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Mdulo II
Parabns por participar de um curso dos Cursos 24 Horas. Voc est investindo no seu futuro! Esperamos que este seja o comeo de um grande sucesso em sua carreira. Desejamos boa sorte e bom estudo! Em caso de dvidas, contate-nos pelo site www.Cursos24Horas.com.br Atenciosamente Equipe Cursos 24 Horas
Sumrio
Unidade 3 - Planejamento e Prtica .................................................................................. 1 3.1 Reconhecendo talentos para formao da equipe ................................................... 1 3.2 Como transmitir informaes ................................................................................. 2 3.3 Distribuies de tarefas e processos gerenciais ...................................................... 5 3.4 reas de Conhecimento da Gesto de Projetos ...................................................... 8 3.5 Caminho Crtico Rede Pert / CPM .................................................................... 19 3.6 Baseline ou Linha de Base.................................................................................... 20 Unidade 4 Execuo e Concluso ............................................................................... 21 4.1 Resumo de Planejamento...................................................................................... 22 4.2 Fator Humano ....................................................................................................... 23 4.3 Tipos de Estrutura ................................................................................................. 24 4.4 Matrizes de Responsabilidades ............................................................................. 25 4.5 Clculo das datas do projeto ................................................................................. 25 4.6 Histograma de recursos ........................................................................................ 26 4.7 Execuo do Projeto ............................................................................................. 27 4.8 Controle do Projeto............................................................................................... 28 4.9 Diagramas da Gantt .............................................................................................. 29 4.10 Dimenses do projeto a serem controladas ........................................................ 29 4.11 Distribuies de responsabilidades de controle .................................................. 31 4.12 Gerentes de controle ........................................................................................... 32 4.13 Balanced Scorecard (BSC) ................................................................................. 33 4.14 Encerramento de Contratos ................................................................................ 34 4.15 Relatrios de Concluso ..................................................................................... 35 4.16 Arquivos do Projeto ............................................................................................ 39
4.17 Fechamento do Projeto ....................................................................................... 40 4.18 O gerenciamento define o sucesso do projeto .................................................... 40 4.19 Razes para o gerenciamento de projetos........................................................... 41 4.20 No relaxe na ltima etapa do projeto ................................................................ 41 Anexo.............................................................................................................................. 44
harmoniosamente. Saber delegar tarefas e reconhecer talentos em um grupo o segredo que assegura o bom funcionamento e planejamento do processo. Conhecer as nove reas de conhecimento que envolve a gesto de projetos para o planejamento outro fator importante e que dever ser levado a srio pelo gestor. Por isso, o Cursos 24 horas preparou esse mdulo com intuito de trabalhar um pouco os fatores prticos de um projeto, necessrios para o planejamento e gerenciamento, considerando todos os deveres e obrigaes do profissional de projetos.
O grande diferencial nos projetos, que os torna rentveis ou no, est na equipe que ir execut-lo.
A formao da equipe uma tarefa complicada para o gestor de projetos, e uma misso cercada de responsabilidades, porque garante o sucesso ou o insucesso da prtica. Na fase da concepo e iniciao do projeto, o gestor mantinha o controle da situao e se quisesse, poderia fazer tudo sozinho, porm, no momento de colocar em prtica e fazer as coisas acontecerem, fundamental o apoio de outros profissionais.
Como j estudamos, delegar tarefas no uma atividade muito simples e exige um pouco de habilidade e conhecimento por parte do gerente de projetos. Formar uma equipe de profissionais ento exige o dobro de habilidade e o triplo em conhecimento, especialmente em recursos humanos. Lidar com pessoas, mediar conflitos, gerenci-las um processo rduo, mas extremamente necessrio. O gestor precisa estar atento a cada comportamento, para verificar quais os melhores profissionais para fazer parte da sua equipe. E ainda, fazer uma anlise de talentos, para que cada pessoa se responsabilize pela atividade que mais conhece ou mais tenha habilidade para executar.
Das exigncias de habilidades do profissional de gesto de projetos muitas delas tm a ver com a comunicao, por exemplo, liderana, habilidades gerenciais, administrativas, organizacionais, relao com RH, polticas e articulaes. Sem a comunicao impossvel realizar um projeto, impossvel trabalhar. Podemos afirmar que a comunicao a ferramenta mais importante utilizada por qualquer gerente em qualquer rea de atuao. A interao da equipe e do gestor do projeto dependente da comunicao, por isso essencial que essa habilidade tambm seja desenvolvida pelo gerenciador de projetos. Existem alguns mtodos/tipos eficazes de comunicao que aproximam a equipe e tornam o andamento do projeto mais objetivo e eficiente. Vejamos quais so, atravs do quadro abaixo: Mensagem Certeira: A mensagem endereada apenas s pessoas certas. Mensagem Direta: Falar diretamente com o interessado, sem usar intermedirio. Mensagem Objetiva: Explicar e detalhar o resultado esperado. Mensagem Clara: 3
Saber o que esta dizendo e transmitir a mensagem. Mensagem Precisa: No utilizar duplo sentido na mensagem transmitida. Mensagem Completa: Falar tudo que necessrio mesmo o que parece ser bvio, pois para a outra parte poder no ser. Mensagem Redundante: Repetir a mensagem de diferentes formas e quantas vezes forem necessrias; Mensagem Controlada: Solicitar que o outro demonstre que compreendeu a mensagem; Mensagem gil: Transmitir a mensagem que precisa ser transmitida, sem rodeios;
Saber o que realmente quer e aonde quer chegar, pensar positivamente e antecipar os problemas que podem acontecer, so fatores determinantes na interao da equipe. O medo de magoar, parecer rude, perder o emprego, deixar de ser competente, de ser humilhado e muitos outros que as pessoas tendem a enfrentar na comunicao, devem ser abolidos da equipe, e cabe ao gerente de projetos transmitir essa mensagem aos integrantes, de modo que todos compreendam a necessidade da comunicao, para o desenvolvimento satisfatrio do projeto.
Para que um projeto seja bem sucedido, a equipe precisa levar em considerao alguns fatores: Seleo de processos adequados, necessrios para atender os objetivos do projeto; Utilizao de tcnicas definidas para que os planos de ao atendam aos requisitos exigidos pelo projeto; Balanceamento de possveis conflitos de escopo; tempo; custo; qualidade; recursos e riscos. necessrio que as atividades da equipe sejam divididas e organizadas para atender a todos os processos gerenciais do projeto, sendo eles: Processo de iniciao: onde o projeto iniciado, o termo de abertura e a descrio bsica do escopo elaborada;
Processo de planejamento: onde o escopo ser identificado, definido e amadurecido. Na medida em que o planejamento for desenvolvido os riscos, conflitos, premissas e falhas devero ser percebidos e solucionados.
