INTRODUCCION: EL METODO

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Presentacin Ser empresario es una forma de vivir en la que uno concentra su inteligencia y sus recursos en desarrollar una organizacin capaz de ofrecer a la sociedad un bien o un servicio mejor y/o ms barato que los dems. En pases como el Per hay que construir casi todo. Y para cada sector de actividad econmica, hay que crear miles de empresas que lo hagan con calidad. Para superar el atraso econmico y generar empleo para los millones de jvenes que ingresarn al mercado laboral en los prximos 10 aos se necesitan crear por lo menos 500, 000 empresarios. Es un gigantesco desafi que solo puede ser alcanzado si cada una de las familias instituciones, empresas, y los jvenes en particular, lo asumen con decisin. Pero tambin es una gigantesca oportunidad, pues ms que en cualquier otra actividad, el xito del empresario depende bsicamente de sus propias decisiones y acciones. Es decir, de si mismo. En la industria del software, en el turismo, en el comercio, en Internet, en la educacin, en la salud, en la agro exportacin, en los servicios, y en muchas otras actividades las necesidades y demandas van a crecer mucho ms rpido de lo que crecer la oferta con capacidad de competir internacionalmente. Ello deja sin atencin a grandes segmentos de mercado y ofrece oportunidades a quienes quieran asumir los desafos de la competitividad. En los prximos aos los jvenes tienen la posibilidad de desarrollar tina nueva generacin empresarial audaz, moderna, con visin estratgica; y realizar sus aspiraciones de desarrollo econmico, profesional y personal Si aplicas este mtodo con decisin y creatividad estars iniciando bien tu nueva vida como joven empresario.
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EL METODO La adversidad es una oportunidad disfrazada. Dicho popular El mtodo fue creado para apoyarle en el aprovechamiento de esa oportunidad. Por qu surge 1. Porque vivimos en un mundo cambiante y altamente competitivo. Y quien no sepa desenvolverse en este nuevo escenario ver limitada sus posibilidades personales, aunque tenga muchas otras capacidades. 2. Porque necesitamos saber manejar situaciones inesperadas, reinterpretar su entorno, intuir las oportunidades y amenazas que se nos presentan, adaptarnos oportunamente a los cambios, vislumbrar las posibilidades del futuro en medio de la incertidumbre, estar tranquilos bajo situaciones de riesgo, etc. 3. Porque las actuales tendencias del desarrollo empresarial del pas y del mundo indican que en las prximas dcadas la oferta de empleo no va a ser suficiente para incorporar a la economa a la gran cantidad de personas que a diario demandan una oportunidad de empleo. 4. Porque la estabilidad de las profesiones y de los puestos de trabajo tiende a disminuir, obligando a la adquisicin permanente de nuevos conocimientos y el desarrollo de nuevas habilidades.

5. Porque el capital humano, especialmente los jvenes, es el patrimonio mas valioso de los pases menos desarrollados como el Per, y la potenciacin de la juventud es la va ms segura para desarrollarnos. 6. Porque las condiciones en que vivimos ejercen una intensa presin para que incorporemos el aspecto empresarial en nuestra vida cotidiana. Aunque en la mayora de los casos, lo hacemos forzados por las circunstancias sin contar con los instrumentos necesarios para alcanzar el xito. 7. Porque en el futuro, la ventaja comparativa de que manejen cuatro habilidades bsicas: de las personas va a depender mucho Comunicarse en ingls, trabajar con Internet, tener visin empresarial y renovar su marco mental. 8. Porque necesitamos prepararnos para los desafos de la economa del siglo XXI.
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Para qu sirve Segn quien lo utilice, el Mtodo ILE puede tener tres utilidades principales: Para las personas que quieren aprender a ser empresarios, el mtodo le posibilita introducirse en el mundo de los negocios y en la forma de pensar que lleva al xito empresarial. Para quienes quieren formar una empresa, el mtodo lo gua en el proceso de exploracin, concepcin y desarrollo de la idea empresarial. Para quienes ya estn al frente de una unidad empresarial, el mtodo le sirve como instrumento para evaluar la calidad de su empresa y para mejorar su propia formacin gerencial. En qu consiste Reproduce en forma ordenada los principales pasos a travs de los cuales los empresarios exitosos han logrado hacer realidad sus ideas, desde su concepcin hasta su puesta en marcha. 1. El mtodo parte siempre de una idea empresarial o de negocio que alguien propone como una posibilidad de xito (Todo en la vida exige asumir un riesgo, hacer una apuesta personal.) 2. A partir de esa apuesta inicial, la persona realiza una secuencia de ejercicios que va enriqueciendo y dando forma a su idea empresarial. 3. Cada captulo corresponde a una Ley Bsica de la actividad empresarial (No hay empresa sin mercado. El producto estrella es la locomotora de la empresa, etc.) 4. Cada captulo, entonces, posibilita practicar una ley y avanzar en el desarrollo de la idea de empresa. 5. El mtodo tiene tres grandes bloques: El desarrollo de una ventaja competitiva como factor decisivo en cualquier mercado. La verificacin cuantitativa como instrumento indispensable para calcular la rentabilidad de la empresa y los requerimientos de inversin. El dominio de las estrategias para tener xito en el ingreso a los mercados y fortalecer su

empresa. 6. El mtodo culmina con el desarrollo de un plan de negocio. Cmo opera El mtodo es secuencial; cada captulo desarrolla los aspectos que van ha ser utilizados en los captulos subsiguientes. Y cada nuevo avance sirve como verificacin de los pasos anteriores. Cada captulo se inicia con una breve introduccin de los conceptos bsicos que todo empresario moderno debe dominar. Para ayudar al entendimiento se presentan e]emplos ilustrativos, tomados de la realidad cotidiana. El ncleo de cada captulo es un ejercicio prctico que sumerge a la persona dentro de una situacin real y la obliga a utilizar los conceptos adquiridos y a poner en accin sus habilidades empresariales. Al final de los captulos se incluyen preguntas y tareas que obligan a conocer mejor su mercado y motivan a pensar sobre los temas de los pasos siguientes:
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Cmo aprovecharlo Para las personas que quieren aprender a ser empresarios o formar una empresa. Se requiere generar una idea empresarial y sostenerla hasta su desarrollo en un proyecto empresarial listo para ser puesto en marcha. En caso que los ejercicios evidencien que la idea no es viable, a la persona le quedan dos opciones: Modificar la idea original Reiniciar el proceso en base a otra idea Para quienes ya estn al frente de una unidad empresarial 1. Deben ponerse en la situacin de que recin van a crear la empresa que hoy tienen. 2. Hacer los ejercicios utilizando todos sus conocimientos y capacidades adquiridos en un negocio. 3. Comparar los resultados de los ejercicios con la realidad de su empresa para descubrir aquellos aspectos que no han sido tomados en cuenta y que pueden ser decisivos para el camino al xito de su iniciativa empresarial. Para desarrollar su potencial empresarial 1. Volverse empresario no es apenas aprender algunos clculos y tcnicas de utilidad. Es adquirir una nueva forma de pensar y actuar. 2.-Ninguna persona cambia su forma de pensar y de actuar si no lo desea sinceramente y no trabaja duro en su propio desarrollo.

3. Transformarse en empresario es entonces un proceso personal que requiere voluntad de superacin. Es un desafo permanente con xitos y fracasos, avances y retrocesos, alegras y tristezas. 4. Con los xitos uno adquiere mayor confianza, mejora su situacin y aumenta su capacidad de realizar apuestas mayores. 5. Con los fracasos se puede aprender mucho. Descubrir nuevos aspectos de s mismo, de su actividad y de su mercado. Pero es frecuente tambin, que uno se deprima y abandone la lucha. Esto hay que evitarlo! 6. El mtodo ILE fue desarrollado pensando en facilitarle la vida, en ayudarle a tener claridad sobre los factores clave que determinan los xitos y fracasos. Pero no se olvide que: La vida es una telaraa. Las lneas se cruzan en ngulos extraos.

CAPITULO 1: LA EMPRESA SE CREA APROVECHANDO UNA OPORTUNIDAD

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El alcanzar el xito o no alcanzarlo no depende de la calidad de sus planes... El xito depende de tu reaccin ante las oportunidades inesperadas.Ross Perot El desafo de ser empresario Te felicitamos por tu decisin de convertirte en empresario. De esta manera t ests asumiendo el desafo de hacer realidad tus objetivos personales. Ser empresario hoy significa asumir un reto mucho mayor que hace algunas dcadas, porque vivimos tiempos de cambios muy rpidos. La globalizacin de la economa mundial y la liberalizacin del comercio internacional nos obliga a competir con productos y servicios provenientes de todos los pases del mundo. Y debemos ser mejores que ellos para conquistar el mercado. En el mundo de los negocios de hoy: Slo las empresas competitivas sern exitosas en el largo plazo. No hay empresa sin mercado La Empresa es una organizacin creada para satisfacer una demanda del mercado. No es posible la existencia de una empresa que no est dirigida a satisfacer una demanda especfica de un mercado especfico. Las empresas que no cumplen con esta ley estn irremediablemente condenadas al fracaso. Pensar en una empresa es pensar en una demanda del mercado y en cmo se puede atender esa demanda en forma rentable. La idea de la empresa nace de la combinacin de esas dos cosas:
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Una demanda del mercado.

Una manera de atender esa demanda en forma rentable. EMPRESA DEMANDA RENTABILIDAD Por lo tanto, si deseas crear una empresa exitosa, antes que nada debes descubrir aquella demanda a satisfacer. Si sabes, percibes o intuyes que esa demanda puede ser rentablemente aprovechada, tienes en tu poder la semilla de una posible empresa: la idea empresarial. La empresa debe ser vista como una organizacin destinada a permanecer en el tiempo, pues el ser empresario ser tu forma de vida de aqu en adelante. Del xito de tu empresa depender tu futuro y el de tu familia. Existen muchas necesidades en una sociedad, pero en un determinado momento solamente algunas de ellas pueden ser satisfechas y generar ganancias por tiempo indefinido para quienes las atiendan. Otras, slo permiten obtener ganancias durante un tiempo relativamente corto. Explorando las oportunidades Explorando las oportunidades Toda empresa necesita aprovechar una oportunidad para abrirse paso en su camino hacia el xito. Las personas que saben olfatear o sintonizar Las oportunidades tienen una importante ventaja sobre las dems: un buen empresario es aquel que sabe reconocer Las oportunidades que se Le presentan y Logra reaccionar a tiempo para sacarles el mximo provecho. El primer esfuerzo en la creacin de Ideas Empresariales es la exploracin de demandas de mercado que constituyan oportunidades para la creacin de una nueva empresa. A pesar que en todo momento surgen oportunidades en el mercado, muy pocos logran identificarlas. Todos tenemos ojos, pero pocas personas tienen la capacidad natural de ver las oportunidades. Por lo tanto, la capacidad de descubrir oportunidades es una habilidad bsica que todo aspirante a empresario debe desarrollar. Si te dedicas a observar bien tu entorno, logrars identificar las oportunidades de negocios en menos tiempo de lo que imaginas. Un buen empresario es como un mago que logra sacar cosas maravillosas de donde los dems slo ven un sombrero. Siempre es posible descubrir buenas oportunidades alrededor de uno, an de donde nadie crea posible encontrar algo nuevo de valor. Dnde buscar oportunidades rara la creacin de empresas

Saber dnde buscar siempre ahorra esfuerzo en la exploracin. A continuacin te presentamos algunas pistas. Estamos seguros que t podrs imaginar muchas otras.

Situacin 1 Una necesidad nueva no atendida an El mundo es tan cambiante que siempre es posible encontrar necesidades que todava no estn siendo atendidas por ninguna empresa. T puedes satisfacer esa necesidad, pero recuerda que no debes postergar tus ideas. Seguramente existen otros que estn pensando exactamente lo mismo que t. Ejemplo 1: Desde hace unos aos, el horno microondas se ha convertido en una parte importante de muchos hogares. Pero la gran mayora de las amas de casa desconocan todas las ventajas de su uso, y slo lo empleaban para calentar los alimentos. De ah surgi la necesidad de redactar libros y editar videos dedicados a ensear a las amas de casa a sacar el mximo provecho de este artefacto, y emplearlo tambin para la preparacin de potajes. Ejemplo 2: La autorizacin para la importacin de autos usados con timn a la derecha ha generado el establecimiento de talleres especializados en el cambio de timn y la adecuacin de los automviles a los reglamentos nacionales de transporte terrestre. Ejemplo 3: El empeoramiento de los problemas de violencia y delincuencia, de las pandillas, los secuestros y las bandas organizadas, cre la oportunidad para el surgimiento de las Empresas Privadas de Seguridad, que prestan diferentes servicios relacionados con crear un ambiente de mayor seguridad y tranquilidad a las personas y empresas: vigilancia de residencias y locales comerciales, industriales y bancarios, transporte de valores, seguridad personal (guardaespaldas)
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Situacin 2 Una necesidad atendida en forma inadecuada

Una necesidad puede estar siendo atendida por otras empresas sin que los consumidores estn plenamente satisfechos. Esa situacin es una magnfica oportunidad para la creacin de otros productos o servicios que llenen mejor las expectativas de los consumidores. En nuestros pases, por el bajo nivel de competitividad de la mayora de las empresas, existe una gran cantidad de oportunidades de ese tipo, en todas las actividades econmicas.

La formacin de colas evidencia un exceso de demanda de un producto o servicio, o tambin cierta ineficiencia en la atencin al pblico. Los productos de mala calidad (de poca duracin, frgiles, de mala apariencia, etc.) dejan en evidencia la necesidad de contar con productos nuevos, a precios similares, pero con mejor calidad. La inseguridad, incomodidad o alto costo de ciertos servicios estimulan el surgimiento de nuevas modalidades de prestacin de los que superen esos inconvenientes. Ejemplo: La inseguridad de los taxis particulares convencionales, en donde muchas veces se han producido robos, secuestros y violaciones, gener la oportunidad para el surgimiento de las empresas que prestan el servicio de taxis, a las que se puede contratar por telfono, y que llevan un adecuado control de sus unidades y sus choferes. Situacin 3 La mejora de una empresa ya existente Existen ciertas actividades que ya son tradicionales en nuestro medio pero que pueden ser mejoradas en algn aspecto, y de esta manera podemos capturar una porcin interesante del mercado que ya estn abasteciendo.

Ejemplo 1: Es tradicional encontrar en todas las ciudades de nuestro pas, restaurantes de comida china (llamados chifas) y tambin restaurantes especializados en pescados y mariscos (llamados cebicheras). Algunos empresarios de estos ltimos restaurantes se han dado cuenta que existen platos que son comunes a ambos estilos de cocina, y han incorporado a su men, platos a base de pescados y mariscos al estilo oriental. Esas nuevas cebicheras se han convertido en puntos de atraccin culinaria y se encuentran permanentemente llenos.

Ejemplo 2: Hasta hace unos aos las estaciones de radio difundan toda clase de msica de moda. Alguien se dio cuenta que los gustos de las personas diferan bastante, pues mientras que a algunos les encanta la msica folklrica, a otros les gusta la salsa o la msica tropical, a otros el rock, y a algunos con gustos ms sofisticados, la msica clsica o la instrumental. Ahora es posible encontrar estaciones de radio con personalidad propia, dedicadas a transmitir un solo tipo de msica y orientados a satisfacer a segmentos del mercado especficos. Situacin 4 Una actividad nueva siempre requiere actividades complementarias Una actividad nueva que alcanza el xito necesita un conjunto de productos o servicios complementarios al suyo para seguir desarrollndose. Esto siempre

crea oportunidades para una serie de otras actividades que brinde esos productos y servicios. Ejemplo 1: La introduccin de una nueva marca de automviles siempre genera la necesidad de una gran diversidad de servicios complementarios tales como publicidad, financiamiento, seguros contra choques y robos, mantenimiento y reparacin de los autos, venta de repuestos, autopartes, accesorios, etc. Ejemplo 2: La introduccin del Seguro Mdico Privado a travs de las Empresas Prestadoras de Salud ha despertado a nivel nacional el inters de los mdicos y dems profesionales de salud a fin de crear Clnicas y Centros Mdicos capaces de atender a los nuevos asegurados.
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Situacin 5 Aparicin de una tecnologa nueva Toda tecnologa nueva que se introduce en el mercado genera oportunidades insospechadas gracias a los cambios de calidad y precio de los productos y servicios; y a los procesos de readecuacin tcnica y cultural de las personas y empresas; y de la sociedad en su conjunto. Ejemplo 1: La combinacin de las tecnologas de las computadoras y los telfonos posibilit el surgimiento de una gran cantidad de empresas que brindan productos y servicios tales como la interconexin nacional e internacional de las oficinas de los bancos, la instalacin de los cajeros automticos, la venta de productos a travs de las computadoras personales, etc. Ejemplo 2: La introduccin del telfono celular en nuestra sociedad ha generado el surgimiento de una serie de actividades complementarias, como la confeccin de fundas de cuero o plstico, la venta de tarjetas pre-pago, la venta de repuestos y accesorios, el alquiler de celulares, etc. Situacin 6 Un nuevo uso para una tecnologa ya existente Existen tecnologas que pueden sufrir ligeras modificaciones que les permitan satisfacer otras necesidades distintas a las que tradicionalmente atienden. Ejemplo 1: A las amas de casa que regresan del mercado les resulta muy incmodo llevar las canastas cargadas de compras a su casa, pero les resulta muy caro tomar un taxi, o simplemente no existe una ruta de microbs o combi que le deje cerca a su casa. A alguien le ocurri transformar los tradicionales triciclos de carga

para llevar pasajeros. Con ello han surgido los taxi cholos> que se han vuelto populares en todas las ciudades del Per. Esa innovacin ha dado origen incluso a otra versin ms sofisticada que combin el triciclo con la moto: el moto taxi". Ejemplo 2: La tecnologa de la crianza de aves de postura (gallinas ponedoras) ya es ampliamente conocida. Actualmente se est dando mucha difusin a la crianza de codornices, que pueden asimilar el factor Omega 3 en sus huevos, que impide la asimilacin del colesterol. De esta manera, se est abriendo un nuevo mercado para los avicultores. Situacin 7 Cambios de hbitos Los cambios en las costumbres, hbitos o formas de pensar crean nuevos espacios para productos ya conocidos o crean la necesidad de crear nuevos productos y servicios. Ejemplo 1: El surgimiento de una conciencia ecolgica en la Humanidad ha incrementado la demanda por las fibras textiles naturales, en especial de aquellas cuyo color no proviene del uso de tintes qumicos; debido al temor por sus efectos sobre la piel. Las alpacas de color gris o marrn, que antes eran despreciadas hoy son las ms cotizadas, y el algodn de colores originario del Per tiene hoy una gran demanda internacional. Ejemplo 2: La costumbre de usar togas en las ceremonias de graduacin de la secundaria, institutos y universidades, ha generado la aparicin de, pequeas empresas dedicadas a alquilar togas y birretes.

Las tendencias del mercado global Para orientar la bsqueda de las oportunidades empresariales puede ser de mucha utilidad analizar las tendencias del mercado global. Cada ao un gran nmero de cientficos sociales intentan predecir el curso de la economa mundial durante los prximos quinquenios, con la finalidad de encontrar aquellos sectores que sern los ms beneficiados y de esta manera orientar las inversiones hacia ellos. Para aquellos que deseen analizar estas tendencias, les mostramos en la pgina siguiente, las predicciones de los principales cientficos mundiales sobre el tema:
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Ejemplos de cmo percibir las oportunidades

a) Escuchando las quejas de los amigos, las amas de casa, los nios, los ancianos, empresarios y de los trabajadores. De esta manera, el empresario descubre diferentes grados de insatis faccin en el mercado y puede crear las condiciones para el surgimiento de empresas que satisfagan mejor las necesidades. b) Analizando los productos y la forma de prestacin de los servicios, el funcionamiento de las cosas, los precios y las condiciones de venta. De esta manera se puede encontrar qu productos y servicios pueden ser mejorados o perfeccionados mediante cambios a veces poco significativos en costo, pero gratamente percibidos por el mercado; y descubrir aquellos servicios en los que casi no existe competencia y se puede especializarse en ellos. c) Leyendo permanentemente revistas de moda y peridicos, escuchando radio, viendo televisin, participando en eventos econmicos, comerciales y sociales. De esta manera se est al tanto de las tendencias y de los cambios en las estructuras comerciales, que generan constantemente oportunidades de negocios. Principales predicciones a nivel mundial DIEGO J. VEITIA JOHN NAISBITr & PATRICIA ABURDENE MEGATRENDS 2000 * Expansin de la economa mundial. * Renacimiento de las artes. * Desarrollo del socialismo de libre mercado. * Estilos de vida global y nacionalismo 50 GREAT INVESTMENTS FOR THE 2lst CENTURY * Crecimiento del mercado global. * La mayor conciencia ambientalista. * La rentabilidad de los mercados emergentes.

* El cambio de la localizacin geogrfica de cultural. las empresas manufactureras. * Privatizacin de las prestaciones de * La seguridad personal y de las salud. familias. * Crecimiento de la Cuenca del Pacfico. * La debilidad del dlar. * El crecimiento de la industria del * Dcada de las mujeres lderes. entretenimiento. * Era de la biologa. * El desarrollo de la biotecnologa. * El desarrollo de las * Resurgimiento religioso. telecomunicaciones. * Triunfo de lo individual. * La mejora de la educacin de la

poblacin global.

Observando las empresas de xito, para copiar sus productos o sus estrategias, aprovechando las polticas de mercado libre y captando el mercado que las empresas exitosas han logrado.

CAPITULO 2: EL MERCADO INDICA LA EMPRESA QUE SE NECESITA CREAR

Conociendo nuestro mercado Para tener xito la empresa debe producir lo que el mercado demanda. Por lo tanto, antes de disear un producto o servicio debemos conocer qu es lo que realmente quiere el mercado y no tratar, intil y costosamente, de imponer un producto. Crear una empresa comienza por imaginar la organizacin que ofrecer un grupo de productos y/o servicios al mercado que respondan bien a sus demandas y necesidades.

Todos debemos aprender a escuchar la voz del mercado, es decir, saber lo que quieren los posibles clientes y lo que estn dispuestos a pagar por conseguirlo.

Pero, Qu es realmente el mercado?

El Mercado es el conjunto de empresas y personas que compran, consumen y venden los productos que ests analizando o que pueden llegar a hacerlos en un plazo breve.

Por simplificacin, al mercado se le considera formado por la

integracn de dos elementos bsicos: * La demanda. * La oferta.

La Demanda es el conjunto de necesidades sentidas, expectativas, deseos y capacidades de consumo de un grupo determinado de personas y/o empresas en relacin a un producto o servicio dado.

La Oferta es la suma de las capacidades empresariales actuales y futuras de los fabricantes y de los productos o servicios que buscan responder a las necesidades de los consumidores.

Conocer la demanda te permitir identificar las necesidades insatisfechas o no atendidas adecuadamente , as como tambin la forma cmo los consumidores esperan ser satisfechos.

Conocer la oferta actual o futura del producto o servicio que quieras desarrollar, te permitir conocer el grado de competitividad de ese mercado, identificar los espacios que an quedan vacos (las oportunidades) y la forma cmo enfrentar a tu competencia.

El Estudio de Mercado

Uno puede conocer su mercado de muchas formas: conversando con los consumidores o con los vendedores

actuales, observando a las personas que acuden a comprar productos similares, analizando lo que uno ha visto en las tiendas y calles, o en los comerciales de la televisin, en los avisos de las revistas y catlogos, aplicando encuestas a consumidores, etc. Sin embargo, es conveniente hacer un estudio inicial del mercado cuando se est desarrollando una idea de empresa. Posteriormente se harn varios otros estudios o exploraciones de mercado. Una empresa dinmica siempre est estudiando su mercado.

En primer lugar, el Estudio de Mercado se orienta al estudio de la demanda, para tratar de descubrir las caractersticas ms importantes de los consumidores (quines son, dnde estn, cuntos son, etc.) y las necesidades motivadoras de su consumo (por qu lo consumen, cmo lo consumen, qu esperan que el producto les proporcione, etc.).

En segundo lugar, el Estudio de Mercado se orienta al estudio de la oferta, para conocer qu otros productos existen actualmente y satisfacen la misma necesidad que nuestro producto, quines son los fabricantes de es producto, cmo lo venden y a qu precio.

Las herramientas a utilizar en los estudios de mercado dependen de la naturaleza del producto o servicio, de lo que se necesite conocer acerca de l, del espacio geogrfico que analizaremos y de lo que hemos decidido invertir en el estudio. Las herramientas empleadas con mayor frecuencia son las encuestas, los cuestionarios, las entrevistas la observacin directa en puntos de venta o puntos de compra, el trabajo con grupos seleccionados de personas (focus group), entre otras.

La demanda

Conocer a los agentes ms importantes de la demanda te permitir satisfacer mejor sus necesidades y entender mejor sus expectativas. Ello te permitir descubrir qu factores facilitarn o dificultarn el ingreso de tu producto al mercado. En primer lugar, debes analizar a tus clientes para identificar quin es el comprador y quin el consumidor. Las aspiraciones y preferencias de ambos son decisivas para establecer las caractersticas de los productos que debes elaborar. Frecuentemente, ambos son la misma persona. Por ejemplo; la persona que compra un helado es quien generalmente lo consume. Pero en algunos productos la situacin es muy diferente. Por ejemplo, las madres compran alimentos y ropas para sus hijos que sern consumidos por ellos y no por ellas.

Clientes = Compradores + Consumidores

Los Compradores son aquellas perdonas que realizan efectivamente la operacin de compra de un producto o servicio (por cuenta de los consumidores).

Por ejemplo, en las familias que cuentan con trabajadoras del hogar, son stas las que realizan una buena parte de las compras domsticas. Igual sucede en las empresas, donde los ( funcionarios de los departamentos de compras, adquisiciones o logstica, son los que realizan las operaciones de compra por encargo de los consumidores reales de esos bienes o servicios.

Los consumidores son personas que realmente emplean o utilizan el producto o servicio Pero no debes contentarte slo con conocer a tu comprador y a tu consumidor. Es importante que logres identificar quin de ellos, elige el producto, es decir, quin es el decisor.

El decisor es quien toma la decisin final de compra, y elige adems del producto, la forma en que ste ser adquirido (cantidad, oportunidad, lugar, forma de pago, etc.).

Conocer al decisor es crucial, porque todas nuestras estrategias debern estar orientadas hacia l. En algunos casos especiales, el decisor no es el comprador ni el consumidor, sino es una tercera persona.

Esto sucede en nuestro pas, por ejemplo, en el caso de las medicinas. Muchos de los medicamentos que se comercializan sin receta mdica, como los analgsicos comunes, son adquiridos por los pacientes por sugerencia de los farmacuticos y boticarios. Es por eso que el esfuerzo de venta de los laboratorios que producen estas medicinas se centra en las farmacias y boticas. Nota de lector: Por esa razon siempre es bueno tener a un vendedor familiarizado y correctamente informado con el producto a vender.

Tendencias de la demanda

La conducta de los compradores y consumidores no es estable. Los gustos y emociones de los consumidores cambian permanentemente. Cada cierto tiempo los productos tienen que adaptarse a esos gustos, es decir, a la moda del ao o de la temporada. La globalizacin y el desarrollo de los medios de comunicacin (televisin abierta y por cable, cine, revistas, Internet, etc.), han aumentado y acelerado esos cambios en los gustos de los clientes.

Por ejemplo, cada temporada navidea aparece un juguete que rpidamente se convierte en el ideal para todo nio o

nia. Lo mismo sucede en cada temporada escolar, donde la lonchera o el maletn toman formas completamente diferentes con respecto al ao anterior.

Esas motivaciones cambiantes y los requisitos exigidos tan particulares son las modas. Y dado que la principal caracterstica de la moda es su volatilidad, de nada nos sirve conocer la moda vigente hoy sino que es ms importante comprender su evolucin futura, que es conocida como las tendencias de la moda.

El conocimiento de la moda y de sus tendencias es trascendental. Para algunos productos como las prendas de vestir, los calzados, la decoracin, la msica, etc., llega a ser una condicin indispensable para estar bien ubicado e incluso mantenerse en el mercado.

EJEMPLOS DE PRODUCTOS Y LAS NECESIDADES QUE SATISFACEN PRODUCTOS NECESIDAD DEL MERCADO:

Cmaras y materiales Perennizar recuerdos. fotogrficos Cosmticos Rejuvenecimiento, belleza y autoestima. Electrodomsticos Tiempo libre y comodidad para el ama de casa. Lotera La ilusin de convertirse en rico, de la noche a la maana. Cerveza Tener momentos de alegra. Televisin Entretenimiento y cultura en el hogar.

La necesidad a satisfacer

El conocimiento de las necesidades de los consumidores es esencial, pues ampla nuestra visin, nos posibilita tener imaginacin y ser lo suficientemente creativos como para concebir los productos y servicios que mejor satisfagan las expectativas de los consumidores. Con ello lograremos mejorar nuestros productos y servicios, y obtendremos as ventajas sobre nuestros competidores, muchas veces sin tener que invertir ms que ellos, simplemente utilizando nuestra inteligencia.

Cuanto mejor comprendas las necesidades de tu mercado, mayor ser la visin que tendrs de las oportunidades que se presenten alrededor de tu empresa.

Veamos un ejemplo: Antiguamente las peluqueras de seoras slo hacan cortes de cabello y peinados para sus dientas. Pasaron muchos aos para que tambin se vendieran cosmticos en esas peluqueras. Actualmente las empresas ms exitosas de este rubro se han convertido en verdaderos centros integrales de belleza, donde, adems de los servicios anteriores, las damas encuentran servicios de masajes, gimnasio, sauna, jacuzzi, piscina, clases de aerbicos, manicure, pedicure, etc.

Quienes creyeron que la necesidad que motivaba a las seoras para visitar la peluquera era apenas el corte de cabello y el peinado, hasta hoy son pobres.

Segn Jay Conrad Levinson la mayora de las personas reaccionan a una o ms de las siguientes necesidades bsicas:
<<obtencin

de xitos, orgullo de ser

propietario de algo, conveniencia, comodidad, amor y amistad, seguridad, desarrollo personal, afirmacin de su personalidad,status, salud y bienestar, ganancia (econmica), ahorro o economa, competencia o rivalidad, ambicin y poder.>>

El potencial del producto

Si nos embarcamos en una idea empresarial es porque queremos obtener dinero y prestigio de ella. Por lo tanto, con los datos obtenidos del Estudio de Mercado debemos estar en condiciones de estimar de una manera aproximada la posible ganancia que nos puede rendir la idea que estamos analizando.

