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FACULDADE DE IMPERATRIZ - FACIMP

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

MUDANÇAS OCORRIDAS NO VAREJO LOCAL APÓS A CHEGADA DAS


GRANDES REDES DE FARMACIA EM IMPERATRIZ -MA

Arnoldo Anderson Muller

Orientadora:Profa. Eliene Cristina Barros Ribeiro

IMPERATRIZ
2008
ARNOLDO ANDERSON MÜLLER

MUDANÇAS OCORRIDAS NO VAREJO LOCAL APÓS A CHEGADA DAS


GRANDES REDES DE FARMÁCIA EM IMPERATRIZ -MA

Monografia apresentada à diretoria do curso de


graduação da Faculdade de Imperatriz - MA como
requisito para a obtenção do título de bacharel em
Administração de Empresas

IMPERATRIZ
2008
Muller, Arnoldo Anderson.
M947m Mudanças ocorridas no varejo local após a chegada das
grandes redes de farmácia em Imperatriz-MA / Arnoldo
Anderson Muller – Facimp, 2008.

Monografia (Curso de graduação em Administração de


Empresas / Faculdade de Imperatriz)

1.Varejo. 2. Farmácias. 3.Redes. I. Título.

CDU 658
MUDANÇAS OCORRIDAS NO VAREJO LOCAL APÓS A CHEGADA DAS
GRANDES REDES DE FARMACIA EM IMPERATRIZ -MA

ARNOLDO ANDERSON MULLER

Aprovada em ____/____/_____.

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________________
Eliene Cristina Barros Ribeiro (orientadora)
Graduada em Administração de Empresas - FAGV
Mestrado em Administração de Empresas – UNIARA-SP

_________________________________________________
Francisco Carlos Vaz Sales
Graduado em Administração de Empresas - UEMA
Pós Graduado: MBA (Formação de Executivos) USP/São Paulo

_________________________________________________
Sandro Mota e Silva
Graduado em Administração de Empresas
Pós Graduado: MBA (Gestão Empresarial)

CONCEITO FINAL: _____________________


Agradeço à professora e orientadora Eliene
Cristina Barros Ribeiro, pelo apoio e
encorajamento contínuos na pesquisa, aos
demais professores, pelos conhecimentos
transmitidos, e à Diretoria do Curso de
graduação da Faculdade de Imperatriz pelo apoio
institucional e pelas facilidades oferecidas.
"Dá-se muita atenção ao custo de se realizar
algo. E nenhuma ao custo de não realizá-lo."

Philip Kotler
LISTA DE SIGLAS

ABCFARMA – Associação Brasileira de Comércio Farmacêutico


ABRAFARMA – Associação Brasileira do Atacado Farmacêutico
CAMPAL – Companhia de Abastecimento do Município de Porto Alegre
EDI – Eletronic Data Interchange
FREBAFAR – Federação Brasileira das Redes Associativistas de Farmácias
FAESP – Federação Paulista das Associações de Farmácias e Drogarias Independentes
OMS – Organização Mundial de Saúde
OTC – Over the counter
P& D – Planejamento e Desenvolvimento
PVC – Propagandista-Vendedor-Cobrador
SUS – Sistema Único de Saúde
RESUMO

O varejo farmacêutico, assim como em outros segmentos do varejo, demonstra ser dinâmico,
adaptando-se rapidamente às mudanças impostas pelo mercado. Deve-se considerar que o
varejo de medicamentos apresenta no âmbito mundial, uma das maiores indústrias de maior
faturamento, lucratividade e investimentos em pesquisas. Objetiva-se com este trabalho
avaliar o impacto sobre a competitividade sofrido pelas farmácias independentes após a
inserção das redes de farmácias de outros estados no mercado de Imperatriz-MA. No intuito
de identificar como os proprietários de farmácias independentes percebem seu papel na
competitividade e que estratégias foram adotadas para se manterem no mercado varejista de
medicamentos.

Palavras-chave: Varejo, farmácias, redes.


ABSTRACT

The retail pharmacist, as well as other segments of retail, demonstrates be dynamic and adapt
itself quickly to changes imposed by the market. It is considered that the retail of medicines in
the world presents, one of the biggest industries of higher turnover, profitability and
investment in research. The objective of this work is to assess the impact on competitiveness
suffered by independent pharmacies after the insertion of networks of pharmacies in other
states in the market of Imperatriz-MA. In order to identify as owners of independent
pharmacies realize their role in competitiveness and what strategies were adopted to remain in
the retail market of medicines.

Keywords: Retail, pharmacies, networks.


SUMÁRIO

p.
1 INTRODUÇÃO 10
2 REVISÃO DE LITERATURA 13
2.1 A distribuição de medicamentos 18
2.2 O Atacado farmacêutico brasileiro 20
2.3 Surgimento do comércio varejista 24
2.4 O varejo no Brasil 25
2.5 Competitividade no varejo 28
2.6 O varejo de medicamentos: farmácias e drogarias – estrutura e mercados 29
3 O SETOR FARMACÊUTICO MUNDIAL E SUAS CARATERISTICAS 32
DETEMINANTES
4 COMÉRCIO EM IMPERATRIZ 35
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS E DISCUSSÃO DOS DADOS 37
5.1 Metodologia 37
5.2 Análise dos dados 37
5.2.1 Farmácias 37
5.2.2 Redes 44
5.2.3 Distribuidor 48
6 CONCLUSÃO 50
REFERÊNCIAS 52
1 INTRODUÇÃO
Intui-se que o exemplo do que tem acontecido com o segmento de supermercados,
pode ser visto no varejo de medicamentos, onde a reorganização da concorrência com
crescimento de empresas que assumem tamanha proporção, que por vezes dificultam a
permanência no mercado de estruturas menores. Utilizando-se do seu tamanho, as redes de
supermercados e de farmácias desenvolvem campanhas de comercialização agressivas,
utilizando margens de lucros menores, fruto da rotatividade dos produtos e da
comercialização de produtos afins e também do poder de barganha na hora de adquirir seus
produtos junto aos fornecedores.
Percebe-se que este cenário de concentração do mercado concentra-se nas mãos de
poucas organizações através de uma rede de postos de atendimentos alastrados por diversas
áreas na mesma cidade. Essa situação já faz parte do cotidiano das capitais e de centros
desenvolvidos no Brasil, e tem sido visto com mais freqüência nas cidades do interior de
pequeno e médio porte. Na cidade de Imperatriz, o cenário não é diferente, uma vez que desde
o início da última década percebe-se o avanço das redes de farmácias. Desde o ano de 2000
chegou a Imperatriz três das principais redes de farmácia do Brasil, especialmente atuantes no
Norte e Nordeste do Brasil, sendo elas as redes Big-Ben (Belém-Pa), Extra-Farma (Belém-Pa)
e Pague-Menos (Fortaleza-Ce) O espaço anteriormente era disputado por micro e pequenas
empresas, tais como drogarias isoladas e pequenas redes compostas por lojas com pouco
poder de barganha na aquisição de medicamentos junto aos distribuidores1.
As mudanças percebidas nos pontos-de-venda que se estabeleceram na cidade de
Imperatriz foram gritantes: layout moderno, espaço interno repleto de ampla variedade de
produtos de higiene, cosméticos, produtos de conveniência e telefônicos, caixas
computadorizados com leitores de código de barra e transferência de dados em tempo real
para computadores centrais que atualizam os dados financeiros e de estoque, utilização de
cartões de fidelidade de marca própria com incentivo para aquisição de produtos com
acúmulo de pontos revertidos em descontos ou outros benefícios para os clientes. Com o
advento desta concorrência especializada, as lojas tradicionais de Imperatriz, seguiram por
dois caminhos, encerrar atividades ou tentar oferecer estruturas semelhantes ao mercado que
se viu mais valorizado com as novas opções de compra.
Segundo dados da Associação Brasileira do Comércio Farmacêutico (ABCFARMA) o
varejo farmacêutico brasileiro é composto 74.189 estabelecimentos, envolvendo farmácias,

