referncias
ou indicaes para a aplicao de po-
lticas e normas administrativas. Por
exemplo, dissociam-se inteiramente os
resultados da avaliao de desempe-
nho dos aumentos por mrito ou em
decorrncia de promoes, que pas-
sam a 'dispor de instrumentos pr-
prios, aplicados em momentos diferen-
tes. Na verdade, essa separao bas-
tante pertinente, porque a composio
do salrio de um funcionrio no de-
corre nem pode decorrer exclusiva-
mente de seu desempenho, mas deve
originar-se tambm do cargo que ocu-
pa em relao organizao e estru-
tura de pagamentos adotada pelo mer-
cado de salrios, como pode ser visto
na Figura 1.1.
Dos trs grandes componentes do
salrio (valor do cargo na organizao,
valor do cargo no mercado de salrios
e valor do ocupante do cargo), apenas
o ltimo, que campana a avaliao de
seu desempenho, trata do empregado
no exerccio de sua funo. Os de-
Figura 1.1 Composio cio salrio,
VCO. valor do cargo na organizao, a ser definido pela avaliao de
cargos e pelo plano de classificao (coerncia intema)
VCMS valor do cargo no mercado salarial, a ser definido pela pesquisa de
salrios, que expressa os nveis de remunerao pagos pelo mercado
para determinado cargo em um momento considerado (coerncia externa)
VOe: valor do ocupante do cargo, a ser expresso pelo resultado da avalia-
o de desempenho
com outras polticas de recursos hu-
manos. A avaliao tem escopo pr-
prio, e assim deve ser percebida e
aplicada; voltada essencialmente para
aspectos comportarnentais do desem-
penho dos funcionrios, deve servir
apenas subsidiariamente como indica-
dor ou referncia para a aplicao de
outras polticas e normas de recursos
humanos da organizao.
7
lntroduo
~ Aprimoramento dos
recursos humanos
O objetivo desses programas , prin-
cipalmente, corrigir as deficincias ou
melhorar ainda mais os resultados de
desempenho dos recursos humanos da
organizao. Convertem-se, portanto,
em programas de planejamento e de
estabelecimento de expectativas, me-
tas e padres de comportamento mu-
tuamente acordados entre os que man-
tm relaes funcionais estveis no
ambiente de trabalho, cuidando em
especial das interaes entre chefes--
subordinados, integrantes de equipes
e de interequipes e das funes de
gerncia ou superviso.
Salrio
1
'Mouro Teixeira, Gilnei - Revista do SEPES/
Petrobrs.
mais aspectos cuidam explicitamente
do prprio contedo ocupacional do
cargo, independentemente de quem o
exera. Portanto, algum pode ter au-
mento de salrio no como conseqn-
cia do seu bom desempenho, mas por-
que o mercado salarial assim o impe,
sob pena de a organizao perder os
seus melhores quadros para o concor-
rente, por falta de salrios mais atrati-
vos em relao ao que as demais or-
ganizaes pagam para determinada
funo. Assim, tambm, pode haver
aumento de salrio, independentemen-
te de desempenho, em virtude de
reposiconamento valorativo do cargo
em relao aos demais utilizados in-
ternamente, com vistas a manter o equi-
lbrio da contribuio de cada um, para
a consecuo dos objetivos e da mis-
so da organizao.
Esse exemplo de administrao de
salrios suficientemente ilustrativo
para determinar que as organizaes
no continuem incidindo no equvoco
de misturar avaliao de desempenho
Os sistemas tradicionais de avalia-
o de desempenho concentram-se nos
extremos do desempenho e, obviamen-
te, na remunerao dos funcionrios.
Dessa forma, os objetivos administrati-
vos da avaliao so aplicados a lima
absoluta minoria de funcionrios, de
desempenho excelente ou. insatis-
fatrio, e, evidentemente, aos sistemas
de remunerao de todo o corpo fun-
cional, quando os seus valores so re-
vistos ou atualizados.
Na maioria dos casos, a utilizao
dos resultados da avaliao de desem-
penho para os objetivos administrati-
vos perfeitamente transfervel para
os procedimentos mecnicos ou os pro-
gramas de computador desenvolvidos
para esse fim. Tais mecanismos reali-
zam suas funes em condies bem
mais favorveis do que os rduos sis-
temas de avaliao de desempenho
geralmente praticados, que pressupem
um dedicado esforo de interao en-
tre as chefias e seus subordinados.
A maioria absoluta dos funcionrios
no precisa de qualquer ateno ad-
ministrativa particular, no est em vias
de ser promovida, no necessita de
algum reconhecimento especial, no
precisa de transferncia nem de ser
admoestada por mau comportamento,
ou mesmo est ameaada de demis-
so. Com exceo das correes sala-
riais decorrentes da inflao ou da apli-
cao de aumento por mrito, estes
funcionrios no esto prestes a rece-
8
Introduo
ber tambm qualquer aumento salarial.
Portanto, para a grande maioria, em
quase-totalidade do tempo os objeti-
vos administrativos e os mtodos de
avaliao do desempenho so absolu-
tamente desnecessrios, subsistindo
apenas porque os seus verdadeiros
propsitos de melhora de desempe-
nho pelo comportamento funcional jus-
tiflcam a sua existncia.
A alternativa: separar
os objetivos
O que mantm viva a avaliao de
desempenho nas organizaes uma
combinao paradoxal de esperana e
frustrao: esperana de que de algum
modo os objetivos sejam alcanados,
superando as dificuldades; e frustra-
o por ser este o nico mtodo de
chegar a esses objetivos. A boa notcia
que um nmero representativo de
organizaes tem conseguido realizar
o que os crticos de avaliao de desem-
penho recomendam: simplesmente se-
parar, na anlise do desempenho dos
recursos humanos, os instrumentos, os
mtodos e osprocessos administrativos
dos comporta mentais.
Portanto, a soluo para o proble-
ma de avaliao de desempenho no
reside no fato de extingui-la, mas de
modificar a maneira como ela vem sen-
do aplicada. A avaliao centrada na
realizao de objetivos comportamen-
tais no pode ser posta em ao na
imposta pelo exerccio dos cargos, no
pressuposto de que uns devem man-
dar e outros, obedecer. Os gerentes e
supervisores mandavam, os subordina:
dos, os funcionrios, obedeciam.
Agora, so as novas teorias de ges-
to organizacional - qualidade total,
administrao participativa, organiza-
es que aprendem, entre outras -
que tornam imprescindveis a substi-
tuio do conceito da gerncia basea-
da na hierarquia pelo da energizao
e no objetivo da contribuio do su-
bordinado. E justo a que desponta a
perplexidade: se os avaliadores no
mais dispem de autoridade funcional
para mandar, como podem avaliar?
Tal questo, reiteradamente coloca-
da por avaliadores atnitos, face im-
posio de novos valores, atitudes e
comportamentos prevalecentes na rea-
lidade das organizaes, no encontra
resposta fcil. Todavia, sabe-se, com
certeza, que preciso desenvolver nos
quadros gerenciais a competncia edu-
cativa, pedaggica, consultorial e de
aconselhamento, de tal forma que os
subordinados encontrem no avaliador
uma referncia, a matriz cio seu pro-
cesso de aprendizado e um interlocutor
adequado para o estabelecimento dos
compromissos que devem ser comuns
aos funcionrios e organizao.
Para ser bem-sucedido, o avaliador
desses novos tempos precisa ser ca-
paz de influenciar positivamente os ava-
liados, faz-los pensar e buscar os pr-
base de conceitos, prticas ou mto-
dos convencionais, corno os que hoje
so geralmente utilizados. preciso
haver uma nova estratgia de gesto
de pessoal, com as devidas adequa-
es s singularidades de cada organi-
zao. No um sistema isolado, lTIaS
que se integra s diferentes funes
organizacionais. Mas, antes de tudo,
deve-se ter certeza de que os avalia-
dos confiam que a avaliao far justi-
a aos esforos que eles fazem para
alcanar os objetivos determinados pela
empresa.
Este o desafio que se coloca para
os profissionais de recursos humanos,
para os centros acadmicos e para os
administradores. Todos eles, cada um
sua maneira, so responsveis pela
obteno de resultados por intermdio
das pessoas e por desenvolver estra-
tgias adequadas de motivao e pro-
dutividade.
~ Liderana sem autoridade: a
respostaprtica avaliao de
desempenho
At pouco tempo - mais precisa-
mente at 1968, um marco simblico
dos movimentos estudantis, do femi-
nismo e das minorias raciais, que der-
rubou os padres inflexveis de auto-
ridade-obedincia -, a liderana nas
organizaes costumava ser bem mais
tranqila. As relaes gerenciais basea-
vam-se apenas na dinmica funcional
de comando/controle, na hierarquia
Introduo
9
2
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10 Introduo
prios caminhos, aprender e, simulta-
neamente, ensinar. Mas, para que pos-
sa exercer de fato tais influncias, ele
precisa compreender adequadamente
o porqu do comportamento das pes-
soas: conceitos, julgamentos, valores,
crenas, opes e razes pelas quais
tal comportamento se fundamenta. O
mundo, assim como percebido,
fonte e limite do comportamento hu-
mano. As percepes das pessoas so,
por sua vez, definidas pelas concep-
es que elas fazem a respeito da na-
tureza humana. Assim, se desejamos
mudar comportamentos, devemos
compreender e apreender as concep-
es que determinam as aes e as
reaes das pessoas face a uma deter-
minada realidade.
O prprio avaliador, como gerente
e ser humano, precisa ele prprio, an-
tes de tudo, compreender as concep-
es, conscientes ou no, nas quais se
apia e que, por sua vez, condicio-
nam o seu comportamento.
Os avaliadores tendem a rejeitar as
dimenses psicolgicas da gerncia. No
entanto, o insight e a intuio, por
exemplo, constituem poderosos ins-
trumentos de liderana disposio
do administrador. preciso tambm
aprender a construir relaes de con-
fiana com os seus subordinados e ser
capaz de quebrar os preconceitos e
os juzos preestabelecidos daqueles
que se deseja influenciar positivamen-
te. Enfim, urna nova realidade geren-
ciai colocada para O avaliador, que
precisa de fato exercer uma nova li-
derana, despojado da velha noo de
hierarquia.
O desafio no fcil, mas a sua
resposta prtica resultar na constru-
o de uma organizao bem mais hu-
rnanzada. A aplicao adequada da
avaliao de desempenho exerce um
papel relevante como uma proposta
prtica a esse desafio do nosso tempo.
por intermdio dela que o gerente
exerce em sua plenitude as funes
centrais de educador, consultor, mentor
e aconselhador de seus subordinados,
tanto individualmente como no traba-
lho em equipe.
Parte 2
Circunstncias
Necessrias
para a
Avaliao de
Desempenho
fII/l1If 1/II11/fI 111//1/11 Ufflllll ff/1/lilllffl/HllllfI/IlfIIIllJIIIIIII/JIIII fl/f/llfl fllf/lm UH/Im [l1//lm IIil/lff1I11J/II1IIfIl/
~ ~ ~ ~ ~ ~ m ~ ~ m ~ ~ w ~ ~ ~ ~ w ~ ~ o
Captulo 2
Avaliador e
Avaliado
COlTIO
Pessoas
Como voc v o ser humano?
Avaliador tambm geme
A cultura organizacional
Administrar em contextos de
mudana
O desempenho insatisfatrio resiste
mudana
Vencer a resistncia
Explique e interprete
Oua com empatia
Avanos graduais
Estabelea niueis de responsabilidades
por resultados
Outros artifcios para tornar a
mudana aceitvel
Inteno e ao
Aprenda com o erro
14 Circunstncias Necessrias para a Avaliao de Desempenbo
Como voc v o ser
humano?
o clima do relacionamento entre
avaliador e avaliado no determina-
do apenas pelas politicas e normas
praticadas pela organizao, ou exclu-
sivamente pelo estilo de comportamen-
to do avaliador, como gerente, mas tam-
bm pela maneira, muitas vezes sutil e
inconsciente, de como ele percebe
comportamento do ser humano na situa-
o de trabalho individual ou coletivo.
Voc j parou para refletir sobre a
sua viso do ser humano? Qual , em
sua opinio, a essncia do ser huma-
no? , por natureza, interessado ou in-
teresseiro? Leal ou falso? Grato ou in-
grato? Empenhado ou comodista? Tra-
balhador ou preguioso?
So poucos os administradores que
chegam a formular com nitidez a ma-
neira como vem as pessoas na situa-
o de trabalho. Quando chamados a
isto, eles adotam uma posio sobre-
tudo contraditria. Muitos afirmam que
as pessoas que cooperam com eles so
responsveis, enquanto as que com-
petem com eles so oportunistas. Isto
revela um preconceito, pois estabele-
ce uma predisposio distinta para cada
individuo e estratfca a dualidade e
at a pluralidade da natureza humana.
No entanto, muito pelo contrrio, a
natureza humana permanente e uni-
versal, como afirma com sabedoria
Levy Strauss. Apenas reagimos de ma-
neira diferente a estmulos apreendi-
dos em decorrncia de processos de
socializao a que somos expostos nas
muitas etapas de nossas vidas.
Talvez a maioria dos administrado-
res concorde com esta formulao, mas
s uma nfima minoria comporta-se de
acordo com ela. grande a defasagem
entre o dizer e fazer, a inteno e a
ao, a teoria e a prtica, os valores
proclamados e os valores reais, a pa-
lavra e o gesto. E exatamente a que
residem muitas distores praticadas
pelo avaliador em um programa de
avaliao de desempenho.
Estou convencido de que muitas
polticas e prticas adotadas nas orga-
nizaes so conflitantes com a natu-
reza humana. Na verdade, o importan-
te no so tanto as prticas adotadas
por uma organizao, mas o conjunto
de suposies ou de pressupostos que
se adota sobre o comportamento do
ser humano no trabalho. A forma de
pensar condiciona significativamente o
comportamento. A teoria, ou seja, o
conjunto de concepes e de pressu-
postos sobre a vida, tem uma impor-
tncia decisiva na maneira corno cada
gerente percebe o mundo e se com-
porta. Os gerentes so extremamente
suscetveis a reaes emocionais no-
conscientizadas que interferem na sua
ao como lideres de pessoas e toma-
dores de deciso.
O mundo dos negcios, nestes tem-
pos de globalizao e de competio
Aualtador e Avaliado como Pessoas 15
sem quartel, avesso expanso do
profissional como indivduo e pessoa.
No raro, sufoca os sentimentos e os
considera demonstraes de fraqueza
ou de amadorismo ou, o que pior,
cada vez mais desumaniza as organi-
zaes e as transforma em verdadei-
ros feudos empresarias habitados por
homens e mulheres sem alma.
O ser humano racional, filas s
capaz ele realizar-se em toda a sua intei-
reza se admitir como natural a influn-
cia das emoes e das suposies ine-
rentes ao seu comportamento. A ao
do ser humano constituda por razo
e emoo em permanente processo de
influncia recproca. Dificilmente um
avaliador proceder a urna avaliao
serena e justa, se no estiver conscien-
te dos pressupostos que estimulam a
sua viso sobre a natureza humana no
trabalho e na vida em geral.
As diferentes dimenses da gesto
empresarial so peas de uma s en-
grenagem; as concepes dos dirigen-
tes sobre o comportamento dos re-
cursos humanos formam a cultura pre-
valecente das relaes organizacio-
nais. Portanto, a questo essencial,
que deve ser levada em conta por
aqueles que exercem nas organiza-
es o estratgico papel de avalia-
dor, consiste em tornar claras as suas
idias, implcitas ou explcitas, cons-
cientizaclas ou no, de como obter o
melhor resultado do desempenho de
seus subordinados. Devemos lembrar
sempre que muitas das idias e prti-
cas dominantes no mundo dos negcios
so inteiramente inadequadas aos
anseios, s expectativas, aos conheci-
mentos e aos valores dos profissionais
da atualidade, da globalizao e da
valorizao do capital intelectual. Es-
quecer disso nos leva, corno conse-
qncia inescapvel, a resultados cada
vez mais pfios da maioria dos progra-
mas de avaliao de desempenho.
Avaliador tambm
gente
Muitos gerentes perguntam-se se
eles prprios e suas organizaes sero
capazes de atender demanda cres-
cente da sociedade por produtos e ser-
vios cada vez melhores. Envoltos por
um permanente turbilho de mudan-
as, sentem-se atordoados pela incer-
teza e a ansiedade.
A vida das organizaes cada vez
mais agitada e inesperada, cheia de
ambigidades ainda no respondidas,
relacionadas com os limites de adapta-
o do ser humano mudana perma-
nente. As velhas frmulas de adapta-
o pessoal e organizacional, eficazes
para atender s demandas de um am-
biente estvel, no funcionam frente
ao dinamismo e s instabilidades dos
tempos atuais. Quanto maior o grau
de mudana, maior a necessidade de
planejamento, caso contrrio as prti-
cas do passado acabam por forjar um
16 Circutt... stncia.. Necessrias para a Aoaliao de De.sempenbo
5




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1
14


futuro pouco competitivo para as pes-
soas e as empresas. O planejamento
torna-se ainda mais importante quan-
do lembramos que quanto maior a in-
certeza, maior a probabilidade de as
solues de hoje estarem equivocadas
amanh. O que funciona est obsole-
to. Mais do que nunca, a adequada per-
cepo do amanh que faz a diferen-
a entre o sucesso e o fracasso. E a
melhor maneira de antecipar-se ao fu-
turo pela compreenso do presente.
Como preparar as organizaes para
que sejam capazes, de modo contnuo
e consciente ele vivenciar o processo
evolutivo? No basta recompor as fra-
turas institucionais causadas pela rigi-
dez excessiva. No mais possvel se
tentar a ressurreio organizacional por
meio de intervenes meramente es-
truturais, choques tecnolgicos, enxu-
gamento de funes ou objetivos, ou
simplesmente pela demisso em mas-
sa de colaboradores em mais UtTI
doumsizing equivocado.
Identificar uma necessidade de mu-
dana organizacional no credencia
ningum a realiz-la. O problema para
os gerentes de hoje saber se eles
dispem de recursos e habilidades para
liderar o processo de renovao de suas
organizaes, visando a adapt-las aos
desafios do futuro.
A organizao que cresceu em ta-
manho, tambm amadureceu? Enquan-
to o clesenvolvitnento dos recursos tec-
nolgicos se faz a uma velocidade do
desenvolvimento dos microprocessado-
res, a mentalidade prevalecente nas
culturas organizacionais contempo-
rnea dos carros de boi.
Como se comporta o ser humano
em face deste paradoxo? Particularmen-
te nessa era de tantas inovaes tec-
nolgicas, a maturidade organizacional
requer adaptabilidade, flexibilidade,
sade e identidade. A questo inclui
UtTI novo conceito, uma nova viso de
poder, um novo sistema de valores or-
ganizacionais, urna filosofia gerencial
baseada em ideais que dignifiquem o
ser humano, que paulatinamente subs-
titua a interao mecanicista e desper-
sonalizada dos valores da burocracia e
da tecnocracia insensveis.
Gbethe nos diz que: "O tcnico puro
mais perigoso do que um poltico
leviano, porque um alienado com
poder."
As pessoas esto cansadas de fingir
e de representar. Anseiam por uma
comunicao autntica e aberta. Que-
rem influenciar no contedo de seu
trabalho e no desempenho de sua or-
ganizao. Querem uma oportunidade
para contribuir. Exigem independn-
cia e autonomia, e esperam ser rCCOITI-
pensadas. So motivadas pelo prazer
que o ato de realizar seu prprio tra-
balho lhes proporciona, e esperam res-
peito e compreenso em virtude de
suas necessidades de autodesenvolvi-
mento. Querem uma oportunidade para
aprender, mudar e crescer. So atra-
Avaliador e Al -altado como Pessoas 17
das por situaes de trabalho em que
haja abertura e confiana, franqueza e
autenticidade. Querem participar, in-
tegrar O time que vence, desejam co-
laborar, sentirem-se importantes e re-
conhecidas.
Os gerentes devem ser capazes de
controlar as suas foras emocionais e
conscientizar-se quanto aos pressupos-
tos que determinam o seu prprio com-
portamento. As ansiedades que muitas
vezes parecem estar fora ele ns, na
verdade esto dentro. O mundo per-
cebido fonte e limite do comporta-
mento humano. A forma como foto-
grafamos a realidade que nos cerca
define o nosso comportamento como
indivduos e profissionais.
Os administradores de todos os n-
veis precisam aprender a administrar
as prprias autoconcepes, as auto-
imagens e, porque no dizer, as auto-
iluses que condicionam o seu desem-
penho. Quando capazes de identificar
a sua prpria realidade, passam a
dispor de competncia para contro-
lar a sua prpria sombra emocional.
Chegam, assim, ao auroconhecimento
e compreendem as repercusses de
seu comportamento e o impacto que
elas produzem naqueles com os
quais eles se relacionam - em seus
subordinados e superiores, em sua
equipe de trabalho, na organizao em
que atuam, na famlia e na sociedade.
~ Desenvolvimento do
indivduo: primeiropasso
para a mudana
O primeiro passo para o processo
de mudana das organizaes se d
com o desenvolvimento individual. O
indivduo transformado incorpora um
novo significado para a sua prpria
vida - ao que lhe acontece, aos re-
sultados obtidos e s interaes com
as demais pessoas.
Logo passar a aplicar novas atitu-
des e comportamentos no seu relacio-
namento interpessoal. Ele passa a dis-
por de uma base de julgamento mais
objetiva para a tomada de decises e
para a interveno visando s mudan-
as da organizao e das relaes a
que pertence. Assim, ele prprio ir
constituir-se num exemplo a ser se-
guido. Tornar-se- um ouvinte atento
sem, no entanto, comprometer-se.
Continuamente estar disposto a
ensinar aos outros O que sabe e, si-
multanearnente, assumir urna atitude
de disposio de aprender. Ajudar os
outros a se livrarem de seus hbitos e
atitudes preconceituosos e arraigados
em direo a uma nova postura des-
contaminada de ressentimentos prove-
nientes do passado.
A avaliao de desempenho um
dos mais importantes pontos que a or-
ganizao dispe para possibilitar o
desenvolvimento individual tanto do
avaliador quanto do avaliado. Alis,
este um de seus objetivos precpuos,
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18 Circunstncia... s Necessrias para a Avaliao de Desempenho
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quando se aplica exclusivamente rea-
lizao de objetivos comportamentais
- e no apenas secundarizando, mas
transferindo para outros sistemas de
recursos humanos distintos, a busca do
cumprimento de objetivos de natureza
administrativa. Infelizmente, repita-se
exausto, a avaliao de desempe-
nho fracassa na maioria das organiza-
es, no s pela equivocada mistura
que se faz de objetivos comportamen-
tais e administrativos, mas tambm pela
predominncia desfocada desses em
detrimento daqueles.
~ O individuo e o profissional
o comportamento do ser humano
na situao de trabalho a expresso
manifesta das percepes que, como
indivduo, ele faz da realidade. Identi-
ficar a dinmica de valores, crenas,
opes ticas, necessidades, aspiraes,
expectativas, conhecimentos e interes-
ses que delineiam essas percepes
a condio necessria - se bem que
no seja suficiente - para que o
avaliador torne-se capaz de imprimir
maior objetividade sua ao gerencial.
O mundo das percepes condicio-
na preponderantemente o comporta-
mento. Assim, se o avaliador pretende
tornar o seu desempenho mais efeti-
vo, agregador e colaborativo, integra-
dor e facilitador do trabalho em equi-
pe, ele precisa identificar, compreen-
der e administrar, antes de tudo, as teo-
rias e os conceitos - conscientes ou
no - que o embasam, desenvolvi-
dos paulatinamente pelas vivncias e
experincias pessoais que o tornaram
um ser humano singular, exclusivo. O
conceito pessoal que o avaliador tem
da vida e da natureza do homem, as
expectativas que desenvolve pela con-
vivncia com os outros e a sua auto-
percepo definem as fontes e os li-
mites da forma como se comporta na
vida social e no trabalho, na famlia e
no conjunto da sociedade, exercendo
os mais variados papis.
As questes suscitadas pelo eu oculto
referem-se pessoa como tal, disso-
ciada da representao de seu papel
social. A capacitao do indivduo no
desempenho de Seu papel requer pre-
liminarmente uma crescente percep-
o objetiva da pessoa a respeito de si
prpria. Para ser competente como l-
der, o avaliador precisa ser tambm
competente como pessoa.
A exploso do conhecimento e a
complexidade avassaladora das orga-
nizaes so imperativos da profissio-
nalizao da gesto. As organizaes
inteligentes no podem fazer qualquer
concesso ao amadorismo. Algum j
disse: "O nico que pode ser Amador
o Aguiar, do Bradesco."
A profissionalizao do avaliador
uma implementao de estratgia edu-
cacional planejada e sistemtica de
desenvolvimento de conhecimentos,
habilidades e atitudes que levam a
pessoa ao domnio da expertise profis-
sional como gerente.
Aualiador e Avaliado como Pessoas 19
Se verdade que a competncia
gerencial depende muito do indivduo
competente como pessoa, tambm
irretorquvel que o indivduo despre-
parado alcanar muito pouco por
melhor que seja como ser humano. A
liderana precisa ser ensinada e apren-
dida, assim como o contedo ocupa-
cional elo cargo.
um equvoco comum julgar que
somente investir em desenvolvimento
individual ou em desenvolvimento ge-
renciai garante, per se, resultados ao
desenvolvimento das organizaes.
~ O avaliador como lder de
pessoas e de equipes
As cincias do comportamento hu-
mano nas organizaes tm assumido
duas orientaes principais. Uma en-
fatiza a identificao do estilo geren-
ciai que possa alcanar melhores re-
sultados e construir um clima positivo
nas relaes de trabalho. A outra refe-
re-se transferncia de processos, va-
lores, conhecimentos e habilidades uti-
lizadas por gerentes eficazes em dife-
rentes situaes de trabalho, com as
mesmas repercusses positivas. Busca
assim a generalizao do processo de
aprendizagem gerencial como uma
competncia a ser adquirida.
O estgio atual do desenvolvimen-
to das cincias sociais aplicadas ao com-
portamento humano no trabalho nos
permite afirmar que, se as gerncias
se valessem dos conceitos, processos,
estilos e mtodos praticados por lde-
res bem-sucedidos, o potencial do ser
humano disponvel nas organizaes
seria muito melhor aproveitado. A com-
petncia gerencial pode ser aprendi-
da, por meio de aprendizagens do ge-
rente como indivduo, do indivduo
como profissional, do gerente e do in-
divduo em sua equipe de trabalho, da
interao com outras equipes no con-
junto da organizao e no universo da
sociedade.
No transcurso de nossas vidas, con-
tinuamente estabelecemos objetivos e
tentamos alcan-los. Alguns destes
objetivos so conscientes e claramen-
te definidos; outros no so to nti-
dos, nem conscientes. Alguns objeti-
vos so pessoais, alguns dizem respeito
a relaes com outras pessoas e mui-
tos so relacionados com as organiza-
es s quais estamos associados. Ad-
ministrar as nossas vidas de modo a
lidar conosco mesmo, com os outros e
com os dilemas organizacionais uma
tarefa interminvel, que atravessa toda
a nossa existncia. Todo O comporta-
mento humano motivado. Por isso,
preciso que o indivduo no seu papel
profissional, no desempenho da fun-
o gerencial, seja capaz de identifi-
car e diagnosticar os motivos que em-
basam os seus comportamentos para
tornar-se mais objetivo na sua ao
como lder de pessoas e de grupos, e
tomador de decises para a consecu-
o de resultados.
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2 O Circunstncias Necessrias para a Aualiado de Desempenbo
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'fi'
Qualquer indivduo desempenha
vrios papis distintos no decorrer de
um determinado dia - voc pai!
me, esposo/esposa, vizinho, cliente,
amigo, subordinado, superior. O modo
como nos conduzimos na representa-
o de cada um desses papis e que
habilidades exercitamos no desempe-
nho deles depender de vrias circuns-
tncias e de todo um processo de cons-
truo dessas relaes.
Como cada papel deve ser desem-
penhado' Que competncias devemos
desenvolver' Quais so as expectati-
vas dos outros? Qual a situao e os
seus requisitos? Como tudo isto se in-
tegra aos nossos objetivos? Como te-
mos nos relacionado at agora? Qual
o nosso objetivo existencial? O que
estamos tentando alcanar' Qual o
nosso propsito?
Estas so perguntas que cada indi-
vduo faz a si prprio em um momen-
to ou em outro, s vezes calmamente,
de maneira contemplativa, e outras fren-
te a incertezas ou ansiedades. So ques-
tes muito antigas, formuladas ao longo
de cada momento do percurso existen-
cial. Por isso mesmo essenciais, se qui-
sermos dirigir a nossa vida e desempe-
nhar melhor a nossa ao gerencial.
Na medida em que as relaes or-
ganizacionais tornam-se complexas,
surge uma preocupao progressiva
por parte da gerncia a respeito de
como os recursos humanos podem ser
mais eficazmente utilizados para a
realizao produtiva, tanto dos objetivos
organizacionais como dos individuais.
Os conflitos entre as necessidades
individuais e a realizao dos objeti-
vos organizacionais tm sido, de longa
data, uma das principais preocupaes
daqueles que ocupam cargos geren-
ciaiS e dos que atuam no estudo das
cincias comportamentais.
preciso que se discutam questes,
como os graus de autonomia e de par-
ticipao dos funcionrios versus os sis-
temas de controle que sobre eles so
exercidos. As organizaes tm de rea-
lizar resultados concretos, mas isto s
se faz com colaboradores que compre-
endam, envolvam-se e estejam enga-
jados tanto para realizar os prprios
objetivos individuais como os organi-
zacionais. A realizao de uns se faz
pela realizao dos outros. intil pen-
sar que essas realizaes sejam as rnes-
mas, mas podem perfeitamente ser
compatibilizadas, dependendo dos es-
tilos gerenciais praticados no ambien-
te de trabalho.
Relacionar-se e trabalhar com as
pessoas essencial no s para a nos-
sa vida, como para a vida em famlia e
na organizao, no conjunto da socie-
dade, no cotidiano de nossas existn-
cias.
Cada um de ns busca satisfazer seu
prprio desejo obtendo um sentido para
a vida no s de valor pessoal como
de importncia, especialmente por in-
termdio da resposta que obtemos das
Avaliador e Auattado como Pessoas
pessoas com as quais nos relaciona-
mos, pelas quais estamos interessados
e cuja aprovao e apoio valorizamos.
Os grupos de interao face a face,
aos quais dedicamos a maior parte de
nosso tempo, so os mais importantes
para ns. So os nossos circunstantes,
as pessoas significativas a quem pres-
tamos contas, de quem recebemos e
damos satisfaes e cujas avaliaes
temos em alta considerao.
Quando o lder est consciente das
necessidades individuais e das diferen-
as existentes em situaes interpes-
soais e reconhece as potencialidades
que subsistem nas diferenas indivi-
duais pode com certeza contribuir muito
para que cada subordinado se realize
como profissional.
Os gerentes que conhecem a tarefa
a ser cumprida, mas tambm so sen-
sveis s necessidades e aos sentimen-
tos dos subordinados, conseguem rea-
lizar mais do que aqueles que estejam
apenas interessados na consecuo dos
resultados.
preciso que o gerente desenvol-
va a habilidade de compreender as di-
ferenas e as similaridades entre os
seus colaboradores. As diferenas po-
dem causar medo, preconceito e dis-
tanciamento. Tambm podem criar
amizade, colaborao, eficcia e
sinergia. As pessoas podem integrar-
se por semelhanas mas tambm por
diferenas, desde que tenham prop-
sitos comuns complementares, que se-
jam capazes de trabalhar cooperativa-
mente e de forma solidria.
O gerente eficaz sabe que, para oti-
mizar os objetivos organizacionais,
preciso tambm desenvolver nos co-
laboradores padres adultos de auto-
controle e de auto-direo. Focaliza as
necessidades de liberar o potencial das
pessoas, que podem fazer as coisas
de uma maneira diferente, e encar-
las de forma igualmente diferente. O
trabalho em equipe bem mais prof-
cuo quando cada pessoa estabelece
seus objetivos no sentido de combinar
seus prprios motivos e necessidades
com os de seus circunstantes e os da
equipe eom a qual se integra.
A compreenso de si prprio de
importncia fundamental para que pos-
samos dirigir a nossa prpria vida. A
autopercepo da prpria realidade, a
compreenso da necessidade de auto-
mudana, a conscientizao cio gap
entre o que se e O que se deveria
ser so os principais estmuladores do
crescimento do indivduo e da equipe.
A realidade se transforma mais facil-
mente, quando o prprio individuo
compreende que, antes de exigir a
mudana nos outros, ele prprio pre-
cisa realizar a sua automudana, isto ,
a sua prpria mudana,
Cada indivduo traz para um rela-
cionamento em particular que estabe-
lece um conjunto peculiar de necessi-
dades que o influencia. As necessida-
des individuais so freqentemente
~ 14
..
~ 1 5
~ . l - -
22 Circun..stncias Necessrias para a Avaliao de Desempenho
;;'3










..
V

ocultadas pelo impulso para realizar a


tarefa ou pela prtica de padres com-
portamentais, hbitos e costumes ar-
raigados na cultura da organizao.
Uma inadequada autopercepo do
gerente como pessoa com certeza di-
ficulta a realizao de uma vida pes-
soal feliz e de auto-realizao, assim
como tambm compromete o seu de-
sempenho como profissional.
Os danos que as organizaes so-
frem pela falta de realizao plena do
ser humano no tm COI110 ser avalia-
dos. Ainda no adquirimos conhecimen-
to pa ra tolerar a fraqueza do ser hu-
mano) e muito menos aprendemos a
conter e a administrar as nossas erno-
es, Mas j aprendemos a tornar o
homem pior. No mundo das organiza-
es, adquirimos conhecimento de
como controlar os outros, de como
submet-los aos nossos desejos, enfim,
de como desumaniz-los. Na poltica,
h muito sabemos como destruir o ho-
mem psicolgica e moralmente, devas-
tando a sua personalidade.
Em contrapartida, o estgio de co-
nhecimento hoje disponvel tambm
nos permite ser mais capazes de com-
preender melhor o relacionamento de
um indivduo com outros para O de-
senvolvimento do nosso prprio sen-
so de auto-estima, de solidariedade e
de auto-realizao.
necessrio permitir ao indivduo
que compatblze as suas contribuies
CQIU os objetivos organizacionais, inte-
grando-os. No que os objetivos do in-
divduo sejam os da organizao. No!
Os objetivos das organizaes que
devem ser apenas realizados por meio
dos objetivos das pessoas que as inte-
grarn.
necessrio que o gerente desen-
volva a habilidade de perceber com
maior acuidade II realidade que o en-
volve, melhorar a sua capacidade diag-
nstica do ambiente que o cerca e tam-
bm compreender que, ao superar tais
limitaes, pode liberar na plenitude
o seu prprio potencial e o de seus
subordinados.
O objetivo o desenvolvimento do
indivduo, que cresce como pessoa e
profissionalmente, pelo desempenho
de seus papis e por relacionamentos
adequados no trabalho.
O gerente precisa aprender a
aprender. Precisa aprender a conviver
com o novo e CQIU a mudana, com O
transitrio e com o que deve ser per-
manente, assumindo o seu papel de
educador como lima estratgia mais
adequada de obter resultados.
A fim de implementar uma lideran-
a eficaz, o gerente precisa ter cons-
cincia da impresso que realmente
causa nos subordinados, por que ele
os afeta dessa maneira e quais so os
motivos que o levam a trat-los da for-
ma como o faz.
Antes de poder lidar sensivelmente
com os outros, ele precisa tornar-se
muito mais objetivo consigo mesmo.
Aualiador e Avaliado como Pessoas 23
Elevar-se como pessoa at um nvel
consideravelmente superior de auto-
conscincia e de auto-aceitao, pre-
dispondo-se automudana.
A no ser que assim o faa, o ge-
rente construir um bloqueio no pro-
cesso de liberao da motivao repri-
mida, que existe potencialmente no
ambiente de trabalho. Os colaborado-
res no se sentiro vontade em
autodirigir-se e autocontrolar-se se es-
tiverem pensando que o seu superior
possa reafirmar a qualquer momento
as prticas e os precedentes de desa-
teno que utilizaram por tanto tempo
nos ambientes organizacionais.
Por que, nas ltimas dcadas, tem
ocorrido o que parece ser uma lenta
mas contnua deteriorao da atitude
do funcionrio em relao ao trabalho?
Por que a quantidade de trabalho rea-
lizado em nossas organizaes est
cada vez mais desequilibrada? Por que
a qualidade e a produtividade pare-
cem estar diminuindo? Por que tantos
programas de reengenharia e de qua-
lidade total, doumsizing e empouier-
ment esto objetivando justamente as-
segurar os padres de produtividade
adequados?
O trabalho, obviamente, realiza-
do por um indivduo. Mas os seres hu-
manos descobriram h muitos anos que
muito mais podia ser realizado se o
trabalho de dois ou mais indivduos
fosse combinado em srie ou em pa-
ralelo. Assim, por meio de sucessivos
refinamentos, homens e mulheres tra-
balhando em conjunto, mais ou menos
sistematicamente, fOr;l1TI capazes de
levar o mundo ao estgio em que hoje
se encontra.
De uma maneira geral, as teorias
clssicas do trabalho e da organizao
evoluram no transcorrer dos sculos,
ao longo de linhas de pensamento e
de ao mais ou menos paralelas.
A aceitao do desvio das expecta-
tivas organizacionais corno manifesta-
o da motivao humana foi reconhe-
cer que os trabalhadores tinham de ser
postos em considerao. A sociedade
organiza-se em torno do trabalho do
ser humano e no em torno do capital.
E, portanto, em torno do trabalho que
a sociedade ser melhor compreendi-
da, desenvolvida e transformada.
A administrao cientfica, lima in-
veno social que, de uma maneira
diferente foi capaz de relacionar os tra-
balhadores com a organizao, ocupou
um lugar de destaque em mais uma
etapa em uma sucesso de sistemas
de trabalho, que incluram a escrava-
tura, a servido e a burocracia.
Apesar de violentas resistncias e
lutas intensas, os prprios trabalhado-
res alcanaram um maior nvel de cons-
cincia e estabeleceram uma unidade
em torno dos seus sindicatos, com os
quais puderam forar melhorias tanto
nas condies de trabalho como nas
compensaes materiais e financeiras
que obtm em contraprestao ao tra-
balho que realizam.
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24 Circunstncias Necessrias para a Aoaliao de Desempenho
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o questionamento no alvorecer des-
te novo sculo no se faz ao trabalho,
mas ao emprego. Pelo menos nos ter-
mos em que o temos praticado nos l-
timos 200 anos. H um rquiem para
o emprego, que, certamente, j vem
ocasionando a redefinio do trabalho
nos termos em que at hoje ainda o
concebemos, que teve como origem
os primrdios da Revoluo Industrial.
As questes salariais e trabalhistas
so parcialmente constitudas pelas
mudanas de nosso ambiente tecnol-
gico, pelos equipamentos e maquin-
rios por meio dos quais as tarefas so
realizadas, pela nova realidade social
imposta pela globalizao.
O problema de viver o trabalho
encontra a sua soluo dentro de ns
mesmos. Isto realidade tanto para O
executivo como para O funcionrio
mais modesto. No depende apenas
de quanto dinheiro, de quanto espao
de trabalho, de quanta produo ou de
quanto lucro, mas do significado do
prprio trabalho em si.
As nossas atitudes COtll relao a ns
mesmos e com relao ao mundo ex-
terior nunca esto completamente li-
vres de limitaes.
Como que ns podemos ser li-
vres? O mundo do trabalho sempre
limitante. s vezes, COlDO se esti-
vssemos em uma caixa, conseguimos
escapar dela e depois verificamos que
criamos uma outra caixa para ns mes-
mos. A caixa uma companheira que
no ternos corno evitar, lima limitao
psicolgica que precisamos aprender
a compreender e a lidar com ela para
que possamos manter o mais alto n-
vel e um eficaz desempenho.
Dentre as limitaes que nos cer-
canl, algumas so auto-impostas e ou-
tras o so pela organizao e pela so-
ciedade. Quais so as suas? Quais so
as de seus" subordinados' E as de seus
colegas c superiores?
Sempre existiro limitaes e con-
troles no nosso trabalho e nas nossas
vidas, venham elas de fora ou de den-
tro. O importante a forma como li-
damos com as novas liberdades e os
novos desafios, como administramos
as lirnitaes, C0010 superamos os nos-
sos limites, da serenidade de que dis-
pomos para vencer barreiras reais ou
ilusrias.
Qual tem sido a sua experincia
pessoal? f: preciso aprofundar a sua
reflexo sobre essas questes.
Voc precisa desenvolver a com-
petncia para compatibilizar a satisfa-
o de necessidades aparentemente
contraditrias. Por Ut11 lado, a necessi-
dade de segurana e, por outro, a ne-
cessidade de iniciativa e autonomia.
Essa aparente contradio pode gerar
em voc lIm conflito. Como voc equi-
libra ambas as necessidades? Eis a uma
outra questo que precisa ser mais bem
conscientizada por voc para o desem-
penho de seu cotidiano gerencial.
Aualiador e Avaliado como Pessoas 25
claro tambm que a insatisfao
com o status quo e o inconformismo
com a realidade podem ser sintomas
de que o indivduo aspira crescer e se
desenvolver, deseja participar e con-
tribuir mais do que lhe est sendo per-
mitido.
Qual a sua postura face a essas
circunstncias? Acomoda-se? Desiste?
Bate de frente' Contorna?
preciso que voc aprimore a sua
competncia pessoal em identificar o seu
estilo de liderana frente a tais situaes
e em saber quais as repercusses que
ela ocasiona nos circunstantes.
Como voc age ou reage? Existem
limitaes teis ao indivduo? orga-
nizao' sociedade? De que nature-
za' Quando as limitaes deixam de
ser teis' Como voc costuma lidar com
limitaes inteis? Quais os perigos de
contemporizarmos com a inutilidade?
Como voc se comporta? Banaliza-a?
Irrita-se? Contorna-a?
A conscientizao de seu estilo de
liderana e o desenvolvimento de ha-
bilidades gerenciais necessrias para a
superao de tais situaes so impres-
cindveis sua eficcia gerencial para
avaliar o desempenho de seus colabo-
radores e de sua equipe de trabalho.
Dificilmente o avaliador considera
como sua a responsabilidade do mau
desempenho do subordinado. Tem a
tendncia de procurar as causas em
toda a parte, particularmente no com-
portamento do prprio subordinado,
recusando-se a considerar a hiptese
bvia de poder ser ele prprio - o
avaliador sendo o gerente - o prin-
cipal responsvel em decorrncia da
utilizao de estilos inapropriados de
gesto.
Quando os subordinados no rea-
gem em consonncia com as expecta-
tivas desejadas, a tendncia normal
a censura ou a reprimenda. Procura-se
a justificao para O mau desempenho
no despreparo, na falta de colabora-
o ou na indolncia dos subordina-
dos, mas no na incapacidade de os
gerentes utilizarem conceitos e prti-
cas de gesto que os motivem pelo
prprio trabalho que realizam.
A previsibilidade do comportamen-
to humano diretamente proporcional
adequao das concepes em que
se fundamenta. Na realidade, no h
como definir expectativas ou fazer pre-
vises de comportamento dissociadas
de um conjunto de suposies sobre a
natureza humana. Todas as decises e
aes gerenciais baseiam-se em con-
cepes que eles prprios tm sobre
o comportamento do ser humano no
trabalho.
Se no nos conscientizarmos dessa
realidade, insistindo no equvoco de
que a gerncia uma arte ou uma coi-
sa prtica, os resultados das avaliaes
de desempenho continuaro sendo
medocres, como, alis, o o exerc-
cio de praticamente todas as funes
gerenciais praticadas no universo da
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2 6 Circunstncias Necessrias para a Avaliao de Desempenho
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13
14
IS
sociedade e no mundo das organiza-
es. No se aprimora a competncia
gerencial simplesmente criticando os
subordinados por no se comportarem
segundo as expectativas desejadas ou
as previses formuladas, mas, antes de
tudo, aperfeioando os estilos geren-
ciais praticados por aqueles que de-
tm as funes de direo, superviso
e controle.
~ Qual o nivel de
conscientizao de sua
equipe de trabalho?
Para identificar a cultura de urna
equipe de trabalho, indispensvel
analisar o comportamento, os valores
e as atitudes de seu gerente na intera-
o com seus colaboradores.
Quando uma equipe se encontra em
uma fase inicial, digamos empreende-
dora, O gerente a sua principal fonte
de energia, COITIO se fosse o seu gera-
dor eltrico. Ele tem a garra, d o tom,
define o ritmo. Mergulha na soluo
de todos os problemas. Est em todas,
puxando, empurrando, buscando con-
senso e a integrao.
Em uma fase mais estruturada, o
gerente preocupa-se filais COIU a sua
posio na equipe e na organizao.
Mede o seu sucesso pelo prestgio e o
status que desfruta junto ao poder. No
se arrisca, avalia vantagens e desvan-
tagens de suas decises para s ento
assumir as que lhe sejam evidentemente
bviits e favorveis. Trabalha muito
com as prticas e precedentes, com o
que j deu certo, com o politicamente
perfeito.
J o gerente que busca de forma
dinmica a excelncia da equipe de
trabalho tenta no seu cotidiano aplicar
os conceitos da cincia do comporta-
mento humano para alcanar objetivos
e metas legitimados por decises
partcpatvas e de consenso.
Um dos principais desafios das or-
ganizaes saber como maximizar a
contribuio individual. As maneiras
pelas quais a equipe de trabalho esti-
mula a contribuio dos indivduos para
realizar os objetivos organizacionais
talvez possam responder ao problema
suscitado por este desafio.
Os contlitos entre as necessidades
individuais e a consecuo dos objeti-
vos organizacionais tm sido de longa
data uma das principais preocupaes
dos que militam tanto nas funes ge-
renciais quanto dos que atuam no mun-
do acadmico em busca das respostas
oferecidas pelas cincias do compor-
tamenro humano.
Como compatibilizar os interesses
dos indivduos e das organizaes'
Como estruturar U01<l organizao na
qual os indivduos possam buscar a
excelncia de desempenho ao mesmo
tempo em que a organizao possa al-
canar a satisfao plena de seus obje-
tivos' Uma das respostas a este dilema
aumentar a eficcia elo trabalho em
equipe em todos os nveis organiza-
Avaliador e Ai 'aliado comu 2" 7
cionais. Temos que reconhecer a im-
portncia do trabalho em equipe e
compreender a complexidade do com-
portamento das equipes atuando isola-
darnente ou nteratuando em urna
multdversidade de situaes concre-
tas da vida da organizao.
preciso que o indivduo participe
de uma atmosfera facilitadora. Um as-
pecto importante da construo de um
clima apoiador o desenvolvimento
de uma cultura de feedback espont-
neo e no-censurado, que sugere o
envolvimento dos membros da equipe
na tomada de decises. As tarefas de-
vem ter a participao dos membros
da equipe em todas as suas fases, no
incio, no meio e no fim. A tarefa deve
ser completa, propiciando a integra-
o do planejamento execuo.
A participao das pessoas no pro-
cesso das decises que elas iro im-
plementar um requisito relevante ao
desenvolvimento do trabalho criativo
em equipe. medida que os indiv-
duos envolvem-se tanto em tomar deci-
ses como em execut-las, urn maior
nmero de aspectos e de suas habili-
dades so descobertos e ficam eviden-
tes mais oportunidades para o cresci-
mento pessoal. O indivduo cresce no
seio da equipe e a equipe' cresce em
decorrncia da contribuio de cada um,
isoladamente, atuando no grupo.
A influncia individual representa
uma fora importante no estabeleci-
mento das normas de comportamento
e nos resultados da equipe. O trabalho
em equipe no despersonaliza O indi-
vduo, mas, muito pelo contrrio, pos-
sibilita a liberao de todo o seu po-
tencial humano. O Homem um ser
gregrio por natureza, mas mesmo em
grupo a sua individualidade deve ser
preservada.
O lder eficaz reconhece que, ao
procurar atingir os objetivos organiza-
cionais, UI11a das suas maiores respon-
sabilidades est em desenvolver nos
outros os padres maduros de auto-
controle e de autodreo. Portanto, ele
focaliza as necessidades centradas nas
pessoas para liberar o potencial dos
outros.
As equipes tm de ser flexveis na
fixao dos objetivos de desempenho,
de modo que possam preencher os
requisitos da organizao, do prprio
grupo e dos indivduos. Os objetivos
precisam ser claramente compreendi-
dos, caso se pretenda que os mem-
bros da equipe contribuam para a con-
secuo desses objetivos. Ningum faz
bem-feito o que no compreende nem
aquilo na qual no acredita.
As equipes de trabalho permitem
um maior grau de individualidade dos
seus membros quando se participa de
uma cultura de apoio e de integrao,
quando todos esto adequadamente
envolvidos no processo decisrio e
podem participar do estabelecimento
dos objetivos, mantidas as suas indivi-
dualidades. Os lderes reconhecem as
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28 Circunstncias Necessrias para a Avaliao de Desempenho
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diferenas individuais e ajudam cada
um a contribuir de seu modo para a
realizao do trabalho coletivo.
Quando h confiana mtua na in-
tegrao de cada um para a consecu-
o dos objetivos coletivos e no com-
promisso com o processo de soluo
dos problemas, e se os objetivos so
realsticos em termos dos recursos que
existem no grupo e da sua possibilida-
de de atingi-los, o desempenho da equi-
pe poder alcanar resultados muitas
vezes superiores soma das compe-
tncias individuais de seus membros,
obtendo-se a to desejada sinergia.
O lder precisa ter uma atitude aber-
ta e positiva s novas idias, aos as-
pectos desconhecidos e s situaes
inusitadas. Em confronto com a neces-
sidade de mudana, muitas vezes o l-
der responde com receio e hostilida-
de. Esta uma atitude natural, perfei-
tamente humana, que ele precisa
aprender a superar. Pelo seu exem-
plo, a sua atitude diante do novo fe-
cunda a equipe para um trabalho de-
safiador e colaborativo, ou contamina
a todos pelo germe da descrena e da
desesperana de que resultados posi-
tivos possam ser atingidos em funo
da forma de encarar o novo por parte
da equipe como um todo.
A cultura organizacional
Quando os progressos das cincias
sociais revelaram que o sentir e o pen-
sar so, simultaneamente, fonte e limi-
te do comportamento humano, abriu-
se caminho para formulaes mais con-
seqentes no campo da teoria admi-
nistrativa.
A premissa que hoje prevalece a
de que o impacto da cultura organiza-
cional (o tipo de administrao) exer-
ce um papel crtico na definio dos
padres de ciesempenho do indivduo
e da organizao.
Tradicionalmente, tem-se conferido
grande importncia quando se fornece
aos indivduos maior competncia tc-
nica para o exerccio de suas funes.
Na verdade, assim que se dellagra o
processo de implantao dos conheci-
mentos e habilidades adquiridos, er-
gue-se a barreira da insensibilidade da
cultura organizacional para a mudana
pretendida.
Verifica-se, pois, que o problema no
se situa apenas individualmente. Acima
de tudo, a busca da eficincia adminis-
trativa conseqncia do tipo de for-
mulao que a prpria organizao de-
fine como necessidade. Aumentar a
competncia tcnica individual, portan-
to, importante, luas somente uma
dimenso no processo de inlluenciao
do comportamento do ser humano.
As pessoas frustram-se demais em
seus esforos de mudana contra o
grande peso do ambiente, que diz:
"Faa como voc tem feito no passa-
do", "no adianta dar murro em ponta
de faca."
Aualiador e Araliado como Pessoas 29
Tome-se, por exemplo, uma pes-
soa de 45 anos que gastou toda a sua
vida desenvolvendo padres de pen-
samento e de interao que se torna-
rarn caractersticas de seu comporta-
mento. Estes padres tendem a tornar-
se to fixos e arraigados no indivduo
que podem at ser chamados de sua
"segunda natureza". Manifestam-se sem
um momento de reflexo. Internalizam-
se nas pessoas. A sua repetio faz
com que se incorporem ao contexto
da prpria existncia de cada um. E
bvio que padres to consistentes no
mudam de pronto, no simples contex-
to de uma entrevista de avaliao de
desempenho.
A menor aluso necessidade ele
mudar pode gerar resistncia. Por ou-
tro lado, suponhamos que tal pessoa
tenha trabalhado cerca de 20 anos no
mesmo tipo de ambiente organizacio-
nal. Esse, por sua vez, tambm se cris-
talizou em tradies, prticas do pas-
sado, hbitos e precedentes que lhe
conferem caractersticas singulares. A
cultura organizacional penetra to pro-
fundamente nas pessoas que passa a
ser aceita como natural. A organizao
tambm tem a sua "segunda nature-
za". Ela cega as pessoas. O que j
conhecido e reconhecido passa a ter
maior penetrao e encontra aceitao
por ser natural, quer seja certo ou er-
rado.
Para que ocorram aprimoramentos
e para que as intervenes do avalia-
dor rornern-se mais lcidas e conse-
qentes, o esforo de mudana deve
processar-se em dois planos distintos:
a) nos indivduos, com anos de expe-
rincia e vivncias sociais e b) nas
culturas organizacionais, que se tm
tornado bastante difcil diagnosticar cri-
ticamente seu desempenho, enl termos
de processo decisrio, motivao, pla-
nejarnento e controle.
A fuso entre indivduo e organiza-
o to forte que bloqueia a capaci-
dade de pensar e de perceber das pes-
soas. A liberao perceptiva no ocor-
re apenas C0I11 alguns programas edu-
cacionais aliados a esforos de refor-
mutaes estruturais/funcionais que
possibilitem s organizaes a incor-
porao de processos mais racionais
de trabalho. Infelizmente, os avaliado-
res, no exerccio da funo gerencial,
so em geral ensinados exclusivamen-
te a estarem atentos ao planejamento
e ao controle operacional.
Eles no receberam ensinamentos
sobre cultura organizacional e nem
aprenderam a reconhecer os seus efei-
tos. Portanto, eles no podem domin-
la somente administrando-a. O tipo de
administrao para a organizao o
que o ar para .o homem, to envol-
vente que, ao menos que algo estra-
nho lhe seja acrescentado, dele no se
tomar conscincia.
A compreenso de que o estilo ge-
rencial depende da personalidade do
indivduo e da cultura organizacional



