ADENDO

ANAC ANALISTA
GESTO DE RECURSOS HUMANOS

CONCEITOS E FERRAMENTAS DE GESTO RECURSOS HUMANOS INTRODUO A sociedade brasileira vem se transformando no ntimo de sua cultura. Consequentemente, crenas e valores esto diferentes, um pouco em sua essncia, muito em sua operacionalizao, e estaro mais ainda com o rpido passar do tempo. claro que existe uma diferena sensvel na velocidade dessas mutaes, em cada uma das vrias classes sociais, em cada regio geogrca e tambm nos diversos setores econmicos. Mas sua existncia inegvel. A empresa, por ser um sistema social organizado, sofre intensamente o impacto de tais mudanas dos valores da comunidade, na medida em que os seus recursos humanos so indivduos da comunidade, e por mais socializados que possam estar sendo por normas, rotinas, regulamentos internos etc. apresentam no trabalho, nas relaes com as cheas e com subordinados, sinais claros do novo sistema de valores. Eis o grande desao da moderna Gesto de Recursos Humanos: lidar com os novos recursos humanos brasileiros. E no um desao exclusivo da Gerncia de Recursos Humanos, ou de Relaes Industriais, ou ainda outros nomes que a rea possa ter em uma organizao. O desao afeta todos os prossionais que atuam na organizao, todos aqueles que tm subordinados ou, ento, mantm intenso relacionamento funcional com grupos ou equipes de pessoas. Na verdade, todo gerente um Gerente de Recursos Humanos e, portanto, est comprometido com o desao de analisar, entender, compreender e agir de forma eciente e ecaz, junto aos Recursos Humanos da sua organizao. Para enfrentar esse enorme desao, os prossionais tm sua disposio no Brasil e no exterior um conjunto de tcnicas, modelos e conceitos que evoluram muito nos ltimos 20 anos, principalmente na ltima dcada, e que moldaram uma nova Administrao de Recursos Humanos. Ela sensivelmente cultural, no sentido de que deve ser pertinente a um conjunto de crenas e valores de determinada sociedade, no sendo to radicalmente universalista como pregaram os clssicos Taylor e Fayol.

E por ser cultural, ela evoluiu, e evolui para uma abordagem mais humanista, mais voltada para a realizao dos indivduos e, por meio desta, para a consecuo dos objetivos das Organizaes. Nesta concepo, para estudar, avaliar, entender e poder administrar os recursos humanos vital o aprofundamento nas teorias e prticas de comportamento organizacional. Por isso, temas como Motivao, Liderana, Democratizao Organizacional, Comportamento dos Grupos de Trabalho tornam-se bsicos para o moderno administrador de Recursos Humanos. Lembrando novamente que, por vivermos em um pas em mutaes sucessivas, as empresas interagem com um ambiente externo que se altera a cada dia. Torna-se necessrio dominar os conceitos e tcnicas de Anlise Organizacional e de Sistemas de informaes, como forma de poder administrar as constantes e necessrias mudanas na Estrutura Organizacional, nos Sistemas de Informaes, nos Sistemas de Trabalho e, consequentemente, nas pessoas. Entendemos assim o desao da gesto de recursos humanos para tornar-se transparente na organizao. Qual ento o papel do rgo de Recursos Humanos? O rgo de Recursos Humanos o mentor da ao, o elaborador de polticas, o orientador, o prestador de servios especcos que facilitam a tarefa de cada gerente, supervisor ou chefe. Ao rgo de Recursos Humanos coube, em passado no muito remoto, sob a denominao de Departamento de Pessoal, a tarefa simples de admitir, registrar legalmente, controlar as normas, punir e dispensar funcionrios. Uma ao scalizadora e reguladora por excelncia. Com a evoluo das tcnicas e prticas de Administrao, o advento da Escola de Relaes Humanas (1920, nos EUA) e o grande aperfeioamento das teorias sobre Comportamento Organizacional, a ao da rea de Recursos Humanos foi cando cada vez mais orientada para a atrao, xao, remunerao, motivao, treinamento, desenvolvimento e encaminhamento das pessoas. As pessoas passaram a ser vistas como um recurso estratgico e no apenas como um recurso operacional que precisava ser tornado mais eciente. A eccia, que pressupe integrao e participao, passou a ser dominante. A idia da eccia mais ampla do que a de ecincia e tomou 1

