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VX00090826KanbanAutopecas.docx

Funo:operaes/organizao Segmento:indstria/metalmecnica Tema:planejamentodeoperaes Metodologia:administrao

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ESTUDO DA IMPLANTAO DO SISTEMA KANBAN EM UMA EMPRESA BRASILEIRA DE AUTOPEAS: DIFICULDADES E CAMINHOS
Apresentaumexemplodeimplantaodosistemakanbanediscuteproblemasencontrados.Sugere alternativasedicasparaseremlevadasemcontaemimplantaesdessetipo.

ABSTRACT ThisworkdescribesacaseofhowaBrazilianautopartscompanyhascarriedouttheimplementationof akanbansystem.Furthermore,ittriestoshowhowcompaniesworkingaccordingtheBraziliantypical working organization scheme denoted Rotinizao do Trabalho could implement elements of the Japaneseapproachtoproduction.

1 INTRODUO
Comacrescenteglobalizaodaeconomia,asempresas do setor industrial vm enfrentando novos desafios que at ento no estavam acostumadas a tratar. As importaes em massa de bens de consumo durveis e no durveis de pases estrangeiros, principalmente dos asiticos, vem fazendo com que nossas empresas industriais tomem uma posio definida quanto a sua estratgiaequantoasuamisso. Para nos tornarmos competitivos no mercado internacional, e por que no dizer tambm no mercado interno, necessitamos fazer alteraes e melhorias em nossos mtodos de gesto de produo. Os mtodos japoneses de administrao e organizao industrial, mais do que qualquer outra escola, vm sendo amplamentedisseminadosaquinoBrasil.Comoexemplo, poderamoscitartcnicascomookanban,oTQCTotal QualityControleoTPMTotalProductiveMaintenancee princpioscomooKaizen,acomunicaohorizontaldos operrios e o comprometimento dos trabalhadores no processoprodutivo.Umagrandeondadeimplantaese de tentativas de implantao j ocorreu neste sentido. Apsesseprimeiroimpactoocorridonofinaldosanos80

einciodosanos90,atualmenteparecequepequenase mdias empresas passaram a se engajar tambm nessa onda. Infelizmentecomoemgrandepartedasindstrias,eem especial as brasileiras, como por exemplo relatado em SilvaeSacomano(1995:66),oquenemsempreacontece a eficaz implantao de uma determinada tcnica. A alta administrao da empresa, buscando o menor esforo (entendase custo) faz alteraes em sua forma de gesto, baseandose principalmente em experincias bem sucedidas realizadas por outras empresas, sem se importar se sua empresa est preparada para tais mudanas. Em um artigo de Ruas, Antunes e Roese (1993:107),osautorestambmapontamcomoprincipal fatorparaagrandebuscadasmudanasorganizacionais o nvel relativamente baixo de investimentos exigidos paraumaimplantaobemsucedida. Ascausasdosinsucessosnasaplicaesdenovasformas de gesto so muitas. Entre elas poderamos citar as grandesdiferenasentreasempresas(tamanho,linhade produtos, processos, culturas organizacionais, estilos gerenciais,etc.)eporconseqnciaafaltadeummodelo aplicvel em qualquer situao. Disso percebemos a impossibilidadedesimplesmenteutilizarmosummodelo [1]

ESTUDODAIMPLANTAODOSISTEMAKANBANEMUMA EMPRESABRASILEIRADEAUTOPEAS:DIFICULDADESECAMINHOS quedeucertoemalgumlugar,semnospreocuparmos emfazerprofundaanlise,adaptandoessemodeloque deu certo empresa em que se est fazendo a implantao. Aempresaaquiestudadanoumaexceo.Apresenta vrios aspectos problemticos, tanto na implantao quanto na manuteno da tcnica. Nesse trabalho tentouse fazer especificamente uma anlise crtica da implantao de uma tcnica muito conhecida, o sistema kanban. O trabalho fundamentase em observaes de campo e entrevistas realizadas com as pessoas responsveis pela implantao do sistema. Todas essas pessoas eram funcionrios efetivos da empresa. Estas observaes e entrevistas foram realizadas em um perodo de seis mesesaproximadamente. se no primeiro concorrente a altura da empresa que estudaremos. Esta associao, levou a alta administrao a grandes medidas preventivas, contra a futura concorrncia. Grande parte dessas medidas foram, e esto sendo, realizadas no sentido da alterao e atualizao das formasdegesto. Otrabalhotomoucomobaseumaunidadeindustrial,das quatro que compem a empresa. Podemos dizer que essaunidadepossuiduaslinhasdistintasdeproduo.A primeira delas fabrica todos os componentes metlicos utilizadosnosprodutosdasquatrounidadesdaempresa. Asegundafabricasubconjuntoscompletosdosprodutos oferecidos para as empresas montadoras de nibus e caminhes.Nessetrabalhochamaremosdesubconjunto, um produto que j tem seu formato final e precisa apenas ser acoplado ao veculo para chegar ao cliente final,oumelhordizendo,ousuriodoveculo.

