ROYAUME DU MAROC

MINISTRE DE LDUCATION NATIONALE

AGRGATION DCONOMIE ET GESTION

Option C : Gestion commerciale

SESSION 2006

PREUVE DTUDE DE CAS

Dure : 6 heures

Coefficient : 3

CAS MARJANE

Matriels autoriss : Calculatrice lectronique

AVERTISSEMENT
Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes, vous conduit formuler une ou plusieurs hypothses, il vous est demand de la (ou les) mentionner explicitement dans votre copie.

Ce document comporte 27 pages numrotes de 1 27 Il vous est demand de vrifier quil est complet ds sa mise votre disposition

Prsentation du sujet. Prsentation de Marjane Analyse de la position concurrentielle de Marjane sur le march DOSSIER 1 marocain de la grande distribution Annexe 1 Historique des grandes surfaces au Maroc Annexe 2 Secteur dactivit de la distribution au Maroc en chiffres Annexe 3 Les chiffres cls de Marjane Bouregreg au 31/12/2004 Annexe 4 volution prvisionnelle du CA 2003/2008 Annexe 5 Les rseaux dans les socits de distribution Annexe 6 Entretien avec Alain Baron, directeur du dveloppement de Marjane Annexe7 Lenvironnement conomique Annexe 8 Clients de Marjane en chiffres Annexe 9 March automobile au Maroc Annexe 10 Essor des gants spcialiss Annexe 11 Les petits contre les grands Annexe 12 Chabi fonce sur la distribution Analyse des performances commerciales et financires de Marjane DOSSIER 2 Bouregreg Annexe n13 Chiffre daffaires par rayon en Kdh Annexe n14 Marge brute annuelle 2003/2004 Annexe n15 Tableau de Bord 2004 Annexe n16 Panier moyen au 31/12/2004 Annexe n17 Asswak Essalam : Chiffres-cls Annexe n18 La marge brute (Asswak Essalam) Annexe n19 Les ventes annuelles du dpartement food (Asswak Essalam) Annexe n20 Les ventes annuelles en KDH du dpartement non food (Asswak Essalam DOSSIER 3 Gestion de linaire Annexe n21 Tableau des rsultats du rayon Biscuiterie Annexe n22 Rayon des ptes alimentaires DOSSIER 4 Gestion des stocks Annexe n23 Table de la loi normale page page page page page page page page page page page page page page page page page page page page page page page page page page page page 3 7 8 9 9 10 10 11 12 13 14 14 14 15 16 17 18 19 20 21 21 22 23 24 25 25 26 27

SOMMAIRE

SUJET Il vous est demand dapporter un soin particulier la prsentation de votre copie. Toute information calcule devra tre justifie. Ltude sappuie sur une situation relle. Cependant pour diverses raisons, certaines donnes numriques ont t modifies et adaptes aux besoins du cas.

Prsentation gnrale de lHypermarch MARJANE (Situation fin 2004) Deux faits marquants MARJANE : enseigne gre par Marjane Holding MARJANE est lenseigne commerciale de MARJANE HOLDING grande distribution du groupe ONA/AUCHAN. MARJANE : partenaire dAUCHAN A travers son partenariat avec le groupe AUCHAN, un des leaders mondiaux de la grande distribution, MARJANE bnficie de laccs une trs importante centrale dachat et du soutien en termes dorganisation et de savoir-faire dun gant de la distribution moderne. dcoulent dune Histoire. Marjane est lenseigne de la socit WADIS cre en 1989. En 1990 cette socit ouvrait le premier hypermarch du MAROC RABAT-SALE et ce sur linitiative de Mr BAHRAOUI en collaboration avec lenseigne franaise de distribution PRISUNIC. 1991 Cration par le groupe ONA du holding Marjane (ex-Cofarma) en vue de grer et de dvelopper le mtier de la grande distribution. 1993 Ouverture du deuxime hypermarch Marjane, Casablanca-Californie. 1998 Ouverture au Casablanca Twin Center dun nouveau Marjane, sur le concept de minihypermarch du centre ville. 1999 Ouverture dun hypermarch Marjane Marrakech-Mnara. 2000 Renforcement du leadership de Marjane sur laxe Casablanca-Rabat, avec louverture en octobre dun hypermarch Casablanca-ain sebaa et dun deuxime, en novembre Rabathay riad. 2001 Signature en janvier dun accord de partenariat entre les groupes ONA et Auchan visant lacclration du dveloppement de Marjane au Maroc. Ouverure en mars dun hypermarch Marjane Agadir-Founty 2002 En janvier, Marjane Twin Center est cd Acima, Holding des groupes ONA et Auchan en charge de dvelopper une chane de supermarchs. Ouverture en mars de Marjane Tanger Madina Construction de lentrept en mai 2002 Ouverture en dcembre de Marjane Fs Agdal. 2003 Renforcement de laxe Casa-Rabat par louverture de Mohammedia 2004 Ouverture de Tetouan Smir Pour permettre lONA de devenir un actionnaire de rfrence, PRISUNIC a vendu toutes ses actions au groupe et sest retir. Aujourdhui, la socit WADIS au capital de 69 400 000 DHS est gre par le HOLDING COFARMA responsable de la gestion des magasins MARJANE. Son concept dhypermarch est lorigine dune triple volution. - Repositionnement de loffre des enseignes prexistantes. - Large diffusion du principe de libre-service. - Baisse des prix proposs aux consommateurs.