El potencial de un producto es el estimado de la cantidad de dinero que se puede ganar con su venta, considerando el nmero probable de ventas y el precio promedio

El monto de las ventas depende del tiempo de permanencia la demanda del producto en el mercado. Ese tiempo se conoce como el ciclo de vida de nuestro producto. Al igual que un ser vivo, los productos tienen una vida dentro del mercado, que se caracteriza por tener etapas muy bien definidas: nacimiento (introduccin), crecimiento, maduracin, declinacin y muerte. Algunos productos duran pocas semanas, como los juguetes basados en los dinosaurios, que aparecieron junto con la pelcula Jurassic Park; pero otros, como la aguja, duran miles de aos prcticamente sin cambios. Asimismo, las prendas de vestir de moda duran slo una estacin climtica. La prxima temporada sern otros los diseos y colores que estarn de moda.

Conocer el ciclo de vida de un producto es importante porque nos permite saber de cunto tiempo dispondremos para desarrolla; promove; vender y ganar dinero con nuestro producto, antes que el mercado se canse y exija uno nuevo.

El Estudio de la Demanda Un buen estudio de la demanda te ayudar a tomar buenas decisiones en el futuro respecto al producto o servicio que piensas ofrecer al mercado. Por eso debes planificar muy bien este esfuerzo.

El primer aspecto que debes establecer es la segmentacin del mercado, es decir, cmo se subdivide el mercado, qu grupos de consumidores y de preferencias existen. La calidad de esa segmentacin ser de mucha importancia para el estimado del potencial del mercado, para el diseo de los productos y para la elaboracin de las estrategias de mercadeo. Los tericos del marketing y del planeamiento estratgico recomiendan una segmentacin basada en necesidades para que se identifique no slo quines son, dnde viven, cunto ganan y cmo consumen, sino por qu compran determinado producto. Cada segmento deber estar conformado por clientes con necesidades comunes. Comprender las necesidades de los clientes es el primer paso en la creacin de la ventaja competitiva. El estudio de la demanda debe concluir con la identificacin de los segmentos ms interesantes y, para cada uno de ellos, un estimado de:

* Cuantos son los consumidores? * Cul es su consumo promedio (de nuestro supuesto producto)? * Cul puede ser el volumen anual de ventas? * Cul es su estacionalidad en el ao?

* Cules son los requerimientos de calidad y precio.?

Si encuentras necesario hacer un estudio de la demanda de manera ms estructurada te sugerimos efectuar este trabajo en tres etapas:

1. Primero, debes realizar una investigacin exploratoria del mercado, donde debers establecer los objetivos de tu investigacin, e identificar las fuentes de informacin que emplears (personas, instituciones, empresas, etc.). A continuacin, debes realizar una investigacin descriptiva de la demanda, tanto cualitativa como cuantitativa, con la finalidad de conocer las opiniones, preferencias, motivos o hbitos de consumo de tu mercado potencial. Durante esta etapa, ser conveniente que emplees la observacin directa, los grupos focales y las encuestas. Despus, debes realizar una investigacin experimental de la demanda potencial, a fin de descubrir el real comportamiento del mercado ante diferentes variables, como la calidad del producto (color, forma, sabor, etc.), el precio, la forma de comercializacin, etc. En esta etapa ser necesario que te pongas en contacto con grupos seleccionados de consumidores potenciales para conocer y medir sus reacciones, como, por ejemplo, frente a la degustacin del producto (si es un alimento), o a la prueba de uso (si es una prenda de vestir).

Como resultado de este esfuerzo, tendrs una gran cantidad de informacin sobre los consumidores y compradores, y la forma cmo deciden la compra, que te servir despus durante la fase de anlisis que veremos en un captulo posterior.

Cinco preguntas para explorar el potencial de las ideas empresariales.

Ahora que tienes el reto personal de concebir ideas empresariales, lo ms probable es que seas capaz de generar una buena cantidad de ellas. Pero, Cmo puedes saber cules de ellas son realmente buenas?

A continuacin te presentamos cinco preguntas que te ayudarn a medir el potencial econmico de tus ideas empresariales:

a) Existe mercado? Una idea empresarial puede ser buena, si logramos identificar, clara y rpidamente, cul es la necesidad que queremos satisfacer, quienes sern nuestros consumidores, cuntos son y dnde estn, y somos capaces de bosquejar una manera eficiente y/o novedosa de llegar a ellos.

b) Es tico ganar dinero con esa idea? Hacer empresa implica un alto grado de esfuerzo que requiere ser muy bien recompensado. Debes imaginar diferentes formas de ganar dinero con una idea y escoger la mejor. Si ninguna de las alternativas concebidas te da la impresin que rendir ganancias satisfactorias, mejor selecciona otra idea.

c) Es tico y legal? Muchas ideas empresariales que a simple vista son altamente rentables no suelen ser moral ni legalmente aceptables. Las empresas son instituciones forjadas de sociedades, por ello existen reglas para su constitucin y funcionamiento que todos nosotros debemos acatar. Slo as podremos construir un mundo mejor para todos.

d) Estoy en capacidad de llevarla a cabo? La viabilidad de una idea empresarial depende en gran medida de quin es la persona que la propone. Lo ideal es que uno plantee las ideas que tenga posibilidad de realizarlas, ya sea por su nivel de complejidad o riesgo, o por la mf ormacin, los recursos o la habilidad requeridos.

e) Es el momento adecuado? Toda idea empresarial tiene un momento ptimo para su lanzamiento. Ni antes ni despus se podrn conseguir los mismos resultados con similar esfuerzo. Escoger el momento oportuno puede ser la diferencia entre el xito y el fracaso de una idea.

S una idea empresarial supera esta primera etapa de anlisis, es posible que hayamos encontrado una buena posibilidad de ingresar al mundo de los negocios.

RECUERDA Una empresa no se concibe a partir de lo que tienes, produces o sabes hacer. La empresa se concibe siempre a partir de las demandas del mercado al que puedes llegar con tus capacidades y recursos.

PLAN DE NEGOCIOS El mercado meta Una descripcin analtica de las caractersticas del segmento de mercado hacia el cual la empresa orientar su estrategia en los prximos aos, es una descripcin similar a la que ya se realiz sobre la demanda en general, pero ahora se orienta a sealar las condiciones particulares de ese

segmento. Debe sealar las particularidades del mercado meta respecto a los dems segmentos.

Los puntos que no pueden faltar son:

a) Segmento del Cliente * Quines son los consumidores de los productos y /o servicios. * Cul es su tamao. * Cules son sus estratos econmicos (niveles de ingresos).

b) Caractersticas del Cliente * Cul es su localizacin geogrfica (presentar un mapa). * Qu gustos y preferencias tienen los compradores. * Cmo, dnde, cundo y cunto compran. * Cul es su localizacin geogrfica (presentar un mapa). * Qu gustos y preferencias tienen los compradores. * Cmo, dnde, cundo y cunto compran.

c) Exigencias del Cliente * Qu espera el cliente del producto o servicio.

Debe sustentar el por qu se ha escogido ese segmento especfico. Adems debe aportar elementos para los pasos subsiguientes, sobre cuales deben ser las ventajas competitivas de los productos, servicios y las estrategias de mercado. * Qu espera el cliente del producto o servicio?.

Debe sustentar el por qu se ha escogido ese segmento especfico. Adems debe aportar elementos para los pasos subsiguientes, sobre cuales deben ser las ventajas competitivas de los productos, servicios y las estrategias de mercado.

CAPITULO 3: LA COMPETENCIA TAMBIN OFRECE OPORTUNIDADES

Conociendo la oferta Sera muy ingenuo pensar que aquella idea empresarial que quieres desarrollar es completamente original y que no se le ha ocurrido a nadie ms, ahora o antes, en alguna parte del pas o del mundo. Ninguna empresa est sola en el mercado, y es seguro que ya existen otras empresas elaborando el mismo producto, brindando el mismo servicio, o atendiendo la misma necesidad.

No te preocupes por eso. La libre competencia es el motor ms poderoso para el desarrollo de una empresa. Ya vers cmo tus mismos competidores te ayudarn a crecer y pueden generar algunas oportunidades que puedes aprovechar.

Los productos competidores

Sabes qu productos o servicios competirn con el que ests pensando? Pueden darse algunas posibilidades: * Lo ms probable es que existan varios productos que compiten y/o competirn frontalmente con el tuyo, ellos sern los competidores directos: como gaseosa A versus gaseosa B. * En caso no haya un producto o servicio de la misma naturaleza que el que quieres colocar en el mercado, lo ms probable y realista es que hayan productos o servicios sustitutos, que no sean iguales al de tu idea empresarial, pero que satisfacen la misma necesidad que piensas atender: como gaseosas versus aguas minerales, jugos, cremoladas, etc.

El cuadro te permitir aclarar an ms esta idea:

Producto o Servicio de Producto / Servicio Producto o Servicio la Idea Empresarial /Competidor Directo / Competidor Sustituto

Cine Otros Cines de la localidad, Otras formas de entretenimiento: . televisin abierta y por Cable, videos, radio, Casinos y salones de juego, discotecas, pubs, etc.

Restaurante para vender Otros restaurantes que Otras formas de mens para la gente que ofrecen el mismo alimentacin: lncheras, trabaja en horario corrido, servicio. sndwichs personas que llevan mens a las empresas.

Chompas de alpaca Otros confeccionistas Otras formas de abrigarse en chompas de alpaca. invierno: casacas, chompas de fibras sintticas y artificiales, ponchos, abrigos, sacos, etc.

Por esta razn, cuando recojas informacin para tu Estudio de Mercado, no centres tu atencin solamente en aquellos productos y servicios que obviamente son tus competidores directos, sino ampla tu visin haca los productos o

servicios sustitutos, ya que de esta manera evitars sorpresas desagradables y podrs tener una idea ms completa del mercado que enfrentars.

El Grado de Competencia

Conocer quienes conforman nuestra competencia no nos sirve de mucho, si no tratamos de predecir su comportamiento frente a nosotros y las barreras que tendremos que enfrentar para ingresar con xito al mercado.

El Grado de Competencia del Mercado es el nivel de dificultad para el ingreso de una empresa o un producto nuevo a ese mercado.

Ese grado de dificultad est dado por las exigencias legales, de calidad, de precio y de capital requeridos para entrar en el mercado o por la agresividad y poder de tus posibles competidores.

Existen mercados que son muy tranquilos y pacficos, como el de las zapateras. All es posible ingresar al mercado sin mayores problemas ni restricciones, y los competidores no suelen iniciar guerras de precios u otras acciones ofensivas contra los recin llegados.

En cambio, existen otros mercados como el de las bebidas gaseosas o los detergentes, en donde el grado de competencia es muy alto, y donde se generan grandes torbellinos de acciones ofensivas para desalentar a las empresas que tratan de ingresar a l.

Por lo tanto, es esencial que puedas predecir; con cierto grado de certeza, el comportamiento que tendr la competencia hacia tu empresa y tu producto. Conocer con qu armas te atacar tu competencia, te permitir saber qu armas debes llevar contigo para salir airoso de la batalla.

Los canales de comercializacin

No todas las empresas suelen entregar su producto o servicio directamente a sus clientes. Es muy frecuente que para realizar esa labor contraten a otras empresas especializadas en la distribucin y venta de esos productos. Estas empresas son llamadas comnmente intermediarios, y su labor constituye los canales de comercializacin de nuestro producto.

Los intermediarios toman diferentes nombres en funcin de la labor que realizan. Por ejemplo, los distribuidores se encargan de transportar el producto desde la planta de produccin hasta su propio almacn o a los depsitos de los mayoristas, quienes a su vez venden los productos a los minoristas, que son aquellos que tienen el contacto directo con los compradores y consumidores finales.

Indudablemente, cada uno de los distintos intermediarios que participan en la comercializacin de nuestro producto, recarga un porcentaje sobre el precio, que es su margen de ganancia. Este porcentaje vara desde un 10 % hasta el 100 %, en algunos casos, dependiendo de la cantidad transada, del precio del producto en la fbrica, de la temporada del ao, etc.

Identificar y analizar los canales de comercializacin que actualmente se encuentran operando para productos o servicios similares al tuyo, te ayudar a comprender las distintas modalidades en que los clientes son atendidos, as como te permitir seleccionar al canal ms conveniente. Debes tener en cuenta que en algunos casos, los actuales intermediarios ya cuentan con acuerdos de exclusividad con ciertos productores. De ser as, tu empresa necesitar establecer acuerdos similares con otros intermediarios, o en el peor caso, crear sus propios canales de comercializacin.

La nica razn por la que somos una de las principales empresas qumicas del mundo es porque nuestros competidores son incluso menos expertos (que nosotros) en comprender lo que est ocurriendo en el mercado y lo que eso puede significar para ellos... Un alto ejecutivo de Du Pont

Los puntos fuertes y puntos dbiles

Una vez que ya hayas identificado a tus productos competidores y a los sustitutos, debes analizar cules son sus puntos fuertes y sus puntos dbiles.

Un punto fuerte es una caracterstica del producto o servicio que motiva a los clientes a consumirlo.

Un punto dbil es una caracterstica del producto o servicio rechazada por el consumidor y que hace que ste eventualmente pueda preferir un producto de la competencia.

Todos los productos o servicios poseen puntos ms o menos fuertes, caso contrario no estaran ya en el mercado, y el difundir esa caracterstica a los potenciales consumidores forma parte de las estrategias de sus empresas productoras.

Por ejemplo, hasta hace unos aos Cama y era el lder del mercado de los jabones de tocador. Los consumidores an identifican a Cama y con una de las siguientes caractersticas: posee rico aroma, es suave, viene en variedad de fragancias, su empaque es muy vistoso, etc. Esos son sus puntos fuertes, y su publicidad los refuerza a travs de imgenes y slogans / en los medios de comunicacin.

Al igual que ocurre con los puntos fuertes, desafortunadamente para los fabricantes y beneficiosamente para sus competidores, todos los productos o servicios poseen puntos dbiles. Muchas veces stos son difciles de descubrir porque las estrategias comerciales de sus empresas productoras tratan siempre de minimizarlos, ocultarlos o disimularlos. Pero lo cierto es que existen, y deben ser aprovechados por la competencia para colocar sus propios productos en el mercado. Cada segmento de mercado identifica diferentes puntos dbiles en un producto.

Por ejemplo, el jabn Cama y posee ciertos puntos dbiles que han sido aprovechados por sus competidores:

PUNTO DBIL COMPETIDOR ESTRATEGIA Precio Rosas & Limn: Es ms grande, pero cuesta igual Poca consistencia Moncler: El jabn que dura para toda la y rpido consumo familia No es germicida Neko, Safeguard Cuida la salud de la familia No es humectante Nivea, Dove Jabn + crema No es desodorante Rexona: Protege todo el da

Para el caso de una actividad comercial los puntos dbiles pueden ser los siguientes:

* Poca diversidad de los productos que ofrece. * Lentitud en la atencin, colas para pagar y para recoger las compras. * Inseguridad del ambiente, delincuencia en las calles cercanas a la tienda. * Incomodidad del ambiente de la tienda, etc.

No te sorprendas si descubres que muchos de los productos o servicios que considerabas que competan entre s, pertenecen realmente a la misma compaa, que trata de esta manera impedir el ingreso de nuevos productos al mercado. Los detergentes Ace y Ariel, y los cafs solubles Nescaf y Kirma son perfectos ejemplos.

Las empresas competidoras Los productos o servicios no se elaboran solos, sino que son el resultado de largos trabajos de investigacin y desarrollo efectuados por las empresas que los producen.

Por lo tanto, es importante que identifiques qu empresas son las que elaboran los productos o servicios que has sealado como tus competidores y sustitutos. Conocerlas te permitir descubrir aspectos muy importantes: * Sus objetivos empresariales. * Sus estrategias empresariales. * La forma cmo distribuyen sus productos en el mercado, * Sus puntos fuertes y dbiles. * Sus polticas de precios. * Sus de reaccin a la competencia y a las demandas de los consumidores.

PREGUNTAS QUE AYUDAN A CONOCER MEJOR A LA COMPETENCIA

1. Qu estn buscando los actuales competidores: Ganancia inmediata ?Crecimiento de su participacin en el mercado? Mejorar su imagen? 2. Como buscan vencer: Con precios bajos? Mejor Calidad? Mejor atencin? Menores costos? 3. En que aspectos la competencia es superior a nosotros ? Y en cules es inferior? 4. Que puntos fuertes y puntos dbiles de la competencia podemos aprovechar? 5. Como reaccionar la competencia a nuestro ingreso a su mercado? Lo ideal es que logres identificar sus puntos fuertes y puntos dbiles, no ya de sus productos sino de la empresa productora en s. Esos puntos fuertes y puntos

dbiles se refieren bsicamente a:

* Sus recursos financieros (capital invertido, dinero en efectivo, crdito disponible). * Su tecnologa: maquinas y procesos productivos. * Su capacidad de aprendizaje, innovacin y lanzamiento de productos nuevos. * Su capacidad comercial: canales de comercializacin, fuerza de ventas, mecanismos de publicidad, etc. * Su imagen o fuerza de marca.

El mapa de la competencia Identifica las principales empresas con las que tendrs que competir y, con la informacin disponible, busca ubicarlas en un mapa de posicionamiento en el sector. Ello te dar una buena idea del tipo de competitividad de las empresas con las cuales tendrs que enfrentarte.

RECUERDA: Esfurzate por identificar los puntos fuertes y puntos dbiles de los productos competidores. Ambos pueden ayudarte a crear los puntos fuertes de tu producto. Puedes superar los puntos dbiles e incorporar los puntos fuertes. Normalmente las empresas que elaboran bienes de consumo, tales como ropas, zapatos, etc., para los sectores de bajos ingresos estn posicionadas en precios, mientras que las empresas que elaboran esos mismos productos para la clase media alta se posicionan en calidad. Casi siempre, las empresas ms rentables son aquellas que se posicionan en calidad, pero requiere ms creatividad y/o tecnologa. Para posicionarse en precio se requiere, casi siempre, tener maquinaria que posibilite producir en grandes cantidades.

Plan de Negocios El ambiente competitivo

Se deber sealar las principales empresas con quienes se tendr que competir directa e indirectamente. En el Plan de Negocios el anlisis de la competencia deber indicar:

* Una descripcin de las principales empresas competidoras, actuales y emergentes, su nivel de participacin en el mercado, cmo se agrupa o se segmenta, cmo vienen evolucionando esos segmentos, qu alianzas estratgicas existen, etc. * Un mapa de la competencia que evidencie su posicionamiento en trminos de calidad y/o precio. * Un anlisis de quienes estn posicionados en los segmentos de mercado de mayores tasas de crecimiento y rentabilidad. * Las estrategias y mecanismos de mercadeo de la competencia. * Sus principales fortalezas y debilidades; en trminos de productos, precios, pensamiento estratgico, imagen de marca, tecnologa (vanguardia o obsolescencia), recursos humanos, situacin financiera, alianzas estratgicas. * Las condiciones de las empresas proveedoras de insumos y servicios; sus estndares de calidad, niveles de precios, sus costumbres contractuales, sus polticas de crdito a clientes, los bloques de intereses y alianzas ya constituidas, etc. * Y conclusiones acerca de las oportunidades que la competencia ofrece, y de las amenazas que merecern mayor atencin.

Un anlisis comparativo de las ventajas y desventajas de la empresa respecto a los principales competidores. Por ejemplo: Los principales competidores actuales del Centro de Creatividad Culinaria son las Universidades e Institutos de Formacin Gerencial, especialmente aquellos que tienen la carrera de Hotelera. Actualmente en el pas los ms reconocidos son:

* Universidad X

* Escuela de Postgrado Y...

Los cursos que esas instituciones vienen brindando corresponden a los aspectos bsicos de la culinaria, son buenos para formar personal de cocina con funciones de auxiliar y no responden a las necesidades de desarrollo de los platos que hoy tienen los hoteles y restaurantes de clase A. Aquellas empresas y Chefs que han alcanzado buenos estndares en ese campo protegen sus conocimientos y tcnicas como su tecnologa clave, y no estn dispuestos a compartir con los dems ni menos a ensearles los mtodos de creatividad en ese.

CAPITULO 4: TODO PRODUCTO DE EXITO TIENE UNA VENTAJA COMPETITIVA

La Ventaja Competitiva es como tener un revlver en una lucha de cuchillos. Annimo

Marcando diferencias Gracias al proceso de globalizacin d la economa, el mundo est tan lleno de productos y servicios, que la primera impresin que tenemos es que no hay espacio para uno ms. Y es comprensible el temor que siente quien desea iniciar una actividad empresarial, al ver que tendr que competir en un mercado con tanta variedad de productos y servicios.

Una de las primeras conclusiones que debes extraer de tu Estudio de Mercado, es que en un ambiente tan complejo como el que existe hoy en el mundo, ya no es posible pensar que se puede ganar dinero simplemente copiando al vecino.

Estamos seguros que ya te has dado cuenta que el mercado est siempre a la espera de productos que satisfagan mejor sus necesidades. Y cuando surgen productos o servicios que poseen

alguna ventaja sobre los dems la cual es reconocida por el mercado, la reaccin es casi inmediata, y los pedidos comienzan a llegar uno tras otro.

Ya hemos visto que todo producto debe tener un grupo de caractersticas que lo hagan ser preferido por los consumidores: los puntos fuertes.

Pero los potenciales consumidores de los productos y servicios existentes en el mercado, no estn en condiciones de identificar todos los puntos fuertes de los productos. Por esta razn, tienes que seleccionar uno de ellos, que se convertir en la ventaja competitiva de tu producto o servicio.

La ventaja Competitiva de un producto es una caracterstica que lo hace diferente de los dems y le permite desplazar del mercado a la competencia.

Esta diferencia puede radicar en alguna de las siguientes caractersticas: La Calidad: dependiendo del tipo de producto y del segmento de mercado al que atenders, tu producto puede diferenciarse de la competencia por su calidad. Este concepto es muy amplio. Pero de todos los mltiples aspectos de la calidad lo ms importante es el valor que el producto tendr para el cliente, es decir su utilidad, el aporte que le significar su uso. (Es creciente el nmero de autores que prefieren usar el concepto de valor antes que el de calidad). El Precio: existen segmentos de mercado que por su nivel de ingresos se preocupan muchsimo del precio de los productos o servicios que adquiere. Algunos productos se prefieren por su alto precio, porque otorga status al que lo posee (como el caso de los relojes Ro/ex o los automviles Ro/ls & Royce). Pero generalmente el mercado globalizado de hoy tiende a exigir precios menores a las empresas, especialmente en un pas como el nuestro en el que la 1 mayora de la poblacin cuenta con reducidos ingresos. Es as como los Tico son los automviles nuevos ms vendidos, a pesar de sus

limitaciones de espacio y seguridad. La Comercializacin: el conocimiento del mercado y el establecimiento de canales de comercializacin fuertemente arraigados en la sociedad, pueden generar bases competitivas slidas. Ello suele ocurrir en la comercializacin de alimentos, pues la compra de productos agrcolas en chacra por los mayoristas, les asegura el abastecimiento para su negocio, e impide que nuevos comerciantes ingresen a este negocio. La Estacionalidad: cuando en un momento determinado nadie ms que uno posee un Producto o es capaz de proveer un servicio, esa empresa cuenta con una ventaja inapreciable. Algunas empresas conocen muy bien las pocas del ao en los que ciertos productos son temporalmente escasos y se preparan para tenerlos en sus almacenes justo cuando comienzan a escasear. De esa manera aseguran un mercado que puede considerarse cautivo. Los Servicios complementarios: a veces no es posible desarrollar ventajas competitivas directamente, pero podemos ofrecer al mercado mucho ms que un simple producto o servicio, sino por el contrario, podemos ofertar un paquete de servicios. Por ejemplo uno puede echar gasolina a su automvil en muchos grifos, en donde la gasolina es similar, pero en algunos de ellos le limpian los parabrisas o le miden el aire de las llantas.

Ejemplo de Ventajas Competitivas

Tipo de Ventaja Ejemplo

La calidad Sony en artefactos de vdeo (imagen). Volvo en camiones y automviles (seguridad). Nabisco en galletas y golosinas (sabores). Nestl en alimentos procesados (adecuacin). Wang en supermercados (atencin al cliente). El precio Magia Blanca en detergentes Kola Real en bebidas gaseosas. Yanbal en cosmticos.

Metro en supermercado. La comercializacin Tecnillantas en neumticos. Cafetal en cafs procesados. La estacionalidad Las flores y frutas peruanas que son exportadas a EE.UU. y Europa en el perodo de invierno del hemisferio Norte. Servicios El servicio de mantenimiento de los Lexus de Toyota. Complementarios Medicin de la vista en algunas pticas. Inyeccin gratis si compras la ampolla y la jeringa en algunas farmacias.

Ten presente que diferente no significa necesariamente ser siempre el mejor, slo significa que debe existir algo que los consumidores consciente o inconscientemente identifiquen como mejor, y que les motive a preferir tu producto, en vez que a los de tu competencia. Ese algo distinto ser el arma principal del producto contra la competencia. Y para desarrollarlo, se requiere una de las principales caractersticas de la empresa moderna: la innovacin.

Innovar es una exigencia del actual mundo de los negocios, y significa desarrollar caractersticas nicas y creativas, que hagan al producto ms cercano a la expectativa que de l tienen los consumidores.

Los estudiosos del marketing Vincent Rarabba y Gerald Zaltman han descubierto que todo mercado tiene una voz, a travs de la cual nos habla de sus necesidades insatisfechas.

El empresario que desee alcanzar el xito debe ser capaz de escuchar esa voz, para dar al mercado exactamente lo que necesita, creando as una ventaja competitiva importante. Generalmente, las ventajas competitivas surgen de la confrontacin de las caractersticas esperadas por el mercado en un producto o servicio determinado (calidad esperada) y los puntos dbiles de los productos o servicios que ya se encuentran en el mercado.

Por ejemplo, algunos puntos dbiles de productos altamente conocidos en el mercado han propiciado el surgimiento de otros productos que han convertido ese punto dbil en su ventaja competitiva:

PUNTO DBIL La excesiva cantidad de agua para el enjuague que requieren algunos detergentes.

VENTAJA COMPETITIVA Detergentes con menos capacidad de producir espuma: Magia Blanca, Toppaz.

La blandura de algunos jabones de tocador que se deshacen en contacto con el agua. El alto precio de ciertos artefactos elctricos de calidad.

Jabones con mayor consistencia y duracin: Moncler. Productos son similares desempeos que los ms caros, pero a un precio mucho menor: Samsung, LG. Leche en polvo vendida en sobres: Anchor, Aurora, etc.

El excesivo peso de la leche evaporada envasadas en latas.

Una vez que hayas seleccionado el punto fuerte de tu producto que utiizrs como ventaja competitiva, debers convertirlo en el smbolo que lo identifique, y se transformar en la imagen del producto que buscars colocar en la mente de los consumidores. Esa es la esencia del Posicionamiento.

Posicionar un producto es colocarlo en la mente de los consumidores como sinnimo de mejor opcin para satisfacer una determinada necesidad.

Por ejemplo, los consumidores de pilas desean que stas duren muchsimo. La mayora de los fabricantes prefirieron ofrecer al mercado pilas cada vez ms baratas, sacrificando con ello parte de su duracin. Duracell, sin embargo escuch esa voz del mercado y desarroll una tecnologa que le permite obtener pilas ms durables. Sobre la base de ese punto fuerte se lanz a posicionarse en la mente de los consumidores. Hoy en da, si uno pregunta en cualquier pas del mundo qu pila considera es la ms durable, la respuesta es casi unnime: Duracell.

Es nuestra creencia que las ventajas competitivas habrn de encontrase ms en saber cmo y cundo usar la informacin que simplemente en tenerla ... el uso efectivo de la informacin requiere dos competencias especiales. A la primera la llamamos curiosidad competente. Se trata de una curiosidad hacia los acontecimientos del mercado que sean de importancia actual y futura, unida a la habilidad para satisfacer esta curiosidad con informacin oportuna, relevante, precisa y econmica. A la segunda competencia la llamaremos sabidura competente. Tiene que ver con la habilidad de traducir la informacin en accin efectiva al hacer la cosa correcta y hacerla correctamente. Vincent P. Barabba - Gerald Zaltman

Lograr percepciones diferenciales en la mente de las personas es la realidad del marketing. y en concreto de la comunicacin. El manejo de esas percepciones es crucial. Intentar cambiar lo que hay en la mente no es, en absoluto, una estrategia eficaz. La estrategia (eficaz) es modificar y adecuar a nuestros intereses lo que hay en ella. Ral Peralba

El negocio consiste, en realidad, en manejar intangibles que estn en la mente del consumidor Este elige sobre la base de lo que est disponible en el mercado; no puede elegir entre lo que no hay y, en realidad, no puede estar seguro de que lo que est comprando sea lo que verdaderamente quiere. Esto quiere decir que existen tantas demandas como ofertas creativas. La clave del negocio es encontrar un conjunto oferta demanda rentable, sustentable y valorable, que sintonice con el entorno adaptndose a sus vaivenes. Hay que

buscar la rentabilidad en un mercado y no solamente facturar o ganar mayor participacin. Gerardo Saporosi

PIan de Negocios La ventaja competitiva

Todo negocio debe tener una ventaja Competitiva, un Contraste respecto a la Competencia que le facilite el ingreso al mercado. En realidad las posibilidades de ingreso y crecimiento de una empresa en el mercado dependen, en primer lugar, de la ventaja competitiva que logre construir.

La fuerza de la ventaja competitiva es la base para la efectividad de cualquier estrategia de mercadeo. La inteligencia, realismo y claridad con que est redactada la ventaja competitiva sern factores crticos para la decisin de todos los posibles inversionistas.

CAPITULO 5: LA COMBINACION DE CALIDAD Y PRECIOS ES UN ARTE ESTRATGICO

Diseando para ganar Todo producto o servicio debe ser diseado de modo que se incorporen en l todas las caractersticas requeridas para plasmar la ventaja competitiva que has creado.

Al disear el producto debemos poner especial cuidado en reforzar la imagen que queremos fijar en la mente del consumidor, que es la esencia del posicionamiento, priorizando los aspectos ms importantes y centrndonos preferentemente en ellos. Para el diseo final del producto es muy importante que se

tomen en cuenta dos lmites que no deben ser traspasados:

La calidad mnima esperada por el consumidor. El mximo precio que el consumidor est dispuesto a pagar.