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3 O Circunstncia.. '- Necessrias para a Aualtao de Desempenho
A mudana difcil de gerenciar.
imprevisvel, supersolicitante. Chacoa-
lha o senso de controle das pessoas,
afeta a presena da organizao no
mercado. A soluo consiste no esfor-
o sistemtico de desenvolver uma ati-
tude pessoal e gru pai de equilbrio
entre estabilidade e instabilidade, en-
tre a certeza de relaes e a ambigi-
dade. O avaliador como lder e a sua
equipe devem, nesse ambiente em
permanente transformao, Ser capa-
Administrar em
contextos de mudana
ponentes, analisem a qumica de sua
comunicao interna, de maneira a che-
gar de modo pleno ao autoconhect-
mento, corrigindo as distores, otimi-
zando o que j bom e rejeitando o
obsoleto - e, assim, tornando sua ao
eficaz e realmente efetiva.
claro que no se estabelece uma
estrutura organizacional de forma pe-
rene. O seu 'delineamento nada mais
seno a explicitao do conjunto de
valores e concepes que a embasam.
Muito menos do que idealizar estrutu-
ras, processos e sisremas organizacio-
nais tecnicamente perfeitos, O avalia-
dor deve ter por objetivo promover
uma crescente conscientizao de sua
equipe com vistas a repartir conceitos
e estabelecer uma linguagem de de-
senvolvimento comum para a conse-
cuo de resultados.
passa a ser o primeiro grande passo
para que se obtenha resultados mais
efetivos nas organizaes. O desen-
volvimento organizacional urna es-
tratgia bsica de mudana que pe
todos os conceitos, as habilidades, as
tcnicas e os processos requeridos para
efetuar a mudana planejada nas mos
daqueles que lideram, administram e
trabalham. uma forma de recuperar
o hiato entre o que a organizao e
o que ela deveria ser. Ele promove
bomsenso e racionalidade, recompensa
a criatividade e desperta dedicao.
As organizaes, ao mesmo tempo
em que constituem subuniversos do
universo social, trn tambm o seu uni-
verso prprio, de caracteristicas bem
definidas, pautadas por sua natureza
particular ou pblica, seus fins lucrati-
vos Oll no, seus tipos de atividades,
seu porte determinando complexidade
ou simplicidade estrutural e maior ou
menor agilidade operacional, sua filo-
sofia de liderana e de processos deci-
srios, a especificidade de seus recur-
sos humanos e de sua filosofia de ges-
to de pessoal, alm de outros fatores.
Os somatrios dessas variveis in-
teragem no corpo da organizao, de-
limitam seu universo c, enfim, pautam
sua fisionomia ou, COl outras palavras,
forjam a sua cultura organizacional.
Impem-se, assim, que as organi-
zaes desnudem-se ante si mesmas,
autodissequem-se, avaliem o equilbrio
e a adequao de seus diversos com-
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Avaliador c Avaliado como Pessoas 31
zes de apreender o processo de mu-
dana, absorv-lo e incorpor-lo ao seu
cotidiano, evitando a perplexidade que
conduz anoma. Equipes de sucesso
so aquelas nas quais seus membros
esto preparados atitudinalmente para
aceitar e administrar o novo. So pes-
soas que tm por objetivo a totalidade
do problema no conjunto da organiza-
o, subordinando os interesses parti-
culares ao bem comum. Conhecem as
fronteiras de sua atuao, mas no dei-
xam escapar as oportunidades de ou-
sar e questionar todo o sistema, vali-
dando ou rejeitando normas, procedi-
mentos, praxes, tradies e valores
preexistentes. Compreendem a din-
mica da mudana. Obtm satisfao psi-
colgica de testar sem preconceitos a
sua legitimidade. No se surpreendem
e at esperam O inesperado acontecer
como parte natural. da vida. So pessoas
absolutamente comuns que desenvol-
veram lima nova postura perante o
cotidiano. Trabalham com razo e emo-
o sistemtica e sinergicamente.
Aprendem a vencer a tendncia natu-
ral do ser humano acomodao e
manuteno sem crtica do status quo,
superam, a todo o momento, a snclro-
me de Gabriela ou da falta de necessi-
dade de mudar, como nos diz Dorval
Caymmi, em sua msica Modinha para
Gabriela.
"...Eu nasci assim
Eu cresci assim
Eu sou mesmo aSSi11'l
Vou ser sempre assim
Gabriela, sempre Gabriela."
A competncia da equipe para tra-
tar O processo complexo e inexorvel
da mudana depende fundamentalmen-
te do lder. A sua principal responsa-
bilidade desenvolver contextos de
trabalho em equipe que habilitem os
liderados a conviver com esse univer-
so social em permanente transforma-
o. Liderar administrar contextos de
mudana. Liderar adaptar-se rpida
e permanentemente mudana.
~ Reduza a resistncia
mudana
Independentemente de perceberem
uma mudana como negativa ou posi-
tiva, os avaliados tendem a resistir aos
esforos da liderana para alterar o que
fazem e como trabalham. Acima de
tudo, a mudana imprevisvel e des-
confortvel. Gera desconfiana e apre-
enso. O problema que, ao reagi-
rem aos propsitos de mudana da li-
derana, e na maioria das vezes ao
prprio avaliador, os avaliados esgo-
tam os recursos que posteriormente
necessitaro durante a transio de uma
situao para optra.
O avaliador deve antecipar-se e
aprender a utilizar esses recursos que
seriam indevidamente dissipados pelos
avaliados, reduzindo a resistncia, se
souber ajudar os membros de sua equi-
pe a compreender o que acontece e
no que a mudana pode afetar-lhes.
~ 7
=
32 Circunstncias Necessrias para a Avaliao de Desempenho
grande a distncia entre as pes-
soas perceberem a mudana, desde O
seu estgio inicial, como um processo
que no desejam nem podem contro-
lar, at sua mobilizao para aceit-Ia,
com-preend-la e incorpor-la ao co-
tidiano de suas vidas.
Tipicamente, a primeira reao cos-
tuma ser o "estado de choque": ficam
potencialmente paralisadas, imobiliza-
das como esttuas de sal diante do
novo. Congelam a imagem, sentem-se
incapazes de reagir ao inusitado. a
para paralisante produzida pelo ines-
perado. Depois, passam negao do
bvio: por exemplo, elas simplesmente
recusam-se a aplicar uma nova infor-
mao que lhes foi dada sobre a situa-
o corrente. Racionalmente, sabem
que a informao lhes li til, lTIaS a
emoo lhes impede de utiliz-la efi-
cazmente. Como o pior dos cegos, tam-
bm se recusam a ver.
A negao leva ao aumento da irri-
tao, medida que as pessoas ror-
nam-se cada vez mais frustradas e ir-
racionais contra a mudana, o que de-
sencadeia uma atitude de se liberar dos
laos que tm com a equipe e a orga-
nzao, Na proporo em que a lide-
rana consiga contornar esse mal-estar,
a irritao ir reduzir-se e as pessoas
passam a tentar negociar pontos de inte-
resse COmum com o objetivo de dimi-
nuir O impacto negativo da mudana.
Quando a negociao no avana,
depresso entre os membros da equ-
pe se espalha, com a visvel perda da
qualidade do trabalho. As pessoas pas-
sam a sentir-se vtimas de um proces-
so de mudana equivocado, que s
prospera por incapacidade da lideran-
a, e em represlia, consciente ou no,
desembarcam, pelo menos em atitu-
des, do compromisso com o que fa-
zem. Ningum consegue trabalhar com
afinco naquilo que no acredita. A perda
da qualidade do desempenho indivi-
dual e da equipe resultado natural
da descrena e do sentimento de im-
potncia. Como bem disse Roberto
Freire, em seu livro homnimo: "Sem
teso no h soluo."
Testar a mudana, verificar a sua
aplicabilidade e utilidade, entrar em
contato ntimo com ela, contribui enor-
memente para que os funcionrios re-
cuperem o senso de controle e supe-
rem sentimentos indevidos de vitimi-
zao. Eventualmente, tambm pos-
svel que as pessoas aceitem a mu-
dana pretendida, mesmo que no gos-
tem dela. A percepo da inevitabili-
dade do destino ajuda a incorporar
perdas, rever hbitos, mudar procedi-
mentos, aceitar novas situaes.
A forma como o avaliador adminis-
tra os contextos em transformao ex-
prime para os avaliados a sua autenti-
cidade. Est sendo genuno ou mani-
pulativo em seu comportamento? Qual
o impacto que suas aes causam nos
demais colaboradores? Como de fato
a atitude do avaliador em confronto
Acaliador e Avaliado C01flU Pessoas 33
COtll o novo? As pessoas no se comu-
nicam apenas pelo que falam, mas
pela tonalidade e toncidade da voz,
por gestos, expresses faciais, trejei-
tos, assertividade. O avaliador precisa
compatibilizar permanentemente a pa-
lavra e o gesto, a inteno e a ao, o
dizer e o fazer, sob pena de ser per-
cebido como pouco autntico e dissi-
mulado. Quando sua ao dissocia-se
do discurso, precisa justificar e expli-
car aos seus liderados o porqu do gap.
Corno modelo a ser seguido, o avalia-
dor precisa deixar claro os seus esfor-
os para melhorar a sua prpria
resilincia e flexibilidade diante da
mudana pretendida, da sua disposi-
o psicolgica para aceitar o novo e
de conviver com a adversidade em um
momento de transio, de sentir o con-
texto para tirar partido dele, avanan-
do para patamares mais elevados de
desempenho, de reconhecimento e
de contribuio. Aprendemos com Sha-
kespeare. "A adversidade tambm d
fruto doce." claro, se adequadamen-
te tratada.
Demonstre para os avaliados que
voc est efetivamente comprometido
com a mudana desejada. Invista os
esforos e os recursos necessrios nos
limites das suas possibilidades e nos da
sua equipe. Busque obsessivamente a
realizao dos objetivos fixados por
consenso. Suporte o jejum dos tempos
de "vacas magras" ao lado cios mem-
bros de sua equipe. Compartilhe as
angstias e as aflies do processo de
mudana. Seja criativo, engenhoso e
habilidoso em tratar as Iirnitaes e as
dificuldades interpostas pela crise ou
pelo desconhecido. Aproveite a crise
para aprofundar a solidariedade grupal,
a ajuda recproca e o esprito coletivo
da equipe para enfrentar os proble-
mas.
Acentue o comprometimento e o
envolvimento dos avaliados na mudan-
a, como um processo que pode ser
desenvolvido e administrado. Lembre-
se de que as pessoas reagem ao mun-
do de suas percepes, e que, portan-
to, respondem mudana a ritmos in-
telectuais e emocionais diferentes.
Desenvolva com os membros de sua
equipe um plano de ao para enfren-
tar a nova situao, e tal deve ser con-
cebido por consenso em um processo
de participao ativa e interessada de
todos. O fundamental o processo
de participao que desencadeia lima
nova atitude perante a mudana. Mas
no secundarze a importncia tambm
fundamental da qualidade das solues
alcanadas. No O processo pelo pro-
cesso, como um fim em si mesmo, mas
um melhor processo ou estilo de dis-
cusso e trabalho para alcanar resul-
tados excelentes. Afinal, um processo
excepcional de trabalho em equipe de
membros incompetentes pode redun-
dar em resultados nos quais a sinergia
da incompetncia leva incompetn-
cia ao cubo, isto , exponencializa-se.
Circunstncias Necessria.., para ti Avaliao de Desempenho
34
No h melhor estilo ou processo de
liderana destituda de contedo. Pro-
cesso e contedo interagem para a
obteno dos fins colimados.
~ Compreenda a cultura
existente
o avaliador aumentar a aceitao
s iniciativas de mudana, se as com-
patibilizar com a cultura da organiza-
o. Cultura uma combinao de cren-
as, comportamentos, hbitos, tradi-
es, concepes e prticas que uma
organizao desenvolve ao longo do
tempo como resultado da interao das
pessoas que a integram e com ela in-
teragem.
Quanto incapacidade de adaptar-
se ao lucia ambiente, as organizaes
so freqentemente comparadas aos
dinossauros. A analogia adequada at
certo ponto. Enquanto os dinossauros
no puderam adequar-se a tempo para
sobreviver s transformaes climti-
cas provocadas pelas intempries di-
luvianas, as organizaes podem mu-
dar seus cdigos genticos, auto-rege-
nerar-se e sobreviver. Para tanto, pre-
liminarmente precisam aprender a
identificar e a utilizar sua variedade
gentica. Quando todo mundo v a
misso da organizao da mesma ma-
neira, quando todos se satisfazem com
o nvel de desempenho excelente ob-
tido, quando a louvao aos xitos su-
pera a profundidade ela crtica e da
avaliao permanente, a organizao
se deteriora, perde a conscincia de si
mesma e abre as suas portas para a
inrcia, para o conservadorismo, para
a adorao do status quo, e, finalmen-
te, para a sua morte por falncia ou
concordata. E como ressuscitar mais
difcil que nascer, o atestado de bito
dos falecimentos organizacionais a se-
guir registrados no cartrio competen-
te dar como causa mortis a falncia
mltipla dos rgos vitais e septice-
mia generalizada, isto , infeco es-
truturai, funcional, comportamental e
cultural do "de cujus".
Somente aqueles que contribuem
para o sucesso conseguem tornar-se
parte da cultura de uma organizao.
Se voc no pode introduzir mudan-
as que sejam consistentes com a cul-
tura prevalecente na organizao, in-
tervenha de forma planejada, com O
objetivo de a tornar permevel mu-
dana pretendida. A Sua organizao,
e em particular a sua equipe, precisa
ser to resiliente e flexvel mudana
quanto voc. Certifique-se de que a
resilincia e a flexibilidade esto im-
pregnando a declarao da misso, a
viso e a estratgia de sua organiza-
o etll geral, e, especificamente, de
sua equipe. Cada uma delas deve
enfatizar o conceito ele oportunidade
e no de soluo de problemas, um
senso de propsito ntido e bem
focado, uma combinao estruturai-fun-
cional que se ajuste sistematicamente
s necessidades cambiantes e uma pro-
Avaliador e Avaliado COnIO Pessoas 35
~ 2
=
penso ao institucional proativa.
Estimule a resilincia e a capacidade
de adaptar-se rpida e permanenternen-
te de seus liderados, por meio do tra-
balho em equipe participativo e de-
mocrtico. A sinergia do trabalho cole-
tivo altamente favorvel ao desen-
volvimento individual e grupal, possi-
bilitando a formao de uma atitude
flexvel, receptiva e adaptativa mu-
dana.
~ Aumente suaflexibilidade
quanto mudana
A rapidez com que as organizaes
lidam com o processo de mudana
depende da atitude de seus lderes. O
avaliador deve certificar-se de que os
projetos e atividades que esto sob sua
responsabilidade realizem-se sem dre-
nar os recursos que posteriormente
sero necessrios na transio da situa-
o atual para o novo tempo.
A liderana precisa ser flexvel,
resiliente, capaz de adaptar-se rpida
e permanentemente, COlTI serenidade,
turbulncia elas crises.
Cada pessoa tem o seu prprio ritmo
de adaptao ao novo. A velocidade de
adaptao o ritmo com que cada um
consegue enxergar alm do nevoeiro da
crise e identificar as oportunidades de-
correntes da nova realidade.
Pessoas dinmicas operam a uma
alta velocidade de adaptao mudan-
a. Convivem com a ambigidade e a
incerteza sem perder o equilbrio emo-
danai e intelectual e SelTI sornatzar
seqelas sua sade fsica e psicol-
gica. Em verdade, at aprendem a ob-
ter satisfao por participar de um
mundo em constante transformao.
Incorporam ao seu cotidiano, mentes
e coraes, a mutabilidade e o transi-
trio da vida. E se tiverem que retro-
ceder aps algum insucesso, de volta
situao anterior, fazem-no serena-
mente, como parte do processo natu-
ral do movimento de oscilao das or-
ganizaes e da sociedade.
Situaes inesperadas oferecem si-
multaneamente riscos e oportunidades.
Focalize as oportunidades mais do que
a soluo dos velhos problemas. O fu-
turo das organizaes est na explora-
o adequada das oportunidades. O
objetivo voltado para a soluo dos
problemas exaure os recursos da or-
ganizao na busca pela recuperao
do tempo perdido, fazendo-a voltar-se
para um passado na qual as oportun-
dades se foram, restando apenas o le-
gado dos problemas deixados pelo pro-
cesso de mudana.
Mantenha a confiana na sua capa-
cidade de obter resultados positivos,
mesmo quando envolto no turbilho da
crise. No perca a serenidade - a prin-
cipal dimenso do comportamento do
executivo dinmico, Se fracassar, faa
corno o poeta. "Levanta, sacode a poei-
ra, d a volta por cima." Aprenda com
a derrota e o insucesso. Retempere a
vontade, proceda crtica do que acon-
36 Circunstncias Necessrias para a Avaliao de Desempenho
teceu e firme novos propsitos. V em
frente. Experincia no aquilo que
nos acontece, mas o que fazemos com
o que nos acontece. A experincia
sempre um repositrio inavalivel de
aprendizagens, se dela soubermos ex-
trair ensinamentos a partir da anlise,
da crtica, da avaliao, da generaliza-
o e da aplicao da experincia
aprendida para situaes futuras. No
se lamente: "Por que isto tinha que
acontecer logo comigo!" Mas, admita
e assuma: "Se acontece com os outros,
por que no tambm comigo!". Assim
corno o sucesso, a adversidade faz par-
te da vida. No a aceite como inelut-
vel. Reaja aos seus efeitos e combata
as conseqncias.
Adotar uma atitude negativa ou de
desalento diante da crise inibe a capa-
cidade do avaliador de tomar decises
e de implementar alternativas de ao.
Desgasta as suas energias pessoais e
de toda a equipe com preocupaes
paralsantes e vazias de resultados.
Reflita sobre a experincia vivida.
Aprenda com ela. Compartilhe as
aprendizagens com os demais mem-
bros da equipe. Discuta estratgias e
alternativas para aplic-las a situaes
semelhantes no futuro. Busque o con-
senso para a experincia vivencada,
explorando o maior nmero de per-
cepes existentes na equipe. Tente
identificar entre as diferentes opinies
o ponto de convergncia ou, pelo
menos, O mnimo denominador comum
com o qual todos concordem, capaz
de integrar e de orientar a equipe na
realizao de seus propsitos. Muitas
vezes uma crena racionalmente ca-
penga, mas capaz de integrar pessoas,
politicamente superior a uma doutri-
na cientificamente precisa que no
construa a unidade de pensamento e
de vontade.
As rupturas na moral e na coeso
ela equipe! nas suas prticas e em seus
precedentes, nas normas e nos proce-
dimentos, confundem as pessoas e as
desviam dos objetivos. O avaliador ser
capaz de tomar decises mais efica-
zes, se desenvolver um profundo sen-
timento, compartilhado em equipe, de
busca obsessiva de realizao das
prioridades e de preservao da intei-
reza e da integridade dos valores fun-
damentais da cultura do trabalho con-
junto e solidrio. Evite a confuso e a
anemia geradas pelas rupturas, clarifi-
cando valores e redefinindo priorida-
des. No se afaste do propsito co-
mum, mesmo que tenha de trilhar per-
cursos no desejados anteriormente. Ao
se deparar com obstculos, trate de
super-los pela construo do consen-
so de solues alternativas. No se sinta
compelido a tomar decises de bate-
pronto. Areflexo o preldio da ao.
Mantenha a serenidade para desfrutar
do conforto de diferentes opes de
soluo para a crise, antes de se atirar
a uma delas.
Aoaliador e Aualaclo como Pessoas
Tolerncia ambigidade, abertura
criatividade e inovao, capacidade
de adaptao rpida e permanente
mudana so posturas que muito con-
tribuem para desenvolver individual e
coletivamente a flexibilidade, o foco
no que essencial e no apenas no
que importante, a percepo das
oportunidades, a aprendizagem a par-
tir da experincia, a atitude positiva
diante ela vida, a aceitao elas dife-
renas, a legitimao da tomada de
deciso por consenso, a preservao
dos valores e a manuteno do prop-
sito comum original.
quase lugar-comum o conceito de
administrar como obter resultados por
meio de pessoas. No h organizao
SelTI pessoas, pessoas se relacionando
com outras pessoas para a consecuo
de objetivos. As pessoas so uma das
caractersticas universais elas organiza-
es. Fazem parte da sua natureza. Os
maus avaliadores no compreendem
esta peculiaridade. Pretendem tirar as
pessoas das organizaes no pressu-
posto de acabar com os problemas,
otimizar lucros e resultados, melhorar
a produtividade. Utilizam-se dos des-
vios de aplicao do doumsizing, da
tercerzao, da reengenhara e da qua-
lidade total, do enxugamento dos
quadros, da reduo dos nveis organi-
zacionais e da demisso incentivada as-
sim como os mdicos medievais pra-
ticavam a sangria para curar seus pa-
cientes. No h organizao sem pes-
37
soas, assim corno no h vida humana
sem sangue. Os mdicos da Idade
Mdia - ou seriam curandeiros? -
matavam os seus pacientes por falta
do fluxo da vida, assim como os maus
lderes liquidam o capital humano das
organizaes, diferencial competitivo
na sociedade do conhecimento, por
anorexia corporativa.
Assim , e assim ser, estrategica-
mente decisivo para a vida das organi-
zaes a capacidade da liderana de
extrair a contribuio e a participao
de seus colaboradores, agregando em
equipe a sinergia de suas habilidades,
conhecimentos, valores e talentos para
a realizao do propsito comum.
Construir um clima de trabalho em
equipe e em interequipes, que asse-
gure o envolvimento e o comprometi-
mento, a abertura e a franqueza, a tro-
ca autntica e genuna do feedback
espontneo e no-censurado, o fluxo
livre de informaes, a superao das
barreiras e dos preconceitos. A orga-
nizao e a disciplina do trabalho em
equipe so, tambm, dimenses fun-
damentais do comportamento indivi-
dual, grupal, intergrupal e organizacio-
nal, que conduzem obteno tima e
excelente do desempenho das pessoas
trabalhando em conjunto de forma so-
lidria. S fazemos melhor aquilo que
repetidamente insistimos em melhorar.
A busca ela excelncia organizacional
no deve ser um objetivo, lima meta a
ser cumprida. E, sim, um hbito, uma
~ . 1 4 ~ r
E:: ..J
;; 15
=
38 CirClIN...stncia... '" Neces..srias para a Avaliao de Desempenho
atitude, uma postura de indivduos e
de grupos que, democraticamente,
atuam na sinergia do trabalho em equi-
pe. No mundo das organizaes, cada
vez mais vai exigir-se qualidade de tra-
balho em equipe, mas, simultaneamen-
te, ser ainda maior a cobrana pela
melhoria do desempenho do trabalho
individual. Andaro os dois juntos, ha-
vendo crescente necessidade de acor-
do, cooperao e sinergia entre eles ..
o desempenho
insatisfatrio resiste
mudana
Urna elas causas originriasdos maus
comportamentos no trabalho a inabi-
lidade psicolgica para aceitar e con-
viver com a mudana, que uma pre-
sena constante nos ambientes de tra-
balho. No entanto, muitos funcionrios
simplesmente recusam-se a interagir
com ela, em alguns G1SOS at fingindo
que ela no existe. A razo bvia:
tm medo; preferem ignor-Ia.
A baixa auto-estima dos funcion-
rios no lhes d a confiana necessria
para que sejam capazes de sobreviver
no mundo do desconhecido que o pro-
cesso de mudana engendra dia a dia.
Resistir mudana uma atitude
natural e previsvel diante de tais cir-
cunstncas. Na verdade, normalmente
as pessoas mais afirmativas, as bem-
sucedidas no que fazem, tendem de
incio a serem as mais resistentes al-
terao do status quo. Elas trabalham
bem e obviamente no tm quaisquer
razes para colocar em risco o que con-
quistaram por seu prprio esforo e
dedicao. Entretanto, se a mudana
inevitvel e se mostra positiva e pro-
dutiva, os funcionrios mais competen-
tes deixam de resistir, aderem nova
ordem e tentam extrair do novo o me-
lhor que podem. Adaptam-se com fa-
cilidade ao novo tempo e se integram
realidade cambiante.
claro que talvez preferissem no
mudar, mas so suficientemente con-
fiantes em suas competncias e habi-
lidades para serem tambm bem-su-
cedidos no novo ambiente.
Funcionrios de desempenho insa-
tisfatrio no tm essa postura de adap-
tao ao novo. Muitas vezes at de for-
ma neurotizante resistem transforma-
o da realidade em que vivem. Para
eles, a mudana essencialmente ne-
gativa, traz em si o germe da deterio-
rao do ambiente a que esto adapta-
dos. Ela significa a perda do conforto
e da tranqilidade de que desfrutam.
Muitas vezes podem at no estar sa-
tisfeitos com a realidade qual se in-
tegrarn, mas, pelo menos, conhecem-
na e sabem perfeitamente com o que
esto lidando. Convivem com a certe-
za ele relaes estveis, infensos aos
sobressaltos do inesperado.
Ademais, preciso que se compre-
enda que para eles aceitarem a mu-
dana, de certa forma significa que re-
Aualiador e Avaliado como Pessoas 39
jeitem o que atualmente fazem. Tal-
vez a aquiescncia implcita, pelo me-
nos em suas cabeas, de que o que
fazem possa estar errado inaceitvel
ou obsoleto.
Aceitar a mudana tambm uma
prova adicional para os funcionrios
de maus comportamentos ou de hbi-
tos inadequados no trabalho de que no
so valorizados e respeitados pelas
suas organizaes. Isto refora neles a
ecloso do sentimento de vitimizao
ou da sndrome do heri-sofredor, em
que se vem permanentemente subju-
gados por um processo organizacional
que lhes adverso, em que no so
sujeitos de Seu prprio destino.
Vencer a resistncia
preciso que o avaliador seja sufi-
cientemente sensvel e capaz de agir
no sentido de fazer os funcionrios
aceitarem a mudana em. vez de a uti-
lizarem como combustvel para refor-
o de Seus maus comportamentos, h-
bitos inadequados e desempenho
insatisfatrio.
Explique e interprete
Jamais pressuponha que os funcio-
nrios compreendem o porqu e como
se processar a mudana. Explique em
detalhes, mesmo o que lhe possa pa-
recer exageradamente bvio. Por que
a mudana necessria e O que ela
significa para a organizao e seus fun-
cionrios? Enfatize os seus benefcios
e descreva com objetividade e clareza
os seus riscos e desconfortos. No perca
de vista que o seu objetivo no obter
a aprovao ou ganhar a adeso dos
funcionrios mudana' pretendida, mas
ajud-los a compreender e prepar-los
para o que est acontecendo.
Oua com empatia
Dedique-se a identificar, compreen-
der e ajustar as percepes de perda,
medos ou ressentimentos dos funcio-
nrios mudana. No se lance no
"oba-oba", em um discurso apressado
de animao e de incentivo em favor
da mudana antes de os funcionrios
terem tido a oportunidade de explici-
tar os seus questionamentos e preocu-
paes.
Se voc fracassar em ouvi-los ativa
e interessadamente, em compreender
as suas razes visando a esclarec-los,
adicionar um bocado de lenha na fo-
gueira dos ressentimentos e aumenta-
r desnecessariamente as resistncias
'I implantao do novo.
Avanos graduais
Faa ajustamentos ou acomodaes
graduais de curto prazo nos processos
de trabalho. Suavize o impacto da mu-
dana de uma situao para outra. D
dois passos para a frente, luas no he-
40 Circunstncias Necessriaspara a Avaliao eleDesempenho
site em recuar um, aceitando as pon-
deraes e os questionamentos dos
funcionrios, para logo a seguir avan-
ar mais dois passos, mesmo que te-
nha que novamente efetivar um re-
cuo ttico na estratgia de interven-
o que realiza em sua equipe. Avan-
os graduais possibilitam espao para
feedback de todos os envolvidos, re-
duzindo as resistncias e o sentimento
de vitimizao ou de impotncia dian-
te do irreversvel.
Estabelea nveis de
responsabidadespor
resultados
Os funcionrios devem ter clara
conscincia sobre o que deles se es-
pera - o que ganharo se forem bem-
sucedidos, o que perdero se falha-
rem e como os resultados alcanados
sero aferidos e avaliados. de abso-
luta responsabilidade do avaliador
diligenciar para que todos os recursos
necessrios consecuo cios resulta-
dos sejam fornecidos aos funcionrios,
de sorte que a insuficincia no seja
alegada como desculpa para justificar
eventuais insucessos.
Outros artifcios para
tornar a mudana
aceitvel
No surpreenda a sua equipe com
as mudanas a serem implementadas.
Comunique desde o incio o que vai
acontecer, discuta e rediscuta as suas
causas e conseqncias para que elas
tornem-se bem compreendidas e assi-
miladas. Faa com que todos tomem
conhecimento do que est por vir e
de como isso dever ser processado.
Dissipe as preocupaes e o natural
"p atrs" diante do novo.
Avalie a profundidade e a magniru-
de das alteraes que ocorrero no
ambiente de trabalho. No cometa o
equvoco de somente informar parte
da verdade, mostrando, por exemplo,
apenas alguns aspectos das alteraes
a serem empreendidas, como a ponta
visvel de um iceberg, para posterior-
mente lanar sobre todos o resto do
processo em curso. Certamente eles
ficaro desconfiados e ressentidos.
No renegue as realizaes do pas-
sado para afirmar a necessidade de
impor o novo. A mudana no deve
ser vista como um repdio aos xitos
de ontem, mas como uma forma de
melhor construir O futuro.
Desenvolva a autoconfiana dos fun-
cionrios, passando para eles a sua
convico de que os julga capazes de
realizar a mudana pretendida.
Crie espaos para discusso do
"como" encetar as transformaes. En-
volva-os no "como" realz-las C001
sucesso. Eles certamente tm muito a
contribuir.
Crie para todos oportunidades de
desenvolver seus conhecimentos, ha-
Aoaliador e Avaliado como Pessoas
bilidades e atitudes, e dessa forma dei-
xe-os capazes de absorver as novas
formas de .realizar o trabalho.
Compatibilize a discusso das mu-
danas em processo com aes efeti-
vas. Justaponha o dizer e o fazer, a
palavra e o gesto. A comunicao
importante, desde que no seja utiliza-
da como cortina de fumaa pelos
"adoradores da inrcia" para paralisar
a mudana atravs de interminveis e
estreis avaliaes.
Acompanhe os avanos parciais e
incrementais que obtiver. Acredite em
resultados produzidos pelos esforos
individuais ou grupais, No superesti-
me as declaraes de intenes vazias
de resultados.
Comemore as pequenas vitrias
medida que elas ocorrem. No aguar-
de o fim do processo de mudana para
s ento reconhecer os xitos das eta-
pas vencidas.
Questione as resistncias rnudan-
a. Verifique se so legtimas e vli-
das. Costumam ser contagiosas. Minam
a motivao de toda a equipe, afetan-
do o empenho e o moral de seus mem-
bros. Responda rpido e positivamen-
te aos questionamentos suscitados. Viva
intensamente a mudana que voc pr-
prio preconiza. Se voc no faz o que
diz, certamente estimula o florescimen-
to de dvidas e desconfianas sobre a
validade do que prope.
41
~ Construa umambiente de
trabalhopropcio
participao
As organizaes dinmicas estimu-
lam os seus colaboradores a participar
do processo decisrio. Isto, no entan-
to, no significa que eles sempre te-
nham autoridade para tomar as deci-
ses estratgicas.
preciso diferenciar a delegao
da autoridade para tomar decises e o
empouierment dos funcionrios. O l-
der de uma organizao dinmica deve
saber distinguir os dois conceitos e
operar em funo deles.
Delegao o ato de transferir para
algum de dentro da organizao a
autoridade para tomar decises. Ge-
ralmente delegada uma tarefa ou atri-
buio especfica por um determinado
tempo a uma pessoa ou equipe em
particular. Realizada a delegao, o
executivo deve apoiar as decises que
resultaram das tarefas delegacias, a no
ser que a organizao corra srios ris-
cos, caso no possa absorver os equ-
vocos eventuais que venham a ser co-
metidos.
Empouierment o processo pelo
qual os colaboradores participam de
todo O processo decisrio e o influen-
ciam, mas no se responsabilizam ne-
cessariamente pelas decises estrat-
gicas.
O poder dos participantes no pro-
cesso tem origem no valor que as suas
contribuies tm para afetar a esco-
EmJ
::;"yl,
42 Circunstncias Necessrias para a Aoaiiao de Desempenho
lha final do tomador de deciso e in-
fluir nela.
O processo se dilui por todas as
direes da organizao - lateral, de
cima para baixo e de baixo para cima.
O executivo pode, por exemplo, com-
prometer os membros de sua equipe
nas decises que lhe so afetas. Um
colaborador pode influir na percepo
que tem de determinado problema, ou
um outro colaborador pode e deve in-
fluenciar na deciso que lhe foi dele-
gada por sua liderana.
Em qualquer equipe pode haver
diferentes complexos de interao para
a tomada de deciso. A deciso pode
ser o eu-sozinho, o eu-com-alguns, o
alguns-com-todos ou mesmo o todos-
com-todos. Tudo vai depender da le-
gitimidade e do consenso que o decisor
ou os decsores tm para a tomada de
deciso. A equipe, em cada situao
especfica, que legitima a deciso
tomada, quer seja apenas do executi-
vo, com a participao de alguns, ou
de todos. O ambiente de trabalho de-
mocrtico no decorre de quem deci-
de, mas de como as decises so to-
madas e, portanto, qual o seu nvel de
consenso e legitimidade entre os mem-
bros da equipe. A natureza da intera-
o entre os participantes da equipe
recproca. Ningum consegue genui-
namente envolver e comprometer a
outrem num processo decisrio sem
compreender c discutir as suas opinies
e sugestes, assim como ningum pode
sentir-se envolvido e comprometido
com o que for decidido, se o tomador
de decises no estiver aberto c re-
ceptivo s observaes que lhe so
feitas pelos demais. A democracia in-
terna em equipes dinmicas a parti-
cipao, por explicao, do debate, do
dilogo, da troca autntica de pontos
de vista, ela busca do consenso, do
encontro de- perspectivas.
Construir um ambiente democrtico
de trabalho propcio participao re-
quer o estabelecimenro e a manuten-
o continuada de atitudes e compor-
tamentos de mtuo respeito entre as
partes. O participante precisa agregar
competncia equipe e exibir uma
folha de servios relevantes ao pro-
cesso decisrio grupal. O executivo,
em contrapartida, precisa valorizar a
participao de cada um e estar dispo-
nvel para utilizar, sempre que poss-
vel, as contribuies recebidas.
Desde que o executivo esteja aber-
to participao, os membros das equi-
pes devem decidir se esto dispostos
e se so capazes de oferecer reais con-
tribuies ao processo decisrio grupal.
O papel do executivo ouvir, ava-
liar as informaes e contribuies que
obteve e tomar as decises que lhe
competem. J que tem a ltima pala-
vra nas decises estratgicas, o exe-
cutivo tem a responsabilidade de ex-
plicar plena e respeitosamente aos
participantes de sua equipe as razes
que o levaram a seguir por um cami-
Avaliador e Aoalado como Pessoas 43
nho em detrimento de outros. Se as
explicaes no forem claras e con-
vincentes, melhor que o executivo
se prepare para a perda de participa-
o de seus subordinados nas tomadas
de deciso futuras.
Como etapa final de implementa-
o de um processo decisrio demo-
crtico em equipe, os participantes
naturalmente no s6 elevem apoiar as
decises tomadas, como tambm rea-
firmar lealdade ao executivo e toda a
equipe, fixando novas etapas de apro-
fundamento das interaes entre si.
Construir um ambiente de trabalho
democrtico e participativo pode ser
longo, cansativo e trabalhoso. Freqen-
temente requer uma melhoria dos n-
veis de educao, aconselhamento,
treinamento, consultoria e gesto do
conjunto da equipe e de seus integran-
tes, individualmente. Mas, em contra-
partida, tambm oferece excelentes
retribuies e retornos.
Noforce o empouierment
o empotoerment resulta no enca-
minhamento de solues mais viveis
e factveis, em especial em um tempo
de incerteza de relaes produzida pela
compctitividade e pela globalzao.
Aumenta o envolvimento e o compro-
metimento dos colaboradores nas de-
cises tomadas, independentemente
dos nveis e das funes. Fomenta a
confiana mtua e a credibilidade e
estimula a participao cooperativa no
trabalho em equipe. Amplia, aprofunda
e dissemina as comunicaes verticais e
horizontais por toda a organizao. E,
certamente, desenvolve um clima or-
ganizacional em que os conflitos po-
dem ser administrados e tratados com
abertura, franqueza e sinceridade, j
que o complexo tico do relaconamen-
to nterpessoal e intergrupal passa a
ser o "ganha-ganha", ou seja, a gesto
cooperativa das diferenas.
Muitas vezes os gerentes, por falta
de empatia, pressupem que os mem-
bros de sua equipe reagiro automati-
camente de forma positiva aos seus
planos e desejos de descentralizao
ou delegao de tarefas, ao enriqueci-
rnento do trabalho Oll transferncia
de parcelas significativas de poder,
responsabilidade e autoridade. No
percebem a realidade das relaes de
trabalho como os subordinados o fa-
zem, mas como perceberiam se fos-
sem subordinados. As percepes das
pessoas tambm variam em funo da
localizao geogrfica e funcional que
ocupam na organizao.
O executivo e os membros de sua
equipe devem estar dispostos a cons-
truir e a manter juntos e de forma com-
partilhada um Processo sistemtico de
transferncia de poder e de autorida-
de. A disposio psicolgica dos mem-
bros da equipe para participar desse
tipo de processo depende, em geral,
de trs condicionamentos principais
vistos a seguir.
;;; 11
m
~ t m
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~ [ 5 ] '
'..'Y"fi
Circunstncias Necessrias para a Aoaliao de Desempenho
44
1. Os colaboradores precisam acredi-
tar que o executivo est de fato
aberto s questes suscitadas por
eles. Tal credibilidade decorre am-
plamente da experincia anterior
que tm com o executivo, de como
ele responde hoje e de como res-
pondeu ontem 'I proposio de suas
idias, crticas e sugestes. A bio-
grafia do relacionamento lder-lide-
rados facilita ou dificulta a imple-
mentao do empotoerment,
2. Os membros da equipe precisam
confiar na capacidade ele o execu-
tivo tomar decises consistentes e
adequadas. Um executivo errtico,
inseguro ou contraditrio no esta-
belece um clima de confiana ca-
paz de implementar uma cultura de
empoiuerment de seus liderados.
Dissemina a certeza de que apenas
o faz para "se livrar do abacaxi",
que pretende to-somente "ficar
toa", enquanto eles - subordina-
dos - ficam com toda a carga de
trabalho.
3. Finalmente, os membros da equipe
devem perceber que a deciso do
empotoerment ter conseqncias
significativas para eles como pes-
soas e profissionais, para toda a
equipe e at para o conjunto da or-
ganizao. As pessoas desejam par-
ticipar elo que importante, tm o
sentido de contribuir e de integrar
uma equipe que vence. Se no per-
ceberem que o empouierment de
fato importante, dificilmente se en-
gajaro com convico e empenho
no exerccio de novas tarefas e res-
ponsabilidades. Preferiro manter o
status quo. Faro apenas o que
de rotina para se manter na organi-
zao.
~ Espere o inesperado
A fecundidade do inesperado ca-
paz de su rpreender as previses do
mais arguto analista. No basta ao ava-
liador apenas desenvolver em conjun-
to COIU a sua equipe a maior quantida-
de possvel ele cenrios capazes de
antecipar a chegada do imprevisto,
criando as alternativas para o superar.
preciso, acima de tudo, uma nova
atitude, urna abertura psicolgica e urna
prontido mudana para aceitar o
novo como inevitvel e trabalhar com
ele como sendo parte do cotidiano
gerencial.
Uma atitude mental centrada ape-
nas no racionalismo dificulta a capaci-
dade de o indivduo enfrentar o ines-
perado. preciso emoo, uma pre-
disposio psicolgica para obter sa-
tisfao da ambigidade, de buscar na
incerteza a certeza, no incerto o certo.
A (mica certeza a mudana, pois
mesmo o que funciona bem j est
obsoleto. Sempre haver formas me-
lhores ele fazer O que j bem-feito.
Essa postura pessoal sobremanei-
ra relevante, quando se constata que
todo o processo de socializao a que
Aualiador e Avaliado como Pessoa.... c 45
somos submetidos (desde a mais tenra
idade, na famlia, na escola, na igreja,
no clube, na faculdade) conducente
formao de posturas voltadas para
a permanncia das coisas e para a cer-
teza das relaes, e, quando muito, para
apenas aceitar a mudana gradualsti-
ca e evolucionria. Ternos urna inca-
pacidade treinada para conviver COOl
o novo, mais ainda com o inesperado,
pois fomos formados, reformados - e
por que no dizer deformados - para
li m cotidiano pressupostamente est-
vel, de mudanas apenas incrementais.
O avaliador precisa, assim, em pri-
meiro lugar, aceitar que antes ele exi-
gir a mudana dos outros, dos mem-
bros de sua equipe, ele prprio deve
processar a mudana de suas atitudes.
A verdadeira e definitiva mudana a
automudana, assim como o grande
encontro da vida o auto-encontro.
o encontro do indivduo consigo mes-
mo. Se o avaliador no estiver dispos-
to automudana, isto , a conscienti-
zar-se elas reais concepes que diri-
gem O seu comportamento, e se no
proceder a um autodiagnstico com-
portamental, tornando-se mais objeti-
vo e conseqente em suas aes, CQITlO
ele poder exigir a mudana dos ou-
tros, dirigir-se ao encontro dos mem-
bros de sua equipe para construir uma
interao democrtica, de busca de
consenso, de participao e de contri-
buio, alm de realizao individual
e coletiva'
Como educador, responsvel direto
pelo desenvolvimento de seus lidera-
dos, o lder precisa intervir para que
aprendam a analisar, a compreender
melhor a dinmica das mudanas e a
enfrentar o inesperado. Encoraj-los a
aceitar a ambigidade e a conviver com
a incerteza. Desenvolver neles uma
competncia psicolgica treinada para
esperar o inesperado como parte ine-
rente dinmica da vida nas organiza-
es.
Dedique maior ateno ao proces-
so de aprendizagem em equipe, mais
do que aquilo que a equipe sabe indi-
viduai ou coletivamente. A equipe
deve constituir-se em uma comunidade
de aprendizagem, em que o conheci-
mento compartilhado o diferencial
competitivo. Perceba nas disfunes,
nas rupturas ou nas descontinuidades
de hoje as possibilidades de amanh.
Lembre-se: o extravagante de ontem
O senso comum de hoje, e, certamen-
te, ser a obsolescncia de amanh.
Substitua a reflexo excludente de uma
Oll outra alternativa pela apreenso
holstica da realidade - pense e refli-
ta sempre com o "e", de incluso, ele
uma alternativa "e" outra. Reconhea
que h atividades; tarefas e hbitos que
precisam ser superados, deixados de
ser praticados. Dar mais vida ao que
no mais atende aos requisitos de hoje
ou de amanh, por mais significativo e
importante que tenha sido no passado,
somente desvia esforos do que real-