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de assalto a Administrao. A ecincia foi a musa da administrao cientca (clssica, mecnica). Saber fazer certo as tarefas era o grande objetivo. Para isso, treinavam-se as pessoas at a exausto. Quando ser eciente passou a no ser suciente, pois cresceu a necessidade de se saber o que era prioritrio fazer ecientemente, nesse momento surgiu o conceito de eccia: saber fazer certo as tarefas certas! Analisemos bem este cenrio: de um lado as organizaes procurando a eccia por meio da integrao, maior participao, melhor nvel de informao e melhor qualidade de seu pessoal; de outro lado, no ambiente externo, conquistas sociais expressivas no Brasil do m da dcada de 70! Democratizao, liberdade de expresso, sindicalismo amadurecido, valorizao da mo-de-obra especializada e outras. Nesse momento, aquele Departamento de Pessoal que evolura para um departamento orientado para pessoas (recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de desempenho, remunerao, benefcios) teve de ampliar-se para ser um verdadeiro Departamento de Recursos Humanos, cuja ao precisava estar intrinsecamente atrelada estratgia de negcios da empresa e atualizada com a realidade socioeconmica do ambiente externo. Esse Departamento de Recursos Humanos o rgo estratgico que instrumenta e orienta todos os executivos da organizao em termos de tcnicas, sistemas e prticas de administrao de pessoas, dentro de uma losoa nica. A necessidade de que o Departamento de Recursos Humanos possa agir sobre cada gerente, supervisor ou chefe, orientando, inuenciando, coordenando e controlando as polticas e prticas de gesto de recursos humanos, exigiu daquele rgo uma evoluo tcnica sem precedentes nos ltimos anos. Principalmente porque foi preciso utilizar vrias cincias psicologia, sociologia, pedagogia, poltica, antropologia, losoa, comportamento organizacional etc. para poder formar o arcabouo terico e o conjunto de prticas que pudessem suportar o grande desao que lidar com pessoas, compatibilizando seus objetivos com os objetivos da organizao. E criar condies favorveis para que elas possam desenvolver-se pessoal e prossionalmente, estabelecendo compromissos mtuos e restituindo a conana nas relaes Capital e Trabalho. Esse o momento atual. Desaador, estimulante e abrindo espaos prossionais amplos para aqueles que tiverem a humildade de desaprender para poder de novo aprender. A Administrao de Recursos Humanos ARH funciona em um contexto de organizaes e de pessoas. Administrar pessoas signica lidar com pessoas que participam de organizaes. Mais do que isto, signica administrar os demais recursos com as pessoas. Assim, organizaes e pessoas constituem a base fundamental em que funciona a Administrao de Recursos Humanos. A administrao de recursos humanos surgiu dos primeiros estudos das relaes industriais no incio do sculo XX, com o advento da Revoluo Industrial, onde foram surgindo estudos cada vez mais profundos sobre o ser humano nas organizaes. Nos Estados Unidos, surgiu a ARH no perodo da 2 Grande Guerra Mundial e no Brasil, a partir do nal da dcada de 70. 2

A Administrao de Recursos humanos entendida como uma responsabilidade de linha (de cada chea) e uma funo de staff (do setor de pessoal): administrar pessoas no responsabilidade exclusiva dos chefes (superior hierrquico) com relao aos subordinados (inferior hierrquico), responsabilidade de todos, inclusive do Setor de Pessoal (staff.) No confunda Setor de Pessoal (S.R.H) com a Administrao de Recursos Humanos (A..R.H.). O primeiro o setor destacado no organograma (visto a seguir) que presta assessoria (staff) tanto para superiores, quanto para subordinados; o ltimo (A.R.H.) envolve tanto o S.R.H. quanto as cheas, da o conceito: Administrar recursos humanos (pessoas) responsabilidade de todos (assessoria e linha).
Diretoria Recursos Humanos Assessoria (staff)

Administrao Financeira

Administrao de Material

Setor de Relaes Pblicas

Logo: A Administrao de Recursos Humanos uma responsabilidade de linha, isto , de cada chefe em relao a seus subordinados. A Administrao de Pessoal uma funo de assessoria, isto , um rgo que estabelece as normas e critrios relacionados com a administrao de pessoas e que executa atividades especializadas relacionadas com o pessoal. Assim, cada chefe administra seus subordinados de acordo com as normas e critrios estabelecidos pelo rgo de Administrao de Pessoal. Mas de onde vem o termo Gesto de Pessoas? Gesto de Pessoas foi adotado, nos ltimos anos, por algumas empresas para substituir termos como administrao de pessoal e administrao de recursos humanos. Diversas e novas terminologias esto presentes atualmente para representar a maneira pela qual as empresas gerenciam as suas relaes de trabalho. Dentre essas, destacam-se terminologias como: Gesto do Capital Humano, Gesto de Talentos, Gesto do Capital Intelectual, Gesto dos Ativos Humanos, Gesto de Pessoas, entre outros. Nos ltimos anos, a rea de Gesto de Pessoas foi inuenciada pelos aspectos sociais, econmicos e polticos de cada momento histrico. No entanto, o processo de evoluo, ora mais intenso, ora mais lento, deveu-se diretamente s seguintes variveis: forte desenvolvimento econmico e tecnolgico, experincias e doutrinas humanistas, acirramento das relaes de trabalho.