En dclinant tous les lments du mix grande distribution dans ses aspects merchandising (communication, animation, prix attractifs, qualit de service), Marjane a su simposer auprs du grand public, avec plus de 15 millions de clients par an, ainsi quauprs des fabricantsdistributeurs de marques qui y trouvent un bon support de valorisation et de promotion de leurs produits. Le 12 janvier 2001, le Groupe ONA et Auchan, deuxime groupe franais de distribution, ont sign un accord de partenariat pour dvelopper la grande distribution au Maroc. Laccord conclu par les deux groupes aboutit la cession de 49% du capital de COFARMA Auchan, ONA en conservant 51%. Cofarma, devenue Marjane holding en juin 2004, compte 10 hypermarchs son actif et envisage louverture prochaine de 3 autres hypermarchs (2 Casablanca et 1 Mekns). Aujourdhui, MARJANE est un moteur dinnovation dans son secteur et accompagne lmergence de nouveaux modes de vie et de consommation. Missions et mtiers de Marjane Missions de Marjane Marjane a une double mission sociale et conomique. Tout dabord, contribuer amliorer chaque jour le pouvoir dachat et la qualit de vie du plus grand nombre de clients marocains. Le premier service que lhyper peut rendre ses clients est de lui donner du pouvoir dachat, de lui permettre avec le mme budget de consommer plus et mieux. Cest aussi de lui vendre des produits de qualit et de lui rendre la vie plus agrable, en permettant par exemple aux clients de faire leurs courses rapidement sans attentes excessives aux rayons et aux caisses. Ensuite, il sagit pour lenseigne de participer au dveloppement de filires dapprovisionnement locales performantes. La conviction de Marjane est que la russite de son dveloppement passe par une qualit suprieure dun rseau performant dentreprises ou dagriculteurs partenaires. Les valeurs de Marjane sont les principes fondateurs qui confrent ses actions du sens et de la lgitimit. Elles sont essentiellement : lEngagement, le Progrs, la Solidarit, lthique. Mtier de Marjane Cest lhyper discount pour tous les Marocains. Cela a pour consquence de : Acclrer le dveloppement de Marjane ; Rpondre sa double mission conomique et sociale ; Se prmunir contre larrive de nouveaux concurrents. La chane compte ainsi conforter ce modle stratgique en adoptant le paradigme de lhypermarch discount qui se dcline en : Un hyper commerant et simple ; Un hyper discount par les prix et les promotions ; Un hyper gnraliste par le choix ; Un hyper marchand par lambiance souk moderne et la qualit du commerce. Cela implique dune part, davoir des prix discount, dtre les moins chers sur le march pour les produits comparables, dautres part, pour chaque magasin, de rechercher des filires pour obtenir des offres bon march. Cest aussi connatre parfaitement son produit, son mtier, tre vigilant sur tous les dtails et tre capable dapporter la bonne rponse chaque client. Enfin, crer une dynamique commerciale et un accueil irrprochable pour faire venir les clients : proposer des promotions, des saisonniers puissants, des nouveauts, le sens de la fte et de la proximit relationnelle en interne et en externe avec les clients.

PLAN DU MAGASIN MARJANE

Lorganigramme de lhypermarch Marjane

Directeur du magasin
CD RH

CD G

CD CAISSE

TECHNIQUE

CD

CD PGC

CD PRODUITS FRAIS

CD TEXTILE

CD BAZAR

CD GPEM

S DECORATION

S INFORMATIQUE

S SECURITE

S STATION

S RECEPTION M/SE

S COMPTABILITE

CD : Chef de Dpartement S : Service

DOSSIER 1 : Analyse de la position concurrentielle

Le secteur de la grande distribution connat actuellement au Maroc un certain nombre de changements qui affectent positivement et/ou ngativement la comptitivit de Marjane. De ce fait, la direction de Marjane Holding a mis votre disposition les informations prsentes en annexes (de 1 11) et vous demande :

Danalyser

dune

manire

prcise

la

position

concurrentielle de lenseigne dans le secteur de la grande distribution au Maroc. Didentifier par la suite les facteurs cls de succs de Marjane ainsi que les menaces qui psent sur sa comptitivit.

Annexe n1 : Historique des grandes surfaces au Maroc Au Maroc, le commerce a t de tout temps florissant de telle sorte que certaines villes (Fs, Marrakech, Sal, Essaouira.) doivent leur rputation leur trafic commercial. Aujourdhui encore, on ne peut ignorer le rle prdominant du secteur commercial dans certaines villes comme Casablanca, Fs, Agadir, Marrakech, Lquipement commercial bien que marqu par son caractre classique, englobait dj plusieurs formes de commerce tel que les souks et les Kissariats. De mme, quils existe depuis les annes soixante Casablanca et Rabat les grands Magasins populaires Monoprix qui connaissaient un vritable succs. Les annes soixante-dix ont ts marques par la promulgation de plusieurs textes de loi qui permirent dune part, lassainissement des circuits de distribution de certains produits par linstauration du systme de quota pour les produits o la pression de la demande est forte et dautre part, la fixation et le contrle des prix qui concernent prs de 400 produits et services touchant tous les aspects de la vie conomique. Cependant, cette politique na pas russi juguler linflation qui a atteint des niveaux inquitants. En effet, au lieu de limiter la hausse des prix, elle lentretenait et affaiblissait le potentiel de comptitivit des entreprises. De ce fait, partir de 1984 le Maroc a choisi la libralisation de lconomie nationale ; depuis, le taux dinflation moyen a vari entre 3 et 7% alors quil se situait auparavant entre 10 et 12%. Le dsengagement des pouvoirs publics a engendr lapparition dautres formes de distribution telles que les supermarchs, les coopratives de consommation, les centres commerciaux. Cette situation na pas manqu dentraner la modernisation de lappareil commercial. Cest ainsi que certains commerces de dtail se sont agrandis et se sont transforms en petites ou moyennes surfaces de vente de divers articles : alimentation, confection, etc. Toutefois, ce nest qu partir des annes 90 que lon va assister lmergence des grandes surfaces. Actuellement, le nombre de grands magasins travers le royaume dont la surface dpasse 300 m2 est au del de 200 points de vente dont 12 hypermarchs. Parmi ces grands magasins, cinq grandes socits de distribution prdominance alimentaire sont reconnues et coiffent 18 points de vente et reprsentent la plus grande part du chiffre daffaires ralis par ce secteur. Dun autre cot, on assiste par rapport aux annes prcdentes lexpansion des grandes surfaces spcialises dans de nouveaux domaines tels que llectromnager, linformatique ou lameublement en kit.