=
=


10
11
12
13
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Circunstncias Necessrias para a Aoattao de Desempenho
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46
mente gera resultados, institucionalizan-
do o erro. Faa todas as experimenta-
es que julgar pertinentes, tente to-
das as alternativas na busca permanente
pela melhoria, mas no deixe de pre-
servar os princpios bsicos e a identi-
dade individual e grupal de sua equi-
pe. Estas so inegociveis. Assuma a
responsabilidade de construir o futuro,
definindo e implementando uma es-
tratgia de interveno planejada de
mudanas. Como disse Geraldo Vandr,
em Pra no Dizer que no Falei de Flo-
res, "esperar no saber, quem. sabe
faz a hora, no espera acontecer". Pare
de viver a sndrorne do heri-sofredor,
sentindo-se penalizado por si prprio,
como se todas as artimanhas da vida
estivessem sempre se articulando para
lhe dificultar a existncia e complicar
o que poderia ter sido fcil. Dependa
menos do gesto ou da palavra e con-
centre-se na ao, que garante os re-
sultados. Busque sempre as parcerias,
deixe de agir como se somente uma
pessoa ou mesmo um grupo pudesse
realmente resolver as questes impor-
tantes apenas por aes isoladas. Es-
teja sempre fazendo a costura, a in-
terseo entre as atividades e as pes-
soas.
Enfim, desenvolva um clima de tra-
balho em que as surpresas da vida no
mais surpreendam a sua equipe. O ines-
perado passa a ser integrado rotina
do cotidiano.
A iluso da mudana
As percepes so, a um S tempo,
fonte e limite cio comportamento hu-
mano. O mundo percebido condiciona
significativamente a maneira corno as
pessoas comportam-se. A viso ou a
fotografia que uma determinada pes-
soa faz da realidade influencia as suas
decises e aes. Assim, caso se pre-
tenda efetivar uma mudana genuna
no comportamento individual ou orga-
nizacional, h que se enfocar preci-
puamente as percepes que as pes-
soas tm da realidade para, s ento,
implementar a real mudana. De nada
adianta tentar mudar comportamentos
desfocados das percepes que con-
dicionam esses meSt110S cornportamen-
tos. Na verdade, os comportamentos
individuais ou organizacionais, as ma-
neiras de agir ou reagir de uma pes-
soal as prticas administrativas adota-
das em urna empresa. as rotinas, os
hbitos e os procedimentos so funda-
mentalmente condicionados pelas per-
cepes que as pessoas que a inte-
gram compartilham na convivncia do
dia a dia, dentro do ambiente organi-
zacional. No se deixe enganar pela
iluso da mudana, que decorre, na
maioria das vezes, do sucesso de cur-
to prazo, geralmente obtido pelas or-
ganizaes que alteram procedimen-
tos ou estabelecem novas normas de
conduta decididas, formuladas e imple-
mentadas de cima para baixo. Em ge-
ral, o resultado positivo de curto prazo
Aualiador e Avaliado como Pessoas
47
traz consigo o germe da contrarnudan-
a, da contracultura, que logo se de-
sencadear num retrocesso que desca-
racterizar dentro de pouco tempo os
pseudo-avanos conseguidos.
A maioria das pessoas percebe a
mudana de forma to ameaadora que
tem dificuldade em avaliar adequada-
mente o impacto que estas causam em
suas vidas pessoal e profissional. Tal
dificuldade de percepo normalmen-
te acarreta problemas para o ambiente
organizacional. As pessoas no conse-
guem ser objetivas na percepo da
realidade. Preferem atrelar-se iluso
da continuidade ou da permanncia das
situaes.
O sucesso doce. As situaes bem
resolvidas no passado tendem a in-
fluenciar o nossocomportamento, Ines-
mo em face a situaes completamen-
te distintas. Tendemos a repetir no
presente o que deu certo no passado.
Alis, O futebol brasileiro prdigo em
exaltar a mxima de que "em time que
est ganhando no se mexe". So exa-
tamente os que esto na frente que
mais necessitam de cr,tica e avaliao,
com o objetivo de mudar o que no
funciona to bem, melhorar ainda mais
o que j est bom, ou, at, passar a
fazer de outra forma O que j bem-
feito para garantir a continuidade dos
resultados positivos. Quem no sabe
manter a dianteira ac.iba inexoravel-
mente ultrapassado.
No incorra na doce iluso daque-
les que se julgam capazes de proce-
der mudana apenas porque dispem
de um bom plano ou porque incidem
no equvoco de superestimar as reper-
cusses de uma ao pontual que
implementam. Por exemplo, um semi-
nrio de desenvolvimento gerencial ou
uma nova sistemtica de avaliao de
desempenho acabam sendo experin-
cias malsucedidas, muitas vezes pelo
excesso de expectativa que se agre-
gou em torno delas.
A vida das organizaes no pode
ficar sujeita ao sabor das circunstncias
das solues messncas do tipo "bala
de prata", "tudo ou nada", "vai ou ra-
cha". A mudana organizacional no
uma ao episdica, salvacionista, mas
a implementao sistemtica de uma
estratgia planejada de interveno na
cultura da organizao. O processo de
mudana no de ningum, de to-
dos que dele tm que participar. No
tem dono, portanto, no pode ter he-
ris. Cuidado com os lderes-heris:
eles so tanto mais perigosos quanto
acreditam que sejam heris. Para al-
canar o futuro, preciso da energia
emocional e intelectual de todos ela
organizao, A mudana um ato de
solidariedade coletiva, e no o produ-
to da vontade solitria de algum.
~ O que lgico no
psicolgico
O simples fato de que uma diretriz
~ 3
E-4
E
~ 10
~ 11
::::
~ 15
%11'
Circunstncias Necessrias para a Aoaliao de Desempenbo
~ 1 2
~ 1 3
~
48
seja, em termos objetivos, justa ou l-
gica no garante que todos a vejam da
mesma forma. As pessoas no reagem
a um mundo objetivo, mas ao mundo
das suas percepes. O que lgico
no necessariamente psicolgico.
O erro presumir que os valores,
preferncias e percepes da gern-
cia, e a lgica que suporta o seu com-
portamento, so compartilhados por
aqueles que implementam polticas e
diretrizes. Freqentemente no o so.
As concepes gerenciais constituem
uma espcie de teoria elo comporta-
mento humano nas organizaes (mui-
tas vezes no-conscientizada) sobre a
natureza do ser humano na situao
de trabalho e as estratgias adequadas
para lidar com ela.
Algumas caractersticas da socieda-
de em que vivemos, e a dinmica das
organizaes como parte dela, encon-
tram-se de tal modo estabelecidas, ar-
raigadas C01 ns, so to penetrantes,
que no conseguimos imaginar que pos-
saiu ser diferentes. Corno o ar que se
respira, passam a fazer parte ela nossa
natureza, da prpria vida. Assim, se
U01(l organizao aspira realizar lima
mudana fundamental, ela deve mu-
dar os fundamentos sobre os quais se
apia. Por exemplo: se deseja sobre-
viver, deve estar disposta a ver muitas
de suas unidades morrerem. Renovar-
se no lima operao simples, auto-
mtica. um processo que passa por
autocrticas dolorosas, muitas vezes
constrangedoras. Aqueles empenhados
em transformar as relaes existentes
e o quadro de circunstncias que de-
terminou a necessidade da mudana
precisam criticar-se reciprocamente,
reeducar-se uns corn os outros. O su-
cesso da transformao depende da
abertura, da transparncia e da fran-
queza asseguradas uns aos outros. A
verdadeira mudana passa a depender
cada vez mais do pluralismo. O hbito
de pensar de um lado s deforma a
percepo, turva o raciocnio, desvia
o foco, contamina a emoo, gera he-
mplega intelectual.
A mudana, por definio, requer
esforo. Este, por sua vez, exige uma
direo e um sentido, uma idia,
uma convico. a convico de que
pode haver mudana para melhor, de
que podem as condies atuais serem
modificadas, a verdadeira essncia do
processo de mudana. a convico
da esperana que nega a desesperan-
a. a propagao de uma idia, com
direo e sentido, que sugestona, en-
tusiasma, estimula e mobiliza. Produz
a transformao.
A vida contraditria. E no emara-
nhado da vida no se encontra soluo
lgica, eminentemente racional, para
as questes organizacionais. Elas sem-
pre estaro "contarninadas" pela con-
dio humana, suas histrias e peculia-
ridades prprias de cada um e de to-
das as pessoas que dela participam. O
avaliador deve, mesmo assim, buscar
Avaliador e Avaliado como Pessoas 49
como objetivo a ao gerencial, dot-
la da maior racionalidade possvel.
De modo geral, quanto menor a
alienao dos seus membros, mais com-
petente e sinergtica ser a equipe.
Os participantes cnscios de seu p-
pel e comprometidos com o que fa-
zem trabalham mais e melhor. As or-
ganizaes que atuam COt1l base no tra-
balho em equipe facilitam a concomi-
tncia da ampliao da racionalidade
decisria, da reduo dos nveis dis-
funcionais de emoo e de comunica-
o interpessoal, da auto-realizao e
da satisfao humana.
Inteno e ao
O avaliador que se dedica a se con-
centrar nas intenes ou nos desejos
pavimenta rapidamente uma larga ave-
nida para o fracasso. No creio que
em gesto, a dimenso mais decisiva
da ao gerencial seja a inteno. A
tica da gesto no a tica da inten-
o, mas, sim, a tica da responsabili-
dade, da busca permanente e obsessi-
va por resultados.
Nunca demais aplicar o sofisma
da autoridade, quando se recorre aos
Lusadas, de Lus de Cames: "No se
aprende, senhor, na fantasia sonhan-
do, imaginando ou estudando, seno
vendo, tratando e pelejando."
A formulao e a execuo de pIa-
nos e atividades nunca elevem estar
dissociadas. Para formular preciso
saber os fins. Para executar preciso
justapor os meios. Inteno sem ao
devaneio. A ao sem visualiza-
o costuma trilhar caminhos no de-
sejados e levar ao erro de destino. Os
caminhos surgem e so construdos a
partir do objetivo definido. Conforme
nos diz o poeta: "Caminhante, no h
caminho. O caminho se faz medida
que se caminha." o lder em intera-
o com seus liderados que faz o ca-
minho. Enquanto caminhar sozinho,
ser muito mais difcil chegar ao desti-
no. Caminhar em equipe expressa a
conscientizao da necessidade gregria
fundamental do ser humano de jamais
se resignar em ser s, agir s, viver
isolado e solitrio como um eremita
rabugento. Somente em grupo, em
permanente processo de socializao,
o ser humano (lder e liderados) sen-
te-se seguro e apoiado, forte e anima-
do, estimulado e criativo.
Lembremos Miguel de Cervantes:
"Quando sonhamos sozinhos apenas
um sonho. Quando sonhamos juntos, o
sonho transforma-se em realidade."
O avaliador precisa compreender,
e essa compreenso muitas vezes de-
corre de dolorosa vivncia pessoal, que
a autenticidade e a pureza das inten-
es podem inadvertidamente fazer
muito mal equipe, ao trabalho e s
pessoas. Pode-se fazer muito mal ten-
do-se a inteno de fazer muito bem.
No basta satisfazer-se com a inten-
o, o avaliaclor precisa tornar-se cons-
~ 12
""
~ 15
""
5 O Circunstncias Necessrias para a Avaliao de Desempenho
~ 1 1
=
=
~ 1 2
!@-13
ciente do impacto que as suas inten-
es transformadas em ao causam
realidade. Diz o ditado: "O inferno est
cheio de bens intencionados."
A inteno, assim como o bom sen-
so so as riquezas mais bem repartidas
deste mundo de desigualdades. Cada
um de ns precisa ser to bem provi-
dos deles (de bom senso) e da inten-
o (boa f) que, mesmo os eternos
insatisfeitos que querem sempre mais,
no devem desejar nada alm do que
j tem. No crvel que todos se en-
ganem. Ao contrrio, tal constatao
comprova que a capacidade de julgar
e de distinguir o verdadeiro do falso,
que propriamente o que se chama
de bom senso Oll razo, naturalmen-
te igual em todos os seres humanos.
Portanto, bvio, no basta ter boa
inteno e bom senso, preciso aplic-
los bem.
Aprenda com o erro
O medo o caminho mais curto
para o erro. Em vez de jogar para ga-
nhar, o avaliador joga para no perder.
No se esfora para acertar, mas para
no errar. Fica na retranca. Passa a ter
uma perspectiva incrementalista de
obter pequenas vitrias, porm segu-
ras, mesmo que custa do abandono e
da perda das oportunidades. Confor-
ma-se "com o feijo-com-arroz" do co-
tidiano e da rotina, "fazendo apenas o
que est no gibi", para no ter que se
expor, ousando e desafiando o status
quo, explorando as oportunidades.
Mude radicalmente a maneira como
voc percebe e trata o erro, seja pes-
soal ou de sua equipe. Quando este
ocorrer, diga para voc mesmo e com-
partilhe com os demais:
a) Tanto os erros como os acertos so
passos necessrios de aprendizagem
para mim e minha equipe. A or-
dem do progresso a mudana.
Quem no consegue mudar a si
mesmo, no muda coisa alguma.
"errando que se aprende". Parafra-
seando Bertold Brecht: "No me im-
portunem, estou ocupado preparan-
do meu prximo erro." O modo de
lidar com os erros indica a capaci-
dade de o avaliador construir um
clima de maturidade e revelar no-
vos caminhos.
b) Se no houver tentativas, ensaios,
erros e acertos tambm no haver
progresso, mudana e inovao. To-
das as idias devem ser experimen-
tadas para que uma delas d resul-
tado. Mas s descobriremos a idia
criativa se acreditarmos em todas as
demais. O melhor do homem a
inquietude, porque seno prevale-
cem a omisso, a indiferena e a
apatia. O avaliador como lder, no
tem compromisso com o fracasso e
o erro. Deve envolver-se perma-
nentemente com o que est sua
volta. A insatisfao o primeiro
passo para a transformao e a mu-
Avaliador e Avaliado como Pessoas 51
dana. preciso, no entanto, que
no nos deixemos arrastar pelo
cipoal de mincias e filigranas, e
no queiramos prever, com preci-
so matemtica, a visualizao de
cenrios, o momento de cada ao,
a forma prtica de cada deciso ou
a extenso exata de cada lance.
c) Cometo erros e equvocos sem medo
ele errar, procurando acertar, mas
convicto de estar fazendo o melhor.
Precavenho-me contra eles da for-
ma mais inteligente e prudente que
puder. No corro o risco pelo risco,
pois asseguro-me de redes de pro-
teo que minimizem a incidncia
do insucesso. Valho-me sempre da
experincia dos membros de minha
equipe e da de meus superiores. O
avaliador eleve naturalmente COIll-
preender que no perfeito, que
as pessoas que trabalham com ele
no so perfeitas e que sua organi-
zao no nem ser perfeita. Deve
avaliar continuamente seus prprios
pontos fortes e fracos, bem como
os de sua equipe e de sua organi-
zao, com a inteno de contornar
as dificuldades e liderar com base
nas foras em todos os nveis, su-
perando as fraquezas de cada um
- inclusive de si prprio - com
as foras dos outros. Admita que
seus liderados possam ser capazes,
ao menos potencialmente, de lide-
rar a sua equipe ou mesmo a sua
organizao na sua ausncia. A pre-
missa poder parecer descabida-
mente elogiosa para a maioria dos
colaboradores e bastante deprecia-
tiva da indispensabilidade do avalia-
dor. Ainda assim, ela corresponde
bem mais aos fatos demonstrados
pelas pesquisas do que a hipocrisia
que ainda permeia grande parte do
folclore da administrao sobre o
tema.
d) No participo do jogo da vida na
defensiva, restrito a buscar seguran-
a, autoproteo, justificativas e ex-
plicaes para as derrotas. Muito
menos contento-me com os louros
obtidos nas vitrias. Quero ir mais
longe, para frente. Mas me preca-
venho contra o narctico do suces-
so. A vitria relaxa a crtica, afrou-
xa a disciplina e deteriora o desem-
penho.
e) O meu compromisso com o su-
cesso e a vitria, mas estou pronto
a aceitar quaisquer resultados ad-
versos como parte do processo de
participao. Tento de novo, fracas-
so de novo, fracasso melhor. Apren-
do com eles e parto para outra. Sigo
em frente porque atrs vem gente
querendo ultrapassar-me. Nunca
tarde para tentar o desconhecido,
nunca tarde para ir mais alm,
Comeo de novo, comeo outra vez
e sempre ser o comeo do infini-
to, por mais que comece. Seremos
o que o tempo indica que deve-
mos ser, de acordo com o que for-

sa


"
vo torna-se um inferno: O avio joga
como uma montanha-russa descontro-
lada. Dentro da cabine as pastas e as
valises dos passageiros despencam do
compartimento de bagagem sobre o
corredor e as cabeas dos passageiros.
Pessoas vomitam, rezam, soluam e
esbravejam. Numa situao dessas,
voc tambm ficaria aterrorizado.
Diante da"crise, na qual nada pode-
mos fazer, hora de transformar o
medo em fantasia, a realidade em fic-
o, o sentimento desconfortvel do
momento imaginando situaes agra-
dveis de devaneio. Feche os olhos,
abstraia-se da situao que est viven-
do e deixe-se embalar pela fantasia.
inteligente deixar-se consumir
pelo medo? Se houver urna remota
possibilidade de escapar em um pou-
so forado, em caso de acidente, voc
alcanar a porta de sada do avio
mais rapidamente, se estiver consumi-
do pelo pensamento de que nada pode
fazer, a no ser esperar pelo desfecho
dos acontecimentos?
Talvez no seja a turbulncia pro-
priamente dita que o faa sentir-se to
mal, mas a sua resposta fsica e psico-
lgica turbulncia. Tire partido da
adversidade, controle suas emoes!
Recoste a cabea na poltrona e deixe-
se divagar, fantasiar, abstrair-se da rea-
lidade que o incomoda, principalmen-
te produzida pelo sentimento de im-
potncia e de dependncia. Pense e
visualize os momentos agradveis, en-
52 Circunstncia.. >; Necessrias para a Avaliao de Desempenho
mos construindo, caminhando. Mas
o que iremos ser, aonde vamos che-
gar, no pode ficar apenas ao sabor
elas circunstncias, como um barco
deriva. Precisa ser uma decorrn-
cia inelutvel da nossa vontade in-
dividual e coletiva de determinar o
nosso destino.
O verdadeiro lder sempre um
bom ator. Na crise, sabe como desen-
capsular as emoes de que necessita
para vencer as dificuldades, a despei-
to da perplexidade que intimamente
possa estar sentindo. Na representa-
o de papis, como O ator no palco,
aprende a separar o seu eu-oculto (l-
der como pessoa) do seu pa pel de
lder de pessoas e de equipes (pessoa
como lder).
O seu eu-oculto expressa como de
fato o indivduo sente-se como pes-
soa, emocional e fisicamente J diante
da crise. A representao de seu papel
de lder expressa o modo como preci-
sa sentir-se, como profissional, para
responder adequadamente aos impe-
rativos da situao de crise. No desem-
penho desse papel tem que controlar
os seus sentimentos ntimos de medo
e de apreenso para agir com raciona-
lidade e ponderao, Precisa aprender
a artificializar o seu comportamento
como um ator em cena.
Por exemplo, imagine-se num vo
da ponte-area Rio-So Paulo, em que
o avio sofra fortes turbulncias logo
aps decolar. Em poucos minutos, o
}15

ia
.4

Aoaliador e Aualiado como Pessoas
~ 7
~ 14
'"
~ 1 0
~ 11
=
~ 15
sa
~ 5
G
;;6
=
;;8
=
53
no entanto, a sua esposa o espera para
ir ao supermercado. Em vez de jogar-
se na poltrona mais prxima e deixar-se
ficar, voc se v envolvido com as ta-
refas domsticas do marido moderno.
a representao de seu papel social.
O desempenho do executivo ser tan-
to melhor quanto ele for capaz de com-
patibilizar o seu eu-oculto com o seu
papel social. A expanso do indivduo
como pessoa deve acarretar sinergia
ao desempenho da pessoa como pro-
fissional. E vice-versa, a representa-
o do papel deve agregar ao indiv-
duo maturidade, serenidade e equil-
brio, aprendizagens adquiridas a partir
da experincia gerencial vvencada,
fundamental ao aprimoramento da pes-
soa investida na condio de avalia-
dor.
graados e auto-realizadores. Divirta-
se CaiU eles. Ria. Vivencie-os intensa-
mente, como se fossem a prpria rea-
lidade. provvel que assim consiga
enganar os seus sentimentos. Ao final
do vo, talvez seja um dos poucos pas-
sageiros a desembarcar eonl um sorri-
so nos lbios, no de pnico ou de
alvio, mas de serenidade, por ter con-
trolado suas emoes. Esta a repre-
sentao de seu papel de lder. Assu-
mir como verdadeira uma segunda na-
tureza, apreendida da artificialidade do
controle de suas emoes.
Reflita sobre um outro exemplo:
imagine-se agora chegando casa
exausto aps um estressante dia de tra-
balho. O seu eu-oculto anseia por al-
gum tempo solitrio de relax para re-
carregar as baterias. porta de casa,
Captulo 3
o que a
Avaliao de
Desempenho?
o que avaliao de desempenho?
Aplicaes
Qual o maior problema da
avaliao de desempenho?
Outros problemas a evitar
Outras dificuldades a superar
Pontualidade e assiduidade
56 Circunstncias Necessrias para a Aoaliao de Desempenbo
o que avaliao de
desempenho?
Avaliar apreciar, estimar, fazer
idia de, ajuizar, criticar ou julgar.
Desempenho o comportamento
real do empregado face a uma expec-
tativa ou um padro de comportamen-
to estabelecido pela organizao.
Assim, avaliao de desempenho
a crtica que deve ser feita na defasa-
gem existente no comportamento do
empregado entre a expectativa de
desempenho definida com a organiza-
o e o seu desempenho real.
A anlise do gap ou da distncia
entre o comportamento ideal e o real
o foco essencial da avaliao de
desempenho.
Os valores da crtica defasagem
existente entre o comportamento real
e o ideal incluem:
a) Aprendizagem a partir da expe-
rincia;
b) Identificao de problemas;
c) Definio de causas e alternativas
de correo por meio de solues
acordadas ou, melhor ainda, esta-
belecidas por consenso entre o ava-
liador e o avaliado;
d) Estmulo ao empenho do avaliado
e capacidade do avaliador em dar
feedback.
Assim, o avaliador age C0l110 edu-
cador, conselheiro e consultor do ava-
liado, e no como um juiz, que julga
os bons e os maus comportamentos do
ru e prolata a sentena.
A ao do avaliador, na avaliao
de desempenho, tem por objetivo dar
conseqncia a uma estratgia plane-
jada de interveno no comportarnen-
to manifesto do avaliado visando a
melhorar o seu desempenho, reduziu-
(
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Comportamento O f :Je
real
e asagem d h '
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I
Crtica ou
avaliao de ';
desempenho
Figura 3.1 Defasagem entre o comportamento real e o ideal.
o que a Aualiao de De..sempeubo? 57
do a defasagem existente entre as ex-
pectativas desejadas e os resultados
reais.
O processo de avaliao de desem-
penho inclui, dentre outras, as seguin-
tes caractersticas:
a) Apreciao diria do comportamen-
to do funcionrio, seus progressos
e lmitaes, xitos e insucessos,
com oferecimento permanente de
feedback instantneo;
b) Identificao e equacionamento
imediato dos problemas emergen-
tes, procurando manter continua-
mente um alto padro de motiva-
o e de obteno de resultados;
c) Entrevistas formais peridicas de ava-
liao de desempenho, em que
avaliador e avaliado analisam os re-
sultados obtidos no perodo consi-
derado e redefinem novas orienta-
es, compromissos recprocos e
aes corretivas, se for O caso.
A avaliao de desempenho foca a
sua ateno tanto sobre o que quanto
sobre o como se processa o desempe-
nho do funcionrio. Considera igual-
mente as necessidades e possibilida-
des do funcionrio e da prpria orga-
nizao para a consecuo elas metas,
padres e expectativas definidas de
parte a parte, procurando compatibi-
liz-Ias.
Portanto, para extrair o mximo de
benefcios de um programa de avalia-
o de desempenho, o avaliador deve
identificar as fraquezas e limitaes do
sistema - ser que ele no confere
demasiada ateno aos resultados e
aferio de metas, e no ao processo
e no como eles so alcanados? Ou,
pelo contrrio, ser que o sistema no
enfatiza por demais a dimenso com-
portamento e ignora a anlise dos re-
sultados, privilegiando dessa forma as
intenes e os desejos mesmo diante
de aes ineficazes?
O sistema adequado ele avaliao
ele desempenho busca equilibrar re-
sultados com os comportamentos pra-
ticados para a sua obteno. Se o sis-
terna minimiza a importncia dos re-
sultados, o avaliador deve ajudar o ava-
liado a fix-los, corrigindo o desequil-
brio entre ambos. Se o sistema for
concebido de molde a enfatizar privi-
legiadamente os resultados, o avalia-
dor deve corrigir essa outra forma de
distoro, atribuindo a devida impor-
tncia tanto aos meios quanto aos fins.
Em qualquer situao, O avaliador deve
propiciar feedback instantneo e per-
manente apoio educacional ao avalia-
do durante todos os dias do ano, subsi-
diariamente s entrevistas formais que,
periodicamente, manter para proce-
der s fases do programa - comuni-
cao ao subordinado, preparao para
as entrevistas, avaliao do desempe-
nho satisfatrio ou do insatisfatrio,
estabelecimento de metas e padres
de desempenho, e acompanhamento
dos resultados.
58 Circunstncias Necessrias para a Avaliao de Desempenho

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Aplicaes
A avaliao de desempenho pres-
ta-se ao exerccio de diferentes fun-
es administrativas, motivacionais e
de comunicao, corno citados a se-
guir:
- identificao de pontos fortes e fra-
cos dos funcionrios c, conseqen-
temente, da organizao;
- identificao de diferenas indivi-
duais;
- estmulo comunicao interpes-
soaI;
- desenvolvimento do conceito "equi-
pe de dois", formada por chefe e
subordinado;
- informao ao funcionrio de como
o seu desempenho percebido;
- estimulo ao desenvolvimento indi-
viduaI do avaliador e do avaliado;
- indicaes de promoes e de au-
mentos salariais por mritos;
- indicaes de necessidades de trei-
namento,
- gesto de crises nas equipes e nos
processos operacionais (sistemas
tcnico e social);
- auxilia na verificao de aprendi-
zagens;
- identificao de problemas de tra-
balho em geral, no relacionamento
individual, intra-equipe ou intere-
quipes;
- registro l>istrico suplementar para
aes administrativas de gesto, e
- apoio s pesquisas de clima organi-
zacional.
As pessoas diferem entre si no que
se refere s atitudes, hbitos, prticas,
disposio para realizar as suas ativ-
dades, cumprimento de prazos e com-
promissos, presteza, interesse, assimi-
lao de novas atribuies, posturas
diante dos superiores, colegas e su-
bordinados, zelo pessoal e em uma
srie infindvel de outros fatores.
A avaliao de desempenho tem
por finalidade apreciar, de modo siste-
mtico e formal, as diferenas indv-
"
padres, metas
ouexpectativas
\ de desempenho
\
-
Processo
Usos dos
resultados da
avaliao de
desempenho
".
r
,
I
pfgura 3.2 O processo ele avaliao de desempenho.
o que a Aualiao de Desempenho? 59
duais de desempenho na situao de
trabalho.
A otimizao dos resultados formais
da avaliao de desempenho pressu-
pe uma permanente interao entre
avaliador e avaliado, de sorte que nas
funes de trabalho do dia a dia haja
uma livre troca de informaes, de
avaliaes criticas e de correes de ru-
mos, quando necessrias.
O propsito da avaliao de desem-
penho fechar o crculo de interao
das diversas funes da administrao
de recursos humanos. Vale-se tambm
do feedback obtido nas entrevistas de
Organizao
- Desenvolvimento
individual
- Desenvolvimento
da equipe
- Desenvolvimento
interequipes
- Desenvolvimento
organizacional
/
,,-------."
Avaliador ' \
- Pessoacomogerente
- Gerentecomo pessoa
- Gerentecomo
lider de equipe
- Gerentecomo
tomador de decises
- Gerente como educador
avaliao para redefinir e aprimorar os
objetivos, padres e expectativas de
trabalho de parte a parte, visando a
que ambos alcancem a melhora dese-
jada de desempenho.
Os contatos dirios entre avaliador
e avaliado, decorrentes da interao
normal de trabalho, propiciam um sis-
tema preventivo de aviso necessrio
antecipao de crises. A avaliao sis-
temtica e peridica, as entrevistas para
o estabelecimento de metas e de acom-
panhamento de resultados asseguram
uma perspectiva de longo prazo na
anlise e na reorientao de como o
Avaliado
- Pessoa como
profissional
- Profissional como
pessoa
- Profissional como
membro da equipe