1
Dados obtidos com os entrevistados.
drogarias, posto de medicamentos e ervanárias. Conforme este levantamento cerca de 70%
são empresas de pequeno porte, 20% de médio porte e 10% de grande porte, sendo que a
maior parcela de atendimentos aos consumidores estão nas mãos das grandes redes de varejo
de medicamentos (ABCFARMA, 2005).
A ampla oferta de serviços e produtos aos clientes é a base de um novo conceito de
drogarias que tem surgido no país nos últimos anos. São lojas como as hiperfarmácias ou as
megastores, que têm a característica de oferecer serviços de saúde e beleza. Instaladas em
ambientes mais sofisticados, possuem áreas exclusivas para vender produtos de beleza, além
de ter uma área de saúde com serviços diversos, tais como medidores de gordura, colesterol e
freqüência cardíaca, testes de osteoporose e diabetes por meio do exame de sangue e
nutricionistas que atendem e orientam os consumidores (FREITAS, 2006).
O varejo farmacêutico a exemplo de outros segmentos do varejo, também demonstra
ser dinâmico adaptando-se rapidamente às mudanças impostas pelo mercado. Deve-se levar
em consideração o fato de que o varejo de medicamentos representa uma das indústrias de
maior faturamento, lucratividade e investimentos em pesquisa do mundo. A Indústria
Farmacêutica, somente no Brasil ano de 2001 a 2006 ampliou seu faturamento de R$15,27
bilhões para 26,82 bilhões, o que representa um aumento de 75,64% em apenas seis anos
(ABCFARMA, 2005), com forte tendência de crescimento. Segundo dados do Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE aos poucos a parcela de pessoas com acesso a
medicamentos no Brasil tem aumentado, seja por alcançar um poder de compra devido a
estabilidade econômica, ou pelo fato de que a população brasileira apresenta uma expectativa
de vida cada vez maior (IBGE, 2007).
Dado ao tamanho das estruturas dos laboratórios farmacêuticos e aos arranjos
logísticos necessários para a comercialização de seus produtos, o varejo continua sendo o
caminho natural para a pulverização de seus produtos no mercado (MACHILINE et al, 1998).
Apesar das pesquisas sobre varejo farmacêutico serem em sua maioria de caráter
institucional, visando demonstrar a viabilidade econômica de certos empreendimentos,
procurou-se através da literatura existente, bem como entrevistas com os atores deste cenário
e estatísticas recolhidas em órgãos de classe, estabelecer uma linha de pesquisa que elucidasse
como o varejo farmacêutico de Imperatriz se organizou para manter a competitividade do
segmento.
Este trabalho tem como objetivo avaliar o impacto sobre a competitividade das
farmácias independentes com a entrada no mercado de Imperatriz-MA das grandes redes de
farmácias oriundas de Fortaleza-CE e Belém-PA. O intuito é entender como donos das
farmácias independentes e os gerentes das lojas das grandes redes de farmácia percebem seu
papel na competitividade do mercado varejista de medicamentos na cidade de Imperatriz-MA.
2 REVISÃO DA LITERATURA