Todos nosotros esperamos un cierto nivel mnimo de calidad de cada producto o servicio que consumimos. Cuando ese nivel no es alcanzado por un producto o servicio, simplemente lo rechazamos, y si podemos, hasta pedimos la devolucin de nuestro dinero, y lo que s es seguro, es que nunca lo volveremos a comprar, e incluso, advertimos a nuestros familiares y amigos que no lo hagan.

Ese nivel de calidad mnimo vara de producto a producto, o de servicio a servicio, y tambin del segmento de mercado al cual se orienta. Por ejemplo, lo mnimo que exigimos que tenga un televisor a colores (independientemente de la marca que sea) es que la imagen no est distorsionada, se vean todos los colores, su sonido no contenga ruidos extraos, y capte todos los canales de seal abierta. Si un televisor no cumpliera con alguna de estas caractersticas sera prcticamente invendible.

As como hemos logrado identificar un nivel de calidad mnimo, existe tambin un precio mximo que los consumidores estn dispuestos a pagar por un producto o servicio. Este precio mximo generalmente est dado por el precio de los productos competidores, y cuidado!, con los sustitutos.

Si el precio de tu producto o servicio supera ese nivel mximo, los consumidores preferirn adquirirlo de tu competencia, as hayas volcado en l la mejor ventaja competitiva y su calidad sea excelente.

Imagina que has diseado un excelente televisor a colores, cuya imagen y sonido son lo ms cercano que se haya logrado a la realidad, al extremo que el perro de tu casa no deja de ladrar al ver la pantalla pues supone que las personas de la imagen son extraos de carne y hueso. Pero la inversin que has efectuado para lograr ese desarrollo tecnolgico, te obliga ofrecer el modelo de 14 pulgadas a US$ 10,000. A ese nivel de precio muy pocos podrn adquirirlo, aunque todo el mercado reconozca que es el mejor. Quizs si el precio se acercase a los US$ 500 el xito podra sonrerte.

Recuerda siempre que cuanto mayor sea el precio de tu producto, tu mercado se ir reduciendo, porque el poder de compra de tus potenciales clientes es siempre limitado.

Produciendo con eficiencia

Las ganancias de una empresa nacen de la diferencia entre los ingresos por ventas de sus productos ylo que le cost producirlos. Mientras menos le cueste lo que produce, es decir, mientras ms eficiente sea una empresa, mayores sern sus ganancias.

En el mercado globalizado de hoy, la bsqueda de mayores niveles de eficiencia es una de las principales preocupaciones de los ejecutivos de todas las empresas que quieran mantenerse en operacin. Olvidarse de esta variable es la ms importante causa del fracaso de muchas empresas.

La Eficiencia es la obtencin de buenos resultados utilizando el mnimo de recursos.

Para hacer un par de zapatos, la empresa A requiere 3 pies cuadrados de cuero, porque el diseo de las piezas

sobre la manta de cuero lo hace el zapatero de acuerdo con su particular criterio y experiencia. Pero la empresa B que es similar puede requerir solamente 2.5 pies cuadrados para hacer el mismo par de zapatos, porque el zapatero hizo el patronaje de una mejor manera, porque asisti a un curso de capacitacin tcniCa, y es capaz de ahorrar material. Ese mayor grado de eficiencia en el empleo de los materiales, puede hacer que mientras la empresa A ofrece el par de zapatos a 5/. 70.00, la empresa B lo haga a slo SI. 60.00. A quin crees que preferir el mercado?

La tecnologa Una vez determinado el diseo final de tu producto, debes concretarlo con el mayor grado de eficiencia posible. Uno de los factores ms importantes para lograrlo es la tecnologa.

La Tecnologa es la combinacin especficade habilidades, conocimientos, procedimientos, instrumentos, herramientas, maquinarias y equipos necesarios para elaborar un producto determinado.

Recuerda que generalmente existen muchas formas distintas para elaborar un mismo producto, desde las tecnologas artesanales (que producen pocas unidades) hasta las modernas aplicaciones de la automatizacin (que producen miles de unidades por da). Que tu mercado sea quien te ayude a decidir cuM de ellas empiears en tu empresa.

Siguiendo con el ejemplo del par de zapatos, una empresa G es posible que pueda emplear slo 2 pies cuadrados de cuero para confeccionar el mismo producto, simplemente porque contrat los servicios de una empresa que emplea un moderno sistema de patronaje por computadora. De esa forma la empresa G puede ser capaz de ofrecer el mismo par de zapatos a SI. 55.00. A quin crees ahora que preferir el mercado?

Pero cuidado! emplear la ltima tecnologa, la ms moderna y sofisticada, no es siempre lo que ms conviene para ganar el mercado. Para seleccionar la tecnologa ms adecuada hay que considerar, adems de la calidad y el precio, un tercer aspecto: el tamao del mercado que pretendemos atender. Ten presente que en nuestro pas la mano de obra es abundante y relativamente barata en trminos internacionales. Y es mucho mejor, en igualdad de costos y calidad, crear mayor cantidad de puestos de trabajo que invertir en una mquina que slo emplearemos una fraccin del tiempo laboral, simplemente porque nuestro mercado es incapaz de absorber la totalidad de la produccin que puede generar.

Criterios para elegir tu mejor opcin tecnolgica Cuando analices la forma de produccin ms conveniente para tu empresa, considera siempre estos tres criterios bsicos: La Minimizacin de la Inversin Muchos empresarios que inician un negocio comienzan comprando toda la maquinaria y equipo que requieren para elaborar ellos mismos su producto, y olvidan que sa no es la nica manera que tienen de conseguir el mismo producto y terminan por gastar todo su capital o endeudarse ms de lo necesario. Si puedes comprar algunas partes y piezas componentes de tu producto a otras empresas, hazlo! Las modernas plantas de fabricacin de automviles cuentan con cientos de empresas proveedoras, cada una de las cuales se ha especializado en la fabricacin de una parte del automvil: los faros, las consolas, la caja de cambios, los aros, los inyectores, los radiadores, etc. Cada uno de esas fbricas trabajan con cientos de proveedores de sus propios insumos y partes menores. De esa forma han conseguido altos niveles de estandarizacin y bajos costos de produccin. La concentracin en plasmar la ventaja competitiva Lo ideal es contratar fuera de la empresa aquella parte del

proceso productivo que nosotros consideramos que no pone en riesgo nuestra ventaja competitiva. Y si sta no est ligada directamente con el producto en s (por ejemplo por imagen, por comercializacin o por oportunidad), podramos contratar la produccin ntegramente fuera. Pero nunca te olvides de verificar la calidad de los productos que recibas. A tus consumidores no les podrs decir que tu producto falla porque esa pieza no la hiciste t. Una conocida marca de productos alimenticios en conserva pertenece a una empresa, que llamaremos AA, que no posee planta de produccin propia, todo lo que ofrece al mercado es hecho por otras empresas, siguiendo las estrictas pautas de calidad que AA han elaborado. Y ms an, en cada planta de produccin que contrata AA coloca personal de su planilla para que realice el control de calidad. De esa manera no pone en riesgo su ventaja competitiva: la calidad que proyecta en cada producto. La bsqueda de la eficiencia Siempre debemos concentrarnos en aquellos factores en los cuales somos ms eficientes que los dems. Si encontramos alguna otra empresa que tiene la calidad requerida y es ms eficiente que nosotros en algn paso del proceso productivo, lo ms conveniente es sub-contratarla.

La sub-contratacin es un sistema de produccin en el cual cuando una empresa recibe un pedido, no lo asume sola totalmente, sino que contrata a otras empresas para producir parte del pedido o los componentes del producto que ser ensamblado posteriormente.

A travs de la sub-contratacin, hoy plenamente vigente en los pases desarrollados, es posible que muchas pequeas empresas puedan producir volmenes importantes sin contar con todas las mquinas que necesitan, contratando a otras empresas que s poseen las mquinas que se requieren para fabricar las piezas que conforman el producto solicitado por el mercado.

El conglomerado de microempresas de confecciones llamado Gamarra se desarroll en el entorno de las tiendas mayoristas proveedoras de los insumos para la confeccin. En la medida en que fue creciendo el nmero de empresas confeccionistas fue desarrollndose una diversidad de pequeas empresas proveedoras de servicios. Los proveedores desempean un papel muy importante en hacer que los confeccionistas .de Gamarra sean competitivos en costos> y en calidad.

Siempre debemos concentrarnos en aquellos factores en los cuales somos ms eficientes que los dems. Si encontramos alguna otra empresa que tiene la calidad requerida y es ms eficiente que nosotros en algn paso del proceso productivo, lo ms conveniente es sub-contratarla.

La sub-contratacin es un sistema de produccin en el cual cuando una empresa recibe un pedido, no lo asume sola totalmente, sino que contrata a otras empresas para producir parte del pedido o los componentes del producto que ser ensamblado posteriormente.

A travs de la sub-contratacin, hoy plenamente vigente en los pases desarrollados, es posible que muchas pequeas empresas puedan producir volmenes importantes sin contar con todas las mquinas que necesitan, contratando a otras empresas que s poseen las mquinas que se requieren para fabricar las piezas que conforman el producto solicitado por el mercado.

El conglomerado de microempresas de confecciones llamado Gamarra se desarroll en el entorno de las tiendas mayoristas proveedoras de los insumos para la confeccin. En la medida en que fue creciendo el nmero de empresas

confeccionistas fue desarrollndose una diversidad de pequeas empresas proveedoras de servicios. Los proveedores desempean un papel muy importante en hacer que los confeccionistas .de Gamarra sean competitivos en costos> y en calidad.

Muchos piensan que el marketing es una batalla de productos. Suponen que a la larga, el mejor producto vencer...

Es una ilusin. No existe una realidad objetiva. No hay hechos. No hay mejores productos. Lo nico que existe en el mundo del marketing son percepciones en las mentes de los clientes actuales y potenciales. La percepcin es la realidad. Todo lo dems es ilusin. Toda verdad es relativa. Relativa a su mente o a la de cualquier otro ser humano. Cuando dice yo estoy en lo cierto y el otro est equivocado lo que realmente est diciendo es que percibe mejor la realidad que los dems.Al Ries & Jack-Al Ries & Jack Trout

La estrategia de precios La estrategia de precios incide directamente en la velocidad de ingreso al mercado en la imagen del producto y de la empresa, en la liquidez de la empresa y en su rentabilidad al final de un perodo. Por lo tanto, los objetivos de la empresa respecto a esos aspectos deben orientar la definicin de la estrategia de precios. 1. El primer paso en la definicin de los precios de venta debe ser el clculo de los costos de los productos que incluya todos los rubros en forma realista. 2. Establecer el margen de utilidad sobre el precio de venta; retirado el I.G.V.; en relacin con los mrgenes tpicos de la competencia. 3. Definir silos precios de los principales productos y/o servicios se ajustarn o no a los de la competencia, y cmo. 4. Definir si habr o no diferencia de precios por segmento de mercado, o por poca del ao (campaa

y entre campaa). 5. Definir si habr precios de introduccin> descuentos por volumen u otro mecanismo de promocin. 6. Las polticas de precio deben contribuir en forma clara al logro de los Objetivos de Mercado.

CAPITULO 6: EL PRODUCTO ESTRELLA ES LA LOCOMOTORA DE LA EMPRESA

Ingresando al mercado con el pie derecho Las empresas que recin se inician necesitan productos o servicios que rpidamente lleguen a ser exitosos, y, para que de esta manera, les permitan abrirse paso a ser conocidas en el mercado, creando as las condiciones para la colocacin de otros productos.

Cuando ya estn establecidas, las empresas ofrecen al mercado un conjunto de productos / servicios bajo los criterios de minimizacin de riesgos y de captacin del mayor mercado posible. Sin embargo, en la fase de ingreso al mercado la estrategia es muy diferente, y debe concentrarse en un producto con una demanda clara.

Usualmente se piensa que al ofertar varios productos, el hecho que fallen algunos no afectar de manera significativa a la empresa, ya que el xito de los otros productos compensar esas prdidas, y que al momento de sumar los resultados de todos ellos, el efecto total ser positivo.

Ese tipo de pensamiento no considera adecuadamente la restriccin de recursos con que tiene que operar una empresa que recin se inicia. La experiencia de los exitosos seala que la mxima eficiencia se logra concentrando los esfuerzos en un pequeo nmero de productos, y que si es uno solo es mejor, ello permitir simplificar su produccin o prestacin, si es servicio; organizar mejor la promocin y contribuir a lograr un posicionamiento favorable en los clientes.

Te sugerimos que veas los productos y servicios como una constelacin, es decir como un grupo que posee algn tipo de elementos comunes que puede ser reconocido por el consumidor, al igual como las personas imaginan que las estrellas forman figuras en el cielo.

Dentro de esta constelacin debers identificar al producto ms brillante, aquel en el que has puesto el mayor esfuerzo de desarrollo y en que confas ser el que mejor satisfaga las necesidades del consumidor. A ese producto le denominamos el Producto Estrella.

Identificando a nuestra estrella A veces es difcil seleccionar al producto estrella dentro del grupo de los productos que estamos en capacidad de ofrecer al mercado> quizs porque hemos distribuido nuestro esfuerzo por igual en el desarrollo de todos y cada uno de ellos. Aqu te damos algunas ideas para que logres identificar a tu producto estrella. En primer lugar, debes relacionar el producto con tu idea de empresa y la imagen que quieres proyectar hacia fuera. Por lo tanto, debes identificar al producto que ms se identifique con la imagen presente y futura de la empresa que deseas proyectar. Por ejemplo, si tu idea es crear un restaurante que venda pollos a la brasa, tu producto estrella necesariamente ser un componente del producto pollo a la brasa (pollo, papa o ensalada), y no los helados u otros platos que tambin podrs vender all. En algunos casos ms de un producto puede relacionarse con la clase de imagen que queremos proyectar, por ejemplo, en el caso de un restaurante de comida criolla, cualquiera de los platos tradicionales de nuestra comida podra ser considerado el producto estrella: el arroz con pato, el lomito saltado, el sancochado, etc. En esas circunstancias, sera difcil decidir por nuestra propia cuenta cul podra ser el producto estrella. En estos casos, ser el mercado quien te ayudar a identificar el producto estrella. Debers investigar el segmento o nicho de mercado que has elegido, para determinar el producto que ms se acerque a lo que el consumidor desea.

Para obtener esta clase de respuestas del mercado, es crucial que hayas desarrollado la capacidad de or la voz del mercado. Es decir, que ests en capacidad de descubrir aquellas necesidades insatisfechas de tus potenciales consumidores. Es frecuente que los empresarios pasen por alto este anlisis, y lancen su constelacin de productos al mercado sin haber identificado claramente su producto estrella, confiando en que la mano invisible del mercado les ayudar a identificarlo. Pero esta estrategia requiere mucho ms recursos de los que cuenta una empresa que se inicia y no es la ms adecuada. El segundo aspecto que debes considerar es la capacidad de tu empresa. Si ests en condiciones de elaborar ese producto y garantizar volumen y calidad. Debers elegir como producto estrella a aqul que te permita optimizar las capacidades de tu empresa; es decir, aquel producto que te permita obtener mayores resultados con el mnimo uso de recursos. Es muy difcil que dos productos sean igualmente eficientes en trminos de los recursos que demandan. Casi siempre uno se destaca respecto de los otros, porque requiere menos inversin, menos material, menos tiempo de elaboracin, menos esfuerzo en la mano de obra, etc. En conclusin, el anlisis imagen-mercado-recursos es el que mejor te ayudar a identificar al producto estrella dentro de tu constelacin de productos.

EJEMPLOS DE PRODUCTOS ESTRELLA

Empresa EMBOTELLADORA LATINOAMERICANA S.A. CORPORACION BACKUS

Constelacin de productos Fanta, Sprite, Coca Cola, Simba, Pasteurina.

Producto Estrella Coca Cola

Guaran, Viva, Morena ,Cerveza, Cristal, Soda Backus, Tnica, Backus, Maltina, etc

Cerveza Cristal

TECNOQUIMICA S.A. NABISCO PERU

Lacas, Colas, Pegamentos, Pinturas, Tmperas, etc. Pipos, Crisp, Chocoloco, Galletas, Vainilla, Cu Cu, Galletas Soda, Charada, etc. Radios, Cmaras de Vdeo, VHS, Cassettes, Televisores, Walkman, Watchman, etc. Pegamentos, Post it,

Pinturas Galleta Soda Televisores (Trinitron) Cinta Scotch

SONY

3M

Desarrollo del Producto Estrella Una vez que hayamos identificado nuestro producto estrella, debemos pensar en cmo desarrollarlo efectivamente. Para lograrlo debemos tener presente que el mercado interpreta los productos en cuatro niveles: 1. El producto genrico es el producto bsico, sin marca, que conforma un sector bien determinado de la oferta. Por ejemplo, el arroz corriente, el que se vende suelto, a granel. 2. El producto esperado queda determinado por las expectativas mnimas del cliente, quien espera ms que un genrico, y por lo tanto, inicia de esta manera la comparacin entre las marcas y las empresas. Por ejemplo, el arroz puede ser seleccionado, eliminando los granos partidos, y ofrecido embolsado en paquetes de medio o de un kilogramo. 3. El producto aumentado surge de la necesidad de las empresas de diferenciarse. Cada empresa ofrecer su ventaja competitiva, que en un primer momento es ms de lo que el mercado espera o est acostumbrado a recibir. Basta que una empresa se diferencie para que el mercado comience a exigirles lo mismo a los competidores. Por ejemplo, el arroz seleccionado puede ser pre-lavado y ofrecido listo para cocinar. 4. El producto potencial es todo lo que la empresa imagina que se puede hacer con el producto para mantener o ganar ventajas competitivas. Por ejemplo, es posible ofrecer el arroz pre-cocido? Al momento de definir tu producto estrella, debes decidir en qu nivel de los mostrados anteriormente se va a situar. Indudablemente, no te recomendamos que ofrezcas un producto o servicio genrico, pues tus ingresos sern pequeos. Lo anterior te ensea que las ganancias son mayores cuanto ms creativo

seas y puedas desarrollar productos que ms se acerquen a las expectativas de los consumidores.
FUENTE: LIBRO "METODO PRE EMPRESA" ELABORADO POR SINAPSIS S.A.

CAPITULO 7: PARA SABER SI HAS GANADO TIENES QUE CONOCER CUANTO TE HA COSTADO
Echando nmeros Una idea empresarial puede parecer muy buena hasta que calculamos sus costos. Recuerda que para que ella sea realmente interesante, debe permitir a la empresa ganar ms dinero de lo que ella gasta. Por lo tanto, antes de efectuar inversiones debemos establecer los costos de produccin y operacin de la empresa para conocer con claridad y realismo su potencial econmico. Si un empresario no lleva el control de sus ingresos y sobre todo de sus egresos, no sabr si la empresa est ganando o perdiendo, hasta que sea demasiado tarde. Los ingresos son relativamente sencillos de controlar a travs de las facturas o boletas de venta que emite la empresa, cuyo nmero no suele ser muy grande, ya que en cada comprobante de pago se pueden incluir varios productos. Una empresa, por ms pequea que sea, tiene siempre un gran nmero de egresos, que son difciles de controlar si no ordenamos los comprobantes de pago que recibimos. RECUERDA: La ganancia es la diferencia entre los ingresos y los egresos de una empresa Controlando nuestro dinero. Una empresa realiza una infinidad de transacciones cada da: compra, vende, paga cuentas, paga sueldos, etc. La contabilidad nos proporciona la informacin necesaria para conocer la situacin de la empresa en un momento dado (a travs del balance) y nos informa sobre los resultados de las operaciones de la empresa en un perodo determinado de tiempo (mediante el estado de prdidas o ganancias).

La contabilidad ha venido desarrollndose conjuntamente con la actividad

empresarial, y se ha vuelto ms compleja en la medida que las empresas han incrementado el nivel de sus operaciones. La contabilidad no slo es indispensable para la gerencia de la empresa, sino tambin para que los socios y el Estado conozcan con claridad el desempeo econmico y financiero de la empresa. Para facilitar ese conocimiento, las empresas estn legalmente obligadas a elaborar informes especiales llamados Estados Financieros.

Los estados financieros son reportes de la. situacin de una empresa en un momento o en un perodo dado.

Comnmente, los estados financieros son tres:

Balance General. Estado de Prdidas y Ganancias o de Resultados. Estado de Origen y Usos de Fondos.

Usando la Contabilidad. Como los ingresos son relativamente fciles de identificar y registrar en todas las empresas, la contabilidad ha puesto especial cuidado en desarrollar tcnicas para el control de los egresos, ya que stos son muy grandes en nmero, pero suelen ser relativamente pequeos en. valor, y no son tan fciles de identificar, registrar y controlar. Por esta razn la Contabilidad ha sido dividida en dos grandes grupos:

La Contabilidad General, que se encarga de la elaboracin de los estados financieros de la empresa. La Contabilidad de Costos, que se encarga del registro y control de los costos y gastos de la empresa.

Todos los egresos (desembolsos y deducciones de dinero) que realiza una empresa para comprar, producir y vender pueden ser divididos en dos grandes grupos: Los costos.

Los gastos.

Conociendo nuestros costos Los Costos son aquellos desembolsos y deducciones generados por el proceso de fabricacin o por la prestacin del servicio. Los principales costos de una empresa son:

Materias primas e insumos (si es una empresa productora) Materiales e insumos (si es una empresa prestadora de servidos) Remuneraciones del personal de produccin o de servicios. Compra de mercaderas (si es una empresa comercial). Fletes (por el transporte de materiales o mercaderas). Alquiler del taller (para las empresa productoras). Servicios Pblicos (agua y energa elctrica). Depreciacin de mquinas y equipos (prdida de valor que sufren por el desgaste o la obsolescencia). Conociendo nuestros gastos. Los principales gastos de una empresa son:

Remuneraciones del personal administrativo (gerentes, secretarias, contador, auxiliares, etc.) Remuneraciones y comisiones de los vendedores. Alquiler de las oficinas y de las tiendas. Comunicaciones (telfono, fax, correo, mensajera, etc.). Publicidad. tiles de oficina. Movilidad. Depreciacin de muebles y enseres de oficinas y tiendas.

EJEMPLOS DE PRINCIPALES COSTOS POR ACTIVIDAD ECONOMICA Empresa Productora Actividad Taller de confecciones Empresa de Servicios Limpieza de oficinas Empresa Comercial Venta de gas

Materias primas e insumos

Tela, hilo, botones, cierres, papel para moldes tizas elsticos, etc

Materiales e insumos Compras de mercadera:

Ceras, detergentes, lquidos desinfectantes, trapos, franelas, etc. Compra de los balones llenos. Salarios de los trabajadores que efectan la limpieza en las oficinas.

Remuneraciones Salarios de los del personal de operarios, Produccin supervisores, mecnicos de planta. o servicios

Fletes

materias primas e insumos al taller de produccin.

Transporte de los e materiales insumos al almacn de la empresa y a las oficinas donde se hace la limpieza.

Transporte de los balones de gas llenos del depsito a la tienda y de los balones vacos de la tienda al depsito.

Alquiler

Alquiler del taller de produccin.

Servicios Pblicos

Agua y energa elctrica empleada en la produccin o por los trabajadores de produccin.

Depreciacin

Depreciacin de las mquinas de coser, cortadoras, remalladotas, planchas, tijeras, estantes, y dems equipos y herramientas.

Depreciacin de las lustradoras, aspiradoras, baldes, escobas, trapeadores, etc.

Controlando nuestros costos No basta con conocer nuestros costos y gastos para poder controlarlos. El control de los costos es una actividad un tanto complicada y tediosa para los empresarios. Por eso, la contabilidad facilita su anlisis y registro dividindolos en dos grandes grupos:

Los costos variables. Los costos fijos.

Para determinar los costos variables de tu empresa, debers determinar en primer lugar la unidad de costeo. Es importante que determines con claridad tu unidad de costeo, porque todos los costos variables estarn referidos a esa unidad. Son ejemplos de costos fijos:

Los sueldos y salarios del personal estable. El alquiler del taller. Los pagos de la maquinarias compradas al crdito (leasing).

EJEMPLO DE UNIDADES DE COSTEO Y DE COSTO VARIABLE

Empresa

Unidad de Costeo Principales Costos Variables

Restaurant-Pollera 1 pollo a la brasa con papas y ensalada

1 pollo a la brasa de 1.2 kg. ___kg. de papas 1 tomate 1/8 de lechuga 1/12kg. de carbn 1 caja de plstico o cartn 50 pies de madera 4 planchas de triplay galn de laca 1/8 kg. de clavos 1/8 galn de cola 1 boleto impreso 2 galones de gasolina Propina de cobrador Propina del contolador 1 bolsa de plstico(mnimo) 1 ticket de compra 0.20 Kg. de tela de punto 3 metros de hilo 1 etiqueta 1 bolsa de plstico 1 receta impresa 1 recibo de honorarios profesionales

Mueblera

1 juego de comedor (el ms vendido)

Cinema Transporte Pblico

1 entrada 1 vuelta completa

Supermercado

1 compra

Confecciones

1 polo de manga corta

Consultorio mdico 1 consulta

RECUERDA: Una de las principales causas de la muerte de las iniciativas empresariales es que se terminen los recursos antes de que la empresa se vuelva rentable. Los costos fijos estn, casi siempre, entre las razones principales. Los expertos en desarrollo empresarial opinan que la reduccin de los costos fijos es una delas condiciones indispensables para el xito de una iniciativa empresarial.

Trata siempre de tener los menores costos fijos que puedas, pues de esa forma tu empresa tendr suficiente flexibilidad para enfrentar las temporadas de bajas ventas. Si se puede tener costos fijos cero es mejor.

CAPITULO 8: PARA SER COMPETITIVO HAY QUE CONTROLAR LOS GASTOS

Identificando nuestros gastos En el captulo anterior, hemos visto que los costos nos sirven principalmente para determinar los niveles de desembolso que demanda la elaboracin de un bien o la prestacin de un servicio. Pero los costos no son los nicos desembolsos que tendrs que hacer para colocar un bien o un servicio en el mercado. Necesariamente tendrs que incurrir en una serie de gastos para mantener en ptimas operaciones la empresa, cumplir con los dispositivos legales de control econmico y financiero, y mantener una adecuada presencia en el mercado. Generalmente, los gastos de una empresa estn representados por:

Los gastos administrativos. Los gastos financieros. Los gastos de ventas. Los principales gastos administrativos son:

Sueldos y salarios del personal de oficina. Servicios de contabilidad. Comunicaciones (telfono, correo, fax, etc.) Servicios pblicos (agua, electricidad, etc.) Utiles de escritorio. Mantenimiento de los equipos de oficina. Artculos de limpieza y aseo. Gastos de representacin. Permisos y licencias. Alquiler de las oficinas. Los principales gastos financieros son:

Intereses por los crditos recibidos.

Comisiones bancarias. Mantenimiento de cuentas. Emisin de chequeras. Portes. Otros servicios bancarios. Los principales gastos de ventas son:

Sueldos y comisiones de los vendedores. Sueldos y comisiones de los supervisores e ventas. Promocin (mostradores, estantes, etc.) Publicidad (comerciales de radio y TV, pgina web, afiches, folletos, etc.) Distribucin del producto (mantenimiento y combustible de los vehculos de reparto, sueldos de choferes y repartidores, etc.). Servicio post-venta (capacitacin al usuario, garanta, devoluciones, etc.) Cuidado con el costo total!

Muchos empresarios se preocupan ms en reducir costos que en reducir los gastos; as caen en un craso error, ya que tan importante como ahorrar en los costos es reducir los gastos, ya que ambos van a formar parte del costo total del producto. Algunos empresarios, preocupados por la prdida de competitividad de sus productos, dedican gran parte de su tiempo en investigar cmo reducir sus costos de produccin, invirtiendo en nueva tecnologa, mejorando la productividad de sus trabajadores, comprando mejores y menos costosas materias primas e insumos. Pero esos mismos preocupados empresarios no suelen ver sus altos gastos de representacin (restaurantes, viajes, etc.), o apreciar que las lneas telefnicas de la empresa estn siempre ocupadas por llamadas personales de los trabajadores, o que los tiles de escritorio desaparecen como por arte de magia, o que los vehculos de la empresa consumen demasiado combustible. Y as, la empresa sigue siendo tan poco competitiva como antes. Como su nombre lo indica, el costo total del producto es la suma de todos los costos y gastos incurridos hasta el momento en que es ofrecido al cliente. Controlar permanentemente el costo total de un producto es la labor ms importante del empresario, ya que es el principal parmetro que posee para medirla competitividad de su producto y de su empresa. Costos Totales = Competitividad

Recuerda que todo producto, sea elaborado en el pas o sea importado, tiene su costo total. Un dato clave que debes descubrir como empresario es justamente el costo total de los productos de la competencia, pues de esa manera, podrs determinar cul es tu posible margen de ganancia y qu estrategias puedes utilizar para imponer tu ventaja competitiva en el mercado.

EJEMPLOS DE LOS PRINCIPALES COMPONENTES DEL COSTO TOTAL Producto o Servicio Principales Componentes Costos Detergentes Productos minerales Materias primas Combustibles y Intereses bancarios energa elctrica Joyera de oro Bebidas gaseosas Bodega Clnica Materia prima Publicidad Gastos Publicidad

Regalas por el uso de las Publicidad patente. Energa elctrica Honorarios de los profesionales de la salud Permisos y licencias Intereses bancarios

FUENTE: LIBRO "METODO PRE EMPRESA" ELABORADO POR SINAPSIS S.A.