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Figura 3.3 Os beneficirios da avaliao ele desempenho.
6 O Ctrcu nstncias Necessrias para a Avaliao de Desempenbo
trabalho realizado e o do que preci-
sa ser modificado, no s em relao a
um s funcionrio, luas no universo
de toda a equipe.
Um clima adequado de participa-
{IO e contribuio, franqueza e auten-
ticidade estabelecido no relacionamen-
to do dia a dia do trabalho contribui
decisivamente para produzir melhores
resultados para a organizao, geran-
do oportunidades, sem conta, de ajuda
e suporte para que o avaliado alcance
simultaneamente maior satisfao no
trabalho alm de crescimento pessoal
e profissional. O processo de avalia-
o fornece uma base racional e U01
conjunto lgico de referncias para a
aplicao de critrios de remunerao
praticados na organizao e de imple-
mentao de outras formas de reco-
nhecimento e recompensa que dife-
rencie o desempenho individual do
coletivo. As informaes fornecidas
pelo programa garantem uma preocu-
pao mais abrangente e especfica
com o crescimento de todos os funcio-
nrios, respeitando as diferenas indi-
viduais de contribuio e desempenho.
As decises de promoo sustentam-
se na anlise de dados e de fatos obje-
tivamente coletados ao longo das di-
versas avaliaes realizadas c no mas
sob a exclusiva inspirao de eventos
recentes que, na maioria das vezes,
obscurecem a adequada percepo da
trajetria comportamental do candida-
to 'I nova funo. Mesmo as decises
freqentemente desagradveis de trans-
ferncia ou de demisso de funcion-
rios de desempenho insatisfatrio so
bem mais fceis, j que se fundamen-
tam na legitimidade de um processo
decisrio sustentado pela evidncia
documentada dos resultados obtidos nas
avaliaes anteriores e das tentativas
e esforos realizados para a soluo
dos problemas ento constatados.
preciso que a rea de recursos
humanos seja capaz de perceber o que
realmente os avaliadores querem sa-
ber e so capazes de aferir para o de-
sempenho de seus subordinados, de
sorte que possam efetivamente distin-
guir e avaliar o peso das diferentes
contribuies de cada um. As avalia-
es normalmente indicam as dimen-
ses de desempenho que precisam ser
aprimoradas, insumos indispensveis ao
desenvolvimento de planos de capa-
citao, reciclagem e treinamento.
Pode-se inferir que um programa
de avaliao de desempenho bem-
sucedido quando os seus resultados so
de fato utilizados. O volume maior ou
menor de reclamaes, queixas ou res-
sentimentos dos funcionrios um ou-
tro indicador da adequada utilizao da
avaliao de desempenho. Percebe-se
um melhor ajustamento dos funcion-
rios aos cargos, s funes e s res-
ponsabilidades que desempenham? Eles
compreendem o que de fato deles se
espera no trabalho? As entrevistas de
avaliao geram desnecessariamente
o que a Aualiao de Desempenho? 61
frustraes) estresse e tenso) ou so
momentos de rever o que passou, de
fixar novos propsitos, de retemperar
vontades, de aprofundar solidariedades
e de maior engajamento e motivao?
H compatibilidade entre os resul-
tados da organizao Oll os da equipe
e a distribuio das aferies de desem-
penho? Ser que todos apresentam alto
desempenho num negcio em decadn-
cia, como os membros ela orquestra elo
Titanic quando estavam deriva?
A diversidade das aplicaes de um
programa de avaliao de desempe-
nho certamente contribui para a orga-
nzao evitar a seqncia confusa ela
utilizao de artifcios e de subterf-
gios que objetivam a melhora da
performance dos funcionrios com
base, muitas vezes) em esperanas in-
fundadas e desiluses sem conta. Ofe-
rece tambm a contribuio de urn
arcabouo metodolgico que reduz
sensivelmente o impacto da subjetivi-
dade e do palpite na apreciao da
ao humana no trabalho.
Qual o maior problema
da avaliao de
desempenho?
Sistemas ruins? Fatores inadequa-
dos? Prazos mu ito longos ou curtos?
Formulrios mal planejados?
Um sistema ruim pode ser trocado
por um outro melhor. Os fatores po-
dern ser ajustados e adequados s ca-
racrerstcas da organizao e da natu-
reza do trabalho dos profissionais obje-
to da avaliao. Os prazos podem ser
modificados, negociados, encurtados ou
estendidos. Os formulrios podem ser
mais bem concebidos e dimensionados
em termos ele cor, tamanho, campos e
nmeros. As dimenses de avaliao
podem sofrer tratamento estatstico. No
entanto, corrigir essas distores signi-
fica tentar acertar os efeitos e no as
causas da m avaliao. Persiste a difi-
culdade fundamental: a m aualiao
decorre do mau avaliador.
As decises do avaliador sobre o
desempenho de seus subordinados,
bem como as de outras pessoas, den-
tre elas o prprio gerente do avalia-
dor, so calcadas na combinao que
tenham quanto " realidade e teoria.
So decises decorrentes da interpre-
tao do que observado, luz do
que se acredita. Na maioria das suas
decises, os avaliadores esto razoa-
velmente cientes dos conceitos que
utilizam na interpretao dos fatos. No
entanto, na interao humana a
teorizao parece bem mais implcita
ou at mesmo inconsciente. As teorias
sobre o comportamento humano que
adotam parecem muito diversas das
que praticam sobre o mundo objetivo
elos recursos materiais, tecnolgicos e
financeiros das organizaes.
Todos ns, ao que parece, tende-
mos a fazer generalizaes sobre o ser
humano, e isso especialmente im-
Circun... stncias Necessrias para a Aualiao de Desempenho
62
portante para distinguir o que "prti-
co" cio que apenas "terico" J sim-
ples suposio sobre a natureza hu-
mana destituda de qualquer embasa-
mento cientfico.
As suposies gerenciais podem
expressar teorias deformadas da reali-
dade, preconceitos ou discriminaes,
mas, no entanto, arenderern necessi-
dade de generalizaes tericas que
sirvam de base prtica. A teoria psi-
colgica to necessria ao avaliador,
que lida com problemas humanos,
corno as teorias eletrnicas, eltricas
Oll mecnicas ao profissional que se
ocupa das mquinas e computadores.
Sem teoria o tcnico no pode identi-
ficar o que est errado quando o equi-
pamento no funciona. Sem qualquer
espcie de teoria psicolgica, o ava-
liador no pode atribuir significao ao
desempenho dos seus subordinados
nem ser capaz de predizer os com-
portamentos das pessoas na efetiva-
o de mudanas nas polticas e nor-
filas ela organizao.
Assim, para tomar-se mais objetivo
na sua ao gerencial, o avaliador pre-
cisa conscientizar-se das suas suposi-
es sobre a natureza humana na situa-
o trabalho, legitimando as que de-
vam ser preservadas e realmente ado-
tadas, e minimizando as que se 010$-
trarern disfuncionais, falsas ou constru-
das pelo preconceito, a discriminao
ou a experincia equivocada.
Os programas de avaliao de desem-
penho implantados na maioria das or-
ganizaes tm a sua legitimidade e
validade contestadas porque enfocam
essencialmente os detalhes tcnicos
e subestimam um fator que deveria
ser alvo de maior preocupao: o ava-
liador.
As decises do avaliador sobre o
desempenho de seus subordinados,
bem como as de outras pessoas, den-
tre elas a do prprio gerente do avalia-
dor, so calcadas na combinao que
tenham de realidade com teoria. So
decises decorrentes da interpretao
daquilo observado luz do que se
acredita. Na maioria das suas decises,
os avaliadores esto razoavelmente
cientes dos conceitos que utilizam na
interpretao dos fatos. No entanto, na
interao do ser humano, a teorizao
parece bem mais implcita ou at mes-
mo inconsciente. As teorias sobre o
comportamento do ser humano que
adotam perecem ser muito diversas das
que praticam sobre o mundo objetivo
dos recursos materiais, tecnolgicos e
financeiros das organizaes.
Todos ns, ao que parece, tende-
mos a fazer generalizaes sobre o' ser
humano, e isso especialmente im-
portanre para distinguir o que "prti-
co" do que apenas "terico", sim-
ples suposio sobre a natureza do ser
humano destituda de qualquer emba-
samento cientfico.
As suposies gerenciais podem
expressar teorias deformadas da reali-
clade, preconceitos ou discriminaes,
o que a Aualiao eleDesempenho? 63
mas, no entanto, atenderem necessi-
dade de generalizaes tericas que
sirvam de base prtica. A teoria psi-
colgica to necessria ao avaliador,
que lida com os problemas dos seres
humanos, corno as teorias eletrnicas,
eltricas ou mecnicas do profissional
que se ocupa das mquinas e dos com-
putadores. Sem teoria, o tcnico no
pode identificar o que est errado,
quando o equipamento no funciona.
Sem qualquer espcie de teoria psico-
lgica, o avaliador no pode atribuir
significado ao desempenho dos seus
subordinados nem ser capaz de pre-
dizer os comportamentos das pessoas
na efetivao de mudanas nas polti-
cas e nas normas ela organizao.
Assim, para tornar-se mais objetivo
na sua ao gerencial, o avaliador pre-
cisa conscientizar-se das suas suposi-
es sobre a natureza do ser humano
na situao de trabalho, legitimando as
que devem ser preservadas e realmen-
te adotadas e minimizando as que se
mostrarem disfuncionais, falsas ou cons-
trudas pelo preconceito, a discrimina-
o ou a experincia equivocada.
A avaliao de desempenho um
processo natural e espontneo, tem
origem na interao entre pessoas
que, por trabalharem juntas, vo nor-
malmente avaliando-se, julgando-se,
criticando-se, fazendo juzo uns dos
outros. A formalizao desse juzo,
COln mtodo, visa a dotar esse pro-
cesso natural de um grau mnimo de
racionalidade, mesmo que se reconhe-
a que ele , em si mesmo, intrinseca-
mente subjetivo.
Portanto, fundamental que ao
gerencial sejam incorporadas as habi-
lidades necessrias para a educao
dos subordinados por meio da corre-
o dos desempenhos insatisfatrios e
do desenvolvimento ainda maior dos
satisfatrios ou excelentes.
O juzo de valor que a avaliao de
desempenho comporta costuma tam-
bm suscitar uma resistncia natural
assimilao de crticas e muita descon-
fiana quanto pertinncia dos instru-
mentos utilizados. Tais restries mui-
tas vezes so perfeitamente apropria-
das, pois originam-se da heterogenei-
dade das teorias que as inspiram e da
utilizao de pressupostos inteiramen-
te subjetivos dos avaliadores sobre o
comportamento do ser humano na si-
tuao de trabalho.
A heterogeneidade e as pr-concep-
es tornam ainda mais graves os vcios
de avaliao praticados pelos avalia-
dores. Esses vcios devem ser cons-
cientizados e evitados pelos que parti-
cipam do processo, sob pena dos seus
resultados serem desastrosamente com-
prometidos.
Outros problemas a
evitar
Alm do risco que o mau avaliador
traz para o sistema, h outros proble-
64 Circunstncias Necessrias para a Aualiao de Desempenbo
mas importantes que no podem ser
esquecidos.
~ Efeito de halo
Consiste em inferir qualidades po-
sitivas ou negativas a partir de uma
outra que seja considerada bem repre-
sentativa. Por exemplo, julgar que um
funcionrio tem bom desempenho ape-
nas por ser assduo. Se assduo
bom; se pontual, bom e assduo, deve
ser criativo; e, assim por diante, atri-
buem-se a ele qualidades positivas ou
negativas em cadeia, a partir de um
aspecto qualquer que se convencione
ser positivo ou negativo.
Relaes pessoais com sentimentos
positivos ou negativos entre o avalia-
dor e o avaliado tambm contaminam
a qualidade da avaliao.
~ Tendncia central
"Nem tanto ao cu nem tanto ter-
ra." "A sabedoria est no rneio-terrno."
As pessoas no so nem muito boas
nem muito ms em termos de desem-
penho. So apenas razoveis, tm qua-
lidades, mas tambm tm defeitos. O
avaliador resiste a identificar tanto os
desempenhos satisfatrios ou excelen-
tes quanto os insatisfatrios ou pssi-
mos. Centra-se na opo pela medio-
cridade.
~ Erros constantes
a viso segmentada e desfocada
do avaliador de que a aferio do de-
sempenho o instrumento formal que
a organizao pe sua disposio
para punir ou premiar os seus subor-
dinados. Atuando nos excessos, o ava-
liador oscila entre liberalidade e rigor
na percepo do desempenho do su-
bordinado.
~ Pr-julgamentos
A pior coisa que o preconceito pode
fazer com uma pessoa transform-la
naquilo que o preconceito diz que ela
. Alguns exemplos.
Tempo de servio. "Antiguidade
posto", "panela velha que faz comi-
da boa".
Ao valorizar por demais a antigui-
dade, o avaliador no capaz de per-
ceber que essa experincia pode no
estar atualizada, ou que o mais antigo
funcionrio pode no ser efetivamen-
te o melhor. E vice-versa: "Ele est
muito velho. um quarento." 'J deu
o que tinha que dar."
Profisso ou cargo. A reiterada Con-
fuso entre O VOC (valor do ocupan-
te do cargo) e o VCo (valor do cargo
na organizao) faz com que, ao se
proceder avaliao de dois subordi-
nados - por exemplo, um engenhei-
ro e um tcnico de manuteno de n-
vel mdio -, o caminho natural seja
considerar o engenheiro melhor, es-
quecendo-se de que o avaliador deve
considerar cada qual no exerccio de
o que a Aualiao de Desempenho? 65
suas funes prprias. Dessa forma,
qualquer um dos dois pode ser o me-
lhor, pois avalia-se o ocupante no de-
sempenho de sua funo especfica e
no um cargo em relao a outro.
Raa, sexo, lugar de origem, reli-
gio. Estas so as causas de precon-
ceitos clssicos no conjunto da socie-
dade. A avaliao de desempenho
deve ser particularmente Instrumentada
para no dar vazo a esses estereti-
pos no cotidiano das relaes de tra-
balho.
Grau de instruo. O mesmo cargo
exercido por duas pessoas de qualifi-
caes distintas, uma delas tendo cur-
so superior e a outra no, por exem-
pio, faz com que o avaliador tenda a
valorizar inconscientemente o desem-
penho do ocupante de nvel superior,
muitas vezes fundamentado no pr-jul-
gamento de que este deve ser melhor
na funo, porque formalmente mais
bem preparado. Nem sempre isso ocor-
re, pois muitas vezes o empenho, a
dedicao e o esforo superam a me-
lhor qualificao. As pessoas no va-
Iem pelo que sabem, mas pelo que
fazem com o que sabem. Os clubes
de futebol milionrios so bastante ilus-
trativos mostrando que nem sempre os
melhores jogadores so capazes de
construir uma boa equipe. Alm disso,
o ocupante de um cargo com qualifi-
caes acima das exigidas pode estar
insatisfeito ou frustrado por exercer
atribuies inferiores s que est qua-
lificado. E dai, naturalmente, provm
o seu desempenho inferior.
Outras dificuldades
a superar
Estamos vivendo o mundo dos maus
comportamentos e dos hbitos inade-
quados. O declnio da respeitabilidade
das pessoas, das posies que ocu pam
e principalmente das instituies um .
espetculo visvel a todos, trata-se de
um processo do qual em maior ou
menor grau todos participamos. Vive-
010S o mundo de "ns" contra "eles",
muitas vezes esquecendo de que em
celtas ocasies o "eles" somos "ns".
Polticos, professores, pais, lderes re-
ligiosos, mdicos, juzes, militares e
quaisquer indivduos investidos do
exerccio de algum papel social so
tratados cotn crescente cinismo e des-
confiana. Todos esto nos enganan-
do, tornando as nossas vidas mais dif-
ceis, s pensam em levar vantagens e
abusar de nossa boa-f. No adianta
recriminarmo-nos, pois no h nada a
fazer. A falta s "deles", dos outros.
evidente que no ambiente de tra-
balho o mesmo fenmeno se repete.
O jogo de acusaes recprocas igual-
mente desenfreado. Os empregados
esto sempre prontos a responsabili-
zar a gerncia por todos os proble-
mas, por atrasos, absentesmo e quais-
quer transtornos no trabalho. Por outro
66 Circunstncia." Necessrias para a Avaliao de De,wmpenbo j
~ ' 2
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lado, quando ocorrem descontentamen-
tos, baixa produtividade, problemas de
absentesmo, pontualidade e muitas
outras formas de desempenho inade-
quado no trabalho, quo rapidamente
a gerncia no os acusa por maus com-
portamentos?
Apontar o dedo de acusao o
caminho de sada mais fcil, Para eli-
minar todo um processo de acusaes
recprocas e encontrar solues ade-
quadas para os problemas de maus
comportamentos no ambiente de tra-
balho, os gerentes precisam assumir a
liderana na gesto de trs desafios
inter-relacionados: maus comportamen-
tos, desempenho insatisfatrio e resis-
tncia mudana. Estas no so ques-
tes distintas, mas se misturam como
num caleidoscpio. No possvel
encontrar um sem O outro. preciso
que o gerente aprenda a como desco-
brir e tratar as causas dos maus COtTI-
portamentos e dos hbitos inadequa-
dos, tais corno ressentimentos, medo e
baixa auto-estima, as causas do de-
sempenho insatisfatrio e como supe-
r-Ias, e compreender por que os em-
pregados resistem mudana e corno
super-la.
claro que os empregados no so
culpados de tudo, Certamente o estilo
gerencial e a cultura da organizao
tambm contribuem expressivamente
para alimentar O descontentamento e
os maus comportamentos.
As acusaes de parte a parte por
certo continuaro a prosperar na so-
ciedade em geral, Mas no h razes
para deix-las florescer em sua orga-
nizao e na equipe de trabalho. Va-
lha-se para isso cios recursos da avalia-
o de desempenho,
Tendo em vista sua importncia
como fundamento para O desenvolvi-
mento das organizaes, a avaliao
de desempenho formal precisa ser
implementada de modo adequado, A
fim de aumentar a margem de xito,
vrias dificuldades precisam ser com-
preendidas e superadas, antes de o
avaliador lanar-se realizao de suas
responsabilidades como educador e l-
der de pessoas, consultor e mentor dos
integrantes de sua equipe.
.. As gerncias no conseguem
avaliar adequadamente
Qualquer um capaz de com faci-
lidade reconhecer tanto o funcionrio
excepcional quanto aquele que costu-
meiramente foge de suas obrigaes.
Mas como conseguir diferenciar ade-
quadamente O desempenho de 10, 20
ou mais subordinados de desempenho
mdio, em que a maiorla realiza um
trabalho satisfatrio, proporcional ao
treinamento que recebe e aos recur-
sos e condies de trabalho de que
dispe?
Em tais circunstncias, os esforos
de se aferir desempenhos terminam
inexoravelmente contaminados pelas
o que a Aualiao de Desempenho'
caractersticas ele personalidade, emo-
es e simpatias pessoais, alm de at
pela memria seletiva dos avaliadores.
Estes apenas se lembram das ltimas
semanas e ele mais algum acontecimen-
to marcante ocorrido em torno de pou-
cos meses, em que o avaliado tenha
feito alguma besteira ou dado uma con-
tribuio relevante. Fatos episdicos e
fatores psicossociolgicos dificultam as
gerncias ele realizarem avaliaes de
desempenho adequadas, objetivas, fun-
damentadas em fatos observveis e no
ern mpresses e "achismos".
As avaliaes no melhoram
o desempenho organizacional
As avaliaes examinam o que as
pessoas fazem, e teoricamente as 010-
tivam para que o faam ainda melhor.
Mas O desempenho individual de
pouca contribuio para a melhoria do
desempenho organizacional. A maio-
ria dos problemas, e porque no dizer
tambm a maioria das oportunidades
para aprimoramento, est intrinseca-
mente relacionada e001 os sistemas e
processos de trabalho adotados pelas
organizaes. Como afirma o pai da
Qualidade Total, Edward Deming, pa-
rocliando Frederik Herzberg', as pes-
soas desejam fazer um bom trabalho
mas so compelidas ao mau desempe-
Herzberg, Frederik - The Motvation to Work e
111e Nature of Work
67
nho por sistemas ou ambientes inade-
quados, que empobrecem as suas con-
tribuies e sufocam as iniciativas. O
que fazer, ento? Corrija O sistema e o
ambiente de trabalho, no as pessoas
que o executam. Avalie o desempe-
nho pelos resultados do grupo de tra-
balho e das unidades de negcio, no
pelos esforos exercidos pelos indiv-
duos isoladamente.
Ao longo dos anos, as organizaes
tm tentado por meio do processo de
avaliao estabelecer metas, padres
e expectativas de desempenho para
os seus funcionrios. Se as pessoas no
realizam na prtica o desempenho es-
perado pode no ser por suas culpas,
mas por deficincias do sistema de tra-
balho no qual realizam as suas tarefas.
Por outro lado, se de fato cumprem o
desempenho mutuamente acordado at
por definies escritas, no teriam ao
longo do processo subestimado ou sa-
crificado a realizao de outros aspec-
tos de seu desempenho que no cons-
tavam "a priori" do estabelecido por
consenso com as chefias? Ser que no
se mantiveram cegamente aferrados ao
que decidiram fazer meses atrs em
prejuzo de adaptar os seus comporta-
mentos aos fatores supervenientes,
absolutamente necessrios agora, mas
que no constavam preliminarmente de
suas agendas de compromissos? At
que ponto os contratos psicolgicos de
desempenho no dificultam a abertura
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Circunstncia.. '- Necessrias para a Avaliao de Desempenho
68
para o inusitado, para o que no havia
sido previsto, tornando as pessoas in-
sensveis s mudanas?
~ O desempenho funo do
nivel de aspirao
As cincias do comportamento afir-
mam que as pessoas respondem com
contribuies apenas medocres aos
estmulos organizacionais em funo de
diretrizes, estilos e processos de tra-
balho que tornam ainda mais medo-
cres o desempenho do ser humano
nas organizaes. a profecia que se
auto-realiza: expectativas medocres
levam sucessivamente a desempenhos
medocres.
As pessoas reagem aos estmulos
apreendidos em diferentes processos
de socializao a que foram expostas:
famlia, igreja, escola, trabalho, grupos
de amigos e parentes etc. Assim,
preciso mudar. os conceitos prevale-
centes sobre a natureza do ser huma-
no, se no quisermos estratificar defi-
nitivamente essa relao de causa e
efeito: conceitos medocres levam a
desempenhos cada vez mais medo-
cres, que, por sua vez, reforam a tese
da mediocridade do ser humano. pre-
ciso reverter esta profecia, que hoje
se reafirma pelas prticas e aes ge-
renciais cotidianas no universo das or-
ganizaes.
A viso que a organizao tem do
ser humano condicio na significativa-
mente o comportamento, os hbitos e
as atitudes que os seus gerentes ado-
tam e as respostas conseqentes dos
subordinados aos estmulos e s ex-
pectativas que recebem.
O mundo percebido condiciona sig-
nificativamente o nosso comportamen-
to. Assim, na situao de trabalho, uma
expectativa medocre tende a gerar
desempenhos medocres, assim como
uma maior confiana no potencial de
realizao de cada um tender a de-
senvolver um clima de participao e
engajamento; mais autonomia e acei-
tao de 'riscos tende a propiciar uma
maior satisfao pelo desempenho de
responsabilidades crescentes. Ao con-
trrio, como em geral acontece, a des-
confiana desencadeia a contrapartida
do p atrs e da insegurana dos su-
bordinados; a descrena na capacida-
de de trabalho e na realizao geram
uma fuga responsabilidade e aliena-
o dos subordinados.
~ Conhecimento dos fatos
O conhecimento do comportamen-
to do avaliado o alicerce da avalia-
o bem-feita. Tal conhecimento de-
corre naturalmente da interao entre
as pessoas em busca da realizao de
tarefas comuns, desde que estabeleci-
da uma relao de franqueza e abertu-
ra que lhes possibilite estar sempre tro-
cando pontos de vista, convergindo e
divergindo, firmando propsitos etc.,
enfim, realizando avaliaes formais e
o que a Aualiao de Desempenho?
informais de desempenho no cotidia-
no do trabalho conjunto.
Devido s presses do dia a dia,
muitos aspectos do comportamento in-
dividual e grupal, bem como os seus
resultados so ignorados ou recebem
menor ateno do que s vezes mere-
cem. Por que isso acontece' Uma das
razes talvez seja de que nem sempre
as organizaes dispem de proces-
sos interativos de crtica sistemtica que
contribuam para tornar as gerncias
mais informadas e atentas ao que se
passa e muito menos para antecipar-
se emergncia de crises em suas
reas de superviso. No h dissemi-
nada na cultura das organizaes a uti-
lizao da crtica sistemtica, pari
passu, em relao aos fatos nos quais
se envolvem as chefias e seus subor-
dinados.
A crtica em geral intermitente,
espordica e sempre ao resultado fi-
nal. No se faz crtica passo a passo,
ao longo de todo o desenvolvimento
do processo.
Alm disso, a delegao, em si mes-
ma desejvel, muitas vezes resulta em
que os avaliadores fiquem mal infor-
mados a respeito de assuntos que ne-
cessitariam de sua compreenso e in-
terveno educacional como lderes de
pessoas e de grupos.
Finalmente, algumas questes so
ignoradas porque no parecem rele-
vantes no momento. Todavia, nem sem-
pre assim. Consideradas por outro
69
ngulo, podem ter a maior repercus-
so, tanto para o comportamento indi-
vidual quanto para os demais mem-
bros da equipe e para o conjunto do
trabalho grupal.
preciso que o avaliador rena da-
dos, fatos e informaes de que nem
sempre dispe. Verifique se as infor-
maes adicionais no resultariam
numa avaliao mais acurada do de-
sempenho do subordinado. Mas, sob a
justificativa de estar sempre ocupado,
nem sempre o avaliador pra o que
est fazendo para preparar-se melhor
para a avaliao de desempenho. Preju-
dica a avaliao, desrespeita o avalia-
do e falha no desempenho de sua fun-
o educacional.
~ A busca da objetividade
Um dos desafios na obteno da
boa avaliao descrever objetiva-
mente as dimenses de desempenho
do avaliado.
Os avaliadores tendem a aceitar as
prprias prticas e precedentes, tradi-
es e hbitos usuais corno uma "se-
gunda natureza!' incorporada cultura
da equipe que lidera. Com o tempo,
acreditam que o que j existe bom,
obtido pela dedicao de todos e de
cada um.
Separar o comportamento que se
aceita como natural daquele que bus-
ca a excelncia do desempenho de
cada subordinado e do conjunto da
equipe um passo gigantesco no sen-
70 Circunstncias Necessriaspara a Auatiao de Desempenho
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tido da incorporao da necessidade
de mudana e da sua real concretiza-
o.
Uma diretriz comprometida em au-
mentar o nvel de objetividade da ava-
liao de desempenho tenta respon-
der a cada dimenso suscitada com a
seguinte questo: "Estou sendo objeti-
vo ou o que estou escolhendo o que
ns fazemos corno urna resposta ape-
nas melhor do que seria justificvel?"
Em caso de dvida, a maneira mais
acertada de responder seria escolher a
descrio que menos nos agrade.
O risco de ser demasiadamente se-
vero em urna avaliao menor cio
que faz-la parecer melhor do que o
na verdade ou dar-lhe o benefcio da
dvida. Corrigir avaliaes excessiva-
mente severas muito mais fcil em
funo das crticas do gerente do ava-
liador e das reaes do avaliado. Cor-
rigir julgamentos excessivamente tole-
rantes bem mais difcil, porque as
pessoas gostam de acreditar no que
lhes faz bem ao ego, o sucesso doce,
a avaliao benevolente relaxa.
~ De bem-intencionados o
inferno est cheio
Boas intenes no tm valor por
si mesmas. preciso que o avaliador
seja capaz de perceber e diagnosticar
o desempenho do avaliado como ele o
, e no corno deveria ou poderia ser,
ou mesmo como O prprio avaliador
gostaria que fosse.
Boas intenes ou o que o avaliado
deseja ou pretende fazer algum dia no
valem. Nem sempre o avaliador con-
segue fazer a diferena entre o com-
portamento desejado e o desempenho
real. Se determinada situao no exis-
te no momento da avaliao, embora
seja desejvel para o futuro, ela no
pode ser Co!!siderada objetivamente.
Avalie o desempenho do avaliado como
ele agora no perodo considerado da
avaliao, e no como talvez deseje
que ele seja amanh ou daqui a alguns
meses.
~ nfase ao estudo do
desempenho
A avaliao de desempenho no
uma fita mtrica, como pretendem
muitos especialistasda rea, com a qual
se possa medir a altura, a largura, o
comprimento e a profundidade do com-
portamento do ser humano. , ao con-
trrio, um meio para ajudar um geren-
te a desenvolver o desempenho de sua
equipe por meio da melhoria do com-
portamento individual e da sinergia
da interao de todos em busca de um
propsito comum.
Avaliando em diferentes momentos,
ao longo de todo o ano, o desempe-
nho individual de cada um dos mem-
bros de sua equipe, o avaliador est
permanentemente capacitando-se a
processar intervenes gerenciais
oportunas no trabalho coletivo por meio
de informaes, referncias e anlises
oque JJ a Aualiao de Desempenho' 71
extradas caso a caso, obtidas das ava-
liaes que realiza.
Portanto, para ter utilidade real, o
instrumento passa a ser apenas um
meio para facilitar o estudo e a anlise
do desempenho individual e do con-
junto de sua equipe.
~ Destaque as questes
significativas
UOl fator importante para a avalia-
o bem-feita a capacidade de o
avaliador atribuir a cada dimenso de
desempenho a apreciao merecida.
Infelizmente, isto nem sempre ocorre.
Os avaliadores tendem a concentrar
maior ateno no que nem sempre
relevante, luas no que lhes Causa
maior Impresso, pior ainda, maior frus-
trao no momento. Problemas irritan-
tes s vezes recebem um peso des-
proporcional ao seu verdadeiro signi-
ficado. Assim, os empecilhos que o ava-
liador pensa estar impedindo o pro-
gresso do avaliado ou de sua equipe,
e aos quais confere tanta importncia,
talvez no sejam as dificuldades reais
a serem superadas em busca da otimi-
zao do desempenho.
Pergunte ao avaliado sobre o que
ele mais gosta daquilo que faz. Fre-
qentemente, as entrevistas de avalia-
o de desempenho centram-se em
demasia nos erros e problemas, nas
deficincias e dificuldades, deixando
de lado o que gratifica e, de fato, mo-
tiva o avaliado no trabalho.
Quando voc pergunta sobre o que
o avaliado mais gostou no ltimo pro-
jeto ou atividade de que participou,
est encorajando-o a tom-lo mais cons-
ciente em como obter satisfao da-
quilo que participa. E certamente, em
conseqncia, o estimula a pensar so-
bre outras formas de desincumbir-se
ainda melhor de suas atribuies.
Reconhea os avanos nos compor-
tamentos e atitudes, tanto quanto nos
resultados obtidos. Quando voc vaci-
la em celebrar uma mudana compor-
tamental do subordinado, perde a opor-
tunidade para motiv-lo a melhorar as
suas habilidades, hbitos e processos
profissionais. D a ambas as dimen-
ses a mesma importncia.
Outra tendncia a de o avaliador
voltar as costas a problemas antes re-
conhecidos como importantes, mas que,
por quaisquer razes, no puderam ser
resolvidos. Depois de conviver com
esses problemas durante algum tem-
po, os avaliadores tendem a consider-
los inevitveis e, corno tais, a aceit-
los como naturais, incorporados ao dia
a dia. Submetem-se mediocridade.
Esses obstculos impedem a busca
ela excelncia elo desempenho. Ape-
nas por serem ignorados ou esqueci-
dos, eles no desaparecem s porque
as gerncias no lhes do mais uma
maior ateno. Antes ele preencher os
formulrios de avaliao e de prepa-
rar-se para a entrevista COIU o avalia-
do, preciso que o avaliador supere-
=3
=
~ 4
:;5
=
~ 6
7
=
~ 12
=
;;; 14
=
~ 1 5
~ v J
72 Circunstncias Necessrias para a Avaliao de Desempenho
se, sendo capaz de buscar uma viso
diferente, de passar a ver o que no
mais v, adquirindo assim uma acuida-
de descomprometida para uma melhor
percepo dos problemas com os quais
convive em seu cotidiano.
~ Uma panacia para todos os
males
A avaliao de desempenho no
uma panacia para ser utilizada em
todas as questes relativas a recursos
humanos. Se a um funcionrio faltam
as competncias especficas para rea-
lizar as suas tarefas e no lhe foi dada
a capacitao necessria ao exerccio
de sua funo, no concebvel tentar
estimular o desempenho adequado por
meio de programas de avaliao de
desempenho, e, muito menos, no
justo fundamentar a concesso de au-
mentos salariais, promoes ou demis-
ses em seus resultados. Nenhum pro-
grama de avaliao de desempenho
tem o condo de substituir a ineficin-
cia de programas inadequados de re-
crutamento, seleo, colocao e de-
senvolvimento de pessoas, por exem-
plo. Mas, certamente, contribui efeti-
vamente para tornar visveis as inade-
quaes desses programas aos prop-
sitos a que se destinam.
Pontualidade e
assiduidade
Pontualidade assiduidade so obri-
gaes funcionais do funcionrio de-
correntes do contrato de trabalho man-
tido com O empregador. So condies
preliminares para o desempenho de
quaisquer relaes de emprego. Assim,
no deveriam ser tratadas pela avalia-
o de desempenho, mas ser objeto da
disciplina da gesto de pessoas.
As organJzaes em geral, no en-
tanto, do grande nfase pontualida-
de e assiduidade como dimenses
fundamentais do comportamento do ser
humano no trabalho. No h sistemas
de avaliao de desempenho que no
as considere como fator de avaliao.
No ser pontual uma falha comum
do ser humano. Mas uma coisa che-
gar atrasado em um compromisso so-
cial, como um chapinho com os ami-
gos. Outra estar atrasado para dar
incio jornada de trabalho.
Como o avaliador - na condio
de supervisor ou gerente - a pes-
soa mas prxima aos subordinados,
dispe das melhores condies para
tratar do problema. E, assim, uma ques-
to constante eminentemente das clu-
sulas do contrato de trabalho e das re-
gras de disciplina transforma-se em um
fator relevante de avaliao de desem-
penho. Esta mais uma questo critica
que precisa ser enfrentada na implan-
tao de um programa de avaliao de
desempenho - incluir ou no assidui-
dade e pontualidade como fatores de
avaliao? Trat-los como problemas
meramente administrativos - e a inclu-
o que li a Aoaliao ele Desempenho? 73
dos em normas e procedimentos pr-
prios - ou consider-los problemas de
natureza comportamental?
Maus hbitos so contagiosos. Se o
avaliador permite que um ou dois su-
bordinados no sejam assduos ou pon-
tuais, logo o mau hbito vai dissemi-
nar-se, fazendo escola entre os demais.
O avaliador no pode ser conivente
com o problema, pois de sua pronti-
do para enfrentar educacionalmente
os faltosos depende o estabelecimen-
to e a manuteno de um clima de
trabalho de respeito aos compromis-
sos e s obrigaes.
Como gerente, o avaliador tem a
responsabilidade de assegurar-se de
que os subordinados chegam ao traba-
lho no horrio combinado. Isso pode
ser feito de maneira mais eficaz caiu a
ajuda das seguintes providncias.
Chegue um pouco mais cedo. Se
voc estiver no local de trabalho pou-
co antes do incio da jornada, no s
educar pelo seu exemplo como no
deixar dvidas de que est atento aos
faltosos.
O respeito ao tempo uma ques-
to de cultura. preciso estabelec-lo
desde o incio e mant-lo permanen-
temente. um hbito que se reafirma
no cotidiano. Os indefectveis atrasos
nas solenidades, sesses de cinema e
teatro, palestras, congressos e semin-
rios no Brasil so resultado de uma
cultura de atraso que se estabelece ao
incio na abertura dos eventos e se pro-
longa at o encerramento, Fixa-se uma
cultura de desrespeito aos horrios. O
mesmo acontece no cotidiano das re-
laes de trabalho.
Deixe as regras do jogo claras. Por
mais bvias que sejam as normas) mos-
tre-as de maneira inequvoca. Pontua-
lidade e assiduidade so questes b-
sicas; as faltas devem ser vistas como
infraes graves, um descumprimento
ao contrato de trabalho estabelecido
entre as partes.
Razes legtimas para problemas de
assiduidade e pontualidade devem ser
tratadas como uma questo pessoal. Se
no for assim, essas faltas no so acei-
tveis. Recapitule as polticas e as di-
retrizes, as normas e os procedimen-
tos da organizao e advirta os funcio-
nrios das conseqncias funcionais que
adviro caso eles mantenham a ina-
dequao comportamental que apre-
sentam.
Concentre a sua ateno nos falo
tosos renitentes. No necessrio
que voc espete muito os que rara-
mente se atrasam. Module a sua ao
corretiva intensidade e freqncia
das faltas.
Fique atento s causas de atraso. H
trs causas mais comuns de atraso,
como pode ser visto a seguir, concen-
tre sua ateno sobre elas.
Congestionamentos. Ocasionalmente
podem causar atraso, mas se ocorrem
~ 1 4
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Circu nstncias Necessrias para a Aualiao de Desempenho
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74
freqentemente e se voc suspeita de
que estejam sendo utilizados como
desculpa, no hesite em dizer ao fal-
toso para sair mais cedo de casa.
sempre til nessas situaes lembrar
ao funcionrio de que a pontualidade
e a assiduidade afetam as suas chan-
ces de progresso funcional na organi-
zao.
Emergnciaspessoais inesperadas de
ltima bora. Muitas vezes so inevit-
veis, mas tambm no devem ser acei-
tas como desculpa se ocorrem com al-
guma freqncia. A incidncia de mui-
tas emergncias pode ser o indcio de
que o funcionrio no organiza ade-
quadamente as suas atividades pes-
soais extraprofissionais e que estas es-
to interferindo no seu desempenho
no trabalho.
Retardatrios presentes. Esta uma
forma insidiosa de atraso ao trabalho.
O funcionrio chega no horrio, mas
se envolve em diversas atividades que
nada tm a ver com as suas funes.
Distrai-se no cafezinho, num bate-papo
interminvel, visita os colegas ern ou-
tros departamentos, d uma voltinha
pelo centro de convivncia e, assim,
simplesmente esquece de iniciar as
suas tarefas. uma forma dissimulada
de atraso. um presente-ausente.
Sintomas de problemas mais
graves
Certifique-se sempre de se os atra-
sos ou as faltas ao trabalho so proble-
mas em si mesmo ou apenas sintomas
visveis dos reais problemas que voc
tem na sua equipe. A perda da eficin-
cia e da produtividade podem ser cau-
sadas por um sem-nmero ele razes,
em que a pontualidade e a assiduida-
de so apenas utilizadas como descul-
pa para justificar e encobrir os verda-
deiros motivo'!.. Admita que possam ser
formas passivas de protesto dos subor-
dinados contra prticas e procedimen-
tos da organizao ou mesmo pessoal-
mente contra voc por atitudes que no
lhes agradam.
Respeite o re16gio natural do
avaliado
Todos ns temos um tempo natural,
biolgico. Uns nascem para cotovias,
outros para corujas. H os que acor-
dam de manh cheios ele entusiasmo,
falantes, "cantando o hino nacional".
H outros que, por mais que tenham
dormido, no conseguem de fato acor-
dar antes do meio-dia, mesmo que h
muito j estejam de p. H pessoas
para todas as horas: matutinas, vesper-
tinas e noturnas.
O relgio orgnico de cada um pre-
cisa ser respeitado. Compatibilize a
realizao de atividades ao seu biorrit-
assegurando assim maior aprovei-
tamento de suas energias e melhor res-
posta fsica e psicolgica s demandas
do cotidiano. Qual o seu relgio na-
tural e qual O de seu subordinado?
Assim como voc, todos os subordina-
o que a Aoaliao de Desempenho? 75
dos tm um perodo do dia em que
so mais energticos. Identifique o
pico de desempenho de cada um de
seus subordinados e faa os devidos
ajustamentos com o seu, procurando
extrair a maior eficincia de todos e
de voc prprio.
Voc deve dedicar execuo de
atividades e tarefas importantes, prin-
cipalmente as que requerem concen-
trao, reflexo e criatividade, os mo-
mentos de pique de rendimento de seu
tempo natural. Voc garantir por cer-
to resultados bem superiores de desem-
penho.
As pessoas variam muito quanto s
curvas de rendimento ao longo do dia.
Os matutinos esto no ponto de exce-
lncia de desempenho durante a ma-
nh, e, obviamente, os vespertinos
tarde, e os noturnos e os notvagos
noite. As seqncias preferidas de
executar as atividades tambm variam,
dependendo das diferenas indivi-
duais. Alguns preferem dedicar-se
soluo dos problemas mais comple-
xos ou s responsabilidades mais dif-
ceis logo primeira hora da manh,
"antes que possam esquentar a cabe-
a" com as exigncias do dia. Outros
gerentes preferem despachar logo o
expediente dirio, fazer algumas cha-
madas telefnicas, responder aos e-
mails antes de mergulharem na dis-
cusso ou na anlise de um tema deli-
cado que requeira toda ateno.
Tentar proceder a padronizaes
mecanicistas do uso do tempo para
executivos, corno preconizam muitos
compndios de administrao do tem-
po, constitui-se em uma absoluta im-
propriedade prtica. No funcionam na
realidade. Cada caso um caso, em
que as particularidades de cada um
devem ser atendidas no comportamen-
to expresso da ao de trabalho. Os
conceitos de gesto eficaz do tempo
devem, no entanto, ser compartilha-
dos e consensados. Quanto mais com-
patvel s caractersticas individuais de
cada um em termos do uso do tempo,
e ao que, luz das circunstncias, de-
finir-se como conveniente e oportuno,
mais competente ser o executivo.
J o tempo mecnico o tempo
decorrente do relgio que marca a
inexorabilidade da passagem da vida.
Mas mesmo este tambm um con-
ceito relativo, dependendo do tempo
e do espao, ou, por exemplo, das di-
ferenas de fusos horrios ou das con-
dies especiais de privao, como os
seqestrados e encarcerados que per-
dem a noo elo transcurso elas horas e
dos dias no cativeiro.
A plenitude da vida no pertence
uniformidade artificial imposta pelo
relgio mecnico, mas diversidade
natural estabelecida pelas diferenas
dos biorritmos e dos relgios orgni-
cos ele cada um.
A vida comunitria moderna impe
a prevalncia do relgio mecnico so-
~ 1 5
::...1/"
Circun...stncia... ' Necessrias para a Aualiao de Desempenho
76
bre O relgio biolgico. Tentar conci-
liar os dois funo da administrao
do tempo, prtica gerencial decisiva
para a reduo do estresse no trabalho
e para a garantia de maior felicidade
pessoal na famlia.
As crianas no se preocupam com
o tempo mecnico cronometrado. Este
costuma ser problema de suas mes
ou babs. Se tm fome choram para
comer. Se tm sono, choram para dor-
mir, A vida adulta, no entanto, nos m-
pe a ditadura do relgio, e, da, o
aumento do estresse, com perda da
qualidade de vida e com inevitveis
malefcios sade.
O conceito do uso do tempo bas-
tante elstico, dependendo das dife-
renas culturais, sociais e histricas, dos
processos civilizatrios de cada socie-
dade e das condies ambientais vi-
gentes. O silvcola completamente
distinto do homem urbano no que tan-
ge ao que faz e como usa o seu tem-
po. Igualmente, o habitante das regies
frias e quentes, o morador da metr-
pole e o da cidadezinha do interior, o
campons e o operrio fabril, O con-
temporneo dos pombos-correio dos
tempos imemoriais e os atualssimos
usurios da Internet percebem o re-
curso do tempo de forma bastante dis-
tante. Os famosos "2 minutinhos" a01-
piamente utilizados no Brasil um con-
ceito de tempo que pode variar de efe-
tivamente 2 minutos a mais de urna
hora, dependendo dos interlocutores.
Ainda lugar-comum no Norte do Bra-
sil a estranha prtica de agendar com-
promissos "antes ou depois da chuva".
Muitos sonham com paradisacas
ilhas desertas sem relgios e presso
de tempo, sem estresse. Outros com o
devaneio da volta ao campo, onde a
vida parece; fluir bem mais lentamen-
te. Todos anseiam, enfim, por um re-
torno utpico ao passado, como se es-
tivssemos permanentemente em busca
de um tempo perdido em que ramos
felizes. Parece a busca do den!
Vivemos o corre-corre de um tem-
po cronometrado, gostemos ou no.
Para no ficarmos neurticos ou at
paranicos, precisamos aprender a con-
viver com essa realidade sempre es-
tressante, quer na vida social quer no
trabalho.. Compatibilizar as imposies
incxorveis do relgio, que marca a
inevitabilidade das horas, com as nos-
sas caractersticas pessoais de cotovia
ou de coruja pode vir a ser o nosso
encontro com a plenitude de uma vida
feliz. S assim aprenderemos a usar o
tempo a nosso favor, para ns mes-
mos, tirando dele toda a gratificao e
recompensa que ele nos pode propor-
cionar. Afinal, parodiando o clebre
Bar110 de Itarar: "A nica coisa que
se leva desta vida a vida que se leva."
Voc ama a vida? Ento, no desperdi-
ce o tempo, pois dele que a vida
feita.
Captulo 4
As
Habilidades
Gerenciais
-' .
N ecessarlas
o avaliador precisa estar preparado
Dar e receber[eedback: condio
essencial na avaliao de
desempenho
78 Ctrcunstnctas Necessrias para a Aoaliao de Desempenho
o avaliador precisa
estarpreparado
A avaliao de desempenho pres-
supe O desenvolvimento de habilida-
des gerenciais especficas para que o
avaliador, consciente de suas prprias
limitaes e dificuldades, reduza a pr-
tica de equvocos e seja, assim, capaz
de tomar um pouco mais "objetivo" um
processo que em si mesmo subjetivo.
Os sistemas tradicionais de avalia-
o de desempenho incidem na clis-
toro de tentar corrigir os resultados
das avaliaes por meio de tratamento
estatstico dos dados. Corrigem os seus
efeitos, mas no erradicam as causas
da m avaliao. Sob o ponto de vista
formal, o sistema fica perfeitamente
compatibilizado por curvas foradas
que nada tm a ver com a realidade
do trabalho e muito menos com a q u a ~
lidade da relao avaliador-avaliados.
Se a avaliao malfeita, por me-
lhor que seja corrigida estatisticamen-
te, ela continua malfeita, e assim gera
poucos resultados prticos para a me-
lhoria do desempenho dos avaliados e
do conjunto da organizao.
A entrevista de avaliao muitas
vezes faz com que um funcionrio vi-
brante, comprometido com as suas ta-
refas e com a organizao, deteriore
em muito a qualidade de seu desem-
penho por se sentir injustamente trata-
do em relao a seus colegas. Assim,
as organizaes passatn a ter um outro
problema: os funcionrios considera-
dos de pior desempenho podem, na
verdade, parecer ter pouca diferena
dos considerados de melhor desempe-
nho, subsistindo um sentimento frus-
trante de terem sido preteridos sem
razes justificveis que fundamentem
as diferenas. No decurso do tempo
de uma entrevista, o funcionrio trans-
forma-se em indiferente, desmoraliza-
do em sua auto-estima, mais um frus-
trado em busca de um novo emprego.
Mesmo que fique na organizao, pas-
sa a ter um desempenho pior por es-
tar desmotivado.
Embora h muito se reconhea a
prevalncia do avaliador como o maior
problema na adequada implementao
de um programa de avaliao de
desempenho, muito pouco se faz na
prtica pela sua capacitao nas dimen-
ses especificamente necessrias ao
exerccio dessa importante atribuio
gerencial. Na hora de implantar um
programa, fala-se muito na importn-
cia do avaliador, mas o seu treinamen-
to restringe-se, quando muito, a orient-
lo no preenchimento dos formulrios,
explicao do significado dos cam-
pos que utilizar, e a outros detalha-
mentos procedimentais de menor im-
portncia. Em geral, nem a obedincia
aos prazos previstos no sistema cum-
prida, se bem que sempre lembrados
durante a divulgao.
preciso que as organizaes dis-
ponham-se a capacitar, tanto compor-
As Habilidades Gerenciais Necessria..- " ~ 79
tamentalmente quanto operacionalmen-
te, todos os seus quadros de superv-
so diretamente envolvidos no proces-
so de avaliao de desempenho - o
gerente do avaliador, o avaliador e o pr-
prio avaliado. Capacitar o processo de
gesto do sistema de avaliao de de-
sempenho para que operacionalize,
comportamentalmente, o desenvolvi-
mento de atitudes, conhecimentos e
habilidades necessrios ao fortaleci-
mento de um clima participativo de
gerncia, em que a negociao, o di-
logo franco e aberto, a credibilidade e
a confiana recproca passem a fazer
parte das regras do jogo da interao
no trabalho. A nfase como desen-
volver competncias gerenciais espe-
cficas que minimizem a deficincia
bsica da avaliao de desempenho -
os maus avaliadores.
H tambm que correlacionar o sis-
terna de avaliao praticado com os
seus vcios, defeitos e qualidades, com
a cultura prevalecente da organizao
que o abriga. Numa organizao de
caractersticas autoritrias, constituda
por um sistema fechado de interaes,
o avaliador tende a replicar esse am-
biente, realizando avaliaes descui-
dadas, "em cima da perna", utilizadas
apenas para viabilizar a inteno de
punir ou premiar os subordinados, e
com pouca ou nenhuma considerao
aos aspectos relevantes de valorizao
ou correo do desempenho em si.
Afinal, o avaliador no se submete a
qualquer forma de presso social
oriunda de seus subordinados, colegas
ou superiores. H uma cultura de las-
sido em relao ao tema, vale dizer,
desrespeito ao talento humano exis-
tente na organizao.
J em uma organizao que tenda
ao estabelecimento de uma cultura
participativa e democrtica, o avalia-
dor costuma proceder s avaliaes
com muito mais cuidado, pois sofre toda
uma presso social dos gru pos formais
e informais por maior eqidade e jus-
tia no trato das relaes de trabalho.
A forma de como se utiliza a avaliao
de desempenho em si um indicador
relevante da preocupao da organi-
zao com o elemento humano.
Quando utilizada adequadamente, a
avaliao de desempenho pode cons-
tituir-se em um excelente instrumento
gerencial, tanto para melhorar compor-
tamentos individuais, grupais e inter-
grupais quanto para gerar espaos de
abertura organizacional de avanos de
uma cultura estratificada ou imperme-
vel participao e influncia do
ambiente para padres mais democr-
ticos e sensveis aos imperativos da
sociedade do conhecimento.
evidente que tal contribuio de-
pender dos conceitos e do uso que
se fizer da avaliao de desempenho.
Contrrio senso, ela tambm pode
contribuir, como o mais das vezes ocor-
re, para consolidar discriminaes, ge-
rar iniqidades e fortalecer hbitos e
80 Ctrcunstncias Necessrias para a Avaliao de Desempenho
~ 1 5
...
tradies arraigados na organizao de
desapreo ao ser humano no trabalho.
Contribui assim para a estratificao
ele uma cultura ele ausncia ~ L partici-
pao e de benevolncia ao jogo de
interesses, com a consagrao de pri-
vilgios, mesmo que eventualmente
dissimulados pela utilizao de outras
prticas assistencalistas de gesto de
pessoas que, contraditoriamente, apa-
rentam outra fonte de preocupao por
parte da organizao.
Lembre-se: a avaliao de desem-
penho no cincia, e pode gerar pro-
h/emas quando ma/utilizada. Se ade-
quadamente aplicada, pode vir a cons-
tituir-se em um poderoso recurso ge-
rencal, no s para O avaliador e o
avaliado, mas tambm para o conjunto
da organizao, na transformao de
sua cultura (valores, prticas, costumes,
tradies e precedentes) e para apri-
morar a qualidade das relaes inter-
pessoais e assegurar eqidade e justi-
a nos atos administrativos praticados
no cotidiano.
Dar e receberfeedback:
condio essencial na
avaliao de
desempenho
~ Ouvir ativamente
Esta condio comea pela maneira
com que voc interage COI11 o seu
interlocutor, COl110 recebe a informa-
o que ele lhe d. Voc deve no s
ouvir as palavras como so ditas, mas
a maneira como elas so expressas.
Voc ser capaz de perceber alm
do que lhe est sendo dito, identifi-
cando as reais intenes de quem lhe
fala.
A maioria dos fracassos das intera-
es humana ocorre porque aqueles
que ouvem, conscientes ou no, esta-
belecem barreiras ao livre fluxo da
comunicao. Assim, enquanto voc
ouve o que lhe dito, importante
manter a mente aberta e um sentido
aguado para bloquear julgamentos ou
avaliaes precipitadas, e manter-se
focado e atento ao contedo e forma
da mensagem que recebe.
Use, alm dos ouvidos, os prprios
olhos para perceber adequadamente o
que querem dizer-lhe. As pessoas es-
to permanentemente nos passando
informaes sobre os seus sentimen-
tos e emoes. Esto ao nosso dispor,
desde que estejamos tambm dispon-
veis e receptivos a observ-las detida
e ativamente.
Por exemplo, quando voc diz:
"Voc parece perturbado, o que h?",
na verdade, voc j expressa o como
percebe algum que lhe prximo.
Mas, acima de tudo, as suas pala-
vras certamente refletem a sua real
percepo de como o seu interlocutor
parece-lhe estar interiormente.
O que, nas atitudes de algum, pos-
sibilita avaliar a pessoa? Voc observa
As Habilidades Gerenciais Necessrias S 1
mudanas de posturas, tenses mus-
culares, enrubescimento facial, corno
eles mexem as mos, como seguram a
cabea ou pronunciam as palavras?
O que fazem com as mos e os ps,
ou como respiram, igualmente contri-
buem para enviar mensagens a um
ouvinte ativo, que ouve tambru COOl
os olhos.
E voc certamente ser capaz de
discernir as mensagens emocionais
pela forma com que o interlocutor move
os seus msculos faciais. Isto inclui,
por exemplo, o nmero de vezes em
que pisca e a natureza de seu contato
visual. Todo o tempo em que de fato
estiver ouvindo, voc ser capaz de
captar informaes relevantes dos si-
nais visuais disparados pelo seu
interlocutor, enquanto fala e ouve o
que lhe dito.
Como voc interpretaria, por exern-
pio, um interlocutor curvado, com o
olho fixo no cho e sorridente? Ou com
os braos apertados, cruzados no peito?
Tais atitudes transmitem uma men-
sagem de ceticismo, defensiva, des-
crena, cinismo, sarcasmo ali discor-
dncia? Voc conclui que tais atitudes
indicam beligerncia ou relutncia, con-
flito ou indeciso' Ou tais atitudes sig-
niflcam ainda constrangimento, vergo-
nha ou medo de humilhao?
Nem sempre voc sabe, no ver-
dade? Da porque a importncia de
perceber e aprender ainda mais COlTIO
ouvinte. E ouvindo melhor, voc ser
capaz de dar e receber feedback de
forma educacional, construtiva e rele-
vante. At porque mais importante
ainda do que ouvir dizer, de forma a
fazer crescer o interlocutor, propician-
do-lhe reais oportunidades de desen-
volvimento enquanto profissional e
pessoa.
O avaliador pode evitar muitos equ-
vocos de comunicao se cornpreen-
der que nem sempre o subordinado o
ouve, t11CSmO quando a sua atitude as-
sim O demonstre. Voltado para as suas
prprias preocupaes, alheio ao di-
logo por quaisquer outras razes, ou
pela maneira como a informao lhe
passada, o subordinado escutamas no
ouve, simplesmente no registra o que
lhe dito.
Ouvintes superficiais podem ser
funcionrios dedicados que tentam con-
centrar-se, mas que no conseguem
absorver as mensagens que lhes so
destinadas, criando assimuma srie de
mal-entendidos na execuo de suas
tarefas.
Quando ocorrem dificuldades de
comunicao por m compreenso do
que dito, o avaliador deve prelimi-
narmente examinar as suas prprias
habilidades individuais de interagir com
as pessoas antes de responsabilizar o
subordinado pelas falhas. Por exem-
plo:
a) Ao transmitir uma orientao, voc
costuma verificar se o que pediu
foi de fato compreendido?
~ 1 0
=-11
'"
~ 1 4
~ 1 5 .
82 Circunstncias Necessrias para a Aualiao de Desempenho
b) Mostre respeito s opinies e idias
do subordinado, ouvindo atenta e
interessadamente o que lhe dito.
Desenvolver um clima de trabalho
de respeito mtuo condio es-
sencial para que a chefia transfor-
me-se em um verdadeiro lder de
sua equipe.
c) Analise as palavras e o contexto do
que lhe dito pelo subordinado.
Muitos problemas ocultos ou laten-
tes sobre a realizao de tarefas so
revelados toda vez que o avaliador
capaz de identificar e classificar
as situaes de dvidas ou de in-
certezas. Ele aumenta, portanto, a
sua capacidade de eleger lima me-
Ihor forma de tornar as suas orien-
taes mais claras e precisas, supe-
rando dificuldades de compreenso
na aplicao de regras, normas e
procedimentos da organizao.
d) Leia nas entrelinhas. comum o
subordinado no conseguir ser di-
reto e objetivo nas suas manifesta-
es. Um bom ouvinte ouve at o
que no dito, mas que comuni-
cado por outras formas de expres-
so - gestual, facial, corporal,
postural, por tom ou nfase nas pa-
lavras ou slabas, pontos de inflexo
de frases, omisses ou silncios sig-
nificativos.
e) Certifique-se, ao final, de que nada
foi esquecido. Faa uma reviso
sumarizada dos principais pontos do
dilogo, conferindo o nvel de com-
preenso mtua do que foi tratado.
~ Obstculos a superar
Avaliador que devaneia. Inquestiona-
velmente, voc costuma ouvir e ab-
sorver idias muito mais rapidamente
do que a maioria de seus subordina-
dos capa3 de exp-las. muito fcil,
portanto, que voc se distraia com os
seus prprios pensamentos em vez de
se concentrar atentamente no que lhe
dito. preciso que se esforce para
se livrar desses devaneios em provei-
to de uma apreciao mais acurada das
palavras do avaliado.
Tente assim captar eventuais men-
sagens ocultas que no esto sendo
ditas, mas que podem ser essenciais
para a soluo de problemas.
O avaliador que se desliga. Muitos
avaliadores desistem de ouvir, se per-
cebem que o avaliado vai tecer consi-
deraes a respeito de algo que no
lhes interessa ou que seja de difcil
compreenso.
Quando voc se v numa situao
dessas, olhando para o seu avaliado,
mas inteiramente desligado do dilo-
go, esforce-se para concentrar-se no
que ele lhe diz. Lembre-se: o seu su-
bordinado vai logo perceber que "voc
est em outra". Se voc conseguir man-
ter-se ligado, logo descobrir que o
tema no to difcil. Voc pode no
saber de um assunto, no dispor de
As Habilidade,'; Gerenciais Necessrias 83
uma habilidade ou no ter alguma
competncia especfica, mas perfei-
tamente capaz de compreender, retle-
tir e orientar as diferentes questes de
sua rea de superviso. O importante
no que voc saiba mais do que os
seus subordinados, mas que seja ca-
paz de compreender o que lhe dizem,
coordenar os esforos comuns e bus-
car linhas de ao ajustadas misso e
aos objetivos de sua organizao.
o avaliador que disfara. Alguns
avaliadores simplesmente fingem ou-
vir por meio da encenao de COlTI-
portamentos artificiais nos quais ten-
tam disfarar o desinteresse. No se
iluda: os subordinados no se deixam
enganar. Logo "sacam que voc no
est nem a para o que dizem". E voc
ainda passa para eles uma impresso
de inautenticidade, descaso e desinte-
resse, que muito contribui para devas-
tar um ambiente de relacionamento
interpessoal aberto e descontamnado,
inevitvel: os subordinados "fecham-
se em copas", deixam de contribuir e
de participar, limitando-se estritamen-
te a fazer o possivel para justificar a
sua presena na folha de pagamento.
o avaliador que se perde nos deta-
lhes. Equivocadamente, muitos geren-
tes julgam que ouvir ativamente ten-
tar memorizar todas as informaes que
recebem nos seus detalhes. Ouvir ati-
vamente no somente escutar, mas
compreender o que dito. Muitas ve-
zes, o avaliado fala de vrios fatos ao
mesmo tempo, para poder concluir
uma idia-chave.
Focalize apenas as idias principais,
no a srie de fatos e informaes adi-
cionais que atua apenas subsidiariamen-
te na configurao da mensagem que
lhe dirigida. A concentrao a cha-
ve do sucesso ela comunicao, na
medida em que libera a sua capacida-
de de compreender objetivamente o
que lhe est sendo comunicado, para
s ento agir.
o avaliador preconceituoso. No se
pode minimizar a fora do preconcei-
to. Ele forma o nosso comportamento.
A no ser que estejamos bem conscien-
tes de sua presena no nosso universo
mental, dificilmente conseguimos maior
objetividade e iseno no comporta-
mento pessoal.
A avaliao de desempenho um
sistema gerencial especialmente sen-
svel propagao dos preconceitos
em suas mais diferentes matizes -
raa, sexo, local ele origem, religio,
idias polticas, formao profissional,
idade, formas de vestir etc. O avalia-
dor deve ter uma ateno especial para
no generalizar como verdades iclias
preconcebidas, hbitos e costumes que
eventualmente no o agradem. O pre-
conceito no s cega como torna O
avaliador surdo razo e evidncia
dos fatos, objetividade dos argumen-
tos, razoabilidade das [ustificativas.
.



