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FACULDADE DE TECNOLOGIA INTERNACIONAL

IZABEL CRISTINA DE MOURA SAMPAIO VNIA LUZIA FREITAS BENTO

ATIVIDADE AVALIATIVA DO CURSO DE MBA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS: CONFLITO

LORENA 2009

FACULDADE DE TECNOLOGIA INTERNACIONAL IZABEL CRISTINA DE MOURA SAMPAIO VNIA LUZIA FREITAS BENTO

ATIVIDADE AVALIATIVA DO CURSO DE MBA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS: CONFLITO

Produo

de

Aprendizagem

apresentada

FATEC

INTERNACIONAL, no curso de MBA em Gesto de Recursos Humanos nas disciplinas de Desenvolvimento Interpessoal e Psicologia do Trabalho. Tutor local: Rosagela Aparecida Rosario Mendes. Plo de Apoio Presencial de Lorena.

LORENA 2009

SUMRIO

INTRODUO............................................................................................................ 4 CONFLITO.................................................................................................................. 5 CONSIDERES FINAIS......................................................................................... 9 BIBLIOGRAFIA......................................................................................................... 10

INTRODUO As empresas brasileiras percebem que no atual contexto globalizado do sculo XXI precisam se adequar com rapidez as contnuas mudanas adotando novos conceitos, novos paradigmas, novas concepes de ambiente organizacional. Hoje o cenrio mercadolgico exige que se conhea e acompanhe a dinmica da organizao para que possa sentir e dar mais ateno ao ambiente organizacional interno e externo para manter uma atualizao permanente, alis, isso uma questo de sobrevivncia no mercado atual. necessrio que a empresa reconhea que para manter sua marca e garantir sua efetividade deve conhecer seu pessoal: como ele se comporta, age, o que lhe interessa,... para desenvolver uma cultura organizacional que gere cumplicidade, comunicao e por consequncia resultados satisfatrios. Entendendo como cultura organizacional as crenas, valores, polticas internas e externas, clima organizacional, que so compartilhados pelos membros da organizao, ou seja, a cultura organizacional o que diferencia uma organizao das demais. Segundo Marchiori (2006, p. 204), A cultura se forma atravs dos grupos e da personalidade da organizao. Os grupos se relacionam, desenvolvendo formas de agir e ser que vo sendo incorporadas por este grupo. A partir do momento que o grupo passa a agir automaticamente a cultura est enraizada e incorporada. Para que a cultura organizacional se estabelea fundamental a comunicao. O verbo comunicar tem sua origem na palavra latina communicare que significa tornar comum, partilhar, interao, troca de mensagens, emisso ou recebimento de informaes novas1. Logo comunicao um processo que exige uma troca de informao, como uma via de mo dupla, que envolve alm das palavras, emoo, compreenso, aceitao e ao. Comunicar transferir informao com a finalidade de influenciar comportamentos, mas apesar dos vrios meios e formas de informar e transmitir conhecimento, adquiridos, nem sempre se consegue efetivar a comunicao.

Comunicado na RCC e no GO: A Comunicao.

Para que o processo de comunicao acontea preciso entender a diferena entre informao e comunicao. Segundo o dicionrio Priberam informar dar parecer sobre algo, avisar2, ao que pode chegar ou no ao destinatrio, s vezes, por falta de divulgao adequada, enquanto que comunicar tornar comum, partilhar, interao, troca. atravs da comunicao que se divulga a informao e o conhecimento, e para que ela seja consistente e efetiva necessrio que o receptor da informao a receba e a compreenda. A esse respeito Marchiori (2006, p. 371) afirma ... as pessoas se relacionam e, se elas se relacionam, elas esto se comunicando, a comunicao se baseia na compreenso. Porm quando h erro de interpretao surgem s dificuldades na comunicao:
A comunicao j difcil entre pessoas prximas, com laos afetivos (familiares e amigos), que predispem (pelo menos deveriam) tolerncia, pacincia e ao cuidado com o que vai ser falado ou ouvido. Em uma empresa, onde os laos afetivos entre as pessoas so mais tnues ou inexistem, a comunicao tende a ser mais difcil ainda. Segundo um ponto de vista oposto, a neutralidade e a racionalidade caractersticas do ambiente empresarial tendem a facilitar a comunicao, uma vez que as emoes e passionalidade, s vezes exageradas das relaes familiares tambm podem servir como empecilhos. (PIMENTA 2004, p. 27)

A falta de comunicao pode gerar conflitos que devem ser analisados para que a mesma possa interferir no processo de forma eficaz. Para trabalhar o conflito a organizao conta com a Gesto de Recursos Humanos que tambm lana mo da Psicologia do trabalho. 1. CONFLITO O termo conflito vem do latim conflictu e significa embate dos que lutam, discusso injuriosa, briga, pleito, conjuntura, coliso3. Em nossa sociedade h conflitos constantes, mas nas empresas este fato observado com muita ateno, pois elas visam lucro e o conflito quando no bem administrado representa perda. Segundo (Fela Moscovici 1980 apud Bavoso 2004), as pessoas percebem, pensam, sentem e agem de maneiras distintas. Nessas percepes singulares que surge o conflito: medida que essas diferenas comportamentais precisam ser enfrentadas. Elas no podem ser consideradas boas ou ms, pois propiciam riqueza de possibilidades, opes de maneiras de reagir a situaes e problemas4.
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Dicionrio Priberam da Lngua Portuguesa Pequeno Dicionrio da Lngua Portuguesa. 4 Como administrar conflito na empresa.