A tendência da indústria farmacêutica consiste em promover uma integração entre


os segmentos de diagnóstico, medicamentos, planos e serviços que prestam assistência a
pacientes portadores de uma doença específica. A indústria farmacêutica tem assumido um
papel de liderança no processo, flexibilizando e adaptando a condução dos negócios e o
tratamento dos pacientes. Com a crescente competitividade no mercado farmacêutico tornou-
se relevante para as empresas a distribuição e colocação de produtos nas prateleiras, sem
contar a boa qualidade de serviços a ser oferecida, sempre obedecendo aos desejos e
necessidades do cliente. Para o alcance deste fator primordial, os canais de marketing são
fundamentais para a sobrevivência das empresas no mercado.
Os canais de marketing apresentam interatividade por ser um sistema constituído
de empresas e retratar um modelo dinâmico, pois a cada instante surgem novas instituições de
atacado e varejo e novos sistemas de canais. Entre os canais de marketing existem conflitos,
sendo que a maioria deles tem sua origem no momento em que o membro de um canal vê seu
parceiro como adversário ou oponente, sendo assim, as partes interdependentes em níveis
diferentes do mesmo canal tentam bloquear umas às outras. O gerenciamento dos canais de
marketing permite ao fabricante interagir com os canais de buscar alternativas para a solução
dos conflitos. (KOTLER, 2000).
Segundo Coughlan et al. (2002, 20) um canal de marketing “é um conjunto de
organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou
serviço para uso ou consumo”. Para Rosenbloom (2001:296), “um canal de marketing é a rede
de organizações que cria utilidades de tempo, lugar e posse para consumidores e usuários
empresariais”. E Iacobucci (2001: 290) afirma que “um canal é constituído de entidades
múltiplas (empresas, agentes, pessoas) interdependentes, mas que podem ou não ter todos os
mesmos incentivos para operar da maneira desejada”.
Nestes canais estão inseridos os maiores desafios no gerenciamento do composto
de marketing, podendo ser percebidos em qualquer organização, inclusive as que possuem
grande força em produtos, preço e promoção. Um dos pontos de maior relevância está nos
atos de conhecer, adequar e selecionar os membros dos canais, uma vez que justamente nessas
escolhas percebe-se a necessidade não só de fazer chegar o produto ao consumidor final,
como também a marca e todo o seu histórico, visando atingir a satisfação do consumidor.
(MENSHHEIN, 2006).
Em virtude disso, estabelecer claramente os objetivos de cada canal de marketing,
suas possíveis alternativas, os custos para a empresa e o preço para o consumidor, influenciam
diretamente nas suas estratégias, na capacidade de reação para troca de estrutura, caso seja
necessário, e na busca pela melhor relação do fabricante com o consumidor, estes sempre
presentes em qualquer estrutura, pois são os pontos de partida e chegada dos produtos,
criando um feedback e melhorando todo o conjunto de ações já elaboradas.(MENSHHEIN,
2006).
Um canal de marketing desempenha o trabalho de movimentar bens de produtores
até consumidores. Ele preenche as lacunas de tempo, local e propriedade que separa os bens e
serviços das pessoas que os usariam. Os canais de distribuição não ficam paralisados, uma vez
que novas instituições atacadistas e varejistas surgem e novos sistemas de canal
aparecem.(PANCRAZIO, 2000).
O mais recente e significativo desenvolvimento é o sistema de canal vertical, que
surgiu para desafiar os canais convencionais. O sistema de canal convencional é formado por
instituições independentes representadas por produtor, atacadista e varejista. Cada empresa
funciona como um negócio separado procura maximizar seu próprio lucro, mesmo se essa
meta reduzir o lucro de todo o sistema. (KOTLER, 2000).
Um sistema de canal vertical, em contraste, envolve produtor, atacadista e varejista
agindo como um sistema unificado. Um dos participantes do canal domina os demais por
posse ou franquia, ou exerce tanto de forma que todos cooperam. O sistema vertical surgiu
como resultado das fortes tentativas dos participantes em controlar o comportamento do canal
e realização de objetivos isolados. Esse sistema reduz custos por meio de tamanho, poder de
barganha e eliminação de serviços duplicados. (KOTLER, 2000)
Muitos varejistas independentes que não se uniram às redes verticais
desenvolveram lojas de especialidade, destinadas a atender segmentos de mercado não
atraentes para os varejistas de venda em massa. O resultado é uma polarização no varejo entre
as grandes organizações de canal vertical, de um lado, e as lojas de especialidade
independentes, do outro. Esse desenvolvimento cria um problema para os fabricantes, em
virtude de que estes encontram-se fortemente vinculados aos intermediários independentes, de
quem não podem, facilmente, desistir. Entretanto, devem, eventualmente, realinhar-se aos
sistemas de canal vertical de grande crescimento em condições menos favoráveis. (KOTLER,
2000)
Geralmente os sistemas de canal vertical ameaçam deixar de lado os grandes
fabricantes e partir para a fabricação própria. A nova concorrência no varejo, já não é entre as
unidades de negócios independentes, mas entre o sistema total de redes centralmente
programadas competindo entre si para obter melhor economia de custo e resposta do
consumidor. . (KOTLER, 2000).
Outro desenvolvimento é o sistema de canal horizontal, em que duas ou mais
empresas são relacionadas a unir recursos ou programas para explorar uma oportunidade de
marketing emergente. As empresas isoladas não possuem capital, know-how, produção ou
recursos de marketing suficientes para iniciar um novo empreendimento; pode trabalhar em
conjunto em base temporária ou permanente, ou criar uma empresa separada. . (KOTLER,
2000)
Há também o sistema de multicanais, haja vista que no passado, muitas empresas
vendiam a um único mercado por meio de um canal exclusivo. Hoje, com a proliferação de
segmentos de consumidores e de possibilidades de canal, as empresas vêm adotando esse
sistema. O marketing de multicanais ocorre quando uma única empresa usa dois ou mais
canais para atingir um ou mais segmentos de consumidores. Ao acrescentar mais canais, as
empresas podem ser beneficiar de três maneiras: a) aumento da cobertura de mercado; b)
redução do custo de canal e; c) customização da venda, uma vez que as empresas podem criar
um novo canal cujas características de vendas se ajustem às exigências dos consumidores.
(KOTLER, 2000:485)
Independentemente do bom planejamento e administração de canal, haverá alguns
conflitos porque nem sempre os interesses das empresas participantes coincidem. É de
extrema relevância identificar as diferentes causas do conflito de canal, como por exemplo,
incompatibilidade de metas, papeis e direitos indefinidos, diferenças de percepção e grande
dependência dos intermediários. Algum conflito de canal pode ser construtivo, levando a uma
adaptação mais dinâmica num ambiente mutante. Porém o excesso de conflito torna-se
disfuncional, não se tratando somente do problema de eliminar um conflito, e sim, de
administrá-lo melhor, uma vez que há várias alternativas para administração eficaz do conflito
de canal, que talvez um dos mais relevantes seja a adoção de metas ordenadas, trocando
pessoas entre dois ou mais níveis de canal, cooptando o apoio de lideres de partes diferentes
do canal e encorajando a participação conjunta em associações comerciais. (KOTLER, 2000).
Os canais escolhidos afetam as decisões referentes à comercialização do produto.
A partir da análise da interligação entre os membros do canal, percebe-se que o preço
estabelecido pela empresa e as decisões referentes à divulgação sofrem vinculação entre os
membros. As decisões sobre os canais de marketing da empresa envolvem compromissos
relativamente de longo prazo com outras empresas, o que abrange uma necessidade de
parceria constante (KOTLER, 2000). Para Corey e Raymond (1991), um sistema de
distribuição é um recurso externo muito importante, pois representa um compromisso
corporativo significativo com diversas empresas independentes e com os mercados
específicos que elas atendem.
De acordo com Churchill (2000), as tarefas ou funções que objetivam tornar o
canal mais eficaz podem ser divididas em três categorias: (1) transacionais (compra e venda
de produtos de vários fabricantes para gerar trocas, podendo tornar os canais mais eficientes);
(2) logísticas (movimentação e a combinação de bens em quantidades que os tornem fáceis de
comprar) e (3) facilitação (financiamento de transações, graduação de produtos; e coleta de
informações de marketing, tornando mais fáceis os processos de compra e venda). Produtores
e intermediários podem trabalhar juntos para criar valor para seus clientes por meio de
previsões de vendas, análises competitivas e relatórios sobre as condições do mercado, para
descobrir o que os clientes desejam.
Os canais de marketing podem variar de acordo com níveis que cada trabalho
desempenhado pelo intermediário para levar o produto ao consumidor final. Kotler
(1998:468) define como “(...) um canal de nível zero (também chamado canal de marketing
direto) consiste em um fabricante que vende diretamente para o consumidor final”. Os
melhores exemplos desse tipo de canal (zero) são as vendas feitas de porta a porta.
O fabricante e o consumidor final fazem parte de todos os canais. O número de
níveis intermediários é utilizado para designar a extensão de um canal. “Um canal de um nível
conta com um único intermediário de vendas, como um varejista. Um canal de dois níveis
conta com dois intermediários”, segundo Kotler (1998: 469).
Figura 1: Canais de Marketing para bens de consumo

Fonte: KOTLER, 1998. Administração de marketing.

É mais provável que os fabricantes que desejam exercer um alto grau de controle
sobre a distribuição de seus produtos usem estruturas de canal mais curtas, pois, quanto mais
curto o canal, mais alto o grau de controle. Projetar um sistema de canal requer analisar as
necessidades do cliente, estabelecer os objetivos do canal e identificar e avaliar as principais
alternativas de canal. Após definir seu mercado-alvo e o posicionamento desejado, uma
empresa deve identificar suas opções de canal, de acordo com Kotler (2000) e Iacobucci
(2001).
As empresas devem procurar canais de marketing inovadores. Muitas vezes, a
empresa escolhe um canal não convencional em função da dificuldade ou custo de trabalhar
com um canal dominante. É comum essa decisão revelar-se extremamente bem sucedida. A
vantagem do uso de canal não convencional, é que a empresa encontrará um grau menor de
concorrência durante sua fase inicial de entrada nesse canal. Deve procurar a alternativa de
canal que prometa a maior rentabilidade a longo prazo.