Circun..stncias Necessrias para a Aoaliao de Desempenho
tIfO



L-fs
t .'
84
o avaliador distrado. Uma das mais
desagradveis formas de demonstrar
desateno ao subordinado aquela
em que O avaliador fica permanente-
mente atento a rudos externos ao am-
biente em que conversam ou aquela
em que a todo momento ele inter-
rompido.
Durante alguma entrevista de ava-
liao, quer formal ou no, procure um
ambiente fsico infenso a rudos exter-
nos perturbadores e que assegure um
espao de tempo adequado de isola-
mento e insulao s interrupes.
Demonstre O seu apreo ao subordi-
nado, dando entrevista de avaliao
blocos de tempo adequados ao flores-
cimento de um dilogo sereno, isento
de influncias externas ou de rudos
indesejados.
O avaliador ganha-perde. inacre-
ditvel como os avaliadores se deixam
levar pelas emoes e estabelecem
verdadeiros duelos com os seus subor-
dinados. Quando voc entra em desa-
cordo com algum subordinado, ser
que mentalmente j prepara a refuta-
o ao que ouve, antes mesmo que
ele acabe de falar' Certamente uma
atitude assim deturpa todo o processo
de comunicao e fecha quaisquer
possibilidades de uma interao prof-
cua e sinrgica,
Tenha pacincia. Deixe o seu su-
bordinado acabar de falar para s ento
questionar, fazer perguntas, aprofundar
o terna, colocar' seu ponto-de-vista.
A serenidade a mais preciosa das
qualidades do avaliador, por ela per-
mitir, simultaneamente, otimizar ainda
filais o sucesso e tirar partido das ad-
versidades.
A m compreenso de uma orien-
tao dada por voc ao subordinado
pode gerar perdas incalculveis de tem-
po, dinheiro, materiais e esforos. A
ansiedade dos subordinados bloqueia
a capacidade deles de absorver o que
lhes dito. Novos funcionrios, em
especial os que no tm um grau ele-
vado de educao e escolaridade, ou
aqueles que no se relacionam con-
fortavelmente com as tecnologias
emergentes, tendem a no ouvir o que
voc lhes diz.
Certifique-se sempre de que os seus
subordinados realmente compreendem
as suas orientaes e decises. D-lhes
sempre que possvel exemplos prti-
cos e fatos concretos de seu cotidiano,
que os motivem a no se desligarem
do dilogo que mantm com voc por
julgarem inadvertidamente que os as-
suntos tratados no lhes sejam perti-
nentes. Faa-os pensar em como apli-
car os temas em discusso s suas rea-
lidades.
Leve-os a refletir sobre o cotidiano
em que vivem e trabalham. Aprenda a
se conter, resistindo tendncia natu-
ral de utilizar a sua posio hierrqui-
ca para fazer prevalecer o que pensa
e, assim, impor as suas solues.
As Habilidades Gerenciais Necessrias
~ Empatia em lugar de
simpatia
Empatia a capacidade de se colo-
car na situao do outro, incorporar-se
ao seu mundo, vivenciar a sua realida-
de e ver como o outro v, e no como
voc veria se fosse o outro. Como imor-
talizou o cancioneiro popular:
"Euarrancarei os teus olhos e tu arran-
cars os olhos meus
E eu colocarei os teus olhos no lugar
dos olhos meus
E tu colocars os meus olhos no lugar
dos olhos teus
E eu passarei a ver pelos teus olhos e tu
passars a ver pelos olhos meus. "
Colocar-se na posio do outro, no
caso do avaliado, perceber e sentir
como ele, e no como voc percebe-
ria e sentiria se estivesse no lugar dele,
uma condio essencial para o de-
sempenho do papel educativo do ava-
liador na entrevista de avaliao de
desempenho.
Ser emptico significa compreender
e respeitar os sentimentos do avalia-
do. Ser simptico apenas pode desli-
zar para urna atitude de comiserao,
pena e lamentao que beira o mais
das vezes ao desrespeito e a uma ati-
tude de superioridade ou de arrogn-
cia do avaliador, quando no de cen-
sura e de julgamento negativo do com-
portamento do avaliado.
O avaliador deve oferecer empatia
ao avaliado} aceitar e respeitar os seus
85
sentimentos e permanecer neutro, com
uma atitude no-depreciativa.
preciso que voc mantenha a por-
ta aberta ao dilogo para que possa
proceder s intervenes que julgar
oportunas visando superao de pro-
blemas de desempenho detectados no
comportamento do avaliado.
~ Abordagens aofeedback
eficaz*
Pelo menos cinco abordagens dife-
renciadas de feedback podem ser ado-
tadas entre o avaliador e avaliado,
cada uma delas objetivando estabele-
cer uma interao mais profcua e aber-
ta de comunicao. So elas:
a) liberao de emoes ou por catarse;
b) reflexiva ou por catlise:
c) reativa ou por confrontao;
d) responsva ou prescritiva;
e) sistrnica.
Se o papel do avaliador partilhar
a avaliao de desempenho que faz
com o avaliado, ele precisa concen-
trar-se nos fatos observveis que po-
dem ser reconhecidos tanto por um
como por outro.
"Blakc, Robert e Mouton, jane - Consultaon -
Addlson Weslcy Publtshng Company
Argyrts, Chrls - Interventon Theory and Merhod,
a behavtoral sctcncc vicw - Addison Wcslcy
Publshlng Company
Kubr, M. _ Management Consulting, a guide to the
professlon - Inrcrnatonal Iabour Organlzation
Kenneth J. Albert - How to be your own
Managcment Consultng - McGraw HiIl Book
~ 1 5
=
Circunstncias Necessrias para a Avaliao de Desempenho
~ \ 4 " ,
i'ls
~ J r
86
Um dos maiores problemas dos ava-
liadores intelectualmente sofisticados
que eles interpretam corretamente para
O avaliado os resultados de seu de-
sempenho, mas a interpretao s ve-
zes se acha de tal modo distante da
capacidade de percepo do avaliado
que este rejeita tanto a interpretao
como o avaliador.
a avaliador precisa estar atento para
no deixar que seus prprios filtros de
percepo entrem em ao, no sentido
de antecipar informaes que tenham
tanta relevncia para o avaliado ou que
sejam, na verdade, a expresso ele seus
preconceitos e esteretipos em rela-
o a ele.
Muitas consideraes determinam a
eficcia de uma interveno ou de um
feedback, mas certamente a exclusivi-
dade de uma nica abordagem exclui
a necessidade de outras modalidades
que, em diferentes ocasies, mostram-
se bem mais pertinentes em funo
das necessidades sentidas do avaliado
e da situao-problema.
A estratgia de interveno ou a
abordagem de feedback funo, en-
to, das peculiaridades do avaliado e
do problema a solucionar.
Abordagem defeedback ~ F (avaliado,
problema)
A utilizao das diferentes aborda-
gens delineadas a seguir pressupe a
existncia de um melhor processo ge-
rencial de relacionamento com os su-
bordinados.tajustando-se taticamente a
partir de uma gama de alternativas di-
ferenciadas para a soluo de proble-
mas especficos.
evidente que o feedback deve
basear-se no nas tcnicas ou predile-
es do avaliador, mas fundamental-
. mente nas necessidades diagnosticadas
do avaliado.
A qualidade da entrevista de avalia-
o de desempenho depende da babi-
lidade do avaliador em identificar
corretamente as dificuldades do avalia-
do, de proceder o teedback que, de for-
ma objetiva, a situao exige e de
trabalhar com as dimenses fundamen-
tais do comportamento do avaliado.
Em geral, OS feedbacks do avalia-
dor ao avaliado objetivam equacionar
as questes comportarncntais relativas
a poder/autoridade, moral/coeso, nor-
mas/padres ou metas/objetivos decor-
rentes de seu desempenho na realiza-
o de tarefas com referncia a um
determinado lapso de tempo.
A questo crtica que se coloca para
o avaliador ele COtl10 intervir na ao
da equipe ou no desempenho indivi-
dual de um subordinado, sem reduzir
a participao, o sentido de contribui-
o e a motivao daquele que sofre a
interveno.
Voc deve estar especificamente
atento s seguintes indagaes, antes
de proceder a quaisquer intervenes:
a) o avaliado capaz de virar-se sem o
seu auxlio?
b) voc pode ajudar objetivamente?
As Habilidades Gerenciais Necessrias
c) se o fizer, ser til para a qualidade
dos resultados e a aprendizagem do
avaliado?
Muitas vezes o avaliador tende a
desenvolver intervenes no por de-
corrncia das necessidades sentidas do
avaliado, mas pela projeo de suas
prprias necessidades e carncias pes-
soais. Neste caso, no o desernpe-
nho do avaliado que determina a in-
terveno do avaliador, mas, na maio-
ria das vezes, de forma no conscen-
tzada, a prpria expanso de afir-
mao de sua personalidade O indutor
de seu comportamento.
Um avaliador de personalidade ex-
cessivamente afirmativa tende a apli-
car intervenes prescritivas. Um ava-
liador condescendente ou que valori-
ze as "relaes humanas" tende a pre-
ferir as intervenes por catarse ou por
liberao de emoes. J um avaliador
de personalidade angustiada, que de-
seje ser til ao avaliado, tende a pre-
ferir as intervenes reflexivas ou por
catlise. Um avaliador que tenha em
alta conta a dimenso intelectual da
gerncia, possivelmente preferir a
aplicao de intervenes sistrnicas.
O avaliador deve sempre ter em
mente duas reflexes restritivas bsi-
cas quando julgar necessrio proceder
a uma interveno qualquer:
1) em caso de dvida, no intervenha;
2) em caso de certeza da necessidade
da interveno, contenha-se e in-
dague a si prprio: "Ser que sou
87
eu quem est sentindo necessidade
de intervir ou o avaliado ou a equi-
pe que realmente necessita?"
Monitore constantemente o desem-
penho de sua equipe, a fim de acu-
mular dados 'i informaes relevantes.
E, se mesmo assim no estiver seguro,
apele para a sua intuio. Ela lhe ser
sempre til, pois alimenta-se de sua
experincia pessoal acumulada.
No importa quo competente seja
um avaliador. Se ele avalia e educa os
seus avaliados na base da relao pro-
fessor-alunos, eles no aprendero com
ele.
Em sntese, alguns pontos precisam
ser reprisados para facilitar a ao do
avaliador na aplicao de estratgias
educacionais de interveno na ava-
liao de desempenho:
a) monitore constantemente,
b) tenha sempre em mente a cultura
de sua equipe;
c) identifique o estgio de evoluo
de sua equipe e as diferenas de
atitude entre seus integrantes;
cl) identifique o problema;
e) pergunte-se sempre: " necessrio
intervir? A interveno ser oportu-
na e efetiva?"
f) pergunte-se sempre: "A necessidade
de interveno minha, do avalia-
do ou da equipe?"
g) estabelea. a estratgia adequada de
interveno;
h) lembre-se: interveno deve ser
exceo e no regra;
5.'
;; 12.
~ 1 3
...
14
;;; 15
=
'',-J'
Circunstncias Necessrias para a Avaliao de Desempenho
88
i) se a sua interveno favorecer uma
maior dependncia do avaliado ou
da equipe, no intervenha;
j) em caso de dvida, no intervenha.
~ Feedback por liberao de
emoes ou por catarse
Catarse um termo que se refere
ao processo psicolgico de liberao
de tenses emocionais: frustraes, rai-
vas, ansiedades, angstias e mesmo a
sensao vaga e difusa de que as coi-
sas esto erradas e podem bloquear a
capacidade de percepo e a resolu-
o construtiva de problemas.
A existncia humana pontilhada
de experincias de grande carga emo-
cional, muitas delas inesperadas, inc-
modas, indesejadas, A avaliao de
desempenho pode, muitas vezes, ser
um desses momentos, especialmente
nos casos de resultados insatisfatrios.
Quando uma pessoa est emocio-
nalmente perturbada, sentindo-se per-
dida, incapaz mesmo at de pensar, o
processo catrtico pode ser de grande
auxlio no esforo de libertar-se des-
sas influncias negativas exercidas por
seus prprios sentimentos e emoes.
A tomada de conscincia de si mesmo
e da situao que a cerca o passo
essencial para que a pessoa possa su-
perar as barreiras que lhe dificultam
um comportamento mais lgico e con-
sistente.
A objetividade absoluta implicaria a
ausncia ele emoes, o que no est
ao alcance nem nos ideais do ser hu-
mano.
O avaliador tem por objetivo cons-
truir com o avaliado um clima de se-
gurana pessoal, de sorte que este
se sinta vontade para expressar seus
sentimentos, sem medo de julgamen-
tos adversos, rejeies ou recrimina-
es. As aes de liberao servem
para ajudar-o avaliado a "limpar a cuca"
e a "botar o lxo pra fora". A pessoa
no fala apenas sobre como se sente,
mas se "abre", mesrno na presena do
avaliador. O clima de relacionamento
avaliador/avaliado de indubitvel
importncia, pois ao longo da entre-
vista o avaliador pode introduzir co-
mentrios especficos para ajudar o
avaliado a prosseguir em sua catarse,
em vez de entrar em um impasse ou
em um crculo vicioso, em que se re-
pete e se contradiz ao voltar a descre-
ver o que j disse. Por sua atitude de
empatia, de capacidade de ouvir soli-
dariamente, de gestos, expresses
faciais, formas de olhar e por meio da
aceitao no-avaliatva do que ex-
presso pelo avaliado, o avaliador o
estimula e apia no descarregamento
de suas tenses negativas e sensaes
infundadas de desapreo.
O avaliador no d conselhos nem
sugestes. Evita assumir posio parti-
dria, pois acredita que dessa forma o
avaliado relaxar, reduzindo o nvel de
presso emocional e abrindo-se, assim,
para dar vazo ao pensamento livre e
As Habilidades Gerenciais Necessria..",
descongestionado, com o objetivo de
adquirir uma viso mais objetiva de sua
realidade.
O avaliador, enfim, ajuda o avalia-
do a pensar em seus problemas, de tal
maneira, que este retenha a posse e a
responsabilidade das solues adota-
das. Fornece apoio solidrio e empti-
co, procura ouvir atentamente as colo-
caes do avaliado, sem deixar-se en-
volver no contedo especfico do que
est sendo exposto. Pode intervir de
forma a que o avaliado vivencie um
alvio emocional, mas O faz de forma
neutra e no-prescritiva.
Passos bsicos
Ao identificar a necessidade de ado-
tar a abordagem de liberao de emo-
es ou catarse, o avaliador deve ado-
tar a seguinte estratgia geral de inte-
rao com o avaliado, por meio da
aplicao cios passos vistos a seguir.
I) Oua o avaliado atentamente. Procu-
re compreender em profundidade o
problema a partir do ponto de vista
dele, mesmo que voc no concorde
com o que est sendo dito. Procure
sentir com ele e no como voc sen-
tiria se estivesse em seu lugar.
2) Olhe-o nos olhos. Sorria, expresse
palavras monossilbicas ou movi-
mentos de cabea que incentivem
o entrevistado a falar mais. Diga algo
conl0 "compreendo..... ", "sei .... "1
"ah-ah!"
3) Ajude-o a liberar emoes. Propor-
cione ambiente e clima que faam
o entrevistado sentir-se vontade.
Estimule-o a liberar suas tenses, an-
siedades, frustraes e hostilidades;
adote uma atitude solidria e de res-
peito por seus sentimentos, mas sem
manifestar concordncia e adeso.
4) Estimule-o a falar mais. Diga, por
exemplo, para ele fornecer mais de-
talhes sobre o que falou, ou pea
para ele dizer como se sente em
relao ao problema que descreveu.
5) Demonstre que compreendeu o que
foi dito. Caso O avaliado silencie ou
fique repetindo as mesmas coisas,
ou seus pensamentos estejam de-
sarticulados, insista na ltima obser-
vao que ele tenha feito e demons-
tre que voc compreende e aceita
sem julgamento o que foi dito.
6) No d qualquer conselho ou suges-
to. Mantenha-se literalmente fora
do contedo do problema. No con-
corde nem discorde com O que ele
est dizendo. Seja neutro e impar-
cial.
7) Convena-se da importncia de sua
atitude. Mantenha-se certo de que
se voc tiver uma atitude de com-
preenso, empatia e apoio, estar
auxiliando o avaliado a autodiagnos-
ticar a situao de modo objetivo e
autnomo e, simultaneamente, es-
tabelecer as bases da autoconfiana
necessria resoluo efetiva dos
problemas.
8) Centre o processo de aprendizagem
no avaliado. Todo diagnstico e a
~ 1 ' : { ;
~ 14
-
~ 1 5
sa
9 O Circunstncias Necessrias para a Aualiao de Desempenho
implementao de solues devem
partir dele. Conscientize-se de que
a verdadeira mudana vem de
dentro, de anelos internos, end-
gena. No ter praticidade se no
for de iniciativa e vontade dele.
9) Nem sempre o problema real apare-
ce logo. Parta da premissa de que o
primeiro problema apresentado
pelo avaliado pode no ser o real.
Talvez a realidade efetiva s surja
a partir do momento que o avaliado
aprender a construir uma relao de
confiana na sua habilidade em li-
dar com a prpria frustrao, irrita-
o, raiva, angstia ou perda de
auto-estima.
~ Feedback por ao reflexiva
oupor catlise
O feedback por ao reflexiva ou
catlise tem analogia Com o processo
qumico em que um agente precipita-
dor empregado para iniciar ou alte-
rar o "teor" de uma reao em cadeia.
O avaliador o agente que atua
junto ao avaliado para ajud-lo a resol-
ver seus prprios problemas por meio
da autodagnose e da auto-interveno.
O avaliador precipita reflexes no ava-
liado, que o auxiliam a identificar e
solucionar suas dificuldades.
objetivo do avaliador tornar o ava-
liado sensvel s prprias percepes,
provocando nele algum interesse em
analis-Ias, com o intuito de corrigi-
las. Os problemas sero superados com
maior eficcia, medida que o avalia-
do indicar e assumir as solues que
ir adotar. Ao avaliador compete, quan-
do muito, ensinar tcnicas de diagnose
e de resoluo de problemas, mas ele
prprio deve evitar envolver-se nas
solues. No importando quo frus-
trante possa ser para o avaliado, o ava-
liador deve atuar no sentido de desen-
volver uma atmosfera de aprendiza-
gem, em que ampliada a habilidade
do avaliado de gerar solues autno-
mas. O avaliador deseja aprimorar a
habilidade do avaliado na resoluo de
problemas e no incidentalmente so-
lucionar um problema especifico.
O avaliador ajuda o avaliado a ex-
plorar dados e fatos no conscientiza-
dos e a livrar-se de seus efeitos nega-
tivos; formula perguntas "inocentes",
no-ameaadoras, procura estabelecer
com o avaliado uma relao de apoio
e colaborao em que suas interven-
es so compreensveis, significativas
e francas.
No tece interpretaes "secretas"
em cima dos posicionamentos do ava-
liado; no faz colocaes ardilosas, com
significados ocultos; no promove an-
lises escarnoteantes, tudo isso deve ser
evitado a todo custo. Tornar o avaliado
capaz de interpretar suas prprias per-
cepes e respostas o pressuposto
bsico do avaliador, para quem a maio-
ria dos problemas do avaliado reside
na incorreta percepo de sua situa-
o e das variveis que a influenciam.
As Habiltdados Gerenciais Necessrias 91
o avaliador certifica-se de que o
avaliado capaz de realizar sozinho
O que faria se no contasse com O seu
apoio consultoria\. Atenta para a ne-
cessidade de transferir-lhe suas habili-
dades e valores muito mais do que de
passar adiante seus conhecimentos.
A misso do avaliador fazer com
que o avaliado participe da soluo dos
prprios problemas e percepes, a
partir do respectivo diagnstico. Em
outras palavras, deve evitar introduzir
sugestes ou faz-lo apenas por meio
de tentativas, propondo explicaes ou
solues alternativas que provoquem
reflexes no avaliado sobre a validade
e legitimidade do que percebe e pre-
tende fazer. Concentra-se nos fatos ob-
servados que possam ser prontamente
reconhecidos e aceitos pelo avaliado.
O avaliador acredita que uma das
maiores limitaes em fornecer feedback
consiste, em que, muitas vezes, ele
capaz de interpretar corretamente para
o avaliado O que est acontecendo, mas
a interpretao acha-se de tal forma
distante dos comportamentos o b s e r v a ~
dos, que o avaliado bem capaz de
rejeitar tanto a interpretao como o
avaliador.
Assim o status quo aceito como
fato. O objetivo do avaliador apoiar
o avaliado dentro do status quo, para
que ele seja capaz de atuar da forma
mais adequada,
O avaliador evita introduzir suges-
tes que o avaliado talvez aceite ape-
nas devido sua posio hierrquica
superior.
Passos bsicos
Ao adotar o feedback com base na
abordagem reflexiva ou por catlise, o
avaliador, em linhas gerais, deve ado-
tar a seguinte estratgia de interao
com o avaliado, pelos seguintes pas-
sos bsicos,
1) Comece a entrevista amigavelmen-
te. Converse de maneira informal,
para construir urna atmosfera tran-
qila, espontnea e no-censurada.
Seja cordial, afvel mesmo, com o
avaliado.
2) Faa perguntas do tipo: "Como vo
ascoisas?" "Tudo bem?" "Como voc
tem passado?"
3) Pea-lhe que descreva o problema.
Aceite as suas colocaes, sabendo
que dentro deste quadro de refe-
rncias que trabalhar.
4) Oua-o com empatia. Concentre-se
nas suas opinies e sentimentos a
respeito do problema, para obter o
mximo de informaes.
5) Faa comentrios que possam ilus-
trar alguns aspectos que a ele pas-
sem despercebidos.
6) Estimule-o a [alar. medida que
forem conversando, apie positiva-
mente os esforos que ele empre-
ende em definir o problema.
7) Deixe-o vontade. Utilize expres-
ses de concordncia e avaliaes
positivas. Aumente a auto-estima do
avaliado.
1'12
13
=
92 Circuu...stncias Necessrias para a Avaliao eleDesempenbo
8) Fale algo parecido com: "V pen-
sando alto, no se preocupe com a
objetividade ou a coerncia de suas
idias..." "Fale lvrernente, sinta-se
vontade." S em caso de dificul-
dades em no obter informaes
que voc poder recorrer a algu-
mas metodologas de pesquisa cien-
tfica. Busque extrair do avaliado in-
formaes e alternativas de soluo
para o problema, antes de pensar
em oferecer sugestes ou alternati-
vaso
9) Uma vez de posse do quadro geral
da situao, oferea, por meio de
tentativas, sugestes e alternativas
para a soluo do problema. No
apresente solues especficas.
10) Restrinja-se aos limites do que voc
julga ser prontamente aceitvel pelo
avaliado. No force nada alm da-
quilo que acha que ele seria capaz
de admitir.
11) Faa-o pensar. Pergunte sobre a
validade de cada sugesto ou alter-
nativa: "Que tal essa possibilidade?"
"Voc acha que assim poderia re-
solver o problema?" "Qual seria, em
sua opinio, a vantagem de tal utili-
zao?" "E essa outra soluo, O que
voc acha dela' Concorda ou dis-
corda? Por qu?"
12) Estimule o avaliado a tomar suas
prprias decises; no mximo, insi-
nue-as apenas, no as tome por ele.
Contenha-se para no assumir as de-
cises que s a ele compete tomar.
~ Feedback por ao reativa
ou por confrontao
Ao perceber que o avaliado pode
estar racionalizando comportamentos
por meio da manifestao de valores
proclamados, tomando-os como se fos-
sem reais, o avaliador deve adotar essa
abordagem de feedback, Alguns valo-
res e pressupostos no-conscientizados
levam o avali;do a distorcer percep-
es, justificar atitudes e comportamen-
tos, e, dessa forma, empreender aes
ineficazes e at disfuncionais. Nele, a
tomada de conscincia faz surgir a pos-
sibilidade de reorientar-se em seu com-
portamento, j que a internalizao de
valores mais legtimos lhe so "revela-
dos" medida que ele "descobre" a
defasagem existente entre o que diz
fazer e o que de fato faz. Como dizia
O professor Ansio Teixeira, grande,
muitas vezes, a distncia entre os "va-
lores declarados" e os "valores reais",
entre inteno e ao, entre o que O
avaliado pensa ser e o que em verda-
de . Modernamente, Chris Argyris
redescobre essa colocao de Ansio
Teixeira e, em literatura da Cincia do
Comportamento, aponta os equvocos
comportamentais que so cometidos
quando uma pessoano consegue com-
patibilizar sua "teoria esposada" com a
"teoria de uso". O avaliador procu ra
mostrar para o avaliado a distncia en-
tre "o pensar e o agir", entre O que ele
diz e faz, entre a inteno desejada e
a ao efetiva.
A." Habilidades Gerenciais Necessria.. 'i 93
o pressuposto do avaliador de
que se pode ajudar o avaliado a iden-
tificar a defasagem e desafi-lo ou
estimul-lo a encontrar objetivamente
as causas reais de seus problemas.
A conscincia da defasagem o
principal estirnulador do processo de
mudana. O avaliado precisa identifi-
car explicitamente e compreender os
valores, opes ticas e idiossincrasias
pessoais pelas quais se orienta no mo-
mento, A confrontao urna forma
de auxiliar o avaliado a explorar as
conseqncias de suas aes baseadas
Ctn valores encobertos e a encarar uma
realidade que antes, sendo-lhe impos-
svel reconhecer, seria rejeitada ou ig-
norada. Uma pessoa de 50 anos, por
exemplo, tem passado toda a sua vida
desenvolvendo padres de pensamen-
to e formas de interagir que a caracte-
rizam. Esses padres tendem a tornar-
se to estratificados e arraigados no
indivduo que podem ser chamados de
sua "segunda natureza". Formas de agir
e interagir aparecem naturalmente, sem
um momento de reflexo. A sua repe-
tio e seu uso constantes fazem com
que se incorporem ao sangue, aos
msculos e aos ossos do indivduo.
Passam. a fazer parte dele mesmo, corno
o ar que respira. claro que da origi-
nam-se racionalizaes, justificaes,
projees e toda uma gama de meca-
nismos psicolgicos que faz com que
o indivduo no perceba a realidade
que o envolve em seus mais diferen-
tes matizes. Preconceitos e estereti-
pos influenciam a forma como as pes-
soas "vem", tendo, portanto, o car-
ter de valores enraizados. Se eles so
confrontados, o avaliado normalmente
tende a adotar urna postura defensiva,
incapaz de reconhecer que algumas de
suas idiossincrasias possam ser insus-
tentveis.
Assim, o avaliador tem por objetivo
colocar em evidncia a contradio
entre os valores expressos e aqueles
que, embora no reconhecidos pelo
avaliado, dirigem o seu comportamen-
to. O avaliador sonda as razes e os
Inativos, apresenta fatos e contra-ar-
gumentos, questiona medida que o
avaliado descreve a situao, de tal
forma que este se veja "forado" a re-
conhecer e a conscientizar-se de que
seu prprio comportamento e os valo-
res que o embasam tm influncia de-
cisiva na formulao de seus prprios
problemas. O avaliador busca os "por-
qus" dos comportamentos e atitudes
do avaliado e, a partir da, explicita as
inconsistncias e incoerncias das ten-
tativas de explicaes. Evita, no en-
tanto, assurnr urna atitude prescritiva
em relao ao avaliado, quando apre-
senta suas posies e pontos de vista.
O avaliador deve demonstrar um
interesse legtimo, com atitudes hones-
tas e francas, para ajudar o avaliado a
sair do crculo vicioso em que se en-
contra. Lev-lo a refletir sobre suas
"explicaes", mas de forma a que no
se sinta atacado ou diminuido em sua
94 Ctrcunstncias Necessrias para a Aialiao de Desempenho
auto-estima ou dignidade pessoal.
importante que no queria dar reco-
mendaces, sua interveno deve mo-
" , .
bilizar o avaliado em direo busca
de outras alternativas que possam no
estar sendo consideradas. A maior res-
ponsabilidade do avaliador destruir
as barreiras que bloqueiam a capaci-
dade de percepo do avaliado, intro-
duzindo novos dados para a soluo
independente e autnoma do proble-
ma. Busca descartar as fachadas e
clichs comportamentas, apesar de,
muitas vezes, o processo de auto-exa-
me exigir mudanas radicais nas for-
mas correntes de pensar e agir.
Em alguns casos, o feedback por
ao reativa ou confrontao pode ge-
rar no avaliado uma atitude de ganhai
perde em relao ao avaliador. Essa
atitude tende a agravar-se, se o su-
bordinado sentir reduzida a sua capaci-
dade de "controlar a situao". Ele pode
resistir aos questionamentos, inclusive
por meio de omisses, "fechando-se
em copas", indignando-se e at recu-
sando-se a discutir o assunto.
Face provvel atitude defensiva
e de autoproteo do avaliado, a con-
frontao uma forma de interveno
bastante difcil, especialmente quan-
do o avaliador inadvertidamente acei-
ta o jogo do avaliado, entrando tam-
bm no ganha/perde.
Passos bsicos
A preservao de uma estratgia de
ao consistente assim decisiva na
ao dessa abordagem de feedback.
Os seguintes passos bsicos devem ser
obedecidos visando a extrair do
feedback do avaliado os seus melho-
res resultados:
1) Enquanto o avaliado estiver descre-
vendo a situao, no aceite o ca-
minho mais fcil; v aos fatos:
"Sua explicao est-me parecen-
do subjetiva por isso e aquilo."
"Se bem entendo a coisa se deu as-
Si01, assim..."
"Sabe, eu no alcancei o seu racio-
cnio, pode exemplificar?"
2) Com a inteno de revelar o que
est ou no compreendendo, faa-
lhe perguntas sempre de forma di-
reta, franca e amigvel:
" isso (repetir o pensamento) que
est pensando sobre o assunto?"
"Voc sente realmente isso (repetir
o sentimento manifesto)?"
"O que mesmo que voc quer
dizer com isso (repetir o fato)?"
3) Ao perceber que o subordinado est
sentindo-se desafiado ou diminudo
em sua auto-estima ou j entrando
no ganha/perde, faa novas pergun-
tas que o obriguem a explicar os
"porqus" de seu comportamento.
No o deixe "fechar-se em copas".
Se ele se fechar, explore por que
ele se fechou. Faa-o enfrentar a
situao por meio de reflexo e
anlise.
4) Se o subordinado mantiver com voc
um ar hostil ou de autoproteo,
As Habilidades Gerenciais Necessria.. ' 95
compare a franqueza que ele pro-
clama e exige dos outros com a falta
de real abertura e de autenticidade:
"Voc diz que autntico, franco,
aberto com os outros, no entanto
comigo voc no est sendo por isso
e aquilo e aquilo outro... Ento, o
que voc acha, como eu devo sen-
tir-me diante de suas afirrnativas?"
5) Respondendo o avaliado mais uma
vez de forma defensiva a esse tipo
de questionamento, mostre-lhe a
contradio entre o que diz e faz e
sugira que se trata de uma demons-
trao de fuga da realidade:
"Voc est dizendo-me isso e aqui-
lo, no entanto os fatos indicam O
contrrio disso e daquilo, por isso e
por aquilo."
6) Para ajudar o avaliado a testar sua
prpria objetividade, mantenha uma
atitude crtica:
Apresente fatos, contra-argumente,
use a lgica.
7) A fim de que o avaliado possa com-
preender a inconsistncia de seus
prprios valores e pressupostos en-
cobertos, ou no conscientizados,
desafie o raciocnio dele em rela-
o a diversos cursos de ao:
"Voc disse que ir fazer isso ou
aquilo por essas e outras razes, cer-
to? Pois bem, que tal pensar em
outras possibilidades de encaminha-
mento do problema, como, por
exemplo, essa ou aquela soluo."
8) Como forma de analisar as causas e
os estmulos que levam o avaliado
a agir, tente desenvolver nele uma
perspectiva diversa, at contrria,
daquela que tem sobre o problema:
"Pensei que voc fosse apresentar
outras causas desse problema e no
essas. Acha que so essas mesmo?"
"Eu no posso confirmar ou discor-
dar de sua percepo. Talvez voc
possa chec-la perguntando a seus
colegas e amigos. Por que voc no
faz isso?"
9) Principalmente quando discordar do
avaliado, diga-lhe o que voc pen-
sa, mas com absoluta clareza, de for-
ma franca e objetivamente. Evite
"interpretoses", aLI seja, anlises in-
teiramente subjetivas baseadas em
interpretaes psicolgicas. Fatos e
argumentos em lugar de opinies
ou impresses.
10) Em nenhum momento, sejam quais
forem as circunstncias, sob quais-
quer pretextos, contribua para di-
minuir a auto-estima do avaliado ou
ferir-se em sua prpria dignidade.
Faa-o respeitar-se e o respeite.
11) Lembre-se de que seu objetivo
clarificar os valores no-assumidos
que contribuam muito para a estru-
tura do comportamento do subordi-
nado que est sendo avaliado.
~ Feedback por abordagem
responsiva ouprescritiva
Esta forma de feedback , sem d-
Circunstncias Necessrias para a Aualiao de Desempenho
96
vida, a mais tradicional dentre as usa-
das na relao chefe/subordinado. Ba-
seia-se no princpio de autoridade/obe-
dincia ou na relao clssica profes-
ser/aluno. a chefia exerce a autoridade
de recomendar e espera que o su-
bordinado cumpra as suas recomen-
daes. com base nesse princpio
que o avaliado submete-se chefia,
que ir examin-lo, diagnosticar seus
males e recomendar-lhe a terapia
adequada.
a avaliador atua partindo da pre-
missa de que ele suficientemente
capaz de discernir entre as necessida-
des reais e as pressentidas pelo avalia-
do. Ele no s identifica o problema e
suas causas, como tambm prepara a
ao necessria para o avaliado resol-
ver. Seu papel , pois, levar o avalia-
do, com segura orientao, convic-
o daquilo de que precisa para poder
agir.
a avaliador ouve as observaes e
ponderaes do avaliado - a descri-
o das variveis que a seu ver envol-
vem a situao e, mesmo que no as
aceite imediatamente, considera-as um
ponto de partida vlido para a formu-
lao de seu diagnstico. Interroga,
observa, entrevista, investiga, identifi-
ca e apresenta ao subordinado um re-
lato objetivo da situao real. Como no
relacionamento mdico-paciente, o
avaliador descreve ao avaliado O que
tem, o que precisa. fazer com especifi-
cao detalhada; enfim, prescreve O
tratamento que ir ajud-lo a restabe-
lecer-se.
a feedback prescnuvo especial-
mente relevante quando o avaliado ti-
ver atingido um tal nvel de impasse
que se sinta incapaz de exercer qual-
quer ao por iniciativa prpria; nesse
caso, o avaliado aceita, sem contestar,
as recomendaes de seu supervisor.
a avaliador atua sob a premissa de
que o avaliado, ao solicitar ajuda, o faz
porque no capaz de agir indepen-
dente e autonomamente, por estar em
uma situao de crise, ou porque no
deseja, por qualquer motivo, faz-lo.
a feedback prescritivo tanto pode
ser aplicado para a soluo de um pro-
blema tcnico-operacional quanto em
uma dificuldade de interao compor-
tamental.
Como fcil supor, O feedback
prescritivo pode gerar disfunes
provenientes de sua prpria concep-
o de aprendizagem.
Por exemplo, se O avaliador forne-
ce ao avaliado uma soluo pronta e
acabada, este talvez no adquira com-
petncia suficiente para resolver O
mesmo tipo de problema no futuro;
no aprende a aprender, pois tende a
desenvolver uma relao de depen-
dncia do supervisor; alm disso, o
subordinado pode apresentar-se relu-
tante em revelar as informaes de que
a chefia necessita para realizar seu
diagnstico.
As Hqbtltdades Gerenciais Necessrias
A ocorrncia de distores facil-
mente previsvel, podendo intensifi-
car-se de acordo com o clima psico-
lgico reinante na relao chefia/su-
bordinado.
Assim, embora o feedback prescri-
tivo possa resolver o problema, ele
presumivelmente expe as inadequa-
es do avaliado, sem ajud-lo a ad-
quirir autoconfiana e determinao
para enfrentar situaes semelhantes
no futuro.
Passos bsicos
Pela cultura autoritria das organi-
zaes, esse o feedback geralmente
mais utilizado nas entrevistas de avalia-
o de desempenho. O avaliador deve
aprender a conter-se e s o utilizar
quando for de fato til e necessrio.
Para minimizar as suas disfunes e
capitalizar os seus pontos positivos, o
avaliador deve adotar a seguinte estra-
tgia geral de ao, por meio dos pas-
sos bsicos indicados:
1) Faa perguntas ao avaliado que lhe
facilitem a apreenso do problema
em seu sentido global. Mantenha
uma atitude profissional.
2) Entre no mago da questo. No re-
ceie melindres ou reas proibidas.
Busque o mximo de informaes.
3) Controle a discusso, dizendo ao
avaliado como percebe o problema
e as variveis que o compem.
4) Indique, com firmeza e segurana,
qual a melhor soluo que, a seu
97
ver, o avaliado dever adotar. Ofe-
rea-se para supervisionar a imple-
mentao.
5) Faa-o ficar impressionado com a
confiana que voc deposita na sua
prpria prescrio. Certifique-se de
que o avaliado compartilha de sua
certeza.
6) Caso o avaliado demonstre alguma
forma de descrena no que voc
recomenda, util ize-se de argumen-
tos que comprovem os riscos de no
seguir as suas solues.
7) Imponha a sua presena como ava-
liador, procurando enfraquecer ob-
jees injustificadas ou explicaes
improcedentes.
8) Seja explcito: diga objetivamente ao
avaliado o que e como fazer para ele
resolver o seu prprio problema.
9) Respeite a dignidade pessoal e a
auto-estima do subordinado. Ele
o aluno e o avaliador o mestre.
Voc o chefe e ele o subordi-
nado.
~ Feedback por abordagem
sistmica
O avaliador parte do pressuposto
de que um referencial terico, concep-
,
tual, pode auxiliar o avaliado a diag-
nosticar interna e externamente a pr-
pria situao, de forma mais objetiva e
operacional.
As teorias da cincia do comporta-
mento transcendem os limites estreitos
dos simples mapas cognitivos que aju-
98 Circunstncias Necessriaspara a Avaliao de Desempenbo
dariam apenas o avaliado a se posicio-
nar ante urna realidade. Maisdo que isso,
uma teoria um conjunto especfico de
postulados explcitos quanto ao que ocor-
re ou ocorrer no futuro, permitindo a
efetivao de diagnsticos e previses
que possam ser testadas em ao.
A validao experimental posterior
de hipteses, princpios ou axiomas
estabelecidos pelo avaliado lhe garan-
tiro confiana quanto s suas aes
futuras. Uma vez que o avaliado apren-
deu as teorias e sabe empreg-Ias em
situaes concretas, no mais precisa-
r contar apenas COOl sua prpria in-
tuio, palpite, bom senso ou seu sis-
tema conceptual subjetivo. Ele apren-
de a utilizar uma forma sistemtica de
anlise e diagnose de situaes, saben-
do como us-Ia adequadamente. Apren-
de a focalizar mais apropriadamente
os aspectos relevantes dos problemas
em confronto com sua provvel ten-
dncia; a concentrar-se mais sobre o
que "o incomoda", luas que pode no
ser o ponto fundamental. Assim, o ava-
liado se liberta da dependncia cega
ao senso comum, capacitando-se a
perceber as situaes mais objetiva-
mente, reduzindo o impacto que as
distores, crenas, idiossincrasias pes-
soais e atitudes subjetivas possam ge-
rar. Quando se conta com as teorias
validadas cientificamente, possvel
agir com razovel expectativa de que
as conseqncias antecipadamente pre-
vistas realmente ocorrero. Em outras
palavras, o avaliado pode ser ajudado
a compreender e mudar as variveis
de causa e efeito atuantes em deter-
minadas situaes, a partir ela utiliza-
o adequada de instrumentao teri-
ca que o habilita a estar mais consci-
ente do que faz, podendo predizer as
conseqncias das mudanas a serem
implementadas.
As estratgias educacionais utiliza-
das pelo avaliador para auxiliar o ava-
liado a aprender a teoria exposta e ser
capaz de aplic-Ia em situaes que
causam problema so substancialmen-
te diferentes dos mtodos tradicionais
das aulas monoloquazes, na base da
relao professor-aluno.
evidente que essa abordagem de
feedback requer todo um conjunto de
recursos postos disposio do avalia-
dor pela organizao. Ademais, o
feedback bem mais profcuo quando
a organizao se vale de toda uma
gama de polticas e diretrizes, normas
e procedimentos de gesto de recur-
sos humanos consistentes entre si, sen-
do a avaliao de desempenho mais
um anel importante da corrente inte-
grada de prticas de valorizao do ser
humano.
Passos bsicos
A abordagem sistrnica de feedback
deve, em princpio, seguir a seguinte
estratgia de ao, por meio dos pas-
sos bsicos vistos a seguir:
1) Apresenta-se considerao do ava-
liado alguma situao padro com a
As Habilidades Gerenciais Necessrias 99
qual ele provavelmente defronta-se
em suas atividades dirias. Solicita-
se que ele tente solucionar o pro-
blema hipottico, a partir de sua
inclinao e experincia pessoais,
pois no foi ainda "contaminado" por
quaisquer teorias explcitas da cin-
cia do comportamento.
2) Submete-se, posteriormente, o ava-
liado s teorias da cincia do com-
portamento, que passa a dispor de
referncias cognitivas testadas cien-
tificamente.
3) O avaliado convidado a participar
de simulaes em que busca utili-
zar os processos e solues ideais
apreendidos anteriormente.
4) As crticas ps-simulao capacitam
o avaliado a testar o grau em que
incorporou as teorias e foi capaz
de utiliz-Ias. Essas crticas tambm
o ajudam a identificar quaisquer
pressupostos e premissas impreci-
sas que ele possa ter formado, ou a
analisar as vantagens e limitaes
das prprias teorias, face sua rea-
lidade vivencia!.
5) Pela repetio de simulaes seme-
lhantes, o avaliado tem a oportuni-
dade de comparar sua inclinao de
resolver problemas com os postu-
lados tericos bsicos. Essas con-
frontaes o ajudam a compreen-
der e a assimilar as formulaes te-
ricas e sistmicas a ponto dele tor-
nar-se capaz de reconhecer o nvel
que seus pressupostos, valores e
emoes assumem na dreo,
quando compelido a agir. A auto-
confiana desenvolvida a partir
do momento em que o avaliado
aprende a artificlalizar honestamen-
te suasaes e comportamentos, isto
, quando finalmente consegue ad-
ministrar com racionalidade erno-
es, convices, senso de humor,
ndole ou temperamento; quando fi-
nalmente aprende a se conter e a
no ceder a seus instintos naturais.
6) O avaliado , ento, convidado a
empregar as teorias apreendidas
para reavaliar como resolveria os
mesmos problemas que lhe foram
submetidos anteriormente, quando
ainda no havia sido contaminado
com qualquer fundamentao teri-
ca. Pode, portanto, analisar a defa-
sagem de percepo existente en-
tre o antes e o depois de se subme-
ter ao processo de aprendizagem.
7) Posteriormente, clarificam-se e di-
ferencarn-se as generalizaes que
o possam induzir ao retorno sua
tendncia natural de agir e reagir.
Isto provavelmente o deixa equi-
pado para enfrentar situaes no-
vas dentro dos padres sistmicos
de resoluo de problemas.
A despeito de as metodologias edu-
cacionais de interveno em avaliao
de desempenho variarem muito de
autor para autor, de escola para escola
ou de caso para caso, so esses, sem
dvida, os grandes critrios que fun-
damentam a ao de um avaliador.
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I
Captulo 5
A Preparao
para a
Avaliao de
Desempenho
o que deve ser avaliado?
Quem deve ser avaliado?
Quem deve avaliar?
Quando avaliar?
Qual o melhor sistema de avaliao?
Aspectos Prticos da Aoaltao de Desempenho
104
A avaliao de 'desempenho pode
ser subjetiva ou objetiva, eventual ou
sistemtica, casual ou formal. Para que
possa ser bem utilizada, ela precisa ser
simultaneamente objetiva, sistemtica
e formal. Se for aplicada de modo sub-
jetivo, eventual ou informal, certamente
no render o que pode.
o que deve ser avaliado?
o sistema de avaliao de desempe-
nho pode enfatizar indistintamente ape-
nas os traos de personalidade do ava-
liado, considerar de forma exclusiva as
suas realizaes objetivas, ou concomi-
tantemente combinar traos de persona-
ldade e de realizaes objetivas.
Traos subjetivos de personalidade
contrapem-se anlise dos fatos ob-
jetivos. Infelizmente, na maioria dos
processos de avaliao de desempe-
nho, os avaliadores tendem a acentuar
mais as caractersticas de personal-
dade do que os resultados objetivos
produzidos pelos avaliados. A perfor-
mance, o desempenho propriamente
dito, esquecida em funo da pre-
ponderncia que se confere aos traos
caractersticos de personalidade, que,
muitas vezes, ofuscam a percepo
adequada do avaliador sobre o traba-
lho realizado pelo avaliado.
Fatos objetivos versus traos
subjetivos
Assiduidade
Pontualidade
Liderana
Deciso
Julgamento
Autonomia
Interesse
Aparncia
Resistncia ao estresse
Delegao
Resoluo, de problemas
Qualidade do trabalho
Disciplina
Adaptao ao novo
Trabalhar com os outros
Esprito de equipe
Produtividade
Criatividade e inovao
Sociabilidade
Organizao
Postura profissional
Produo e rendimento
Comunicabilidade
Atuao
Planejamento
Uso do tempo
Alm de uma sene infindvel de
fatores que devem estar cuidadosamen-
te ajustados natureza do trabalho de-
senvolvido e aos interesses da organi-
zao, sempre vinculados viso do
negcio e realizao de seus objeti-
vos, sonhos e misses.
Quem deve ser avaliado?
As dificuldades implcitas de apli-
cao dos processos de avaliao de
desempenho so substancialmente
APreparao para ti. Avaliao de Desempenho
agravadas quando se pretende, de for-
ma generalizada, aplic-las a todo o
universo dos nveis hierrquicos, car-
gos e funes da organizao.
evidente que a avaliao de de-
sempenho s deve ser utilizada nos
casos em que o impacto da contribui-
o individual faa diferena, em que
algum no exerccio de suas funes
seja capaz de ampliar os limites estrei-
tos de seu cargo, enriquecendo-o com
maior contedo ocupacional, assumin-
do maiores responsabilidades, autono-
mia e iniciativa.
As pessoas que trabalham no cho
da fbrica, em processos de produo
em massa, com atividades repetitivas
e seqenciais, por exemplo, certamente
no so as mais indicadas para se utili-
zar um sistema de avaliao de desem-
penho. Outros instrumentos de admi-
nistrao de recursos humanos devem
ser praticados em tais casos para re-
compensar o trabalho realizado, aten-
tando especialmente para o valor do
cargo no mercado de salrios e no Con-
texto interno da organizao. Para tais
casos, devem ser destinados progra-
mas em separado, cuja nfase emi-
nentemente administrativa. Quan-
do muito, pode-se valer de sistemas
de pouco detalhamento, em que o ava-
liador apenas indique a satisfao ou
no do desempenho do avaliado, sem
qualquer gradao dos nveis de desem-
penho ou de explicaes e justificati-
vas para as avaliaes realizadas.
105
Quem deve avaliar?
A avaliao de desempenho do fun-
cionrio pode ser feita indistintamente
pelo superior imediato ou pelo chefe
do superior imediato, por meio de auto-
avaliao, por especialistas etn recur-
sos humanos, pela equipe que o ava-
liado integra ou por um comit espe-
cializado de avaliao.
Emconseqncia do gerente ter como
foco central o papel de educador na
relao individual com o subordinado,
este trabalho s trata de seu desempe-
nho como avaliador, no considerando
o exerccio de seus demais papis como
lder de pessoas e de equipes e toma-
dor de decises, alm das diferentes
formas nas quais ele se transveste de
avaliador, conforme mostrado anterior-
mente, para aplicar diferentes sistemas
de avaliao de desempenho.
Quando avaliar?
O processo de avaliao de desem-
penho implica a realizao sistemtica
de entrevistas formais e informais. As
entrevistas formais devem ser feitas ao
longo do ano para todos os subordina-
dos do avaliador. J as entrevistas in-
formais devem ser realizadas a qual-
quer momento, tanto para consubstan-
ciar as entrevistas formais como para
clarificar a tempo 05 problemas even-
tuais surgidos no cotidiano da situao
de trabalho.
Aspectos Prticos da Aoatiao de Desempenho
106
contraproducente realizar todas as
avaliaes num mesmo ms. Nas se-
manas antecedentes s entrevistas,
cresce o nvel de tenso e de ansieda-
de entre os avaliados, alm do estres-
se natural decorrente das prprias ava-
liaes. J nas semanas posteriores, a
liberao emocional, em decorrncia
do conhecimento dos resultados da
avaliao, junto eventual frustrao
causada pela constatao de maus de-
sempenhos, muitas vezes resulta numa
perda de produtividade e de eficincia
da equipe subordinada ao avaliador.
As avaliaes devem ser dispersas
ao longo de todo o ano, em funo,
por exemplo, da data de aniversrio,
da matricula ou do ms de ingresso do
avaliado na organizao. Desta forma,
o avaliador estar fazendo ao longo de
todos os meses avaliaes formais e
informais, o que lhe possibilitar uma
permanente atualizao de informa-
es, de dados e de percepes, que
determinaro a aplicao de interven-
es apropriadas para solucionar os
problemas no nascedouro ou para ex-
plorar oportunidades no previstas.
Qual o melhor sistema
de avaliao?
Cada sistema de avaliao (ver Ta-
bela 5.1, coluna Qual o melhor siste-
ma remas' suas peculiaridades, com
pontos fortes 'e' fracos. So instrurnen-
tos tcnicos facilmente encontrveis na
literatura especializada, bastante conhe-
cidos dos especialistas. No entanto, um
bom avaliador dispensa qualquer sis-
tema, por melhor que seja. claro que
um bom sistema ajuda muito, depen-
dendo de como ele utilizado e da
sua adequao s caractersticas da or-
ganizao na qual se aplica.
No subsiste a idia de um melhor
sistema de avaliao sobre todos os
demais. Existem, sim, sistemas que fa-
cilitam ou que dificultam a realizao
cios objetivos a serem alcanados, no
s em relao ao desempenho indivi-
dual, como aos da equipe, das intere-
quipes e da prpria organizao.
preciso, isto sim, que se pense
que o sistema adapta-se melhor a um
objetivo em particular. Cada um dos
sistemas tem qualidade e limitao e
nenhum deles capaz de alcanar, por
si s, todos os objetivos que levaram a
organizao a instituir os programas de
avaliao de desempenho. E nenhum,
tambm, capaz de evitar todas as
desvantagens. O que se pode fazer de
melhor combinar cada sistema a um
nico objetivo na avaliao de desem-
penho. O sucesso de qualquer progra-
ma depender principalmente de como
tais sistemas so usados para otimizar
a contribuio do fator precpuo da
avaliao: o avaliador.
Os sistemas de avaliao de desem-
penho no so panacias, corno 111ui-
tos especialistas em recursos humanos
pressupem. Um sistema formal , no
.t1 Preparaopara a Aoaltao de Desempenho
nururno, um esforo articulado para
tornar transparente, e por isso til, um
conjunto de atividades realizadas por
pessoas que se relacionam com outras
para a consecuo de determinados
objetivos da organizao. Apreciaes
pessoais a respeito do comportamento
de algum so inevitveis, assim como
a influncia de valores subjetivos e a
distoro da percepo esto sempre
presentes na ao do ser humano. O
sistema formal de avaliao, no grau
em que leva clarificao das con-
cepes e das percepes do avalia-
dor, ajuda a tornar um pouco mais cons-
ciente a ao gerencial e a melhor iden-
tificar, objetivar e corrigir alguns equ-
vocos, erros e tendncias preconcei-
tuosas que lhe so inerentes.
~ Os sistemas mais comuns
A seguir daremos uma breve expli-
cao sobre os sistemas geralmente
mais aplicados nas empresas.
Avaliao da experincia. Em sua
verso mais simples, este sistema pede
ao avaliador que descreva em um ou
mais pargrafos as caractersticas prin-
cipais do avaliado, suas qualidades e
limitaes, potencialidades e dimen-
ses de comportamento.
A maior desvantagem da avaliao
da experincia , no entender de mui-
tos, a amplitude de sua variao em
extenso e contedo do desempenho
que descreve. Experincias diferencia-
das afetam em mirades dos aspectos
107
peculiares o desempenho do ser hu-
mano e a sua formao como indiv-
duo e profissional. Assim sendo, as
avaliaes da experincia so de dif-
cil combinao ou comparao, exigem
geralmente a suplementao de um
outro mtodo mais formal, como, por
exemplo, a escala grfica, para lhe
propiciar condies mais factveis de
diferenciao de desempenhos.
Escala grfica. Este sistema pode no
permitir a profundidade e a amplitude
da avaliao ela experincia, mas cer-
tamente bem mais consistente e se-
guro em sua aplicao. A escala grfi-
ca avalia o desempenho de uma pes-
soa, considerando, dentre outros aspec-
tos, a quantidade e a qualidade do tra-
balho, posicionando cada dimenso a
ser apreciada em termos de abaixo, aci-
ma ou na mdia em relao ao grupo
de outras pessoas que executa tarefas
e atividades semelhantes. Normalmen-
te, o sistema considera as dimenses
especficas do trabalho realizado, ajus-
tando-se s atribuies e s funes pr-
prias de determinado cargo.
A escala grfica tem recebido fre-
qentes reparos por parte dos especia-
listas, mas permanece sendo um siste-
ma bastante praticado. Uma compara-
o direta entre a forma tradicional de
aplicao da escala grfica e a escolha
forada, em suas mais diferentes ver-
ses, no demonstra UlTI;:! superiorida-
de ntida entre uma e outra, sendo que
a escala grfica costuma Sec.bCITI mais
Aspectos Prticos da Aualiao de Desempenho
108
barata e de maior aceitao por parte
dos avaliadores. Para muitos, no h
necessidade de se dispor de qualquer
outro sistema mais complexo para se
proceder operacionalzao de um
programa de avaliao de desempe-
nho eficaz. Quando muito, basta com-
binar adequadamente a escala grfica
com a avaliao da experincia.
Escolha forada. Este sistema preten-
de reduzir a tendncia do avaliador ao
apreciar os desempenhos e fixar pa-
dres mais objetivos de comparao
entre OS avaliados. Embora seja um sis-
terna suscetvel a muitas variaes, e
largamente aplicado pelas organiza-
es, o que mais comum a escolha
feita pelo avaliador entre as opes
de afirmaes que mais aproximem-
se ou afastem-se elas caractersticas de
desempenho do avaliado. As afirmati-
vas escolhidas so ento registradas e
ponderadas com tratamento estatstico,
semelhana do que ocorre com os
testes psicolgicos em geral. Aqueles
que obtiverem os mais altos resultados
so, obviamente, os mais bem avalia-
dos. E, vice-versa, os mais baixos re-
sultados so daqueles de pior desem-
penho. Pressupostamente, como o ava-
liador desconhece os pesos dos esco-
res conferidos s afirmativas, as avalia-
es tendem a ser menos contamina-
das por preferncias pessoais e toda a
sorte de preconcepes e esteretpos.
Na prtica, contudo, a escolha for-
ada costuma contrariar os avaliadores,
que reclamam da perda de poder jun-
to aos seus subordinados e da descrena
da organizao de que sejam capazes
de realizar avaliaes eqitativas e jus-
tas. Desejam assumir plenamente as
avaliaes que realizam, e no serem
submetidos ao constrangimento de no
saberem O peso do que avaliam e ain-
da terem ~ l S suas escolhas submetidas
correo estatstica dos dados.
claro que os avaliadores sempre
tentam burlar o sistema. Quando que-
rem, por exemplo, avaliar UOl empre-
gado mdio, tomam corno referncia
as escolhas que fizeram para um su-
bordinado de avaliao excelente, e
assim por diante.
As redues de quadros, doumsi-
zings e enxugamento de pessoal esto
na ordem do dia. Neste sentido, o sis-
tema da escolha forada tem sido mui-
to praticado, pela distribuio percen-
tual obrigatria que realiza entre os
avaliados classificados como acima da
mdia, abaixo da mdia e na mdia.
claro que a preferncia das dispensas
sempre comea com os abaixo da m-
dia. Mas nem sempre assim. Quan-
do no h um avaliado com desempe-
nho abaixo da mdia a cortar, claro
que as dispensas enveredam tambm
pelos de desempenho mdio e os de
alto desempenho.
Tal distoro do uso do sistema de
escolha forada tem ocasionado nos
Estados Unidos um crescente aumento
de aes judiciais contra as organiza-
.ti Preparao para a Araliao de Desempenho
es que o utilizam, tendo por base
questes relativas discriminao t-
nica e sexual, principalmente. No h
como esta situao no venha ocorrer
no Brasil.
A distoro do sistema encoraja a
disputa entre os avaliados por melhor
posicionamento na curva forada de
desempenho, com impactos bastante
nocivos na cultura corporativa, no a01-
biente de trabalho e nos nveis de co-
operao e de solidariedade pratica-
dos na organizao.
Reviso da avaliao de atividades.
Freqentemente, as avaliaes pelos
sistemas de experincia e de escala
grfica so suplementadas pela revi-
so da avaliao das atividades. Esta
suplementao ou combinao de m-
todos particularmente recomendvel
quando se pressupe que os avaliado-
res tenham um grau: elevado de ten-
denciosidade, ou quando eles se va-
lem de padres anormalmente discre-
pantes para avaliar o desempenho de
seus subordinados.
A reviso da avaliao consiste, por
exemplo, na participao de um re-
presentante do Departamento de Re-
cursos Humanos em reunio conjunta
com os avaliadores de uma determina-
da rca Com o fim de rever os critrios
e os resultados das avaliaes e, as-
sim, identificar e superar os pontos de
discordncia, obter o consenso ou, pelo
menos, o mnimo de homogeneidade
e consistncia entre os resultados das
109
avaliaes, alm de desenvolver nos
avaliadores padres compatveis e co-
muns de avaliao dos subordinados.
claro que este sistema de partici-
pao coletiva tende a corrigir inme-
ras distores praticadas pelos avalia-
dores isoladamente, revelando mani-
festaes inaceitveis de discriminao,
mau julgamento, esteretipos e hete-
rogeneidade no trato das relaes en-
tre as pessoas. Sofre da restrio, apon-
tada por muitos, de consumir muito
tempo. Mas a se recai, mais uma vez,
na velha questo de a avaliao de
desempenho ser utilizada como ferra-
menta ou amarra, instrumento geren-
cial de desenvolvimento das pessoas
e da organizao ou mero procedimen-
to administrativo para administrar pes-
soal.
Incidentes crticos. A utilizao des-
te sistema facilita bastante o avaliador
por ocasio da entrevista de avaliao
de desempenho. Pelo sistema, o ava-
liador registra parte, diria ou serna-
nalrnente, todos os episdios, fatos,
resultados relevantes, quantificando-os
e especificando-os sempre que poss-
vel. Assim, o avaliador passa a dispor
de farto manancial de dados para con-
substanciar seus comentrios e as an-
lises sobre o desempenho do subordi-
nado.
Em vez de discutir caractersticas, a
avaliao passa a processar-se em tor-
no de casos e comportamentos reais,
devidamente anotados e detalhados.