Annexe n2 : Secteur dactivit de la distribution au Maroc en chiffres VILLE Casablanca Rabat Marrakech Tanger Agadir El Jadida Ttouan Fs Meknes Kenitra Beni Mellal Khouribga Safi TOTAL NOMBRE DE GMS 40 23 11 5 6 4 3 8 4 5 2 2 3 116 PART EN % 34 20 10 4 5 3 3 7 3 4 2 2 3 100

Annexe n3 : Les chiffres cls de Marjane Bouregreg au 31/12/2004

Ouverture Surface de vente Effectif permanent Boutiques Parking Caisse Caddie moyen en 2004 Nombre de clients en 2004

Fvrier 1990 5200 m2 248 28 1000 places 31 237.40 Dhs 1 744 077

Annexe n4 : volution prvisionnelle du CA 2003/2008

EVOLUTION DU CA COURANT 8 000 000

CA en DH (21,9%) 21,9% (27,4%) 27,4% (24,7%) 24,7%

19,4% (19,4%)

7 000 000 6 000 000 5 000 000 4 000 000 3 000 000 2 000 000 1 000 000 0 2003 2004 2005

(12,4%) 12,4%

12,1% (12,4%)

2006

2007

2008

N.B. : les pourcentages entre parenthses indiquent les taux de progression prvisionnelle du chiffre daffaires de Marjane. Annexe n5 : Les rseaux dans les socits de distribution NOMBRE DE POINTS SOCIETE ENSEIGNE DE VENTE Marjane Holding / Marjane 10 Auchan Holdingcy Makro Mtro 6 Morocco Groupe Ynna / Aswak Assalam 3 Gant Hyper S.A Acima S.A Top Prix Franprix Comptoir Mtallurgique Marocain Sailane Cramer Casa Galerie Kitea Kaoba Label vie Acima Top Prix Franprix Comptoir de llectromnager Sailane Cramer Casa Galerie Kitea Kaoba 9 16 3 1 13 3 9 4 22 6

SECTEUR DACTIVITE Alimentaire et non alimentaire Alimentaire et non alimentaire Alimentaire et non alimentaire A prdominance alimentaire A prdominance alimentaire A prdominance alimentaire A prdominance alimentaire Electromnager Electromnager Electromnager Habillement Ameublement Ameublement

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Annexe n6 : Entretien avec Alain Baron ; directeur du dveloppement de Marjane Yves SASSI : Pouvez-vous nous faire un rapide historique de Marjane au Maroc ? Alain Baron: Ce qui est exemplaire dans l' histoire de Marjane, c' que c' un indpendant, Monsieur est est Bahraoui, qui a cr l' entreprise en 1990. De plus, il a eu l' ide d' installer une boulangerie traditionnelle, l' intrieur de son hypermarch. A cette poque, il a pris des conseils techniques auprs de Prisunic, et s' galement entour est d' un architecte, spcialis dans l' amnagement de grandes surfaces. En 1992, l' ONA a pris conscience de l' importance stratgique de la distribution moderne et a rachet 100 % du capital de l' entreprise. En 1993 un deuxime tablissement a t cr en s' appuyant essentiellement sur l' exprience du premier magasin. Mais les dirigeants de l' ONA se sont rendus compte qu' ne pouvaient pas ils rinventer la grande distribution. Ils se sont rapprochs du groupe Promods en Aot 94. Il tait prvu, dans les accords, un apport de comptence en ingnierie et en marchandises. A l' poque, nous avons d vrifier que le concept fonctionnait et pouvait tre rentable. Nous avons fait des projections et aprs une priode d' observation, nous avons mis en chantier le troisime magasin Marrakech qui a ouvert ses portes en 1999. D' autres implantations ont suivi, Rabat-Ryad, puis Agadir et Tanger et un second Casablanca, en 2001. Enfin Fs (2002), Mohammedia, Tetouan en 2003. Pour tre complet, il faut rappeler qu' 1998, le groupe Promods a fusionn avec Carrefour et en l' poque, les dirigeants du nouveau groupe ont souhait retarder les accords passs avec notre groupe. Nous nous sommes donc rapprochs du groupe Auchan avec lequel nous avons sign un partenariat en janvier 2000. Aujourd' Auchan possde 49 % du capital de notre groupe. hui, Yves SASSI : Le problme foncier est rel au Maroc. Quelle est votre analyse sur ce point ? Alain Baron: C' effectivement un problme au sens large. Le foncier est une valeur refuge et est galement un outil spculatif. Il faut savoir que le taux d' urbanisation est norme, ceci en raison d' croissance dmographique importante. La population a plus que doubl en 20 une ans. Cette dmographie s' accompagne d' exode rural. Tout ceci a engendr une spculation un foncire qui complique fortement la modernisation du commerce. Les autorits ont pris conscience que les primtres urbains s' largissaient et ont donc pris des mesures pour les rglementer. Ce qui a galement favoris la spculation. Dans des villes comme Casablanca ou Rabat, il n' a plus aucun terrain. La difficult est donc de trouver des y espaces et les schmas directeurs n' en gnral rien prvu pour le dveloppement du ont commerce, alors que les zones d' habitation ne cessent de grandir. Ceci dit, nous travaillons avec les autorits comptentes et nous avons deux grands projets dans Casablanca sur des terrains qui n' taient pas destins au commerce, l' objectif tant de crer des activits dans des quartiers forte densit de population.