CAPITULO 9: PARA GANAR DEBES VENDER POR ENCIMA DE TU PUNTO DE EQUILIBRIO

Ponindole precio a nuestro producto Hasta este momento nos hemos preocupado por identificar nuestros costos y gastos, pero para poder tener una imagen clara de la viabilidad de tu idea empresarial es necesario que puedas identificar el precio de tu producto o servicio. El precio de venta es el valor que nosotros cobraremos a nuestros clientes por la venta de nuestro producto o la

prestacin de nuestro servicio. Ten presente que el precio de venta que te debe interesar no es necesariamente el precio que paga el consumidor final, sino el precio que cobrars por el producto o servicio. Recuerda que existen productos que pasan por muchas manos (intermediarios), y que el precio que recibe el productor es varias veces menor que el que paga el consumidor final. El precio de venta se determina a partir del costo total al que se le debe sumar nuestra ganancia y el Impuesto General a las Ventas (l.G.V). Hay que recordar que muchas veces nuestra empresa no ser por s sola capaz de determinar el precio de venta, sino que ser el mercado el que determine ese valor, pues la competencia ya ha fijado un precio para ese producto. En esas circunstancias, la competitividad de una empresa estar dada por el costo total, ya que el precio de venta y el I.G.V. se considerarn fijos. A la diferencia entre este precio de mercado (ya fijado por la competencia), el I.G.V. y el costo total de la empresa se le denomina margen comercial. Si el margen comercial es grande, tendrs una importante ventaja, y hasta p establecer estrategias comerciales que incluyan descuentos o promociones especiales como "las docenas de 13 unidades", o "pague 5 y lleve 6", entre otras. Calculando el punto de equilibrio Una de las formas ms rpidas y claras para determinar la factibilidad econmica comercial de una idea es comparar el mercado potencial con el punto de equilibrio. Una vez conocidos los costos y gastos de un producto, as como su precio de venta, estamos en condiciones de calcular su punto de equilibrio. Para hallarlo primero debemos identificar:

Los costos y gastos fijos mensuales (CGF), que son la suma de los costos y gastos fijos que pensamos

desembolsar en un mes normal de operaciones. Los costos y gastos variables unitarios (CGVU), que son la suma de los costos y gastos variables por cada unidad de costeo que hemos calculado. El precio de venta unitario (PVU), que es el precio al que pensamos vender cada unidad de nuestro producto o servicio.

Y luego, aplicar la siguiente frmula: El resultado que obtendrs te dar el nmero de unidades del producto o servicio debes vender al mes para cubrir todos los costos y gastos. Esto significa que vendiendo nivel del punto de equilibrio, la empresa no gana ni pierde. Analizando el punto de equilibrio Si comparamos el punto de equilibrio con el mercado potencial de nuestro producto obtendremos el primer parmetro para medir la rentabilidad de una idea empresarial:

Si el punto de equilibrio se encuentra por encima del nmero de unidades piensas vender, significa que lamentablemente perders e! dinero invertido porque el mercado es muy pequeo, tus costos son muy altos o tal vez, d preci de venta es bajo. Si el punto de equilibrio se encuentra muy por debajo del nmero de unidades piensas vender, significa que posiblemente tu idea te permitir ganar dinero ya que tu ventaja competitiva es haber descubierto un mercado grande y p atendido, o quizs tus costos son ms bajos que la competencia. Pero, si el punto de equilibrio se encuentra ligeramente por debajo del nmero d unidades que piensas vender, cuidado! Ese resultado, a primera impresin, indica que tu idea no parece muy rentable, ya que basta un pequeo incremento e los costos o una pequea rebaja en el precio para que comiences a perder dinero.

La experiencia nos ha enseado que una situacin ideal es cuando existe una relacin de por lo menos 1:3 entre el volumen de ventas del punto de equilibrio con el mercad potencial de tu empresa. De esta forma, tendrs un colchn de seguridad suficiente que podr absorber cualquier error o imprecisin de los datos

y/o clculos que hayas consignado.

PLAN DE NEGOCIOS Aspectos Financieros La seccin financiera de un Plan de Negocios es decisiva para la obtencin del financiamiento necesario para su ejecucin, un error en esa seccin puede dejar la empresa sin poder implementar su plan, aunque todas las dems secciones estn bien hechas. Los componentes indispensables en la seccin financiera de un plan de negocios son:

Proyecciones de los Estados de Prdidas y Ganancias. El balance de apertura. El flujo de caja proyectado.

Las inversiones del inicio Son las inversiones indispensables para abrir la empresa o negocio y debern realizar-se antes que se inicien las operaciones. Estn compuestas por:

Instalaciones. Maquinaria y equipos. Aspectos legales y de patentes.

Instalaciones Las inversiones en instalaciones incluyen los costos de adquisicin, de construccin, de adecuacin, de reparacin de los inmuebles necesarios para que la empresa inicie sus operaciones en forma adecuada: plantas, oficinas, depsitos, etc. Indicar los requerimientos totales de instalaciones, cules se poseen y cules se requiere modificar. Maquinaria, Equipos y Enseres

Son las mquinas de fabricacin de los productos, las computadoras, impresoras, telfonos, faxes, etc. Los enseres incluyen escritorios, archivadores, sillas, mostradores, etc. Indicar los requerimientos totales de mquinas y equipos, e indicarlos que se poseen y las que se requiere adquirir. El criterio en este punto es reducir al mnimo las inversiones en maquinaria y equipo, pues requieren altos montos de financiamiento y su retorno es generalmente muy lento. La orientacin debe ser: utilizar servicios y bienes de terceros siempre que sea posible. Aspectos Legales y de Patentes La constitucin legal de una empresa tiene costos diversos. Y si adems se van a brindar servicios o producir una mercadera que tiene patente, hay que prever recursos para comprarlas o adquirir los derechos de uso tipo franquicias.

CAPITULO 10: HAY QUE INVERTIR SOLO LO INDISPENSABLE

Aprendiendo a invertir Durante el proceso de formacin, puesta en marcha y funcionamiento inicial de una empresa los egresos siempre predominan sobre los ingresos. Al igual que un ser vivo en sus inicios, toda empresa es un ser altamente vulnerable. Antes que llegue a consolidarse, muchas cosas suelen fallar Si faltan fondos en los momentos crticos, una buena idea de empresa puede fracasar irremediablemente. Una idea puede ser muy interesante en teora, pero al llevarla a la prctica siempre existen demasiadas incertidumbres sobre cmo va a funcionar realmente. Por ello, en los inicios de una empresa es primordial invertir lo menos posible. Usualmente, pensamos que inversin significa el capital

(dinero en efectivo) que requerimos para iniciar una actividad empresarial. Pero para llevar adelante una empresa se requiere mucho ms que simple dinero. Como no es sencillo cuantificar toda la inversin necesaria para desarrollar una empresa, se suele dividirla en tres componentes bsicos:

Los gastos de pre-inversin. Los activos fijos. El capital de trabajo.

El inicio de una actividad empresarial obliga a desembolsar una serie de pagos para asegurarnos de la viabilidad de nuestra idea y tambin para crear el marco general que nos permitir operar de acuerdo con lo dispuesto por la ley. Los principales gastos de pre-inversin son:

Los estudios de mercado. La formulacin del proyecto. Los planos de construccin. Los gastos de constitucin legal de la empresa. Los permisos y licencias.

Adems, para elaborar tu producto o prestar tu servicio, requerirs adquirir ciertos bienes que te ayudarn en tu actividad. Los Activos Fijos los constituyen todos los bienes duraderos que se usan en la operacin de la empresa, y que no se adquieren con la intencin de venderlos.

Los principales Activos Fijos son:

El terreno (si es propio). El local donde funciona la empresa (si es propio). Las mquinas, equipos de planta y herramientas. Las patentes, frmulas, etc., necesarias pra la produccin. El mobiliario y el equipo de oficina.

Ten presente que slo los bienes de tu propiedad formarn tu Activo Fijo. Por ejemplo, si tu empresa funcionara en un local

alquilado, ese bien no constituir un activo fijo de tu empresa (pero s lo ser para el dueo del local). Pero no slo son necesarios permisos legales, mquinas, herramientas, equipos y locales, para que una empresa funcione adecuadamente. Hemos visto que para que una empresa logre ganar dinero se requiere cierto nivel mnimo de operaciones llamado punto de equilibrio. Para alcanzar ese nivel una empresa nueva tarda un cierto tiempo, usualmente de tres a seis meses. En ese perodo la empresa requiere de fondos para operar. El Capital de Trabajo es el dinero que requiere la empresa para adquirir los bienes y servicios necesarios para su operacin regular, hasta el momento que logre alcanzar el punto de equilibrio. Los principales rubros del capital de trabajo son:

Remuneraciones del personal. Compra de materias primas e insumos (para empresas manufactureras). Compra de la mercadera a vender (para empresas comerciales). Pago por servicios pblicos. Compra de tiles de oficina. Mantenimiento de la planta y las mquinas. El pago de las primeras cuotas de los prstamos solicitados.

La suma de los gastos de pre-inversin, activos fijos y capital de trabajo da como resultado la inversin total.

Minimizando riesgos Hay una frase muy conocida, y que es cierta: El que no arriesga, no gana. Invertir en cualquier actividad empresarial implica asumir riesgos, y esa caracterstica hace que muchas personas tengan temor de convertirse en empresarios. T, que has decidido ser un empresario, has demostrado que tienes la voluntad de asumir los riesgos inherentes a tu decisin. Pero, debes tener presente que ser arriesgado no

es lo mismo que ser imprudente. Cuando haya llegado el momento de poner en marcha tu empresa, no olvides que debes invertir slo lo necesario. Recuerda que ya hemos visto que la sub-contratacin te permitir tener las partes y piezas que necesitas sin tener que comprar la mquinas que las produce. Asimismo, si puedes comenzar en un local alquilado, hazlo, no adquieras terrenos ni locales, sino hasta el momento en que tu empresa haya alcanzado la madurez y tengas la certeza que existe un futuro promisorio.

PLAN DE NEGOCIOS Capital de Trabajo La forma en que colapsan la mayora de las empresas en sus inicios es el agotamiento del Capital de Trabajo antes que las operaciones alcancen el punto de equilibrio. El estimado de este tem debe ser realista y dar un margen de seguridad para el manejo de las contingencias ms probables. El tiempo prudencial para calcular el Capital de Trabajo requerido para una empresa o negocio que recin se inicia, es de tres meses y debe incluir la primera campaa comercial. Su tiempo deber incluir la preparacin, realizacin y cierre de la campaa.

El Capital de Trabajo incluye los siguientes rubros bsicos: Los artculos que se compran para revender a los clientes (si la empresa es comercial) o los insumos y materia prima necesarios para la produccin (si la empresa es productiva). Los sueldos del empresario y empleados estables y eventuales, incluidas las responsabilidades sociales y tributarias. Las rentas de alquiler de todas las instalaciones no propias, incluidos los depsitos en garanta. Los servicios pblicos (agua, electricidad, pagos municipales) y de comunicacin (telfono, correspondencia). Los servicios de asesora legal y contable.

Los costos de las campaas publicitarias. Los gastos de transporte y viajes, del empresario y empleados. Pago de los prstamos y sus intereses. Otros gastos diversos. La forma en que se financiar la empresa

Esta seccin debe explicar cmo se financiar la operacin de la empresa en sus inicios y las fuentes de ese financiamiento. Las tres modalidades bsicas de financiamiento de una empresa que se inicia, adems de los parientes y amigos, son: El capital social pagado (las inversiones realizadas por los propios socios). Inversiones realizadas por no socios. Los crditos adquiridos.

El criterio que debe primar en esa seccin es el uso mnimo de los crditos, para evitar que la empresa colapse antes de alcanzar el punto de equilibrio. En una pequea empresa que se inicia, las primeras inversiones deben estar cubiertas, bsicamente, por el capital social pagado y los capitales de riesgo, es decir por las inversiones de los propios socios o de otras empresas que quieren compartir los riesgos de esa inversin. Una excepcin en esta regla es cuando el empresario tiene una larga experiencia en el negocio, y seguridad en los resultados proyectados en un horizonte de mediano plazo (tres a cinco aos), en ese caso el componente crediticio puede ser ms alto en el financiamiento de la empresa e incluir componentes de los activos fijos. Pero an as el criterio orientador debe ser la adquisicin gradual de activos fijos costosos. El Capital de Trabajo podr contar con aportes del capital social de la empresa, de inversiones de terceros y de crditos. Al constituir una sociedad se

debe ser muy cuidadoso en la seleccin de los socios, se debe considerar que la empresa durar muchos aos, que necesitar una asamblea de socios que sea estable, y que los intereses y aspiraciones de cada uno deben estar explcitas desde el inicio. Las inversiones de terceros tienen, por lo general, altas expectativas de rentabilidad. Es mejor que estn orientadas a financiar campaas comerciales de corta duracin (tres a seis meses) en las cuales los resultados de mercado son altamente confiables. La modalidad de pago ms interesante para el empresario es un pago nico al culminar la campaa comercial. Con ello se logra liquidez durante la campaa y se cumple con el pago en el momento pico de los ingresos. Los prstamos bancarios a rnicro empresas casi siempre tienen tasas de inters efectivas relativamente altas (20 a 35% anuales en dlares), requieren que el empresario tenga una buena historia crediticia, que la empresa tenga su documentacin legal y que pueda brindar garantas reales. Sus montos y modalidades de pago debern estar claramente sustentados en un anlisis financiero y en un flujo de caja confiable.

Esos crditos, normalmente, se pagan en varias cuotas.

Las garantas bancarias pueden involucrar los activos de la empresa, sus mquinas, equipos, insumos, etc., o el patrimonio del empresario. El monto del patrimonio de la empresa (no comprometido con otras deudas) es un referente importante para cualquier institucin bancaria. Silos socios han realizado una inversin significativa en la empresa, se espera que la empresa sea ms solvente y que haya mayor voluntad de pago de sus socios. Existen los capitales de riesgos que aportan algunos inversionistas para las empresas con un alto potencial de crecimiento. Los Jont Ventures, en que dos o ms inversionistas o empresas aportan recursos en torno a un Plan de Negocios con objetivos comunes. La ampliacin del capital, en que los socios actuales buscan otros socios para ampliar el patrimonio de la empresa y su liquidez. Cada una de esas modalidades tiene ventajas y desventajas, y requisitos especficos que deben ser analizados por el empresario.

Las proyecciones financieras Las proyecciones financieras incluyen tres aspectos:

El Balance de Apertura. Los Estados de Resultados Proyectados. El Flujo de Caja Proyectado.

El grado de detalle de las proyecciones financieras depende del volumen de las inversiones que se realizarn. Si las inversiones son muy pequeas, es posibles simplificara notablemente. En todos los casos se debe considerar la elaboracin del Flujo de Caja para el periodos necesario, para realizar el pago total del financiamiento solicitado. El Punto de Equilibrio Establecer el Punto de Equilibrio y compararlo con el Mercado Potencial. Tener especial cuidado en ser realista en las estimaciones para calcular el Punto de Equilibrio y para compararlo con el Mercado Potencial. EJERCICIO FINANCIERO Indicadores econmico financieros. El ciclo del dinero: Se denomina Ciclo del Dinero al tiempo que transcurre entre la inversin inicial y la recuperacin de la misma. Ayuda para la determinacin del capital de trabajo y su rotacin. De primera impresin, este puede parecer que sirve ms para empresas productivas, pero en el caso del comercio ylos servicios, tambin se cumple este ciclo, el mismo que se puede alargar segn la forma de venta (crdito o contado). Por ejemplo, en una bodega, el ciclo del dinero de los abarrotes (leche, aceite, azcar, arroz, fideos, etc.) es de siete das aproximadamente, mientras que para sus dems productos (gaseosas, jabones, detergentes, cremas dentales, etc.) el ciclo del dinero puede alargarse hasta 30 das. Una vez determinado el ciclo del dinero, se pueden identificar

los componentes del capital de trabajo (costos y gastos). Cuantas ms veces se produzca este ciclo, en un mes por ejemplo, obtendr mayores ganancias por la rpida rotaci6n del capital de trabajo. Como se puede apreciar; es importante que este concepto sea adoptado por el joven empresario como una herramienta ms de gestin. Rentabilidad de las Ventas: La columna de estructura de costos y gastos mensuales se deja en blanco, con el fin de permitir que se coloquen los conceptos de acuerdo al giro del negocio (proyectar el primer mes de operaciones). Por ejemplo, en el caso de una bodega, probablemente se elabore el cuadro de la siguiente manera: Mercadera 3,600.00 Mano de Obra * 600.00 Movilidad (fletes) 80.00 Agua, Luz 50.00 Impuestos 30.00 Total de costos Ganancia Valor de Ventas 4,360.00 1,090.00 5,450.00

* Incluir sueldo del propietario. Se cuenta con siete espacios para detallar los principales costos y gastos, en todo caso, de ser necesario, se puede utilizar el 70 espacio para resumir o acumular gastos pequeos, nombrndolos como otros. La ganancia se puede obtener de restar el valor de venta del total de costos y ganancias calculados. Por ejemplo: SI. 5,450.00-4,360.00 = 1,090.00. La rentabilidad de las ventas: Se obtiene de dividir el monto de la ganancia entre el valor de ventas. Nos indica cul es el margen de beneficio (expresado en porcentajes) que obtendremos de las ventas. Proyeccin de ingresos por ventas: En este cuadro se colocar el ingreso esperado por la venta de un producto o los principales productos que se espera obtener en los

prximos seis meses. Nos servir para cuantificar los ingresos esperados y la estacionalidad de las ventas en el perodo proyectado. Se debe ser lo ms realista posible, porque luego esta proyeccin servir para elaborar el flujo de caja. Punto de equilibrio: en el mtodo Pre-Empresa, se establece la utilidad de este concepto siempre y cuando se compare con el mercado de nuestro negocio. Para ambos casos Pre-empresa nos indica el procedimiento para efectuar los clculos. En el caso del ejemplo en monto, slo s debe multiplicar el ejemplo en unidades por el precio unitario. Para el Plan de Negocios, el indicador del mercado potencial se debe expresar en la misma unidad de medida que el punto de equilibrio. Por ejemplo, si el punto de equilibrio es 500 quesos, el mercado potencial podr ser de 2,000 quesos. Relacin entre el punto de equilibrio y el mercado potencial: El resultado de esta divisin, nos permitir conocer el nmero de veces que el mercado potencial cobertura al punto de equilibrio. La experiencia seala que una situacin ideal es cuando existe una relacin de, por los menos, tres veces el mercado potencial y el ejemplo. Inversin: Este cuadro nos permitir saber al detalle la manera en que se efectuar la inversin, desagregndola por aportes (propio, familiar o financiamiento). Es posible que queden muchos espacios en blanco, pero lo importante no slo es conocer la inversin total que se piensa efectuar sino tambin las precisiones de esta inversin. Flujo de caja: El flujo de caja es una proyeccin de ingresos y egresos, cuya diferencia nos permite conocer los saldos de efectivo de la empresa o negocio. Tiene mucha importancia porque nos ayuda a administrar los recursos de efectivo y conocer posibles dficit de dinero en el perodo proyectado; es decir, nos ayuda a prevenir problemas de liquidez que puedan afectar al negocio. En la fila de ventas a partir de la columna No.1, se debe colocar los totales de los ingresos por ventas; luego se debe

calcular los egresos. Recomendaciones:

No inflar ventas. No reducir o disminuir costos.

Por ltimo, el flujo de caja se debe ajustar con los resultados que se vayan ejecutando, para que sea de mayor utilidad en la vida de la empresa. Clculo de la cuota: Existen cuotas crecientes, decrecientes y fijas; esta ltima es la ms usada actualmente y la manera correcta de calcularla, es utilizando una frmula que se llama Factor de Recuperacin de Capital (F.R.C.). Para efectos de contar con un clculo referencial de la cuota y que ste sea realizado por el joven de manera sencilla, se puede proceder de la siguiente manera: 1. Dividir el monto del crdito entre el plazo solicitado (A). 2. Multiplicar la tasa de inters por el monto del crdito (B). 3. Sumar (A) + (iB) = importe de cuota referencial. Ejemplo: Monto del prstamo SI. 1,000.00 Plazo 4 meses Inters Mensual 4.5 % (A) = 1,000.00 = S/. 250.00 (amortizacin) (B) = 1,000.00 x 0.045 (tasa de inters/lOO) = SI. 45.00 (A) + (B) = SI. 295.00 Lo ms exacto sera que se calcule la cuota con el factor de recuperacin de capital; otra opcin es averiguar el monto de dicha cuota en la entidad financiera. Es preferible, desde

nuestro punto de vista, que el joven vaya manejando de manera gradual estos conceptos y pueda ensearles a elaborar el siguiente cuadro de pagos de acuerdo al ejemplo anterior.

No cuota 1 2 3 4 5

Saldo de Capital 1,000.00 750.00 500.00 250.00 Totales

Amortizacin

Inters

Cuota Mensual

25000 25000 25000 25000 1,00000

45.00 33.75 25000 272.50 25000

295.00 283.75 272.5 261.25 1,112.50

Como se puede ver, la columna de amortizaciones es constante, el clculo del inters se efecta sobre los saldos de capital y se tiene, finalmente, un cuadro o cronograma de pagos de cuotas decreciente.

CAPITULO 11: NUNCA SOLICITES MS CREDITO DEL QUE PUEDES PAGAR

Financiando tu idea Ahora que sabes los recursos que requieres invertir para poner en marcha tu idea empresarial, debes poner especial cuidado en determinar de dnde provendrn los fondos para todos esos recursos. La primera fuente de financiamiento a la que acude un empresario son sus ahorros, es decir, aquella parte de su patrimonio que l ha atesorado para disponerla en el momento que la necesite. Si ests dispuesto a invertir tus ahorros, entonces el financiamiento que requieres est dado por la diferencia entre la inversin total menos tus ahorros.

Buscando fondos Cuando los ahorros no son suficientes para financiar la puesta en marcha de una empresa, el empresario suele acudir generalmente a los parientes y amigos, a quienes les solicita prstamos que sern pagados con las ganancias futuras de la empresa. Cuando stos tampoco son suficientes, hay que pensar en dos alternativas: buscar un socio capitalista o acudir a una institucin financiera. Buscar un Socio Capitalista es una opcin rpida para contar con el financiamiento necesario para montar una empresa, pero suele ser bastante riesgosa para el empresario. El socio capitalista, con la autoridad que le proporciona el haber aportado el capital, puede tomar ciertas decisiones sobre la marcha de la empresa que restan autonoma al empresario emprendedor, el que tuvo la idea inicial. Adems, el riesgo ms grande que corre un empresario que tiene un socio capitalista, no es precisamente que la empresa no funcione. Por el contrario, cuando la empresa alcanza el xito es el momento, donde generalmente se presentan los problemas. No es raro que el socio capitalista intente asumir la gestin de la empresa al darse cuenta que es rentable. Por lo tanto, la decisin de buscar un socio capitalista debe ser muy bien meditada, y debe basarse en una gran confianza. Existen buenas experiencias de asociaciones con socios capitalistas, por lo que no debes desechar esta alternativa. La otra alternativa a tu alcance es buscar los fondos necesarios para la implementacin de tu idea empresarial en el Sistema Financiero. El Sistema Financiero es el conjunto de las instituciones y empresas legalmente autorizadas para captar dinero del pblico y prestarlo, o controlar adecuadamente el manejo del dinero de un pas. En el Per, el Sistema Financiero lo conforman: los bancos (multipropsito y de consumo), las financieras, las EDPYMES, las cajas rurales de ahorro y crdito, las cajas municipales, el Banco Central de Reserva, COFIDE, las compaas de

seguros y las empresas de Leasing. Banco es una empresa del Sistema Financiero que capta dinero de las empresas y la poblacin, presta servicios de administracin d ese dinero, como por ejemplo, cuentas corrientes y transferencias, ylo aplica, generalmente, en operaciones de crdito de corto plazo (hasta de un ao). Las Empresas Financieras son instituciones del Sistema Financiero que slo realizan operaciones de mediano y largo plazo (dos a 10 aos). Las Cajas Municipales y las EDPYMES son instituciones del Sistema Financiero creadas principalmente para atender los requerimientos financieros de la micro y pequeas empresas del pas. Las Calas Rurales de Ahorro y Crdito son instituciones del Sistema Financiero que se orientan principalmente a apoyar la actividad agrcola y agroindustrial en el interior del pas. Las Empresas de Leasing se dedican a poner a disposicin de las empresas productoras y comerciales, bienes de activo fijo (mquinas, equipos, unidades mviles) mediante la modalidad de alquiler con opcin final de compra. A diferencia de ti que ya tienes una idea de negocio que consideras rentable, existen muchsimas ms personas que poseen algo de dinero, pero no tienen idea empresarial alguna. Usualmente, estas personas entregan ese dinero que no saben en qu emplear a una institucin financiera (un banco o una financiera) en calidad de depsitos en ahorros, por lo cual recibirn un pago peridico, llamado inters pasivo. A su vez, las instituciones financieras colocan ese dinero recibido del pblico personas o empresas que tienen proyectos rentables o que ya estn operando y que requieren mayor capital para crecer. Por estos prstamos, las instituciones financieras cobran una cantidad de dinero, llamado inters activo. El negocio de las instituciones financieras es que siempre el inters activo (que cobran) es mayor que el inters pasivo

(que pagan). Obtener un crdito del Sistema Financiero no es sencillo, pero tampoco es difcil. Las instituciones financieras saben que otorgar un prstamo implica un riesgo implcito de no pago y que este riesgo es mayor en el caso de una empresa que se inicia. Muchas veces, ideas o proyectos aparentemente muy rentables, fracasan por una mala gestin del empresario. Y cuando las empresas fracasan, los prstamos otorgados para financiarlas tienen muy pocas posibilidades de recuperacin. Por esa razn, las instituciones financieras no suelen otorgar prstamos sin antes estudiar los proyectos muy bien, y adems, suelen pedir mayor informacin no slo de la idea empresarial sino principalmente de las personas que llevarn a cabo dicha idea. Usualmente, las instituciones financieras catalogan a las personas en dos categoras: solventes e insolventes, segn su capacidad para asegurar el pago del crdito solicitado. Generalmente, una persona es declarada solvente cuando es propietario de bienes que pueden ser usados como garanta del prstamo. Una Garanta es un bien que entrega una persona a una institucin financiera como respaldo del compromiso de pago del crdito solicitado. De acuerdo a la legislacin financiera, la garanta debe tener un valor igual o superior al crdito solicitado y si el empresario no cumple con pagarlo dentro del plazo acordado, la institucin financiera ejecutar la garanta y la har suya. Las garantas pueden ser de varios tipos:

Reales, cuando son bienes muebles (mquinas, equipos, herramientas, mobiliario de oficina, automviles, etc.). Hipotecarias, cuando son bienes inmuebles (terrenos, casas, edificios, etc.). Financieras, cuando son depsitos monetarios que quedan en custodia de la entidad financiera. Personales o avales, cuando la garanta es otorgada por otra persona, que a su vez, tambin es solvente. Esta segunda persona suele firmar un documento, que

puede ser un pagar o una letra de cambio, asumiendo el compromiso de pagar el prstamo en caso que la persona que recibi el crdito no pagase. An cuando da la impresin que las instituciones financieras se preocupan demasiado por las garantas, el verdadero criterio de evaluacin de un crdito lo da la rentabilidad de la idea empresarial, ya que el negocio de las instituciones financieras es prestar dinero y recuperarlo con sus respectivos intereses, y no la venta o el remate de las garantas, que suele hacerse despus de largos y costosos procesos judiciales. Si vas a solicitar un crdito a una institucin financiera tienes que brindar toda la informacin posible sobre tu idea empresarial, de tal manera que el funcionario evaluador del rdito reconozca el valor y la viabilidad de ella. La informacin que vayas a presentar deber contener lo siguiente: a) El Resumen Ejecutivo, que contiene informacin muy sucinta sobre el giro de la empresa, su ubicacin, su estructura legal, los nombres de los propietarios, la cantidad de fondos requerida yios trminos en que se pagar el prstamo. b) Los estados financieros, generalmente compuesto por el ltimo balance de la empresa y el estado de resultados, o el balance de apertura si la empresa es nueva. c) Experiencia y antecedentes, que contiene los curriculum vitae de los propietarios de la empresa, con especial nfasis en su experiencia en el negocio. d) Descripcin del producto o servicio, resaltando sus ventajas competitivas. e) Estrategia de ventas, que contiene la identificacin del mercado y la forma en que se propone llegar a l. E) Pronstico de flujo de caja, creado a partir del pronstico de las ventas y las necesidades de

efectivo que requiere el negocio. g) Estado del patrimonio personal, que contiene la descripcin de los principales bienes personales (casa, automvil> terreno, etc.) y cuentas de ahorro, de los socios de la empresa, de los propietarios de la empresa, con especial nfasis en su experiencia en el negocio. h) Descripcin del producto o servicio, resaltando sus ventajas competitivas. i) Estrategia de ventas, que contiene la identificacin del mercado y la forma en que se propone llegar a l. j) Pronstico de flujo de caja, creado a partir del pronstico de las ventas y las necesidades de efectivo que requiere el negocio. k) Estado del patrimonio personal, que contiene la descripcin de los principales bienes personales (casa, automvil> terreno, etc.) y cuentas de ahorro, de los socios de la empresa. Slo cuando la institucin financiera considera que el prstamo tiene altas posibilidades de ser recuperado, ya sea mediante el pago directo, si la empresa es exitosa, o mediante la ejecucin de garantas, si la empresa fracasa, es que hace la entrega del dinero. Las instituciones financieras dividen sus operaciones de crdito en dos grandes grupos:

Los crditos personales, que son otorgados a personas naturales. Los crditos empresariales, que son otorgados a empresas e instituciones. Generalmente, las pequeas empresas se inician solicitando un crdito de monto relativamente reducido. Por ello los empresarios lo hacen a ttulo personal, ofreciendo sus bienes familiares como garanta.

Una vez que van creciendo sus operaciones, y principalmente a la medida en que van generando una estrecha vinculacin con la misma institucin financiera, es que logran obtener

crditos empresariales. Por otro lado, las instituciones financieras hacen una divisin de sus crditos en funcin del plazo de pago:

Crditos de corto plazo, pagaderos en perodos menores de un ao. Crditos de mediano plazo, pagaderos en perodos entre uno y dos aos. Crditos de largo plazo, pagaderos en perodos mayores a dos aos.

Los crditos de corto plazo adoptan una serie de formas, cada cual con sus propias limitaciones y beneficios:

La tarjeta de crdito, te permite hacer compras a sola firma y pagaderas hasta en un ao, pero las tasas de inters suelen ser altas. Los sobregiros, te permiten girar cheques por una cantidad superior a los depsitos, su tasa de inters es muy alta, y debe ser pagado tan pronto como sea posible. los pagars, son compromisos de pago que firma la persona que recibe el crdito, sus tasas de inters son relativamente menores que los anteriores.