2.1 A distribuição de medicamentos


Os produtos farmacêuticos, como remédios vendidos com receita, chegam ao
usuário final de diversas maneiras. Coughlan et al. (2002) apresentam alguns desses canais e,
que geralmente, o fabricante de produtos farmacêuticos tem uma força de vendas, com
funcionários próprios ou terceirizados, que visitam médicos, hospitais, distribuidores e
empresas de plano de saúde. Os remédios podem passar pelas mãos de distribuidores
independentes em seu caminho até alcançar uma farmácia varejista ou uma farmácia de
hospital. O médico desempenha um papel importante ao receitar um produto farmacêutico que
o paciente utilize regularmente.
Nos casos em que o plano de saúde do paciente inclui cobertura de remédios, o
pagamento pode não acontecer diretamente do paciente para a farmácia, mas do plano de
saúde para a farmácia. Existem três estratégias para a tomada de decisão em relação ao
número de intermediários a ser utilizado. Segundo Kotler (2000:516) e Rosembloom
(2001:298) são elas: distribuição exclusiva, distribuição seletiva e distribuição intensiva.
Para Kotler (2000:516), “... distribuição exclusiva significa limitar bastante o
número de intermediários (...) geralmente envolve acordos de direito de exclusividade, nos
quais revendedores concordam em não vender marcas concorrentes”. Ela é utilizada quando o
produtor deseja manter o controle sobre o nível de serviço e a produção de serviços oferecidos
pelos revendedores. Ao conceder a distribuição exclusiva, o fabricante espera obter do
revendedor mais dedicação e habilidade nas vendas. Para isso, é necessária uma parceria
maior entre a empresa e o revendedor.
Sobre a distribuição seletiva, Kotler (2000:516) ressalta que ela “envolve a
utilização de determinados intermediários que queiram comercializar um produto específico”.
Esse tipo de distribuição costuma ser utilizado por empresas estabelecidas e por novas
empresas que buscam distribuidores. A empresa fabricante não precisa dispersar seus esforços
em muitos pontos-de-venda e pode ter uma cobertura de mercado adequada com mais
controle e menos custos do que no caso da distribuição intensiva.
A distribuição intensiva significa que são usados todos os intermediários possíveis
no nível do canal. Já a distribuição seletiva significa que é usado um número menor de
intermediários, ao passo que distribuição exclusiva significa o uso de somente um
intermediário no nível do canal para cobrir um território definido. Quanto à distribuição
intensiva Kotler (2000:517) fala que “consiste em o fabricante colocar as mercadorias ou
serviços no maior número de pontos-de-venda possível”. Essa estratégia é geralmente
utilizada para produtos para os quais o consumidor exige grande conveniência para a compra.
Os fabricantes ficam constantemente tentados a se deslocar da distribuição
exclusiva ou seletiva para uma distribuição intensiva, a fim de aumentar a cobertura e as
vendas. Essa estratégia pode ajudar a curto prazo, mas, normalmente, prejudica o desempenho
a longo prazo, de acordo com Kotler (2000).
Apesar das muitas exceções, geralmente a distribuição intensiva é associada à
distribuição de bens de conveniência; a distribuição seletiva, a bens de escolha (ou compra
comparada) e a distribuição exclusiva, a bens especiais, segundo Rosenbloom (2001:300).
Assim, os produtos OTC2 (bens de conveniência) tendem a ser vendidos por um grande
número de intermediários, particularmente no varejo; medicamentos com exigência de
refrigeração para armazenamento, como insulina (bens de escolha), são comercializados por
um número relativamente menor de farmácias; e especialidades, como medicamentos
utilizados para o tratamento do câncer (oncológicos), que têm alto valor agregado, são
vendidos somente por um distribuidor em uma área geográfica específica (território).
As tarefas de distribuição precisam ser executadas para superar as quatro
prestações genéricas de serviço, citadas por Bucklin (1966) apud Rosenbloom (2002:34-36):
1) Tamanho do lote ou divisão de grandes quantidades; 2) Tempo de espera ou tempo de
entrega; 3) Conveniência espacial; 4) Variedade de produto ou sortimento. A estrutura do
canal precisa ser organizada para executá-las com a maior eficiência possível. O
desenvolvimento de estruturas de canais eficientes baseia-se em dois princípios:
especialização ou divisão do trabalho e eficiência contratual.
A caracterização do atacado é definida como fase intermediária para a
disponibilização do produto ao consumidor final. Coughlan et al. (2002: 373) define atacado
como estabelecimentos comerciais que não vendem produtos para consumidores domésticos
finais. Em vez disso, essas empresas vendem produtos basicamente para outras empresas:
varejistas, comerciantes, empreiteiros, usuários industriais, usuários institucionais e usuários
comerciais.
As principais funções dos atacadistas consistem em melhorar a coordenação entre
a produção e consumo, para suprir lacunas e tentar reduzir irregularidades de oferta e
demanda, além de prover o diferencial dos serviços esperados pelos consumidores e os
oferecidos pelos fabricantes de forma direta. Segundo Neves et al. (2003:252):

2
Abreviação do termo internacional over the counter, que quer dizer “sobre o balcão”. São os chamados medicamentos de venda livre, que
podem ser comprados sem a apresentação da receita. Além disso, para eles pode se fazer propaganda em meios de comunicação em massa.
Esses medicamentos são incluídos nessa categoria pelo fato de terem sua atividade terapêutica e seus efeitos colaterais bastante conhecidos.
(EUROFARMA, 2003)
“O atacado permite, a seus consumidores, comprar diversos produtos em menores
quantidades, com menor número de operações. É um setor em que o grau de
especialização tem aumentado constantemente, em resposta às demandas mais
específicas de serviços por parte de seus consumidores (o varejo) e fornecedores (a
indústria)”. (NEVES et al, 2003).

A regulamentação da função de representante e distribuidor é definida pela Medida


Provisória nº 123, em 26 de junho de 2003. De acordo com Brasil (2003) caracteriza-se
representante e distribuidor a empresa que exerça direta ou indiretamente o comércio
atacadista de drogas, medicamentos em suas embalagens originais, insumos farmacêuticos e
de correlatos. A Lei nº 5991, de 17 de setembro de 1973, expressa quais os requisitos
necessários para o recebimento do licenciamento que permite a atuação do atacado
farmacêutico no mercado brasileiro.

Art. 21 - O comércio, a dispensação, a representação ou distribuição e a importação ou


exportação de drogas, medicamentos, insumos farmacêuticos e correlatos será
exercido somente por empresas e estabelecimentos licenciados pelo órgão sanitário
competente dos Estados, do Distrito Federal e dos Territórios, em conformidade com a
legislação supletiva a ser baixada pelos mesmos, respeitadas as disposições desta Lei.
(BRASIL, 1973).

De acordo com BRASIL (1973), obterá pedido de licença, o estabelecimento que


apresentar prova de constituição da empresa. Considera-se ainda a localização conveniente,
sob o aspecto sanitário; e instalações independentes e equipamentos que satisfaçam aos
requisitos técnicos adequados à manipulação e comercialização pretendidas. Após verificação
da observância das condições fixadas é que a licença é liberada. Esta licença é válida pelo
prazo de um ano e é revalidada por períodos iguais e sucessivos. Para a emissão da licença é
feita inspeção no estabelecimento.

2.2 O Atacado Farmacêutico Brasileiro

Nas décadas de 1960 e 1970, quando as indústrias de bens de consumo


expandiram as suas vendas no país, o mercado brasileiro era dominado por grandes
atacadistas que compravam os produtos das indústrias e os revendiam diretamente aos
milhares de pequenos varejistas que serviam os consumidores. Esses varejistas, donos de
pequenas lojas e mercearias, foram sendo, aos poucos substituídos por supermercados nos
grandes centros urbanos do Brasil (OLIVEIRA, 2005)
Esses, por sua vez, deram origem a grupos de supermercados que negociavam
diretamente com as indústrias, não sendo mais essencial a ação dos distribuidores ou
atacadistas. Na década seguinte, esses atacadistas conseguiram sobreviver, principalmente,
por causa da inflação. Eles formavam grandes estoques, compravam a prazo e vendiam, na
maioria das vezes, a vista, aplicando o seu capital de giro no mercado financeiro e auferindo
altos juros, como em março de 1990, período em que a inflação atingiu 83,95% no mês,
segundo dados da FGVDADOS (2003). Quando a inflação acabou, as firmas atacadistas
passaram por reestruturações devido à perda de foco do objetivo principal da empresa, que era
auferir lucros com a venda de produtos, e não no mercado financeiro. Por conseguinte, poucos
atacadistas conseguiram adaptar-se à nova realidade.
Muitas transformações vêm ocorrendo na distribuição dos produtos farmacêuticos
no Brasil, que hoje é muito diferente do passado. Antes, os laboratórios por meio do PVC
(Propagandista-Vendedor-Cobrador), vendiam diretamente para os pontos de venda. Nesta
época, a figura do distribuidor era bem discreta, pois a quantidade de farmácias permitia que
os laboratórios pudessem atender diretamente os clientes finais. Com o aumento do número
de farmácias no país, foi inviabilizada a venda direta dos laboratórios para esses
estabelecimentos, afinal, o custo da operação logística, especialmente para regiões mais
distantes, é alto. Sem contar que a indústria tinha de assumir todos os riscos da distribuição,
como, por exemplo, a inadimplência das farmácias (OLIVEIRA, 2005).
A partir desse cenário, o número de distribuidores começou a aumentar, embora
com uma atuação regionalizada. Geralmente, a rede de distribuidores era constituída de ex-
funcionários dos próprios laboratórios, que se desligavam da empresa e adquiriam a
representação de vendas dos medicamentos, desenvolvendo uma nova atividade profissional.
Segundo Aguilar, apud Almeida (2002:14) diretor executivo da Associação Brasileira do
Atacado Farmacêutico-Abrafarma, que congrega 32 distribuidoras em todo o Brasil, há um
movimento de 80% do volume de vendas feitas por esse canal,

no início, quase 100% das vendas eram feitas por meio de vendedores que, devido
às dificuldades da época (a comunicação não era ainda tão desenvolvida como hoje,
tampouco existiam muitas estradas pavimentadas, o que fazia a viagem ainda mais
demorada), ficavam dias e dias visitando os pontos de venda para trazer os pedidos,
cujos produtos levavam semanas para serem entregues. Nessa época, a maioria dos
distribuidores não possuía frota própria e os medicamentos eram despachados por
ônibus ou trens. (ALMEIDA, 2002).
Na década de 1970, esse foi o perfil da distribuição de medicamentos no país. Com
o desenvolvimento da comunicação e a chegada de novos conceitos da gestão, como, por
exemplo, a administração por objetivos, segundo Chiavenato (2000:152),