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Yves SASSI : Quels sont les objectifs de dveloppement de votre groupe ? Alain Baron: l' horizon 2007, nous disposerons d' parc de 16 centres commerciaux. Mais la structure du un march nous a conduit modifier certaines orientations stratgiques, en nous rapprochant des zones pouvoir d' achat modeste. Il est clair que le taux de motorisation est encore faible, ce qui est un handicap pour la cration d' hypermarchs qui doivent tre crs en priphrie. La clientle des hypermarchs est ce jour plus centre sur les catgories socioprofessionnelles AB1 et C+. Nous nous tournons rsolument vers les catgories C et D et par consquent nous avons d revoir un certain nombre de critres d' implantation comme les surfaces et les cots. L' assortiment est galement reconsidr et c' pour cela que nous est dveloppons l' enseigne Acima, plus proche des consommateurs que nous ciblons dsormais. Annexe n7 : Lenvironnement conomique Population P I B courant (2004) Croissance du PIB Inflation Taux de chmage urbain Taux de motorisation : : : : : : 29.892.000 Millions dhabitants (dont 16,463 M urbains) 418 Milliards de Dhs + 4,1% + 2,1 % 18,40 % 5.80 %

Au troisime trimestre de l' anne 2002, la population active ge de 15 ans et plus a atteint 10 204 000 personnes, enregistrant ainsi une hausse de 1,4% par rapport la mme priode de l' anne prcdente. Cette augmentation est due l' accroissement de l' offre de travail en milieu urbain (+2,4% contre +0,2% en milieu rural). Entre le troisime trimestre de 2001 et celui de 2002, le march du travail est marqu par la cration nette de 179 000 emplois en milieu urbain et 74 000 en milieu rural. Le taux demploi est pass, au cours du troisime trimestre, de 43,7% en 2001 43,9% en 2002, en raison du redressement de lactivit conomique. Au terme du troisime trimestre, le taux de chmage a diminu de 13% 11,7% entre 2001 et 2002. Ce niveau reste suprieur celui enregistr au terme du deuxime trimestre (10,4%). Le taux de chmage pourrait tre ramen de 12,5% moins de 10% l' horizon 2007. Le produit intrieur brut (PIB), en termes rels, pourrait s' accrotre de 5,5%, compte tenu de la bonne campagne agricole attendue cette anne, contre 4,5% initialement prvue. La valeur ajoute du secteur primaire pourrait enregistrer une hausse de 12,3% en 2003 par rapport l' anne prcdente pour s' tablir 24 milliards de dirhams et le PIB non agricole devrait crotre de 4,5%. La croissance du produit intrieur brut (PIB) aux prix constants devra atteindre pour l' anne en cours 4,1% au lieu de 5,8 prvus initialement, soit 1,7 point de croissance en moins.

La classe A reprsente la population la plus aise. 12

Annexe n8 : Clients de Marjane en chiffres Qui sont-ils ? Population sur les zones de chalandise Nombre de mnages Nombre de mnages clients Marjane Habitudes 85 % des habitants de la zone sont des clients rguliers Le client Marjane vient en moyenne 1 fois par semaine. 1 visite sur 8 ne donne lieu aucun achat. Dplacements En voiture En taxi A pied En vlo En transport en commun 70% 12% 8% 3% 7% 8.937.000 habitants 1.763.000 mnages 189.000 mnages

Prix Choix Fracheur Praticit Confort

Impressions des clients de Marjane Points forts Points faibles 32% 16 % 57 % 12 % 13 % 4% 36.1 % 48 % (dont 21 % pour attente caisse) 33 % 32 %