Los crditos de corto pino deben destinarse a capital de trabajo, mientras que los crditos de mediano y de largo plazo suelen destinarse a la compra de activos fijos. Una fuente de financiamiento distinta a las instituciones financieras la constituyen los proveedores. Dependiendo de las relaciones personales que se puedan establecer con ellos, los proveedores pueden entregar sus productos (materias primas, insumos, mercaderas, etc.) y no requerir el pago inmediato, sino otorgar plazos de pago que podran llegar a 15030 das, o an ms. El resultado en la prctica es similar a obtener un crdito de corto plazo de una institucin financiera. Analizando tu posible financiamiento Un error muy comn entre los empresarios que inician un negocio es que suelen solicitar todo el crdito que pueden conseguir sin pensar en las posibilidades reales de pago de su

empresa. Generalmente, lo que ocurre es que en poco tiempo se les presentan las primeras dificultades, que muchas veces terminan en lamentables fracasos y bancarrotas. Una habilidad que debe tener un empresario es la de la de concebir el inicio de su empresa con el mnimo de capital. En realidad esa capacidad de generar una dinmica de crecimiento de la ganancia y desarrollar la empresa en base a la mnima inversin indispensable, es uno de los rasgos fundamentales del espritu empresarial. Por lo tanto, cuando calcules tus requerimientos de financiamiento ten en cuenta lo siguiente: 1. S realista, es decir, considera slo los recursos realmente indispensables para alcanzar los objetivos que te propongas. 2. S minucioso, es decir, determina con detalle todo el capital que se requiere para realizar cada operacin en tu empresa. 3. S gradual, es decir, estima la inversin en trminos del crecimiento paulatino de tu empresa. Ninguna empresa nace grande. 4. Ten visin, es decir, priorizar la inversin en funcin del presente y del futuro de tu empresa.

CAPITULO 12: LOS GERENTES NO NACEN, LOS GERENTES SE HACEN

Aprendiendo a Gerenciar A menudo nos encontramos con personas que son consideradas buenos gerentes, por su habilidad para desarrollar negocios rentables y por su capacidad de encontrar soluciones a los problemas empresariales ms complejos. Pero, quines son los gerentes? El Gerente es la persona contratada por el empresario para, conducir exitosamente el funcionamiento de una empresa o de una parte importante de ella.

La principal diferencia entre un empresario y un gerente, es que aqul ha sido capaz de plasmar a la realidad una buena idea empresarial, mientras que el Gerente slo es capaz de llevar a adelante la idea que otro tuvo. T que has decidido ingresar al mundo de los negocios, quizs te sorprendas al saber que un buen empresario es aquel que combina la capacidad de desarrollar ideas empresariales con las habilidades bsicas de un buen gerente. Las habilidades de un gerente no suelen ser innatas, sin o que se desarrollan como cualquier otra cualidad personal. Como en el caso del deporte o del arte, la clave est en aprenderlas en la poca oportuna y practicarlas constantemente. Cuando una empresa recin se inicia, es frecuente que el empresario asuma las labores de gerente. A medida que la empresa crece y se desarrolla, los empresarios contratan personas especializadas en las funciones gerenciales, y as van disponiendo del tiempo necesario para iniciar otras actividades empresariales. Gerenciar es un trmino que la administracin moderna ha creado para definir todas las labores que realizan los gerentes dentro de una empresa. Pero, qu es lo que exactamente hace un Gerente? Si les preguntas a los propios gerentes qu es lo que hacen durante el da, de seguro tendras una larga lista de labores, que podras agrupar en cuatro funciones bsicas:

Planeacin Organizacin Direccin Control

La funcin de Planeacin puede definirse como el conjunto de decisiones que toma el gerente acerca del futuro de la empresa para concebir los objetivos a alcanzar y establecer la acciones que aumenten las1probabiliddes de xito. Orientar las actividades de la empresa para que mantenga su presencia en el futuro, crezca y se desarrolle, es una funcin principal del gerente.

Los resultados de este esfuerzo gerencial se concretan en un documento llamado Plan Operativo que orientar el accionar de la empresa durante un tiempo determinado. Una parte importante de este Plan Operativo lo constituyen los objetivos. Para definir bien sus objetivos, el empresario o el gerente requieren de dos elementos: Estar bien informado sobre las tendencias del mundo que rodea la empresa. Contar con un buen Diagnstico de sus productos, de sus recursos y del funcionamiento de la empresa. Para que sean posibles de alcanzar, los objetivos deben ser:

Concretos (definidos en pocas palabras), Claros (fcilmente entendibles por todo el personal), Factibles (posibles de ser alcanzados con los recursos disponibles), Ubicables en el tiempo (vlidos para un perodo) Verificables cualitativa y cuantitativamente (deben identificarse los logros y cundo stos son alcanzados).

Una vez identificados los objetivos el empresario o el gerente deben establecer las principales acciones que requieren realizar para alcanzarlos en el menor tiempo y al menor costo posible. Esas acciones deben incluir a todas las reas de la empresa y ser lo suficientemente flexibles para ser reajustadas cuando las circunstancias cambien. Tienes que tener especial cuidado en establecer una forma de evaluar y medir el cumplimiento de tus planes. Si no lo haces, nunca sabrs si has logrado alcanzar Lo que te propusiste. Para implementar un Plan Operativo es necesario que el empresario o el gerente organicen bien sus recursos. Ten presente que todos los recursos de la empresa requieren ser organizados:

Organizacin del espacio: referida a los recursos materiales (las ubicaciones de las oficinas y talleres, de

las mquinas y equipos para producir eficientemente). Organizacin del dinero: referida a los recursos financieros (los sistemas de tesorera, contabilidad, crdito y cobranzas). Organizacin funcional: referida a los recursos humanos (distribucin de puestos, responsabilidades y labores), que ser vista con ms detalle en el siguiente captulo. Organizacin de la tecnologa: referida al manejo de la informacin dentro de la empresa (investigacin, desarrollo, laboratorios, estudios de mercado, etc.).

Segn el tipo de actividad a que se dedica la empresa, uno de estos recursos tiene un papel determinante sobre Los dems, y sobre la organizacin total de la empresa. Por ejemplo:

En las empresas mineras la localizacin de la cantera y los requerimientos de extraccin del mineral (recursos materiales) determinan la forma como se van a organizar los dems recursos. En los bancos, los determinantes son los flujos financieros. En las empresas de software son los recursos humanos y la informacin los dos factores relevantes. En los peridicos y revistas, la organizacin de la empresa est dada por la forma de captacin, procesamiento y difusin de la informacin.

Pero no basta tener un excelente Plan Operativo y sobrados recursos a nuestra disposicin, para tener asegurado el camino hacia el xito. Recuerda que vas a trabajar con personas, y cada una de ella es un mundo completamente distinto. Una orquesta puede tener los mejores msicos del mundo, los mejores instrumentos musicales y una partitura genial, pero si no tienen director no pueden lograr la armona. En las empresas ocurre lo mismo. Cada persona tiene una peculiar percepcin de la realidad, forma su propia opinin y reacciona en forma particular. Sin una direccin, la tendencia es el caos. Alguien debe ser capaz de armonizar el trabajo de todos. Esta persona necesariamente tendr que ser el empresario o el gerente. A menudo omos que los empresarios dicen: en mi empresa

todo est bajo control. Pero lo ms probable es que eso no sea totalmente cierto. El maquinista de una locomotora permanentemente ejerce una funcin de control sobre el tren. El maquinista tiene que acelerar o desacelerar el tren para cumplir con el horario establecido. Muchos empresarios o gerentes empiezan a controlar sus planes cuando stos ya han sido implementados hace algn tiempo y frecuentemente tienen sorpresas desagradables. Desarrollando nuestras habilidades gerenciales Ahora que conocemos las funciones que realiza un gerente, nos damos cuenta que requiere dominar una serie de habilidades: tomar decisiones, tener buen juicio, deseos de ganar, saber ejercer su autoridad, etc. Robert L. Katz, de la Universidad de Harvard, es quien mejor ha definido las habilidades que debe poseer un buen gerente:

Relaciones humanas: es la habilidad para traoajar en grupo e influir en el resto para que se realice el trabajo de la mejor manera posible. Dominio tcnico: es la habilidad de conocer de manera especializada una determinada actividad (conceptos, mtodos, procesos, procedimientos, instrumentos, tcnicas, etc.). Visin global: es la habilidad de ver la empresa como un todo, es decir, cmo influye cada parte de la organizacin en las otras, y cmo influye la empresa en su comunidad.

Plan de Negocios La Organizacin La organizacin de la empresa debe estar especificada a travs de:

Un organigrama de la empresa. Una descripcin de las funciones bsicas de cada puesto. El perfil de capacidades requeridas para su ejercicio Los mecanismos de reclutamiento y seleccin del

personal nuevo.

CAPITULO 13: LA ACTIVIDAD DETERMINA LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA

La gente es la agona y el xtasis de mi empresa Donald Burr, fundador de People Express Organizando nuestros recursos Donald Burr, fundador de People Express Organizando nuestros recursos Ahora que ya has determinado que tu idea empresarial es rentable, debes orientar tus esfuerzos hacia la implementacin de esa idea, y analizar la mejor organizacin para tu empresa. Cuando el trabajo est adecuadamente organizado es mucho ms eficiente, y te permite ser ms competitivo. La organizacin del trabajo de la empresa est determinada por dos factores:

La naturaleza de las actividades que realiza. Los recursos de los que dispone.

Por esta razn, en primer lugar debes identificar las actividades que tu empresa realizar. Y enseguida, debes determinar los recursos que la empresa tendr a disposicin para saber cmo les sacars el mximo provecho. Identificando a actividad Segn el tipo de actividad que desarrollan, podemos dividir las empresas en tres grupos principales:

Las empresas industriales, son aquellas que transforman materiales y los convierten en los productos que se venden. Por ejemplo, una carpintera adquiere madera en tablas, cola, clavos,

etc., y elabora muebles con ese material.

Las empresas comerciales, son aquellas que compran mercancas para luego venderlas, sin que hayan sufrido alguna transformacin significativa. Por ejemplo, un supermercado compra sacos de 50 Kg. de frejol, los empaca en bolsas de 1 Kg. y as los vende al pblico.

Las empresas de servicios, son aquellas que satisfacen necesidades de los consumidores, en forma conjunta con ellos. Muchas de esas necesidades no son materiales: educacin, asesora, proteccin, etc. Por ejemplo, una escuela es una tpica empresa de servicios porque la educacin que imparte no es un bien material, l aprendizaje es un proceso complejo que involucra al profesor (que brinda el servicio) y al alumno (que es el consumidor).

Seleccionando nuestros recursos Las empresas combinan diferentes recursos para alcanzar los resultados que desean. Estos recursos pueden dividirse en:

Recursos Humanos Recursos Financieros Recursos Materiales Recursos de Conocimientos

Los Recursos Humanos lo conforman las personas que trabajan en la empresa: el empresario, los gerentes, los empleados, la secretaria, los tcnicos, los operarios, los choferes, los auxiliares, etc. Los recursos humanos son, a la larga, la parte ms importante de una empresa. Debes tener especial cuidado en la seleccin de tu personal, como empresario que vas a dar empleo a familiares, amigos y vecinos. Debers evaluar si las personas estn en condiciones de asumir las responsabilidades para las cules estn siendo contratadas. Una persona irresponsable y/o incompetente hace perder dinero a la empresa, daa el ambiente de trabajo y desgasta las relaciones de amistad. Es mejor pecar por demasiado exigente que por condescendiente en la seleccin y renovacin de contrato de su personal. Los Recursos Financieros estn compuestos por el dinero invertido por el empresario en su empresa sumado al dinero adicional que l estara dispuesto a invertir y al crdito que puede conseguir.

Forman parte de los recursos financieros: el capital social de la empresa, los prstamos que los socios pueden otorgar a la empresa (adicional a su inversin inicial), los crditos que la empresa y cada uno de los socios puede conseguir del Sistema Financiero o de otras fuentes. Debes tener presente que los recursos financieros de que dispongas sean suficientes para sustentar las operaciones de tu empresa y otorgar el crdito tradicional que las empresas de tu actividad otorgan a sus clientes, durante el tiempo que estimas demorars en llegar a tu punto de equilibrio. La muerte tpica de las empresas que comienzan es que se acaben los recursos financieros antes que la empresa alcance el punto de equilibrio. Todos los estudiosos de las iniciativas empresariales opinan que un control estricto de los recursos financieros es una de las condiciones indispensables del xito. Los Recursos Materiales estn compuestos por todos los bienes posibles de ser utilizados en la actividad de la empresa. Forman parte de los recursos materiales: la maquinaria, los equipos, las herramientas, los materiales e insumos para la produccin, el mobiliario, el local (si es propio), etc. Debes tener presente que los recursos materiales de que dispongas debern ser capaces de plasmar en forma eficiente tu ventaja competitiva. Muchas nuevas empresas se inician con mquinas y equipos obsoletos que desafortunadamente les impiden llegar al mercado con productos y servicios de la calidad y el precio que el mercado necesita. El conocimiento est constituido por los conocimientos de mercado, de produccin y de gestin tiles para el funcionamiento de la empresa. Forman parte de los recursos de conocimientos: los estudios de mercado, los mtodos de gestin, las frmulas de los productos, las patentes, los procesos tcnicos, etc. La globalizacin de la economa mundial obliga a todas las empresas, no importa su tamao ni su localizacin geogrfica, a estar permanentemente alertas y en conocimiento cabal de las tendencias de los mercados y del desarrollo de nuevos productos y servicios. El conocimiento del negocio es el recurso de mayor importancia en el inicio de una empresa. Los inversionistas especializados en financiar iniciativas empresariales (capital de riesgo) afirman que el conocimiento del empresario acerca de su mercado y de la actividad es uno de los aspectos que ellos dan mayor peso en el momento de decidir invertir su capital en una iniciativa empresarial. Las ideas empresariales son ms comunes que las capacidades para llevar a cabo esas ideas. La acumulacin de conocimientos del mercado y de gestin

es un objetivo fundamental de la fase inicial de cualquier empresa.

RECURSOS CRITICOS SEGN ACTIVIDAD DE LA EMPRESA RECURSOS HUMANOS RECURSOS MATERIALES RECURSOS FINANCIEROS RECURSOS DE CONOCIMIENTOS

EMPRESAS INDUSTRIALES Personas capaces de desarrollar y mejorar la cartera de productos. Personal tcnico y de operarios calificados, Materias primas adecuadas. Mquinas y equipos con las tecnologas apropiadas para las condiciones de competencia del mercado Capital para la adquisicin de las instalaciones, mquinas y los materiales indispensables, el proceso productivo y el crdito a los clientes. Ventajas y desventajas de los diversos productos en el mercado. Mtodos de trabajo. informacin tecnolgica, patentes, frmulas.

EMPRESAS COMERCIALES Personas de venta que conoce los gustos de los clientes y motivado para atenderlos muy bien. Tecnologa de gestin de estoques y almacenes. Locales en zonas de alto flujo de personas/clientes. Capital necesario para la logstica del stock de productos y el crdito a los clientes, segn la velocidad de Infraestructura de rotacin de cada uno de los apoyo a la productos. distribucin. Estudio de mercado, informacin de los proveedores, monitoreo de la competencia.

EMPRESAS SERVICIO Personas altamente calificado en la presentacin del servicio , Equipos modernos de apoyo a la presentacin de servicio y gestin de la informacin. Capital necesario para el procesos total de la prestacin del servicio y el crdito a los clientes. Marcos conceptuales y metodologas para la presentacin de los servicios.

Decidiendo la estructura interna de la empresa En una empresa todos los das se realizan diferentes actividades: se disean productos, se compran materiales e insumos, se fabrican productos o se brindan servicios, se vende, se pagan sueldos e impuestos, se reparan las mquinas, se visitan clientes, se elaboran estrategias y planes, etc. Cuando la empresa es muy pequea, es el mismo empresario quien realiza casi todas estas funciones, pero conforme las operaciones van creciendo hace necesario ir contratando ms y ms personal, por lo que hace indispensable organizarlo adecuadamente para que cada uno sepa qu funcin debe realizar, ya que no todos los trabajadores harn lo mismo.

Comnmente, las empresas dividen las funciones en cuatro grandes reas:

rea de produccin. rea de finanzas. rea de mercadeo. rea de administracin.

Las funciones que realizan cada una de estas reas varan dependiendo del tipo de actividad que realiza la empresa. El siguiente cuadro te dar una idea de estas funciones: Areas Funcionales Segun Actividad de la Empresa ".. .una compaa que es mejor que otras en lo bsico de su negocio - inventar productos y servicios, fabricarlos o prestarlos, venderlos, atender pedidos y servir a los clientes - derrotara la competencia en el mercado. Creemos que, en general, la diferencia entre las compaas ganadoras y las perdedoras es que las primeras saben hacer su trabajo mejor. Si las compaas quieren volver a ser ganadoras, tendrn que echar un vistazo a la manera de realizar su trabajo. As de sencillo y formidable. Lo que las compaas tienen que hacer es organizarse en torno al proceso (de su trabajo)" Michael Hammer y James Champy.

CAPITULO 14: LA VISIN ESTRATEGICA ES DECISIVA EN CUALQUIER NEGOCIO

De todos los aspectos de la gerencia la visin estratgica es quizs la ms importante. La visin estratgica es la capacidad de ver el futuro del mercado y de la empresa, las oportunidades y amenazas que estn surgiendo, de descubrir los factores del xito en ese entorno, y de disear estrategias o formas de manejar bien esos factores en los momentos decisivos. La visin estratgica se plasma en un conjunto de decisiones que la gerencia toma sobre el futuro y el presente de la empresa.

Aprendiendo a tomar buenas decisiones Como empresario, una de tus labores ms frecuentes ser la toma de decisiones. El futuro de tu empresa depender de la calidad y oportunidad de las decisiones que tomes. Una decisin es un acto responsable del empresario que pone en juego los recursos de la empresa con la finalidad de conseguir un objetivo especfico o superar una situacin problemtica. Las decisiones deben tomarse con el mejor grado de informacin posible. Las decisiones que toman los empresarios no son todas iguales, tienen diferentes niveles en funcin del grado y del perodo de tiempo que ellas afecten a la empresa. Se llaman Decisiones Estratgicas a las decisiones que involucran elementos importantes del patrimonio de una empresa o influencian su futuro en el largo plazo. Por ejemplo: la decisin acerca de quienes sern socios de la empresa y quienes tendrn control mayoritario de las acciones, o dnde ser la sede de la empresa, Lima o Trujillo, etc. Y se denominan Decisiones Tcticas u Operativas a las decisiones que slo tienen un impacto en el corto plazo. Por ejemplo: cunto de produccin programar o qu tipos de zapatos y cuantos pares comprar para la campaa navidea, qu grupos de clientes priorizar en la campaa de mercadeo, etc.. Ambos tipos de decisiones son importantes, ya que tienen presente que nunca habr un maana si no existe un hoy. Sin embargo, para que la empresa tenga un rumbo definido las decisiones estratgicas deben

orientar a las decisiones tcticas u operativas. La decisin estratgica de mayor importancia de una empresa es la definicin de su Misin. Ahora que te propones ser empresario> debers marcar diferencias con tus nuevos colegas y competidores. Esas diferencias nacern de un cambio de actitud. A partir de este momento, debers aprender a razonar como un estratega. Tu primer esfuerzo ser identificar la idea que refleja la razn de existir de la empresa y que se convertir en eL faro que oriente todas sus actividades presentes y futuras: la Misin. La Misin es la diferencia que la existencia de la empresa hace para la sociedad; es el valor que la empresa transferir a la sociedad con sus productos y/o servicios en el largo plazo, es el aporte de la empresa al desarrollo de la sociedad, es el principal compromiso de una empresa. La misin es importante porque determina el posicionamiento de la empresa en el largo plazo. Adems la misin es la brjula, que orienta el anlisis del entorno y el desarrollo de las estrategias de la empresa. Si la misin no est clara el proceso de diseo estratgico se vuelve ms difcil. Si la misin es vieja, o desactualizada, todos los esfuerzos de la empresa por elaborar sus estrategias fracasan, o peor an, las estrategias que logran elaborar no son efectivas y la empresa no logra un posicionamiento slido en el mercado.

Los componentes de la Misin Como ya fue sealado, la Misin es el valor que la sociedad recibe de la empresa en el largo plazo. Para concebir ese valor se requiere combinar tres elementos:

Las aspiraciones personales y valores ticos de los fundadores y/o directivos de la empresa. La forma como el macado aspira satisfacer sus necesidades (el concepto de valor que el mercado proyecta hacia la empresa).

La forma como la empresa es capaz de producir ese concepto de valor en forma rentable.

El primer componente refleja las aspiraciones y filosofa, el pensamiento del grupo humano o de la persona que ha decidido formar la empresa, lo que quiere lograr con la empresa y ser clave para definir el alcance que la empresa se propone alcanzar y desarrollar la motivacin del personal que trabaja en la empresa. El segundo componente refleja las caractersticas particulares del mercado en que la empresa va a operar, las necesidades que la empresa se propone atender y constituye el punto de partida para establecer las ventajas competitivas. La forma en que el mercado percibe sus necesidades y concibe su satisfaccin es decisivo en la definicin del valor que la empresa debe entregarle. El tercer componente refleja la habilidad del empresario y de sus gerentes para desarrollar los productos ms competitivos, generar una situacin de monopolio de valor en ese mercado, obtener altas ganancias por un buen tiempo. Este aspecto est ligado al surgimiento de las nuevas tecnologas, a los mtodos de gestin y, en general, a la habilidad del empresario de la calidad de sus productos y/o servicios con costos competitiyos, es decir ser eficiente. Las leyes del Planeamiento Estratgico La habilidad de elaborar estrategias efectivas requiere el manejo de tres leyes. Esas leyes estn ligadas a las tres situaciones caractersticas de la vida de una empresa: Los xitos Los fracasos Las derrotas

Primera ley:

Esta ley evidencia que los xitos son el resultado de una feliz combinacin entre las oportunidades que ofrece el entorno y las fortalezas que la empresa dispone y moviliza. Ello quiere decir que, al presentarse la oportunidad, si la empresa dispone

de las fortalezas necesarias para su aprovechamiento y las moviliza en forma inteligente puede alcanzar notables xito. Ello significa tambin que es posible cosechar xitos en cualquier situacin, siempre que se identifiquen las oportunidades y se movilicen las fortalezas correspondientes, sin importar si predominan o no los aspectos positivos o negativos en las condiciones del entorno. Significa que los xitos de las empresas no depende slo de lo que hace el empresario o de lo que produce la empresa, sino de cmo el empresario y la empresa logran aprovechar las oportunidades que le ofrece el mercado. Es fundamental conocer los Factores Clave de las Oportunidades pues ellos son los parmetros bsicos para evaluar nuestras fortalezas. Quienes conocen bien los factores Clave de las Oportunidades tienen mayor facilidad para obtener xitos que los dems, tienen la llave del laberinto, el mapa del tesoro.

Segunda ley:

Esta ley es la contraparte de la primera, es decir; los fracasos son los desencuentros entre las oportunidades y las fortalezas disponibles y/o movilizadas por la empresa. Es decir, que al presentarse una oportunidad, si la empresa no ha contado con las fortalezas necesarias o no ha sido capaz de rnoviizarlas efectivamente, cosecha fracasos respecto a sus objetivos. Lo ms comn es que la empresa ni siquiera haya visto la oportunidad (normalmente las empresas desperdician nueve de cada diez oportunidades de negocio). Ese desequilibrio entre los requerimientos de las oportunidades y las fortalezas obligar a la empresa a priorizar objetivos internos. Los fracasos sistemticos son la principal causa de muerte de las empresas, y no tanto la competencia. Esos desequilibrios son las razones ms importantes de por qu algunas empresas no logran desarrollarse, a pesar de la existencia de oportunidades en su entorno. De nada les sirve atribuir los fracasos a los reales o supuestos enemigos. Slo los retrasa en la tarea, inevitable, de superar esos desequilibrios.

Tercera ley: DERROTAS = AMENAZAS + DEBILIDADES

Esta es la ley bsica de la sobrevivencia, y explica la segunda causa de las muertes. Esta ley significa que la derrota yio destruccin de una empresa

por un competidor u otra amenaza no depende de quien es el ms fuerte, o el ms inteligente, sino de quin consigue aprovechar mejor las debilidades del rival. Por lo general, si las Amenazas cuentan con el favor de nuestras Debilidades, ellas son casi inmunes a nuestras Fortalezas. Las probabilidades de ocurrir una derrota depende, principalmente, de que las Amenazas encuentren los flancos por dnde atacarnos. Significa que las derrotas pueden ocurrir en empresas muy fuertes y en las mejores condiciones del entorno; en forma prcticamente independiente de cmo se estn logrando interesantes xitos. Esta tercera ley es muy similar a la primera, vista con los ojos del enemigo; pues mis debilidades son sus oportunidades, y sus fortalezas son mis amenazas. La habilidad de las personas responsables de la empresa para elaborar las estrategias y tomar las decisiones correspondientes depende mucho de su manejo de esas tres leyes o tipos de combinaciones de factores externos e internos. Quienes comprenden bien esta ley estratgica logran conservar sus xitos y vivir muchos aos. Los factores estratgicos Las estrategias se elaboran combinando estos cuatro tipos de factores, dos de ellos son elementos del entorno, no controlados por la empresa, y dos de ellos son internos o controlados por la empresa: Factores del entorno

Oportunidades Amenazas

Factores de la empresa

Fortalezas Debilidades

Los xitos, fracasos y derrotas de las empresas dependen directamente de la habilidad del empresario para manejar esos cuatro factores. En los prximos captulos desarrollaremos cmo identificarlos, analizarlos y combinarlos para producir estrategias efectivas.

Casos de xitos y fracasos

1. Bill Gates y las microcomputadoras En la mitad de los aos 70, Bill Cates era un estudiante novato universitario de Harvard, fantico de los programas de computacin, que un buen da ley en la revista "Electrnica Popular" una noticia que anunciaba que la empresa Intel, haba inventado un chip que tena mayor potencia que los anteriores y que, probablemente, iba a permitir la produccin masiva de las microcomputadoras. Ese chip, 8080, posteriormente fue utilizado en la fabricacin de las primeras computadoras personales, las viejas XT l desarroll una visin del mundo funcionando con microcomputadoras y el surgimiento de la demanda de los programas que pudieran hacerlas funcionar. Todos los programas disponibles en ese instante estaban orientados a las grandes computadoras, y por lo tanto, alguien deba elaborar los programas que emplearan las nuevas microcomputadoras. Ese alguien deba ser l. As naci Microsoft Incorporated. Hoy en da, prcticamente todas las microcomputadoras del mundo emplean algn programa de Microsoft (por ejemplo: Windows, Word, Excel, Explorer, Power Point, Project, etc.), y la fortuna personal de Bill Cates supera largamente los 50,000 millones de dlares. En la mitad de los aos 70, Bill Cates era un estudiante novato universitario de Harvard, fantico de los programas de computacin, que un buen da ley en la revista "Electrnica Popular" una noticia que anunciaba que la empresa Intel, haba inventado un chip que tena mayor potencia que los anteriores y que, probablemente, iba a permitir la produccin masiva de las microcomputadoras. Ese chip, 8080, posteriormente fue utilizado en la fabricacin de las primeras computadoras personales, las viejas XT. l desarroll una visin del mundo funcionando con microcomputadoras y el surgimiento de la demanda de los programas que pudieran hacerlas funcionar. Todos los programas disponibles en ese instante estaban orientados a las grandes computadoras, y por lo tanto, alguien deba elaborar los programas que emplearan las nuevas microcomputadoras. Ese

alguien deba ser l. As naci Microsoft Incorporated. Hoy en da, prcticamente todas las microcomputadoras del mundo emplean algn programa de Microsoft (por ejemplo: Windows, Word, Excel, Explorer, Power Point, Project, etc.), y la fortuna personal de Bill Cates supera largamente los 50,000 millones de dlares.

2.

Panamericana Televisin A fines de los aos 50 la televisin era una novedad en Latinoamrica. En ese entonces los miembros ms jvenes de una familia propietaria de estaciones de radio, los Delgado Parker, percibieron que en la poblacin peruana exista gran expectativa en relacin a ese nuevo medio de comunicacin. A pesar de su juventud y limitaciones de recursos, los tres hermanos decidieron crear el primer canal privado de televisin en el Per. Despus de un anlisis estratgico propusieron a la empresa Philips un acuerdo por el cual esa empresa le facilitaba la compra del transmisor, cuyo pago se efectuara mediante una comisin que recibiran por los aparatos de televisin que se vendieran en los hogares peruanos, ya que ellos percibieron que al establecer un canal de televisin, paralelamente estaban creando un mercado para los televisores. Lo interesante es que la nueva empresa se cre combinando al mismo tiempo oportunidades y fortalezas de varios tipos:

La creciente demanda de la poblacin peruana (mercado). El inters de la empresa Philips de ingresar al mercado peruano (alianza). Una lnea de crdito de la banca (recursos). Y, con mucha decisin y audacia las combin con sus fortalezas:

Visin estratgica. Buena imagen y relaciones sociales como empresarios. Conocimiento del negocio de la radio. Y capacidad gerencial. Hoy da, Panamericana Televisin se convirti en la cadena de mayor cobertura del Per, y esos tres hermanos formaron en su momento el grupo ms importante de empresas de telecomunicacin en el pas. 3. Zapatillas Nike A finales de la dcada de los 60, Phil Knight era estudiante y atleta especializado en correr la milla en la Universidad de Oregon, y su entrenador era Bill Bowerman. Ambos consideraban que las zapatillas norteamericanas no eran las ms adecuadas para obtener rcords, por ser demasiado pesadas e incmodas. Cuando Knight termin sus estudios busc a su ex-entrenador para formar una empresa que se dedicara a comercializar zapatillas japonesas, ms baratas pero a la vez, ms cmodas y livianas. Dado el xito que obtuvieron se dedicaron a disear zapatillas de competencia, que luego enviaban a Japn para su confeccin. Para comercializar estas zapatillas, crearon una marca Nike, el nombre de la diosa griega de la victoria. En 1972, las pruebas atlticas selectivas para formar el equipo olmpico de los EE.UU. les proporcionaron la oportunidad que esperaban. Knight y Bowerman convencieron a un buen grupo de maratonistas que corrieran con sus zapatillas. Al finalizar la carrera, cuatro de los siete finalistas haban usado zapatillas Nike, y este hecho fue difundido en avisos publicitarios en todo Estados Unidos. Claro est, el aviso no sealaba que los tres primeros lugares lo haban ocupado atletas que corrieron con zapatillas Adidas. En 1998, Nike tena ya el 26 % de participacin del mercado de calzado deportivo y vala ms de 2 mil millones de dlares. Esa capacidad de vislumbrar el futuro es fundamental para tomar

decisiones correctas con la debida anticipacin. El mtodo del planeamiento estratgico Pero el futuro es por esencia sorprendente. Siempre suceden cosas que nadie imaginaba que podran ocurrir. Para aumentar las probabilidades de xito de la empresa en medio de situaciones cambiantes y sorprendentes se ha desarrollado el mtodo del Planeamiento Estratgico. El Planeamiento Estratgico es el proceso a travs del cual el empresario diagnostica el entorno y su empresa para tomar las decisiones de largo plazo. El Planeamiento Estratgico recorre los siguientes pasos:

Formulacin de la Misin de la Empresa. Exploracin del entorno para encontrar las Oportunidades y Amenazas. Auto-anlisis de las Fuerzas y Debilidades de la empresa. Establecimiento de las relaciones estratgicas 1: Fortalezas y Debilidades versusOportunidades Establecimiento de las relaciones estratgicas 2: Debilidades y Amenazas. Identificacin de las posibilidades y desafos que se presentan a la empresa. Concepcin de las acciones y/o estrategias para alcanzar el xito ante los desafos. Establecimiento de los objetivos y metas de mediano y corto plazos. Organizacin de los recursos de la empresa para el logro de sus objetivos y metas.