O conflito surge com a divergncia de pontos de vistas e opinies sobre um mesmo dado gerando muitas vezes tenses que podem causar grandes problemas. As pessoas que compem o ambiente organizacional possuem leituras de mundo diferentes e no inteligente negar ou tentar eliminar as diferenas que criaram o conflito, pois a valorizao das diferenas pode implicar em alto nvel de criatividade e inovao se bem canalizadas. Porm se o conflito no for bem administrado pode se tornar destrutivo, pois ir gerar descomprometimento, atrasos, discrdias que levaro a pequenas guerras; individualismo, valorizao versus desvalorizao; solido, stress... Percebe-se que identificar o nvel em que se encontra o conflito de suma importncia para gerenci-lo. Segundo Nascimento (2002, p.49), possvel acompanhar a evoluo dos conflitos e suas caractersticas5: Nvel 1 - Discusso: o estgio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional, aberta e objetiva; Nvel 2 - Debate: neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e buscam demonstrar alguns padres de comportamento. O grau de objetividade existente no nvel 1 comea a diminuir; Nvel 3 - Faanhas: as partes envolvidas no conflito comeam a mostrar grande falta de confiana no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida; Nvel 4 - Imagens fixas: so estabelecidas imagens preconcebidas com relao outra parte, fruto de experincias anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posies fixas e rgidas; Nvel 5 - Loss of face (.ficar com a cara no cho.): trata-se da postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei at o fim, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire; Nvel 6 - Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e as punies ficam mais evidentes. O processo de comunicao, uma das peas fundamentais para a soluo de conflitos, fica cada vez mais restrito; Nvel 7 - Falta de humanidade: no nvel anterior evidenciam-se as ameaas e punies. Neste, aparecem com muita freqncia os primeiros

Capital Humano

comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos; Nvel 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar e se proteger passa a ser a nica preocupao. A principal motivao a preparao para atacar e ser atacado; Nvel 9 - Ataques generalizados: neste nvel chega-se s vias de fato e no h alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles. O que tambm se nota que alm das vrias leituras de mundo que constituem o ambiente organizacional outros fatores que contribuem para que o conflito se instale a falta de liderana ou a presena de uma liderana fraca e a falta de clareza na comunicao que gera distores e mal entendidos. Pode se dizer que pessoas felizes lidam melhor com divergncia de opinies e que comunicao clara e eficaz uma tima ferramenta para soluo de conflito. A comunicao fundamental para o sucesso de uma organizao, pois ela que transmite a mensagem. tambm o processo de interao humana que tem muitas funes e segundo Bordenave (1987, p. 27) talvez as mais bsicas sejam: " a de ser o elemento formador da personalidade, pois sem a comunicao de fato, o homem no pode existir como pessoa humana; a de permitir ao homem, expressar suas emoes, idias, temores e expectativas; a de servir de identidade." A comunicao responsvel pelo fluxo de informaes interna e externamente na organizao. Medeiros e Hernandes (1999, p. 227) afirmam que a comunicao interna permite empresa ter conscincia de si mesma, adaptar-se ao ambiente. A organizao que investe na comunicao principalmente interna ter qualidade no atendimento, colaboradores e clientes satisfeitos. A comunicao tambm um diferencial na seleo e recrutamento de pessoal considerando que esse pode influenciar no contexto organizacional. Aqui entra o RH que precisa ter suporte e sensibilidade para analisar e contratar a pessoa a