2 OBJETIVOS
O trabalho visa fazer uma anlise da situao atual de uma empresa do ramo de autopeas, apresentando a forma pela qual a mesma fez a implantao do sistema kanban. Alm disso, tenta fazer um confronto entre implantaes bem sucedidas (ou consagradas) apresentadasnaliteraturaeocasoestudado.

4 BASESPARAIMPLANTAOE FUNCIONAMENTODOSISTEMA KANBAN


A implantao do referido sistema, assim como de qualqueroutratcnica,necessitadecertascaractersticas presentes no ambiente organizacional. Como primeiro ponto, deveramos lembrar que o kanban uma das tcnicas utilizadas no JITJust In Time. O JIT por sua vez no consegue resolver os problemas da empresa como um todo. Para alcanar este objetivo autores como Miyake (1993:141) por exemplo, alegam que dever acontecer uma implantao conjunta de programas JIT, programasTQCeprogramasTPM. Comessestrsprogramasfuncionandoconjuntamentee efetivamente, alcanaramos o que chamado de produo enxuta ou Sistema Toyota de Produo. Em 1990, Womack, Roos e Jones publicaram seu livro que deu uma idia muito clara de como funciona esse sistema,emborainfelizmentesemtratardecomofazera implantao ou como fazer a passagem de um outro sistemaprodutivoparaessanovaabordagem.Otemade comofazerasmudanasconsideradotoimportante queescolasdegranderenomeinternacionalcomooMIT Massachusetts Institute of Tecnology possuem laboratrios especficos para esse fim (Lean Production Laboratory). Conforme Monden (1984:11) e a Japan Management Association (1989:87) o kanban possui certas regras e

3 CONSIDERAESSOBREA EMPRESAEOCONTEXTONO QUALAMESMAESTINSERIDA


A empresa estudada, fornecedora de subconjuntos para empresas montadoras de veculos, emprega atualmente cercade1750pessoaseconstituiselderabsolutodeseu mercado.Atocomeodoanopassado,possua99%do mercadodemontadoras(emsuaespecialidade)egrande parte do mercado de reposio. Tem como principal objetivo desenvolver, projetar e fornecer subconjuntos de alta qualidade para todos os veculos nacionais e grandenmerodemodelosfabricadosemoutrospases comoEstadosUnidos,Frana,ArgentinaeAustrlia. H algum tempo atrs (talvez pelo vertiginoso crescimento da demanda de automveis 0 km no Brasil,talvezpeloprocessodeglobalizaodaeconomia), empresassediadasnoexteriorcomearamaseinteressar por fornecer produtos para empresas montadoras. No comeo do ano passado, uma associao entre uma empresa espanhola que detentora de tecnologia de fabricao e uma empresa brasileira que possui significativapenetraonomercadonacional,constituiu

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ESTUDODAIMPLANTAODOSISTEMAKANBANEMUMA EMPRESABRASILEIRADEAUTOPEAS:DIFICULDADESECAMINHOS princpios que devem ser seguidas para seu eficaz funcionamento.Soelas: 1. O processo subseqente deve retirar, no processo precedente, os produtos necessrios nas quantidades necessrias e no ponto necessrioemtempo. O processo precedente deve produzir seus produtos nas quantidades requisitadas pelo processosubseqente. Produtos com defeito no devem ser enviados aoprocessosubseqente. O nmero de kanbans (cartes) deve ser minimizado. Kanban utilizado para adaptar pequenas flutuaesnademanda.