Si bien sugerimos un procedimiento o pasos de planeamiento estratgico, se debe tener claro que la concepcin de estrategias es una actividad principalmente intuitiva, en la cual se consideran todos los elementos expuestos arriba. PLAN DE NEGOCIOS La Misin de la Empresa La diferencia que la empresa significar para sus clientes, indicando en particular el valor (utilidad) de sus productos y/o servicios para satisfacer las necesidades de su mercado. Por ejemplo: La misin del Centro de Creatividad Culinaria ser Desarrollar la creatividad culinaria de los hoteles y restaurantes hacia los estndares globales de calidad.

CAPITULO 15: EL MUNDO CAMBIA TODOS LOS DIAS. LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS TAMBIN
Conoce a tu enemigo y concete a ti mismo; en cien batallas, nunca estars en peligro. Sun Tzu La nica fuente de ganancia es el cliente. Peter Drucker Descubriendo oportunidades y amenazas Todos los das surgen oportunidades y amenazas para las empresas existentes en el mercado. Uno de los factores que ms influye sobre el xito o el fracaso de una empresa es su capacidad de identificar y responder a las oportunidades y amenazas que van surgiendo en su entorno. Conocer cmo y dnde surgen las oportunidades y amenazas nos ayudar a prever su ocurrencia, y de esta manera podremos, en un caso, aprovecharlas al mximo, o en otro caso, neutralizar o minimizar sus efectos en la empresa. En este captulo te ayudaremos a identificar las principales fuentes de oportunidades y amenazas relacionadas con la actividad de tu empresa, y que condicionan su competitividad. La capacidad de descubrir las mejores oportunidades y de detectar las amenazas antes que sea demasiado tarde requiere hacer una reinterpretacin del entorno, y muchas veces, de la misma empresa. Esa flexibilidad mental es lo que permite descubrir oportunidades donde aparentemente slo existen amenazas. Y con ello, operar sobre oportunidades a las que nadie est dedicando la atencin que merecen. Quien descubre las oportunidades primero gana tiempo para hacer ensayos, se evita los problemas de la competencia y obtiene ms ganancia en los negocios. El que llega tarde se queda con las sobras. Un buen ejemplo de esa flexibilidad mental es el caso de Cafetal. Normalmente las empresas productoras de caf en el pas consideran que la importacin constituye una amenaza

para su mercado. Sin embargo, Cafetal transform su propia percepcin y analiz esa amenaza como una oportunidad, importando caf soluble colombiano, aprovechando su sistema de distribucin e incrementando as una lnea ms a sus ventas. Las Oportunidades Una Oportunidad es una situacin externa, generada por terceros, bsicamente no controlable, y favorable a la empresa, que puede ser aprovechada para el cumplimiento de su misin y que le permitir a la empresa y/o al empresario dar saltos cualitativos hacia el logro de sus objetivos. Las oportunidades pueden ser de cuatro tipos:

Demandas de mercado. Fuentes de conocimientos. Fuentes de recursos. Posibles aliados

En los primeros captulos de este libro hemos dado una diversidad de ejemplos de oportunidades de mercado. Aqu brindamos ejemplos de otros tipos.

Los puntos fuertes de los competidores pueden ser interesantes fuentes de conocimientos sobre cmo tener xito en un mercado especfico. Las lneas de crdito de los bancos, algn stock de insumos a bajos precios, otras empresas con sus mquinas sub- utilizadas y que las puede alquilar, o un tcnico que est buscando empleo; todos esos son ejemplos de oportunidades de recursos. Una empresa que quiere comercializar nuestros productos o que nos necesita para comercializar su produccin fuera de la capital son oportunidades de alianzas. Aprovechar las oportunidades, o por lo menos, no desperdiciar la mayora de ellas, es una habilidad que debes desarrollar si quieres convertirte en un empresario de xito. Ver pasar las oportunidades, sin aprovecharlas o ni tocadas siquiera, siempre ser la principal causa de fracaso para muchos.

Los Factores Clave de las Oportunidades El manejo de esos factores diferencia a quienes tienen xito y quienes fracasan en el aprovechamiento pleno de la Oportunidad. Para el caso de las oportunidades de mercado esos factores constituyen los principales requerimientos de competitividad de esos mercados. Es decir; las fortalezas particulares de las empresas exitosas en esos mercados. Existe una diversidad de mtodos para identificar los requerimientos de competitividad de los mercados. Para los otros tipos de oportunidades (conocimientos, alianzas y recursos), no existen mtodos desarrollados para su identificacin. Las sistematizaciones de las experiencias exitosas y las consultas con expertos son dos procedimientos relativamente eficaces para la identificacin de los Factores Clave. Un rea fundamental del conocimiento del entorno es la comprensin de las oportunidades y de sus factores clave, y de las amenazas y como son sus estrategias. La sistematizacin de las experiencias deben posibilitar conocer los factores clave de las oportunidades involucradas y la relacin de las estrategias aplicadas respecto a esos Factores Clave. Las Amenazas Las Amenazas son factores negativos que actan contra la misin o los objetivos de la empresa o del empresario y que, en casos extremos, pueden poner en peligro su propia existencia. Detectar las amenazas en forma oportuna e identificar las debilidades de la empresa que la exponen a las amenazas puede ser la diferencia entre la vida y la muerte. Los productos competidores, los proveedores irresponsables, los clientes deshonestos, etc. son ejemplos de amenazas para las empresas que estn iniciando sus actividades. La competitividad de una empresa no slo depende de la habilidad del empresario de captar las oportunidades y

amenazas del mundo que le rodea. Debe tambin preocuparse por dotar a su empresa de una actitud interna que le haga capaz de responder con agilidad para aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas de una manera conveniente. Identificando las fuentes Oportunidades y amenazas tienen un origen comn, y son tan complejas que a veces no suele ser sencillo descubrir su verdadero sentido. Las principales fuentes de oportunidades y amenazas para las empresas son:

Las caractersticas y cambios en las demandas. Las caractersticas y cambios en la oferta. El surgimiento de las nuevas tecnologas y conocimientos. La poltica gubernamental (interna). Las polticas de otros estados. Las condiciones sociales. Hechos de la naturaleza.

Por ser su hbitat natural, el mercado es la principal fuente generadora de oportunidades y amenazas para las empresas. Enseguida sealamos algunos casos:

El ingreso de nuevos productos o empresas al mercado, aunadas a la reaccin de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. La generalizacin del uso computadoras ha generado nuevas demandas (software, asistencia tcnica, muebles, insumos, etc.) y ha anulado otras como las mquinas de escribir. Presin de productos sustitutos, que adems de despojarnos de una parte del mercado, nos colocan un tope sobre los precios que podemos fijar, lo cual reduce la rentabilidad del producto. El bajo costo del alquiler de los videos ha obligado a los cines a modificar su funcionamiento y el tamao de sus salas. Rivalidad entre los competidores, con la intencin

de mejorar su posicin en el mercado, los competidores suelen utilizar tcticas como las guerras de precios, ofertas promocinales, batallas publicitarias, introduccin de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o la garanta. La Poltica gubernamental puede generar oportunidades y amenazas para todas las empresas de un pas, a travs de la promulgacin de leyes que promuevan o desalienten directa o indirectamente determinadas actividades empresariales. Las leyes contra la contaminacin ambiental pueden motivar el cierre y el traslado de empresas qumicas o minerometalrgicas hacia otras regiones o pases, el otorgamiento de concesiones, las vedas, la liberacin de rutas, la creacin de zonas francas, exoneraciones tributarias, etc. Las Polticas de otros Estados, pueden afectar a las empresas de otro pas de manera positiva o negativa. El cierre de una frontera puede generar perjuicios a las empresas exportadoras e importadoras del pas vecino, porque no podrn vender ni comprar los productos que usualmente comercian, pero generan oportunidades para los productores nacionales, quienes vern incrementados sus mercados locales por la no importacin de productos sustitutos: la prohibicin de la compra de pieles de especies en peligro de extincin, la prohibicin del ingreso de productos pesqueros por razones sanitarias (clera, etc.), la prohibicin de circulacin de vehculos antiguos por ser contaminantes (facilita la importacin en el Per de vehculos usados), etc. La Tecnologa, crea oportunidades y amenazas en funcin de la relacin establecida entre el que desarrolla la tecnologa y el que controla el mercado. Si es la misma empresa, se autogenera una oportunidad; si son empresas diferentes, ellas tendrn que negociar su participacin: las computadoras palmtop estn abriendo nuevas oportunidades de mejoramiento de los servicios yla productividad, el surgimiento de nuevos software para el diseo de planos de construccin est modificando en forma drstica la actividad de los arquitectos e ingenieros, etc. Las condiciones sociales producen perturbaciones en el ambiente empresarial que generan nuevas necesidades, oportunidades y amenazas, dependiendo

de cmo ellas afecten directamente a una determinada empresa: las guerras producen migraciones masivas, destruyen economas enteras y abren oportunidades de servicio a los desplazados, la inseguridad ciudadana abre oportunidad para la creacin de empresas de policas privados y de transporte de valores, etc. Las fuerzas incontrolables de la naturaleza generan a diario oportunidades y amenazas: terremotos, tsunamis, inundaciones, sequas, huracanes, cambios en las corrientes marinas, heladas, deslizamientos de tierra, etc. An cuando suelen verse como situaciones desfavorables, en muchos casos los desastres crean situaciones beneficiosas para algunas empresas: reposicin de vidrios de edificios y viviendas y de la industria de la construccin en general, la venta de medicamentos para el control de pestes y enfermedades, etc.

Dnde buscar las amenazas Las amenazas son entes que operan o pueden operar en el futuro contra nuestros objetivos. Las amenazas son seres vivos. No son restricciones estticas. Un error frecuente es creer que las amenazas se reducen a la competencia. Sin embargo en la vida real encontramos que muchos de los factores que ponen en riesgo los objetivos de una empresa o persona provienen de otras fuentes. La amenaza debe existir o estar en proceso, no debe ser la falta de algo deseado, debe ser la existencia de algn factor que afecta a la empresa. Mientras una amenaza est formulada como falta de algo no se tiene claro qu opera contra nuestros objetivos, ello significa que el diagnstico est confuso, est mezclado con los temores y con las insatisfacciones personales. Los enemigos ms peligrosos son aquellos que no conocemos, porque sin conocerlos no podemos analizarlos ni prever sus posibles daos, ni prepararnos adecuadamente. Es muy comn que las empresas sean derrotadas por terceros, recin llagados, y no por su competencia tradicional. La reduccin de las amenazas de las empresas a su competencia reduce el anlisis estratgico a un anlisis

comparativo con la competencia, reduce la visin y dificulta el posicionamiento en funcin del futuro y la expone a muchos riesgos. Las amenazas pueden ser los productos que compiten con mi empresa, las costumbres y los gustos de los clientes que causan problemas a la empresa, las demandas de recursos, los intereses contrarios, las formas de pensamiento, los mitos, etc., generadas por las personas, empresas, instituciones pblicas, instituciones privadas. Los principales nichos donde explorar amenazas Son:

Las conductas e ideas de los clientes. Las tendencias de surgimiento de nuevos productos y empresas que atienden las mismas necesidades o funcionalidades, o que se basan en las mismas fuentes de recursos. Otras empresas, que no son competidoras, pero que estn ligadas a las cadenas de valor. Muchas veces son empresas con quienes se tiene relaciones estables de negocio, y que, en muchos aspectos, son aliados. Y al mismo tiempo pueden ser fuentes de amenazas porque desestabilizan la cadena de valor y reducen la competitividad de la empresa. El marco institucional y normativo de la actividad.

En el caso de los pases menos desarrollados, como el Per, las principales amenazas a las empresas no se originan en la competencia, provienen de las precariedades ticas y econmicas de nuestras sociedades, de nuestros mercados e instituciones, especialmente de nuestros mismos clientes:
o o o o o o

La fragilidad de las actividades econmicas de los clientes. La precariedad de la condicin social de los clientes. La (mala) cultura de negocios de los clientes. Y otras tantas perlas de la llamada viveza criolla. La irresponsabilidad de proveedores de insumos, partes y servicios. La inestabilidad de las empresas.2

Todos los aos se presentan meses en que los productos peruanos pueden ingresar en forma favorable en los

mercados de los pases del hemisferio norte, sin que la competencia pueda hacer nada para impedirlo. Sin embargo, las posibilidades de ingreso a esos mercados externos por parte de las empresas agro exportadoras peruanas son permanentemente amenazadas por factores localizados en el propio pas, como los altos costos y la mala calidad de los servicios e insumos, la incompetencia y la mala fe de algunas empresas intermediarias, la corrupcin y burocratismo de algunas instituciones pblicas, los impuestos antitcnicos, etc.
1

Hay que caracterizar las necesidades del mercado ms all de las formas de la demanda. La demanda puede confundirse con los productos que las satisfacen. Hay que buscar los competidores entre todas las empresas que en un mismo mercado estn entre las opciones excluyentes de un comprador.
2

Estas afirmaciones fueron hechas pensando en la mayora de las empresas que operan en pases como el Per, especialmente las medianas y pequeas. Es posible que esa situacin no sea 100% aplicable las fabricas de cervezas y de detergentes, y algunos otros pocos casos en que esos mercados son altamente competitivos. Cmo buscar las amenazas Podemos considerar algunos mtodos prcticos en la exploracin de las amenazas.

Detrs de toda derrota hay una accin combinada de debilidades y amenazas. Un buen procedimiento para encontrar amenazas actuales es explorando los factores externos presentes en las derrotas propias. Un procedimiento ms agradable es explorar las amenazas que estn o estuvieron detrs de las derrotas ajenas. Detrs de todo problema existen amenazas y debilidades operando. La exploracin de los factores externos presentes en los problemas es otro procedimiento til para encontrar amenazas. EL anlisis de riesgos consiste en una forma de adelantarse a los problemas, antes que se presenten, y analizar los factores internos y externos que los podran producir. (En el anlisis de los riesgos no hay que dejarse manipular por los fantasmas del pasado.)

Un cuarto mtodo es explorar las posibilidades negativas que pasan o ya pasaron por nuestras mentes o imaginar nuevas posibilidades y situaciones de riesgo y buscar los factores externos que intervendran en su hipottica concrecin. Este mtodo es un poco especulativo pero a veces es el ms efectivo.

El error ms comn en la identificacin de las amenazas es dejarse llevar por las insatisfacciones y presentar como factor negativo todos los aspectos que quisiramos que existieran, produciendo as un listado de faltas y de crticas a las polticas pblicas. Tambin es muy frecuente que en la identificacin de las amenazas se filtren los prejuicios, los miedos y las insatisfacciones. Ello lleva a reproducir viejos esquemas interpretativos y a obviar la verificacin si realmente la supuesta amenaza opera contra el objetivo. Los precios dumping de las importaciones, las polticas pblicas contrarias al desarrollo, el centralismo del Estado, los monopolios comercializadores, los intermediarios, etc., son amenazas obvias que, para muchos, no requieren de mayores evidencias. Sin embargo, en la gran mayora de los casos, son reacciones negativas de quienes no quieren analizar las deficiencias del entorno empresarial del pas o no creen necesario identificar con precisin sus propias debilidades. Los Factores Clave de las Oportunidades Igual que los acertijos, las oportunidades tienen sus cdigos, sus condiciones de aprovechamiento. Quienes conocen esos cdigos pueden ingresar por la puerta de la oportunidad, quienes no los conocen estn destinados a verla pasar. Los Factores Clave de la Oportunidades son un grupo pequeo de factores cuyo manejo determina la posibilidad o no de aprovechar la oportunidad. El conocimiento y manejo de esos factores filtra quienes pueden aprovecharla y quienes no lo harn. Las oportunidades son muy variadas en sus requerimientos de aprovechamiento. Algunas son fciles de aprovechar, es cuestin de descubrir y cosechar; pero otras son muy difciles; estn ah delante de todos y muy pocos logran sacar provecho

de ellas. Los Factores Clave nacen de la oportunidad, son leyes internas de la propia oportunidad y que deben ser tomados como datos de la realidad, en la forma ms realista posible. Son como las reglas gramaticales del idioma de la oportunidad. El primer esfuerzo que debe hacer cualquier extranjero es entender esas reglas. Sin el conocimiento de esas reglas no existe una verdadera sintona con la oportunidad. Por lo general las mejores oportunidades son difciles de aprovechar. El mercado europeo de ropa de fibra de alpaca es un ejemplo, y segn algunos expertos del sector textil, todos los aos se desaprovecha cerca del 40% de la creciente de esta demanda; pero la oferta peruana y latinoamericana no logra atender el grado de exigencia en diseo y calidad de ese mercado cuyo principal Factor Clave es la calidad del diseo. Quien logre sintonizar con el gusto europeo y traducirlo en diseos de chompas tendr altas probabilidades de xito en ese mercado. Los Factores Clave son el pequeo grupo de factores que tienen un rol determinante para seleccionar quines aprovechan y quienes no aprovechan las oportunidades. Obviamente esta afirmacin no es matemtica. Con decisin e imaginacin es posible crear una diversidad de posibilidades que aumentan nuestras probabilidades globales de xito. Cuando alguna empresa, institucin o persona posee los Factores Clave de la Oportunidad entre sus fortalezas puede aprovecharla y alcanzar el xito. Los dems pueden incluso detectar la oportunidad pero no podrn aprovecharla plenamente. Saber identificar los Factores Clave de las Oportunidades y adquirirlos a tiempo es decisivo para avanzar en el logro de los objetivos. Es ms importante entender los Factores Clave de una oportunidad que disear estrategias para neutralizar los competidores. Mientras ms similares son las fortalezas de la empresa y los Factores Clave de las Oportunidades que se le estn abriendo, mayores sern sus posibilidades de xito.

Para el caso de que la oportunidad sea la convocatoria de un concurso, los Factores Clave estn dados por los requerimientos de participacin y por los conocimientos necesarios para elaborar una propuesta superior a los dems. Pero en otros casos no es tan fcil la identificacin de los Factores Clave. En un enfrentamiento competitivo entre dos empresas la balanza se inclinar gradualmente hacia aquella que tenga mejor conocimiento y desarrollo en los Factores Clave de las Oportunidades de Mercado. En cualquier situacin de negocios, slo una fraccin de la miriada de factores presentes ser la que determine bsicamente el resultado, y la estrategia slo tendr xito si logran controlarse esos factores o si se aplican con habilidad y conocimiento. A stos les hemos dado el nombre de factores clave del xito. En el caso de los helados, los factores clave son dos: la habilidad para determinar las variaciones estacinales y la habilidad para asegurar una refrigeracin econmica durante todo el proceso de la distribucin. Kenichi Ohmae Una institucin de crdito orientada a los microempresarios ha detectado una oportunidad interesante, la necesidad de los microempresarios de servicios crediticios para su modernizacin tecnolgica, especialmente en equipos. Los gerentes de esa empresa han establecido como Factores Clave los siguientes:

Una metodologa de crdito que sea prctica tanto para el microempresario como para la empresa vendedora de maquinaria. Conocimiento del impacto las tecnologas de equipos en la competitividad del subsector. El soporte tcnico para la incorporacin exitosa de la nueva maquinaria por el microempresario.

Cmo hacer para identificar los factores o requerimientos clave de las oportunidades? Hay dos grupos de mtodos que funcionan:

Analizar las experiencias de xito y fracasos, propias y

ajenas, buscando semejanzas y diferencias con otros casos, para encontrar los factores que desempearon un papel importante en los desenlaces. Los mtodos de sistematizacin de experiencias, especialmente de Benchtnarking, son variantes ya validadas. Consultar a las personas que conocen bien su actividad, especialmente a quienes han dirigido o estn dirigiendo experiencias sobresalientes.

Los Factores Clave de las grandes oportunidades de mercado de una empresa son la base la identificacin de capacidades que esa empresa necesita desarrollar para recorrer un camino de xitos en el futuro. El desarrollo de ese conjunto de capacidades ligadas a los Factores Clave de las grandes oportunidades es lo que posibilitar a la empresa aprovecharlas cada da ms. El esfuerzo de inversin de una empresa debe posibilitar un mejoramiento continuo de las capacidades que posibilitan el dominio de los Factores Clave de las oportunidades de mercado que se abren a la empresa. Los estudios de mercado deben posibilitar comprender mejor la naturaleza y las caractersticas de los factores que estn posibilitando las respuestas ms exitosas, para mejorar los conocimientos sobre los Factores Clave. Los Factores Clave no son estticos, cambian en la medida en que evoluciona la actividad. El ingreso de nuevas tecnologas, la elevacin de los estndares de la demanda, o la presencia de nuevos tipos de productos puede alterar significativamente los Factores Clave. El surgimiento de la Web ha modificado radicalmente los Factores Clave en la industria del software, la necesidad de las empresas de ingresar rpidamente a los mtodos de comercializacin de la Web ha hecho del lenguaje de adaptacin (Java, por ejemplo) uno de los Factores Clave, posibilitando a la empresa que lo posee (Sun Microsystems) mejorar significativamente su posicin competitiva en ese mercado.

CAPITULO 16: LA VIDA DE LA EMPRESA DEPENDE DE SUS FUERZAS Y DEBILIDADES

La invencibilidad reside en la defensa; la pasibilidad de

victoria, en el ataque.Sun Tzu

Conociendo nuestras fortalezas y debilidades La Historia nos ensea que las batallas no siempre son ganadas por los ms fuertes, sino por quienes saben usar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades que se le presentan. Y son perdidas por quienes dejan que sus rivales los golpeen en sus puntos dbiles. Toda empresa, por ms pequea y simple que parezca, posee fortalezas que le permitirn alcanzar sus objetivos, pero an la transnacional ms grande y poderosa, tambin posee debilidades, que pueden causarle serias limitaciones a sus aspiraciones de dominio sobre su mercado. Definir con claridad lo que son fortalezas y debilidades es una labor que requiere coraje y objetividad. Para el caso de empresas que estn en una fase inicial de operacin, como lo estar tu empresa durante su primer ao de existencia la objetividad en ese campo es la diferencia entre la vida y la muerte. Las Fortalezas Las Fortalezas son aquellas capacidades internas de la empresa logradas en base a una buena combinacin de recursos, que le permiten cumplir su misin, lograr sus objetivos y aprovechar las oportunidades. Una de las principales labores del empresario es reforzar su empresa, en aquellos aspectos que le permitirn emplear mejor su ventaja competitiva y su producto estrella.

Las Debilidades Lamentablemente, por ms fuerte que sea una empresa, siempre existirn algunos aspectos internos que funcionan mal. Las Debilidades son aquellas caractersticas internas que limitan a la empresa para el logro de sus objetivos y la

exponen a la accin de las amenazas. Las reas en donde buscar las Debilidades son las mismas donde pueden estar las Fortalezas. Sin embargo, merecen especial atencin los aspectos de marco mental o forma de pensar del empresario y del personal de la empresa como las conductas que dificultan responder con eficacia a los desafos que presenta a la empresa la vida cotidiana. El buen conocimiento de las Amenazas, especialmente la competencia, es una clave para explorar la debilidades: es decir los aspectos de la empresa por donde las amenazas podran atacar. Por lo general la publicidad de la competencia busca aprovechar los puntos dbiles de nuestros productos y/o servicios.

Dnde buscar las fortalezas y debilidades Tanto las fortalezas como las debilidades requieren un examen cuidadoso que no deje de mirar los aspectos que pueden ser decisivos en algn momento. Las principales reas donde buscar las fortalezas y las debilidades son: En la importancia de la misin de la empresa para el mercado hacia el cual se dirige y que plasma la visin estratgica del empresario y/o del gerente. En el espritu del empresario y/o del ncleo lider de la empresa, sus aspiraciones personales, su identificacin con la misin, su audacia, etc. En el marco mental del empresario y/o del ncleo lder de la empresa; su conocimiento y forma de interpretar el mercado, las tecnologas, los productos; las expectativas de los clientes y el ambiente competitivo; su creatividad para adecuarse a las nuevas situaciones, las estrategias que logra elaborar y la capacidad gerencial desarrollada. En las conductas y valores del empresario, el gerente y el personal de la empresa, y en el grado de liderazgo alcanzado en la empresa que son la base para la creacin de una cultura institucional.

En los sistemas de gestin que la empresa tiene operando y en el diseo organizacional que permiten su funcionamiento y el mejoramiento de su desempeo. En su localizacin respecto a las fuentes de insumos, los servicios y el mercado, la calidad y costo de sus sistemas logsticos. En la cartera de productos y servicios que puede producir, especialmente en sus ventajas competitivas; los puntos fuertes y dbiles de los productos respecto a la competencia, sus estndares de calidad y costo, y en las tecnologas y mtodos que estn en la base de sus procesos productivos. En el nivel de calificacin de los recursos humanos de la empresa, en su capacidad de innovar y desarrollar nuevos productos y servicios, y generar nuevas ventajas competitivas. En el posicionamiento de la empresa en el mercado, compuesto por tres elementos centrales:

La imagen de marca que la empresa y sus productos irradian en el mercado, particularmente las ideas (positivas y/o negativas) con que el mercado asocia el nombre de la empresa. La red de relaciones que la empresa tiene montada con sus proveedores de insumos y de soporte de conocimientos y tecnologa, con los canales de comercializacin, las fuentes de financiamiento, etc. La red de alianzas estratgicas que tiene establecida esos mismos actores y/o con cualquier otra empresa o institucin con quien se pueden establecer objetivos comunes. En su patrimonio y recursos financieros con que cuenta la empresa; en los recursos existentes y la capacidad de producir y/o de obtener recursos en forma confiable; el control de una patente o tecnologa exclusiva, los estoques de productos e insumos, las proyecciones de ventas, la capacidad de endeudamiento, la solvencia econmica y moral de los socios, en el sistema de cobranzas, etc. Michael Fairbanks y Stace Lindsay, expertos de Monitor Camany, consultora especializada en anlisis de la competitividad, opinan que un buen anlisis comparativo de

las estructuras de costo de la empresa y de sus competidores permite determinar en qu aspectos arriba sealados, estn sus ventajas y desventajas de la empresa respecto a la competencia. Las fortalezas son los factores que hacen posible las ventajas competitivas de una empresa, mientras que las debilidades son las causas de sus desventajas competitivas. Existen muchas ms oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de las mencionadas en estos captulos, la reas de exploracin y los ejemplos dados son slo una referencia a la que puedes acudir. No te limites cuando hagas tu propio anlisis. El mundo es siempre ms complejo que las herramientas y los mtodos desarrollados por los especialistas. Es tan importante no subestimar como no sobreestimar las fortalezas y las debilidades. En el mundo de los negocios es preciso ser objetivo y honesto consigo mismo (as como lo debes ser con los dems). Hay que tener confianza en las capacidades propias y ser conciente de las limitaciones. Recuerda la frase de Sun Tzu citada en un captulo anterior: Conoce a tu enemigo y concete a ti mismo; en cien batallas, nunca estars en peligro.
FUENTE: LIBRO "METODO PRE EMPRESA" ELABORADO POR SINAPSIS S.A.

CAPITULO 17: APRENDIENDO A PENSAR COMO ESTRATEGA

La estrategia es un modelo, especficamente, un patrn en un flujo de acciones Durante un tiempo Picasso pint en azul, esto era una estrategia La estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto s es intencional como si no lo es. Henry Mintzberg Cualquier persona puede aprender a pensar como estratega. Siempre que se dedique a ello y estudie los autores adecuados. Para ello deber entrenarse en detectar oportunidades y amenazas, y en analizar sus caractersticas; en identificar las

fortalezas y debilidades de su empresa con objetividad; y especialmente en conocer y/o inventar formas de interaccin empresa-entorno. Esta ltima habilidad corresponde a saber realizar anlisis estratgico y a elaborar estrategias. La competitividad se logra combinando estrategia y productividad operativa. Las estrategias empresariales se orientan a crear una ventaja competitiva lo ms duradera posible. Para lograr esa ventaja competitiva la empresa debe hacer predominar la mejor calidad o el menor precio. La productividad operativa se logra combinando bien todos los componentes de las operaciones de la empresa (personal, capital, insumos, conocimientos, energa, etc.) para lograr la ms alta eficiencia. Decidiendo el tipo de ventaja competitiva Basar la estrategia en precios bajos es lo ms comn. Sin embargo, no siempre es lo ms conveniente. La capacidad de ingresar en los mercados y alcanzar un nivel de rentabilidad interesante depende casi siempre de nuestra habilidad para ofrecer un mejor producto y/o servicio. Una compaa se diferencia de sus competidores cuando ofrece algo nico y valioso para los compradores, adems de un simple precio bajo. La diferenciacin le permite a la empresa cobrar un precio elevado, vender una mayor cantidad de su producto a un precio determinado o bien obtener beneficios equivalentes, como e por ejemplo; mayor lealtad de los compradores en los perodos estacinales o cclicos de baja demanda. Michael Poner Segn el Ing. Kenichi Ohmae, la estrategia de una empresa puede basarse en uno de en tres aspectos, que l denomina los vrtices del tringulo estratgico.3 El Mercado. La Competencia.