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Alm dos fatores acima apresentados, tambm contriburam para o surgimento da Gesto de Pessoas nas organizaes: o desenvolvimento do capital e a industrializao, a organizao do trabalho, as vrias teorias organizacionais que surgiram neste perodo e as diferentes estruturas organizacionais adotadas pelas empresas, em geral, no decorrer deste processo de evoluo. Mas o que vem a ser Gesto de Pessoas? Gesto de Pessoas um ramo especializado da Cincia da Administrao que contempla todas as aes empreendidas por uma organizao, com o objetivo de integrar o colaborador no contexto da organizao e aumentar sua produtividade. Mas repare bem! A palavra integrao no se refere somente ao momento em que o colaborador ingressa na empresa, mas sim a todo o perodo em que atua na mesma. J o termo produtividade indica que a contratao de novos prossionais deve-se necessidade de gerar maior produtividade e, consequentemente, maiores resultados para a empresa. Para Milioni (2002), Gesto de Pessoas pode ser denida como: (...) conjunto de estratgias, tcnicas e procedimentos focados na mobilizao de talentos, potenciais, experincias e competncias do quadro de colaboradores de uma organizao, bem como a gesto e a operacionalizao das normas internas e legais incidentes. Veja como na denio de Milioni o foco outro. A nfase dada aos esforos da organizao no sentido de aproveitar e explorar o potencial das pessoas, o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada prossional possui, e no na produtividade em si. Observe quando o autor se refere operacionalizao das normas internas e legais, ele est se referindo parte burocrtica da rea da Gesto de Pessoas, ou seja, o cumprimento de todos os procedimentos previstos na CLT e legislao complementar. Logo, a atividade de Gesto de Pessoas engloba os direitos trabalhistas dos empregados, mas seu campo de atuao vai muito alm da parte burocrtica. De forma mais moderna Gesto de Pessoas consiste na capacidade de mobilizar os colaboradores para o alcance dos objetivos organizacionais. Nesse contexto, o mobilizar representa todas as estratgias que visam gerar: Comprometimento; Motivao; Entusiasmo. Anal, no ambiente organizacional nada acontece sem as pessoas, isto , no existe empresa sem pessoas. Segundo Roberto Shinyashiki, escritor e consultor, a tecnologia importante, mas apenas garante que a empresa no vai car para trs; quem levar a empresa para frente, rumo ao futuro, sero as pessoas. Partindo dessa premissa, podemos concluir que a organizao deve buscar o desenvolvimento de competncias individuais para que estas migrem para o contexto organizacional e passem a constituir competncias organizacionais. No entanto, isto possvel se a organizao por meio da rea de Gesto de Pessoas e de seus lderes for capaz de criar um ambiente de trabalho desaador, estimulante, que agregue

valor s pessoas e, consequentemente, organizao. Assim, a Gesto de Pessoas requer parceira e no confronto. Parceria medida em que a organizao procura atender os interesses e os objetivos dos colaboradores e estes estejam comprometidos e voltados ao alcance dos objetivos organizacionais, representados pelos acionistas, proprietrios, investidores etc. As organizaes vm passando por grandes transformaes em funo de presses que recebem tanto do contexto organizacional externo como do contexto interno. As mudanas que passam as organizaes no esto limitadas s suas estruturas organizacionais formais, aos seus produtos, servios ou mercados. Afetam, principalmente, os padres comportamentais ou culturais e os padres polticos ou relaes internas e externas de poder. As presses relativas ao contexto externo tm sido bastante estudadas, enquanto as relativas ao contexto interno no tm sido ainda objeto de grande aprofundamento (DUTRA, 2002). Quanto ao contexto externo, podem-se destacar como presses que impactam nas organizaes os seguintes aspectos: Globalizao; Turbulncia do ambiente; Produtos e servios de alto valor agregado; Novas arquiteturas organizacionais e de negcios. Estas presses exigem respostas das organizaes, tais como: exibilidade, agilidade, gerenciamento ecaz da cadeia de valor, comprometimento de seus colaboradores. J no contexto interno, as presses esto voltadas a aspectos como maior autonomia e liberdade para os colaboradores desenvolverem suas atividades, maior grau de desenvolvimento das pessoas, por meio de processos permanentes de aprendizagem e desenvolvimento prossional sustentado nas novas capacidades e competncias que a organizao necessita para alcanar seus objetivos. Tendo em vista este processo de mudana, o perl dos gestores transforma-se de maneira radical, passando de um perl obediente e disciplinado para um perl autnomo e empreendedor, que visa a migrao de estratgia de controle dos funcionrios para estratgias que levam ao comprometimento, a partir da participao e do reconhecimento. As empresas passam a depender cada vez mais do grau de envolvimento e de comprometimento de seus colaboradores com os objetivos estratgicos e de negcios. Esse envolvimento e comprometimento so vitais para: Aumentar o nvel de produtividade e qualidade de seus produtos; Atingir agilidade na aquisio e internalizao de novas tecnologias; Gerar rpida aquisio de capacidades e competncias organizacionais; Garantir maior exibilidade nos processos de mudana organizacional, face s variveis internas e externas; Alcanar maior agilidade para atender as demandas internas e externas.