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Annexe n9 : March automobile au Maroc C' une lgre progression (+3%) qu' affich le march des voitures particulires et est a vhicules utilitaires lgers en 2004. Ce sont ainsi plus de 50 000 units qui ont t coules, contre 46 400 l' anne prcdente. A fin 2004, les voitures importes l' mont (CBU) ont tat progress de 18% (30 000 vhicules commercialiss). Quant aux vhicules assembls localement (CKD), ils enregistrent un recul de 7% : 19 640 vhicules (particuliers et utilitaires) commercialiss, contre 21.231 un an auparavant. 9 478 voitures d' occasion ont t importes fin 2003, contre 14 530 la mme date de 2002. Ce qui reprsente un recul de 35%. Pour le seul mois de dcembre 2004, la baisse a t de 15% (638 contre 750). Annexe n10: Essor des gants spcialiss La grande distribution spcialise simplante par branches successives dans le Royaume. Le secteur du meuble en kit connat une croissance forte depuis 1995. Lenseigne marocaine Kitea, qui possde 21 magasins en propre ou en franchise, a fait figure de prcurseur, suivie par Mobilia, Kit express ou encore le turc Cilek. Le secteur de llectromnager nest pas en reste, avec une forte croissance comprise entre 10% et 20%. Le comptoir de llectromnager, Cramer, Batam et le Tangerois sont les tablissements les plus visibles. Enfin, Bricoma, magasin spcialise dans la distribution darticles de bricolage, a ouvert ses portes en mars 2004. Annexe n 11: les petits contre les grands Avec lavnement des politiques librales dans les annes 1990, le paysage de la distribution au Maghreb a connu de profondes mutations. En moins de dix ans, le commerce maghrbin a fait sa mue sans demander lavis des consommateurs. Toutefois, dun pays lautre, les diffrences sont trs marques. En Algrie, la fin du monopole dEtat sur limportation et la distribution sest traduite par un formidable essor des petites entreprises de gros et de dtail dans toutes les grandes villes. Une implantation qui laisse encore une large place aux activits informelles et qui manque de professionnalisation (mauvaises conditions de stockage, absence de chane du froid, etc.). linverse, le Maroc connat un dveloppement rapide de la grande distribution depuis le dbut du nouveau millnaire dans les mtropoles comme dans les villes secondaires. Carrefour, Auchan, Metro les multinationales europennes investissent dans le Royaume, qui, aprs llectromnager, souvre la distribution spcialise (outillage, bricolage, ameublement). Confronts ce phnomne, les petits commerants sinquitent pour leur avenir et interpellent les autorits. Linstallation des grandes surfaces modifie considrablement les habitudes de commerce alimentaire, en amont par le regroupement des achats et un meilleur respect des calibrages et de la chane du froid et, en aval, par lamlioration de la prsentation des produits dans les rayons. Un srieux problme qui contraste avec des talages de viande lair libre sur les marchs, aux portes des boucheries et des piceries de quartier. A mi-chemin entre le systme algrien et le modle marocain, la Tunisie a opt pour un dveloppement raisonn des grandes surfaces en limitant les participations trangres et en contrlant les prix des principales denres alimentaires comme la farine et le lait. Reste que la progression des grandes surfaces semble invitable dans lensemble du Maghreb, lAlgrie, le Maroc et la Tunisie ngociant actuellement des accords de partenariat conomique avec lUnion europenne et simpliquant de plus en plus dans lOrganisation Mondiale du Commerce (OMC). Une volution qui entranera la modernisation des circuits de production et de commercialisation (logistique, transport, chane du froid, etc.). Mais il se pose aussi le problme de la survie des dtaillants et des services associs. Certaines tudes estiment que, pour un emploi cr dans la grande distribution, cinq disparaissent ailleurs.

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Annexe n12 : Chabi fonce sur la distribution En 1948, le groupe Chabi commence par une entreprise dans le secteur du btiment. Au bout dun demi-sicle dexistence, le groupe rassemble, actuellement, plusieurs ples dactivits, qui vont du gnie civil et travaux publics au tourisme, en passant par la promotion immobilire, la ptrochimie, la pche hauturire, papier, carton, cbles tlphoniques et lectriques, mais aussi la grande distribution. Sur ce dernier front, le groupe Chabi a saisi, vers la fin des annes 1990, lopportunit de dveloppement que reprsente ce filon. Le coup denvoi de son offensive sera Rabat avec louverture, en 1998, de son premier hypermarch, qui sera suivi, en 2002, par louverture dAsswak Essalam de Marrakech. Dautant plus que la mise a t grande, puisque le groupe avait dbloqu plus de 200 millions de dirhams pour le mettre sur pied. Bti sur une surface de 36 000 m2, lhypermarch occupe quelques 4 000 m2, alors que lespace marchand stend sur 5500 m2. Lobjectif dclar ds le dpart tait la volont de loprateur de rpondre au mieux aux attentes des consommateurs. Suivant les concepts en vogue linternational, Asswak Essalam, fruit dun partenariat entre le groupe Chabi et le groupe syro-saoudien Al Soulaymane, sest dot dune structure architectural mme de faciliter lacte dachat de sa clientle. Ainsi, linstallation dun parking au sous-sol sur deux niveaux, avec la possibilit daccder directement lhypermarch par tapis roulant, a t conue pour permettre un transport plus ais des chariots. Les quinze rayons de lhypermarch offrent, en outre, toutes sortes de produits, exception faite de la viande porcine et de lalcool. Mais lhypermarch, comme cela est de rigueur sous dautres cieux, ne compte pas uniquement des espaces de ventes mais, et en parallle, un espace de 3000 m2 ddis aux divertissements. Avec une centaine de jeux lectroniques oprationnels sous lenseigne amricaine franchise Fun Pizza, le succs du concept Rabat a men le groupe Chabi sinstaller Marrakech. De mme quil a ouvert une antenne Kenitra et Casablanca. La course ne fait que commencer. Et tout porte croire que la concurrence sera rude sous peu, avec larrive ventuelle dautres enseignes.

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DOSSIER 2 : Analyse des performances financires et commerciales de Marjane Bouregreg

Le benchmarking sest transform, au cours des annes 90, en outil damlioration de la performance. Il devient aujourdhui une procdure dvaluation incontournable. Pour assurer le suivi de lactivit de ses diffrents points de vente, la Direction Gnrale procde une analyse dtaille de lactivit des hypermarchs Marjane en les comparant au principal concurrent. Ainsi, elle met votre disposition les annexes (12 19) et vous demande de procder une: Analyse gnrale des performances du magasin Marjane Bouregreg. Pratiquer une analyse en termes de benchmarking.