certa para o lugar certo, visando suas competncias tcnicas, alm de elevado nvel de inteligncia emocional e com aptides interpessoais. Para auxiliar o RH no desenvolvimento do seu trabalho e na administrao de conflito h a Psicologia Organizacional e do Trabalho que estuda os fenmenos psicolgicos presentes nas organizaes. Atua principalmente sobre os problemas organizacionais ligados gesto de recursos humanos ou gesto de pessoas. Est cada vez mais ligada a empresas, seja no bem-estar de cada um dos colaboradores ou at mesmo nas emoes geradas no ambiente de trabalho6. Tambm observa como os indivduos percebem e reagem frente ao trabalho desenvolvido procurando detectar o nvel de satisfao do mesmo. Neste caso o conflito surge como um termmetro indicando o grau de satisfao associado leitura realizada pelo sujeito e o impacto dessa vivncia no desempenho da equipe. Segundo Spector (2004, p.221), a satisfao no trabalho uma varivel de atitude que reflete como uma pessoa se sente com relao ao trabalho de forma geral e em seus vrios aspectos. Em termos simples,satisfao no trabalho o quanto as pessoas gostam de seu trabalho. Wagner III e Hollenbeck (2000, p. 121) tambm afirmam que satisfao no trabalho um sentimento agradvel que resulta da percepo de que nosso trabalho realiza ou permite a realizao de valores importantes relativos ao prprio trabalho. Percebe-se assim que quanto mais satisfeito estiver o colaborador mais comprometido e motivado com a organizao ele estar. A satisfao no ambiente organizacional tambm est relacionada com o tipo de liderana vigente. Liderana pode ser entendida como uma forma de dominao, ou controle, baseada no prestgio e aceito pelo dirigido. Mas, com a evoluo das teorias que estudam a liderana, levando-se em considerao as situaes, a figura do lder, e mesmo as relaes entre lder e liderados, este conceito vem mudando e liderana passa a ser no apenas dominao ou controle, mas um papel assumido, conscientemente ou no, pela pessoa do lder7. H vrios estilos de liderana, mas acredita-se que a mais preparada para compreender os aspectos subjetivos da vida organizacional e alavancar melhores resultados para as pessoas e para a empresa seja a carismtica. Pois ela inspira confiana, aceitao incondicional, obedincia
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Psicologia Organizacional e do Trabalho. Curso de liderana.

espontnea e envolvimento emocional por parte dos liderados. Lembrando que liderana diferente de autoritarismo; a liderana usa o poder de persuaso e a capacidade de influenciar, no usa da fora e do poder. J o autoritarismo controlador, repressor, quer controlar as situaes e forar o comprometimento conseguindo apenas uma falsa submisso. A diferena entre liderana e autoritarismo delineada pelas consequncias dos baixos resultados, pois o autoritarismo no permite criatividade, retrai e tolhe a satisfao do colaborador gerando tambm baixa qualidade no ambiente organizacional. CONSIDERAES FINAIS sabido que o conflito faz parte do relacionamento humano, mas no necessariamente aquele que acaba com ele. O que pode acabar com o relacionamento a maneira como se lida com o conflito, lembrando que ignor-lo ou abaf-lo pode gerar o caos. Nas organizaes a relao a mesma, pois todos os sujeitos se relacionam. Logo necessrio criar ferramentas para gerenciar os conflitos, canalizando os de forma positiva tirando o mximo de proveito da situao. Para se chegar a um consenso necessrio que ambas as partes tenham a capacidade de comunicar, ouvir e questionar. Pois solucionar um conflito exige o estabelecimento de um dilogo onde as partes se colocam na busca de um desfecho satisfatrio para ambos os lados. A comunicao clara e eficaz uma ferramenta fundamental para solucionar conflitos, porm se h rudo na transmisso da mensagem as consequncias podem ser negativas como a gerao de inquietao, irritabilidade, ansiedade entre outras. O conflito na maioria das vezes considerado como negativo, porm nas organizaes ele pode servir para estimular a criatividade e a inovao gerando satisfao e motivao. Mas para que isso acontea o papel da liderana tem que ser de comprometimento, deve conquistar a confiana e o respeito dos seus liderados. O bom lder aquele que v no conflito uma forma de estimular seus liderados a crescerem, a enxergarem o momento atual como um desafio a ser vencido.

REFERNCIAS

BAVOSO, Carmen Eugnia,Como administrar o conflito na empresa. Disponvel em: http://www.gestaoesucesso.com.br/gestao_de_recursos_humanos37.htm. Acesso em 10/09/09. BORBENAVE, Jan E. D. Alm dos meios e mensagens. 4 ed. Petrpolis: Vozes, 1987. COMUNICANDO NA RCC E NO GO: A COMUNICAO. Disponvel em: http://www.rccrj.org.br/index.php?view=article&catid=40%3Aministo-decomunica-social&id=602%3Acomunicando-na-rcc-e-no-go-acomunica&format=pdf&option=com_content. Acesso em 01/09/2009. Dicionrio Priberam da Lngua Portugues. Disponvel em: http://www.priberam.pt/DLPO/default.aspx?pal=informar. Acesso em 01/09/09 FARIA, Caroline. Curso de Liderana. Disponvel em: http://www.infoescola.com/administracao_/tipos-de-lideranca/. Acesso em 09/09/09. FERREIRA, Aurlio.B.H. Pequeno Dicionrio da Lngua Portuguesa. MAIOCHI, Geraldine Marques, Psicologia Organizacional e do Trabalho. 13. ed. Rio de Janeiro: Civilizao Brasileira, 1981, v. 01. Alnea, 2004. Disponvel em: http://www.qualidadebrasil.com.br/ler.php?pag=ler_artigo&id=249. Acesso em: 12/09/09. MARCHIORI, Marlene (Org.). Faces da cultura e da comunicao organizacional. So Caetano de Sul: Difuso, 2006. MEDEIROS, Joo B.; HERNANDES, Snia. Manual da secretria. 7. ed. So Paulo: Atlas, 1999. PIMENTA, Maria Alzira. Comunicao empresarial. 4. ed. So Paulo : Ed. SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizaes. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2004.