La Empresa.
3

Henry Mintzberg, "El proceso estratgico, Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Mxico, 1991. En ese tringulo la Empresa y la Competencia se disputan el Mercado. La batalla se da entre la Empresa y su Competencia. El ganador se posiciona en los segmentos de Mercado de mayor rentabilidad. En este planteamiento, todo el anlisis estratgico empresarial debe centrarse en establecer una ventaja competitiva que le permita conquistar el Mercado, porque la misin de la empresa se orienta a la satisfaccin de las necesidades del mercado. El establecimiento de una buena posicin en el campo de batalla (el Mercado) permitir a la empresa estar en mejores condiciones para enfrentar al enemigo. Por lo tanto, para iniciar nuestro proceso de establecimiento de estrategias, debemos conocer en qu vrtice del tringulo estratgico estaremos: Si se presentan buenas oportunidades desde el mercado, como una creciente demanda de un producto o servicio no atendida por nadie, y las fuerzas de mi Empresa corresponden bsicamente a los requerimientos de competitividad o Factores Clave de esa Oportunidad, la estrategia puede concentrarse en ingresar en el Mercado lo ms rpido posible. En este caso es conveniente una estrategia centrada en el Mercado. Por lo general esas son las estrategias ms atractivas, dado que producen ganancias en forma inmediata. Si se presentan buenas oportunidades desde el Mercado, pero las fortalezas de mi Empresa no corresponden a los requerimientos de competitividad, lo ms conveniente es concentrar los esfuerzos en el desarrollo de la misma empresa, mejorando sus productos y/o servicios, su tecnologa, su logstica, su infraestructura, sus procesos, sus recursos humanos, etc. Tambin se busca ampliar la presencia en el mercado pero a un ritmo es ms moderado. En este caso la estrategia es centrada en la misma Empresa. Tambin puede justificarse una estrategia centrada en la Empresa cuando la competencia ha detectado un punto dbil en nuestros productos y nos est quitando mercado en forma notable. En este caso el objetivo de la estrategia es superar esa debilidad que est

siendo aprovechada por la Competencia. Cuando nosotros detectamos un punto dbil de la Competencia como una desercin o el debilitamiento de la lealtad de sus clientes, y nuestras fortalezas son suficientes, podemos concentrarnos en aprovechar la oportunidad brindada por ella. En esecaso la estrategia estar centrada en la Competencia. En el caso de las estrategias de los seguidores o del Nmero 2, la estrategia se basa en los puntos fuertes de la competencia, imitando sus productos, aprovechando su publicidad, acompaando sus iniciativas, etc. Lo ms parecido a concebir estrategias es el diseo de mapas de rutas viables sobre terrenos poco conocidos con dibujos de caminos, con seales de bifurcaciones, la localizacin de los pueblos, de los cerros, los ros, los puentes, los abrigos, las distancias y los peligros, y notas con orientaciones (ms o menos claras) sobre cmo no perderse y llegar bien al objetivo. El propsito particular de ese mapa es contar con una orientacin para la diversidad de posibilidades en el flujo de las acciones, aumentar las probabilidades de xito y, simultneamente, reducir las probabilidades de fracaso y de derrota. Las estrategias describen los aspectos centrales del proceso bsico que se propone desarrollar y de cmo se piensa hacerlo. Puede contener un conjunto de orientaciones sobre las prioridades del perodo, un grupo de polticas a aplicar en un perodo, un diagrama de flujo de objetivos propuestos, ordenados en el tiempo, y un plan de acciones con respuestas previstas para las posibles situaciones de contingencia. Los planes estratgicos son borradores en permanente mejoramiento. La principal razn es lo poco que se conoce del proceso que se est impulsando. A la medida que se va ganando conocimientos slidos sobre las dinmicas del mercado, sobre la potencialidad de ciertos productos, que se van logrando nuevas competencias, que se vislumbre las nuevas posibilidades, etc. se va logrando un mapa ms completo, ms confiable y ms detallado. En los planes estratgicos es prctico expresar las estrategias como la combinacin de tres elementos:

Las fases y objetivos que caracterizarn la evolucin de la

empresa. Ello implica una visualizacin bsica de los objetivos o desenlaces que se proponen alcanzar en cada una de dichas fases.

Las lneas de accin que debern realizarse en forma sistemtica o muy frecuente, y que se priorizarn en la intervencin, los ejes estratgicos y las estrategias principales, para cada una de las fases o objetivos definidos. Los criterios que debern orientar las decisiones que permitan manejar los cambios internos y del contexto para mantener la direccin bsica. Ello implica los riesgos que pueden presentarse y como evitarlos o manejarlos.

Checklist para pensar estrategias: Se sugieren algunas preguntas que pueden ser utilizadas como guas para pensar las estrategias o como Checklist para verificar si se ha pensado bien. Utilizadas en forma combinada e iterativa, estas preguntas ayudan a concebir las estrategias: Respecto a las oportunidades: 1. Cmo ampliar el nivel de aprovechamiento de las oportunidades con las fortalezas disponibles, y en qu secuencia. 2. Cmo combinar las oportunidades de mercado, de tecnologa, de recursos y de alianzas para avanzar ms rpido al futuro. Respecto a las fortalezas: 1. Cmo aprovechar y desarrollar las fortalezas existentes en direccin a los Factores Clave de las Oportunidades, en qu plazos es necesario hacerlo. 2. Qu alianzas (estratgicas o tcticas) son necesarias para desarrollar las fortalezas y alcanzar los niveles de capacidad exigido por las oportunidades. 3. Cmo aprovechar al mximo las fortalezas actualmente disponibles, y qu tipo de manejo de las oportunidades lo posibilitan. Respecto a las amenazas: 1. Cmo neutralizar las amenazas y evitar que acten contra

los objetivos. 2. Cmo manejar los problemas que puedan ser generados por las amenazas. Respecto a las debilidades: 1. Cmo superar las debilidades crticas que le abren las puertas a las amenazas. 2. Cmo superar las debilidades que dificultan mejorar el desempeo respecto a los factores Clave de las Oportunidades. Respecto a la globalidad de la estrategia: 1. Qu fases debe tener el proceso y qu objetivo o grupo de objetivos dar la lgica de cada fase. 2. Qu cambios inmediatos son indispensables para arrancar todo el proceso. Estas once preguntas son las bsicas. Cada situacin particular requiere otras preguntas y anlisis especficos.

CAPITULO 18: LA PUERTA DE ENTRADA AL MERCADO Y TENER LA LLAVE

El mercadeo (marketing) es la ciencia y el arte de conquistar y mantener clientes, y desarrollar relaciones rentables con ellos Philip Kotler Localizando a los clientes potenciales Para desarrollar la estrategia de mercadeo es necesario iniciar por la localizacin de los clientes potenciales. Por ejemplo: si tu negocio es de polos deportivos es necesario identificar quienes son los segmentos de jvenes que los usarn y donde se encuentran con mayor frecuencia: Lima o provincias, universidades pblicas o privadas, institutos superiores, etc. En la medida en que la empresa prof undiza el conocimiento de su mercado, mejora su capacidad de identificar nuevos clientes potenciales. Las acciones de mercadeo debern dirigirse directamente a esos segmentos de clientes potenciales. Ellos debern ser el pblico objetivo de la publicidad y esfuerzos de venta de la empresa. Los clientes potenciales debern ser clasificados en funcin de su importancia

relativa como consumidor y su predisposicin a utilizar los servicios y/o productos de la empresa. Estrategias para incrementar el valor de os productos y servicios

Segn Phiip Kotler, uno de los ms grandes tericos del Marketing, los profesionales de marketing y las empresas inteligentes no venden productos ni servicios a sus clientes sino paquetes de beneficios. Es decir la utilidad o valor de uso de un producto o servicio una vez que ste es utilizado por el cliente.

A su criterio existen tres formas bsicas de incrementar los beneficios o valor de uso de los productos y/o servicios:

Reduciendo el precio para el cliente. Ayudando a los clientes a reducir sus otros costos Ofreciendo ms beneficios al cliente

Para una empresa que est comenzando la reduccin del precio para el cliente para el cliente es siempre una estrategia interesante, pero implica que la empresa que la utilice dispone de algunas de las siguientes caractersticas:

Los precios de los insumos que utiliza son ms baratos. Las tecnologas y procesos que utiliza son ms eficientes. Su localizacin y gestin logstica le reduce los costos de adquisiciones y/o de distribucin. La escala en que opera le permiten tener costos operativos menores que los de la competencia. Sus productos eliminaron algunos aspectos superfluos logrando reducir los costos sin disminuir sustancialmente el valor de uso. La principal observacin a esta estrategia, de precios bajos para el cliente, es que es muy difcil mantener esas ventajas respecto a la competencia en el largo plazo.

Una observacin cuidadosa de cmo opera el supermercado Metro, en la ciudad de Lima, permite detectar varios de esas caractersticas. Ayudar a los clientes a reducir sus costos puede ser una estrategia que permita generar una ventaja competitiva sin tener que hacer grandes inversiones. El mayor requisito para aplicarla es conocer muy bien la cadena de consumo de los clientes. Para lograr ese conocimiento es conveniente hacer 10 preguntas:

Cmo los clientes encuentran y seleccionan sus productos y/o servicios? Cmo deciden y hacen sus pedidos y compras?

Cmo son entregados los pedidos y/o brindados los servicios? Cmo los clientes utilizan los productos y/o servicios, y cmo los combinan con sus otros recursos y actividades? Cmo los clientes pagan por los productos y! o servicios? Cmo los clientes transportan y almacenan los productos y/o servicios? Qu tipo de ayuda requieren los clientes para dar un buen uso a los productos y/o servicios? Cmo hacen los clientes para resolver los problemas que tienen en su utilizacin? Cmo hacen los clientes para realizar el mantenimiento, adecuacin y reparacin de los productos y/o servicios? Cmo hacen los clientes para deshacerse de los productos y/o servicios cuando ya no necesitan utilizarlos?

En cada uno de esos 10 elementos de la cadena de consumo puede haber alguna oportunidad para ayudar al cliente a reducir sus costos y para aumentar el valor de los productos y servicios que le brindamos. Si logramos comprender bien la cadena de consumos de nuestros clientes podemos incluir algunas caractersticas particulares en los productos y servicios que brindamos, logrando ser muy efectivos para la reduccin de los costos de nuestros clientes. E, incluso, demostrarlo con algn clculo numrico realista. Ofrecer ms beneficios al cliente es la estrategia que, por lo general, genera la mejor imagen de la empresa y hace ms difcil la imitacin de sus ventajas competitivas. Un producto o servicio puede ser incrementar su valor de uso basado en algunos de los siguientes aspectos: Su diseo es a la medida del usuario, corresponde con mayor precisin a sus necesidades, como las cremas dentales para los nios, el comercio informal de cintas musicales, la bsqueda de productos solicitados por los clientes, etc. El producto o servicio es ms completo, satisface bien a un grupo mayor de necesidades, como los champes con crema de enjuague, el aumento de la diversidad de productos de una tienda, etc. Junto al producto se entrega servicios de capacitacin y asesora para su uso, como las empresas que venden software, los vendedores de equipamiento de gimnasia, y los bancos en donde sus agentes de crdito fueron sustituidos por asesores de negocios. Junto al producto se entregan otros productos complementarios o adicionales, como las tinas de plstico que vienen con los detergentes para el lavado de ropa, los sorteos de autos que los bancos ofrecen a sus clientes de ahorros, etc.

El producto y/o servicio tiene una garanta extra o de mayor duracin, como algunos productos electrodomsticos. La atencin es ms rpida, como estn haciendo algunas empresas de delivery de comidas. Cualquiera de las tres estrategias de ampliacin del valor de uso de los productos y servicios requiere un profundo conocimiento de su mercado, de las necesidades del cliente y de la manera cmo concibe su satisfaccin. La capacidad de sintona con los clientes y de imaginacin de nuevos productos y servicios tiene un papel fundamental. La actitud ms audaz consiste en generar nuevos conceptos de productos y servicios en base a las tendencias de consumo que est emergiendo en los mercados. La mezcla del mercadeo o Marketing Mix. Un producto no es un producto, a menos que sea vendido. De lo contrario, es solo un pieza de museo. Theodore Levitt Muchos piensan que el marketing es una batalla de productos. Suponen que a la larga, el mejor producto vencera... Es una ilusin. No existe una realidad objetiva. No hay hechos. No hay mejores productos. Lo nico que existe en el mundo del marketing son percepciones en las mentes de los clientes actuales y potenciales. La percepcin es la realidad. Todo lo dems es ilusin. Al Ries & Jack Trout Para poder aplicar una de estas estrategias comerciales, debemos combinar los cuatro factores que abren la puerta del mercado, las 4P propuestas por Jerome McCarthy en los aos 60, y bsicamente vigentes hasta hoy:

Producto. Precio. Plaza. Promocin.

Philip Kotler sugiere que esas mismas 4P pueden transformarse en 4C cuando son vistas por los compradores: La base de cualquier negocio o empresa es su capacidad de ofrecer un producto o servicio que tenga valor para sus clientes y que ellos estn dispuestos a pagar por ese producto o servicio un precio que le permita a la empresa operar y obtener ganancias.

El factor producto implica el desarrollo de bienes o servicios adecuados a las exactas necesidades del mercado, no slo en forma individual sino tambin en forma de lneas de productos y/o colecciones (como en el caso de las prendas de vestir). La investigacin y el desarrollo de nuevos conceptos de productos juegan aqu un papel muy importante, especialmente para decidir los atributos y caractersticas que efectivamente los harn superiores en el mercado. El objetivo en todos los casos es encontrar una forma de diferenciar nuestros productos y servicios respectos a la competencia. Esa diferenciacin puede ser real o psicolgica. Lo ms importante es que el cliente llegue a percibir una diferencia favorable, un mayor valor, que incline su decisin. Los expertos en marketing dicen que la diferenciacin puede lograrse en base a los siguientes aspectos: Diferencias fsicas. Las dos diferenciaciones fsicas ms eficaces son sus caractersticas fsicas (desempeo, belleza, durabilidad, adecuacin, etc.) y su diseo. Diferencia de disponibilidad. Las formas en que los clientes pueden adquirirlo: tiendas, telfono, correo, fax, comercio electrnico, etc. Diferencia de servicios. La entrega de servicios complementarios como entrega, instalacin, asesoras, mantenimiento, reparaciones, etc. Diferencias de precio. Se refiere tanto a ofertas y reducciones de precio o facilidades de crdito o compra financiada. Diferencias de imagen. Son los smbolos, ambientes, atmsferas, envase, marcas, garantas, etiquetas y mensajes que generan en el comprador una percepcin especial del producto y de su uso futuro. Caractersticas de un producto son todos aquellos elementos que sirven al consumidor para identifica; individualizar y distinguir el producto de la competencia. Los commodities son aquellos productos cuyas caractersticas fsicas son prcticamente idnticas en todas las marcas, y es muy difcil lograr una diferenciacin en el producto mismo. Como por ejemplo: los metales, la sal, los insumos qumicos, los champes, los cuadernos, los disquetes, los jeans, etc. No existen Commodities. Todos los bienes y servicios son pasibles de diferenciacin Theodore Levitt

El factor precio es muy distinto de los tres factores del marketing mix pues el precio es el nico que genera ingresos. Todos los dems factores, en s mismos, slo generan costos. Un elemento bsico de toda estrategia de precios es poder elevarlos hasta donde la diferenciacin del produto y/o servicio lo permita. El otro elemento es el anlisis del impacto de los precios sobre el volumen de las ventas y la velocidad de ingreso a nuevos mercados. El propsito es que precios y los volmenes de venta posibiliten la ganancia deseada y posible en un horizonte de tiempo determinado. En el momento de poner el precio es conveniente hacer el estimado de la ecuacin arriba con el mayor cuidado, la ganancia de tu empresa depender en forma crtica de tus aciertos y errores en la fijacin de los precios. Una revisin del captulo 5 de este libro puede ser de utilidad, ah explicamos algunos elementos de cmo manejar la relacin precio y calidad. Al incrementar el valor del producto o servicio se hace ms viable incrementar su precio. En realidad pequeas variaciones en los precios de venta de los productos puede tener un impacto muy grande en la ganancia Veamos algunos ejemplos de cmo una variacin del 1% en los precios afecta la ganancia de algunas empresas.

Empresa Coca Cola Fuji Photo Nestl Ford Philips

Variacin en la ganancia 6.4% 16.7% 17.5% 26.0% 28.7%

El manejo de diversas opciones, tipo paquete de beneficios, permite que el cliente acondicione sus pedidos a sus posibilidades econmicas y permite a la empresa mantener sus objetivos de precio y rentabilidad. En la fijacin de los precios es importante considerar los intereses y expectativas de quienes van distribuir, vender y/o revender el producto directamente a los clientes, y evitar as dificultades de distribucin. Y en funcin de ello poder

imaginar incentivos como premios por volumen, descuentos directos, docenas de trece, etc. Tambin hay que considerar el impacto de esas regalas en la ganancia de la empresa. Es muy comn encontrar sorpresas negativas cuando se sacan las cuentas en forma cuidadosa. La diversificacin de los productos y servicios ms exitosos, acorde a los diversos segmentos de clientes, es una buena estrategia para mantener los objetivos de precio y rentabilidad sin tener que afectar la cobertura de mercado y el volumen de ventas. El factor plaza se orienta a facilitar el acceso de los servicios y productos a los clientes. Se refiere a la forma cmo se dice tribuye nuestro producto en el mercado y se pone al alcance de los consumidores. Un buen producto puede fracasar si es que no llega a los puntos de venta en el momento preciso.

Existen dos opciones bsicas: las ventas directas al cliente y las ventas va intermediarios o ventas indirectas. rara una empresa productora de bienes finales como calzados y confecciones> el factor plaza comprende dos funciones distintas: Fabricante Consumidor

Fabricante

Minorista Consumidor

Fabricante

Mayorista Minorista Consumidor

Fabricante Distribuidor Mayorista Minorista Consumidor

Colocacin del producto en el punto de venta a disposicin del consumidor lo cual implica tomar decisiones sobre la mejor combinacin de los canales comerciales: El movimiento fsico de los productos> que comprende a su vez una serie de actividades: el mantenimiento y control de los stocks de productos terminados, los locales y las condiciones de almacenaje, la expedicin de los productos, el transporte fsico hasta el intermediario o el consumidor final (segn sea el caso).

Una empresa comercial puede estar en algunos de Los eslabones de la cadena de distribucin. Puede ser distribuidor, mayorista o minorista. Una empresa comercial puede asumir otras funciones en la cadena de distribucin, como el acopio de productores dispersos, la seleccin y empaque de los productos. El propsito es siempre facilitar el acceso del cliente al producto o servicio. Los vendedores a domicilio como el negocio de los cosmticos y de los seguros son otra opcin de llegar al cliente donde est, sin que ste tenga que realizar ningn esfuerzo. Las ventas por correo, por televisin y ahora por el comercio electrnico, tambin son modalidades para facilitar el acceso del cliente y para dirigir en forma ms precisa las acciones de publicidad. En los ltimos aos se ha generalizado el concepto de puntos de venta, que ha permitido llegar a los clientes sin tener que asumir los costos de montar una red de tiendas. Las farmacias y bancos dentro de Los supermercados son ejemplos de ese concepto. Los mtodos de distribucin a domicilio llamados delivery que se estn generalizando en los negocios de comidas y medicamentos es otra opcin de facilitar el acceso del cliente al producto o servicio sin hacer tanta inversin en la red de tiendas. Las tiendas, por su Lado, se ven forzadas a enriquecer la experiencia de compra con otros elementos como las libreras caf, los cafs Internet, Los juegos para nios en los restaurantes, etc. El factor promocin incluye todas las herramientas de comunicacin y las acciones que realizan con el propsito de realzar nuestro producto en el mercado objetivo, a fin de transmitir emociones, sensaciones, pensamientos y sentimientos que lleven a la decisin de compra del cliente potencial. Las formas bsicas de promocin en el marketing mix son: Publicidad La promocin de ventas El merchandising Las relaciones

pblicas Fuerza de ventas La Publicidad es toda forma de divulgacin repetida para presentar, atraer y despertar el inters del consumidor por un producto o servicio. El objetivo de la publicidad es que el consumidor reconozca nuestro producto o servicio como una opcin, entre las dems existentes en el mercado, para la satisfaccin de sus necesidades especficas. La publicidad es, por lo general, la forma ms costosa de promocin de un producto y/o servicio. La publicidad persigue tres roles fundamentales: Transmitir informaciones utilizando para ello argumentos lgicos y racionales. Atraer la atencin del consumidor potencial por su contenido creativo, buen gusto, belleza, originalidad, humor, lenguaje, fondo musical, voz o por la combinacin de ellos y otros recursos audiovisuales. Despertar el inters, siendo capaz de sensibilizar al consumidor potencial y convertirlo en una persona propensa al acto de compra. La principal dificultad en la publicidad es la superacin del ambiente, exceso de informacin y saturacin de mensajes en que hoy viven las personas; es lo desafiante que resulta generar mensajes capaces de despertar el inters del pblico y de posibilitar una percepcin que lo lleve a decidir a favor de un producto o servicio. Se requiere una alta dosis de creatividad lograrlo. En los ltimos aos se est generalizando la conviccin de que lo ms efectivo son los mecanismos de publicidad directa, que elaboran mensajes especficos y las distribuyen a las personas con alta probabilidad de compra. La promocin de ventas son todos aquellos estmulos adicionales a la publicidad dirigidos a atraer a provocar la decisin de compra inmediata en los consumidores y/o en los intermediarios. Actualmente las empresas estn gastando ms en promocin de ventas que en Publicidad, pues est demostrando ser mucho ms efectiva, especialmente en las campaas comerciales. La promocin de ventas est constituida por mecanismos como, degustaci6n de alimentos y descuentos tipo 2 por 1 en los supermercados, descuentos en las entradas de cines los das lunes, los concursos (viajes al exterior), sorteos,

canjes, etc. La promocin de ventas permite incrementar las ventas en un corto plazo, pero no genera lealtad y, casi siempre, obliga a reducir los precios ms de lo recomendable. El merchandising es una forma particular de promocin de ventas, cuya caracterstica es simular el ambiente o las circunstancias de uso habitual del producto o servicio. Es muy utilizado en las ferias de moda para la juventud, o en las tiendas de juguetes para nios. Las relaciones pblicas de marketng envuelve un conjunto de herramientas diversas y su propsito bsico es ayudar a vender la imagen de la empresa a los clientes, intermediarios y pblico en general. En la medida en que la publicidad pierde parte de su efectividad> se reconoce ms la importancia de la relaciones pblicas de marketng. Sus principales herramientas son: Las publicaciones como revistas, reportes anuales, manuales, folletos explicativos, Los eventos patrocinados por la empresa como los festivales> las ferias, los congresos, las competencias, etc. Las noticias sobre la empresa por medio de ruedas de prensa, presentaciones de libros y publicaciones, inauguracin de una planta o agencia, etc. Las donaciones a causas comunitarias, como los desastres, las obras de caridad, las becas a estudiantes, etc. La identidad visual como los papeles membretados, tarjetas de presentacin, uniformes del personal, colores de las oficinas, etc. Para una empresa naciente las relaciones pblicas de marketing pueden ser muy efectivas para generar una imagen positiva ante su mercado objetivo. En una pequea empresa, esta funcin recae principalmente en el empresario. La Fuerza de Ventas es la herramienta ms efectiva de la promocin, pero es tambin una de las ms costosas. Mientras ms complejo y menos conocido es el producto y/o servicio ms importante es la Fuerza de Ventas. Los costos de la Fuerza de Ventas implican el sueldo de los vendedores, su entrenamiento e informacin, los materiales que utiliza y todos sus gastos de operaciones. Adems los vendedores solo toman el 30% de su tiempo para contactar con los clientes, los otros 70% estn dedicados a aspectos logsticos y

administrativos de su trabajo. Dada su importancia decisiva en la fase inicial de las empresas es comn que el propio empresario sea el principal vendedor en los primeros meses de las operaciones. Sin embargo, una empresa que aspire crecer debe formar su fuerza de ventas profesional desde sus inicios. La modalidad de pago al personal de ventas se hace siempre ligada a los resultados, es decir, se paga principalmente va comisin de ventas. En ese campo no es conveniente intentar ahorrar. Los buenos vendedores son varias veces ms efectivos que los mediocres. La efectividad de los vendedores depende mucho de la formacin que reciben y de las orientaciones que la empresa les brinde cuando salen al campo. Mientras ms informado est el vendedor sobre las preferencias del cliente, mejores sern sus posibilidades de xito. Ello es verdad tanto cuando la Fuerza de Ventas es profesional, como en los primeros meses, cuando muchos empresarios asumen un rol protagnico en ese campo. Plan de Negocios La estrategia de precios La estrategia de precios incide directamente en la velocidad de ingreso al mercado, en la imagen del producto y de la empresa, en la liquidez de la empresa y en su rentabilidad al final de un perodo. Por lo tanto, los objetivos de la empresa respecto a esos aspectos deben orientar la definicin de la estrategia de precios. El primer paso en la definicin de los precios de venta debe ser el clculo de los costos de los productos, que incluya todos los rubros en forma realista. Establecer el margen de utilidad sobre el precio de venta, retirado el 10V., en relacin con los mrgenes tpicos de la competencia. Definir si los precios de los principales productos y/o servicios se ajustarn o no a los de la competencia, y cmo. Definir si habr o no diferenciacin de precios por segmento de mercado, o por poca del ao (campaa y entre campaa). Definir si habrn precios de introduccin, descuentos por volumen u otro mecanismo de promocin. Las polticas de precio deben contribuir en forma clara al logro de los objetivos de

mercado. Promocin y Ventas Definicin de los aspectos centrales de promocin y ventas de los productos y/o servicios de la empresa o negocio. Considerando el tamao de sta, tener en cuenta los siguientes aspectos:

Definir los objetivos de posicionamiento (imagen) de los productos y/o servicios, y de la empresa, que se buscar lograr en el perodo del Plan, y su relacin con los Objetivos de Mercado ya establecidos. Definir si se utilizarn mecanismos de ventas a distribuidores y/o ventas directas.

En caso se utilicen ventas a distribuidores, cmo operar la cadena de distribucin y qu condiciones favorables se ofrecern. En caso se utilicen ventas directas, cules sern las principales formas de venta: telemercadeo, visitas a establecimientos y hogares, participacin en ferias, etc.

Definir cmo operar la fuerza de ventas (el equipo de vendedores), especialmente en las campaas comerciales, cules son las capacidades bsicas que tendrn los vendedores y como se les formarn, qu tipo de estmulos se les ofrecer, cmo estarn organizados, quin los dirigir y supervisar, cmo se evaluar su desempeo, qu materiales publicitarios de apoyo se le entregar, etc. Definir los tipos de crdito, los montos, las tasa de inters, perodos, criterios de evaluacin de los clientes, garantas, los mecanismos de cobranza, etc. Definir qu campaas de promocin se realizarn, a quines estarn orientadas, especficamente, qu medios de comunicacin se utilizarn, qu mensajes se emitirn, qu materiales de publicidad se producirn, etc. Considerar los costos de las diversas modalidades de promocin y ventas, y su posible efectividad respecto a los objetivos de mercado.

CAPITULO 19: SI QUIERES VENDER BIEN EN DICIEMBRE PREPARATE DESDE ENERO

Preparndonos para triunfar El mercado es muy parecido al mar. Su superficie jams est completamente tranquila. Durante el ao se presentan altas y bajas, olas y mareas. Todas las

empresas tienen que conocer el ritmo particular de su mercado y saber correr la ola en los mejores momentos. Esto es importante para las pequeas empresas, porque es en los puntos altos del movimiento del mercado cuando pueden lograr volmenes de ventas que permitan obtener buenas ganancias, y que compensen las pocas de vacas flacas. Estas pocas de gran venta se denominan campaas comerciales. La Campaa Comercial es un esfuerzo especial que las empresas realizan para atender un pico de demanda en un perodo de tiempo relativamente corto. Tradicionalmente todo producto tiene su campaa, es decir, una poca del ao en que la demanda aumenta en forma significativa respecto al promedio del resto del ao. El origen de ese crecimiento de la demanda puede deberse a diversas razones: culturales, religiosas, patriticas, etc. Lo importante de las campaas es que deben ser aprovechadas al mximo, pues generalmente ocurren slo una vez al ao, y que si no es explotada en su momento, habr que esperar doce meses para la siguiente. EJEMPLOS DE CAMPAAS COMERCIALES Costumbres culturales Costumbres religiosas Celebraciones Festividades patriticas Disposiciones legales Acontecimientos peridicos Acontecimientos excepcionales Carnavales, Da de la Primavera Navidad, Semana Santa, Seor de los Milagros, Cruz de Motupe, etc. Da de la Madre, Da del Padre, Da de San Valentn, Halloween, etc. Fiestas Patrias, Reincorporacin de Tacna, etc. Inicio del Ao Escolar, elecciones, pago de impuestos, etc Campeonato Mundial de Ftbol, Olimpiadas, etc. Visita del Papa, eclipses, cometas, etc.

Conocimiento de la estacionalidad y de las caractersticas de las campaas comerciales para tu producto es una herramienta indispensable que debers manejar como empresario.

EJEMPLOS DE LA RELACION PRODUCTO-CAMPAA Carnavales Disfraces, mscaras, talco, pitos, chisguetes, serpentinas, matracas, picapica, etc. Uniformes, libros, cuadernos, tiles escolares, zapatillas, carpetas, escritorios, computadoras, impresoras, pizarras, fotos, carnet, etc. Artefactos domsticos, cosmticos, prendas de vestir, zapatos, viajes, llamadas telefnicas, cmaras y rollos fotogrficos. Juguetes, prendas de vestir, calzado, arbolitos y adornos navideos, viajes, llamadas telefnicas, fuegos artificiales, etc.

Inicio del Ao Escolar

Da de la Madre

Navidad

Para la preparacin y realizacin de una Campaa Comercial se deben seguir los siguientes pasos:

1. Caracterizacin de la campaa, en donde debes identificar todos los aspectos de inters de la campaa en que participars:
o o o o o o o o o

Productos generalmente vendidos, Fechas y duracin, Potencial de ventas, Anlisis de la demanda, Anlisis de la competencia, Principales mecanismos de participacin, Requerimientos de capital, Las tendencias de la moda para la temporada, Oportunidades y amenazas durante la campaa.

2. Establecimiento de la estrategia de la campaa, porque al igual como trabajars con las ventas de todo el ao, debers plantearte una estrategia comercial especfica para la campaa:

Establecimiento del objetivo de la campaa. El producto central de la campaa. La imagen a proyectar. Diseo de la promocin.