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ANNEXE N13 : Chiffre daffaires par rayon en KDH CA en KDh LIQUIDE EPICERIE BISCUIT-CONFISERIE DPH PGC BOUCHERIE VOLAILLE POISSONNERIE BOULANG/PATISSERIE FRUITS-LEGUMES EPICES-OLIVES TRAITEUR MARCHE CREMERIE/CHARCUTERIE SURGELE Autres Produits Libre Service PDTS FRAIS HOMMES ET FEMMES BEBE-ENFANT MAROQUINERIE BLANC TEXTILE BRICOLAGE MENAGE LIBRAIRIE/PAPET JOUET-SPORT-LOISIR BAZAR GRAND ELECTROMENAGER PETIT ELECTROMENAGER AUDIO VISUEL ELECTRO-MENAGMENAGER TOTAL HORS ESSENCE STATION DIVERS TOTAL MAGASIN 2004 valeur 52946 41753 19365 35246 149310 4695 2824 1144 9395 5842 2605 26505 31771 2212 33983 60488 4865 2776 3170 3700 14511 4077 10500 6010 3918 24505 34879 4723 30551 70153 318967 40358 1517 360842 2003 valeur 47930 37810 16532 31266 133538 4428 1624 1197 7891 5172 2563 22875 29148 1755 30903 53778 4834 2781 2812 3243 13670 3609 10027 5832 3698 23166 31580 3496 27353 62429 286581 29417 1582 317580

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ANNEXE N14 : Marge brute annuelle 2003/ 2004 CA en KDh LIQUIDE EPICERIE BISCUIT-CONFISERIE DPH PGC BOUCHERIE VOLAILLE POISSONNERIE BOULANG/PATISSERIE FRUITS-LEGUMES EPICES-OLIVES TRAITEUR MARCHE CREMERIE/CHARCUTERIE SURGELE Autres Produits Libre Service PDTS FRAIS HOMMES ET FEMMES BEBE-ENFANT MAROQUINERIE BLANC TEXTILE BRICOLAGE MENAGE LIBRAIRIE/PAPET JOUET-SPORT-LOISIR BAZAR GRAND ELECTROMENAGER PETIT ELECTROMENAGER AUDIO VISUEL ELECTRO-MENAGMENAGER TOTAL HORS ESSENCE STATION DIVERS TOTAL MAGASIN 2004 MBHT 4199490 2976230 1836528 3328978 12341226 545833 507707 119629 3919753 781830 437674 6312426 2562241 325352 2887593 9200019 716054 371011 473989 583525 2144579 628349 1573883 816967 649799 3668998 1795116 488642 2141332 4425090 31779912 1409121 33189033 2003 MBHT 3785567 2328624 1620123 3044874 10779188 454620 267039 120075 3531284 490593 503208 5366819 1953930 248569 2202499 7569318 968435 552316 604994 550348 2676093 669233 1561107 1002921 646657 3879918 1623872 354476 1902797 3881145 28785662 1081066 29866728

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Annexe n15 : Tableau de Bord en Kdh 2004 PGC PDTS FRAIS TOTAL FOOD TEXTILE BAZAR ELECTRO-MENAGER TOTAL NON FOOD CA mag hors station CA TOTAL MAG Nombre de clients Panier Moyen 149310 60488 209798 14511 24505 70153 108328 318967 360842 1563347 230,81 2003 133538 53778 187316 13670 23166 62429 85595 286581 317580 1469198 216,15

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ANNEXE N16 : Panier moyen au 31/12/2004 PM EN DH LIQUIDE EPICERIE BISCUIT-CONFISS DPH PGC BOUCHERIE VOLAILLE BOISSONNERIE BOLANG/PATISSERIE FRUITS-LEGUMES EPICES-OLIVES TRAITEUR MARCHE CREMERIE/CHARCUTERIE SURGELE APLS PDTS FRAIS HOMMES ET FEMMES BEBE-ENFANT MAROQUINERIE BLANC TEXTILE BRICOLAGE MENAGE LIBRAIRIE/PAPET JOUET-SPORT-LOISIR BAZAR GRAND ELECTROMENAG PETIT ELECTROMENAG AUDIO VISUEL ELECTRO-MENAG TOTAL MAGASIN JOURNEE 55,29 19,02 13,9 17,78 105,99 3,06 1,59 0,61 22,26 3,13 1,28 0,75 32,68 15,52 1,25 16,77 49,45 2,16 0,74 0,89 4,02 7,81 1,35 3,66 1,13 3,83 9,97 13,91 4,2 16,27 34,38 207,6 MOIS 33,29 27,16 13,96 24,53 98,94 4 2,51 0,79 7,89 4,56 1,65 0 21,4 21,44 1,28 22,72 44,12 4,09 2,2 2,02 3,54 11,85 2,86 5,79 2,31 4,12 15,08 19,31 3,4 24,44 47,15 217,14 ANNEE 33,87 26,71 12,39 22,55 95,52 3 1,81 0,73 6,01 3,74 1,67 0 16,96 20,32 1,42 21,74 38,7 3,11 1,78 2,03 2,37 9,29 2,61 6,72 3,84 2,51 15,68 22,31 3,02 19,54 44,87 204,06