5 ORGANIZAODOTRABALHO
Aps uma anlise sistemtica e um convvio de aproximadamente seis meses na empresa, podese concluir que o sistema atual de organizao do trabalho assemelhase intimamente com a rotinizao do trabalho, denominao cunhada por Fleury (1983:91; 1994:130)paracaracterizaraorganizaodotrabalhode certas empresas que estudou. Esse tipo de organizao do trabalho seria a forma pela qual as empresas brasileirastentavamfazerusodosprincpiosTayloristase Fordistas.Emoutraspalavrasseriaomodobrasileirode organizaodotrabalho. Emboraoresultadoencontradopeloreferidoautortenha sido baseado em pesquisa realizada h 19 anos atrs (1977), as caractersticas encontradas naquela poca adequamse perfeitamente empresa que estamos estudando. Segundo o mesmo autor, a aplicao da rotinizao: 1. No permite a qualificao e o aperfeioamento da modeobra. Houve uma evoluo nesse item, quando a empresa comeou a empenharse na obteno da certificao pelas normas da srie ISO9000. Entre outras exigncias, a certificao segundo essasnormasapresentamumitemdenominado treinamento. De qualquer forma, a situao atual se mostra muito aqum do que poderamoschamarumapolticaconsistentede aperfeioamento e treinamento da mode obra. Outro aspecto relevante observado diz respeitoaofatodequenososoperrios,mas tambm os gerentes e diretores, possuem pequeno nvel de educao formal. Na unidade em estudo, em que trabalham 350 pessoas, apenas seis possuem formao superior, sendo apenasdoisengenheiros. Procura impedir o contato e a comunicao entre os operrios e inibir a sua organizao. Nesse item, conseguimos perceber a forte influnciaTayloristaaindareinantenoambiente de trabalho. proibitiva a comunicao entre empregadosnohorriodeservio,mesmoqueo assunto seja relacionado com problemas no processo de produo. S para citar um fato ilustrativo deste aspecto, basta citar que um encontro ocasional entre um gerente e um empregado no sindicato da classe, resultou na demisso do empregado na semana seguinte. Fatos como esse conseguem inibir de maneira profunda a organizao e a comunicao dos [3]

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Analisandoseumpoucomaisprofundamenteessesitens percebemosqueemrealidade,essesistemaprovocaum aumento da responsabilidade e controle por parte dos prprios operadores de chodefbrica. A partir da implantaodessatcnica,osoperriosdevemnomais se preocupar apenas com o antigo dogma Taylorista, conformeoterceiroprincpiodaadministraocientfica, deumapenaspensandoeoutroapenasfazendo(Taylor, 1966:55). Entre outros aspectos deve comear a preocuparse com a qualidade dos produtos e com a utilizao dos materiais da empresa (MacDuffie e Shimada,1987:1013). As solues so tomadas em conjunto, atravs dos grupos de melhorias dos CCQsCrculos de Controle da Qualidade e da grande comunicao horizontal dos trabalhadores. Isso traz um grande comprometimento por parte dos empregados pois os mesmos entendem e acreditam que so os grandes especialistas do processo produtivo. Outro fator bastante citado para a eficcia da implantaodessatcnicaqueademandasejaestvel at um certo nvel e que a flexibilidade de faixa da variedadedeprodutosoferecidosaomercadodeveriaser pequena(Corra,1993:99). Segundo Aoki (1990:5), uma empresa caracterstica japonesa que trabalha com o sistema kanban produz 20000 variedades de carros. O que no fica muito evidenteemseutrabalhoqueoprojetodoscarrosfoi elaborado pensandose na flexibilidade da faixa de produtos oferecidos pela empresa. Uma variedade de faixas de produtos provavelmente seria um fator limitante da aplicao do sistema kanban, mesmo no casodessaempresatpicajaponesa.