“a ênfase, antes colocada nas atividades-meio, foi deslocada para os objetivos ou


finalidades da empresa: um enfoque baseado nos métodos e processos passou a ser
substituído por um enfoque baseado nos resultados e objetivos a serem alcançados”.
(CHIAVENATO, 2000).

Diante dessas inovações, essa atividade foi se profissionalizando cada vez mais e
os distribuidores começaram a aprimorar sua operação logística. Com a construção de mais
estradas e a introdução de inovações tecnológicas, como programas de computadores para
roteirização de entregas de mercadorias, os distribuidores passaram a visitar os pontos da
vendas com mais freqüência, bem como realizar entregas mais rápidas e contar com
transporte exclusivo. Na verdade, os distribuidores estavam apenas antecipando uma
tendência que já se despontava no próprio varejo e também foi redesenhando seu perfil. Por
volta da década seguinte, com uma inflação crescente, para garantir sua sobrevivência, os
pontos de venda passaram a investir novamente em estoques para evitar a perda inflacionária
(CHIAVENATO, 2000).
O cenário novamente se alterou com o advento de uma nova moeda, o Real e o
controle da inflação, o que fez com que as farmácias passassem a ter uma nova visão de
varejo. Hoje, o que se vê são os pontos de venda profissionalizando cada vez sua
administração, mostrando preocupações com qualidade na prestação de serviço, padronização
de atendimento e treinamento de funcionários, bem como adotando novos conceitos de
gestão, reduzindo estoques e exigindo entregas mais rápidas e em intervalos menores.
Segundo Froes apud Almeida (2002:15), o varejo modificou suas características por ter
farmácias sem estoques altos, permitindo aumentar o capital de giro do varejo.

Os distribuidores, por sua vez, tiveram de se adaptar a essa realidade, fazendo vendas
diárias, modernizando-se tecnologicamente, através da criação de call center,
utilização da internet para pedidos eletrônicos, aumento de frota, utilização de
separadores automáticos e mantendo armazéns inteligentes, tudo isso para oferecer
maior agilidade nas entregas. (ALMEIDA, 2000).

As grandes redes varejistas são concorrentes dos distribuidores independentes. As


grandes redes têm maior presença nos grandes centros, enquanto os distribuidores atuam mais
nas cidades menores e na periferia dos grandes centros. Servem a milhares de clientes e o seu
sucesso depende de sua capacidade de realizar essas vendas, e fazer entregas a baixo custo.
De certa forma, uma distribuidora é uma organização logística, mais do que uma organização
de marketing, pois a agilidade de entrega é determinante na sua venda.
Para a indústria farmacêutica acredita-se ser necessário uma mudança no atual
modelo de distribuição, a fim de beneficiar todos os agentes dos canais de marketing. Carlos
José dos Santos, líder executivo de Demanda e Vendas da Biosintética explica, apud Almeida
(2002:16), que:
antigamente, os distribuidores faziam uma venda mais horizontalizada, de forma que
os medicamentos eram comercializados por um maior número de farmácias.
Entretanto, devido a diversos fatores, os distribuidores passaram a fazer uma seleção
natural dos clientes por regiões, realizando uma venda mais verticalizada. Sabemos
que, como nós, os distribuidores enfrentam também vários problemas, como
inadimplência alta, roubo de carga e congelamento de preços. Mas, com a venda
verticalizada, se tornou mais difícil para os laboratórios terem seus produtos expostos
nos pontos de venda, especialmente nas pequenas farmácias. (ALMEIDA, 2002).

Em se tratando de lançamento de novos medicamentos, esse quadro se agrava. A


quantidade de novos produtos lançados pela indústria tem sido grande e os distribuidores não
estão conseguindo colocar esses produtos em todos os pontos de venda. Além disso, com a
comercialização dos medicamentos concentrada em distribuidores, os laboratórios têm
dificuldades em obter informações sobre as vendas e perfil de compra de cada região.
O mercado já sinaliza algumas tendências para a distribuição. No futuro os
distribuidores se transformem em operadores logísticos e os próprios laboratórios deverão
gerar a venda. Santos, apud Almeida (2002:16), esclarece que:

alguns laboratórios do segmento de similares e genéricos já estão fazendo vendas


diretas para as farmácias. Com esse novo modelo, a indústria passa a ser responsável
pela negociação e venda dos produtos, utilizando o distribuidor para disponibilizar o
medicamento, que terá uma porcentagem para faturar a pedido e fazer a entrega.
(ALMEIDA, 2002).

A vantagem dessa tendência reside no fato de que a indústria poderá ter maior
controle sobre as vendas de seus produtos, bem como sobre informações fundamentais para
alavancar seus negócios. A exigência de um pedido mínimo era feita no passado pela indústria
em função do alto custo do frete. Entretanto, com a operação logística sendo feita pelo
distribuidor, que já possui uma estrutura para estocagem e entrega, essa exigência poderá ser
minimizada.
O presidente de Federação Brasileira das Redes Associativistas de Farmácias
(FREBRAFAR) e Federação Paulista das Associações de Farmácias e Drogarias
Independentes (FAESP), Edison Temascia, apud Almeida (2002:17) acredita que a tendência
no setor é os distribuidores aprimorarem cada vez mais sua prestação de serviço, comentando
que,

com os problemas enfrentados pelos distribuidores e aumento de seus custos, a parte


de serviços será um diferencial competitivo. Cada vez mais, os distribuidores estarão
se aproximando dos pontos de vendas, estabelecendo alianças, oferecendo treinamento
e ajudando no desenvolvimento de novos layouts ou mesmo no aprimoramento das
técnicas de exposição e merchandising, o que é muito positivo. (ALMEIDA, 2002),

Pedro Zidoi, presidente da ABCFarma, acredita que a comercialização de


medicamentos concentrada em distribuidores tem sido a alternativa mais eficaz, comentando,
apud Almeida (2002:15), que

hoje, enfrentamos também diversas dificuldades, como concorrência acirrada, alto


custo operacional e receita insuficiente para cobrir as despesas, problemas que
teremos de solucionar. Mas a distribuição está sendo eficaz, ou seja, os distribuidores
estão conseguindo fazer a reposição no varejo diariamente. (ALMEIDA, 2002).