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Observe que o alcance do envolvimento e comprometimento no se d com um discurso bonito e bem preparado sobre os objetivos econmicos e sociais ou sobre a importncia da empresa, nem ocorre com a as polticas relacionadas com salrios, benefcios ou facilidades, mas pelo atendimento concreto das expectativas e necessidades dos objetivos individuais de seus colaboradores. Assim, caso o colaborador no verique vantagens concretas para si mesmo, no presente e no futuro, na relao de trabalho que mantm com a empresa, ele dicilmente ir comprometer-se. O fato das empresas serem obrigadas a observar, com maior preciso, o conjunto de expectativas e necessidades das pessoas, fez com que surgissem as presses do contexto interno, ou seja, de dentro da prpria organizao. As empresas, de forma geral, tm grande diculdade para denir com clareza o que esperam das pessoas, e diculdades ainda maiores para denir os horizontes prossionais que podem oferecer. O grande desao que o contexto atual e futuro impem s empresas criar condies para que as pessoas alcancem suas expectativas de desenvolvimento, realizao e reconhecimento. Quanto mais conscientes de si mesmas estiverem, mais exigiro transparncia por parte da empresa, e esses aspectos se tornaro fatores crticos para a sustentao da competio e manuteno de diferenciais competitivos. FUNO DA REA DE GESTO DE PESSOAS: ATRIBUIES BSICAS E OBJETIVOS, POLTICAS Segundo Chiavenato (1999, p. 37), face s grandes transformaes no mundo organizacional, a rea de Gesto de Pessoas, por meio de seus prossionais, dever assumir novos papis. Observe no quadro a seguir como se pode dar a transformao dos novos tipos de papis face s mudanas organizacionais da rea de Gesto de Pessoas.
De Operacional e burocrtico Policiamento e controle Curto prazo e imediatismo Administrativo Foco na funo Foco interno e introvertido Reativo e solucionador de problemas Foco na atividade e nos meios Para Estratgico Parceria e compromisso Longo prazo Consultivo Foco no negcio Foco externo e no cliente Proativo e preventivo Foco nos resultados e nos ns

Uma nova viso integrada do colaborador, do trabalho e da empresa; Uma estrutura organizacional plana, enxuta, de poucos nveis hierrquicos; Atendimento do usurio interno e externo, e, se possvel encant-lo; Sintonia com o ritmo e a natureza das mudanas ambientais; Uma viso voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas; Criao e agregao de valor s pessoas, empresa e ao cliente; A busca de uma administrao participativa e baseada em equipes; A busca de agilidade, exibilidade, dinamismo e proatividade; O compromisso com a qualidade e com a excelncia dos servios; A busca da inovao e da criatividade. Segundo Ulrich (1998), a Gesto de Pessoas, por meio de seus prossionais, precisa desenvolver e aplicar trs novas capacidades: a) Criar clareza estratgica; b) Fazer com que as mudanas aconteam; c) Criar capital intelectual. Estas capacidades representam os resultados a serem produzidos a mdio e longo prazo. Veja em detalhes como elas se conguram. a) Criar clareza estratgica Trata-se do processo de disseminao na organizao, em todos os seus nveis, dos objetivos, estratgias e metas xadas pela empresa para mdio e longo prazo. Objetiva esclarecer a todos os colaboradores a misso, a viso da empresa e dar cincia sobre o processo de planejamento estratgico adotado. Ter clareza estratgica visa ainda criar sinergia e fazer com que todos olhem na mesma direo, demonstrando foco e convergncia de aes para o alcance do que foi planejado. Uma organizao revela capacidade de clareza estratgica quando sua estratgia enfatiza objetivos, tanto a curto quanto a longo prazo, cria signicado para os que esto dentro e fora da empresa, traduz com ecincia prticas organizacionais, estimula o comportamento do colaborador e diferencia a empresa para clientes e investidores. Pode-se testar a clareza estratgica pedindo ao grupo de colaboradores que identiquem como a empresa deseja ser conhecida por seus melhores clientes. Quando as respostas a essa pergunta so semelhantes, a empresa possui clareza estratgica. Os prossionais de Gesto de Pessoas ao agirem como parceiros estratgicos desempenham um grande papel na criao de uma unidade estratgica. Entende-se por competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do colaborador, aplicados ao ambiente de trabalho, aliado sua experincia. Comprometimento demonstra o grau desenvolvimento, de participao com a empresa. Representa vestir a camisa, ter motivao.

A atuao estratgica da rea de Gesto de Pessoas implica no desenvolvimento de atividades mltiplas e mais complexas, que tm como nfase contribuir para agregar valor empresa e no somente dar apoio s demais reas. Trata-se de uma atuao que deve estar voltada a mdio e longo prazo e no somente na busca de respostas e resultados pouco consistentes. Como atuar estrategicamente na Gesto de Pessoas? Esta nova forma de atuao deve ser sistmica, integradora e estar voltada ao atendimento das seguintes premissas: 4