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ESTUDODAIMPLANTAODOSISTEMAKANBANEMUMA EMPRESABRASILEIRADEAUTOPEAS:DIFICULDADESECAMINHOS empregados, principalmente aqueles que tememaperdadoemprego. Mantm baixos os salrios individuais (no necessariamenteototaldesalrios).Atonvel desalriosquetivemosacesso,osvaloreseram menores(emtornode20%)doqueamdiade mercado apresentada em jornais como a Folha de So Paulo ou o Estado de So Paulo. A alegaodaadministraoparatalfatoqueos salrioseramcompatveiscomosdasempresas da regio e que as pesquisas apresentadas nos jornais eram feitas em outras regies. Em contrapartida, vrios profissionais saem das montadoras de veculos para ocuparem postos de alto escalo na empresa, atrados por benefciosealtossalriosoferecidos. Induz a rotatividade de modeobra. Esse item e o anterior so um tanto que inter relacionados. Uma das formas encontradas de manter os nveis de salrios baixos a alta rotatividade da modeobra. Como h facilidade para a substituio do trabalhador, no h grande hesitao na dispensa dos empregados que ganham mais (geralmente os mais velhos). Todos os anos, ocorre grande nmero de demisses um pouco antes de faltarem dois meses para o dissdio coletivo da categoria. Alm disso, quase que mensalmente ocorrem cortes de pessoal para o ajuste da capacidade produtiva, ou mais freqentemente denominadoajustedacargamquina.Essase outrasmedidas,elevamondicederotatividade de modeobra a aproximadamente 40% ao ano, tornandose raro a permanncia de operriosdechodefbricacommaisdecinco anosdeempresa. elabora o programa mestre de produo do ms subseqente. Esse programa mestre rodado em um programa MRP (Material Requirements Planning), que determina o que, quanto e quando produzir de cada componente, visando o atendimento do programa mestre de produo. No caso de componentes e de conjuntosfinais,ainformaodeoquefazerequanto fazerpassadaaosgerentesindustriaisdecadaunidade fabril.Essegerentedeterminarquando(nesseperodo disponvel de 1 ms) dever produzir cada produto. Em outraspalavras,ogerenterecebeainformaodoquee em que quantidade produzir. A definio do nmero de lotes e da data de realizao dos mesmos fica a seu cargo,sendolimitadopeloperodomximodeumms. Esse gerente industrial passa as informaes ao gerente de produo, que o responsvel pela fabricao dos componentes e dos conjuntos finais. O gerente de produofazreuniesdirias,chamadasdereuniesde promessas,comosencarregadosdossetoresprodutivos paraadeterminaodonmerodepeasaserproduzido no dia. O gerente de produo determina o nmero de peasaproduzireoencarregadoprometequevaifazer. Os encarregados, sabendo o que produzir, determinam em que mquina iro produzir cada produto e em que momentodeverserfeitoosetup. Como a determinao de quando fazer fica a critrio desse nico gerente, que tambm responsvel por todos os assuntos relacionados a rea fabril (manuteno, processos de produo, controle da qualidade, promoes e demisses, etc.), acontecem muitos atrasos e problemas no fornecimento dos componentes, utilizados em montagens finais de outras unidadesfabrisedosconjuntosfinaisquesomontados nessaprpriaunidadeefornecidossmontadoras.Outro grande inconveniente percebido referese grande quantidade de estoque intermedirio e final, de componentesedeconjuntosfinais. Baseados nessa grande quantidade de problemas alm de muitos demritos recebidos dos clientes, a mdia administrao resolveu fazer um plano piloto para a implantao do sistema kanban. O que se visava, a princpio, era a diminuio dos estoques intermedirios, almdomelhoratendimentoaocliente. A elaborao do plano piloto foi finalizada e decidiuse implantarosistemaparaofornecimentodeconjuntosa um cliente final. Como esse cliente final j conhecia o sistemakanbaneotinhaimplantadoemvriospontosde sua linha demontagem com grande sucesso, no houve qualquer impedimento por parte do mesmo. Todo o fornecimento a esse cliente passaria a ser realizado [4]

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Conforme vimos no item anterior, a rotinizao do trabalho exatamente o que no deveria estar ocorrendo,paraaimplantaobemsucedidadosistema kanban.

6 IMPLANTAODOSISTEMA KANBAN
Antesdaimplantaodosistemakanbannestaempresa, oPCP(planejamentoecontroledaproduo)erafeitoda maneira convencional. Essa maneira convencional pode serresumidacomosegue:Asmontadoras,nocomeodo ms, enviam para os fornecedores uma previso de demanda,aqualforneceumaidiamuitovaga,poisao longo do ms essa previso alterada vrias vezes. Em posse dessa previso e dos pedidos j efetuados, o PCP