2.3 Surgimento do Comércio Varejista

O varejo inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens e serviços


diretamente aos consumidores finais para uso pessoal. Um varejo ou loja de varejo é qualquer
empresa cujo volume de vendas decorre, principalmente, do fornecimento por unidade ou
pequenos lotes. Trata-se da venda de produtos ou a comercialização de serviços em pequenas
quantidades, aos consumidores finais para uso pessoal e não-empresarial. É qualquer empresa
cujo volume de vendas decorre, principalmente do fornecimento por unidade ou pequenos
lotes.
Parente (2000:22) define varejo como constituído por “todas as atividades que
englobam o processo de venda de produtos e serviços para atender a uma necessidade pessoal
do consumido”, não correspondendo a mais ninguém a imagem de uma loja fisicamente
estruturada somente, pois as atividades exercidas pelo varejo, há algum tempo, vêm sendo
exercidas por meio do uso de meios de comunicação, como telefone, vendas por catálogos ou
contato direto, e por meio da venda em domicílio. A essas modalidades de vendas se
acrescentaram as vendas pela internet e por telemarketing, sendo esta vista como uma
evolução da venda por telefone.
Uma definição de atividade varejista é dada por Levy et al. (1998, p.8) apud
FREITAS (2006:16), para quem os varejistas executam atividades de negócios cujas funções
aumentam o valor de produtos e serviços vendidos aos consumidores: disponibilidade de uma
variedade de produtos e serviços, fracionamento das quantidades para venda unitária,
manutenção de estoques de produtos diversos e prestação de serviços que facilitem ao
consumidor a compra e o uso dos produtos. A atividade varejista tem sido uma conjugação da
função de oferta de produtos e serviços simultaneamente, o que amplia o valor oferecido ao
cliente por cada varejista individual.
Porém, mesmo em formatos e tamanhos distintos, produtos e serviços tradicionais
ou inovadores, o varejo continua com sua função primordial: “facilitar o encontro da demanda
dos consumidores com os suprimentos dos fabricantes” (DUNNE et al. 2002:4 apud
FREITAS, 2006:17). Por intermédio dos mais variados canais de distribuição, o varejo busca
modelos mais eficientes para a conveniência do consumidor.
Como os produtos, os tipos de lojas de varejo atravessam estágio de crescimento e
declínio. À medida que as lojas existentes oferecem mais serviços para permanecerem
competitivas, seus custos e preços aumentam, dando oportunidade para o surgimento de novas
formas de varejo que oferecem um composto de produtos e serviços a preços baixos.
Segundo Kotler (2000:540), todas as atividades de venda de bens ou serviços
diretamente aos consumidores finais, são definidas como varejo. O local onde os produtos ou
serviços são vendidos (lojas, rua ou residência do consumidor) não é importante. Da mesma
forma, todas as maneiras pela qual estes bens ou serviços são vendidos estão incluídas no
conceito de varejo, seja através de venda pessoal, correio, telefone ou máquina automática.
Não se pode definir exatamente quando as atividades de varejo emergiram no
mundo, registros antigos confirmam a existência de atacadistas e varejistas desde a época do
Império Romano, mas consegue-se detectar as primeiras manifestações de algumas formas de
varejo, como o surgimento dos supermercados.
Com a depressão econômica de 1929, surgiu o modelo de auto-serviço nos Estados
Unidos, uma nova modalidade de comércio que dava ao consumidor o prazer de ele mesmo
escolher os produtos que gostaria de adquirir, todos em um mesmo local e sem o intermédio
de terceiros. Desde então, o modelo passou a ser disseminado pelo mundo e a ida aos
supermercados tornou-se parte da rotina das pessoas. (MACIEL e LADEIRA, 2002 ).
2.4 O varejo no Brasil

No Brasil, os supermercados emergiram com mais de 20 anos de defasagem em


relação ao surgimento do modelo nos Estados Unidos. Desde o descobrimento até 1850, o
varejo era caracterizado pelo mascate e restringia-se a gêneros alimentícios, tecidos, jóias e
miudezas. Apenas no Segundo Império, surgem as primeiras casas comerciais, que vão se
disseminando vagarosamente pelo território nacional.
Num panorama historio feito por Sousa (2002), no início da década de 50, algumas
experiências de auto-serviço foram implementadas, como na Companhia de Abastecimento do
Município de Porto Alegre-CAMPAL, mas o marco que consolida a chegada do auto-serviço
brasileiro se dá em 1953, com a inauguração do supermercado “Sirva-se”, em São Paulo. É
interessante notar que o surgimento dos supermercados despertou imediatamente a atenção
das autoridades municipais, pois não havia lei que autorizasse a mistura de tipos de
estabelecimentos: armazém. açougue, quitanda e etc.
Essa nova modalidade de compras tornou-se atração em pouco tempo, e muitos
supermercados passaram a ser instalados, principalmente nas capitais do país. Em dezembro
de 1959, surge em Salvador a primeira loja Paes Mendonça, marco do início das atividades
supermercadistas na Bahia. Um pouco mais tarde, em 1966, um outro ramo da família Paes
Mendonça inaugura em Recife a rede Bompreço. No início dos anos 70, aparece um novo
formato de loja, adequado aos anos de crescimento econômico, o hipermercado. Mas nada
trouxe impactos tão fortes ao setor supermercadista brasileiro quanto a abertura do mercado,
iniciada nos anos 90 após a eleição do presidente Fernando Collor (SOUSA, 2002).
Nesse período, dois processos foram claramente observados pelo setor
supermercadista: a entrada de novas tecnologias e a chegada de redes mundiais atuando no
mercado nacional. Nesses últimos anos, mudou total ou parcialmente o controle acionário de
centenas de empresas, aumentando a presença estrangeira no setor e a conseqüente
competitividade entre as redes, que pulou de 16% para 56,4% entre 1994 e 2001 (SOUSA,
2002:26).
A raiz da palavra varejo, que é utilizada no Brasil, vem do português antigo, dos
tempos onde a “vara” era a medida para se fracionar peças de tecidos, cordas, linhas,
madeiras, etc. Ainda hoje, em algumas lojas de tecidos usa-se uma régua de madeira com um
metro de comprimento para fracionar os produtos. Assim como o termo utilizado hoje para
varejo em Portugal é retalho, que também denota claramente o fracionamento de produtos
para venda em pequenas porções ou quantidades (ZOGBI, 2007).
Parente (2000), descrevendo as diversas modalidades de varejo, salienta uma
crescente tendência à polarização do varejo entre pequenos e especializados varejistas, de um
lado, e os grandes e massificados varejistas, de outro. Os grandes varejistas têm procurado
atuar em altas escalas de vendas, sofisticados sistemas logísticos e forte poder de barganha
com fornecedores. Contrariamente, os pequenos varejistas, tem na especialização suas força
competitiva, por não possuírem vantagens que a grande escala de compra e venda de produtos
e serviços possibilita aos de maiores dimensões.
Diversas classificações têm sido propostas (KOTLER, 2000: 477)
Lojas de varejo: os consumidores podem comprar bens e serviços em uma ampla variedade de
lojas. Os tipos de varejo mais importantes, muitas das quais são encontradas na maioria dos
países, classificam-se em oito categorias: lojas de especialidade, departamentos,
supermercados, conveniência, lojas de descontos, varejos de liquidação, superlojas e
showroons de catálogos.
Novos tipos de lojas surgem para atender às preferências variadas em relação a
diferentes níveis e tipos de serviços. Os varejistas da maioria das categorias de produtos
podem posicionar-se ao oferecer um entre quatro níveis de serviços:
• varejo de auto-serviço: usado em muitas operações varejistas, especialmente para
oferecer bens de conveniência e, em alguma extensão, bens de compra comparada.
Muitos consumidores estão dispostos a assumir seu próprio processo de localizar,
comparar e selecionar produtos para economizar dinheiro.
• Varejo de auto-seleção: envolve consumidores à procura de bens, com alguma
assistência de vendedores. Eles completam suas transações pedindo o auxilio de um
vendedor na compra de algum item.
• Varejo de serviço limitado: fornece mais assistência de venda em razão de oferecer
maior numero de produtos de compra comparada que demandam informação de
vendedores. As lojas também oferecem serviços, como privilégios de crédito e de
devolução de mercadorias, o que não é comumente encontrado em lojas que oferecem
poucos serviços.
• Varejo de serviço completo: é composto de lojas que possui vendedores preparados
para orientar o consumidor em todas as fases do processo de localização, comparação
e seleção da compra. Os consumidores que gostam de ser atendidos preferem esse tipo
de loja.
Varejo sem loja: embora a maioria de bens e serviços sejam vendidos através de lojas, o
varejo sem loja vem crescendo mais rápido do que o varejo de loja. Este tipo de varejo é
classificado em quatro grandes categorias: venda direta, marketing direto, venda automática e
serviço de compra.
Organizações do varejo: embora sejam independentes, crescente número delas está
tomando alguma forma de varejo corporativo. As organizações de varejo obtêm economia de
escala em função de maior poder de compra, reconhecimento de marca mais ampla e
funcionários melhor treinados. (KOTLER, 2000:478)
Como os produtos, os tipos de lojas de varejo atravessam estágio de crescimento e
declínio. À medida que as lojas existentes oferecem mais serviços para permanecerem
competitivas, seus custos e preços aumentam, dando oportunidade para o surgimento de novas
formas de varejo que oferecem um composto de produtos e serviços a preços mais baixos. Os
principais tipo de lojas de varejo são as lojas de especialidades, departamentos,
supermercados, lojas de conveniência, lojas de descontos, varejos de liquidação, superlojas e
catálogos. (KOTLER, 2000:478).
Embora a surpreendente maioria de bens e serviços seja vendida através de lojas, o
varejo sem loja está crescendo mais rápido do que o varejo de loja. Os principais tipos de
varejo sem loja são a venda direta; marketing direto; venda automática e serviços de compras.
(KOTLER, 2000:478).
Não obstante muitas lojas de varejo serem independentes, crescente número delas
está tomando a forma de varejo corporativo. As organizações de varejo obtêm economia de
escala em função de maior poder de compra, maior reconhecimento de marca e de
funcionários melhor treinados. Os principais tipos de varejo corporativo são as redes
corporativas, voluntárias, cooperativas de varejistas, cooperativas de consumidores e
conglomerados de comercialização. (KOTLER, 2000:479)
Como toda empresa, as varejistas devem preparar planos de marketing que
incluam decisões sobre mercados-alvos, sortimento e compra de produtos, serviços e
atmosfera de loja, preço, promoção e localização. Essas decisões devem considerar as
principais tendências do varejo que são: surgimento de novas formas de varejo; abreviação
dos ciclos de vida dos varejos; crescimento do varejo sem loja; aumento da concorrência entre
os diferentes tipos de varejistas; crescente polaridade do varejo, com os varejistas
polarinzando-se nos extremos das linhas de produtos vendidos; ascensão de varejistas
superpoderosos; mudança da definição de compra em um único local; crescimento do sistema
de marketing vertical, com as grandes corporações ocupando o espaço de pequenas lojas;
tendência dos grandes varejistas programarem e lançarem novos formatos de loja destinados a
diferentes grupos de estilo de vida; ascensão da tecnologia de informações como ferramenta
competitiva para administrar todas as facetas do processo de varejo; expansão de muitas lojas
domésticas para o mercado global; e, surgimento das lojas de varejo como centros
comunitários. (KOTLER, 2000:479)