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b) Fazer com que as mudanas aconteam (ser um agente de mudana) O ambiente para muitas empresas imprevisvel e incontrolvel. Em vez de gastar enormes verbas para criar estratgias que podem funcionar ou no nessas esferas instveis, as empresas alcanam bons resultados com a capacidade de mudar rapidamente. Organizaes com essa capacidade demonstram velocidade, agilidade, exibilidade e reduo do tempo de ciclo. O que preciso para ser um agente de mudana? Note bem que para que os prossionais de Gesto de Pessoas possam aprender a se tornar agentes de mudana, necessrio que desempenhem os seguintes papis: Arquitetar mudanas a partir de um modelo, de uma teoria que ajuda o prossional da rea a saber por onde comear, como alavancar a mudana e como transformar eventos em modelos de comportamentos; Facilitar o processo de mudana alocando as pessoas certas no lugar certo. Para isso, precisam aprender como estimular os principais responsveis pelos processos decisrios a se envolver em um projeto de mudana; como gerenciar e aprender com a experincia e desencadear os eventos que iro sustentar a mudana. Desenvolver um novo projeto para os sistemas (prticas) de Gesto de Pessoas que seja coerente com a mudana; Praticar em sua rea (Gesto de Pessoas) as funes e as prticas que recomendam a terceiros. c) Criar capital intelectual (ser um defensor dos colaboradores) Todo dirigente reconhece que o capital intelectual importante. O desao est em descobrir o que ele e como aument-lo. Um trabalho recente examina o conceito de maneira simples, mensurvel e til. Ou seja, Capital intelectual = competncia x comprometimento. Observe o quadro a seguir:
COMPETNCIA Entende-se por competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do colaborador, aplicados ao ambiente de trabalho, aliado sua experincia. COMPROMETIMENTO Comprometimento representa vestir a camisa, ter motivao. Demonstra o grau de envolvimento, de participao com a empresa.

Esses prossionais se esforam para desenvolver prticas para gerar maior nvel de competncia de acordo com as requeridas pela organizao, investem em prticas de Gesto de Pessoas para aumentar o comprometimento, a participao e o envolvimento dos colaboradores. Tambm monitoram se as polticas e prticas organizacionais ajudam ou bloqueiam o crescimento do colaborador. Quando identicam que uma prtica impede que o colaborador adquira competncia ou comprometimento, eles contestam e propem mudanas. A Administrao de Pessoal est preocupada basicamente com a qualidade das pessoas que compe uma empresa e com a qualidade de vida das pessoas dentro da empresa. Os objetivos da Administrao de pessoas derivam dos objetivos da organizao inteira. Basicamente, os objetivos da Administrao ou da Gesto de pessoas so: Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos, com habilidade para realizar os objetivos da organizao; Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao plena dos recursos humanos, e alcance dos objetivos individuais; e alcanar ecincia e eccia com os recursos humanos disponveis de forma a proporcionar ajustamento entre os objetivos da empresa e os objetivos pessoais dos empregados; Proporcionar a empresa os recursos humanos mais adequados ao seu funcionamento e as suas operaes, de forma que os recursos humanos possam contribuir para a organizao alcanar seus objetivos e realizar sua misso; Proporcionar boas condies de trabalho e remunerao; Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados de forma que permaneam na organizao; Proporcionar competitividade organizao; Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho; Desenvolver e manter Qualidade de Vida no Trabalho; Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel. As Funes Principais da Gesto de pessoas podem ser assim descritas: Suprir a empresa dos recursos humanos por meio de recrutamento e seleo de pessoal; Desenvolver na empresa os recursos humanos com potencial por meio do treinamento e desenvolvimento de pessoal. O que vem a ser poltica de recursos humanos? Em funo da racionalidade organizacional, da losoa e cultura organizacional surgem as polticas. Polticas so regras estabelecidas para governar funes e assegurar

Logo, O capital intelectual requer tanto competncia como comprometimento. Os prossionais de Gesto de Pessoas que aumentam a competncia e o comprometimento formam capital intelectual, e ao faz-lo, tornam-se defensores dos colaboradores por estarem preocupados pela maneira como a empresa pode satisfazer suas necessidades.

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que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem orientao administrativa para impedir que empregados desempenhem funes indesejveis ou ponham em risco o sucesso de funes especcas. Assim, polticas so guias para ao. Servem para prover respostas s questes ou aos problemas que podem ocorrer com certa frequncia, fazendo com que os subordinados procurem, desnecessariamente, seus supervisores para esclarecimento ou soluo de cada caso. As polticas de recursos humanos referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos individuais. Variam enormemente conforme a organizao. Cada organizao desenvolve a poltica de recursos humanos mais adequada sua losoa e s suas necessidades. A rigor, uma poltica de recursos humanos deve abranger o que a organizao pretende acerca dos seguintes aspectos: MOTIVAO Motivao na contemporaneidade das empresas No podemos deixar de falar sobre a pirmide de Maslow quando falamos de motivao em empresas. Ele teve sua pirmide transformada, analisada e criticada, mas os conceitos nela embutidos continuaram intactos. A partir de sua pirmide, muitos autores reescreveram as necessidades humanas, reeditaram-na, porm as cinco necessidades continuam intocveis: necessidades siolgicas, de segurana, social, de estima e de auto-realizao. Observe a gura abaixo:

NECESSIDADE DE AUTO-AVALIAO NECESSIDADE DE ESTIMA NECESSIDADES SOCIAIS NECESSIDADES DE SEGURANA

(AUTO-DESENVOLVIMENTO, CRIATIVIDADE E AUTO-EXPRESSO) (AUTO-DESENVOLVIMENTO, INDEPENDNCIA, REPUTAO ETC) (ACEITAO, AMIZADE, PERTENCER A UM GRUPO) (PROTEO PRPRIA E DA FAMLIA, ESTABILIDADE NO LAR E NO TRABALHO) (SOBREVIVNCIA, ALIMENTAO, ROUPA,MORADIA E CONFORTO ETC)