3. La programacin de a campaa, porque para poder atender una campaa es preciso trabajar muy arduo desde muchos meses antes: EJEMPLOS DE LA RELACION PRODUCTO-CAMPANA PRODUCTO O SERVICIO Desarrollo del producto Elaboracin de la muestra Prueba de mercado Promocin del producto Cronograma de la produccin Obtencin del financiamiento Produccin Ventas El cierre de la campaa Evaluacin de la campana Recuerda que una buena campaa puede hacer que tu empresa alcance fcilmente sus objetivos. COMERCIO Seleccin de La cartera de productos Compras iniciales de prueba Prueba de mercado Obtencin de financiamiento Compras Promocin Ventas Cierre de la campaa Evaluacin de la campaa

CAPITULO 20: NINGUNA EMPRESA PUEDE CRECER AL MARGEN DE LA FORMALIDAD

Empezando con formalidad De acuerdo a la legislacin peruana, todas las empresas requieren estar constituidas legalmente para poder funcionar. Una empresa es una accin individual o conjunta (de varias personas) para

lograr un fin determinado, en la cual se aportan esfuerzos o patrimonios. Generalmente, la primera pregunta que se hace una persona que desea iniciar una actividad empresarial es: lo hago solo o busco socios? Esa es una decisin que debes meditar muy bien, porque cuando vengan los primeros problemas en la empresa puedes lamentar no haber sabido escoger bien tus socios, o tal vez, recin comprendas que necesitabas el apoyo de alguien ms para despegar. Para la ley peruana existen dos niveles de personas:

La Persona Natural es la persona fsica (de carne y hueso) que adquiere derechos y contrae obligaciones. Por ejemplo, el seor Pedro Nez que ejerce el oficio de gasfitero, o la seora Mara Ruiz, que teje chompas en su casa. La Persona Jurdica es cualquier organizacin creada para perseguir un fin comn, y que no siendo una persona natural puede adquirir derechos y contraer obligaciones. Por ejemplo, las empresas (Banco Continental), los clubes (Universitario de Deportes), las asociaciones civiles (CEDRO), etc

Si quieres hacer una empresa solo, sin buscar otros socios, se te presentan dos opciones:

Operar como Persona Natural, a travs de una empresa unipersonal. Por ejemplo, el seor Pedro Nez puede desarrollar actividades empresarial slo usando su nombre. Operar como Persona Jurdica a travs de una Empresa Individual de Responsabilidad Limitada, conocida por las siglas E.LR.L. Por ejemplo, el mismo seor Pedro Nez puede formar la empresa El Dorado E.I.R.L., o si gusta, puede tambin utilizar su propio nombre Pedro Nez E.I.R.L.

La diferencia entre estas dos opciones se encuentra en el nivel de responsabilidad que asume el empresario ante terceros (clientes, proveedores, Estado, bancos, etc.):

En una empresa unipersonal, el empresario responde con todos sus bienes personales (su casa, automvil, dinero, muebles, etc.), sin lmite de ninguna clase. En cambio en una E.I.R.L, el empresario slo responde hasta por el

monto del patrimonio de la empresa; a eso se refiere la responsabilidad limitada. Por ejemplo, supongamos que el seor Juan Morales pide un crdito a un banco por SI 10,000 para mejorar su taller de reparacin de automviles, El Rpido E.I.R.L. Si solicita el crdito a ttulo personal, como persona natural, en caso de no devolucin del prstamo, el banco podr embargarle al seor Morales parte de sus bienes personales (su casa, sus artefactos, sus muebles, etc.) hasta cubrir su deuda (ms los intereses, las moras, etc.). Pero, si ha solicitado el crdito como El Rpido EIRL, y no devuelve el prstamo recibido, el banco embargar los bienes que forman parte del patrimonio de EL RAPIDO EIRL (mquinas, herramientas, muebles, etc.) hasta cubrir el monto total de la deuda, pero no tocar los bienes del seor Morales (excepto en el caso que el mismo Sr. Juan Morales haya sido fiador solidario del prstamo otorgado a su empresa). Constituyendo nuestra sociedad. Si el empresario Opta por asociarse con otras personas, porque considera que de esa forma podr obtener los recursos necesaos para llevar a cabo su empresa, la ley les permite escoger, entre otras, por las siguientes alternativas:

La Sociedad de Responsabilidad Limitada, conocida por su sigla S.R.L. La Sociedad Annima, que actualmente tiene dos modalidades, la Sociedad Annima Abierta, conocida por su sigla S.A.A., y la Sociedad Annima Cerrada, conocida por su sigla S.A.C.

En esas formas empresariales (S.R.L., S.A.A. y S.A.C.) la responsabilidad es slo por el monto del patrimonio de la empresa (responsabilidad limitada). Las S.R.L., S.A.A. y S.A.C. se diferencian en el nivel de exigencia que la Ley obliga para determinados actos jurdicos (cambios de socios, asambleas, decisiones, etc.). PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE UNA S.R.L., UNA S.A.C. Y UN S.A.A.
ASPECTO Nmero de socios Documentos que acreditan la S.R.L. Tres como mnimo No cuenta con documentos fsicos de la S.A.C. Dos como mnimo y veinte como mximo S.A.A. Ms de setecientos

Ttulos valores Ttulos valores denominadosacciones denominadosacciones, ofertados pblicamente,

participacin en el capital social.

participacin de cada socio en la formacin del capital social Existe el derecho preferente de los dems socios Las acciones no pueden ser transferidas libremente, por lo que los dems socios tienen derecho preferente No se requiere publicacin en los diarios. Puede darse por cualquier medio que garantice la autenticidad de la convocatoria, pudiendo ser escrito, electrnico, etc

e inscritos en el Registro Pblico del Mercado de Valores

Transferencia de la propiedad de la empresa

Las acciones pueden ser transferidas y negociadas Libremente

Convocatorias a Asambleas o Juntas Generales de socios

No se requiere publicacin en los diarios. Puede darse por cualquier medio que garantice la autenticidad de la convocatoria, pudiendo ser escrito, electrnico, etc No existe Directorio

Debe publicarse en el diario oficial El Peruano yen otro diario de circulacin nacional, con una anticipacin de por lo menos diez das a la realizacin de la Junta General.

Directorio

Es opcional, dependiendo del capital social, del monto de la sociedad, o de la voluntad de los socios. Es opcional, dependiendo del capital social, del monto de los ingresos de la sociedad, o de la voluntad de los socios.

Es obligatorio

Auditorias

Es opcional, dependiendo del capital social, del monto de los ingresos de la sociedad, o de la voluntad de los socios.

Es obligatoria una Auditora anual a cargo de autores externos inscritos en el Registro Unificado de Sociedades de Auditora.

Para las pequeas empresas, las S.R.L. y las S.A.C. son ms prcticas. Y cuando las operaciones de la empresa crezcan, es posible transformar la S.R.L. en S.A.C., y an en una S.A.A. sin mayor problema. Cuando ya hayas decidido la forma de empresa que deseas constituir, debes acudir a un abogado, quien te redactar la Escritura de Constitucin de la empresa, que es la partida de nacimiento de la sociedad. Este documento es muy importante porque en l se establecen las relaciones entre los distintos socios de una empresa, por eso

necesariamente tiene que ser elaborado por un abogado, quien redactar el documento de acuerdo con las instrucciones que recibe de los socios, las cuales deben enmarcarse dentro de las disposiciones de la Ley General de Sociedades y del Cdigo Civil. La Escritura de Constitucin consta de tres partes:

La Minuta, que es una carta de instrucciones que entregan los socios al Notario solicitando la inscripcin de la Sociedad en los Registros Pblicos. El Acta de Constitucin, que es un acta redactada de la sesin o asamblea en la que los socios decidieron establecerla sociedad. Los Estatutos, el documento ms importante, pues es aqu donde se establecen las normas internas que regirn el funcionamiento de la Sociedad.

Los principales aspectos que rige el Estatuto son:

Duracin de la sociedad: por un tiempo definido (por ejemplo, dos aos) o por un tiempo indefinido. Lugar de constitucin: la ciudad donde se firman los documentos. Ambito de operacin: la zona dnde podr operar la empresa (nacional y/o internacional). Capital social: el capital con que inicia sus operaciones la sociedad, el mismo que podr ser ampliado posteriormente a juicio de los socios. Participacin porcentual de los socios: la forma en que se reparte la propiedad de la empresa, segn los aportes de cada uno de los socios. Organos de direccin: dependiendo de la sociedad que se forme, la direccin de la empresa tiene diferentes niveles (Junta General de Accionistas, Directorio y Gerencia, para las S.A.; Asamblea General de Socios y Gerencia, para las SRL). Poderes de los gerentes o administradores: se establecen los nombres de los primeros gerentes o administradores y el tiempo de duracin de sus funciones (perodo que puede ser ampliado posteriormente a juicio de los socios).

Hay que tener especial cuidado en la redaccin de los Estatutos, porque una vez firmados stos asumen el carcter de ley entre las partes contratantes (los socios). Una vez que los socios de la nueva empresa han firmado la Minuta, el Acta de Constitucin y los Estatutos, deben acudir donde un Notario Pblico, quien se encargar, por cuenta de ellos, de inscribir dicho documento en los

Registros Pblicos. Pero el proceso de formalizacin no termina all. A continuacin debers acudir a la SUNAT para obtener el nmero del Registro Unico del Contribuyente (RUC) d la empresa y al Municipio de tu distrito para obtener la Licencia Municipal. Adems, posiblemente, tambin tendrs que acudir a otros organismos del Estado de acuerdo al tipo de actividad que vas a desarrollar. Por ejemplo, si vas a abrir una botica requieres inscribirte en el Ministerio de Salud, si vas a utilizar determinados insumos qumicos de uso restringido debes inscribirte en el Ministerio de Industria, etc.

CAPITULO 22: EL EXITO DEPENDE QUE SE SUPEREN LAS PRIMERAS SITUACIONES CRTICA
Preparndonos para comenzar Toda empresa que inicia sus operaciones es muy frgil, al igual que una criatura recin nacida. Sus primeros meses son realmente crticos. Alcanzar o no el punto de equilibrio antes que se acabe el dinero previsto coino capital de trabajo, marca la diferencia entre la vida y la muerte de la empresa. Durante todo el petodo de concepcin y desarrollo de la idea empresarial, lo que has invertido han sido tu tiempo y tus sueos. En el momento que decidas iniciar la operacin de tu empresa tendrs que invertir tus ahorros y tu patrimonio. Por ello, es conveniente que antes que inicies de verdad las operaciones de tu empresa, busques un momento libre y medites muy seriamente si tienes bajo control los principales aspectos crticos que determinarn el xito o el fracaso de tu idea empresarial. Sabemos que eso no te resultar sencillo, porque son demasiados los aspectos involucrados y su grado de complejidad es muy variado y depende del rubro del negocio y de la magnitud de las operaciones que consideras realizar.

Por esta razn, te queremos dar una mano poniendo a tu alcance los importantes que debes tener en cuenta antes de tomar la decisin final de invertir o no en tu idea empresarial: 1.-Verifica que los costos y gastos requeridos para el funcionamiento normal de la empresa son exactos y estn actualizados. Lo primero que debes analizar de nuevo es tu estructura de costos y gastos. Muchas nuevas empresas fracasan porque simplemente se olvidaron de considerar algunos costos y gastos. Algunas fuentes comunes de error son: Los rendimientos y mermas de las materias primas e insumos. La productividad estimada. Los impuestos aplicables a la empresa. La duracin de las mquinas y equipos. La estacionalidad de los precios de las materias primas e insumos, as como de los productos terminados. El efecto de las estrategias comerciales sobre los precios (descuentos, ofertas, etc.). 2. Verifca los clculos de requerimientos en activos filos y en capital de trabalo, y de las posibilidades de adquisicin. Muchas empresas fracasan porque no consideraron la compra de equipos esenciales para el funcionamiento de la empresa, o porque no consideraron el perodo de tiempo que se necesitaba para poner en operacin las mquinas desde su compra. Recuerda que existen mquinas que requieren innumerables ajustes para que puedan funcionar adecuadamente, y a veces este tiempo es bastante largo y puede durar meses. Asimismo, tienes que tener presente que algunas mquinas requieren personal especializado para su operacin y/o mantenimiento, que de no encontrarse a la mano, existe la

necesidad de formarlo, y eso requiere tiempo y dinero. Aqu es imprescindible un clculo bastante exacto del capital de trabajo requerido, el cual debe contemplar todos los desembolsos necesarios para mantener la empresa en condiciones de alcanzar cuanto antes su punto de equilibrio. Por lo tanto, debes poner especial atencin en lo siguiente: * Costos de adquisicin de las mquinas, equipos y herramientas, y del tiempo requerido para su pleno funcionamiento. * Nmero exacto del personal requerido, as como los costos de su capacitacin y adiestramiento, y el tiempo que necesitan para operar plenamente las mquinas. * Tiempo requerido por la empresa para alcanzar su punto de equilibrio.

3. Comparacin entre los requerimientos de inversin y tu actual capacidad de endeudamiento Al analizar los dos puntos anteriores es posible que hayas modificado tus clculos iniciales de inversin. Por tanto, ser muy conveniente que vuelvas a comparar tu nueva inversin total respecto a tu real capacidad de endeudamiento. Si encuentras que ahora no estars en condiciones de conseguir todos los fondos que requieres, es preciso que replantees el nivel de operaciones de tu empresa, reducindola hasta el nivel de inversiones que s est a tu alcance. Es preferible comenzar pequeo para despus ir creciendo en forma sostenida, que comenzar grande y despus tener que reducir la capacidad. Recuerda, <se hace camino al andar.

4. Verfca que se mantengan las condiciones favorables de

mercado que dieron origen a tu idea empresarial y a tu producto estrella. Luego de haber identificado su oportunidad, muchos empresarios se dedican a planear la implementacin de su idea empresarial, y descuidan el permanente monitoreo que deben realizar al mercado para identificar cualquier cambio que modifique las posibilidades de xito de <<Su>> oportunidad. Recuerda que el mercado es muy cambiante y lo que pudo ser un magnfico negocio hace unas semanas, hoy simplemente puede ser historia. Si demoraste demasiado en implementar tu idea empresarial, es posible que la competencia haya sido mucho ms rpida que t, y la encuentres en cada esquina. Si has tenido suerte, y la competencia no ha reaccionado an, echa un nuevo vistazo a los gustos de tus potenciales consumidores, y compralos con los atributos de tu producto estrella. Comprueba que ellos siendo vlidos. Ten en cuenta que del xito de tu producto estrella depender el xito de tu empresa. 5 Analza los riesgos que pueden presentarse en el primer perodo de vida de la empresa. Uevar adelante una idea empresarial implica asumir una serie de riesgos, que se originan tanto en las debilidades propias del inicio de las operaciones, como en las posibles reacciones de los competidores que se sientan afectados por la nueva empresa. Entonces, es conveniente que previamente a la inversin analices hasta qu punto ests en capacidad de asumir todos esos riesgos, y qu acciones debers tomar para minimizarlos. Muchas empresas han fracasado porque considraban que el mercado al que ingresaban era bastante tranquilo, y fueron sorprendidas por las violentas reacciones de la competencia, quienes valindose de su mayor experiencia bloquearon rpidamente a la nueva empresa y la obligaron a salir del mercado. Guerras de precios, boicot a distribuidores, mayores plazos de crdito, nuevas ofertas, son slo una pequea muestra de las posibles reacciones de una

competencia poco dispuesta a permitir el ingreso de una nueva empresa a su mercado. 6. Verifca si tu voluntad y tus capacidades personales te posibilitan asumir ese reto. Manejar una empresa requiere asumir una serie de responsabilidades, desafos y riesgos, y es un trabajo de tiempo completo. Muchas empresas fracasan porque el empre-sano tena otra actividad y slo poda disponer de parte de su tiempo para manejar los asuntos de la empresa. Si se no es tu caso, analiza tu actitud frente a la nueva actividad que emprendes. Pues si ests pensando ingresar al mundo de los negocios slo para ver qu tal te va, porque si te salen mal las cosas tienes pensado volver a tu actividad normal (dependiente), tienes recorrido la mitad del camino al fracaso. 7. Identifca la campaa comercial que te posibilitar despegar o alcanzar el punto de equilibrio. Escoger la mejor oportunidad para entrar al mercado puede reducir drsticamente las posibilidades de fracaso de tu empresa. Y las campaas comerciales son el principal mecanismo que te facilitar el ingreso al mercado. Elige con cuidado la campaa que mejor se ajusta al tipo de producto o servicio que ofreces, y preprate adecuadamente para explotarla al mximo. 8. Establece instrumentos de control de los ingresos y gastos, as como de la calidad del producto o servicio. Uno de los aspectos que ayudarn a tu empresa a vencer sus primeros momentos crticos ser la existencia de controles internos sobre dos factores clave: el dinero y la calidad. Algunas empresas que tienen un marcado xito inicial, fracasan al poco tiempo porque no supieron controlar la tentacin del derroche o porque trataron de reducir la calidad inicial de su producto, en aras de su ambicin de volverse ricos rpidamente. Ten en cuenta que a veces el xito puede ser muy peligroso,

y que el empresario debe mantener siempre la tranquilidad. 9. Verifica si cumples con los requisitos legales. El cumplimiento de los dispositivos legales relacionados con tu actividad, especialmente aquellos ligados a sus responsabilidades tributarias. Es deber de todas las empresas pagar puntualmente sus tributos. Es una condicin indispensable para la continuidad de las instituciones democrticas y para el desarrollo del pas. Y la funcin de la Superintendencia acional de Administracin Tributaria (Sunat) es detectar a todas las empresas que incumplan sus obligaciones tributarias. No te arriesgues en ese campo. No te olvides que existe pena de crcel para quienes no pagan sus impuestos. Numerosas empresas han fracasado porque no tuvieron en cuenta aspectos tales como la ubicacin de su centro de produccin o venta (que se encontraba en un lugar prohibido), la prohibicin del uso de determinado insumo qumico (por ser txico), el horario de atencin, el empleo de personal inadecuado (menores de edad), etc.

10. Establece un Plan de Trabajo con un cronograma de actividades, de gastos y de impresos, claramente viable. Te recomendamos que la implementacin de tu idea empresarial sea un proceso ordenado. Por lo tanto, debers establecer tu Plan de Trabajo, que contenga muy detalladamente los plazos que asignas para cada actividad (consecucin del crdito, bsqueda del local, compra de los activos, etc.) y los desembolsos que irs efectuando. Asimismo> sera conveniente que establezcas un presupuesto de ingresos, que te servir de gua para estimar el momento en que alcanzars tu punto de equilibrio.

11. Fija una fecha de evaluacin de la primera fase de la vida de la empresa.

Una vez iniciadas las operaciones de tu empresa, es muy probable que te veas sumergido en una vorgine de acontecimientos, que no te permitir apreciar con claridad lo que est ocurriendo a tu alrededor. Por eso te recomendamos, que antes de comenzar, fijes claramente una fecha (a los tres o a los seis meses) en que hars un alto en el camino para ver qu ha sucedido con tu empresa, silos planes se han cumplido o si merecen alguna modificacin. Recuerda que se te pueden presentar algunas situaciones negativas que si reaccionas prontamente, las podrs resolver muy fcilmente, pero que si las dejas pasar unas semanas o meses pueden convertirse en insolubles y llevarte a la quiebra. Si sigues estas recomendaciones habrs minimizado los riesgos potenciales de fracaso de tu idea empresarial. Sabemos que es difcil para una persona asumir por primera vez los riesgos inherentes a toda actividad empresarial. Por eso, te recomendamos hacer una experiencia de negocio que no implique grandes inversiones, y que te posibilite verificar en la prctica algunos de los supuestos de tu idea empresarial. Si no tienes la posibilidad de hacer esta experiencia previa, inicia tu empresa con la menor inversin posible, y programa para el futuro el momento a partir del cual hars las inversiones de mayor valor. Considera que en los momentos iniciales una empresa requiere de mucho tiempo y energa de quienes la encabezan. Adems, ten en cuenta que a pesar que se hayan hecho todos los anlisis y clculos posibles, cuando una empresa se inicia, suelen presentarse situaciones impredecibles y muchas veces desconcertantes. Frente a ellas tendrs que tener la capacidad de responder acertada .y oportunamente, as como la fuerza de voluntad para no desanimarte ante los primeros problemas. No temas pedir consejos. Si no sabes cmo hacer algo busca una persona que te pueda ayudar. No te ahogues en tus propias limitaciones. Crear una empresa no es algo imposible, ni siquiera demasiado difcil. Lo que requiere es que todos los pasos

estn organizados y sean armnicos entre s. Por ms que uno est absorbido por las actividades cotidianas de la empresa, jams debe dejar de explorar las oportunidades que se puedan estar presentando. Hay quienes tropiezan con pepitas de oro y no sienten ms que el dolor en el dedo pulgar del pie.

CAPITULO 21: TODA EMPRESA AFECTA LA VIDA DE MUCHAS PERSONAS

Asumiendo responsabilidades Una empresa no est sola en el mundo, sino que es parte integrante de la sociedad. Por consiguiente, toda empresa influye de manera directa en el bienestar de los miembros de su comunidad. Por lo tanto un empresario, al convertirse en tal, asume desde el inicio de sus actividades una serie de responsabilidades para con todas las personas relacionadas con su mpresa: Socios Personal Proveedores Clientes Estado (Gobierno central) Municipalidad (Gobierno local) Medio ambiente en

general. Hemos visto que una empresa puede ser de propiedad individual o de varios socios, y que dependiendo de esta decisin, puede constituirse de diferentes formas (EIRL, S.R.L., S.A.C., etc.). El empresario, es decir, el socio que lleva bajo sus hombros la administracin y direccin de la empresa, asume un compromiso de honor con sus dems socios, para incrementar el capital que todos aportaron para llevar a cabo esta empresa. Al final de cada ejercicio, siempre y cuando las operaciones hayan generado ganancias, los socios pueden repartirlas en funcin de sus respectivos aportes de capital. A este reparto de ganancias se denomina distribucin de utilidades. Adems, las empresas que cuentan con ms de 20 trabajadores, deben reconocer a favor de sus trabajadores un porcentaje de utilidades antes del Impuesto a la Renta y luego de haber compensado las prdidas de ejercicios anteriores de acuerdo a la legislacin del Impuesto a la Renta. El porcentaje de utilidades a ser repartida entre los trabajadores vara dependiendo del giro de la empresa segn la Clasificacin Internacional Industrial Uniforme de las Naciones Unidas: 10% para las empresas pesqueras, de telecomunicaciones e industriales. 8% para las empresas mineras, comercio al por mayo; al por menor y restaurantes. 5% para las empresas de otro giro. Pero no todo ser color de rosa. En alguna ocasin, la empresa en vez de generar ganancias, producir prdidas. En tales circunstancias, los socios debern decidir si estas prdidas sern asumidas con parte del patrimonio de la empresa, o si ellos debern hacer nuevos aportes de capital para hacer frente a esas prdidas, y no descapitalizar la empresa. La empresa como generadora de bienestar Algunos empresarios piensan que el xito o fracaso de una empresa slo debe importarles a ellos o a sus socios, debido a que

es su capital el que est en riesgo. Usualmente, se ve a las empresas como Centros de Generacin de Riqueza, pero es ms importante verlas como Centros de Generacin de Empleo y de Bienestar. Por tanto, todas las empresas tienen una obligacin moral y econmica con sus trabajadores. El empleado; ya sea persona natural o jurdica, a quien el trabajador entrega su fuerza de trabajo, es quien paga la remuneracin, llamada tambin retribucin, y responde por las dems obligaciones laborales. Se espera que los trabajadores retribuyan a sus empleadores con su trabajo eficiente y comprometido con el desarrollo de su empresa. Pero, hay que tener en cuenta que la relacin empresa-trabajador no slo se circunscribe al pago de las remuneraciones pactadas. La Ley establece otros beneficios para los trabajadores, que en conjunto se llaman los Beneficios Sociales. Los principales beneficios sociales son: El descanso semanal. Los trabajadores tienen derecho a descanso semanal remunerado. En caso de no hacerlo efectivo por voluntad del empleador y del trabajado; el clculo de la remuneracin por el trabajo en da de descanso semanal se efecta con una sobretasa del 100%, adems de la remuneracin por el da de descanso semanal. Las vacaciones. Es un perodo de descanso anual de 30 das pagados por la empresa. Para obtenerlo el trabajador deber haber laborado un ao completo y cumplir una jornada mnima de 4 horas diarias. ESSALUD. Se realizan aportaciones que los empleadores estn obligados a pagar mensualmente, sobre el total de remuneraciones que abonan a sus trabajadores, para permitir que los trabajadores de las empresas y sus familiares directos reciban los servicios de atencin mdica y subsidios por enfermedad. La pensin de jubilacin. Al trabajador se le descontar de su remuneracin un aporte que ser entregado por una Administradora de Fondos de Pensiones (MP) para constituir un Fondo Personal de Jubilacin para cada trabajador. El seguro de Trabajo de Riesgo. Este seguro brinda proteccin integral tanto a obreros como empleados que prestan servicios en

centros de trabajo que ejecuten labores de riesgo especificado. La Compensacin por Tiempo de Servicios. Es un derecho que consiste en un doceavo de la remuneracin mensual que el empleador debe depositar semestral-mente, es decir cada seis meses en una entidad financiera (banco, financiera, caja municipal de ahorro y crdito, etc.). RECUERDA: El recurso ms importante de una empresa son sus recursos humanos.Si lo sabes administrar bien, tu empresa podr crecer y desarrollarse. La empresa y su comunidad Toda empresa opera dentro de una comunidad y recibe de ella una serie de servicios: servicios pblicos (energa elctrica, agua y desage, telfono, limpieza pblica, etc.), vas de comunicacin (veredas, carreteras, etc.), mano de obra, etc. Toda comunidad espera que las empresas que operan dentro de sus jurisdicciones retribuyan esos servicios creando empleo y riqueza, parte de la cual ser distribuida entre los miembros de su comunidad. Pero las relaciones Empresa-Comunidad usualmente van ms all del simple intercambio de servicios. Una empresa no slo est limitada a las cuatro paredes de su local. Sus operaciones pueden trascender al ambiente que lo rodea y ejercer all una accin nociva que atente contra el bienestar de su comunidad. Los humos de las chimeneas, los desechos txicos vertidos al desage o directamente a los ros, los residuos que se entierran sin el debido cuidado, el exagerado ruido de los motores, el polvo que generan los movimientos de tierras y demoliciones, son algunos de los efectos nocivos del funcionamiento de empresas irresponsables. Para minimizar estos efectos, las comunidades han establecido normas de proteccin ambiental, y exigen para el otorgamiento de los permisos de operacin respectivos la elaboracin de un Informe de Impacto Ambiental.

Ten presente que muchas veces el cumplimiento de estas normas de proteccin ambiental puede ser decisivo para determinar la rentabilidad de una empresa. Por ejemplo, equipos y mecanismos para el tratamiento de polvos y humos, ya que de no hacerlo no podrn operar. Contribuyendo con el desarrollo del pas As como las empresas reciben servicios de las comunidades donde se instalan, tambin reciben otros servicios del Estado: orden (polica y ejrcito), estabilidad econmica, educacin, salud y vivienda para sus trabajadores, etc. La forma en que las empresas retribuyen ese servicio es a travs de los impuestos, que son pagos que realizan las empresas al Estado (Gobierno Central) por sus operaciones comerciales. Los principales impuestos son: El Impuesto General a las Ventas (IGV), que grava con el 18 % del valor a casi todas las operaciones de compra-venta de bienes y servicios, con la excepcin de algunos productos como los alimentos en estado natural. El Impuesto a la Renta, que grava las ganancias que obtienen las empresas durante el ao. Su valor vara proporcionalmente a las ganancias obtenidas (a ms ganancias, mayor es el impuesto). Los derechos arancelarios, que son los impuestos que cobra el Estado por la importacin de bienes producidos en el exterior. Su valor vara, pero la mayor parte paga el 12 % del valor CJE El Impuesto Selectivo al Consumo (ISC), es un impuesto de valor variable que se aplica sobre determinados productos (combustibles, cerveza, gaseosas, licores, etc.), considerados suntuarios. La contribucin al SENATI (Servicio Nacional de Administracin en el trabao Industrial), que la pagan las personas naturales o jurdicas que desarrollan actividades industriales, comprendidas en la Categora D de la Clasificacin Industrial Uniforme (CIIU), y las empresas que se dediquen a actividades de instalacin, reparacin y mantenimiento, para s o para otros; y se paga sobre el valor de la planilla de la empresa. Debemos recordar que slo las empresas formales pagan la

totalidad de los impuestos que les corresponden. Las empresas informales suelen evadir los impuestos directos, por ejemplo los derechos arancelarios incurriendo en contrabando, o el Impuesto a la Renta, al no declarar la totalidad de sus ingresos ni de sus ganancias, en sus Declaraciones Juradas. Los impuestos indirectos, como el IGV y el ISC, son pagados parcialmente por los informales, ya que al momento de adquirir sus productos (materiales o mercaderas) los productores o distribuidores (que s son formales) les aplican dichos impuestos. Los gobiernos locales (las Municipalidades) tambin brindan una serie de servicios a las empresas (recojo de desperdicios y basura, alumbrado pblico, ornato de parques y jardines, ordenamiento del comercio, etc.), y por lo tanto tambin requieren que las empresas, as como todos los vecinos, contribuyan para su sostenimiento. Las principales contribuciones que realizan las empresas a los gobiernos locales son: La Licencia Municipal, que autoriza el funcionamiento de cualquier establecimiento industrial, comercial o de servicio. Los arbitrios, que representan el pago por los servicios de alumbrado pblico, recojo de basura y el arreglo de parques y jardines pblicos. El Impuesto a los Anuncios, que es un pago anual por los letreros y anuncios externos que utilizan las empresas para promover la venta de sus productos. Los servicios de fumigacin, que realizan los gobiernos locales peridicamente (generalmente cada seis meses) para el control de insectos y roedores. El Carnet de Sanidad, requisito obligatorio para todo el personal que est en contacto directo con el pblico. Los impuestos son importantes para el desarrollo econmico y social del pas. Ningn empresario debe negarse a pagarlos. RECUERDA: Ninguna empresa exitosa en el mundo se ha desarrollado sobre la base de no pagar los impuestos que le corresponden.