Processo de execuo: Onde os recursos e pessoas devero ser coordenados e integrados e as atividades realizadas.
Processo de monitoramento e controle: Onde a execuo do projeto dever ser acompanhada, para que possveis problemas sejam identificados e solucionados.
Processo de encerramento: Onde uma fase ou todo projeto ser finalizado formalmente. Para saber ao certo qual pessoa dever fazer parte de cada grupo de processo, precisam ser analisadas suas habilidades. Conhecendo as habilidades exigidas do gestor de projetos, possvel ter uma ideia de quais conhecimentos e habilidades so necessrias encontrar em cada grupo e em toda equipe de trabalho: Habilidades tcnicas: Conhecimento pleno na rea de atuao. Habilidades da administrao: O gestor precisa ter conhecimento das prticas de gesto em geral e deve possuir habilidades interpessoais ou comportamentais, como liderana, comunicao, negociao e soluo de problemas. Consequentemente importante que alguns integrantes da equipe, seno todos, tenham ao menos um pouco de conhecimento nessas reas. Habilidades de gerenciamento: Muitos pensam que essa habilidade precisa ser exclusivamente do gestor. Sim, o gestor precisa ser um bom gerente, ter conhecimentos e prticas em gerncia de projetos, saber realmente gerenciar um projeto e uma equipe. Mas importante que possa contar com o auxlio de algum de seus integrantes, para gerenciar cada grupo de atividades. Habilidades de comunicao: Saber comunicar-se imprescindvel, tanto pela parte do gestor quanto de sua equipe, mas saber falar no significa ser um bom profissional. Alm de se comunicar, os integrantes precisam saber ouvir e persuadir. 6
Habilidades organizacionais: O gerente de projetos precisa ser campeo em planejamento e estabelecimento de objetivos e anlises. E sua equipe dever ser especialista em respeitar o planejamento e cumprir para com todas as atividades estabelecidas, capazes de identificar e buscar a soluo das falhas que surgirem no decorrer do processo. Habilidades de relacionamento: Humildade, empatia, tica, motivao so mais do que habilidades exigidas da equipe de gesto de projetos. So caractersticas fundamentais para o bom desempenho do projeto. O gerente dever estar a todo tempo cooperando e interagindo com a equipe, para que se respeitem e consigam manter a harmonia do grupo, trabalhando sempre unidos em busca dos objetivos. Habilidades de liderana: Muito exigida do gerente de projetos, a liderana torna o processo agradvel, sem que o rumo se perca e tempo e dinheiro sejam desperdiados. Se possvel, um ou mais dos integrantes da equipe, podem destacar-se, caso tenham essa habilidade, para auxiliar o gestor nesse processo. Habilidades internas: Tambm uma caracterstica que todos os envolvidos no projeto devem apresentar principalmente aqueles que ficaram responsveis pelo
acompanhamento do processo. So elas: flexibilidade, criatividade, pacincia e persistncia. Identificando as habilidades e analisando a conduta de cada pessoa, possvel distribuir as atividades e as responsabilidades na equipe de modo eficiente que venha a contribuir para o bom desempenho do projeto e o sucesso do gerenciamento por parte do gestor.
Fonte: Guia PMBOK 3 edio Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto: documentao das caractersticas e limites do projeto, produtos e servios e mtodos de aceitao e controle.
Desenvolver plano de gerenciamento do projeto: define aes necessrias para coordenar, definir e integrar planos auxiliares em um plano de gerenciamento.
Fonte: Guia PMBOK 3 edio Monitorar e controlar o trabalho do projeto: monitoramento do processo tomando aes preventivas ou corretivas para controlar o seu desempenho.
Fonte: Guia PMBOK 3 edio Encerramento do projeto: execuo de aes de encerramento previstas no plano de gerenciamento.
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ESCOPOS DO PROJETO outra rea de conhecimento e seu objetivo garantir que o projeto inclua todo trabalho necessrio para o sucesso do projeto. Permitindo que somente o necessrio seja utilizado, sem redues e sem excessos. Essa rea divide-se em: Iniciao: o processo de reconhecimento do projeto, onde o termo de abertura ou Project Charter emitido e atribui ao gerente de projeto a autoridade para utilizar os recursos disponveis no projeto. Planejamento: Processo de elaborao do documento de declarao do escopo, onde as entregas das fases do projeto so controladas e os limites de trabalho estabelecidos; Detalhamento: feita a diviso dos subprodutos principais do projeto constantes na declarao, para que haja obteno precisa nos clculos e controle de custo, recursos humanos e tempo. Verificao: Processo de aprovao do escopo por parte dos responsveis envolvidos no projeto. Controle de mudanas: Processo que controla e avalia os fatores que geraram mudanas, permitindo que as mudanas necessrias sejam efetuadas e benficas ao projeto.