NECESSIDADES FISIOLGICAS

Ainda hoje, muitas empresas equivocadamente acreditam que apenas o salrio, atendendo s necessidades siolgicas e de segurana, necessrio para motivar um ser humano cujo estado normal de existncia de insatisfao. Observamos que quando um ser humano ca por muito tempo satisfeito com tudo, ele estagna e h motivo para preocupao, pois ele est fora de seu estado normal. Um aumento de salrio, por exemplo, o entusiasma temporariamente, mas logo isso j no mais suciente para atender s inmeras necessidades. Vamos relembrar um pouco do signicado de cada uma das necessidades, fazendo uma analogia com a vida dentro de uma empresa: 6

Necessidades siolgicas so representadas, por exemplo, pela alimentao que primariamente precisa ser satisfeita, pela sade que precisa ser mantida. O salrio, o ticket alimentao ou cesta bsica e a assistncia mdica cobrem essas necessidades. Necessidade de segurana A necessidade de segurana est reetida no desejo incessante de ter um teto, seja ele um barraco, uma casa ou um apartamento. Mas no pra por a, porque a necessidade de segurana tambm abarca a busca incansvel pela estabilidade nanceira e emocional, mesmo que a prpria vida nos

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insista em dizer que a nica coisa que ela no pode prometer esta to sonhada segurana. Vivemos sim perodos estveis, mas nunca sabemos o que est por acontecer. O salrio mais uma vez entra em ao atendendo esta necessidade, nos garantindo temporariamente a moradia e a estabilidade. Necessidade social A necessidade social de pertencer a um grupo e ser aceito por ele tambm suprida nos eventos promovidos pelas empresas como as festas em datas comemorativas (Natal, aniversariantes do ms, dia das mes, dos pais, aes sociais etc). As duas ltimas necessidades que esto no topo da pirmide: Autoestima e autorealizao a de autoestima e autorealizao muitos colaboradores no conseguem experimentar essa satisfao. A necessidade de auto-estima reete o desejo de ser reconhecido e respeitado como prossional, pela competncia e esforo despendido para a realizao de um bom trabalho, a conquista de sua reputao prossional dentro e/ou fora da empresa. A necessidade de auto-estima reete o espao requerido para dar vazo ao seu potencial. Seria o aproveitamento do espao da empresa para realizao de atividades e projetos. Muitas empresas, ingenuamente, acreditam que pagando o salrio, oferecendo benefcios e festas esto motivando os funcionrios, mas esquecem da necessidade um salrio moral que extremamente importante e igualmente necessrio para que se estimule a auto-motivao. No adianta lindos e caros prmios, se no h um clima organizacional que tenha como pilares o respeito e a transparncia. Portanto, no dia-a-dia, vemos empresas premiando seus colaboradores custa de uma jornada de trabalho estafante, com metas irreais e tempos inadequados para o cumprimento de suas atividades, sem esquecer que a palavra planejamento muitas vezes no integra o dicionrio das empresas, gerando desgastes no trabalho que deveria ter sido feito para ontem.

Mesmo que muitas empresas considerem impraticveis aliar a remunerao mensal ao salrio moral, o equilbrio entre os dois pode levar a um ambiente mais propcio para a auto-motivao de seus colaboradores, mesmo porque muitos empresrios administram bem as nanas, mas no o fazem com as relaes interpessoais dentro da empresa. Podemos concluir mencionando um artigo escrito recentemente por Maria Rita Gramigna, que esclarece sobre as emoes vivenciadas dentro da vida empresarial, nos remetendo ao pensamento de que aps atendidas as necessidades bsicas do ser humano, para continuarmos criando um ambiente favorvel para a auto-motivao, devemos cultivar sentimentos como: reconhecimento, atitudes ticas, possibilidades de desenvolvimento e crescimento prossional, lealdade, respeito, caminhar ao encontro de um trabalho signicativo em um sistema de gesto aberto e no estimular sentimentos de injustia, posturas gerenciais agressivas e desqualicantes, estilos gerenciais autoritrios, mudanas bruscas no modelo de gesto, sem a devida sensibilizao e preparo dos colaboradores. A corporao que progride rumo a uma viso holstica do ser humano consegue entender melhor o complexo mecanismo da auto-motivao e suas nuances, sendo assim cria condies para que o colaborador auto-gestione o que tem de melhor, a sua capacidade de realizar grandes feitos utilizando o melhor de sua energia dentro do espao da empresa que o escolheu e que ele se disps a crescer. um caminho rumo ao que todos os seres humanos e todas as organizaes buscam unssonos: o da valorizao. Enquanto Maslow fundamenta uma teoria da motivao nas diferentes necessidades humanas (abordagem infra-orientada), Frederick Herzberg alicera sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivduo (abordagem extra-orientada). Segundo Herzberg, o indivduo motivado pela realizao e reconhecimento do trabalho executado. Os fatores de motivao so: realizao, reconhecimento, progresso e crescimento. O estmulo que move o indivduo interno, ele motiva-se quando busca novos conhecimentos e para isso no se deve apenas recompens-lo nanceiramente, porque isso degrada o indivduo, deve-se recompenslo com elogios e reconhecimento. A responsabilidade gera crescimento no trabalho. Observe o esquema a seguir:

O TRABALHO EM SI

MOTIVACIONAIS

RESPONSABILIDADE PROGRESSO CRESCIMENTO

NECESSIDADE DE AUTO-REALIZAO

NECESSIDADE DE ESTIMA

REALIZAO RECONHECIMENTO STATUS

NECESSIDADES SOCIAIS

RELAES INTERPESSOAIS SUPERVISO COLEGAS E SUBORDINADOS

HIGINICOS

SUPERVISO TCNICA POLTICAS ADMINISTRATIVAS SEGURANA NO CARGO CONDIES FSICAS DE TRABALHO

NECESSIDADE DE SEGURANA

NECESSIDADES FISIOLGICAS

SALRIO VIDA PESSOAL

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Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que rejeita noes preconcebidas e que reconhece essas diferenas individuais. Sua teoria se restringe exclusivamente motivao para produzir. o caso da Teoria Contingencial, de maior usabilidade atualmente e que defende que a administrao situacional, no existindo the best way (um nico e melhor jeito de organizar). justamente dentro do estudo da Teoria Contingencial que se apresenta o modelo contingencial de Victor H. Vroom. O modelo de Vroom defende que o nvel de produtividade do indivduo depende de trs foras bsicas: expectativas; recompensas; e, relaes entre expectativas e recompensas. Para Vroom, a motivao de produzir funo de: Expectativas: resultado da fora do desejo de alcanar objetivos individuais; Recompensas: resultado da relao percebida entre produtividade e alcance de objetivos individuais; Relaes entre expectativas e recompensas: resultado da capacidade percebida de inuenciar seu prprio nvel de produtividade. Chester Barnard reforou a necessidade da comunicao direta e simples dos objetivos da empresa. Para Barnard, segundo o que escreveu em The functions of the executive, o papel do presidente executivo no o de um ditador. Parte da sua responsabilidade consiste em dar enfoque aos valores morais da empresa; Para Chester Barnard, a parcela maior de responsabilidade pela integrao dos objetivos individuais associados aos objetivos organizacionais recai sobre a alta administrao. Teoria da aceitao da autoridade: a autoridade depende no do superior, mas do subordinado em aceit-la ou no, quando: Entende a ordem (comunicao); Julga compatvel com os objetivos pessoais e da empresa; capaz de cumprir a ordem. David McClelland identicou trs necessidades secundrias adquiridas socialmente: realizao, aliao e poder. Cada indivduo apresenta nveis diferentes dessas necessidades, mas uma delas sempre predomina denotando um padro de comportamento. Pessoas motivadas por realizao so orientadas para tarefas, procuram continuadamente a excelncia, apreciam desaos signicativos e se satisfazem ao complet-los, determinam metas realistas e monitoram seu progresso em direo a elas. Indivduos motivados por aliao desejam estabelecer e desenvolver relacionamentos pessoais prximos e pertencer a grupos, cultivam a cordialidade e afeto em suas relaes, estimam o trabalho em equipe mais do que o individual. Finalmente, aqueles motivados pelo poder apreciam exercer inuncia sobre as decises e os comportamentos dos outros, fazendo com que as pessoas atuem de uma ma8

neira diferente do convencional, utilizando-se da dominao (poder institucional) ou do carisma (poder pessoal). Gostam de competir e vencer e de estar no controle das situaes. Onde me encaixo? provvel que voc goste de ter o controle, deseje realizar coisas, tenha prazer em competir, estime cultivar relaes pessoais. Mas observe como h um padro dominante. Se eu solicitar a um grupo de alunos que todos cruzem os braos, algumas pessoas colocaro o brao direito sobre o esquerdo e vice-versa. Se eu solicitar que invertam essas posies, todos sero capazes de faz-lo, mas seguramente sentiro um certo desconforto. Assim so as preferncias: tendemos a optar por alguns padres. Cada um tem uma base motivacional preponderante. Teoria aplicada prtica Por que certas organizaes fracassavam? H muitos modelos de negcios fantsticos que no geravam resultados. H empresas lucrativas que denhavam devido incompatibilidade entre seus scios. Existem muitos executivos talentosos, porm sem brilho nos olhos. Hoje, luz da Teoria de McClelland, podemos ter uma viso mais clara dos fatos relativos a empresas. Podemos compreender que para uma empresa lograr xito preciso a praticidade e o foco de pessoas motivadas pela realizao, a liderana e a rmeza de indivduos motivados pelo poder, a sinergia e empatia daqueles motivados por aliao. Quando as empresas perceberem isso, ser possvel encontrarmos pessoas mais felizes trabalhando pelo simples fato de estarem posicionadas nos lugares corretos. Passaro a gostar do que fazem, pois podero exercer suas habilidades com plenitude. Quando os empreendedores perceberem isso, ser possvel construir sociedades mais estveis formadas por pessoas que se complementam mais por suas habilidades e anseios, e menos por cultivarem apenas relaes de amizade. Teremos negcios mais slidos, gerando mais empregos, sendo mais auto-sustentveis. Quando as pessoas perceberem isso, ser possvel que passem a abrir mo da necessidade de estarem certas ou de algum estar errado sem abdicar de suas prprias verdades loscas ou opinies mais sensveis. E passem, a partir deste autoconhecimento, a fazer o que podem, com o que tm, onde estiverem. Reportagem do Jornal Hoje, de 02 de abril de 2007 Esforo, competncia, interesse pelo trabalho. Tudo isso deve fazer parte dos planos de quem quer crescer no emprego. Mas h um item que ainda mais importante: Motivao. O Jornal hoje ouviu especialistas e vai mostrar que para se sentir motivado hoje em dia preciso ter mais que um bom salrio. Se voc tiver, ela pode fazer com que sua carreira deslanche e que voc chegue onde planeja. Se voc no tiver, falta vontade at de ir para o trabalho. Anal, voc sabe realmente o que signica motivao e de onde ela vem? Principalmente de um bom salrio, acredita um rapaz.