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I-
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Aspectos Prticos da Aualiao de Desempenho
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E,;---H
~ 6
i:;
110
Procura-se apreciar o desempenho,
e no as caractersticas de personali-
dades. Diante da explicitao de fatos
realmente ocorridos, e do pleno co-
nhecimento do avaliador e do avalia-
do, busca-se chegar ao que de fato
precisa ser melhorado, identificar uma
linguagem comum de fixao de pa-
dres e expectativas de desempenho,
alm de traar metas compartilhadas
de aprimoramento em face da reinci-
dncia de situaes similares.
O sistema comporta muitas restri-
es. Estas vo desde a impraticabili-
dade do registro permanente do com-
portamento do avaliado, passando pela
eventual distoro daquilo que foi per-
cebido pelo avaliador, at a limitao
da prtica inoportuna do feedback
ocorrncia dos fatos relatados.
Administrao por objetvos. A ad-
ministrao por objetivos por muito
tempo foi uma prtica predominante
nas organizaes, por demais conhe-
cida. E a avaliao de desempenho por
objetivos simplesmente um sistema
conexo, bastante praticado ainda hoje
pelas organizaes, que, de certa for-
ma, incorporaram definitivamente em
seus processos e procedimentos ge-
renciais os conceitos e as aplicaes
da administrao por objetivos.
Os problemas da aplicao da ava-
liao de desempenho por objetivos
certamente decorrem da prpria difi-
culdade de implantar adequadamente
os conceitos de administrao por ob-
jetvos nas organizaes. As culturas
organizacionais infensas participao
tm enorme dificuldade de fixar obje-
tivos de desempenho, principalmente
quando o processo espalha-se para os
nveis hierrquicos inferiores, pois
muitos no desejam e sequer acredi-
tam em autodireo e autocontrole.
Alm disso, em muitos casos, a fixa-
o de objetivos nada mais do que a
reedio de prticas coercitivas dissi-
muladas com o manto manipulativo da
falsa participao e da negociao im-
posta de cima para baixo.
Padres de desempenho. Muitas or-
ganizaes fixam padres de trabalho
mensurveis diariamente, em vez de
solicitar aos empregados que estabe-
leam seus prprios objetivos de de-
sempenho. So estabelecidos padres
de desempenho por meio da defini-
o de tarefas e metas que tm por
objetivo uma produtividade crescente.
Quando definidas realisticamente, es-
tas podem tornar compatveis a fixa-
o dos objetivos e os desempenhos
conexos de trabalho dos avaliadores e
dos avaliados.
Para serem eficazes, necessrio
que os padres definidos pela organi-
zao sejam adequadamente percebi-
dos, justos e compatveis com as res-
ponsabilidades de cada executante.
Muito tempo e esforo so despendi-
dos para que sejam alcanados padres
realsticos de desempenho, o que pres-
supe a simplificao e a racionaliza-
A Prepamo para a Aualiao de Desempenho
o de tarefas e atividades. Assim, no
tranqila a integrao dos padres
de trabalho em programas de avalia-
o de desempenho.
O uso dos padres de trabalho faci-
lita sobremaneira as entrevistas de ava-
liao de desempenho, dando-lhes
maior objetividade e base factual, re-
definindo efetivamente as considera-
es prprias do uso de padres pes-
soais, bem mais subjetivos.
A maior dificuldade de aplicao do
sistema refere-se comparao entre
os subordinados, visto que a avaliao
realizada a partir de padres espec-
ficos definidos para cada um.
Sistema de graduao. O sistema
estimula as avaliaes conciliadas en-
tre os avaliadores. Os dois mtodos de
graduao mais comuns so o de gra-
duao por alternao e de graduao
por comparao em pares. Na gradua-
o por alternao, os nomes dos ava-
liados so listados de forma randmica.
Os avaliadores escolhem sucessivamen-
te o melhor e O pior avaliado, e um
classificador hierarquiza ento todos os
avaliados por meio das correes es-
tatsticas adequadas, quando for o caso.
J na graduao por comparao em
pares, compara-se cada um dos avalia-
dos com todos os demais, sempre dois
a dois, isto , um com o outro. Aquele
que obtiver o maior nmero de marca-
es positivas o melhor e, assim,
Sucessivamente.
111
Ambos os mtodos de graduao,
particularmente quando combinados
com as graduaes mltiplas Cisto ,
quando dois ou mais avaliadores so
solicitados para realizar graduaes in-
dependentes, cujo resultado final
obtido por mdias), tm uma valiosa
contribuio tcnica para ser alcana-
da, por exemplo, da base da deciso
na administrao ele salrios.
Avaliao de potencial. Em vez de
apreciar o desempenho passado, a ava-
liao de potencial enfatiza o desem-
penho futuro, ou melhor, as potencia-
lidades ou as caractersticas do avalia-
do as quais O facilitaro amanh a as-
sumir tarefas e atividades que lhe se-
ro atribudas. O sistema especial-
mente importante para embasar nor-
mas e diretrizes para a colocao e a
recolocao de pessoas, a promoo e
o planejamento de carreira. A avalia-
o de potencial possibilita " organi-
zao antever ou predizer o desem-
penho futuro do avaliado.
As organizaes que utilizam o sis-
tema costumam ter boas evidncias de
que os resultados so positivos, j que,
em geral, os avaliados escolhidos pelo
mtodo tendem a reeditar no futuro as
previses de desempenho que foram
formuladas.
O sistema possibil ita tambm iden-
tificar talentos que eventualmente es-
tejam lotados em unidades de pouca
visibilidade, ou que estejam no desem-
penho de atividades obscuras, aqum
112
Aspectos Prticos da Aoaltao de Desempenho
;:;3
=
de suas reais possibilidades. Isto tem
o efeito de democratizar as oportuni-
dades, ampliando o conjunto dos ava-
liados como candidatos a um tratamento
especial pela organizao.
Avaliao 360. No momento, indubi-
tavelmente, o mais prestigiado siste-
ma de avaliao preconizado pelos
especialistas e adotado pelas organi-
zaes o da avaliao 360
0
. o sis-
tema da moda. Para obter bons resul-
tados, no entanto, ele exige, mais at
que os demais, que todas as funes
de administrao de recursos humanos
estejam em linha com as polticas e as
diretrizes organizacionais que valori-
zern a participao democrtica, a cons-
truo de um clima de abertura, fran-
queza e autenticidade na equipe, a
capacidade de dar e receber feedback
no-censurado, o uso diferenciado da
hierarquia e da autoridade. No um
sistema que possa subsistir isolado,
desconectado dos demais processos de
gesto de pessoas, pois a sua utiliza-
o solitria costuma estimular, de for-
ma no desejada, a gerao de confli-
tos e de divergncias, ele ressentimen-
tos e ele "p-atrs" entre os avaliado-
res e os avaliados. A sua implantao
deve ser precedida pela prtica cotidia-
na de uma rede de proteo, a qual
ser constituda pelo uso consistente de
polticas e diretrizes de recursos huma-
nos ajustadas aos conceitos da genuna
integrao do profissional ao trabalho,
ao autocontrole e autodireo,
Use a avaliao 360
0
somente onde
ela funcione melhor: como um instru-
mento importante de desenvolvimen-
to individual, profissional e organiza-
cional.
Os resultados da avaliao certamen-
te contribuem para identificar as di-
menses nas quais os avaliados neces-
sitam de apoio ou de reciclagem, de
possibilidades de promoo ou de au-
mento por mrito.
No atribua aos avaliados no-ge-
rentes qualquer poder ou autoridade
sem a contrapartida da responsabilida-
de pelo que dizem, avaliam ou escre-
vem. Por exemplo: se os colegas re-
portam que determinado avaliado no
domina adequadamente um programa
no computador, no se valha dessa in-
formao para rebaixar O resultado da
avaliao do avaliado, mas para ofere-
cer treinamento adicional que o ajude
a superar o problema.
O sistema preconiza a avaliao
de desempenho com base nas infor-
maes cruzadas de gerentes, cole-
gas, subordinados, de relatrios dire-
tos de resultados obtidos c at de clien-
tes. As organizaes tm valorizado
o mtodo, no apenas por sua popu-
laridade e aceitabilidade entre os ava-
liadores e os avaliados, mas tambm
por sua eftccia para estimular e
apoiar os processos de mudana. O
sistema facilita, por meio da utiliza-
o dos diferentes relatrios, que os
gerentes ampliem a sua capacidade
A Preparao para a Aualiao de Desempenho
de identificar os problemas e de im-
plementar as solues, a partir de
urna viso mais objetiva e abrangeu-
ie da realidade. No entanto, bvio,
o processo pode ser sensivelmente
empobrecido, se os objetivos forem
mal definidos ou comunicados de for-
ma inadequada.
A avaliao 360" deve, assim, aten-
der aos seguintes pr-requisitos:
a) objetivos claramente fixados na de-
finio de papis, funes e expec-
tativas dos avaliadores, dos avalia-
113
dos e dos consultores ou orientado-
res do processo;
b) relatrios de feedback e de avalia-
o fceis de usar, compreender e
interpretar;
c) clarificao dos resultados de
feedback e de avaliao embutidos
no processo;
d) integrao e plena utilizao dos
recursos de desenvolvimento indi-
vidual, profissional e organizacio-
nal com os resultados do sistema
de avaliao 3600.
~ 6
=
~ 8
=
~ 10
=
'= 11
'"
;:; 13
=
~ 1 4
E
E-15
aa
Tabela 5.1 Resumo dos principais tpicos de uma avaliao de desempenho '-y
Avaliao de Circunstncias Oquc Aplicaes
desempenho: necessrias avaliao de
ferramenta ou desempenho?
amarra?
objetivos ele
avaliador e
crtica e identificao de pontos
natureza avaliado como anlise da fortes e fracos
administrativa pessoa defasagem identificao de diferenas
versusobjetivos desenvolvimento existente individuais
de natureza do indivduo entre o estmulo comunicao
comportamen-
o indivduo e o comporta- interpessoal
tal
profissional mento real e desenvolvimento da
Soluc1o: separa-
o avaliador como
a expectat- equipe
o de objeti-
lder elepessoas va de informao de como o
vos
e de equipes desempenho desempenho percebido
nvel elecons- esperado estmulo ao desenvolvi-
cicntizao ela mente individual
equipe indicador de promoes e
cultura organiza- de aumentos por mrito
danai indicao elenecessidades
administrar
de treinamento
contextos de gesto de crises nas
mudana equipes e nos processos
distinguir entre de trabalho
inteno e ao auxiliar na vcrficao da
aprender com o aprendizagem
erro
(continua)
114
Aspectos Prticos elaAoaliao de Desempenho
S.3
E
-4
=
=
~ 5
.g
E
s-10
~ 1 1
~ 1 2
~ 1 3
=
E . ~ 1 5
E
Tabela 5.1 Resumo dos principais tpicos ele uma avaliao
ele desempenho (continuao)
Avaliao de Crcunstncias Oque Aplicaes
desempenho: necessrias avaliao de
ferramenta ou desempenho?
amarra?
identificao de problemas
de interao
registro histrico
-
apoio s pesquisas de
clima organizacional
Beneficirios da Como pode Qual o melhor Qual o maior
avaliao de ser? sistema? problema?
desempenho
organizao subjetiva ou comparao simples ou maus sistemas?
desenvolvimento: objetiva atribuio de graus fatores inadequa-
- individual eventual ou behaviorista dos?
- da equipe sistemtica profissional versus prazos longos ou
- entre equipes
casual ou profissional? curtos?
- organizacional formal escolha forada? maus formul-
avaliador escala grfica? rios?
pessoa como graduao? mau avaliador?
gerente avaliao em equipe?
gerente como descritividade?
pessoa frases descritivas?
gerente como descrio grfica?
lder padres de desempenho?
gerente como incidentes crticos?
tomador de reviso da avaliao de
decises atividades?
gerente como auto-avaliao?
educador avaliao por objetivos?
avaliado
avaliao de potencial?
pessoa como sistema integrado-
profissional objetivos e planejarnen-
profissional como to de recursos humanos?
pessoa
avaliao da experin-
profissional como cia?
membro da
mtodos combinados?
equipe
avaliao 3600'
etc.
(continuao)
o que deve ser Quem deve Quem deve ser Quando se
avaliado?
avaliar? avaliado? deve avaliar?
fatos objetivos versus superior nos objetivos dispersas ao
traos subjetivos vincula- imediato comportamen- longo do ano
dos viso do negocio c chefe do tais, somente para os
realizaode SCLL'iobjeti- superior aqueles nos subordinados
vos, sonhos e misses imediato quais a contribui- do avaliador
Fases gerais de implan- auto-avaliao
o individual (entrevistas
tao especialistas em faa diferena formais)
Anlisepreliminar RH Habilidades a qualquer
objetivos, condies equipe/colegas gerenciais momento
polticas e viabilidade comit especia- comunicao ao (entrevistas
qualidade do grupo lizado subordinado informais)
gerencial subordinados preparao para
compromisso da direo Abordagens AD
superior diferenciadas avaliao do
definio de funes e de feedback desempenho
papis
liberao de satisfatrio
Divulgaoprvia emoes ou avaliao do
objetivos do sistema e catarse desempenho
razes para implantao reflexiva ou insatisfatrio
clarificao de valores e catalise estabelecimento
expectativas
reativa ou de de metas e
envolvimento dos confrontao padres de
gerentes
responsiva ou desempenho
Seleo do sistema prescritva
acompanhamen-
objetivos, adaptao
sistmica
to de resultados
organizao e s funes
conexo com outras
polticas e normas de
recursos humanos
Elaborao do sistema
mtodos e objetivos
fatores e graus
adaptao organizao
Elaborao das normas
conexo com outras
normas e polticas de
recursos humanos
instrumentao como
ferramenta de desenvol-
vimento organizacional
A Preparaopara ti Aoaliao de Desempenho
Tabela 5.1 Resumo dos principais tpicos de uma avaliao
de desempenho (continuao)
115
~ 5
=
~ - 1 1
i:::
Captulo 6
Avaliao de desempenho: aprendizado
reciproco
Avalie os comportamentos manifestos
Aprenda a encaixar o feedback de seus
subordinados
Aprenda com eles antes que eles O
deixem
Busque as causas do mau desempenho
Como motivar quem perdeu o interesse
no trabalho?
o bom funcionrio que no quer ser
promovido
O que fazer quando no posso promover
o meu melhor subordinado?
Prestar contas por mau desempenho
O que fazer com o desempenho
insatisfatrio renitente?
Elogie efetivamente o bom desempenho
Avaliador demissionrio: o quefazer?
As prticas do passado no funcionam
Os compromissos de desempenho devem
ser ajustados individualmente
Como vencer o medo do avaliado?
A auto-estima afeta o desempenho
Faa o que diz
Fracasso do sucesso
Aspectos Prticos da Aualtao de Desempenho
da
~
b9
E::
'-'
~ 1 0
.c
~ 1 1
ij
,.
~ - 1 2
~ - 1 3
:: 14
~
L
E-15
~ v .. )
118
Avaliao de
desempenho:
aprendizado recproco
o aprendizado decorrente da ava-
liao de desempenho recproco, por-
que ambos - tanto o avaliador quan-
to o avaliado - podero corrigir as
distores de percepo e ao a par-
tir da troca de informaes.
O avaliador no deve caracterizar a
avaliao de desempenho como um
instrumento de prmio ou punio para
o avaliado. Deve, sim, enfatiz-Ia como
sendo uma caracterstica marcadamente
educacional do crescimento de ambos,
no s como indivduos, como tambm
como profissionais. Na verdade a en- ,
trevista de avaliao de desempenho
deve ser crescentemente percebida
como uma reunio formal de consoli-
dao de um processo de aprendiza-
gem recproca, construdo e desenvol-
vido entre avaliador e avaliado nos dias
normais de trabalho. a coroao for-
malizada de uma cultura de integrao
fundada na abertura, na franqueza e
na autenticidade, estas construdas no
dia a dia de um ambiente de trabalho.
Avalie os
comportamentos
manifestos
Freqentemente os avaliadores acu-
mulam tantas observaes de carter
geral, "achisrnos" e impresses sobre
o comportamento do avaliado que di-
ficultam a adequada identificao das
particularidades de desempenho que
precisam ser aprimoradas. Declaraes
genricas do tipo - " preciso que
voc melhore os seus comportamen-
tos" ou "a sua habilidade de se relacio-
nar COtU os outros" J apenas geram
incompreenses e ressentimentos e, etn
conseqncia, suscitam todas as for-
mas aparentes ou veladas de defensi-
vidade e inaceitao do avaliado no
s em relao a voc como tambm
ao que diz.
A nica maneira ele ser eficaz,
pontuar a entrevista ele avaliao com
comentrios especficos que ofeream
uma base real de discusso dos proble-
mas identificados visando a super-los.
Por exemplo, suponha que voc
tenha recebido vrias reclamaes de
seus clientes a respeito de determina-
do empregado. Voc vai apenas cau-
sar-lhe frustrao e desapontamento se
lhe disser "que precisa melhorar as
relaes com os clientes". Esta decla-
rao ir parecer-lhe inteiramente va-
zia e destituda de sentido de justia,
pois, certamente, ele pensa que man-
tm boas relaes com os clientes. Ao
contrrio, voc deve especificar o co-
mentrio que fizer, com observaes
concretas: "Ns recebemos tantas re-
clamaes, de tais clientes nas duas
ltimas semanas." Detalhe o teor de
cada uma das reclamaes, com o ob-
jetivo de identificar as suas causas e as
Aprenda a encaixar o
feedback de seus
subordinados
Especialmente nas avaliaes de
desempenho insatisfatrio, voc pode
vir a receber algumas crticas sua li-
derana. Quando isto ocorrer, aproveite
o mximo do que os avaliados tm a
dizer-lhe, lembrando sempre:
Aquele que lhe d um feedback,
muitas vezes o est presenteando
com a oportunidade de crescer, in-
clusive pelo desenvolvimento de
sua maturidade pessoal em discer-
nir entre o contedo e a forma do
que lhe dito, aprendendo a en-
caixar e absorver o que for de fato , ,
relevante, oportuno e adequado.
Os que o criticam franca e justa-
mente importam-se com voc, e
certamente o estimam. Os que nada
dizem, desejam que voc fracasse.
muito grande O benefcio que pode
advir para O desenvolvimento geren-
cial do avaliador das observaes e dos
comentrios resultantes das percepes
e contribuies de seus subordinados.
Percepes distorcidas, preconceitos e
esteretipos do avaliador podero ser
compreendidos e' superados por fora
dos argumentos e pelos fatos apresen-
tados por seus subordinados. Nesse
caso, O avaliado assume um papel edu-
cacional relevante, j que contribui para
o desenvolvimento de sua chefia tan- ,
possibilidades de se antecipar visando
super-las, para prevenir eventuais
reincidncias no futuro.
E a respeito de maus hbitos no tra-
balho, o que fazer? Seja, como sem-
pre, o mais especfico possvel. Por
exemplo: "Fulano de tal, voc perde
diariamente mais de 40 minutos lendo
o caderno de esportes dos jornais ao
incio do expediente pela manh."
Quantifique, sempre que possvel, os
comportamentos observados. Com que
preferncia e com quem o avaliado
mantm discusses evitveis ou des-
necessrias durante O expediente?
Aponte, factualmente, as vezes em
que o empregado atrasa-se na volta
do almoo ou o tempo excessivo que
gasta nos lanches e cafezinhos.
A avaliao de desempenho no
exclui a apreciao de traos de per-
sonalidade, como cooperao, lideran-
a, autonomia, iniciativa, atitude, ma-
turidade etc. No entanto, a sua aprecia-
o deve ser pontuada com exemplos
observados por voc do desempenho
do avaliado.
Talvez seja recomendvel que voc
institua um "dirio de bordo"I no qual
possa registrar as observaes e os
comentrios especficos " medida que
OCorram. Dessa forma, dispor de um
manancial de informaes concretas a
ser utilizado durante as entrevistas de
avaliao formais ou nos feedbacks
necessrios para corrigir os rumos no
dia a dia do trabalho.
Resultados e Acompanbantento
119
2
120
Aspectos Prticos da Aoaliao de Desempenho
3
8
,9 >--
-10 !-
+
,11 ;,-.
.12
~ - . ~ 3 .
~ - 1 4
f-15 f-
<
to como indivduo quanto como pro-
fissional.
Aprenda com eles antes
que eles o deixem
Os funcionrios que deixam a or-
ganizao por decorrncia de mau de-
sempenho podem propiciar-lhe algu-
mas aprendizagens teis ao exerccio
de sua funo gerencial. preciso que
voc esteja aberto a aprender tambm
com eles, antes que o deixem. Assim,
voc deve levantar algumas questes
visando a extrair deles algumas contri-
buies que lhe possam ser de inte-
resse. Veja os exemplos a seguir.
Orientao e superviso. Que dvi-
das ou dificuldades o demissionrio ti-
nha a respeito do estilo de liderana
adotado por voc ou sobre as orienta-
es e os direcionamentos dados pela
organizao para a realizao de suas
tarefas?
Descrio do cargo. A descrio do
cargo, da funo e das responsabilida-
des compatibilizavam-se com o que ele
verdadeiramente fazia, ou seria neces-
srio 1I1TIa modiflcao nesse sentido?
Condies de trabalho. Quais so as
percepes dele a respeito das condi-
es de trabalho a que foi submetido?
Ele se sentia seguro no emprego ou
desde o incio supunha que seria de-
mitido?
Remunerao. A poltica de salrios
e benefcios era adequada' Por qu?
Relacionamento. Os nveis de super-
viso reconheciam os seus esforos ou
ele sempre ansiou por maior reconhe-
cimento no trabalho? Que tipo de pro-
blemas ele teve, se houve algum, no
relacionamento com colegas, chefias
ou mesmo clientes?
Oportunidades de progresso. O
quanto eram satisfatrias as oportuni-
dades par progredir, aprender novas
habilidades e desenvolver um sentido
ele carreira? Ou isto no era sequer
cogitado por ele?
Cultura. Como ele se sentia em rela-
o sua adaptao organizao? As
Suas opes existenciais, preferncias,
valores ou crenas combinavam com
as prevalecentes no ambiente de tra-
balho' As SLWS atividades e comporta-
mentos, de alguma forma, destoavam
das de seus colegas?
Busque as causas do
mau desempenho
Por que em certas situaes os fun-
cionrios no cumprem as 01CtaS, as
expectativas c os padres de desem-
penho esperados? Admita que nem
sempre por falha exclusiva do pr-
prio empregado. Pode haver outras
razes que justifiquem - ou que, pelo
menos, expliquem - o mau desem-
penho.
Algumas vezes h causas ponder-
veis para que o desempenho espera-
do no seja alcanado. Esteja aberto
tos. Muitas vezes pode ter sido at um
empregado com um desempenho ex-
celente, mas que, por diferentes moti-
vos, perdeu o interesse no que faz.
Infelizmente, esses funcionrios no
so apenas um peso morto inserido na
fora de trabalho, mas tambm signifi-
cam um desperdcio intil de recur-
sos. Com o potencial, a competncia e
a experincia de que dispem, so
pessoas que deveriam estar oferecen-
do importantes contribuies organi-
zao a qual fazem parte, mas tornam-
se verdadeiros sanguessugas de seus
colegas, dissipadores perdulrios da
energia e dos recursos organizacionais.
Muitas so as origens de tais desvios
no desempenho funcional. Por certo,
voc pode considerar que aquilo que
eles agora fazem no mais lhes agrega
significado e desafio, no enseja auto-
nomia, perspectivas de crescimento e
progresso, nem sentimento de auto-
realizao no trabalho. Pode ser tam-
bm que o empregado esteja apenas
em busca de um pouco mais de aten-
o de seu supervisor, que ignora por
completo os que realizam um bom tra-
balho. Talvez o empregado no mais
apresente o desempenho de outrora,
porque no v perspectivas sua fren-
te, no h possibilidades de promo-
es ou aumentos por mrito, ressen-
tindo-se da falta de incentivos materiais
concretos ou simblicos, psicolgicos,
que motivem o seu comportamento. E
at pode ser que a perda do interesse
para oferecer sempre ao avaliado a
chance da justificativa e da explicao.
Houve algum problema operacio-
nal na realizao dos processos de tra-
balho exigidos do empregado? O de-
sempenho desejado era irreal? Houve
falha na cadeia de execuo dos tra-
balhos por parte dos demais colegas,
resultando na perda de eficincia, pro-
dutividade ou qualidade do resultado
obtido?
A busca permanente e sistemtica
do feedback do avaliado o mantm li-
gado no que faz, ativamente compro-
metido com o processo de avaliao
de desempenho, o que estimula o seu
esprito de participao e cooperao,
elementos essenciais para a melhoria
do resultado no trabalho.
Como motivar quem
perdeu o interesse no
trabalho?
Ressuscitar mais difcil do que fa-
zer nascer.
Recuperar o nvel de empenho,
dedicao e compromisso no trabalho
de quem j foi um excelente profis-
sional um dos mais delicados desa-
fios gerenciais.
Cedo ou tarde O avaliador defronta-
se com um avaliado que j h algum
tempo "empurra O trabalho com a bar-
riga", vai na onda da aceitabilidade,
executa apenas o necessrio para con-
tinuar integrando a folha de pagamen-
Resultados e Acompanhamento
121
Aspectos Prticos da Acaltao de Desempenho
:i-
9
r--
r
10
;"11
-s
~ 1 3 t-
t
14
~ 1 5
;'lrj
122
no trabalho decorra da falta de sentido
e de responsabilidade do prprio tra-
balho, que no possibilita a quem o
executa satisfao e orgulho.
Para melhorar o desempenho dos
funcionrios que inadvertidamente per-
deram o interesse no que fazem, con-
sidere as aes que se seguem, mas
sem deixar de utilizar aquelas que voc
considera eficazes.
o bomfuncionrio que
no quer ser promovido
preciso que reconheamos que o
mundo percebido no necessaria-
mente o mesmo mundo real. A nossa
percepo depende do que ouvimos,
no do que se diz, efetivamente. O
consumidor que vai ao supermercado
compra o que ele gosta mais, e no o
que melhor ou aquilo de que real-
mente necessita. Sentirmos frio ou ca-
lor depende de ns, e no do term-
metro. A mesma funo, numa relao
de emprego, pode parecer excelente
a alguns e pssima a outros.
Os avaliadores tm como certo que,
em geral, os avaliados desejam ser pro-
movidos. No entanto, mais de um ava-
liado entrou em pnico e desaponta-
mento porque se sentiu constrangido
ao aceitar uma promoo que ningum
- talvez nem ele mesmo - havia se
dado conta de que no queria.
Muitas vezes, a apreciao das per-
cepes de outrem equivocada por
ser incompleta.
O avaliador pode julgar corretamen-
te que os avaliados querem mais di-
nheiro, porm dificilmente compreen-
dem que ganhar mais s adequado
em consonncia com maior iniciativa,
autonomia e desafio no trabalho. Ou-
tras vezes, o problema surge por fal-
ta de sensibilidade a respeito dos ou-
tros, pela falta de adequao no trata-
mento do-dia a dia, que acarreta me-
lindres, decepes, frustraes ou pre-
conceitos.
As mais bem-sucedidas organizaes
diferenciam o pagamento, as oportu-
nidades e os investimentos que fa-
zem nos seus quadros profissionais,
recompensando os de melhor desem-
penho e desenvolvendo os de desempe-
nho satisfatrio. No entanto, estas di-
ferenas no podem ser igualmente
tratadas como se todos os que fazem
um bom trabalho devam por isso ser
promovidos. preciso respeitar as di-
ferenas individuais e trat-los de for-
ma desigual, pois nada mais desigual
do que igualar os desiguais. H pes-
soas que querem continuar respons-
veis pelo que j fazem bem, no se
encantando por novas tarefas, desafios
e responsabilidades. Devem ser com-
preendidas e respeitadas por sua de-
ciso. E mais bem aproveitadas naqui-
lo que realmente gostam de fazer.
Feedback
Geralmente, o mais simples e po-
deroso remdio para recuperar O de-
sempenho consiste em fazer o ernpre-
o que fazer quando no
posso promover o meu
melhor subordinado?
Esta uma questo decisiva para a
construo de U1TI cotidiano motivador
na equipe de trabalho. O que fazer
quando voc tem um subordinado de
no s estaro mais arejados pela aqui-
sio de novas vivncias como pode-
ro agregar eventualmente o que
vivenciararn no desempenho elas anti-
gas atribuies.
123
Autodireo e autocontrole
Teoricamente, um bom empregado
necessita cada vez menos de orienta-
o e superviso medida que amplia
a sua maturidade no que faz. Super-
vision-lo por meio de um controle
direto certamente esgota a sua iniciati-
va, autonomia e criatividade. Uma ma-
neira adequada ele reacender o seu
entusiasmo deix-lo constantemente
vontade para fixar os seus prprios
objetivos, programar o seu trabalho e
acompanhar O seu desempenho. A au-
todireo e o autocontrole proporcio-
nam inmeras vantagens, dentre elas,
a de rcdespertar o interesse do em-
pregado no trabalho e a de estimul-
lo a buscar melhores formas e pro-
cessos de desincumbir-se ele suas
atribuies, alm de reduzir o volu-
me de trabalho direto da supervi-
so.
Resultados e Accnnpanbarnentc
gado compreender o quanto voc e a
organizao o estimam, respeitam e
apreciam O bom trabalho que ele sem-
pre realizou. s vezes, uma mera mas-
sagem no ego, desde que sincera e
genuna, pode ser to importante quan-
to um aumento de salrio ou uma pro-
moo. D um pouco mais de ateno
aos que reduzem a qualidade ou a
quantidade do que fazem. Faa-os sa-
ber ela importncia que tm para a or-
ganizao. Esteja especialmente aten-
to para reconhecer e elogiar um traba-
lho bem-feito. Muitas vezes esses pro-
blemas de desempenho originam-se
depois de o empregado no ter sido
sequer notado pela execuo de algo
especial.
Rodiziofuncional
Mesmo que uma completa mudan-
a de atribuies e posies nos pro-
cessos de trabalho de sua equipe no
seja factvel, geralmente voc conse-
guir transferir temporariamente alguns
funcionrios para novas reas. Quan-
do retornarem s funes anteriores,
Perspectivas de progresso
O empregado pode ter estagnado
no exerccio de suas funes, tornado-
se obsoleto. Estimule-o a se reciclar, a
aprender e a incorporar novas compe-
tncias, a examinar e a identificar no-
vas formas e mtodos de fazer melhor
o que j faz bem, a enriquecer e am-
pliar os seus horizontes e a viso do
que realiza no cotidiano.
;-2
124
Aspectos Prticos da Aoaliao de Desempenho
-l!'"-
desempenho excelente, competente,
naturalmente ambicioso e, de alguma
forma, impaciente em alcanar de ime-
diato posies superiores, mas no h
espaos na organizao para promo-
es a CUltO prazo? A resposta : de-
senvolva seu potencial. Aproveite as
potencialidades especiais do empre-
gado para torn-lo o especialista de
sua equipe em algum aspecto signifi-
cativo do negcio da organizao. Ex-
ponha-o "S diferentes formas de trei-
namento em assuntos organizacional-
mente relevantes e que ainda no lhe
sejam de inteiro domnio. Invista nele,
certamente ele vai responder com re-
sultados ainda melhores. Em suma,
enriquea o trabalho dele at que se
abram novas oportunidades para pro-
moo. Veja algumas maneiras de fa-
zer isso.
~ Reduza a superviso
Libere o subordinado para ampliar
crescentemente o controle que exerce
sobre as suas atividades e atribuies,
por meio da escolha feita por ele pr-
prio da programao e dos mtodos
de trabalho.
~ Designe-o gerente de projetos
Se o subordinado tiver habilidade
para tanto, permita que ele supervi-
sione) se necessrio sob sua orienta-
o, alguma operao ou um impor-
tante programa de responsabilidade do
departamento, deixando-o assumir as
obrigaes gerenciais que normalmente
lhe so afetas.
~ Transforme-o em instrutor
Utilize as suas comprovadas habili-
dades e competncias para promover
a orientao e o treinamento de novos
funcionrios. Talvez ele at possa en-
sinar os funcionrios mais velhos a ad-
quirirem novas capacitaes e habili-
dades.
No exerccio dessas atribuies, o
empregado de desempenho excelen-
te tambm adquire conhecimentos,
experincias e habilidades gerenciais
que lhe sero de grande valor por oca-
sio de uma futura promoo.
~ Utilize-o como consultor
Estimule-o a exercer, sob a forma
de trabalho complementar eventual,
cumulativamente s suas prprias atri-
buies, a funo de consultor em ou-
tros departamentos da organizao,
desde que voc perceba que essa for-
ma de colaborao lhes ser til. Pea-
lhe ainda que lidere algum projeto ou
se empenhe na resoluo de algum
problema para o qual voc no tem
encontrado tempo de cuidar.
Prestar contas por mau
desempenho
Alguns funcionrios simplesmente
no conseguem obter o bom nvel de
desempenho que se espera. Outros
~ Problemas pessoais
o desempenho insatisfatrio tam-
bm pode derivar de uma gama de
problemas pessoais do funcionrio.
Estes problemas variam da ecloso de
emergncias circunstanciais a preocu-
paes de longo prazo, como, por
exemplo, doena do cnjuge ou dos
filhos.
vrsia na busca do melhor caminho,
mas combata no nascedouro os focos
de desagregao. No permita a insti-
tuio de uma cultura de insubordina-
o na equipe.
No tema o que vai acontecer. Dian-
te de episdios de insubordinao,
pouco importa se o empregado vai ou
no ficar magoado com a sua reao,
ou mesmo que tenha de ser demitido.
Uma atitude firme, porm serena}
sempre muito melhor do que tentar
ignorar o ocorrido, relevar a situao
ou passar por cima. A coeso do gru-
po sempre o valor maior que deve
ser preservado.
Torne, no entanto, algumas precau-
es. Por exemplo: no repreenda o
subordinado em pblico. Esta atitude
do avaliador humilha o avaliado e pode,
inadvertidamente, deixar transparecer
que voc no tem inteiro domnio da
situao. Um empregado insubordina-
do tende a ser mais inflexvel em suas
posies diante dos colegas. pouco
provvel que recue e seja razovel
quando repreendido diante dos outros.
125
Resultados e Acompanbcnnento
~ Insubordinao
A insubordinao caracterizada
quando o empregado explicitamente
recusa-se a executar as atribuies pr-
prias de seu cargo ou a obedecer pol-
ticas e diretrizes ela organizao.
Enfrente imediatamente a insubor-
dinao. Evite a propagao do com-
portarnento perturbador no ambiente
de trabalho. Se no agir incontinenti
para deter o foco de perturbao, o
empregado tender a se tornar ainda
mais insubordinado, levando outras
pessoas a imitarem o seu 111<lU exern-
pio. Estimule a divergncia e a contro-
optam pelo mau desempenho, como
conseqncia de comportamentos ou
de hbitos inadequados no trabalho.
Mesmo que voc pouco possa fa-
zer a respeito da opo de cada UO\
deve valer-se da avaliao de desem-
penho para formalmente faz-los pres-
tar contas e torn-los responsveis por
aes que possam estar conduzindo ao
mau desempenho. claro que em si-
tuaes exacerbadas, somente a apli-
cao do manual disciplinar da organi-
zao poder conter os excessos. Mas
a o problema ganha outra dimenso,
e, como tal, deve ser tratado pelos ins-
trumentos apropriados dos recursos
humanos.
A seguir, so delineados alguns dos
mais peculiares tipos de mau desem-
penho produzidos por atitudes inade-
quadas dos funcionrios no trabalho:
Aspectos Prticos ela Aualiao de Desempenho
::;5 ;-
.1.6
:',.7
~ t 3
~ 14 I-
:j.15
126
No hesite em liberar O emprega-
do para tratar de questes emergen-
ciais que o atormentam. No entanto,
sempre bom que estabelea prazos
para a superao de tais problemas,
exigindo, quando for o caso, a apre-
sentao ela documentao comproba-
tria para as devidas anotaes na
pasta funcional. claro, emergncias
so eventos ocasionais, devendo de
pronto serem eliminadas se tornarem-
se habituais.
Tenha a maior empatia e compre-
enso para com os problemas de curto
prazo, em especial os relativos aos fi-
lhos dos funcionrios. No entanto, no
deixe de considerar os detalhes: por
quanto tempo o problema subsistir?
Como o empregado compensar o tem-
po de trabalho perdido? Como o pro-
blema ser definitivamente resolvido?
Como sempre, no esquea de exigir
a documentao necessria para o ar-
quivamento na pasta funcional.
Para o equacionamento de proble-
mas crnicos ou de longo prazo dos
funcionrios, tenha tambm a maior
compreenso e empatia. Mas no dei-
xe que a sua atitude seja percebida,
inadequadamente, corno um estmu-
lo ao mau hbito no trabalho. Ajude
se puder, mas estabelea tambm
metas e expectativas de desempe-
nho, alm de definir os nveis de
prestao de contas e de responsabili-
dades do empregado no exerccio de
suas funes.
.. Empurrar com a barriga
Alguns funcionrios realizam ape-
nas o mnimo, mesmo que sejam ca-
pazes de produzir muito mais. Talvez
estejam desfrutando do sucesso de on-
tem ou simplesmente deixando o tem-
po passar espera da aposentadoria.
Apele para O orgulho deles ou para o
passado glorioso de suas contribuies
organizao. Oferea-lhes novos de-
safios. Aumente-lhe a visibilidade nas
reunies da equipe ou do departamen-
to. No os deixe sentirem-se "jogados
para escanteio". O pior sentimento
o de rejeio, de que j no tm para
a organizao a importncia de ontem.
Tente reinclu-los na equipe, faz-los
participar do que importante, contri-
buir e engajar-se na execuo de ati-
vidades colaboratvas, nas quais apre-
sentem resultados concretos.
.. Nem sempre as atitudes so
culpadas
No responsabilize preliminarmen-
te os maus comportamentos ou as ati-
tudes inadequadas no trabalho devido
ao desempenho insatisfatrio apresen-
tado pelo empregado.
Considere sempre a possibilidade
da incidncia de outras hipteses, para
justificar os maus resultados obtidos.
Alguns funcionrios muitas vezes no
tm a postura prpria ou a competn-
cia especfica para realizar o que lhes
atribudo. Em outros casos, os funcio-
~ Fazer cera
menta, documente-se e confronte-o
publicamente. Em geral, diante de tais
circunstncias, ele fica entre a cruz e a
espada. No tem sada: ou pra, ou
deixa a organizao desmoralizado.
Os funcionrios "enrolam" no tra-
balho ou fazem cera por uma das trs
principais razes vistas a seguir:
1) Eles podem estar inseguros de no
serem suficenternente capazes de
fazer o trabalho que lhes foi atri-
budo. Voc pode tranqiliz-los e
ajud-los a vencer a insegurana
dizendo que no espera a perfei-
o, que compreende as dificulda-
des do que lhes foi solicitado.
2) Os funcionrios podem resistir pr-
pria tarefa. Faa-os compreender a
importncia do que fazem e por que
deve ser executado de pronto.
3) Podem estar entediados com o que
fazem. No h maneira de motivar
algum para um trabalho insignifi-
cante, inspido e sem sentido. Sim-
plesmente tal trabalho deve ser eli-
minado ou automatizado. Se de todo
no for possvel, conforme-se, por-
que voc vai te:;r um problema de
moral em sua equipe. Pelo menos,
distribua-o por todos, de forma
rotativa e corupartilhada, de sorte
que seja igualmente atribudo a to-
dos o nus do exerccio de uma ati-
vidade penosa, que deve ser mantida
mesmo assim.
127
Resultados e Acompanbamento
nClrios no dispem da qualificao
necessria, das informaes suficien-
tes ou dos recursos indispensveis
execuo das tarefas que lhes so atri-
budas.
Assim, certifique-se sempre de que
no h, eventualmente, quaisquer obs-
tculos ou impedimentos interferindo
na qualidade do trabalho do emprega-
do, antes de culpar as suas atitudes ou
seus comportamentos pelo mau desem-
penho.
~ A sindrome da passividade
agressiva
A aparente passividade do empre-
gado pode ser uma atitude dissimula-
da ou de fachada para esconder os
verdadeiros comportamentos. Na fren-
te dos outros, apresenta-se com uma
tranqilidade contida pela escamotea-
o. Pelas costas, faz fofocas e intri-
gas, espalha boatos, inventa e desfaz
de chefes e colegas. Em situaes ex-
tremas, no se contm e sabota o pa-
trimnio da prpria organizao.
O confronto , em geral, a estrat-
gia mais adequada para tratar tais ClTI-
Portarnentos. Deixe o empregado sa-
ber claramente que voc est atento
s suas aes solertes, No entre em
discusso, filas imponha respeito s
regras da organizao. Quando confron-
tado, tende a negar tudo, na maior "cara
de pau". Diga-lhe que tais atitudes no-
fUncionais precisam parar imediatamen-
te. Se ele mantiver o mau comporta-
Aspectos Prtico.... da Aualiao de Desempenho
;::;10
E:<.:.:
~ - 1 1
~
L: 12
t::=
~ : :
~ - 1 5
'"
~ . V
128
o quefazer com o
desempenho
insatisfatrio renitente?
Em que pese a roda-vida do entra e
sai de funcionrios a qual so submeti-
das as organizaes hoje em dia, sem-
pre muito difcil pard um gerente dei-
xar algum ser demitido. Fica sempre
a pergunta: "Em que falhei?"
duplamente difcil num mercado
de trabalho cada vez mais estreito,
quando voc bem sabe que a dispen-
sa pode significar para aquele empre-
gado uma longa peregrinao de ten-
tativas para recolocao. Isto, claro,
no quer dizer que se v advogar por
manter algum simplesmente esquen-
tando uma cadeira sem a devida con-
trapartida do bom desempenho. O pa-
pel do gerente no ser salvador de
almas ou um bom missionrio, mas ob-
ter resultados por meio de terceiros.
Manter quadros profissionais de bai-
xo desempenho na organizao esti-
mula a instituio de ciclos de medio-
cridade e de desmoralizao, perver-
tendo a cultura organizacional em bus-
ca da excelncia, do moral elevado e
da otimizao de resultados.
Os profissionais de mau desempe-
nho propagam a falta de empenho e a
cultura do descaso para os demais pela
perda da concretizao das oportuni-
dades. Acabam por ter um efeito-de-
monstrao negativo no conjunto do
desempenho da organizao.
Se os resultados da avaliao de
desempenho mostram-se incapazes
de efetivar os planos de ao mutua-
mente acordados, que melhorem os
seus comportamentos, a alternativa
ajudar tal empregado a se recolocar
no mercado de trabalho. Oferea-lhe,
generosa e autenticamente, opes de
rompmergo dos laos profissionais, aju-
dando-o a reernpregar-se. E se o em-
pregado demissionrio encontrar uma
colocao ainda melhor, tal fato deve
ser de grande alegria para voc. Lem-
bre-se dos que ficam - eles reconhe-
cero o seu esforo, saudando a real
preocupao e o interesse da organi-
zao com o colega que sai. Ao se
verem hipoteticamente na mesma si-
tuao, sabero que no sero tratados
como bagaos de laranja que, uma vez
utilizados, so jogados fora.
~ No deixe o ressentimento
prosperar
O ressentimento uma outra forma
insidiosa de estimular a prtica de maus
comportamentos no trabalho.
Os funcionrios tendem a ficar res-
sentidos por trs principais motivos:
a) iniqidade ou por tratamento no
eqitativo; b) mudanas nas regras e
processos de trabalho; c) perda de
status e poder.
Imagine a situao de cinco funcio-
nrios que disputam uma promoo
para supervisor em uma determinada
organizao. Todos dispem de exce-
e os coraes dos funcionrios. Discri-
minaes as mais diversas, abusos de
poder e de autoridade, assdios se-
xuais dissimulados, aplicao de inter-
valos salariais excessivamente amplos
para abrigar remuneraes de cargos
similares, processos de doumsiaing e
enxugamento de quadros todos contri-
buem, de alguma forma, para desen-
capsular o florescimento de ressenti-
mentos legtimos e relevantes.
Embora voc possa tentar erradicar
muitos dos legtimos motivos de res-
sentimento de seus subordinados, no
conseguir dominar todas as situaes.
Sempre haver algo que faa com que
seus funcionrios fiquem insatisfeitos.
Isto sempre assim, faz parte da re-
gra do jogo. O ser humano perma-
nentemente insatisfeito. O que motiva
o seu comportamento acaba sendo, em
ltima anlise, a busca de satisfao
da necessidade insatisfeita. preciso
aprender a aceitar esta realidade vi-
sando a administr-la.
Quando esto insatisfeitos, ressen-
tidos, os funcionrios podero adotar
uma das trs opes a seguir: a) acei-
tar e conviver com a iniqidade, ou
seja, com O sentimento de ressentimen-
to devido injustia ou ao tratamento
desigual; b) tentar mudar a situao, c)
deixar a organizao. A sua misso
como gerente ajudar o empregado a
aumentar o nvel de conscincia do
problema que ocasiona o ressentimen-
to, fazendo-o ver por meio de dife-
lentes currculos profissionais, expe-
rincia para a funo e potencial de
liderana. Mas somente um promo-
vido. Os demais sentem-se preteridos,
pois desejavam com muito af a nova
posio. Por que eu no fui o escolhi-
do, perguntam todos?
Os funcionrios ficam ressentidos
por sentirem-se injustiados, com base
em razes efetivas e, em muitos ca-
sos, por motivos absolutamente irrele-
vantes e at ilegtimos. A decepo
proveniente de uma aspirao frustra-
da de promoo um bom exemplo
de ressentimento provocado devido a
causa ilegtima. Afinal, somente um
poderia ser escolhido.
Como avaliador, voc deve enfren-
tar os ressentimentos assim que per-
ceb-los. No os deixe prosperar, fer-
ver e contaminar o ambiente de traba-
lho de sua equipe. Mantenha dilogo
aberto e franco com O conjunto dos seus
subordinados e, em especial, com aque-
les que se sentem prejudicados. Ex-
plique as razes de sua escolha. Enfatize
que o novo cargo destinava-se a ape-
nas um, d as razes de sua prefern-
cia, as bases de sua deciso. Deixe cla-
ro, com fatos e argumentos, que a sua
escolha no significa qualquer desapre-
o aos demais. Pelo contrrio, talvez no
futuro eles vivam uma situao dife-
rente por ocasio de lima nova promo-
o. Podero ser os escolhidos.
Obviamente, o sentimento de ini-
qidade no habita apenas as mentes
Resultados e Acompanhamento
129
Aspectos Prticos da Aualtao eleDesempenho
t ~ !
i"15
-11'
130
rentes perspectivas e ngulos; capacit-
lo para O exerccio de suas funes, e
dot-lo das informaes necessrias que
permitam que ele escolha a opo mais
adequada.
Por outro lado, no alucinado mundo
de mudanas em que vivemos, as re-
gras e os processos de trabalho tm-se
transformado a todo momento. Convi-
ver com o inesperado e o novo pas-
sou a ser o po de cada dia de todos
os que militam no universo das orga-
nizaes e no seio da sociedade. As
organizaes no mais oferecem um
ambiente de trabalho estvel e tran-
qilo, com compromisso profissional
e segurana no emprego para toda a
vida. As pessoas so demitidas, por
exemplo, apenas para reduzir os n-
veis organizacionais ou para conter as
despesas, independentemente de te-
rem ou no desempenhos satisfatrios.
Na maioria das vezes, em tais proces-
sos as organizaes liquidam os seus
melhores ativos humanos, "matam as
suas galinhas de ouro".
A poltica ele remunerao lima
outra rea em que ;,1$ prticas organi-
zacionais tm mudado radicalmente.
Antes, as promoes e os aumentos
por mrito fundamentavam-se na ma-
turidade do profissional e no tempo
do exerceio do cargo. A lgica era
conhecida: faa bem o seu trabalho e,
periodicamente, receber aumentos e
promoes. Atualmente, as organiza-
es buscam compatibilizar os paco-
tes individualizados de remuneraes
principalmente na dependncia dos
resultados de desempenho e dos
ganhos de produtividade. A maturida-
de e o tempo de organizao no so
mais levados em conta. Quanto mais
produtivo melhor a remunerao.
O avaliador precisa ajudar o avalia-
do a consc!entizar-se plenamente des-
sa nova lgica empresarial, faz-lo com-
preender, aceitar e aprender a cami-
nhar com novos referenciais, ajustar-
se s novas prticas estabelecidas pela
realidade das organizaes de hoje.
Sensibilize-o para a necessidade de
superao imediata da velha ordem.
Faa-o compreender que, se insistir em
continuar acreditando nas crenas e
prticas ultrapassadas, ficar visivel-
mente inadaptado ao novo mundo das
organizaes, O que contribuir ape-
nas para o aumento de sua frustrao
e ressentimento, certamente creden-
ciando-o para constar destacadamente
na prxima lista de demisses.
Por fim, inferiorizar os subordina-
dos, faz-los sentir-se apenas como
peas substituveis de uma engrena-
gem, estimula a ecloso de ressenti-
mentos em cadeia. O distanciamento
e o ar de superioridade do corpo ge-
rencial tambm os humilham, motivan-
do comportamentos antiorganizacionais.
Nos casos de cultura organizacional
aristocrtica, certamente a superao
dos ressentimentos no reside em aes
junto aos funcionrios, mas na neces-
com pouco, e, assim, inadvertidamen-
te estimula o desempenho medocre
de seus subordinados. Tal hbito, em
vez de estabelecer um clima de cama-
radagem e descontrao, cria uma cul-
tura de lassido e de pouco empenho
no trabalho, redundando, ao fim e ao
cabo, num nvel de desempenho, tan-
to da equipe como de seus membros,
em espiral descendente de qualidade
e produtividade.
Aprenda a guardar os seus elogios
para eventos que efetivamente mere-
am. S assim voc estimular os seus
subordinados a desenvolverem-se tan-
to como indivduos quanto como pro-
fissionais.
A no ser que o elogio reflita o re-
conhecimento efetivo por um bom tra-
balho, ele deprecia tanto a pessoa que
o recebe quanto aquilo que foi reali-
zado. O reconhecimento por meio de
elogio de um trabalho simples, bem-
feito, s funciona uma vez. A sua rei-
terao a partir da indica falta de
apreciao efetiva na competncia do
subordinado. Portanto, faa elogios pro-
porcionalmente responsabilidade e
complexidade dos resultados alcan-
ados. O avaliado no se sente con-
fortvel em receber um elogio por algo
que realizou, se os seus colegas o fa-
zem igualmente to bem quanto ele.
Mas, se mesmo assim, o seu elogio
contribui para melhorar o desempenho
do avaliado, transmita o seu reconhe-
cimento de forma reservada, e agra-
sidade de mudana radical dos padres
de gesto praticados na organizao e
nos estilos de liderana dos avaliado-
res investidos no exerccio de funes
gerenciais.
Elogie efetivamente o
bom desempenho
o elogio e a crtica so duas ferra-
mentas essenciais da gerncia. Se uti-
lizadas adequadamente, muito contri-
buem para o desenvolvimento da efi-
ccia e das atitudes do empregado no
trabalho. Mas o elogio precisa ser
adequadamente aplicado, oportuno e
realmente merecido. Pressupe a per-
manente utilizao de tato pelo avalia-
dor para perceber a ocasio, a objeti-
vidade para focar o problema a ser
tratado, o sentido de justia para abar-
car os seus diferentes ngulos e pers-
pectivas, a sensibilidade e a habilida-
de para se relacionar com os avalia-
dos. Sem esses pressupostos, tanto a
repreenso pode perder significado e
at ser contraproducente quanto o elo-
gio pode ser igualmente ineficaz.
O elogio no a panacia para to-
dos os males, capaz de Curar quais-
quer problemas de relaes humanas.
O elogio no merecido soa como um
ato rnanipulativo, injusto, verdadeiro
insulto a uma pessoa adulta.
O avaliador, que tem o hbito do
"elogio fcil", dirigido a torto e a direi-
to, d a impresso de que se contenta
Resultados e Acompanbamento
131
~ 1 ~ '
~ 14
=
~ 1 5
""
Aspectos Prticos da Aualiao de Desempenho
~ ! ~ ~
J4:
....,.
"5
132
dea os esforos que ele faz para pro-
gredir.
~ Reforce o seu elogio com o
reconhecimento do quefoi
realizado
Sempre que voc perceber que o
avaliado alcanou padres excelentes
de desempenho, no hesite em agra-
decer-lhe e elogi-lo em pblico. Os
elogios abundantes por uma realiza-
o espetacular parecero palavras ou
gestos vazios se no forem associados
a alguma forma de reconhecimento. O
que quer que voc faa para assegu-
rar o reconhecimento ao bom traba-
lho, no deixe de certificar-se se as
suas palavras no soam como agrade-
cimentos destitudos de concretude, se
no transparecem ser apenas gestos ou
palavras ocas.
Se o seu elogio alcanar o duplo
propsito de informar e inspirar, pre-
pare-se para atribuir oportunidades
adicionais de autonomia, progresso e
auto-realizao a quem desincumbu-
se especialmente bem do trabalho. A
consecuo do bom desempenho no
o resultado de um golpe de sorte,
mas a conseqncia do empenho, da
dedicao, do esforo e da competn-
cia. D a esses avaliados obrigaes
extras e atribuies mais difceis e
complexas para mostrar-lhes o quo
confiante voc est na realizao de
desempenhos ainda melhores.
~ No use o elogio para incitar
o bom desempenho
Nunca se valha do elogio para um
avaliado de bom desempenho para in-
citar ou cutucar os demais. Esta cer-
tamente lUTIa forma insidiosa de susci-
tar ressentimentos, contaminando o cli-
ma de solidariedade e de cooperao
que deve presidir o comportamento de
pessoas voltadas a propsitos comuns.
Aqueles que so avaliados como ten-
do desempenhos excelentes podem
exercer um papel bastante positivo na
construo da equipe, induzindo os
seus colegas a um desempenho cres-
centemente melhor. Mas, se os demais
percebem que o elogio pode ser uma
crtica dissimulada a eles, certamente
ser contraproducente. Faro de tudo
para sabotar o "Caxias", e o desempe-
nho de todos afrouxar. Mais do que
destacar que todos o devem imitar,
deixe-os normalmente perceber o
quanto voc valoriza, reconhece e
aprecia o bom desempenho.
~ No ignore o avaliado de
desempenho mdio
A no ser que voc disponha de
uma equipe excepcionalmente capaz,
a maioria dos seus avaliados apresenta
desempenhos que raramente merecem
algum reconhecimento especial por
meio de elogios, ou so to ruins que
precisem de crticas severas. Mesmo
assim, voc no deve ignor-los. Eles
Avaliador demissionrio:
o quefazer?
da rudeza das observaes feitas por
voc.
Seja especfico. Elogios vagos, de
carter geral, do tipo "voc est fa-
zendo um timo trabalho" no tm
muito significado quando comparado
com descries precisas do comporta-
mento do empregado que merecem a
referncia elogiosa, como, por exem-
plo, "voc conseguiu trs novos clien-
tes expressivos na semana passada.
Parabns!"
o avaliador demissionrio deve fe-
char as avaliaes de desempenho de
sua rea de superviso. Este um pro-
blema bem mais comum do que pare-
ce, no qual muitas organizaes incidem
no equvoco de liberar o avaliador de-
missionrio, ou em vias de transfern-
cia, da responsabilidade de processar
as avaliaes dos seus subordinados.
No cabe a transferncia dessa res-
ponsabilidade ao novo gerente da rea,
seu substituto.
Nada mais disfuncional para o mo-
ral da equipe do que transferir a al-
gum ainda desconhecido a responsa-
bilidade de outrem. Afinal, o novo ge-
rente no negociou os contratos de
desempenho em vigor, as expectati-
vas, as metas e os padres ele com-
portamento dos avaliados.
claro que a assuno da nova ge-
~ . ' l g ; ~ ; .
~ " .... ,
133
Resultados e Acompanbameruo
A "tcnica do sanduche", na qual
UlTIa referncia elogiosa imediata-
mente seguida de alguma observao
crtica, raramente parece sincera e au-
tntica a quem objeto da referncia
elogiosa. provvel que o emprega-
do s se lembre das crticas e pressu-
ponha que o elogio foi includo na con-
versa visando a minimizar os efeitos
~ No esconda o elogio
tm o direito de saber como so avalia-
dos e voc tem a obrigao de dizer.
Se voc silencia, no deixa claro o seu
posicionamento, eles tero todo o di-
reito de julgar que a sua atitude possa
ser tanto de elogio como de censura.
Nenhuma das possveis interpretaes
que faam motivar os avaliados de
desempenho mdio a se incumbirem
melhor de suas atribuies.
Voc estimular a melhora do nvel
de desempenho de sua equipe de tra-
balho, se inform-la freqentemente
sobre aquilo que ela faz bem ou mal
e, ao mesmo tempo, encoraj-la a se
aprimorar ainda mais. Se ela realiza um
trabalho apenas aceitvel, no d a
impresso de que est satisfeito com o
nvel alcanado. Puxe mais. Deixe-a
saber que voc sente que ela tem ca-
pacidade para alcanar desempenhos
melhores e que voc est confiante
de que, com a contribuio de todos e
de cada um, a equipe alcanar resul-
tados superiores.
134
Aspectos Prticos da Aoaliao de Desempenho
2
3
4
5
6
7
8
ii-a
l-'O
""
l-l1
~ ' 2
~ 1 3
:-.1"'"
rncia implica a renegociao de to-
dos os contratos de desempenho, o que
s deve ser efetivado aps a concluso
dos contratos vigentes pactuados com
o gerente demissionrio ou transferido.
O fechamento dos contratos de
desempenho deve ser a ltima respon-
sabilidade de um gerente demission-
rio, independentemente dos tempos de
vigncia que hajam sido estabelecidos
de comum acordo com os membros da
equipe.
Avaliadores autoritrios alimentam o
mau desempenho
muito fcil apontar ms atitudes
nos empregados. Mas muitas vezes
estilos gerenciais ou culturas organiza-
cionais criam as condies objetivas
necessrias ao florescimento do mau
desempenho.
As praticas do passado
no funcionam
O equvoco mais comum dos avalia-
dores no exerccio de funes geren-
ciais insistir na prtica de estilos ge-
renciais autoritrios que foram bem-
sucedidos no passado.
A cultura gerencial autoritria teve
o seu apogeu em todo o mundo po-
ca da Revoluo Industrial, durante o
reinado da Rainha Vitria. Simbolica-
mente, teve o seu ponto mximo de
rejeio nos movimentos estudantil, das
mulheres e dos negros na segunda
metade dos anos 60 do sculo passa-
do, estando em evidente declnio. Mui-
tos gerentes insistem em mant-la viva,
como um cadver insepulto que se re-
cusa a desaparecer. A segurana no
emprego j no mais a varivel prin-
cipal na relao de trabalho. O profis-
sional criativo e produtivo de hoje tem
na auto-realizao a motivao de seu
desempenho. Ele deseja tomar deci-
ses, participar do que importante,
contribuir para a organizao, indepen-
dentemente das condies salariais e
funcionais de que dispe para O exer-
ccio de sua funo. O profissional do
mundo globalizado no responde a
estilos gerenciais que no o valorize
ou que no o trate como parceiro. Par-
ticipar de um trabalho no qual simples-
mente obedece j no mais o satisfaz.
Ele motiva-se pelo que faz e, portan-
to, pela influncia que tem naquilo que
realiza.
Aqueles que permanecem em or-
ganizaes autoritrias, freqentemente
ou desistiram ou no dispem de me-
lhor opo. Sentindo-se limitados e v-
timas de organizaes insensveis, eles
normalmente respondem com maus
comportamentos, hbitos inadequados
e mau desempenho no trabalho.
Estabelea expectativas realistas de
desempenho.
Realizar uma quantidade expressi-
va de tarefas com o menor gasto de
tempo, de materiais, de recursos finan-
ceiros e de energia o objetivo de
todo gerente. Mas, para chegar l, de-
que os empregados assumam como
suas as responsabilidades e imediata-
mente comprometam-se a realiz-Ias.
O trabalho assim percebido do ge-
rente, e no dos subordinados. Estes
ltimos no faro muito esforo para
realizar o que julgam no ser de sua
responsabilidade.
Envolva os seus subordinados des-
de o incio no processo de fixao de
metas, padres e expectativas de desem-
penho. Isto obviamente no significa
deix-Ios vontade para estabelecer
objetivos a seu bel-prazer. Se voc for
to liberal, corre o risco de ter vrios
empregados fazendo o mnimo poss-
vel de esforo no trabalho. E voc no
pode permitir que uns "carreguem o
piano" enquanto outros "vivam na flau-
ta" ou una sombra do boi".
Estabelea sempre compromissos de
desempenho, por meio da concordn-
cia e do consenso, que representem
um pequeno esforo extra e um desa-
fio para aqueles que iro execut-los.
Fixar compromissos de desempenho
com cada empregado, tendo como re-
ferncia os da equipe e a misso da
organizao, em geral aumenta a pro-
babilidade de sucesso, porque os em-
pregados passam a responsabilizar-se
individualmente pelos resultados alcan-
ados. claro, fixar tais compromissos
individualmente com cada subordina-
do d muito mais trabalho e exige maior
esforo elo gerente, mas certamente os
resultados so sempre bem mais com-
pensadores.
vem ser estabelecidos e alcanados
outros objetivos - no somente pelo
gerente, mas, principalmente, pelos seus
subordinados. Afinal, administrar ob-
ter resultados por meio de terceiros;
atingir os objetivos desejados com as
pessoas e por meio delas.
O realce adequado que hoje con-
ferido ao papel das equipes no de-
sempenho das organizaes tem, inad-
vertidamente, conduzido muitos geren-
tes ao equvoco de estabelecer objeti-
vos somente para o conjunto de sua
rea de superviso, liberando os seus
subordinados ela fixao' de metas, pa-
dres, expectativas e objetivos cone-
xos. Para a obteno ele desempenho
sinrgco, necessria a integrao de
compromissos individuais e grupais, isto
, a realizao dos objetivos dos indiv-
duos se faz pela realizao elos objeti-
vos da equipe, e os da equipe, pela
realizao da dos indivduos. Assim, os
compromissos de desempenho preci-
sam tambm ser individualmente acer-
tados com os empregados e ajustados
s suas capacidades e interesses.
Equ ivocarn-se os gerentes que atri-
buem genericamente ao conjunto da
equipe cotas de produo, ndices de
qualidade e toda uma srie de padres
de desempenho sem comprometer,
individualmente, cada um dos seus in-
tegrantes com as responsabilidades
prprias que lhes cabem. Muitas ve-
zes o trabalho de todos acaba sendo o
de ningum. Erra o gerente ao esperar
Resultados e Acompanbamero
135
-
!!!!!-11
-
~ 1 2
..
~ 13
=
~ 14
15
..
Aspectos Prticos da Aualiao de Desempenho
136
Os compromissos de
desempenho devem ser
ajustados
individualmente
No ignore as diferenas de habili-
dades, energia, vocao e interesses
entre os componentes de sua equipe.
Se at os nossos prprios filhos dife-
rem tanto uns dos outros, apesar de
receberem a mesma criao, muito
mais diferem os nossos subordinados.
Eles no so nossos filhos, mas nossos
colegas de trabalho, colaboradores ex-
perientes com os quais paSSan1QS uma
parcela substancial de tempo das nos-
sas vidas.
Nada mais desigual do que tratar
igualmente os desiguais. falsa a pers-
pectiva, pretensamente democrtica, do
trabalho em equipe de igualar os desi-
guais. preciso respeitar as diferen-
as individuais, ajustando os compro-
missos de desempenho s caractersti-
cas de cada um. Se voc no fizer,
alguns se sentiro sobrecarregados,
enquanto outros ficaro entediados por
desempenhar tarefas que no lhes pro-
porcionam iniciativa, desafio, autono-
mia ou criatividade.
O desenvolvimento de uma equipe
em busca da excelncia no exclui,
pelo contrrio, pressupe a preocupa-
o do gerente com o desenvolvimen-
to individual de seus componentes. Isto
significa a fixao de compromissos de
desempenho para cada um, de tal modo
que assegure a todos auto-realizao
no trabalho por meio da plena satisfa-
o por aquilo que fazem.
O conhecimento cientfico sobre a
motivao do ser humano no trabalho
tem mais do que provado ser o pr-
prio trabalho o que de fato motiva o
ser humano.
A realizaJo de tarefas inspidas,
sem sentido, destitudas de desafio,
montonas e repetitivas, ou a atribui-
o de responsabilidades muito alm
daquelas que os indivduos podem as-
sumir geram inelutavelmente a perda
de motivao e, obviamente, a deterio-
rao da qualidade do desempenho.
A avaliao de desempenho tem
assim papel decisivo na fixao ade-
quada do comportamento esperado s
caractersticas individuais de cada um.
E, assim entendida, a avaliao de
desempenho torna-se simultaneamen-
te um sistema de interveno planeja-
da na cultura da organizao, visando
ao desenvolvimento individual, grupal,
ntergrupal e da prpria organizao.
Na verdade, no h como falar em de-
senvolvimento organizacional em bus-
ca da excelncia, sem a utilizao ade-
quada de um sistema de avaliao de
desempenho.
Facilite a avaliao
O estabelecimento de uma comu-
nicao franca, aberta e "sem p atrs"
resulta em um maior senso de coope-
rao de parte a parte - avaliador e
avaliado -, o que redunda na melho-
mudana de hbitos, de prticas e de
comportamentos pessoais que dificul-
tam O seu desempenho.
Defina a regra do jogo
Em decorrncia de problemas de
comunicao, muitas vezes os avalia-
dos desconhecem "o como" so ava-
liados. Os indicadores que pensam estar
sendo considerados so amide intei-
ramente distintos dos utilizados pelos
avaliadores. Nenhum sistema de ava-
liao de desempenho pode ser efi-
caz, se os avaliados no sabem o que
deles se espera e sob quais critrios
so fundamentadas as avaliaes.
Ajude o avaliado a fixar os
compromissos de desempenho
Embora muitos funcionrios sejam
capazes de estabelecer para si pr-
prios metas, padres e expectativas de
desempenho que consigam realizar, a
grande maioria no possui essa auto-
disciplina. Se, alis, todos fossem ca-
pazes de fixar e cumprir compromis-
sos, no haveria mais necessidade das
gerncias. Mas esse, de fato, no o
caso da totalidade das organizaes.
responsabilidade do avaliador aju-
dar os empregados a estabelecer com-
promissos de adequados
s suas possibilidades e apoi-los na
sua execuo.
No fixe compromissos de desem-
penho demasiadamente altos ou bai-
xos com os seus subordinados em re-
lao 'IS suas potencialidades. Ambos
137
Resultados e Acompanhamento
ra futura de desempenho. Os subordi-
nados que, de fato, percebem que os
seus gerentes tm genuno interesse
por eles - em seus comentrios, suas
sugestes, idias, seus problemas pro-
fissionais ou pessoais -, em geral
empenham-se mais no trabalho, exce-
dem os limites de suas competncias
e responsabilidades, aprendem, cres-
cem e tornam-se profissionais mais
qualificados e maduros.
A definio precisa, mutuamente
acordada, de metas, expectativas e
padres de resultados, facilita o pro-
cesso da avaliao de desempenho,
por meio da crtica factual do gap en-
tre o comportamento esperado e o
comportamento real do empregado.
Contra fatos no h argumentos. Obje-
tividade da crtica em lugar de subjeti-
vismo ou "achismo" na defasagem de
desempenho reduz em muito O senti-
mento de injustia. Haver um nme-
ro bem menor de "desculpas" ou de
"justificativas" ilusrias, quando o ava-
liador identificar aqueles que no al-
canaram os resultados esperados.
Quando o avaliado sabe de antemo o
que dele se espera, provavelmente
"chia" muito menos e at reconhece
com maior facilidade o desempenho
insatisfatrio em face de um contrato
de compromissos previamente estabe-
lecido de comum acordo e que no foi
cumprido. Abre-se melhor ao feedback
e apresenta maior disposio psicol-
gica para aceitar a necessidade da
Aspectos Prticos da Aualiao de Desempenho
138
so equvocos capazes de desmoraliz-
los. Objetivos muito altos so apenas
alcanveis pelos seus melhores su-
bordinados. O restante no ser capaz
de manter o mesmo padro de desem-
penho. Alguns tentaro realiz-los e s
conseguiro reduzir a auto-estima e
desmorvarem-se ainda mais pelo fra-
casso. Outros vo simplesmente des-
considerar os compromissos por serem
exatamente inalcanveis. Em pouco
tempo, voc dispor de uma parcela
expressiva de sua equipe que se con-
siderar perdedora, com reduo ain-
da maior da qualidade do desempe-
nho. Por outro lado, no fixe compro-
missos por baixo, pois os seus subor-
dinados ficaro entediados e frustra-
dos com o que fazem. Se perceberem
a falta de desafio, de iniciativa, de
motivao, de autonomia e de oportu-
nidade de desenvolvimento na reali-
zao de suas tarefas, logo sentiro que
o que fazem no importante. Eu no
acredito que algum consiga fazer
bem-feito aquilo em que no acredite
ou que julgue no ter importncia. E o
desempenho coletivo alm do indivi-
dual vai. piorar ainda mais.
Na entrevista de avaliao, estabe-
lea critrios especficos para analisar
as metas, expectativas e padres de
desempenho alcanados. No pea ao
avaliado simplesmente para duplicar,
aumentar ou melhorar os seus resulta-
dos. Estabeleaniveis de desempenho
aceitveis, inaceitveis ou excelentes
para cada uma das dimenses em an-
lise, Certifique-se de que esses critrios
esto claramente delineados e que o
avaliado compreende e concorda com
o que dele se espera para O prximo
perodo de avaliao.
Assegure-se de que o avaliado dis-
por do treinamento necessrio e dos
recursos de infra-estrutura indispens-
veis realizao dos compromissos
ajustados. Voc, como gerente, no
pode esperar que o avaliado realize
os compromissos de desempenho fi-
xados por consenso na entrevista, se
ele no estiver efetivamente prepara-
do, se no dispuser dos recursos ade-
quados ou se os procedimentos e pro-
cessos de trabalho parecerem-lhe con-
fusos ou inapropriados.
Certiflque-se de que nos processos
de avaliao de desempenho so dis-
cutidas efetivamente as questes sob
controle do avaliador e do avaliado.
As pessoas so responsveis por suas
atitudes e hbitos, prticas e compor-
tamentos. No podem ser respon-
sabilizadas por deficincias de desem-
penho decorrentes de equipamentos
ou recursos inadequados, treinamento
insubsistente ou instrues conflitan-
tes da gerncia.
Permita sempre um espao para
ajustamentos e revises pari passu. aos
compromissos enquanto estes estive-
rem sendo implementados. Problemas,
dificuldades ou obstculos inesperados
podero surpreender tanto a voc
Como vencer o medo do
avaliado?
Alm disso, para os casos de mau
desempenho reiterado, o registro das
avaliaes feitas podero ser de gran-
de utilidade para consubstanciar demis-
ses, minimizando o risco de deman-
das na Justia do Trabalho.
Nem todos os que tm medo de-
frontam-se com situaes cruciais de
vida ou morte, tm de decidir entre o
tudo ou nada, precisam implementar
solues na base do vai ou racha. Fre-
qentemente, muitos apenas sentem
medo do trabalho que realizam, temem
simplesmente o que integra a rotina
do seu cotidiano.
Quando isto acontece, o medo pas-
sa a ser uma pedra no caminho do
empregado, que interfere com a sua
capacidade de crescer, de ganhar au-
ronomia, de assumir maiores respon-
sabilidades e de realizar-se plenamen-
te em sua profisso.
responsabilidade do avaliador aju-
dar O avaliado a alcanar O desempe-
nho excelente, propiciar-lhe condies
e oportunidades adequadas de desen-
volvimento individual e profissional. Se
voc consegue ajud-lo a superar te-
mores e vencer limitaes, o avaliado
provavelmente atingir nveis bem
mais satisfatrios de desempenho. Re-
conhea as suas realizaes e mritos.
s vezes, uma simples palavra de
139
Resultados e Acompanhamento
Registre as avaliaes por escrito
Mesmo de forma sinptica, no dei-
xe de registrar por escrito todas as ob-
servaes que fizer a respeito das di-
ferentes dimenses de desempenho do
avaliado. Armazene-as em seus arqui-
vos. Oferea cpia ao empregado. Sem
apreciaes escritas, provavelmente o
avaliado ter enormes dificuldades em
incorporar tudo o que voc lhe disser.
Isto sempre causa um bom impacto e
demonstra a seriedade com que voc
formula os seus comentrios e apre-
ciaes.
quanto ao avaliado. Alm das entre-
vistas de folloui-up, previstas formal-
mente no sistema de avaliao de
desempenho, faa da crtica sistemti-
ca uma forma permanente de checar
com O avaliado como ele est se sain-
do na execuo dos compromissos. Em
muitos casos, voc poder antecipar-se
por meio da oportuna adequao dos
compromissos realidade do cotidiano.
Uma vez que os problemas de im-
plementao tenham sido resolvidos e
os compromissos de desempenho es-
tejam ajustados situao real de tra-
balho, no esquea de aplicar os cri-
trios de anlise de resultados. O ava-
liado tende a desconsiderar e at a
menosprezar compromissos que no
so cobrados e que tambm no se-
jam utilizados na prtica. Ele espera
o feedback da avaliao para aprimo-
rar o seu desempenho. No o decep-
cionc.
2
140
Aspectos Prticos da Aualiao de Desempenho
..3
4
11
12
r-
. 13
14
. 1S
apoio, um. afago, um tapinha nas cos-
tas significam muito para o subordina-
do, fazendo-o sentir-se especialmente
reconhecido, prestigiado e capaz. O
elogio adequado sempre um incen-
tivo a ser tentado. O avaliado deseja
ser reconhecido, fazendo-se merece-
dor de receber o seu elogio outras tantas
vezes.
Discuta com o subordinado a falta
de confiana que tenha em si mesmo
e as razes subjacentes que justificam
os seus temores. Por mais estranho que
lhe possa parecer, admita que o ava-
liado tenha medo de assumir novas res-
ponsabilidades alm das que j tem,
tema fracassar e perder prestgio, status
ou at mesmo o prprio emprego. Ele
pode estar sentindo-se desconfortvel
por parecer inseguro e irracional, mas
talvez tenha conscincia de que faa
um bom trabalho e, portanto, no veja
vantagens em colocar a sua posio
em risco.
Tente quebrar as bases de apoio de
atitudes negativas ou derrotistas sem-
pre que conseguir identific-las. Os
que temem fracassar no hesitam em
dissimular a prpria ansiedade e em es-
conder o que pensam ser falta de ha-
bilidade. Dedique especial ateno s
justificativas e aos libis que apresen-
tam na iluso de escamotear os seus
verdadeiros sentimentos. Muitos se es-
condem atrs de barreiras e defesas
ou mecanismos psicolgicos de justifi-
cao, fingindo para si prprios e para
os efetuais que no esto interessados
em assumir novas responsabilidades.
Preferem permanecer imobilizados
pelos seus temores e constrangimen-
tos, fazendo tudo O que lhes estiver ao
alcance para manter um confortvel
status quo.
Garanta todo o apoio possvel ao
avaliado inseguro. Ao atribuir-lhe no-
vas atividades, d-lhe um suporte es-
pecial nas primeras semanas, fase em
que se sentir mais vulnervel. Outras
vezes, ao comear com novas ativida-
des ele capaz por algum tempo de
obter satisfao devido s responsabi-
lidades inerentes ou pelo simples fato
de ser o escolhido, at que se instale
o pnico da incerteza produzida pelo
novo. Pensamentos do tipo - "eu no
mereo isto" ou "o supervisor come-
teu um erro ao me escolher" so co-
muns, mesmo que no vocalizados.
Mostre-lhe com exemplos concretos,
valha-se dos resultados das avaliaes
de desempenho anteriores, evidencie
com fatos e argumentos o quanto voc
pensa que ele capaz de realizar o
que lhe atribuiu, e foi exatamente por
confiar em sua capacidade que voc o
escolheu.
Recompense todo o esforo feito
que lhe parea significativo. Provavel-
mente, nem todos os avaliados conse-
guiro superar os seus medos de Ira-
cassar. Se perceber que ele se afunda
sem conseguir safar-se, ajude-o sem
pestanejar. Se as novas atribuies
A auto-estima afeta o
desempenho
jetivos difusos sempre contribui para
exponenciar medos e desencapsular
fantasias.
A baixa auto-estima uma das mais
importantes causas dos maus compor-
tamentos e dos hbitos inadequados no
trabalho.
Pessoas de baixa auto-estima no
se empenham para alcanar nveis ex-
celentes de desempenho, porque no
acreditam que sejam capazes de reali-
z-Ias. Conformam-se com os resulta-
dos obtidos, aceitam a inevitabilidade
de desempenhos medocres, fazem
apenas o indispensvel para continuar
na folha de pagamentos.
Para compensar as suas limitaes
e como forma de autoproteo procu-
ram, sempre que podem, depreciar o
trabalho dos colegas, falar mal deles
pelas costas, no intuito de justificar os
seus prprios desempenhos insatisfa-
trios. Pensam que agindo assim con-
seguem mostrar que no so piores do
que ningum, que se equiparam a qual-
quer um dos considerados bons pela
organizao.
Por que alguns empregados tm
opinio to desfavorvel sobre si mes-
mos'
s vezes a baixa auto-estima tem
origem na mais tenra fase da infncia
e da adolescncia. Emergem como re-
141
Resultados e Acompanbamento
mostrareIn-se superiores s suas capa-
cidades, no hesite em voltar atrs e
atribuir-lhe responsabilidades mais
compatveis com as suas qualificaes.
No se esquea de que os empre-
gados que tm maus hbitos no traba-
lho vivem sobressaltados sobre o que
de ruim pode acontecer-lhes a qual-
quer momento. Nutrem-se do receio
permanente do inevitvel, de algo ter-
rvel e final que est prestes a ocorrer.
O medo e o sentimento de baixa
auto-estima so inter-relacionados. Pes-
soas que no se vem de forma posi-
tiva tendem a se tornar obcecadas
pelo medo do fracasso. No acredi-
tam que haja algo a fazer para evitar
a ocorrncia de situaes desagrad-
veis. E, assim, no conseguem desfru-
tar das boas coisas que faam ou que
lhes aconteam.
Combater o medo e a baixa auto-
estima do avaliado praticamente se faz
da mesma maneira, utilizando-se dos
mesmos recursos e estratagemas. Des-
personalize os erros, focalize o que
estiver errado e no crucifique O cul-
pado. Ressalte os xitos obtidos e bus-
que sempre aprender com a experin-
cia. Propicie sistematicamente treina-
mento para suprir deficincias e ala-
vancar potencialidades. O futuro cer-
tamente menos nebuloso e ameaador
quando nos preparamos para rece-
pcion-lo. Estabelea metas, padres
e expectativas de desempenho mutu-
amente acordados. A incerteza de ob-
Aspectos Prticos da Aoatiac de Desempenho
.f}s
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Ja
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10
. 11
;.}12
Ci,
;(.-14