Veja modelos referentes a esse tpico em ANEXOS. O QUE E COMO UTILIZAR A EAP
EAP significa Estrutura Analtica de Projetos ou em ingls WBS Estrutura analtica do Trabalho. A EAP estruturada em rvore exaustiva, hierrquica e utilizada para evidenciar o que realmente necessrio para a execuo de um projeto, desmembrando as fases e facilitando a realizao das tarefas. Para que a EAP seja elaborada necessrio que as informaes relevantes do projeto sejam consideradas, porm, o excesso de informaes pode atrapalhar as anlises. Atravs da EAP sero programadas as atividades do projeto, a agenda, o gerenciamento de riscos, a distribuio de tarefas etc. Por isso, um processo fundamental para o sucesso da execuo do projeto. Para construo da EAP importante seguir uma regra de elaborao, denominada 8-80, onde as etapas do projeto devem obedecer ao mnimo de 8 horas e o mximo de 80. Outra regra importante a ser obedecida em relao aos elementos e aos nveis de profundidade da EAP. Onde devem ser considerados de 100 a 200 elementos e de 3 a 4 nveis de profundidade, ultrapassando esses nmeros necessrio criar subprojetos. Quanto mais itens possuir a EAP, menor ser o tempo de anlise, o que ser benfico ao projeto que tem data preestabelecida para ser concludo. Um dos princpios mais importantes na elaborao da EAP a regra dos 100%. O Practice Standard for Work Breakdown Structures (Second Edition), publicado pelo Project Management Institute (PMI) define a regra 100% como: A Regra 100% estabelece que a WBS inclui 100% do trabalho definido pelo escopo do projeto e captura todas as entregas internas, externas, intermedirias de forma ao trabalho estar completo, includo o gerenciamento do projeto. A regra dos 100% um dos mais importantes princpios que guia o desenvolvimento, decomposio e avaliao da WBS. A aplicao desta regra vale para todos os nveis na hierarquia: a soma de todos o trabalho dos nveis "filhos" deve ser igual a 100% do trabalho representado pelo 12
"pai" e a WBS no deve incluir qualquer trabalho que saia do escopo existente do projeto, isto , ele no pode incluir mais do que 100% do trabalho(...) importante lembrar-se que a regra dos 100% tambm se aplica ao nvel de atividades. O trabalho representado pelas atividades de cada pacote deve produzir 100% do trabalho necessrio para completar o trabalho do pacote. (p. 8)
Veja alguns passos para elaborao de uma EAP. (1) No primeiro nvel da estrutura colocar o nome do projeto; (2) No segundo nvel colocar as fases que definem o ciclo de vida do projeto; (3) No terceiro nvel identificar os resultados que devero ser entregues; (4) Desmembrar cada elemento da EAP subdividindo os resultados em partes menores; (5) Analisar e modificar a EAP at que todos os envolvidos concordem com o planejamento; (6) Alguns detalhes so importantes na elaborao da EAP: (7) Cada elemento deve representar um resultado tangvel e de possvel verificao; (8) Os resultados principais devem ser includos e estarem explcitos na EAP; (9) Resultados principais devem estar claramente definidos e ser desmembrados at o nvel de detalhes que possibilite o gerenciamento da entrega; (10) O desmembramento no pode ser demasiado para que o custo de controle seja positivo em relao ao detalhamento; (11) Cada elemento da EAP deve contribuir para o elemento pai; (12) Ao descer um nvel da EAP a soma dos resultados dos subordinados deve ser igual ao resultado pai; (13) Um elemento no pode ter somente um filho; (14) E um elemento filho pode ter apenas um pai; (15) Os principais resultados importantes ao gerenciamento devem ser inclusos na EAP.
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PRAZOS DO PROJETO
a rea de conhecimento da gesto de projetos que determina a concluso do projeto obedecendo ao prazo estabelecido. Pode ser dividida em: Definir atividades: define e documenta todas as atividades do projeto, em forma de lista de tarefas determina a entrega dos subprodutos presentes na EAP. Sequncia das atividades: identifica e documenta as atividades de forma que possam ser verificadas datas de concluses realistas, elaborando-se um cronograma. O produto desse processo o PERT. Estimativa de recursos da atividade: determinao dos recursos fsicos e respectivas quantidades utilizadas quando cada recurso estiver disponvel; Estimativa de durao: utilizam mtodos para estimar a durao das atividades, como simulaes, analogia, modelos matemticos, avaliaes, entre outros. Desenvolvimento do cronograma: nessa fase o cronograma do projeto elaborado, contendo as diversas atividades a serem executadas, as datas de incio e trmino de cada uma, dando origem ao cronograma final e ao plano de gerenciamento do tempo. Controle do cronograma: acompanha as mudanas de cronograma para verificar se sero benficas ao projeto.
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Fonte: Guia PMBOK 3 edio Verifique os modelos referentes a esse tpico em ANEXOS. RECURSOS E ORAMENTO DO PROJETO rea de conhecimento em gesto de projetos, que visa garantir que o projeto ser concludo obedecendo ao oramento previsto. Pode ser dividida em: Estimativa: visa estimar o custo dos recursos necessrios para desenvolvimento do projeto. Oramentao: aloca os custos globais aos pacotes de trabalho, determinando uma linha de custos para medio de performance do projeto. Controle: Analisa e controla os fatores que podem gerar mudanas nos custos, garantindo que estas sejam benficas para o projeto. Veja o modelo em ANEXOS. QUALIDADE Essa rea de conhecimento visa garantir que o projeto ser concluindo obedecendo aos parmetros de qualidade definidos. Pode ser dividida em: Planejamento: Identifica os padres de qualidade exigidos pelo projeto e os meios de satisfaz-los. 15
Realizar a Garantia: Estabelece meios para garantir que a qualidade exigida pelo projeto seja obedecida. Realizar o Controle: Monitoram os recursos destinados qualidade para ver se atende aos requisitos definidos no projeto. Trabalha com diferentes tcnicas, como inspeo, cartas de controle, diagramas, amostras e outros. RECURSOS HUMANOS NO PROJETO rea que garante que os recursos humanos do projeto esto sendo utilizados com o maior nvel de aproveitamento possvel. Pode ser dividida em trs processos: Planejamento: identifica e documenta a hierarquia dos envolvidos no projeto, bem como suas responsabilidades. (plano de
gerenciamento de equipe) Montagem da equipe: objetiva disponibilizar os recursos humanos necessrios para a execuo das atividades do projeto. Desenvolvimento: visa utilizar e criar tcnicas de aproveitamento de pessoal, aumentando a capacidade das partes envolvidas e as contribuies individuais de cada um. Gerenciar: acompanha o desempenho da equipe, fornecendo feedback, resolvendo problemas e coordenando mudanas.
COMUNICAO Como j estudamos a comunicao uma rea de conhecimento da gesto de projetos importantssima, porque garante todo processo e gerenciamento do projeto. Coleta, dissemina, armazena e descarta informaes. Pode ser divida em: Planejamento: determina a necessidade das informaes envolvidas no projeto e o nvel de importncia de cada uma. Distribuio: visa tornar as informaes disponveis para toda equipe. Desempenho: Coleta e dissemina informaes relevantes a performance do projeto, para que possam ser analisadas e comparadas com os objetivos propostos no projeto. Gerenciar as partes interessadas: gerenciamento das
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RISCOS Essa rea do conhecimento tende a identificar analisar e responder aos riscos do projeto. Pode ser dividida em: Planejamento: visa planejar as atividades correspondentes ao gerenciamento de riscos do projeto. Identificao: visa identificar os riscos que podem afetar as caractersticas ou o projeto. Anlise: Pode ser qualitativa, consiste na avaliao de
probabilidades das ocorrncias de risco e suas consequncias em relao ao projeto. E quantitativa, tem como objetivo a anlise numrica dos riscos e suas consequncias. Planejamento de resposta: solues em relao aos riscos encontrados nas anlises qualitativas e quantitativas. Controle: monitora o processo, com objetivo de rastrear riscos j identificados e identificar novos riscos.