2.5 Competitividade no Varejo

O sucesso de um varejista seja ele pequeno ou grande, depende principalmente do


quanto ele incorpora o conceito de varejo. Este conceito é uma orientação de gerenciamento
que faz o varejista focar a determinação das necessidades de seus mercados-alvo e a
satisfação das mesmas mais eficaz e eficientemente que seus concorrentes. Segundo Ruotolo
& De Menezes (2001) ao idealizar um conceito de loja o varejista toma decisões sobre: nível
de serviço oferecido; linha de produtos comercializados; política de preços; cobertura
geográfica; acesso ao cliente; tamanho e localização da loja.
No marketing de varejo existem duas características específicas de grande
importância: o atendimento e a exposição. Estes dois fatores são tão importantes que, além
dos tradicionais produto, preço, promoção e praça (distribuição), Parente (2000) defende a
teoria dos seis P’s, onde duas novas variáveis se destacam: o P de Pessoal (atendimento e
serviços) e o P de apresentação. Alguns colocam o 6ºP como Paixão, porque o entusiasmo do
varejista e seus colaboradores é fundamental para o sucesso de sua operação.
O marketing do varejo é uma ciência totalmente distinta do marketing tradicional,
que teve sua formulação baseada na indústria de bens de consumo. Suas principais
características de diferenciação são os tempos utilizados em seus planos e ações, as formas de
pesquisa junto ao consumidor e a comunicação. Segundo Zogbi (2007), o varejo atual ainda
necessita desenvolver um setor de Pesquisa e Desenvolvimento-P&D para competir com os
novos meios de distribuição de produtos do futuro.

2.6 O varejo de medicamentos: farmácias e drogarias – estrutura e mercados

Faz-se necessário conceituar farmácias e drogarias segundo a legislação em vigor.


Pela lei 5.991, de 17 de setembro de 1973, publicada no Diário Oficial da União de 19 de
dezembro de 1973, no art. 4º são definidos os conceitos de farmácia e drogaria, dentre outros.
Farmácia é definida como: “estabelecimento de manipulação de fórmulas magistrais e
oficinais, de comércio de drogas, medicamentos, insumos farmacêuticos e correlatos,
compreendendo o de dispensação e o de atendimento privativo de unidade hospitalar ou de
qualquer outro equivalente de assistência médica”.
Já o conceito de drogaria estipulado por esta regulamentação restringe a sua
atuação, pois não cabem aí as manipulações de fórmulas e a dispensação hospitalar. Drogaria
é regulamentada pela mesma lei acima como: “estabelecimento de dispensação e comércio de
drogas, medicamentos, insumos farmacêuticos e correlatos em suas embalagens originais”.
Os produtos farmacêuticos podem chegar ao consumidor final por outras vias que
não as farmácias e drogarias privadas, como: amostra grátis, disponibilizadas por laboratórios
aos médicos para uso de seus clientes; hospitais públicos e privados; outras unidades de
saúde; e farmácias públicas do Sistema Único de Saúde-SUS. Existem ainda aquelas empresas
pertencentes a associações ou cooperativas, muitas vezes, sem fins lucrativos, que vendem
produtos farmacêuticos a seus associados ou cooperados a preço de custo ou com grandes
descontos.
A venda de medicamentos, geralmente, começa com o fabricante ou laboratório,
que possui uma equipe de propaganda, que visita médicos, hospitais, cooperativas médicas e
distribuidores regionais. (COUGHLAN et al., 2000) para realizar a divulgação dos produtos
daquele laboratório.
O varejo de medicamentos, segundo Callegari (2004), é o principal canal de
distribuição de medicamentos no Brasil, sendo responsável por mais de 80% das vendas de
remédios. Callegari (2004) afirma que existem cerca de 54,9 mil farmácias e drogarias no
país, o que representa ma proporção de 3,2 mil habitantes por estabelecimento. Ele argumenta
que isso demonstra um número exagerado de farmácias e drogarias, o que tem acarretado uma
acirrada competição entre as empresas, ocasionando queda do faturamento e de suas margens
de lucro. Dias (2003: 21) cita que a Organização Mundial de Saúde-OMS considera ideal a
proporção de 6 mil habitantes por estabelecimento varejista.
Os Conselhos Regionais de Farmácia, órgãos de classe reguladores e fiscalizadores
dos trabalhos do profissional farmacêutico, determinam que os estabelecimentos possuam
farmacêuticos como responsáveis técnicos presentes em todo o seu horário de funcionamento.
Os Conselhos permitem aos municípios carentes de profissionais farmacêuticos que o órgão
sanitário local licencie o funcionamento de estabelecimentos sob a responsabilidade técnica
de um prático ou oficial de farmácia inscrito no próprio Conselho.
Os medicamentos atualmente comercializados podem ser os de marca registrada,
também chamados de “medicamentos de referência”, os similares e genéricos (CALLEGARI,
2004). Os produtos de marca têm a proteção da propriedade intelectual amparada na Lei de
Patentes, de 1997.
Os medicamentos genéricos foram regulamentados no Brasil pela lei 9.787, de 10
de fevereiro de 1999, que alterava a lei 6.360 e instituía a Política de Medicamentos
Genéricos. Medicamento genérico é definido como:

(...) um medicamento similar a um produto de referência ou inovador que pretende ser


com este intercambiável, geralmente produzido após a expiração ou renúncia da
proteção patentária, ou de outros direitos, de exclusividade, comprovada a sua
eficácia, segurança e qualidade. (DIAS, 2003:4)

São produtos vendidos com o nome químico do princípio ativo do medicamento e,


por terem preços mais baixos que os de marca, vêm apresentando crescimento de participação
no mercado, mesmo que isto tenha representado uma enorme queda de faturamento das
farmácias e drogarias, da qual ainda não teriam se recuperado por completo.
Fazem parte também do atual mix de produtos dos estabelecimentos varejistas de
produtos farmacêuticos: produtos de higiene pessoal, perfumarias, produtos oficinais
(algodão, esparadrapo, água oxigenada, iodo, bicarbonato de sódio, soros, solução fisiológica,
água boricada, etc), complementos alimentares e vitaminas, alimentos dietéticos, bebidas não
alcoólicas, bomboniére, sorveteria, jornais e revistas, brinquedos, artigos fotográficos,
telefônicos, aparelhos de inalação, vaporizadores e produtos veterinários, além de uma gama
enorme de outros produtos (FREITAS, 2006:28)
O Brasil é o oitavo mercado mundial de medicamentos, em virtude da enorme
variação do acesso da população aos medicamentos. Segundo Dias (2003:21) dados de 2001
do Ministério da Saúde mostra que apenas 40% da população brasileira podem adquirir
medicamentos, que 15% consomem 48% da produção nacional de medicamentos e que 51%
consomem apenas 16% dessa produção. Conseqüentemente, há uma enorme demanda
reprimida, mas as condições socioeconômicas, como desigualdades sociais e baixo poder
aquisitivo, não permitem que haja um sucesso maior dos consumidores aos medicamentos.
Do tradicional modelo de estabelecimento do passado, com suas prateleiras de
madeira maciça e fachadas de vidro besuntado, ao comércio virtual e às grandes redes,
megastores e empresas de venda de tele-marketing e pronta entrega, muitas mudanças de
perfil, estrutura e estratégias têm ocorrido.
3 O SETOR FARMACÊUTICO MUNDIAL E SUAS CARACTERÍSTICAS
DETERMINANTES

O setor farmacêutico atual caracteriza-se por ser extremamente complexo, devido


à quantidade de atores envolvidos e seus diferentes papéis, que vão desde a pesquisa e
desenvolvimento, passando pela produção e comercialização, até o consumo e pós-consumo
dos medicamentos. Esse mercado de bens apresenta peculiaridades que tornam difícil a sua
comparação com algum outro setor especificamente.
A estrutura produtiva de uma determinada indústria contempla sua concentração, o
tamanho das empresas, o estágio tecnológico, as barreiras à entrada, entre outras, o que define
as formas assumidas no campo das estratégias de competição. Tal estrutura, por sua vez, é
determinada por um processo histórico e pelas políticas de preços e de inovações das
empresas, os quais se constituem nos elementos principais da estratégia das firmas para o
alcance de seus objetivos.
No caso específico da indústria farmacêutica considerando-se as diferentes
atividades que compõem o processo de concepção, desenvolvimento, produção e
comercialização de medicamentos, essa indústria pode ser desmembrada em quatro estágios
tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento, produção de fármacos, produção de especialidades
farmacêuticas e marketing e comercialização.
Essa distinção e agrupamento fundamentam-se em dois aspectos: técnico e
histórico. Primeiramente, sob o ponto de vista técnico, cada grupo de atividades corresponde a
um conjunto de conhecimentos específicos e diferentes entre si. Sob o aspecto histórico, a
separação em quatro estágios corresponde à evolução dessa indústria em termos mundiais e à
divisão internacional de atividades realizadas pelas empresas transnacionais que operam nesse
setor.
Nesse contexto, conforme Frenkel et al. (1978), apud Bermudez (1995: 69-71), os
estágios tecnológicos da indústria farmacêutica são os seguintes:
a) Pesquisa e Desenvolvimento – P&D de novos fármacos: compreende as
atividades e o conjunto de conhecimentos necessários à geração de novos fármacos. Em sua
maioria, os processos de produção resultam da síntese química de novas substâncias ou da
extração de princípios ativos de fontes naturais, que passam por uma série de testes de
eficácia, toxicidade, potencial teratogênico, testes farmacológicos, estudos farmacotécnicos e
ensaios clínicos, tornando essa primeira etapa a mais complexa do ponto de vista tecnológico;
b) Produção de fármacos: apresenta-se como aquele em que se procede a uma
otimização ou scale-up, passando da etapa de bancada laboratorial para a utilização de planta
piloto até se conseguir elevar os níveis de produção para a escala industrial. A interligação
entre o primeiro e o segundo estágio consiste nos estudos para a obtenção de processos de
produção em escala industrial, procurando aumentar o seu rendimento;
c) Produção de especialidades farmacêuticas: consiste na produção de
medicamentos em sua apresentação final e prontos para uso. São produtos elaborados nas suas
mais diversas formas farmacêuticas – comprimidos, cápsulas, suspensões, supositórios,
injetáveis, etc. O que se entende como inovação neste estágio tecnológico refere-se ao
aperfeiçoamento das formulações existentes ou à adaptação para novas formas farmacêuticas
que facilitem sua administração ou que possam atingir maiores níveis terapêuticos;
d) Marketing e comercialização das especialidades farmacêuticas: é considerado
um estágio tecnológico pelas características especiais que adquire a propaganda das
especialidades farmacêuticas e por precisar de recursos de linguagem técnica diferenciados.
Essas especificidades fazem com que a propaganda seja elaborada não por agências de
publicidade, mas por departamentos das próprias indústrias. Por outro lado, tendo em vista o
contingente de pessoal alocado nesta atividade e o custo comprometido, não se pode deixar de
reconhecer este estágio como um importante fator de competição na indústria farmacêutica.
Nos países desenvolvidos, coexistem todos os referidos estágios, com destacada
importância para o aspecto tecnológico ancorado na pesquisa e desenvolvimento de novos
fármacos, assim como no marketing e comercialização. Porém, em países em
desenvolvimento, onde as empresas que competem no mercado operam somente nas últimas
etapas do processo produtivo, a articulação entre os diversos estágios é um componente
fundamental da estratégia de crescimento e competição das firmas nacionais e estrangeiras do
setor farmacêutico.
De acordo com Frenkel et al. (1978) apud Bermudez (1995), a importância de uma
correta especificação dos estágios tecnológicos em que uma indústria opera num país em
desenvolvimento, resulta do fato de que somente algumas dessas atividades são realizadas
nesses países, sendo as demais efetivadas em centros mais desenvolvidos. Assim, no processo
de competição que se estabelece no mercado, cada conjunto de atividades terá uma
importância relativa de acordo com a sua articulação com aqueles processados no exterior.
No Brasil e em outros países em desenvolvimento, as empresas que atuam nesse
mercado, tanto as nacionais como as transnacionais, não operam no primeiro e segundo
estágios tecnológicos, de maneira que as inovações inerentes a estes são determinadas