142
sultados dos mais diferentes processos
de socializao a que foram expostos:
famlia, escola, igreja, grupos de ami-
gos etc. Pais e professores excessiva-
mente crticos e severos, por exem-
plo, podem levar no futuro a compor-
tamentos simultaneamente dependen-
tes e anti-sociais por parte dos empre-
gados.
Uma vez plantada a semente, as
pessoas tendem a ter clificuldades de
superar o sentimento de desapreo e
de baixa auto-avaliao que incorpo-
rarn corno parte de sua prpria nature-
za, como se fossem inerentes sua
identidade, integrassem o seu cdigo
gentico. Transformam a baixa auto-
estima numa verdadeira profecia que
se auto-realiza, num dogma de destino
sistematicamente alimentado por atitu-
des pessoais que reafirmam a inevita-
bilidade do que julgam ser a inexo-
rabilidade da condio humana no
exerccio do trabalho:
a) Concentrao nos fracassos mais do
que nos sucessos. Valorizam as der-
rotas e vem nos sucessos apenas
situaes atpicas que no tendem
a se repetir.
b) Auto-acusao pelos fracassos. As-
sumern urna atitude de vitirnizao
pelos maus resultados alcanados,
vistos C0l110 inevitveis, simples
golpes de azar ou de m sorte.
c) Sentimentos de impotncia diante
de acontecimentos sobre os quais no
exercem controle. A culpa sem-
pre dos outros. As causas das pr-
prias dificuldades jamais so em de-
corrncia de suas atitudes, mas de
fatores externos que no eontrolam.
d) Discrepncia com as maneiras de
pensar e agir de seus colegas de tra-
balho. Destoam do senso comum so-
bre as polticas e diretrizes, normas
e procedimentos da organizao,
sobre como o trabalho deve ser fei-
to, configurando um sentimento de
isolamento que induz autopercep-
o, nem sempre adequada, de re-
jeio pelos demais membros da
equipe, s porque so diferentes,
extravagantes ou excntricos.
A auto-afirrnao, o reconhecimen-
to e a auto-realizao so condies
psicolgicas poderosas para a supera-
o da baixa auto-estima dos empre-
gados. Normalmente esto relaciona-
dos s formas pelas quais O indivduo
tratado e utilizado no contexto de
realizao de suas atividades. A moti-
vao est umbilicalrnente ligada ao
prprio trabalho, ao que O indivduo
faz que lhe proporcione sentido e sig-
nificado, enseje possibilidades de au-
tonomia e progresso, iniciativa e cria-
tividade, desafio e responsabilidades.
As pessoas so motivadas no tanto pelo
que os outros desejam que elas faam,
mas pelos seus prprios desejos e as-
piraes, por aquilo que para elas te-
nha significado e valor. A motivao
resulta mais da forma como a organi-
zao administrada do que da m
Faa o que diz
Se voc prega a importncia do tra-
balho em equipe, como voc se rela-
,
ciona com os outros?
Se voc estimula os seus subordi-
nados a assumirem riscos, o seu com-
portamento condiz com o que voc diz?
Se voc aconselha uma atitude de
aprendizagem permanente, voc par-
humano no trabalho oferece apenas
um referencial terico para a anlise
e as indicaes sobre causas gerais
de problemas comuns. Compete ao
avaliador identificar problemas espe-
cficos e implementar solues adap-
tadas s necessidades concretas de
cada situao.
Delegue tarefas e atividades com-
patveis com os pontos fracos e fortes
dos avaliados, de forma a .que sejam
estimulados a realizar de acordo com
as suas potencialidades. Ajude-os a es-
tabelecer objetivos de autodesenvolvi-
menta no qual constatem a melhora de
suas competncias. Se cometerem er-
ros, no os personalize. Focalize o erro
em si, sem buscar condenar os culpa-
dos. Esquea dos erros passados que j
tenham sido superados. Reprisar erros
dificilmente aumenta a auto-estima. Tal-
vez apenas provoque ressentimentos.
Finalmente, se necessrio, estimule
o subordinado a buscar formas adequa-
das de ajuda por meio de aconselha-
mento, consultoria e mentoring.
143
Resultados e Acompanbamcnto
vontade intrnseca ao trabalho. Se voc,
como avaliador, deseja compreender
as razes das atitudes e dos comporta-
mentos dos empregados tem que olhar
a ambincia organizacional em que
atuam e aprender a ver C0010 eles a
vem, e no como voc veria se esti-
vesse no lugar deles.
A modificao alucnante da am-
bincia de trabalho uma das princi-
pais causas da obsolescncia das pr-
ticas, dos processos e dos procedimen-
tos adotados pelas organizaes.
O profissional educado e sofisti-
cado dos dias de hoje substancial-
mente distinto em suas exigncias e
necessidades do trabalhador manual das
geraes passadas. Mas as organiza-
es no tm sabido acompanhar es-
sas transformaes. Utilizam-se de tec-
nologias de ponta, mas se valem de
conceitos e prticas de gesto da po-
ca da pedra lascada. Conseqentemen-
te, estratgias de motivao que servi-
ram no passado no mais atendem s
caractersticas do profissional educado,
globalizado e competitivo. preciso
que se destaque o carter no prescr-
tivo da motivao humana. O proces-
so comportamental do ser humano no
trabalho complexo demais para ser
tratado por mecanismos de carter ge-
ral que dispensem a capacidade cr-
tica e di agnstica do avaliador visan-
do a buscar solues criativas e es-
pecficas para cada caso. O que os
avanos da cincia do comportamento
Aspectos Prticos da Aualiao de Desempenho
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144
ticipa de seminrios e congressos e se
mantm sempre atualizado em sua rea
de interesse profissional?
Os avaliadores que no fazem o que
dizem perdem credibilidade junto aos
seus subordinados. Faa sempre o que
diz e construa assim um clima de tra-
balho fundamentado na franqueza e na
autenticidade.
Cuide bem de seus subordinados.
Trate-os corn ateno, interesse e res-
peito. Certamente receber deles a
contrapartida adequada. Este o co-
nhecido axioma do relacionamento
entre as pessoas. Os empregados tra-
balham com muito maior empenho e
dedicao, por mais tempo e produti-
vamente quando interagem com lide-
ranas que os valorizam e estimam.
Lembre-se de que todos so igual-
mente importantes. No os discrimine,
considerando uns mais importantes do
que outros. Todos integram a sua equi-
pe e, por sso, so especiais.
Considere todos igualmente, com as
mesmas prerrogativas e deferncias.
Nada mais desigual do que tratar des-
gualrnente os iguais. Mas no os igua-
le pelo mnimo denominador comum.
Expectativas baixas levam a desempe-
nhos proporcionalmente baixos, o que
estabelece uma espiral descendente de
expectativas e desempenhos decres-
centemente piores.
Explore ao mximo o talento, as
potencialidades e as caractersticas de
cada um. Alguns empregados certa-
mente requerem. maior ateno, outros,
maior apoio e superviso e, outros tan-
tos, despertam maior confiana e se-
gurana no trabalho. Faa a diferena
na forma como estabelece a interao
com eles, adequando-se s suas ne-
cessidades e possibilidades. Trate-os
eqitativamente e possibilite-lhes o
mesmo acesso s oportunidades para
explorar as 'Suas contribuies indivi-
duais e em equipe. Assim, tambm no
esquea de que nada mais desigual
do que tratar igualmente os desiguais.
preciso considerar as diferenas de
participao e as peculiaridades indivi-
duais que diferenciam uns dos outros.
Mantenha-os permanentemente a
par do que ocorre no ambiente orga-
nizacional. Fornea-lhes todos os re-
cursos de que necessitem para apren-
der e desincurnbir-se de suas funes
nos diferentes processos de trabalho
nos quais estejam envolvidos.
Delegue sempre que possvel. As-
segure o empotoermeru de seus su-
bordinados. Permita-lhes sistematica-
mente aumentar os graus de autorida-
de e de responsabilidade no exerccio
de suas atividades. Somente assim, por
meio do prprio trabalho, voc conse-
guir construir um clima psicolgico
de confiana e segurana, auto-afirma-
o, reconhecimento e auto-realizao,
criatividade e inovao entre os mem-
bros de sua equipe.
o". O que era lder ontem, hoje pos-
sivelmente j no o mais. E, assim,
as organizaes que lideram devem
inquietar-se com a precariedade de sua
posio. O que existe est ficando ve-
lho. O que funciona est obsoleto. Di-
zer que muitos executivos gastam a
maior parte de seu tempo resolvendo
problemas de hoje um eufemismo.
Eles o gastam tentando resolver pro-
blemas de ontem. sempre ftil e fu-
gaz tentar restaurar a normalidade des-
fazendo o passado. Na verdade, esta
costuma ser apenas a realidade de on-
tem, de um passado presente, pois
o que fica do que passou.
Freud tem um trabalho clssico, O
Fracasso Aps o Triunfo, no qual mos-
tra que h indivduos que projetam,
lutam e vencem e, depois da vitria,
anulam-se, arrunam-se e aurodestroern-
se. Explica que isto acontece quando
o indivduo carrega no seu inconscien-
te traumas e complexos inibidores do
pleno sucesso. Lamentavelmente, mui-
tas vezes as organizaes desprezam
e rejeitam o talento, a competncia, o
saber. Este um fenmeno conheci-
do, sentido, porm pouco divulgado
e, amide, sequer admitido. Quanto
mais medocre o dirigente, mais ele
despreza a inteligncia e a cultura, a
ponto de se transformar em uma ilha
de mediocridade cercada de medocres
por todos os dados. A incompetncia
dos dirigentes faz-se mais sentir quan-
do eles tm receio de que a compe-
Fracasso do sucesso
As formas de trabalho vencedoras
de ontem calcificam-se nos critrios de
hoje antes de se petrificarem amanh.
A esclerose organizacional impede
que as organizaes em geral ajus-
tem-se realidade em transformao,
a um novo mercado ou s oportunida-
des emergentes.
A metfora domstica "a nata fica
no topo" costuma ser muito utilizada
para servir de consolo aos executivos
competentes das organizaes que fra-
cassam. Acontece que as organizaes
no so garrafas de leite. Algumas,
apenas para ficarmos na despensa,
podem ser vidros de molhos para sa-
ladas, onde o azeite fica por cima e o
vinagre embaixo, mesmo na hiptese
de a organizao ser mais bem dirigida
pelos colaboradores "avinagrados" do
que pelos "azeitados". Na verdade, no
algo inevitvel que os melhores pro-
fissionais fiquem nos mais altos n-
veis das organizaes. Mesmo que acei-
temos como verdadeira a metfora do-
mstica do leite, h que se lembrar de
que a nata possui outra propriedade,
alm da de permanecer no topo: aze-
da muito depressa. As pessoas no fi-
cam velhas, ficam obsoletas, tambm
azedatu.
Toda situao de liderana transi-
tria e de vida curta. Nenhuma em-
presa est segura em sua posio de
liderana. Ningum "dono do peda-
Resultados e Acompanbamento
145
l!fili:
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Aspectos Prticos da Aoaliao de Desempenho
146
tncia de seus subordinados possa
ofusc-los. No admitem que possam ser
to ou mais competentes do que eles.
A histria nos ensina que os gran-
des governantes ou que os talentosos
lderes empresariais foram aqueles que
se cercaram de colaboradores inteli-
gentes. Carlos Magno, quando tinha no-
tcia de um sbio, mandava busc-lo e
hospedava-o no palcio. Sendo prati-
carnente analfabeto, conversava com
ele e com outros sbios o tempo todo,
sem limitaes. Era com eles que apli-
cava a maior parte de seu tempo. Cons-
truiu o maior imprio de sua poca. Na-
poleo, que se autocoroou imperador na
frente do Papa, estava sempre cerc-ado
de sbios, de mulheres e homens inteli-
gentes. Juntos conceberam, como o C-
digo Civil, verdadeiros monumentos de
cultura e sabedoria. Nos tempos moder-
nos, o grande exemplo foi dado por
Franklin Roosevelt que, ao assumir o
governo americano num pas envolto na
grande Recesso, reuniu lideranas
competentes, criou O braintrust e sal-
vou a nao do abismo.
O lder precisa dizer para si mes-
mo: "Sei que sou to inteligente quan-
to qualquer um dos membros de mi-
nha equipe. Pouco importa que tenham
mais competncia do que eu sobre
quaisquer assuntos, que OS conheam
mais profundamente. Eu sei que sou
capaz de entender O que eles me di-
zem, e de trabalhar apropriadamente
com as informaes obtidas"
Como Guimares Rosa citou: "Mes-
tre no quem sempre ensina, mas
quem de repente aprende"
Pouco rnporta, em suma, quo s-
bias, previdentes ou corajosas tenham
sido as decises e providncias toma-
das inicialmente pelos empreendedo-
res bem-sucedidos. Elas tero sido ul-
trapassadas pelos acontecimentos na
ocasio em ~ u e foram absorvidas corno
comportamento normal e rotineiro da
organizao de sucesso. indiferente
O grau de adequao das atitudes to-
madas poca. O mundo que as en-
gendrara no filais existir. Os aconte-
cimentos nunca ocorrem corno se es-
pera. O futuro sempre diferente.
Assim como os militares tendem a pre-
parar-se para a guerra passada, os exe-
cutivos costumam reagir em funo do
ltimo boom, da oscilao de ontem
da Bolsa ou da mais recente recesso.
O que existe est sempre envelhecen-
do. Tudo o que composto acabar
por se decompor, seja qual for o tem-
po pelo qual se procure mant-lo.
Qualquer deciso ou ao humana ten-
de a tornar-se obsoleta no exato mo-
mento em que foi tomada. O marechal
Hindenburg, heri germnico da Pri-
mera Guerra Mundial, transformou-se
no presidente-ttere que ensejou a as-
censo hitlerista. O marechal Ptain,
heri francs, foi o colaboracionista tor-
pe da Repblica de Vichy. Fdel Cas-
tro, o salvador do povo cubano, trans-
formou-se com o tempo em seu dita-
veis ao fracasso e ao erro. Os avalia-
dores crescentemente circunscrevem
suas atividades s que do certo. Con-
centram nelas seus esforos e recu r-
50S. Para lhes assegurar maior desem-
penho, implantam procedimentos tec-
nolgicos e organizacionais modernos,
que as conduzam perpetuao elos
xitos alcanados. Tais atividades so
ampliadas em escala crescente de ope-
rao, o que as leva a obter ainda
maior sucesso. Fica configurado um
quadro de circunstncias no qual as se-
mentes do fracasso vm incrustadas nos
frutos do sucesso. A maior prosperida-
de alcanada pela equipe em determi-
nado momento traz nas entranhas o
germe de sua decadncia. Maior xi-
to, maior concentrao naquilo que d
certo, o que acarreta maior xito, e,
portanto, maior concentrao naquilo
que d certo, at a ruptura ou a crise
produzida pela bolha da expanso ili-
mitada de sucesso. E a descontinuidade
ou o rompimento desse ciclo expe a
fragilidade de a equipe enfrentar o
novo, conviver com. o inesperado, ino-
var, superar a crise. A equipe torna-se
psicologicamente incapaz de fazer algo
diferente do que sempre deu certo,
corno num "samba de urna nota s".
dor. Muitas vezes o lder deixa de ser
o grande ativo das organizaes para
se tornar seu maior passivo.
O sucesso traz em si mesmo o ger-
me do fracasso. preciso que o ava-
liador no se deixe cegar pela paixo
do sucesso, que, como uma lanterna
na popa de um barco, apenas ilumina
as ondas que vo sendo deixadas para
trs. O avaliador bem-sucedido preci-
sa de grande tenacidade para proces-
sar a mais difcil tarefa: a mudana de
atitudes. Mais do que nunca o segredo
do sucesso no prever o futuro.
preparar-se, pela mudana de atitudes
e pela predisposio para aceitar o
novo, para um futuro que no pode
ser previsto. Fazer previses muitas
vezes acaba por se tornar UITI exerc-
cio estril de reflexo. preciso olhar
pela janela, pelo nevoeiro da crise, e
enxergar o que est visvel, mas que
ainda no foi visto. Observar e no
simplesmente ver. Aprender "o que",
"onde" e "como" olhar.
No processo de institucionalizar O
xito e otimizar os resultados de exce-
lncia, as equipes tendem a tornar-se
conservadoras, com o sacrifcio da fle-
xibilidade e da resilincia face mu-
dana. Tornam-se assim mais vulner-
Resultado." e Acompanbamento
147
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;; 15
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1
1
1
I
Captulo 7
Planejamento
da
Implantao
Fasesgerais de implantao de um
sistema de avaliao de desempenho
I) Comunicao ao subordinado da
avaliao de desempenho
Il) Preparao para a aualiao de
desempenho
IlI) Avaliao de desempenho
satisfatrio
IV) Avaliao de desempenho
insatisfatrio
V) Estabelecimento de metas e
padres
VI) Acompanhamento da avaliao
de desempenho
. . _ ~ A
1'1/!t, . .'.t,
" ~ ~ J
Roteiro Prtico para ti Aualiao de Desempenho
g..'15
ovo,) ~
152
o desenvolvimento de um progra-
ma de avaliao de desempenho (AO)
est intimamente associado ao estudo
do processo de trabalho da organiza-
o e, como pressuposto subjacente,
ao aperfeioamento de seus quadros
gerenciais. Dar capacidade aos geren-
tes para avaliarem significa interiorizar
conhecimentos, valores, habilidades e
atitudes que possam ser produtivamen-
te aproveitados no exerccio de suas
funes, isto , torn-los mais objeti-
vos e conseqentes na conduo das
operaes organizacionais e na melho-
ra do desempenho de seus subordina-
dos, quer como indivduos, profissio-
nais, membros ele grupos e ele equi-
pes interatuantes.
A implantao de um programa de
avaliao de desempenho no pode
prescindir da discusso sobre os ele-
mentos universais e especficos que
promovem uma maior reflexo sobre
as necessidades de mudana da orga-
nizao, de suas aes e resultados,
elos papis e funes essenciais que
exera no conjunto da sociedade, da
sua viso do negcio e das estratgias
de implementao. Tal discusso s
pode ocorrer cfetivamenre, se o pro-
grama contar com a aprovao, a par-
ticipao e a interveno interessada
da prpria cpula dirigente da organi-
zao.
preciso desenvolver um progra-
ma descontarninado dos constrangi-
mentos prprios da percepo da ava-
liao de desempenho como ferramen-
ta administrativa, burocrtica ou me-
ramente condicionada pelos limites es-
treitos das regras e dos regulamentos
das relaes de trabalho. necessrio
estender O programa ao universo do
desempenho da organizao e das
pessoas que a integram, ampli-lo ao
cotidiano do estudo da interao hu-
mana, fundamentada no complexo tra-
balho-crtica-aprendizagem e aplicao
prtica.
Conceber e elaborar um programa
ele avaliao de desempenho que qua-
lifique os gerentes, como avaliadores,
a administr-lo autonomamente sem-
pre um desafio para a sua implanta-
o. Embora a rea de Recursos Hu-
111anoS deva fazer a sua parte para as-
segurar a adequao e o apoio ao pro-
cesso de avaliao em toda a organi-
zao, a responsabilidade pela lideran-
a do programa deve ser dos gerentes
de linha. A qualidade dos resultados
das avaliaes de desempenho con-
centra-se nas mos dos avaliadores, e
no nas dos especialistas da rea de
Recursos Humanos. Estes tm apenas
o papel de apoio e consultoria do pro-
cesso.
Nenhum processo de implantao de
um programa de avaliao de desern-
penha pode ser desencadeado sem que
a direo da organizao no o patro-
cine de forma convicta. natural que
no decurso da implementao do pro-
grama surjam diversas propostas de
A experincia mostra uma grande
quantidade de exemplos de modelos
concebidos como racionais e apropria-
dos, mas que a realidade social rejei-
tou ou que nunca chegaram a sequer
ser implantados. Isto porque os seus
agentes no incorporaram os objetivos
desses modelos ou as evidncias es-
pecficas contra-indicavam, naquela si-
tuao, a medida recomendada. Decor-
re da um descompasso entre a estru-
tura do programa e o comportamento
dos atores (avaliadores e avaliados)
responsveis por sua implementao.
Antes de comear a efetiva implan-
tao do programa, a equipe respon-
svel deve definir adequadamente a
estratgia a ser seguida, e no come-
ter a ingenuidade de pretender que
um processo de avaliao de desem-
penho operacionalize-se sem que haja
assimilao, participao, envolvimento
e compreenso adequados da validade
do processo em relao ao cotidiano
de trabalho de cada um dos envolvi-
dos.
A implantao do programa deve
superar o falso dilema "deciso versus
execuo"1 que se consubstancia na
falcia: deciso uma responsabilida-
de "poltica" e execuo uma res-
ponsabilidade "tcnica". Como a orienta-
o "correta" da avaliao de desem-
penho a sua aplicao, o programa
esvai-se como um "problema tcnico",
deixando de lado os valores, as cren-
as, as aspiraes e as necessidades
modificao do status quo prevalecen-
te na organizao. Tais esforos au-
tnticos iro revelar-se infrutferos e
rejeitveis, se no contar com a dispo-
sio da direo para proceder ao seu
exame e eventual aprovao. Assim,
imprescindvel o compromisso e a
adeso dos dirigentes de topo aos pos-
tulados da avaliao de desempenho.
Em compensao, os benefcios resul-
tantes da participao redundaro em
forte prestgio para a qualidade das ava-
liaes e para a melhoria da perfor-
mance da prpria organizao.
Todos os avanos da teoria das or-
ganizaes negam a tese da melhor
estrutura, do arranjo estrutural-funco-
nal mais adequado, da soluo superior
s demais, uma vez apreendidas e de-
vidamente tratadas todas as variveis
envolvidas na implantao de um pro-
grama de avaliao de desempenho.
Assim, qualquer sistema a ser adotado
no melhor per se, mas a resposta
mais apropriada a um conjunto espe-
cfico de circunstncias e problemas
particulares de uma dada organizao.
A implantao, por meio dos possveis
diferentes sistemas, uma questo que
precisa ser vista caso a caso, com pru-
dncia, pois as condies diversificadas
que vicejam em cada organizao so
exclusivas e peculiares. A dimenso
operacional do programa deve, assim,
ajustar-se a cada situao em particu-
lar, dentro de uma estratgia comum
de ao.
Planejamento da Implantao
153
Roteiro Prtico para a Aualiado de Desempenho
4
5
6
L7
-8
9
llO
,11
~ 1 2 i-
r
'13 I-
l14
I
Hs
154
do programa como um todo e suas
partes componentes.
Se a implantao do programa con-
centra-se sobremaneira no "que fazer",
muito mais do que no "decidir o que
fazer" e na adequabilidade e na opor-
tunidade elas decises tomadas, acabam
por preponderar conseqncias no
previstas e desgastantes, disfuncio-
nalizando os resultados das avaliaes
de desempenho realizadas.
A implantao de um programa de
avaliao de desempenho pressupe
o exame cuidadoso de alguns pontos
relevantes:
Que decises devem ser tomadas e
em que nveis da organizao?
Que decises podem ser tomadas
nesses nveis?
Que benefcios podem ser espera-
dos com o programa?
Qual O seu prazo efetivo de imple-
mentao?
Que medidas e providncias devem
anteceder implementao, tendo
em vista a menor repercusso na
continuidade das atividades do co-
tidiano?
Um programa de avaliao de
desempenho tambm (e, muitas ve-
zes, antes de tudo) um problema po-
ltico. Ele s deve Ser efetivado com a
adequada previso ou antecipao dos
condicionamentos e das reaes daque-
les que sero atingidos pelo processo
e da clara definio das aes que tm
por objetivo reduzir o impacto das rea-
es dos circunstantes, em especial dos
avaliadores e avaliados. Sem a com-
petncia poltica (vale dizer, estratgi-
ca), nenhuma organizao consegue
operacionalizar um autntico progra-
ma de avaliao de desempenho, por
melhores que sejam os seus objetivos
e mais genunas as suas intenes. A
avaliao <!e desempenho h de ser
uma ferramenta de gesto produzida
para a organizao, mas, antes e alm
disso, lima ao gerencial comprome-
tida com os seus quadros funcionais e
para eles, a entendidos os avaliadores
e os avaliados. S assim a avaliao de
desempenho conquistar ressonncia
cornportarnental, inserindo-se corno um
relevante instrumento da organizao,
para alcanar nveis superiores de pro-
dutividade e motivao.
Fases gerais de
implantao de um
sistema de avaliao de
desempenho
I) Anlise preiiminar
Objetivos e condies polticas
Qualidade do grupo gerencial
Viabilidade objetiva de utilizao do
sistema como ferramenta de desen-
volvimento organizacional
Compromisso da direo
Definio de papis: corpogerencial
x profissionats de recursoshumanos.
IV) Elaborao do sistema
Mtodo a ser utilizado
Objetivos
Fatores
Graus
Um s mtodo?
Adaptao do sistema s peculiari-
dades da organizao
V) Elaborao das normas
Conexo com as demais polticas e
normas da gesto de pessoas
lI) Divulgao prvia
Objetivos do sistema
Razes para implantao
Clarificao de valores e percepo
Busca de envolvimento e de compro-
metimento do corpo gerencial e dos
profissionais
III) Seleo do sistema
Objetivos
Adaptao organizao e natu-
reza das diferentes funes
Conexo com outras polticas e nor-
mas da gesto de pessoas
Um s sistema? Por qu?
Planejamento da Implantao
155
r Comunicao ao
subordinado sobre a AO
f Preparao
para a AO
.t "
r---------.,. r---------.,.
Avaliao do
desempenho satisfatrio
Avaliao do
desempenho insatisfatrio
Estabelecimento de metas
e padres de desempenho
F" -
I
Acompanhamento dos
resultados da AO
Figura 7.1 Desenvolvimento das habilidades gerenciais na avaliao de desempenho.
3
4
'5
156
Roteiro Prtico para a Aualiao de Desempenho
~ n f a s e no
avaliador
Figura 7.2 Aimportncia do avaliador.
I) Comunicao ao
subordinado da
avaliao de desempenho
Os funcionrios tm O direito de
saber e a organizao tem o dever
de informar aos funcionrios sobre a
situao em que se encontram ern ter-
mos de desempenho: "a quantas an-
darn", "em que ponto esto"; "como
esto sendo vistos por seus gerentes";
"quais os planos da organizao a seu
respeito" etc. .. o mnimo em termos
de direito de cidadania que o empre-
gado precisa ter em relao organi-
zao em que trabalha.
Para que a avaliao de desempe-
nho seja efetiva, importante haver
uma preparao prvia, tanto da parte
do avaliador quanto da parte do avalia-
do. Assim, indispensvel que o ava-
liador informe, com antecedncia, o
dia, o local e a hora da entrevista, bem
como defina, com preciso, os objeti-
vos da avaliao que pretende discutir
na reunio, em todos os aspectos e
dimenses, a fim de que o subordina-
do disponha de um tempo adequado
para se preparar. Desse modo, o su-
bordinado poder posicionar-se quan-
to ao que ser abordado, possibilitan-
do-lhe maior segurana para discutir O
seu desempenho. Embora O avaliador
a) analisar a defasagem existente en-
tre o desempenho esperado e o de-
sempenho real do subordinado;
b) confrontar metas, padres e expec-
tativas de desempenho, redefinin-
do-as pa ra O prximo perodo de
avaliao;
c) estabelecer ou suprimir atividades;
d) discutir salrios, quando a organiza-
o vincula a administrao de sa-
lrios avaliao de desempenho;
te existentes entre o avaliador e o
avaliado.
O avaliador deve marcar a entre-
vista consensualmente com o avalia-
do, com antecedncia de alguns dias,
para que ambos possam preparar-se
cuidadosamente.
Muitos avaliados gostariam de deba-
ter, com seus superiores, assuntos que
no dia a dia do trabalho acabam rele-
gados a segundo plano, por falta de
tempo ou oportunidade, ou mesmo por
indisposio psicolgica. Da, precisa-
rem dispor de um perodo prvio de
preparao para que possam selecio-
nar e ordenar as idias antes de
apresent-Ias.
2) Descrever os objetivos da entrevista
de avaliao. O avaliador precisa as-
segurar-se de que o avaliado com-
preende a finalidade da avaliao.
Nesse sentido, deve descrever para
o subordinado, sucintamente, os obje-
tivos dessa avalao que, em geral,
resumem-se em:
possa alegar que no dia a dia, entre
eles, se desenvolve "um clima de aber-
tura e franqueza", em que "tudo es-
clarecido e resolvido", o momento
apropriado para formalizar os compro-
missos recprocos decorrentes da inte-
rao chefe-subordinado na avalia-
o de desempenho. verdade que,
de forma alguma, a avaliao de desem-
penho substitui a ao educacional cli-
ria do avaliador junto aos seus subor-
dnados, O papel de educador fun-
damental e deve tambm estar calca-
do no contato formal e psicolgico pro-
veniente da entrevista de avaliao de
desempenho.
Por outro lado, o avaliador no se
deve surpreender ao observar que seus
subordinados no manifestam entusias-
mo com a avaliao de desempenho.
provvel que experincias anterio-
res tenham deixado marcas devido
impresso de que a avaliao de de-
sempenho pura perda de tempo,
por ser um instrumento da chefia para
punir ou premiar os subordinados a seu
bel-prazer.
Passos bdsicos
i) informar ao subordinado o dia, a
bora e o local da entrevista, bem como
a expectativa de durao. O espao
de tempo suficiente para a entrevis-
ta de avaliao de desempenho pos-
sibilita debater a fundo, e com uma
adequao bem mais provvel, as di-
ferenas de percepo cventualmen-
Planejamento da implantao
157
Roteiro Prtico para a Aoaliao de Desempenho
158
e) examinar as aspiraes profissionais
do su bordinado e as expectativas
da organizao em relao a ele. O
avaliador poder discutir, tambm,
outros assuntos pertinentes que o
su bordinado eventualmente queira
abordar.
3) Definir o contedo a ser discutido
na entrevista (objeto da reunio) e a
sua agenda. O avaliador deve definir,
especificamente, quais as dimenses
de desempenho e os tipos de dados e
de informaes que sero discutidos
na entrevista.
4) Indicar a fonte de informaes em
que se basear a entrevista. Para redu-
zir ao mximo o subjetivismo na avali-
ao de desempenho, o avaliador deve
apoiar-se, sempre que possvel, em
informaes factuas, em dados con-
cretos, mensurveis, para que opini-
es, impresses c "achsmos" fiquem
relegados a segundo plano.
Relatrios mensais, semanais ou di-
rios de produo; registros e controles
em geral, programaes de trabalho e
o prprio formulrio da avaliao an-
terior so todos instrumentos valiosos
como base substantiva para a discus-
S ~ l O .
5) Estimular o subordinado apreparar-
se para a entrevista. O subordinado tem
percepes prprias e faz avaliaes
a respeito de seu desempenho. fun-
damental, portanto, que estas sejam
confrontadas Com as do avaliador para
que, por meio de um consenso, obte-
nha-se um denominador comum que
constitua a base de aperfeioamento
do avaliado e do prprio avaliador.
inquestionvel a contribuio que
o avaliado pode oferecer ao seu che-
fe, na medida em que, ao trocarem
feedback, um conjunto de informaes
correlatas gerado, o que muitas ve-
zes permite "ao prprio avaliado, aos
seus colegas e ao avaliador reavaliarern
aes e comportamentos operacionais
de trabalho.
A aprendizagem do avaliador to
grande que, ao ser confrontado com
informaes estas podem estar inteira-
mente fora do alcance de suas per-
cepes.
6) Enfatizar a importncia da entrevis-
ta. O avaliador deve manifestar com
firmeza a sua crena de que a avalia-
o de desempenho constitui-se numa
das mais importantes oportunidades
educacionais que o chefe e o subordi-
nado tm em conjunto.
lI) Preparao para a
avaliao de
desempenho
Para alcanar o que pode ser consi-
derada uma boa entrevista de avalia-
o de desempenho, o avaliador tem
de estar bem preparado. Tal prepara-
o completa-se em trs etapas:
individual do avaliador;
substanciem, concretamente, com
exemplos, as avaliaes que rea-
liza;
6) Fazer uma classificao geral do
desempenho do subordinado con- ,
siderando todas as reas ou dimen-
ses.
7) Registrar dois ou trs exemplos que
justifiquema classificaodada para
cada rea ou dimenso de desem-
penho.
8) Estabelecer novas metas, padres e
expectativas de desempenho a serem
discutidas com o avaliado. Ao reali-
zar essa atividade, importante que
o avaliador considere as possveis
aspiraes profissionais do subor-
dinado; provvel que o avaliador
no disponha de informaes pre-
cisas sobre isso, luas ele dever
transmltir suas impresses a seu
gerente, a fim de examinarem as
possibilidades efetivas de atendi-
mento por parte da organizao; de
qualquer maneira, o avaliador e seu
gerente precisam decidir quais as
oportunidades profissionais que
podero ser oferecidas ao avaliado'
9) Examinar o salrio atual do s u b o r ~
dinado, em relao estrutura sa-
larial da organizao, ao mercado
de salrios e ao seu desempenho no
cargo. Observe que as duas primei-
ras variveis, componentes do sal-
rio, referem-se estritamente ao car-
go, no dependendo, portanto, do
desempenho de seu ocupante.
individual do gerente do avaliador;
entrevista entre o avaliador e seu
gerente.
~ Preparao individual do
avaliador
Ao preparar-se para a entrevista de
avaliao de desempenho, o avaliador
eleve considerar, entre outros, os as-
pectos que se seguem.
O Definir as reas ou as dimenses de
desempenho que examinar com o
subordinado.
2) Rever padres, metas e expectativas
do desempenho desejado para cada
rea ou dimenso a ser examinada.
3) Verificar o desempenho real do ava-
liado em cada rea ou. dimenso. O
avaliador deve contar com dados
completos para no ser surpreendi-
do com quaisquer perguntas de seu
gerente ou de seu subordinado na
fase de preparao, e mesmo du-
rante a entrevista de avaliao.
4) Comparar o desempenho real com
padres, metas ou expectativas de-
sejadas de desempenho. Quando o
desempenho real se afastar, de modo
significativo, do desempenho dese-
jado, o avaliador deve buscar as cau-
sas que, a seu ver} determinaram a
diferena, tanto positiva quanto ne-
gativa.
5) Classificar O desempenho em cada
rea ou dimenso. sempre bom
fundamentar as suas classificaes
em justificativas factuas que con-
Planejamento da Implantao
159
Roteiro Prtico para ti Avaliao de Desempenho
15
160
10) Reservar algum tempo da entrevis-
ta para discutir aspectos a serem le-
vantados pelo subordinado, que tal-
vez no tenham sido ainda pressen-
tidos por voc. Lembre-se de que
voc pediu-lhe que trouxesse con-
tribuies e idias, portanto no
poder deixar de consider-las.
~ Oporqu da participao do
gerente do avaliador na
avaliao de desempenho
o encontro do avaliador com seu
gerente lhe d a oportunidade de exa-
minar aspectos positivos e negativos
do desempenho do subordinado, sob
o ponto de vista global e o mais neu-
tro possvel.
O papel do gerente no planejamen-
to da avaliao crucial, porque ele
atua educacionalmente como um mo-
delo a ser replicado pelos avaliado-
res junto aos subordinados. Na verda-
de, o avaliador tende a incorporar va-
lores, crenas, padres de conduta, co-
nhecimentos e expectativas de seu
gerente, transmitindo-os, por sua vez,
a seus subordinados. A liderana exer-
ce influncia decisiva na situao de
trabalho.
O gerente, por estar afastado do
contato imediato com o avaliado e dis-
por do quadro geral das avaliaes
existentes na sua rea de superviso,
poder checar as convices, a valida-
de e a pertinncia das classificaes
feitas pelo avaliador, antes de serem
apresentadas ao avaliado, e assim o
ajudar. a analisar as caractersticas de
desempenho do subordinado sob uma
perspectiva mais neutra.
O dia a dia do relacionamento che-
fe/subordinado tende a contaminar a
objetividade elas avaliaes feitas pelo
avaliador. Neste sentido, o gerente fun-
ciona como_um "filtro" que rninrnza a
influncia de eventuais simpatias ou
antipatias em relao ao avaliado,
ou como um "freio" que reduz o im-
pacto das idiossincrasias, preconceitos ou
esteretipos no processo de avaliao.
A participao do gerente tam-
bm indispensvel, por permitir a
homogeneizao das avaliaes con-
duzidas em. sua rea de superviso,
tendo em vista o posicionamento ab-
soluto e relativo de cada uma em rela-
o s demais. Por outro lado, o ge-
rente fixa as prioridades da organiza-
o junto aos avaliadores, para que
sejam transmitidas aos escales subal-
ternos.
O avaliador, em geral, precisa de
informaes e do apoio de seu geren-
te, para discutir as oportunidades sala-
riais e as perspectivas de carreira a
serem oferecidas ao avaliado.
~ Preparao individual do
gerente do avaliador
Na reunio, em que ajudar o avalia-
dor a preparar a entrevista de avalia-
o de desempenho, o gerente deve
considerar, entre outros, o seguinte:
4) Estabelecer, com o avaliador, as pr-
ximas metas, padres ou expectati-
vas de desempenho de sua unidade.
O avaliador precisa dispor de um
referencial maior para que possa
ajustar o desempenho desejado do.
subordinado s necessidades globais
da rea em que atua.
5) Discutir com o avaliador as oportu-
nidadesprofissionais e aspossibilida-
des salariais do subordinado. A res-
trio ao desenvolvimento de um
subordinado ambicioso pode ser to
prejudicial, quanto o aceno de pers-
pectivas inviveis ele materializao
a mdio ou longo prazo. Assim,
importante que o avaliador e seu
gerente atuem em consenso, antes
que sejam aventadas com o subor-
dinado quaisquer hipteses nesses
campos.
6) Insistir para que o avaliador prepa-
re-se adequadamente. A avaliao
de desempenho pode ser um ins-
trumento altamente eficaz para criar
um clima de trabalho aberto e fran-
co, e aprimorar o desempenho tan-
to do avaliado como do avaliador.
Por outro lado, pode ser disfuncio-
nal, especialmente se for percebi-
da pelos avaliadores e avaliados
como mais uma papelada do rgo
de Pessoal. essencial, portanto,
que os avaliadores estejam bem pre-
parados. guisa de exemplo, o
gerente deve reservar algum tem-
po para planejar a entrevista de ava-
1) Orientar o avaliador na utilizao
de dados completos e acurados so-
bre o desempenho de seus subordi-
nados. Muitas avaliaes so defi-
cientes, em virtude de os avaliado-
res no disporem de informaes
adequadas sobre o desempenho
daqueles que esto examinando.
Assim, o gerente deve estar atento,
especificamente, para esse aspec-
to, advertindo o avaliador para a
importncia de possuir informaes
objetivas para o processo de anli-
se e crtica de desempenho.
2) Assegurar critrios eqitativos na
avaliao de desempenho. O geren-
te exerce um papel fundamental
como homogeneizador dos critrios
de avaliao utilizados em sua rea.
Nada mais danoso para a avaliao
do que o uso diversificado de crit-
rios na tarefa de classificar desem-
penho. O gerente deve verificar,
concretamente, se o avaliador est
confrontando o desempenho real do
subordinado com as metas, padres
e expectativas estabelecidas regu-
lannente pela organizao.
3) Ajudar o avaliador a estabelecer
medidas alternativas para a resolu-
o de problemas. Em geral, a maior
experincia do gerente capacita-o a
ajudar o avaliador a ampliar o leque
de possibilidades para a soluo de
problemas de desempenho a serem
apresentados e discutidos na entre-
vista com o subordinado.
Planejamento da Implantao
161
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Roteiro Prtico para a Acaliao de Desempenho
1-
1.
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19 r
162
liao de desempenho com os ava-
liadores. Deve evitar reunies
curtas ou interrompidas a rodo mo-
mento, assim corno "mostrar-se ocu-
pado demais" para ajudar os seus
avaliadores a se prepararem para as
avaliaes. Se o gerente no dispu-
ser de tempo para planejar suas
entrevistas, provavelmente tambm
seus subordinados (avaliadores) no
o tero. O efeito psicolgico do
exemplo do gerente de repercus-
so imediata sobre os avaliadores.
Passos bsicos
1) Definir com o avaliador o contedo
da reunio. O gerente deve orien-
tar o avaliador para descrever o de-
sempenho do avaliado, consideran-
do as dimenses que ache mais im-
portantes, partindo do geral para o
particular. Os seguintes aspectos,
dentre outros, devem ser conside-
rados: o desempenho do subordi-
nado; a classflcao do desempe-
nho e as suas respectivas justificati-
vas; as expectativas de desempe-
nho por parte do avaliador para o
perodo seguinte; problemas de re-
munerao, quando for O caso; pers-
pectivas de carreira.
2) Pedir ao avaliador a descrio do
desempenho global do subordinado.
O avaliador deve definir para o ge-
rente as dimenses de desempenho
nas quais o subordinado est sendo
avaliado. importante tambm que
o avaliador transmita ao gerente as
suas impresses sobre o posiciona-
mento do avaliado em relao a seus
colegas, no s sob o ponto de vis-
ta de trabalho, mas de interao so-
cial. Aspectos de inter-relaciona-
mento pessoal, caractersticas de
temperamento e de empenho so
traos que tambm podero ser
identificados na ocasio.
3) Solicitar".ao avaliador comparao
da defasagem existente entre o de-
sempenho desejado e o seu desem-
penho real. O gerente deve esti-
mular o avaliador a identificar fa-
tos e fornecer dados objetivos em
que baseou o seu procedimento
na anlise de desempenho. Deve
minimizar a tendncia, na qual o
avaliador pode estar sujeito, de
cair no subjetivismo ou em impres-
ses dissociadas de evidncias
concretas.
O avaliador deve procurar identifi-
car as causas de desvios de desem-
penho, atentando especialmente
para os fatos que determinaram a
superao ou o no alcance da
performance esperada.
4) Discutir com o avaliador a classifi-
cao proposta, por rea de desem-
penho. Mediante as justificativas
apresentaclas no item anterior, o
gerente deve checar as convices
do avaliador e as razes que deter-
minaram a classificao proposta
por ele em cada rea de desempe-
nho. Questionamentos, indagaes
entrevista. O gerente deve encora-
jar o avaliador a analisar quaisquer
outras questes que, a seu ver, o
subordinado possa tratar durante a
entrevista de avaliao. Sentimen-
tos, idias ou opinies do avaliado,
que sejam do conhecimento do ava-
liador, sobre as normas e prticas
da organizao tambm devero ser
discutidas e analisadas.
importante que o gerente e o ava-
liador estabeleam uma estratgia
comum de abordagem dessas pos-
sveis questes adicionais.
8) Discutir com o avaliador a proposta
de remunerao do avaliado. No
caso de organizaes nas quais a
adrninistrao de salrios integra o
sistema de avaliao de desempe-
nho, o avaliador dever discutir a
priori com o gerente as possibilida-
des de reajuste salarial do avaliado.
O gerente deve examinar cuida-
dosamente as recomendaes sala-
riais propostas pelo avaliador, con-
siderando, alm do desempenho in-
dividual do avaliado, a poltica da
organizao, o valor relativo do car-
go para os objetivos da organizao
e o posicionamento do avaliado na
faixa no mercado de trabalho.
O gerente deve assegurar-se de que
os avaliadores so capazes de justi-
ficar, perante seus avaliados, essas
e outras facetas da administrao ele
salrios.
ou levantamento de dvidas so sem-
pre teis no sentido de ajud-lo a
clarificar seus pontos de vista a res-
peito das classificaes que prope.
5) Definir com o avaliador o desempe-
nho esperado para o avaliado no
prximo perodo. O gerente e o
avaliador devem tambm discutir as
expectativas, as metas e os padres
de desempenho do avaliado para o
prximo perodo. Neste aspecto,
importante a atuao do gerente com
o objetivo de analisar a fundo as
possibilidades efetivas de o su bor-
dinado cumprir O desempenho es-
perado. possvel que o avaliador,
em alguns casos, estabelea metas
irrealisticamente altas e, em outros,
muito aqum do potencial do su-
bordinado.
6) Discutir com O avaliador as medidas
especificas que sero propostas ao
avaliado. O gerente e o avaliador
devem examinar quais as medidas
operacionais a serem discutidas com
o avaliado, para que este possa su-
perar as barreiras ou limitaes an-
teriores, maximizar seus pontos for-
tes e, assim, atender s novas de-
mandas que lhe sero exigidas, tendo
em vista o seu desempenho real no
perodo analisado, as necessidades
ela organizao e as expectativas a
Serem estabelecidas.
7) Incentivar o avaliador a leuantar
questes adicionais que podero ser
abordadas pelo avaliado durante a
Planejamento da Implantao
163 =
~ 5
-----
6
ee
~ 7
=
Roteiro Prtico para a Aualiado de Desempenho
164
9) Recapitular com o avaliador todos
ospontos abordados na reunio, fa-
zendo-o ressaltar os mais importan-
tes. Ao encerrar a entrevista com o
avaliador, o gerente deve ter o cui-
dado especial de verificar se todos
os assuntos foram compreendidos su-
ficientemente, se houve consenso e
se os aspectos principais da avalia-
o agora esto ntidos para ambos.
Quanto aos tpicos mais crticos ou
delicados que o avaliador dever
discutir com o avaliado, tambm
importante que se recapitule a es-
tratgia que ser abordada, inclusi-
ve considerando alternativas de
comportamento do avaliador face s
reaes previsveis do avaliado.
10) Estabelecer a data de acompanha-
mento. Aps a entrevista de avalia-
o, fundamental que o gerente
rena-se novamente com o avalia-
dor para discutir seus resultados,
sendo que esse encontro no deve
ultrapassar uma semana aps a en-
trevista do avaliador com o avalia-
do. Como sempre, dia, local e hora
devem ficar predeterminados.
IlI) Avaliao de
desempenho satisfatrio
comum se pensar que a avaliao
de desempenho deve concentrar-se
fundamentalmente nas dimenses in-
suficientes da performance do subor-
dinado.
As possibilidades de crescimento
profissional e pessoal, no entanto, no
se esgotam apenas minimizando a in-
fluncia dos aspectos negativos. O re-
conhecimento pela chefia de que o
subordinado alcanou padres satisfa-
trios e, at excelentes, de desempe-
nho exerce funo decisiva como est-
mulo ao desenvolvimento do subordi-
nado. Tambm o reforo positivo,
advindo da apresentao de fatos que
justifiquem objetivamente o bom de-
sempenho do subordinado, faz com
que ele se sinta gratificado em sua auto-
estima e aceitao pessoal.
O subordinado tem necessidade de
saber o que o chefe pensa a seu res-
peito. O avaliador deve explicitar com
clareza o que percebe e como aprecia
o cumprimento das tarefas que lhe so
atribudas, especialmente a superao
das expectativas de desempenho que
foram definidas anteriormente entre
ambos. Mas isto no significa que o
avaliador deve acumular as crticas,
positivas ou negativas, para serem
apresentadas somente durante a entre-
vista de AD. As observaes dirias
devem ser discutidas na medida em
que forem ocorrendo, estabelecendo-
se, desta forma, as bases de uma inte-
rao franca e aberta entre chefe e
subordinado.
A entrevista de avaliao de desem-
penho deve ser vista como uma opor-
tunidade formal e peridica de anlise
acurada da atuao do subordinado. Na
a) anlise da defasagem existente en-
tre o desempenho esperado e o de-
sempenho real do subordinado;
b) confronto entre metas, padres e
expectativas de desempenho, rede-
finindo-as para o prximo perodo
de avaliao;
c) estabelecimento ou supresso de
atividades e tarefas;
d) discusso de salrios, quando a or-
ganizao os vincula AO;
e) exame das aspiraes profissionais
do subordinado e expectativas da
organizao em relao a ele.
2) Definir a expectativa de tempo de
durao da entreuista. importante
reservar tempo para a AO, a fim de
que as diferenas de percepo,
eventualmente existentes, entre o
avaliador e o avaliado possam ser
debatidas a fundo e com adequa-
o.
Por outro lado, importante que se
estabelea a priori uma perspectiva de
administrao do tempo da entrevista,
para se reduzir o risco de desvio de
seu escopo principal, a avaliao obje-
tiva do desempenho do subordinado.
A despreocupao com O uso ade-
quado do tempo tem sido um dos fato-
res que desvia o avaliador e o avalia-
do para assuntos secundrios, muitas
vezes como uma estratgia, inconscien-
te, de fuga ao confronto direto de da-
dos e fatos reais de desempenho.
A fixao do perodo da reunio no
deve tambm ser to rgida a ponto de
definio de expectativas, metas e pa-
dres de desempenho, tanto o avalia-
dor COlHO o avaliado fixam um Con-
trato psicolgico de compromissos e
medidas especficas a serem adota-
das, por ambos, no prximo perodo
de avaliao.
A avaliao de desempenho no s
representa uma responsabilidade da
superviso, como tambm desejada
pelo subordinado, quando fundamen-
tada na melhoria do desempenho de
ambos.
especialmente relevante no caso
de subordinados de desempenho
satisfatrio, que tendem a ter dificul-
dades em manter ou aprimorar ainda
mais os seus padres de resultados no
trabalho por lassido no uso da crtica
ou por uma tendncia natural aco-
modao.
Passos bsicos
1) Descrever os objetivos da entrevista
de avaliao. Na reunio de "Co-
municao ao Subordinado sobre a
AD", o avaliador descreveu sucin-
tamente seus objetivos e definiu o
assunto a ser tratado. Contudo, como
esse contato j ocorreu h alguns
dias, importante que o avaliador
agora recapitule mais profundamen-
te a finalidade e O temrio a serem
objeto da discusso entre ambos.
O avaliador deve lembrar-se de
abordar, dentre outros, os seguintes
itens:
Planejamento da Imptantuo
165
l ; : . : . . ~ 4
c:
FS
b
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~ 7
Roteiro Prtico para ti Aualiao de Desempenho
i-a
I
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!
"10
1"'13
r
"'14
166
prejudicar a sua qualidade. O avalia-
dor deve mostrar-se aberto e interes-
sado em ampliar o tempo previsto, ou
mesmo marcar reunies adicionais,
caso o processo de discusso indique
a sua necessidade e convenincia.
3) Classificar o desempenho global do
subordinado. A fim de evitar ansie-
dades e tenses naturais, por parte
do avaliado, sobre sua classificao
global de desempenho, o avaliador
deve apresent-Ia logo no incio da
entrevista.
De tal forma, ele situar o avaliado,
deixando-o mais vontade para discu-
tir as dimenses especficas que de-
terminaram a sua classificao.
4) Analisar a defasagem existente en-
tre o desempenho real e o desempe-
nho esperado. Como produto da l-
tima entrevista ele avaliao do su-
bordinado foram-lhe definidas ex-
pectativas, metas e padres de de-
sempenho. Preferencialmente, isto
deveria ter sido feito at por escri-
to, constituindo-se num contrato psi-
colgico formal entre chefe e su-
bordinado.
medida que o avaliador analisa
os dados com o subordinado, deve
buscar exemplos que justifiquem as
suas posies. Ao mesmo tempo, deve
estimular o avaliado a tambm levan-
tar fatos e exemplos para cada dimen-
so em anlise.
Desta forma, o avaliador tem a opor-
tunidade de ressaltar objetivamente os
aspectos positivos e negativos do de-
sempenho do subordinado.
5) Estimular o subordinado a levantar
comentrios e contribuies. En-
quanto conduz a sesso de avalia-
o, o avaliador deve dar oportuni-
dade ao avaliado de comentar por
que as expectativas, as metas e os
padres foram ou no alcanados
ou superados, bem como incentiv-
lo a emitir as suas prprias opinies
a respeito de seu desempenho.
provvel que o avaliado queira
sugerir solues para alguns dos pro-
blemas que foram levantados ou dis-
corde de colocaes que foram feitas
pelo avaliador.
muito grande o benefcio que pode
advir, para o desenvolvimento geren-
cial do avaliador, da apreenso e da
anlise das observaes resultantes das
percepes e contribuies dos seus
subordinados. Percepes distorcidas,
preconceitos e esteretipos do avalia-
dor podero ser supera dos pela fora
dos argumentos e dos fatos apresenta-
dos por seu subordinado. E, neste caso,
o avaliado assume um papel educacio-
nal importante, j que contribui para o
desenvolvimento de sua chefia.
6) Anotar os comentrios e sugestes do
subordinado. A fim de que as colo-
caes do subordinado no se per-
cam, o avaliador deve procurar ouvi-
las emptica e ativamente, anotan-
do, pari passu, aquelas que lhe pa-
ream mais relevantes.
Em alguns casos, possvel que o
subordinado no concorde com deter-
minada meta ou expectativa para uma
dimenso especfica de desempenho.
Cabe ao avaliador examinar com o ava-
liado as causas da discordncia e ten-
tar identificar solues alternativas.
O avaliador deve estimular o ava-
liado a antecipar problemas que pos-
sam surgir na implementao das no-
vas expectativas, metas e padres fi-
xados.
Discutir as antecipaes de proble-
mas levantados por parte do subordi-
nado e estabelecer estratgias de re-
serva, que contornem a concretizao
de tais dificuldades, pode vir a ser uma
ao preventiva salutar para a obten-
o dos resultados desejados.
A fim de que os compromissos de
desempenho revistam-se ele carter
psicolgico-formal, talvez seja reco-
mendvel que estejam definidos por
escrito. Uma cpia ficar COm o avalia-
dor e outra com o avaliado.
9) Manifestar seu reconbecimento pelo
desempenho satisfatrio. Ao findar
a reunio, na qual o desempenho
foi satisfatrio, o avaliador parabe-
niza o avaliado pelo xito alcana-
do e manifesta a sua confiana em
que o avaliado manter ou 111eSmO
superar a qualidade do desempe-
nho no prximo perodo.
O impacto causado no avaliado
pelo avaliador, nesse momento, cru-
cial: o elogio deve ser expresso com
7) Discutir os comentrios e sugestes
do subordinado. O avaliador e o
avaliado devem discutir cada pro-
blema em separado, identificar suas
causas e definir aes especficas
com O propsito de super-Ias.
possvel que, na maioria dos ca-
sos, essa parte da reunio trate de si-
tuaes nas quais o avaliado no al-
canou o desempenho desejado.
O encontro de percepes e a to-
mada de deciso por consenso so
cruciais para a qualidade das aes a
serem empreendidas.
s vezes essa discusso torna-se
proveitosa, outras vezes inteiramen-
te intil. De qualquer forma, num caso
ou no outro, o avaliador deve mostrar
que est interessado nos comentrios
e sugestes do avaliado.
8) Estabelecer o desempenho desejado
para o prximo perodo. Superada
a primeira parte da entrevista de
avaliao (anlise do desempenho
passado), o avaliador e o avaliado
discutem as expectativas, metas ou
padres desejados para o prximo
perodo.
O avaliador deve informar ao ava-
liado os padres de desempenho es-
tabelecidos pela organizao para o seu
cargo.
A partir da, negociar com O avalia-
do as metas e expectativas de seu de-
sempenho individual no cargo.
Os compromissos estabelecidos de-
vem-se processar, preferencialmente,
por consenso.
Planejamento da Implantao
167
=:9
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~ 1 0
~ 1 1
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;; 13
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Roteiro Prtico para li Aualiado de Desempenho
_-15
168
absoluta sinceridade e real convico,
pois s assim ele o receber como gra-
tificao pessoal e estmulo autntico.
10) Estabelecer a data de acompanha-
mento. O avaliador deve encerrar a
entrevista de avaliao estabelecen-
do a data, O local e a hora da reu-
nio em que o novo encontro ser
realizado. Na ocasio, examina-se o
processo de implementao das no-
vas expectativas, metas e padres,
as dificuldades encontradas e a even-
tual necessidade de redefini-las,
IV) Avaliao de
desempenho
insatisfatrio
Nas entrevstas de avaliao de de-
sempenho insatisfatrio comum os
avaliadores sarem COIU a sensao de
terem obtido poucos resultados. O su-
bordinado costuma mostrar uma atitu-
de reativa de no-aceitao s obser-
vaes que so feitas sobre ele. A in-
terao tende a no ser espontnea,
cheia de "p atrs", de parte a parte.
Como fruto desse clima, medidas
especficas no so tomadas para su-
perar as dificuldades. Nessas entre-
vistas, os avaliadores so propensos
a se sair muito mal, razo pela qual
acham difcil discutir de maneira pro-
veitosa o desempenho insatsfatrio do
subordinado.
Os avaliadores, geralmente, tm
grande inibio de expor com franque-
za as deficincias dos subordinados.
Retraem-se, "douram a plula", redu-
zem as repercusses de comportamen-
tos deficientes. Em outras situaes,
assumem urna atitude agressiva com o
intuito de aproveitar o momento da
avaliao para "zerar a contabilidade
emocional" com o subordinado. Em
ambos os casos, subsiste a evidncia de
que, em termos de avaliao de desem-
penho, muito mais difcil falar do
que ouvir. Uma postura educacional de
ajuda ou apoio especialmente im-
portante para a avaliao de desem-
penho insatisfatrio.
O subordinado mostrar maior es-
prito de cooperao, se o avaliador
souber preservar a sua auto-estima,
ouvir ativa e empaticamente, e engajar-
se na busca da soluo de seus pro-
blemas de desempenho.
A entrevista de avaliao tem vrios
objetivos:
a) comunicar ao subordinado o seu
desempenho atual;
b) mostrar que o desempenho
insatisfatrio e por que;
c) definir as aes que sero tomadas,
caso o desempenho permanea
insatisfatrio;
d) estabelecer medidas especficas que
permitam ao subordinado alcanar
melhores padres de desempenho;
e) operacionalizar o tipo de apoio que
o avaliador dever oferecer;
f) explicitar a necessidade de o de-
sempenho desejado ser alcanado.
A entrevista de avaliao de desem-
penho uma avenida de mo dupla.
Voc espera que os empregados con-
cordem com os compromissos de de-
sempenho que voc discutiu com eles.
Tambm espera que eles sejam capa-
zes de acertar e de corrigir comporta-
mentos e atitudes contraproducentes ao
desempenho satisfatrio. Os emprega-
dos tambm tm as suas prprias ex-
pectativas em relao a voc, como,
por exemplo:
o Mantenha-os informados de como
os seus trabalhos ajustam-se aos da
sua rea de superviso e misso
da organizao.
o Diga-lhes como so vistos e avalia-
dos os resultados de suas tarefas,
por meio de uma penetrante anli-
se de seus esforos e habilidades,
de seus pontos de desempenho for-
tes e fracos.
o Reconhea e elogie, atribuindo os
crditos devidos aos trabalhos bem-
feitos e consistentes.
Retransmita as crticas construtivas
que voc tem recebido de outras
pessoas a respeito do avaliado, que
no sejam motivadas por razes de
interesse pessoal ou que o humi-
lhem.
o Seja absolutamente claro a respeito
das chances reais que eles tm para
promoo e aumento por mrito.
o Faa o que puder para ajud-los a
melhorar o desempenho insatis-
fatrio.
No corneta o equvoco de tentar
corrigir ao mesmo tempo todas as di-
menses insatisfatrias de desempenho
do avaliado. Escolha aquelas que jul-
gar essenciais e considere, dentre ou-
tros, os seguintes aspectos:
a) Ser um problema de treinamento?
O avaliado recebeu menos treina-
mento ou uma capacitao diferen-
te dos demais colegas para realizar
as suas mesmas tarefas? Se for ex-
posto a um novo processo de apren-
dzagem, ser capaz de superar as
limitaes de desempenho que hoje
apresenta?
b) Ser um problema de seleo ina-
dequada para o cargo? Quais foram
os requisitos para a seleo e con-
tratao do empregado? O atual pro-
cesso de seleo inadequado para
o cargo? Que mudanas precisam
ser encetadas no processo seletivo
para a contratao de novos em-
pregados para tal posto de traba-
lho?
c) Ser um problema de confiana? O
avaliado sente-se inadaptado s exi-
gncias para o bom desempenho
do seu trabalho? Em caso positivo,
atribua ao avaliado algumas poucas
tarefas que ele seja capaz de desin-
curnbir-se satisfatoriamente, visan-
do a aumentar o seu nvel de con-
fiana, at que atinja um ponto no
qual seja capaz de cumprir os re-
quisitos de seu cargo.
Planejamento da tmptautao
169
Rotcinr I'ratico para ti Aualiado de Desempenho
1
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11
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12
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170
No fcil dizer a um subordinado
que o seu desempenho no atende s
expectativas, metas e padres deseja-
dos. No incida no equvoco de prati-
car o "feedback bate e assopr") um
bocado de crticas permeadas por pe-
quenas observaes de aspectos posi-
tivos de desempenho. Os subordina-
dos logo esquecem os elogios e res-
sentem-se das crticas. Muitas vezes a
entrevista de avaliao de desempe-
nho insatisfatrio transforma-se numa
verdadeira montanha-russa emocional.
especialmente frustrante quando o
empregado surpreende-se por uma
baixa avaliao em decorrncia de
questes que julgava sequer estarem
sendo consideradas. O empregado, em
tais casos, tende a superestimar e a
insistir nos aspectos negativos da ava-
liao, temendo ser considerado um
absoluto fracasso pela organizao.
Por outro lado, quando o avaliador
atribui avaliaes superiores ao que o
avaliado merece, acaba buscando "pa-
lha para se queimar", arruma logo um
problema. Dizer clara e especificamen-
te por que o avaliado precisa melho-
rar e identificar os seus problemas de
desempenho precisamente so respon-
sabilidades gerenciais das quais o ava-
liador no se pode furtar para o bom
exerccio de suas atribuies.
Isto significa a ilustrao de dados
e fatos suficientes em cada dimenso
de desempenho, capazes de compro-
var e sustentar as observaes que o
avaliador faz a respeito dos resultados
do trabalho do avaliado. De prefern-
cia, o avaliador deve identificar C01U
o avaliado uma lista de objetivos e
providncias necessrias, corn os
respectivos prazos, das dimenses de
desempenho insuficientes que reque-
rem correo.
Examine as atuais habilidades e co-
nhecimentos do avaliado para desin-
cumbir-se bem de suas atribuies.
Confronte o desempenho do avalia-
do com os de seus colegas que execu-
tam atribuies semelhantes. O nvel
de desempenho de um grupo tpico
de trabalho geralmente uma indica-
o ntida do que se pode esperar do
avaliado.
Analise o desempenho pretrito do
avaliado. Como ele se comporta pre-
sentemente em relao s avaliaes
anteriores?
No deixe de considerar a adequa-
o e a conternporaneidade das atri-
buies do avaliado em relao ao
momento presente da organizao. Elas
so teis? Esto atualizadas? justfcam-
se, ainda, ou deveIn ser extintas ou
transformadas? O avaliado deve ser
reciclado para outras atribuies ou
transferido para alguma unidade dife-
rente da que hoje se encontra com
voc? Ou, infelizmente, o empregado
deve ser demitido da organizao?
Passos bsicos
1) Descrever os objetivos da entreoista
de avaliao. Na reunio para co-
desempenho, a fim de que se pos-
sam debater a fundo e com ade-
quao as diferenas de percepo,
eventualmente existentes, entre o
avaliador e o avaliado.
Por outro lado, importante que se
estabelea a priori uma perspectiva de
administrao do tempo da entrevis-
ta, para se reduzir O risco de desvio
de seu escopo principal, a avaliao
"objetiva" do desempenho do subor-
dinado.
A despreocupao com o uso ade-
quado do tempo tem sido um dos fato-
res que facilita ao avaliador e ao avalia-
do desviar para assuntos secundrios,
muitas vezes CQtTIO Lima estratgia) in-
consciente, de fuga ao confronto elire-
to de dados e fatos reais de desempe-
nho.
O tempo fixado para a reunio no
deve tambm ser to rgido a ponto
de prejudicar a sua qualidade. O ava-
liador deve mostrar-se aberto e inte-
ressado em ampliar o tempo previsto,
Oll mesmo marcar reunies adicionais,
caso o processo de discusso indique
sua necessidade e convenincia.
3) Classificar o desempenho global do
subordinado. A fim de evitar a an-
siedade e as tenses naturais, por
parte do avaliado, sobre sua classi-
ficao global de desempenho, o
avaliador deve apresent-la logo no
incio da entrevista.
Desta forma, ele situar o avaliado,
deixando-o mais vontade para discu-
municar ao avaliado AD, o avalia-
dor descreveu sucintamente seus ob-
jetivos e definiu o assunto a ser tra-
tado. Contudo, como esse contato
j ocorreu h alguns dias, impor-
tante que o avaliador recapitule
mais profundamente a finalidade e
o tema a ser objeto da discusso
entre ambos.
O avaliador deve lembrar-se de
abordar, dentre outros, os seguintes
itens:
a) anlise da defasagem existente en-
tre o desempenho esperado e o de-
sempenho real do subordinado;
b) confronto entre metas, padres e
expectativas de desempenho, rede-
finindo-as para o prximo perodo
de avaliao;
c) estabelecimento ou supresso de
atividades e tarefas;
d) discusso de salrios, quando a or-
ganizao os vincula avaliao de
desempenho;
e) exame das conseqncias que adv-
ro da permanncia no desempe-
nho insatisfatrio;
f) definio de medidas especficas
que ajudaro o subordinado a supe-
rar suas dificuldades;
g) discusso das aspiraes profissio-
nais do subordinado e das expecta-
tivas da organizao em relao a
ele.
2) Definir a expectativa de tempo de
durao da entrevista. importante
reservar tempo para a avaliao de
Planejamento da Implantao
171
Roteiro Pratico para li Aoatao de Desempenho
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7
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9
10
...
~ 1 4
~ 1 5
,-
172
tir as dimenses especficas que de-
terminaram a sua classificao.
4) Analisar a defasagem existente en-
tre o desempenho real e o desempe-
nho esperado, Como produto da l-
tima entrevista de avaliao, foram
definidos expectativas, metas e pa-
dres de desempenho do subordi-
nado. De preferncia, isto deveria
ter sido feito at por escrito, consti-
tuindo-se um contrato psicolgico-
formal entre chefe e subordinado,
medida que o avaliador analisa
os dados com o subordinado, deve
buscar exemplos que justifiquem as
suas posies. Ao mesmo tempo, deve
estimular o avaliado a tambm levan-
tar fatos e exemplos para cada dimen-
so eru anlise.
Desta forma, o avaliador tem a opor-
tunidade de ressaltar objetivamente os
aspectos positivos e negativos do de-
sempenho do subordinado,
Enquanto compara os dados de desem-
penho, o avaliador deve ir apontando
as classificaes do subordinado, Em
muitos casos, a classificao ser
"insatisfatria'' .
O avaliador deve reportar-se aos
entendimentos que houve com o su-
bordinado anteriormente. muito pro-
vvel j terem ocorrido diversas con-
versas entre ambos antes da entrevista
de avaliao. possvel discutir sobre
medidas especficas que foram ou no
adotadas pelo subordinado. O avalia-
dor deve certificar-se de que esto dis-
cutndo sobre os mesmos dados e in-
formaes a respeito do desempenho
real do subordinado,
5) Estimular o subordinado afazer co-
mentrios e a contribuir, Enquanto
conduz a sesso de avaliao, o ava-
liador deve dar oportunidade ao
avaliado de comentar por que as
expectativas, metas e padres fo-
ram ou no alcanados ou supera-
dos, bem como incentiv-lo a emi-
tir as suas prprias opinies a res-
peito de seu desempenho.
provvel que o avaliado queira
sugerir solues para alguns dos pro-
blemas que foram levantados ou dis-
corde de colocaes que foram feitas
pelo avaliador.
muito grande o benefcio que pode
advir para o desenvolvimento geren-
ciai do avaliador das observaes re-
sultantes das percepes e contribui-
es dos seus subordinados, Percep-
es distorcidas, preconceitos e este-
retipos do avaliador podero ser su-
perados por fora dos argumentos e
fatos apresentados por seus subordi-
nados. E, neste caso, o avaliado assu-
me um papel educacional importante,
j que contribui para o desenvolvimento
de sua chefia, tanto como indivduo
quanto como profissional.
6) Anotar os comentrios e sugestes do
subordinado, Para que as colocaes
do subordinado no se percam, o
avaliador deve procurar ouvi-las
emptica e ativamente, anotando
te na busca de solues para os pro-
blemas de desempenho.
De qualquer forma, o avaliador deve
estar permanentemente aberto pos-
sibilidade de o avaliado oferecer es-
clarecimentos, fatos e argumentos que
justifiquem ou minimizem o seu de-
sempenho insatisfatrio.
8) Comunicar ao subordinado as COn-
seqncias do desempenho insatis-
fatrio. O avaliador deve ser franco
e objetivo com o subordinado a res-
peito das conseqncias que surgi-
ro caso mantenha um padro insa-
tisfatrio de desempenho. No
deve, no entanto, revestir as suas
palavras com uma conotao de
ameaa. Dever ser firme, mas jus-
to. Preciso, e no exagerado. Evi-
dentemente, tambm jamais dever
minimizar as conseqncias do desem-
penho inadequado.
9) Estabelecer o desempenho desejado
para o prximo perodo. Superada
a primeira parte da entrevista de
avaliao (anlise do desempenho
pretrito), o avaliador e o avaliado
discutem as expectativas, as metas
ou os padres desejados para o pr-
ximo perodo.
O avaliador deve informar ao avalia-
do sobre os padres de desempenho
estabelecidos pela organizao para o
seu cargo.
A partir da, negociar com o avalia-
do as metas e as expectativas de seu
desempenho individual no cargo.
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7
1
12
~ 1 3
g14
E-15
..
173
Planejamento da lmplantao
pari passu, aquelas que lhe pare-
am mais relevantes.
7) Discutir os comentrios e sugestes
do subordinado. O avaliador e o
avaliado devem discutir cada pro-
blema separadamente, identificar
suas causas e definir as aes es-
pecificas a fim de super-las.
possvel que, na maioria dos ca-
sos, essa parte da reunio trate ele si-
tuaes nas quais o avaliado no al-
canou o desempenho desejado.
O encontro de percepes e a to-
mada de deciso por consenso so
cruciais para a qualidade das aes a
serem empreendidas.
s vezes, tal discusso torna-se pro-
veitosa, outras vezes inteiramente
intil. De qualquer modo, num caso
ou no outro, o avaliador deve mostrar
que est interessado nos comentrios
e sugestes do avaliado.
O avaliador no deve surpreender-
se ou contrapor-se diante dos vrios
tipos de comportamento dos subordi-
nados. Alguns mostrar-se-ao quietos,
quase mudos; outros contestaro a ve-
racidade das observaes, dados e in-
formaes do avaliador; e outros, ain-
da certamente, encontraro muitas des-
culpas para justificar seus resultados
de desempenho. Em qualquer situao,
o avaliador no deve deixar de assu-
mir uma atitude educacional e de
apoio, ouvir ativa e ernpaticarnente o
SUbordinado, e engajar-se genuinamen-
Roteiro Prtico para a Aoatiao de Desempenho