AQUISIES Essa rea de conhecimento tende a determinar se todos os produtos e servios requisitados para o projeto sero disponibilizados. Planejar compras e aquisies: identifica as necessidades do projeto, pode ser atravs de contratao de produtos e servios fora da organizao do projeto. Visa responder as questes, o que, quanto, onde encontrar? Planejar contrataes: prepara os documentos necessrios para aquisio e outros necessrios para avaliao dos fornecedores. Solicitar respostas de fornecedores: busca obter propostas dos fornecedores e/ou potenciais fornecedores do projeto.
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Selecionar fornecedores: seleciona as propostas dos fornecedores para ento definir com o qual ter contratos concretizados. Administrao dos contratos: garante que o fornecedor cumprir com as clusulas propostas; Encerramento: verifica e documenta os resultados por fases ou prazos de um contrato, visando concretizar o fechamento.
Compreenso da lgica interna do projeto; Auxilia na execuo e controle do projeto; Esse mtodo permite calcular o tempo de durao do projeto e tambm das atividades que precisam de ateno especial, para que no atrasem o andamento do processo. Como vimos no incio desse tpico, esse conjunto de atividades capazes de atrasar todo projeto so denominadas caminho crtico.
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Convido-te para um desafio. Inicie agora mesmo um projeto, seja ele pessoal ou profissional. Coloque em prtica tudo que aprendeu e perceba a diferena. PROJETOS SO SONHOS QUE TM DIA DEFINIDO PARA SE REALIZAR. No importa se seus sonhos so pequenos e fceis de serem conquistados ou se eles so grandes e parecem difceis de serem realizados. Voc aprendeu que possvel transform-lo em projeto, planej-lo e agora prender que possvel execut-lo e conclu-lo. Regra bsica do nosso curso no perca tempo, recursos disponveis e qualidade. Quanto antes iniciar, antes finalizar e obter resultados. Com tudo que aprendeu at esse momento e com o que ainda ir aprender nesta unidade, tenho certeza, sua vida e seus projetos jamais sero os mesmos. Voc esta preparado para a ltima etapa do nosso curso? Ento, vamos comear!
Estabelecer mtodos de controle e garantia de qualidade; Desenvolver o oramento do projeto e o mtodo de controle dos custos e recursos empregados; Estabelecer procedimentos para o gerenciamento de mudanas; Estabelecer procedimento para gerenciamento do escopo,
cronograma, custo, qualidade e diferentes recursos do projeto; Definir mecanismos para monitoramento das mudanas
organizacionais, como: Utilizar mtodo de no surpresas, dizendo ao pessoal o que cada um dever fazer, como fazer e at quando fazer; Fornecer treinamento contnuo para a equipe ou sempre que necessrio; Estar preparado para fazer ajustes.
aspiraes, motivaes, comprometimento em diferentes fases, modos de se relacionar, temperamento, conduta e carter. Todas essas particularidades devem ser monitoradas, gerenciadas e priorizadas para garantir o sucesso do projeto. Em uma equipe, essas particularidades tendem a potencializar-se, ora para melhor, ora para pior. Por isso, a formao da equipe to importante e necessita de ateno especial desde o incio.
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Profissionais como o patrocinador, o gerente do projeto, os gerentes funcionais e os especialistas se envolvem no projeto desde o incio. certo que essas pessoas iro se relacionar durante todo o desenvolvimento do projeto e por isso, devero interagir harmoniosamente para que os resultados finais sejam positivos e satisfatrios para todos. Mas nesse grupo, a preocupao poder diminuir, pois o que garante esse relacionamento eficaz durante todo projeto so os conhecimentos e habilidades profissionais dos envolvidos.
Estrutura por produtos: So agrupadas no mesmo ambiente, pessoas relacionadas com o mesmo produto ou servio, por exemplo, departamento de desenvolvimento de produtos.
As respostas dessas perguntas formaro a matriz de responsabilidades, que ajudar o gestor a dividir corretamente as atividades entre os participantes de forma que todos compreendam.
Projeto planejado, equipe formada e agora? Precisamos saber ao certo quanto tempo o projeto durar. Para chegarmos a essa resposta necessrio que a equipe de projeto monte uma rede de atividades a partir das precedncias estabelecidas, com a base para clculo das datas de incio e concluso de cada atividade, bem como, para o incio e fim do projeto. Tambm devero ser verificados quais os mecanismos sero empregados. 25
O clculo das datas de incio e trmino das atividades e do projeto so fatores importantssimos para o sucesso do projeto. Identificar as atividades crticas uma das vantagens desse processo. Identificar a atividade crtica ou caminho crtico um meio de se preparar para o futuro. Com a informao da data de incio e trmino dessas atividades podemos calcular a folga dessas atividades. A folga a diferena entre a data incio e a data de trmino da atividade. Reconhecendo-a as chances de movimentar o cronograma quando necessrio poder aumentar e favorecer toda equipe e todo processo.