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ANNEXE N17 : Asswak Essalam : Chiffres-cls : (ventes annuelles (en KDh), nombre des factures, panier moyen entre 2003 et 2004). Ralis 2004 Ralis 2003 Budgtis 2004 Food Frais Food Sec Total Food Textile Bazar Electromnager Total Non Food Total Magasin Nombre de factures Panier Moyen 11467 12496 23963 1535 2467 6224 10226 34188 228572 149,57 11889 11938 23828 1167 3096 5475 9738 33566 221735 151,38 13520 13541 27061 1316 3529 5730 10575 37636 247511 152,06

ANNEXE N18 : La marge brute (Asswak Essalam) En 2004 Food Frais Food Sec Total Food Textile Bazar Electromnager Total Non Food Total Magasin Jour 17,30% 10,47% 13,99% 17,77% 19,20% -8,76% 2,29% 11,16% En 2003 Food Frais Food Sec Total Food Textile Bazar Electromnager Total Non Food Total Magasin Jour 17,19% 11,55% 14,45% 19,75% 17,24% 9,0%7 13,46% 14,21% Mois 17,19% 11,55% 14,45% 19,76% 17,24% 9,07% 13,46% 14,21% Anne 17,42% 11,40% 14,53% 21,08% 16,76% 9,18% 13,06% 14,13%
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Mois 18,08% 10,16% 14,05% 18,86% 18,12% 0,05% 10,05% 13,13%

Anne 17,36% 9,89% 13,61% 17,40% 15,10% 5,35% 9,52% 12,45%

ANNEXE N19: Les ventes annuelles du dpartement food en KDh (Asswak Essalam) CAHT Boucherie Volaille Poissonnerie Surgels Boulangerie Crmerie-charcuterie Fruits et Lgumes Ppinire Accompagnement Total Food Frais Liquide Epicerie BiscuiterieConfiserie DPH Total Food Sec Total Food 1760 497 310 213 1532 4123 1949 83 310 10777 845 4576 1640 3754 10815 21592 Ralis2004 Marge 158 66 80 34 831 399 216 16 69 1870 71 383 221 394 1069 2940 % 8 ,98 13,37 25,73 16,06 54,25 9,68 11,09 19,19 22,32 17,36 8,38 8,38 13,50 10,49 9,89 13,61 2003 % 13,57 14,69 23,37 18,88 52,73 11,57 10,01 23,89 18,63 17,42 11,17 9,17 16,66 11,91 11,40 14,53

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ANNEXE N20: Les ventes annuelles en KDH du dpartement non food en KDh (Asswak Essalam) Ralis 2004 2003 Var 2003 CAHT Marge % % 418 Textile H&F 78 18,60% 21,87 -3,27 Textile B&E Textile Maroquinerie Textile Blanc Total Textile Bazar Bricolage Bazar Mnage Bazar Librairiepapeterie Jouet-sport-loisir Total BAZAR Electromnager Total Electromnager Total Non Food 146 77 639 1279 237 909 438 491 2075 5190 5190 8544 38 16 91 223 15 25,80 20,65 14,30 17,40 6,24 11,42 25,13 17,24 15,10 5,35 5,35 9,52 18,49 23,91 19,90 21,08 14,21 16,13 16,94 19,91 16,76 9,18 9,18 13,06 7,31 -3,26 -5,60 -3,69 -7,97 -4,71 8,20 -2,67 -1,66 -3,83 -3,83 -3,54

104 110 85 313 278 278 813

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DOSSIER 3 : GESTION DE LINEAIRE

La russite du concept de lhypermarch, cest dire la vente en libre service dun trs large assortiment de produits, repose sur une gestion fine des linaires. La mise en rayon des articles disponibles la vente reprsente plusieurs kilomtres de linaire dvelopp quil convient doptimiser en fonction de critres varis (marketing, merchandising, financiers...). Lobjectif tant dassurer la meilleure contribution la valeur globale et dassurer une marge maximale au mtre linaire. A cet effet, Driss, chef de rayon Biscuiterie, diagnostic. Ensuite, Abderrahim, chef de rayon de ptes alimentaires, vous demande deffectuer le contrle et la gestion des marques A et B dans le rayon pour la famille des Coquillettes . vous demande de lui

proposer un plan de ramnagement de son facing justifi par un

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ANNEXE n21: Tableau des rsultats du rayon Biscuiterie

Rfrence 400 410 420 430 440 450 460

Marge brute 7807,5 13386 5703 14770,5 2305,5 12826,5 13499

C.A. 27496,5 49302 20704,5 54396 8346 43449 53905,5

Nbre de rf 34 81 32 166 62 107 138

MLD 11m70 17m55 23m40 23m40 5m85 66m30 35m10

Annexe n22 : Rayon des ptes alimentaires linaire dvelopp du rayon ptes alimentaires : 40 m nombre de niveaux : 4 (pour le rayon et pour chaque marque) CA mensuel du rayon ptes alimentaires : 84 160 dh MB mensuelle du rayon : 32 015 dh Linaire dvelopp Frontale par niveau Profondeur Ventes moyennes mensuelles en quantit Prix de vente hors taxe en dh Marge brute unitaire en dh Cots directs de distribution en dh Marque A 6 15 4 3600 1.28 0.45 0.12 Marque B 4 12 5 4500 0.78 0.22 0.06

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DOSSIER 4 : Gestion des stocks

DOSSIER 4.1 Yassine, responsable de la logistique, souhaite amliorer la qualit du service rendu la clientle en optimisant le nombre de ruptures de stock. En effet, Imrane, chef de dpartement PGC, vous confie lanalyse de la demande dun article A dont le dlai dapprovisionnement est dune semaine. Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8 Ventes 87 103 98 105 88 92 86 101