ESTUDODAIMPLANTAODOSISTEMAKANBANEMUMA EMPRESABRASILEIRADEAUTOPEAS:DIFICULDADESECAMINHOS atravs do novo sistema. Internamente, o sistema de produo tornouse misto, sendo que de quatro setores que participavam da produo dos produtos, os dois primeiros (fundio e estamparia) continuaram trabalhando no sistema tradicional e os dois finais (pintura e montagem final) comearam a trabalhar no sistemakanban. O plano piloto foi elaborado, princpio, com a construo dos quadros e cartes necessrios para o funcionamento do sistema em questo. No houve nenhuma alterao do layout e nenhum treinamento especficoparaamodeobradireta,quedeveriaentrar em contato com o referido sistema. Apenas os encarregados, que so as pessoas que fazem as movimentaes das peas, foram esclarecidos da importnciadatcnicaqueestavasendoimplantada. Nocasoemestudo,apreparaoporpartedosoperrios foi nula, enquanto que do comit de implantao foi atravs de livros sobre o assunto e experincias adquiridasemoutrasempresas. Naimplantao,nohouveresistnciaalgumaporparte dosoperrios.Istotalveztenhaocorridopoisaempresa vem tentando implementar vrias novidades, como o treinamentooperacionaldeCEP. Inicialmente, devido a grande quantidade de conjuntos acabados/estocados, aguardando o fornecimento, no houve produo desses produtos durante os primeiros cinco dias. At ento a produo fora sempre ininterrupta. Aps esse perodo, a produo voltou a trabalhar em um regime constante. Fato interessante a ressaltar que ao invs de haver diminuio dos estoquesintermedirios(entreossetores),houvesimum grande aumento do mesmo. Isso aconteceu, pois o dimensionamento dos kanbans (cartes) levou em consideraoumagamamuitograndedeprodutose,por conseqncia,peascomdemandamensalmuitobaixa. Jcomrelaoaoatendimentoaoclientefinal,osistema proporcionougrandemelhoriadefornecimento,poisno houvemaisatrasosnaentrega. empresa que trabalha nos moldes da rotinizao do trabalho,algunsdogmasantigosdevemseralterados. Como base para estas alteraes, poderamos utilizar umaabordagemcontrriadaqueocorrenarotinizao do trabalho. Resumidamente, os administradores de umaempresaqueoperacomessetipodeorganizaodo trabalho, antes da implantao do referido sistema deveriamrefletirsobre: 1. A qualificao e o aperfeioamento da mode obra.Nosemtreinamentosespecficosparaa implantao de uma determinada tcnica ou ferramenta,masprincipalmenteemeducao formal. Instituies como o SESI e o SENAI oferecem grandes oportunidades e facilidades neste processo. Casos isolados neste sentido apresentaram resultados excepcionais quanto a motivao e quanto a desenvoltura para a realizaodetarefas. Estimular o contato e a comunicao entre os operrios. A comunicao horizontal fundamentalemumprocessodeimplantaode qualquer elemento da chamada abordagem japonesa. Os operrios devem ser encarados como indivduos que possuem crebros e conseguem resolver a maioria dos problemas relacionados a atividade industrial. Basta dar lhescondiesparaestefim. Oferecer salrios dignos. O que foi percebido que mesmo com vrios benefcios oferecidos pela empresa, como cesta bsica e transporte coletivo, o maior interesse por parte dos trabalhadores o aumento do nvel salarial. Parece que a mesma concluso que Taylor obteveamaisde100anosatrs.Atopontoem que o salrio no consegue suprir as necessidades bsicas dos trabalhadores, como sua alimentao e de sua famlia, ele no se sente como fazendo parte da empresa. Por conseqncia,nosemotivaparaacolaborao comaempresa. Inibirarotatividadedamodeobra.Apartirdo momentoemqueaempresacomeceaatuarnos trs itens anteriores, a inibio da rotatividade da modeobra acontece por si s. A empresa por um lado no tem interesse em perder uma modeobra qualificada e comprometida, que entendaeresolvaseusproblemastrabalhandoa seu favor. Os empregados por sua vez no vo querer deixar a empresa que lhe oferece um salrio digno, invista em sua qualificao e desenvolvimento, profissional e pessoal, e [5]

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7 CONCLUSES
Parece que a reduo de custos, ou seja, o objetivo primordialdaimplantaodeumsistemakanban,nofoi atingidaemsuaplenitude. No decorrer do texto, fazendo um confronto entre a bibliografia consagrada no assunto, conseguimos perceberquenaimplantaodosistemakanbanemuma

ESTUDODAIMPLANTAODOSISTEMAKANBANEMUMA EMPRESABRASILEIRADEAUTOPEAS:DIFICULDADESECAMINHOS permitequeusesuacapacidadeintelectualpara resolver problemas e melhorar o ambiente de trabalho.Emoutraspalavras,comeaaacreditar que importante e realmente faz parte da empresa. So Paulo: Instituto de Movimentao ArmazenagemdeMateriais,IMAM,1984. e

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