Em outros casos, porm os recursos so mesmo limitados e devero ser adequados s atividades de modo que se obtenha o menor tempo crtico possvel. Existem casos ainda de existirem recursos para vrios projetos executados ao mesmo tempo. Nessa situao mais ampla o numero de variveis a serem manipuladas maior. Poderiam por exemplo ser consideradas as seguintes variveis: Considerar Trabalhar Diminuir Acelerar
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J estudamos algumas tcnicas de controle, mas controlar o projeto to importante que devemos utilizar de diferentes meios de acompanhamento e anlises para garantir o sucesso do projeto. A atividade principal do gestor ou do responsvel pelo controle identificar o que deve ser constantemente monitorado. Todos aqueles documentos, cartas, diagramas e anotaes elaborados na fase de planejamento, passaro a ser importantes nessa fase. As informaes obtidas nesses documentos que devem ser levadas em considerao no monitoramento do projeto. Avalie o que de mais importante foi mencionado nesses documentos, podem aparecer mais critrios dignos de observao, mas tente sintetizar ao mximo, para que o real objetivo seja atendido. Mantenha em mos a sua rede de atividades, Gantt, histograma de recursos, curvas de custos e de progresso tcnico. Observe cada um desses demonstrativos e com base nas informaes constantes procure identificar o que importante para ser controlado em seu projeto. Compreenda que ser impossvel controlar tudo. O controle em excesso pode tornar o projeto confuso, transtornado e levar tudo ao fracasso. Por isso, a tarefa do gestor nessa fase identificar aquelas atividades que pertencem ao caminho crtico, os gargalos ou aquelas que demandam bastantes recursos, ou seja, as atividades especiais do projeto. Lembre-se que outros fatores precisam ser controlados durante a execuo, a qualidade, o escopo e os riscos. Para que no fique to complicado, o gestor poder delegar tarefas de controle a outros especialistas envolvidos na execuo ou na superviso das atividades. 28
O perodo de controle, os registros de identificaes, as mudanas, anlises e informaes relevantes da fase de controle, devero ser avaliados e determinados pelo gestor, que planejou e conhece bem todo projeto. Sabemos que o controle eficaz, quando conseguimos obter informaes precisas e rpidas sobre o andamento do projeto. Impedindo que o projeto tome rumos diferentes no decorrer da execuo e obedecendo as regras de qualidade, custo e tempo. Porm importante saber que o controle s vlido para projetos que foram corretamente planejados. Projetos sem planejamento no necessitam de controle, at mesmo porque no h uma maneira fcil de efetu-lo.
Nessa etapa que devem ser utilizadas as ferramentas como Pert/CPM, Gantt, ferramentas de controle de qualidade e diferentes grficos de anlise de mudanas, variaes, oramento, riscos etc. As dimenses principais do projeto que precisam ser controladas so: Desempenho: a) Surgimento de problemas tcnicos; b) Recursos disponveis insuficientes; c) Surgimento de problemas referente qualidade; d) Mudanas de especificaes tcnicas; e) Erros de execuo de atividades; f) Outros problemas ou falhas encontradas no desempenho do projeto. Custo: a) Necessidades de mais recursos; b) Aumento do escopo do projeto; c) Falha na estimativa inicial; d) Aumento de preos de recursos fsicos; e) Falhas no oramento; f) Outros problemas ou falhas relacionados ao custo do projeto; Tempo: a) Necessidade de aumento de tempo para execuo do projeto; b) Falhas no sequenciamento de atividades; c) Atraso na execuo das atividades d) Atraso na entrega de recursos; e) Necessidade de trabalho duplo devido s falhas na qualidade ou mudanas tcnicas; f) Falha nas estimativas iniciais; 30
g) Outros problemas e falhas relativos ao tempo / prazos do projeto. importante tambm que alguns riscos sejam analisados em relao s dimenses do projeto, sendo: Riscos de concluso: Referem-se a possveis situaes que venham a ocorrer e possam impedir a concluso do projeto, como aumento da taxa de inflao, custo maior do que o planejado etc. Riscos tecnolgicos: Referem-se ao risco da tecnologia definida para o projeto no atenderem as expectativas iniciais ou os equipamentos adquiridos para a execuo no renderem o solicitado inicialmente. Riscos econmicos: Referem-se demanda dos produtos e servios no serem suficientes para gerar o lucro necessrio / esperado. Riscos Polticos: Referem-se s decises polticas ou planos econmicos tornarem o projeto invivel.
A definio de responsabilidades dentro do projeto quase que obrigatria, pois sem esse procedimento, as tomadas de deciso tendem a ser lentas e burocrticas, alm de prejudiciais ao desempenho do projeto. A definio e hierarquizao das responsabilidades, atribuindo aes e atividades a serem executadas dentro do projeto, proporcionam que o controle seja efetuado com eficincia e agilidade, garantindo que os objetivos e resultados prestabelecidos sejam alcanados.
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necessrio o emprego de tcnicas de avaliao de pessoal, j estudadas nesse curso, para que o gerente de projetos consiga nomear pessoas certas para determinada responsabilidade. Ter profissionais de confiana, habilidosos, atenciosos e conhecedores da rea de atuao extremamente importante, para que nenhuma etapa do projeto fique de lado, principalmente no momento de monitoramento. Vale lembrar que a empresa precisa ser monitorada tanto quanto o desempenho do projeto e das atividades executadas e que em muitas situaes o prprio gestor precisa monitorar-se. vlido, que toda a equipe tenha conscincia da importncia do monitoramento ou controle da execuo, para que essa tarefa seja exercida por todos inconscientemente, ou seja, sem desvio do foco principal e das atividades que esta realizando.
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(3)Recompensa quando uma recompensa oferecida equipe ou a um integrante da equipe, por exemplo, uma promoo. (4)Especialista quando o interlocutor possui habilidades, experincia ou conhecimentos necessrios para cooperao do projeto; (5)Referncia quando o poder se d porque as pessoas influenciadas por ele possuem forte identificao com quem o exerce.
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Os indicadores de clientes devem medir a satisfao dos clientes relacionados ao projeto: comportamento do cliente em relao ao projeto, nvel de satisfao, quantidade de reclamaes, quantos novos clientes foram conquistados, quantidade de clientes mantidos etc. Apesar de essas perspectivas serem organizadas separadamente, a anlise dever ser conjunta para garantir a qualidade do monitoramento. Caso venham a ser analisados separadamente, os indicadores apontaro para o problema, mas no auxiliaro na soluo dos mesmos.
O projeto chegou ao fim, e tudo que estava ligado a ele dever ser encerrado, inclusive os contratos. Os documentos utilizados para encerrar os contratos so: o prprio contrato, mudanas efetuadas no contrato, documentaes tcnicas, informaes sobre o desempenho do trabalho entregas, relatrios de desempenho, documentos e comprovantes financeiros, resultados de inspees, garantias, plano de gerenciamento de contrato (utilizado desde o incio do projeto para controlar e acompanhar o desempenho dos produtos ou equipamentos ou servios adquiridos) e outros. Nessa etapa todos os contratos estabelecidos para o projeto devero ser encerrados e as atividades relacionadas que do suporte ao encerramento formal administrativo do projeto devem ser identificadas. A verificao de que todo trabalho foi finalizado corretamente e satisfatoriamente obrigatria e a atualizao dos registros de cada contrato dever ser efetuada. As informaes relevantes a cada um devem ser arquivadas para auxiliar em projetos futuros. Devem ser avaliados os termos e condies dos contratos, para que sejam especificados nos documentos de finalizao emitidos pela empresa. 34
Rescises contratuais so situaes especiais de encerramento que podem ter se originado da incapacidade de entrega dos produtos, estouro de oramento, falta de recursos, falta de qualidade, falta ou atraso nos pagamentos ou outros. A resciso pode ser emitida por qualquer das partes, que esteja insatisfeita. O encerramento importante para que todos os passos, termos e condies dos contratos sejam registrados. As atividades e responsabilidades respectivas a cada membro da equipe, clientes e outros envolvidos no processo de encerramento, tambm devem ser especificadas nos documentos de encerramento. A execuo de todas as atividades encerra todos os contratos ligados ao projeto. Depois de encerrado o contrato, toda documentao dever ser arquivada junto com os demais documentos referente a esse projeto.