Considrant que la distribution des ventes suit une loi normale, il veut savoir quelles quantits il doit commander afin dobtenir un taux de service de sa clientle gal 84,13%, 97,72%, 99,87%. Quel est le taux de service pour une commande de 100 units ? DOSSIER 4.2

Yassine envisage louverture dun rayon Fleurs et plus particulirement de bouquets prpars. Il a constat que la demande de bouquets est alatoire et dpend essentiellement des conditions mtorologiques locales, selon les probabilits suivantes : Conditions mtorologiques Probabilit Quantit demande Trs beau temps 60 % 9 000 Temps moyens 30 % 7 000 Mauvais temps 10 % 4 000

Sachant que : Le prix dachat dun bouquet de fleurs est de 30 dh ; Son prix de vente est gal 50 dh ; Tout bouquet non vendu est perdu ; Toute vente manque nentrane aucune perte. Il vous demande de dterminer la quantit de bouquets de fleurs commander afin doptimiser la marge.

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Annexe n23 : Table de la loi normale centre rduite : P (T<=t) = (t)

t

Fonction de rpartition de la loi normale centre rduite :

f(x)

F(t)= (t) = P(T<=t) = -

f(x) dx

t 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 t

0 0,5 0,5398 0,5793 0,6179 0,6554 0,6915 0,7257 0,758 0,7881 0,8159 0,8413 0,8643 0,8849 0,9032 0,9192 0,9332 0,9452 0,9554 0,9641 0,9713 0,9772 0,9821 0,9861 0,9893 0,9918 0,9938 0,9953 0,9965 0,9974 0,9981

0,01 0,504 0,5438 0,5832 0,6217 0,6591 0,695 0,7291 0,7611 0,791 0,8186 0,8438 0,8665 0,8869 0,9049 0,9207 0,9345 0,9463 0,9564 0,9649 0,9719 0,9778 0,9826 0,9864 0,9896 0,992 0,994 0,9955 0,9966 0,9975 0,9982

0,02 0,508 0,5478 0,5871 0,6255 0,6628 0,6985 0,7324 0,7642 0,7939 0,8212 0,8461 0,8686 0,8888 0,9066 0,9222 0,9357 0,9474 0,9573 0,9656 0,9726 0,9783 0,983 0,9868 0,9898 0,9922 0,9941 0,9956 0,9967 0,9976 0,9982

0,03 0,512 0,5517 0,591 0,6293 0,6664 0,7019 0,7357 0,7673 0,7967 0,8238 0,8485 0,8708 0,8907 0,9082 0,9236 0,937 0,9484 0,9582 0,9664 0,9732 0,9788 0,9834 0,9871 0,9901 0,9925 0,9943 0,9957 0,9968 0,9977 0,9983

0,03 0,516 0,5557 0,5948 0,6331 0,67 0,7054 0,7389 0,7704 0,7995 0,8264 0,8508 0,8729 0,8925 0,9099 0,9251 0,9382 0,9495 0,9591 0,9671 0,9738 0,9793 0,9838 0,9875 0,9904 0,9927 0,9945 0,9959 0,9969 0,9977 0,9984

0,05 0,5199 0,5596 0,5987 0,6368 0,6736 0,7088 0,7422 0,7734 0,8023 0,8289 0,8531 0,8749 0,8944 0,9115 0,9265 0,9394 0,9505 0,9599 0,9678 0,9744 0,9798 0,9842 0,9878 0,9906 0,9929 0,9946 0,996 0,997 0,9978 0,9984

0,06 0,5239 0,5636 0,6026 0,6406 0,6772 0,7123 0,7454 0,7764 0,8051 0,8315 0,8554 0,877 0,8962 0,9131 0,9279 0,9406 0,9515 0,9608 0,9686 0,975 0,9803 0,9846 0,9881 0,9909 0,9931 0,9948 0,9961 0,9971 0,9979 0,9985

0,07 0,5279 0,5675 0,6064 0,6443 0,6808 0,7157 0,7486 0,7794 0,8078 0,834 0,8577 0,879 0,898 0,9147 0,9292 0,9418 0,9525 0,9616 0,9693 0,9756 0,9808 0,985 0,9884 0,9911 0,9932 0,9949 0,9962 0,9972 0,9979 0,9985

0,08 0,5319 0,5714 0,6103 0,648 0,6844 0,719 0,7517 0,7823 0,8106 0,8365 0,8599 0,881 0,8997 0,9162 0,9306 0,9429 0,9535 0,9625 0,9699 0,9761 0,9812 0,9854 0,9887 0,9913 0,9934 0,9951 0,9963 0,9973 0,998 0,9986

0,09 0,5359 0,5753 0,6141 0,6517 0,6879 0,7224 0,7549 0,7852 0,8133 0,8389 0,8621 0,883 0,9015 0,9177 0,9319 0,9441 0,9545 0,9633 0,9706 0,9767 0,9817 0,9857 0,989 0,9916 0,9936 0,9952 0,9964 0,9974 0,9981 0,9986

(t) N.B. La table donne les valeurs de (t) pour t > 0. Si t est ngatif, on prend le complment l' unit de la valeur lue dans la table : (-t) = 1 - (t)

3 3,1 3,2 3,3 3,4 3,5 3,6 3,8 4 4,5 0,99865 0,99904 0,99931 0,99952 0,99966 0,99976 0,99984 0,99992 0,99997 0,99999

Table pour les grandes valeurs de t

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