~ ~ ~ . ' ':
.3;
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174
o avaliador deve tentar chegar a
um acordo com o subordinado quanto
s medidas especficas a serem toma-
das para superar as barreiras ao de-
sempenho insatisfatrio.
Os compromissos estabelecidos de-
vem ser processados, preferencialmen-
te, por consenso.
Em alguns casos, possvel que o
subordinado no concorde com deter-
minada meta ou expectativa para urna
dimenso especfica de desempenho.
Cabe ao avaliador examinar com o ava-
liado as causas da discordncia e ten-
tar identificar solues alternativas.
Caso no seja possvel um consen-
so, o avaliador deve definir quais as
aes que espera que o subordinado
empreenda para melhorar seu desem-
penho.
O avaliador deve estimular o avalia-
do a antecipar os problemas que pos-
sam surgir na implementao de no-
vos padres, expectativas e metas fi-
xados.
Discutir as antecipaes de proble-
mas levantados por patte do subordi-
nado e estabelecer estratgias de re-
serva, que contornem a concretizao
de tais dificuldades, pode vir a ser aes
preventivas salutares para obter resul-
tados desejados.
A fim de que os compromissos de
desempenho se revistam de carter
psicolgico-formal, talvez seja reco-
mendvel que estejam definidos por
escrito. Uma cpia ficar com o avalia-
dor e a outra com o avaliado.
10) Manifestar sua convico de que o
subordinado conseguir melhorar
seu desempenho. Ao fim da reunio,
na qual o desempenho foi insatis-
fatrio, o avaliador deve manifestar
sua confiana de que o avaliado
conseguir superar suas dificulda-
des. Deve colocar-se genuinamen-
te disposio do subordinado para
ajud-lo nessa difcil fase de sua vida
profissional.
O impacto causado no avaliado
pelo avaliador, neste momento, cru-
cial: a manifestao de crena na ca-
pacidade de recuperao do subordi-
nado deve ser expressa com absoluta
sinceridade e convico. "Papagaio
velho tambm aprende a falar" A ati-
tude do avaliador fundamenta-se na
crena de que o Homem sempre pode
aprender e melhorar, corrigir seus er-
ros, vencer as dificuldades,
ll) Estabelecer a data de acompanha-
mento. O aval iador deve encerrar
a entrevista de avaliao estabele-
cendo a data, O local e a hora da
reunio em que ser realizado o
novo encontro. Nesta. ocasio, exa-
mina-se o processo de implemen-
tao dos novos padres, expecta-
tivas e metas, as dificuldades en-
contradas e a eventual necessidade
de redcfin-las,
indispensvel que o subordinado
tenha plena conscincia de que na data
Planejamento da Implantao
175
acertada encontrar novamente o ava-
liador para rediscutir o desempenho,
examinar os progressos e implemen-
tar medidas acauteladoras, caso a qua-
lidade do desempenho no tenha me-
lhorado.
V) Estabelecimento de
metas e padres
Nesta pane da reunio, o avaliador
deve dar nfase ao futuro e no ao
passado. A finalidade do estabeleci-
mento de metas e padres de desem-
penho fixar objetivos realsticos e
procurar meios mais eficazes para atin-
gi-Ias. A avaliao de desempenho tor-
na-se assim um meio para um fim - o
desenvolvimento dos recursos huma-
nos da organizao. Por exemplo, um
"velho" e "acomodado" funcionrio
pode ser estimulado a definir metas e
padres de desempenho para si mes-
n10 e fazer urna anlise adequada dos
processos e meios para alcan-los.
Assim, tambm, o subordinado de
desempenho insatisfatrio pode ser
ajudado a estabelecer medidas opera-
cionais que aprimorem os seus resul-
tados. Deve ser dada nfase ao de-
sempenho, s aes relacionadas com
as expectativas, metas ou padres fi-
xados, descartando-se a anlise das ca-
ractersticas de personalidade do su-
bordinado. O avaliador, em vez de fi-
car na situao de um especialista em
recursos humanos, deve assumir a pos-
tura gerencial de ajuda ao subordinado
na tomada de suas prprias decises e
na implementao das medidas espe-
cficas que lhe permitiro atingir seus
objetivos. Tal postura educacional no
exige (e at dispensa) uma anlise pro-
funda das motivaes pessoais do su-
bordinado.
Portanto, o avaliador no deve fa-
zer diagnstico psicolgico. A fixao
das metas e dos padres de desempe-
nho deve dirigir naturalmente, por
exemplo, a ateno do subordinado
para os meios e os processos de obter
melhores resultados, maior cooperao
interpessoal, reduzir as queixas de
clientes e colegas, conquistar a confian-
a dos demais etc., de tal forma que
os problemas comportamentais do su-
bordinado sejam equaconados sem a
necessidade de o avaliador for-lo a
aceitar a validade e a correo de seu
diagnstico. Em tal caso, o objetivo
ajudar o subordinado a planejar os meios
para aumentar a sua capacidade de
receber feedback tanto quanto o im-
pacto do seu comportamento sobre os
outros, corno base de auto-avaliao e
autodesenvolvirnento.
Certamente o avaliador encontrar
real satisfao em desenvolver a sua
habilidade em ajudar seus subordina-
dos a combinar suas metas e padres
de desempenho com as necessidades
da organizao, de forma que ambas
sejam atendidas. Quando o subordina-
do dispe de metas e padres de descm-
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Roteiro Prtico pura ti Aualiao de Desempenho
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176
penha bem definidos, o avaliador cer-
tamente tem muito mais facilidade em
delegar-lhe atribuies e transferir-lhe
responsabilidades.
A parte da avaliao relativa ao es-
tabelecimento de metas e padres de
desempenho uma das raras oportu-
nidades na qual o avaliador pode de-
bater com O avaliado, de forma orga-
nizada, o seu futuro profissional. Mui-
tos subordinados no apresentam as-
piraes bem definidas, em outros elas
so difusas c, em alguns, inexistentes.
O avaliador no deve forar o subor-
dinado a explicitar Suas aspiraes. Ao
contrrio, deve mostrar-se compreen-
sivo pela indeciso do subordinado e
dispor-se a discutir profundamente o
assunto com ele, quando este julgar
conveniente.
Existem pessoas que esto satisfei-
tas com os cargos que ocupam. No
force o subordinado a assumir outras
posies, se ele no as deseja. Na ver-
dade, o funcionrio experiente e com-
petente ocupando O lugar adequado
um dos maiores patrimnios ela orga-
nizao. Isto no quer dizer, no entan-
to, que voc no deva discutir com
ele as possibilidades de enriquecimento
substantivo de suas funes e as alter-
nativas de realizar o seu trabalho com
maior eficincia. Por outro lado, no
apenas o subordinado que deve mani-
festar ou no o desejo de permanecer
no mesmo lugar. O avaliador precisa
examinar a fundo as suas reais condi-
es de remanejamento,
Quando o subordinado tiver aspira-
es especficas, o avaliador deve uti-
lizar-se do reforo positivo, apoi-las
e propor medidas objetivas que lhe
permitam concretizar tais aspiraes.
O avaliador deve ter o especial cuidado
de no tentar mudar as aspiraes do
subordinado, se bem que deva sem-
pre ajud-lo a clarific-Ias e ajust-las
s reais possibilidades da organizao.
pouco provvel que o avaliador
consiga demover o subordinado de
realizar as expectativas que ele defi-
niu para si mesmo. Discuta o assunto a
fundo com ele. O avaliador deve
encoraj-lo a definir metas especficas
e maneiras de alcan-las. importan-
te que o avaliador tenha sempre pre-
sente que o indivduo que faz um bom
trabalho no deve ser promovido ape-
nas por isso: deve receber um aumen-
to ou um bnus especial. O indivduo
que deve ser promovido aquele que
transformou o seu cargo em algo maior
ou mais significativo, deu-lhe nova di-
menso, enriqueceu a sua funo. Du-
rante a reunio, o avaliador no eleve
deixar de estabelecer as medidas que
sero tornadas visando a viabilizar as
aspiraes do subordinado.
: possvel tambm que durante essa
parte da entrevista de avaliao de
desempenho o subordinado aproveite
para levantar pontos que deseja discu-
tir. Mesmo que ele venha com assun-
tos que voc no considera importan-
tes, d ateno real aos seus comen-
trios. s vezes, tal discusso toma-se
Com o gerente do avaliador
Passos bsicos
1) Descrever os objetivos e a expectati-
va de tempo de durao da reunio.
VI) Acompanhamento da
avaliao de
desempenho
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177
do e o avaliador devem discutir cada
problema em separado, identificar
suas causas e definir as aes es-
pecficas para super-las. O encon-
tro de percepes e a tomada de
deciso por consenso so cruciais
para a qualidade das medidas a se-
rem empreendidas.
6) Verificar se o subordinado tem ou-
tro assunto a discutir. O avaliador
deve perguntar se o subordinado
tem algum assunto que gostaria de
tratar.
Muitos subordinados "guardam"
questes especiais para debater durante
a reunio. comum tais questes no
terem qualquer relao com os pontos
tratados na entrevista de AO. Mesmo
assim o avaliador deve mostrar-se dis-
ponvel para discutir quaisquer outros
temas de interesse do avaliado.
7) Estabelecer a data do acompanha-
mento.
8) Manifestar o reconhecimento pela
participao do subordinado na
reunio.
Planejamento da lmplaniao
Passos bsicos
1) Descrever os objetivos e definir a ex-
pectativa de tempo e durao da reu-
nio.
2) Rever os resultados de desempenho
do subordinado.
3) Estahelecer o desempenho desejado
para o prximo periodo.
4) Discutir as aspiraes profissionais
do subordinado.
5) Definir medidas especficas, que
oiabilizem as metas e os padres es-
tabelecidos, alm das aspiraes pro-
fissionais do subordinado. O avalia-
proveitosa; em outras inteiramente
intil. De quaLquer forma, em um caso
ou em outro, o avaliador precisa mos-
trar que est interessado nos coment-
rios e sugestes do avaliado. Lembre-
se de que o que parece insignificante
para o avaliador pode ser de transcen-
dental importncia para o subordina-
do. Tudo, s vezes, uma mera ques-
to de perspectiva. Se por acaso no
houver tempo para tratar desses as-
suntos adicionais aventados pelo ava-
liado, de todo conveniente marcar
outra hora para continuar a discusso.
indispensvel que, ao final da
entrevista de avaliao voc, recapitu-
le o que foi discutido e decidido, cer-
tificando-se de que ambos concordam
quanto s medidas e aes a serem
adotadas. De preferncia, os compro-
missos assumidos de parte a parte de-
vem ser formalizados por escrito, fi-
cando uma cpia para cada um.
Roteiro Prtico para ti Aoaliao de Desempenho
178
2) Solicitar ao avaliador que descreva
os resultados da entrevista de AD. O
gerente deve pedir ao avaliador um
relato sobre os resultados da AO. O
avaliador deve cobrir cada rea de
desempenho, explicitando qual o
desempenho real do subordinado,
as metas e os padres alm da clas-
sificao obtida para cada rea. O
avaliador tambm deve abordar
cada problema tratado, as causas
identificadas e as solues e os com-
promissos aceitos. importante tam-
bm que o avaliador descreva para
o seu gerente como percebeu que o
avaliado sentiu-se em relao ava-
liao.
3) Discutir os resultados da avaliao e
perguntar sobre os outros assuntos
tratados com o avaliado. O gerente
deve buscar outras informaes, com
o objetivo de constatar se todos os
problemas foram tratados em pro-
fundidade e se as solues acerta-
das so adequadas. O gerente deve
certificar-se de que as medidas com-
binadas na entrevista de AO sero
implementadas pelo avaliador e/ou
o avaliado. Todos os aspectos da
AO devem ser comentados, inclusi-
ve as aspiraes profissionais do
subordinado e quaisquer outros as-
suntos que tenham sido eventual-
mente tratados por ele. O gerente,
muitas vezes, pode prestar esclare-
cimentos e oferecer conselhos e su-
gestes que permitiro ao avalia-
dor tratar com maior adequao ;11-
guns dos pontos suscitados pelo
subordinado.
4) Estabelecer medidas especificas. O
gerente e o avaliador devem acertar
as aes especficas a serem imple-
mentadas em decorrncia do proces-
so de AO. Essas aes somam-se
quelas decididas pelo avaliador e o
avaliado na entrevista de avaliao.
5) Manifestar satisfao dos pontos em
que o avaliador se saiu bem. O ge-
rente deve ressaltar as reas de AO
em que o avaliador tenha-se sado
bem. uma oportunidade especial
para o gerente destacar a importn-
cia do bom preparo dos avaliadores.
~ Com o avaliado
Passos bsicos
1) Descrever os objetivos e a expectatiua
de tempo de durao da reunio.
2) Verificar com o avaliado, em cada
rea definida, se as metas de desem-
penho esto sendo alcanadas.
3) Estimular o subordinado a levantar
comentrios e a apresentar contri-
buies.
4) Analisar as discrepncias existentes
entre as expectativas de desempenho
e o desempenho real.
5) Definir, nas reas de desempenho
insattsfatrio. os novos cursos ele
ao.
6) Manifestar satisfao pelos pontos
nos quais o subordinado saiu-se bem.
""
Indice
alfabtico
A
Administrao por objetivos, sistema, 110
Administrar em contexto de mudana, 30-53
- artifcios para aceitao, 40
- - esperar o inesperado, 44
- - iluso, 46
- - lgico psicolgico, 47
- - no forar o empouierment, 43
- - participao, 41
- alimento de flexibilidade, 35
- avanos graduais, 39
- compreenso da cultura existente, 34
- estabelecimento de responsabilidades por re-
sultados, 40
- explicar e interpretar, 39
- ouvir com empatia, 39
- resistncia, 31, 38, 39
Aplicao da avaliao, soluo, 5
Aprendizado decorrente da avaliao, 118
Assiduidade, 72
Auto-estima, desempenho, 141
Avaliao de desempenho, 3-10
- abordagem, 4
- acompanhamento, 177
- aprimoramento dos recursos humanos, 7
- assiduidade, 72
- comunicao ao subordinado, 156
- definio, 55-76
- insatisfatrio, 168-175
- liderana sem autoridade, 9
- objetivos da natureza administrativa 6
- pontualidade, 72 '
- preparao, 103-115, 158
- problemas, 61-72
- - boas intenes, 70
- - busca da objetividade, 69
. - conhecimento dos fatos, 68
- - desempenho organizacional, 67, 68, 70
Roteiro Prticopara a Aualiao de Desempenho
14
15
180
- - destaque das questes significativas, 71
- - efeito de halo, 64
- - erros constantes, 64
- - gerencias, 66
- - pr-julgamentos, 64
- - tendncia central, 64
- satisfatrio, 164-168
- separao dos objetivos, 8
- sistema, melhor, 106-115
- soluo para aplicao, 5
Avaliado, 13-53
- medo, 139
Avaliador, 13-53
- demissionrio, 133
- - ajuda ao avaliado a fixar os compromissos
de desempenho, 137
- - compromissos de desempenho ajustados
individualmente, 136
- - facilltao da avaliao, 136
- - prticas do passado, 134
- - registro da avaliao por escrito, 139
- - regras do jogo definidas, 137
- desligado, 82
- distrado, 84
- ganha-perde, 84
- importncia, 156
- liderana, 19
- perda de detalhes, 83
- postura, 15
- preconceituoso, 83
- preparao, 78
- que devaneia, 82
- que disfara, 83
~ relao com avaliado, 14
Avaliar, definio, 56
c
Comportamentos manifestos, avaliao, 118
Comunicao ao subordinado da avaliao de
desempenho, 156
Conscientizao da equipe de trabalho, 26
Cultura organizacional, 28
D
Desempenho
- auto-estima, 141
- bom, elogio, 13:1
- definio, 56
- insatisfatrio, 128-13'1
Desenvolvimento do indivduo, :17
Desinteresse no trabalho, motivao, 121
Doumstzing, 23, 108
E
Empatia, 85
Empotuerment, 23, 41, 43
Equipe de trabalho, nvel de conscientizao,
26
Erros, aprendizagem, 50
ESC'Jla grfica, 107
Escolha forada, sistema, 108
Estabelecimento de metas e padres, 175
Experincia, aveliao, 107
F
Feedback, 80-99
- abordagem responsiva ou prcscritiva, 95
- abordagem sistrnica, 97
- ao reativa ou por confrontao, 92-95
- ao reflexiva ou por catlisc, 90
- corno motivao para desinteresse no traba-
lho, 122
- dos subordinados, 1:1.9
- eficaz, 85-88
~ liberao de emoes ou por catarse, 88
- ouvir ativamente, 80
Flexibilidade para mudanas, 35
Fracasso, sucesso, 144
Funcionriofs)
- auto-estima, 141
- autocontrole, 123
- autodireo, 123
- desempenho insatisfatrio, 126, 128
- elogio do bom desempenho, 13:J
- feedback, 119, 122
- insubordinao, 125
- mau desempenho, 120, 124
- motivao para desinteresse no trabalho, 121
- perspectivas de progresso, 123
- problemas pessoais, 125
- que fazem cera, 127
- que no pode ser promovido, 123
- que no quer promoo, 122
- ressentimento, 128
- rodzio funcional, 123
- slndrome da passividade agressiva, 127
G
Graduao, sistema, 11'I
Q
s
Quando avaliar, 105
Quem avaliar, 104
..... "...
-,,,.
~ ) ~ ,
:';15
..
181
p
o
lndice alfabtico
R
Raa, preconceito, 65
Recursos humanos, aprimoramento, 7
Relacionamento entre avaliador e avaliado, 14
Religio, preconceito, 65
Relgio biolgico, 74
Resistncia mudana, 31, 38
Resultados e acorupanhnmento, 117-147
Reviso da avaliao de atividades, sistema, 109
Rodzio fundamental, 123
Padres de desempenho, sistema, 110
Padres, estabelecimento, 175
Pontualidade, 72
Potencial, avaliao, sistema, 111
Preparao para avaliao de desempenho, 103-
115
Problemas da avaliao de desempenho, 61-72
- boas intenes, 70
- busca da objetividade, 69
- conhecimento dos fatos, 68
- destaque das questes significativas, 71
- efeito halo, 64
- nfase ao estudo, 70
- erros constantes, 64
- gerncia, 66
- nvel de aspirao, 68
- organizacional, 67
- pr-julgamentos, 64
- tendncia c-entral. (H
Processo evolutivo, avaliador, 16
Profisso ou cargo, problema, 64
Profissional e o indivduo, 18
Promoo, funcionrio
- que no pode, 123
- que no quer, 122
o que avaliar, 104
Objetivos, separao, 8
H
Habilidades gerenciais necessrias, 7799
L
Implantao, planejamento, 151-178
- acompanhamento, 177
- avaliao ele desempenho
- - insatisfatrio, :1.68
- - satisfatrio, 164
- comunicao ao subordinado da avaliao
de desempenho, 156
- fases, 154
- metas e padres, estabelecimento, 175
- preparao para a avaliao de desempenho,
158
Incidentes crticos, sistema, 109
Indivduo, desenvolvimento, 17
Instruo, preconceito, 65
Insubordinao, 1.25
Inteno, 49
I
Liderana, 19
- sem autoridade, 9
M
Mal! desempenho, 120, 124
Metas, estabelecimento, 1.75
Motivao para desinteresse no trabalho, 121
- feedback, 122
Mudanas, administrao.. 30
- artifcios para aceitao, 40
- - esperar o inesperado, 44
- - iluso, 46
- - lgico e psicolgico, 47
- - no forar o empouierment. 43
- - participao, 41
- avanos graduais, 39
- compreenso da cultura existente, 34
- estabelecer nveis de responsabilidades por
resultados, 40
- explicao e interpretao, 39
. flexibilidade, aumento, 35
- ouvir com empatia, 39
- resistncia, 31
- - descmpemho insatisfatrio, 38
- - vencer, 39
Salrio, composio, 6, 7
Sexo, preconceito, 65
i---!,-
~ ~ ~
~ 8
T
Tempo de servio, problema, 64
- incidentes crticos, 109
- padres de desempenho, no
- potencial, 111
- trezentos e sessenta graus, 112
Sucesso, fracasso, 144
Roteiro Prtico para a Aoaliao de Desempenho
Sndromc da passividade agressiva, 127
Sistema de avaliao, melhor, 106-115
- administrao por objetivos, no
- de atividades, reviso, 109
- escala grfica, 107
- escolha forada, 108
- experincia, 107
- graduao, 111
182
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