Registrar os arquivos do projeto: Podem ser: a) As Built - demonstram como ficou o produto do projeto (construo, servio ou outro). b) Memrias tcnicas de desenvolvimento, execuo, evoluo dos gastos e receitas e ajustes. c) Anlise dos resultados e efetividades do projeto, principalmente em relao aos prazos, recursos, qualidade.
A aceitao formal: Documento no qual o patrocinador ou cliente atesta a aceitao do produto. Podem ser ordens de compra ou outro que relacione o pagamento ao projeto. Registrar as lies aprendidas So as anlises efetuadas no decorrer do processo: de erros, prazos, custos, especificaes, escopo, riscos e tambm dos acertos. Existem reunies efetuadas com a equipe e os envolvidos no projeto que visam identificar esses erros e acertos, so chamadas learning meetings. Porm precisam ser reunies bastante planejadas para que consigam ser bem conduzidas, pois traro tona diversas situaes do projeto, que podem gerar possveis ataques entre a equipe que tentar se defender dos erros cometidos no processo. Fugindo do foco principal da reunio que levantar informaes referentes s lies aprendidas no projeto. As informaes obtidas nessas reunies devem ser compor a documentao final do projeto. Para que no final do projeto possa haver informaes adequadas e teis, importante que desde o incio do projeto, as reunies, decises e direes, sejam documentadas.
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O relatrio final tem por objetivo registrar todos os acontecimentos do projeto inclusive seu fechamento. Esses relatrios sero teis para relembrar as lies aprendidas, principalmente para auxiliar em novos projetos. O diagnstico final nos possibilitar identificar as falhas ocorridas, os acertos, riscos, o comprometimento da equipe, bem como, ajudar a lembrar quem foi a equipe que trabalhou em determinado projeto e quais as atividades executadas, por quem, quando, quanto custaram, quando iniciaram e quando terminaram. Aprimorando assim os conhecimentos da prxima equipe, no novo projeto.
Relatrio de desempenho Devem considerar: O relatrio parcial do projeto, sendo fase e iterao; Relatrio de Status do projeto: tempo utilizado para execuo, dificuldades em relao ao tempo, em que estgio o projeto se encontra e outros referente ao status; Relatrio final do projeto: tcnicas utilizadas, mudanas efetuadas, riscos enfrentados, lucros e resultados obtidos, desempenho da equipe, lies aprendidas etc. Relatrio final do projeto Deve ser elaborado constando as seguintes informaes sobre o projeto: Introduo; Escopo (do sistema); Melhorias do processo; Avaliao do planejamento; Sugestes de melhorias para o processo de planejamento; Fatores que causaram desvio do planejamento; Pontos positivos 37
Pontos negativos Situao atual do sistema Avaliao dos Custos Anlise de custo x beneficio Referencias Relatrio de Status e homologao Relatrio de Homologao Deve considerar: Introduo; Participantes; Cronograma; Validao das anlises e atividades; Validao do produto; Problemas e solues encontrados; Aceitao do produto, ambiente e parecer do cliente; Referncias. Relatrio de Status Deve-se considerar: Escopo; Recursos de pessoal; Recursos financeiros; Riscos; Progresso tcnico; Problemas tcnicos; Marcos de referncia; Avaliao completa do planejamento x execuo; 38
39
40
justamente para isso que o profissional de gesto de projetos se especializa na rea. Para conseguir desenvolver tcnicas e habilidades suficientes para tornar as atividades de gerenciamento eficazes e geis. Gerenciar um projeto fundamental, e todas as empresas precisam adotar esse princpio, para que obtenham cada vez mais resultados positivos na concluso de seus projetos.
Projeto planejado, executado, chegou a hora de finalmente termin-lo. Mas terminar no significa deixar de gerenciar. A etapa final do projeto to importante e depende tanto do gerenciamento quanto as demais etapas j estudadas. O gerente de projetos e a equipe tendem a estar exaustos nessa fase do processo, mas devem ser coerentes e aceitar que a finalizao do processo de execuo to importante quanto a prpria execuo. Considere alguns dos procedimentos abaixo: 41
Fornecedor externo: importante que todas as entregas, inclusive as parciais, estejam definidas desde o princpio, melhor ainda que essas definies encontrem-se relatadas no contrato. Na finalizao, certifique-se de que tudo foi atendido conforme negociado no incio e que nada ficou sem ser entregue e/ou cumprido. Essa regra tambm valida para prestadores de servios. Quando o projeto chegar ao fim, certifique-se de tudo que est definido no contrato foi efetuado e que no existe pendncia alguma, em relao a nenhuma clusula do contrato, por menor que seja.
Aceite Parcial: Esse mtodo prtico e evita o acmulo de tarefas no final do projeto e tambm a identificao de surpresas justo na concluso do projeto. Busque os aceites dos responsveis ou cliente, de acordo com o trmino de cada atividade ou processo, logo que terminem, no sendo necessrio aguardar at o fim da execuo, para correr atrs dos aceites e aprovaes.
Histrico: a memria do projeto. A organizao de toda documentao formando um conjunto de informaes e documentos relativos ao projeto, compondo uma espcie de biblioteca para consultas futuras.
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Hoje, j existem treinamentos para que a equipe compreenda a importncia de cada passo e de cada desvio, durante a elaborao, planejamento, execuo e concluso do projeto. Uma dica bastante interessante para que o gestor consiga reunir o maior numero de informaes possveis, interagir com a equipe, que se responsabilizou pelos diferentes processo do projeto. Podemos chamar essa nova tcnica de Feedback. a juno de opinies, experincias, informaes, solues, mtodos e outros respectivos ao projeto em questo. Essa coleta de feedback pode ser efetuada de diferentes modos: Atravs de uma reunio final com a equipe de projetos e os demais envolvidos; Atravs e documento / formulrios padronizados, onde todos os integrantes devem preencher com as informaes solicitadas pelo gestor. Atravs da elaborao de uma caixinha, onde todos os envolvidos devem depositar suas opinies, sugestes, experincias e outros. Atravs de entrevista individual com cada integrante da equipe e demais envolvidos;
Encerramento do Curso
Estamos encerrando nosso Curso de Gesto de Projetos. Espero que tenha gostado dos contedos aqui apresentados. Assim que se sentir preparado, realize a avaliao referente a este mdulo para que possa ter acesso ao seu certificado, ele ser entregue pelos correios em 6 a 8 dias depois do trmino do curso. Torcemos para que este curso lhe ajude a desenvolver um timo trabalho e o auxilie em seu futuro profissional. 43
Anexo
I - Modelo / Exemplo de Planejamento de Projeto. TERMO DE ABERTURA
1.0
Dados Bsicos do Projeto 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 Nome do Projeto Objetivo do Projeto Justificativa do Projeto Data de Autorizao e Data de Inicio Gerente do Projeto Informaes para Contato
2.0
3.0
4.0
5.0
RECURSOS NECESSRIOS E PERFIL 5.1 Recursos HUMANOS do projeto (equipe de projeto). PERFIL Recursos facilitadores e validadores. PERFIL ALOCAO
6.0
PAPIS E RESPONSABILIDADES 44
7.0
CONTATOS
ESCOPO
8.0
9.0
PLANO DA GERNCIA DO ESCOPO 9.1 9.2 Procedimento para Alteraes de Escopo Reunies de Projeto para Alinhamento
QUALIDADE
10.0
QUALIDADE
10.1 10.2
ANLISE DE RISCOS
11.0
ANLISE DE RISCOS
Risco
Probabilidade
Impacto
Planejamento Ao
PLANO DE COMUNICAO
12.0
PLANO DE COMUNICAO
45
Documento
Responsvel Elaborao
Meio Distribuio
Destinatrio/ Departamento
Data/ Periodicidade
Nvel da Critica
PLANO DE PROJETO Projeto: <Nome do Projeto> Documento: Plano de Projeto PP Autor: <Nome do Autor> <E-mail> Gerente de Projetos: <Nome do Gerente de Projeto> <E-mail> Data de Criao: <Data> Preparado por: <Nome do responsvel pela elaborao desse documento> Aprovado por: <Nome do responsvel pela aprovao desse documento> Verso: <Verso atual do documento> Data: <Data Atual>
SUMRIO DE VERSES Verso 1.1 Data 16/04/2010 Status Alteraes Responsvel Joo
HISTRICO DE ALTERAES Verso 0.1 1.0 1.1 Data 09/04/2010 13/04/2010 18/04/2010 Modificado por Adriana Eduardo Mauricio Comentrios Emisso do documento Aprovao do documento Alterao
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Objetivos, Metas e Escopo Gerais do Projeto Resumir os objetivos, metas e escopos gerais do projeto
Matriz de Responsabilidades e Organograma do Projeto Mostrar a matriz de responsabilidades, contendo nomes, cargos, atividades especficas e o organograma funcional do projeto.
Cronograma geral do Projeto Apresentar a lista de atividades do projeto, com a respectiva durao.
Necessidades de Contratao e Treinamento de Pessoal Preencher caso haja necessidade de contratao ou treinamento de pessoal no decorrer do projeto.
Avaliao do Desempenho
Lista de Pendncias Apresentar tabela contendo: - Descrio da pendncia - Proprietrio da pendncia - Data prevista para resoluo Observaes
Frequncia de Avaliao e Atualizao do Plano de Projeto Mencionar o perodo para avaliao e atualizao do projeto.
Anexos
48
E-mails, documentos, memorandos e outros utilizados para comprovar o que foi mencionado no documento. III Modelo de Documento de declarao de escopo DDE Documento de Declarao de Escopo Projeto: <Nome do Projeto> Documento: Documento de Declarao do Escopo DDE Autor: <Nome do Autor> <E-mail> Gerente de Projeto: <Nome do Gerente de Projeto> <E-mail> Data de Criao: <Data> Preparado por: <Nome do responsvel pela elaborao desse documento> Aprovado por: <Nome do responsvel pela aprovao desse documento> Verso: <Verso atual do documento> Data: <Data Atual>
SUMRIO DE VERSES
Verso 1.1
Data 16/04/2010
Status Alteraes
Responsvel Joo
HISTRICO DE ALTERAES Verso 0.1 1.0 1.1 Data 09/04/2010 13/04/2010 18/04/2010 Modificado por Adriana Eduardo Mauricio Comentrios Emisso do documento Aprovao do documento Alterao
SUMRIO EXECUTIVO
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Mencionar aqui informaes que devero ser utilizadas como critrios para tomadas de deciso.
Metas de Projeto Informar o plano de entrega das atividades do projeto, levando em considerao os fatores custo, tempo e qualidade.
Restries
Prazo Mencionar o prazo para concluso do projeto, caso tenha multas contratuais por atraso, dever ser mencionado aqui. 50
Sociocultural Preencher caso haja implicaes scias culturais com os resultados do projeto.
Premissas
Autonomia de Gesto Descrever se o projeto tem autonomia de gesto como centro de custos, receitas e estruturas gerenciais.
Exclusividade do Gerente de Projeto Preencher caso o gerente de projeto precisa efetuar trabalho exclusivo para esse projeto, no podendo participar de outros enquanto da durao desse.
Anexos e-mails, documentos, memorandos e outros utilizados para comprovar o que foi mencionado no documento.
51
IV Modelo de Plano de gerenciamento do escopo PGE Plano de Gerenciamento do Escopo Projeto: <Nome do Projeto> Documento: Plano de Gerenciamento do Escopo PGE Autor: <Nome do Autor> <E-mail> Gerente de Projetos: <Nome do Gerente de Projeto> <E-mail> Data de Criao: <Data> Preparado por: <Nome do responsvel pela elaborao desse documento> Aprovado por: <Nome do responsvel pela aprovao desse documento> Verso: <Verso atual do documento> Data: <Data Atual>
SUMRIO DE VERSES Verso 1.1 Data 16/04/2010 Status Alteraes Responsvel Joo
HISTRICO DE ALTERAES Verso 0.1 1.0 1.1 Data 09/04/2010 13/04/2010 18/04/2010 Modificado por Adriana Eduardo Mauricio Comentrios Emisso do documento Aprovao do documento Alterao
Processos para gerenciamento de escopo Mencionar aqui os processos de gerenciamento do escopo que sero adotados.
52
Frequncia de Avaliao e Atualizao do Escopo Citar o perodo com que o escopo do projeto ser avaliado e atualizado.
Priorizao das mudanas de escopo Mencionar os critrios de mudanas e suas prioridades e respostas.
Anexos V Modelo de Plano para gerencia de tempo PGT Plano de Gerenciamento de Tempo Projeto: <Nome do Projeto> Documento: Plano de Gerenciamento de Tempo - PGT Autor: <Nome do Autor> <E-mail> Gerente de Projetos: <Nome do Gerente de Projeto> <E-mail> Data de Criao: <Data> Preparado por: <Nome do responsvel pela elaborao desse documento> Aprovado por: <Nome do responsvel pela aprovao desse documento> Verso: <Verso atual do documento> Data: <Data Atual>
SUMRIO DE VERSES Verso 1.1 Data 16/04/2010 Status Alteraes Responsvel Joo
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HISTRICO DE ALTERAES Verso 0.1 1.0 1.1 Data 09/04/2010 13/04/2010 18/04/2010 Modificado por Adriana Eduardo Mauricio Comentrios Emisso do documento Aprovao do documento Alterao
Processos para gerenciamento do tempo Apresentar processos adotados para o gerenciamento do tempo.
Frequncia de Avaliao e Atualizao do Tempo Citar o perodo com que o projeto ser avaliado e atualizado.
Priorizao das mudanas de tempo Mencionar os critrios de mudanas e suas prioridades e respostas.
Anexos E-mails, documentos, memorandos e outros utilizados para comprovar o que foi mencionado no documento. VI Modelo de PGC Plano de Gerenciamento de Custo PGC Plano de Gerenciamento de Custo Projeto: <Nome do Projeto> Documento: PGC Plano de Gerenciamento de Custo Autor: <Nome do Autor> <E-mail> 54
Gerente de Projetos: <Nome do Gerente de Projeto> <E-mail> Data de Criao: <Data> Preparado por: <Nome do responsvel pela elaborao desse documento> Aprovado por: <Nome do responsvel pela aprovao desse documento> Verso: <Verso atual do documento> Data: <Data Atual>
SUMRIO DE VERSES Verso 1.1 Data 16/04/2010 Status Alteraes Responsvel Joo
HISTRICO DE ALTERAES Verso 0.1 1.0 1.1 Data 09/04/2010 13/04/2010 18/04/2010 Modificado por Adriana Eduardo Mauricio Comentrios Emisso do documento Aprovao do documento Alterao
Processos para gerenciamento do tempo Apresentar processos adotados para o gerenciamento do tempo.
Frequncia de Avaliao e Atualizao do Oramento Citar o perodo com que o projeto ser avaliado e atualizado.
RELATRIO DE PERFORMANCE DE PROJETO Projeto: <Nome do Projeto> Documento: Relatrio de Performance do Projeto - RP Autor: <Nome do Autor> <E-mail> Gerente de Projetos: <Nome do Gerente de Projeto> <E-mail> Data de Criao: <Data> Preparado por: <Nome do responsvel pela elaborao desse documento> Aprovado por: <Nome do responsvel pela aprovao desse documento> Verso: <Verso atual do documento> Data: <Data Atual>
SUMRIO
Sumrio de verses
Histrico de Alteraes
Sumrio Executivo
Desempenho do Projeto
Anexos
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GLOSSRIO DO CURSO
BASE LINE:
BENCHMARKING
Processo que envolve a comparao das prticas e planejamento do projeto atual com as de outros projetos.
BRAINSTORMING
Tcnica para encorajar pensamento criativo em uma equipe, visando soluo de problemas
FEEDBACK
GANTT CHARTS
Grfico
de
Gantt.
Tcnica
popular
de
planejamento e programao, introduzido por Henry L.Gantt. usada em programas de pesquisa e desenvolvimento de produo e de tarefas simples. HISTOGRAM Representao grfica da relao entre duas variveis. PERFORMANCE STANDARD Resultado que deve ser conquistado em cada rea-chave em uma anlise de resultados-chave. PERT Ferramenta de estimativa que trabalha com o risco como um elemento da estimativa. QUALITY CONTROL STAKEHOLDERS Controle de qualidade Conjunto de pessoas ou organizaes que tm interesse na realizao de um determinado projeto. WBS Structure) (Work Breakdown Metodologia estabelecida para o desdobramento do projeto em aes, atividades e tarefas.
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Referncias Bibliogrficas
MAXIMIANO, Antonio C. Administrao de projetos: transformando ideias em resultados. Ed. Atlas, 1997. p.47 PROJECT MANAGER INSTITUTE (PMI). A guide to project manager body of knowledge (PMBOK Guide). 3 ed. Newton Square, PA: 2004 DAYCHOUW, Merhi. 40 ferramentas tcnicas de gerenciamento. Ed. Brasport, 2007. p. 272 TORRES, Cleber e LLIS, Joo Galdeia. Garantia de sucesso em gesto de projetos. Ed. Brasport, 2007. p. 144 KERZNER, Harold. Gesto de Projetos, as melhores prticas. Ed. Bookman, 2007. p. 821 PROIETTI, Anna Brbara de Freitas Carmem et Al. Disseminao da informao o maior desafio para a Gesto Estratgica. Revista Gesto Minas, n 2, dez. 2007. POSSI, Marcus. Gerenciamento de Projetos v.3: Guia do Profissional Fundamentos Tcnicos. Ed. Brasport, 2006. p. 340 VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos. 6 Ed. Brasport, 2005. p. 276. PMI, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Organizational project management maturity model (OPM3) Knowledge Foundation. Newtown Square: Project Management Institute Inc., 2003. PRADO, Darci. Planejamento e Controle de Projetos, 6 Edio, Editora INDG-Tecs, Nova Lima (MG), 2006. P. 230 http://www.gerenciamentoeconomico.com.br/gerenciamento_de_projetos/gerenciament o-de-projetos-%e2%80%93-vantagens-e-desvantagens/#ixzz19c9aJjlV http://pt.wikipedia.org/wiki/EAP http://www.gestaodeprojeto.info/analise-dos-stakeholders http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard 59
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