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Tem que vir tambm de bastantes benefcios, pagar um convnio, cesta bsica, concorda uma jovem. Muitas empresas concordam. E o que acontece em Macei. Uma rede de hotis v a premiao como uma forma de motivar os funcionrios. Ela faz parte de um programa que inclui o reconhecimento do desempenho do prossional. E para ganhar esse prmio no nada fcil, o colaborador precisa ter domnio e conhecimento do cargo, qualidade do trabalho, disposio, atitudes de cooperao em servio e, claro, iniciativa. Foi assim que Antnio Carlos, que garom, ganhou uma vez o prmio de funcionrio padro. s fazer por onde que a gente chega l e reconhecido. E bem merecido!, acredita. Mas para alguns especialistas, isso no motivao, assim como um aumento de salrio tambm no . Isso condicionamento. Essa uma confuso que no s as empresas como as pessoas fazem. A psicologia social j nos mostrou que aquilo que est fora das pessoas no motiva, condiciona. Se eu digo a ela voc fez um bom trabalho vou conseguir para voc um aumento de salrio, da prxima vez que eu quero que ele faa um bom trabalho eu preciso acenar com um aumento de salrio, explica a especialista em motivao Ceclia Bergamini. As necessidades interiores so pessoais e intransferveis, cada um tem uma. E para descobrir o que lhe motiva preciso primeiro saber o se quer, depois fazer projetos a curto, mdio e longo prazos. A empresa onde Zolmar Zagrande trabalha, que uma grande empresa do ramo atacadista de produtos no perecveis, tem uma poltica interna de valorizao do funcionrio a partir da avaliao de desempenho. O Volmar comeou h 15 anos nessa empresa l no interior do Paran, como ajudante de motorista. Quando a empresa se instalou na regio metropolitana de Curitiba, em Araucria, ele foi para l. Hoje ele gerente de crdito e de cobrana. Como ele fez para chegar at aqui? Eu acho que o desao leva voc a buscar novos horizontes, conhecer coisas novas. Voc tem que se propor uma meta e no s esperar que os outros imponham para voc. A empresa coloca metas para voc e ela tem oportunidades, vai depender do seu esforo para que voc consiga atingir os seus objetivos, os objetivos dela. Segundo uma pesquisa da Gallup Organization, uma instituio que estuda a natureza e o comportamento humanos, apenas 21% dos brasileiros esto engajados, ou seja, tm um sentimento de conexo com a empresa. A causa disso a falta de motivao. O que desmotiva exatamente voc oferecer um fator de contra-satisfao. Voc no saber e no atender aquilo que a pessoa quer. Se ela quer um trabalho mais complexo, que exija mais dela, se voc coloc-la no arquivo morto da empresa, voc est desmotivando as pessoas, explica Ceclia. Ento vamos a algumas dicas que podem ajudar voc a se sentir sempre motivado: No que chateado ao receber uma crtica, principalmente se vem de uma pessoa que voc respeita. Pegue uma folha de papel e escreva tudo o que voc pretende alcanar em 2008. Cole em um lugar para o qual voc olhe regularmente. Isso vai lhe dar fora para buscar seus objetivos.

A motivao est dentro de voc, mas as empresas tambm podem ajudar. Como? Observe seus funcionrios e ajude-os a alcanar suas metas. Agora, sabendo que essa motivao depende muito de voc, faa seus planos, assuma o controle da sua carreira e, principalmente, coloque paixo em tudo o que faz. Uma das formas que as organizaes encontram para motivar os funcionrios atravs dos benefcios que oferecem. A surgem os benefcios sociais, que so todas as facilidades, convenincias, vantagens e servios que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de melhorar sua qualidade de vida. Os benefcios podem ser classicados em dois tipos: benefcios legais e benefcios espontneos. Benefcios legais: so aqueles estabelecidos pela legislao trabalhista ou ainda por Conveno Coletiva de Trabalho entre os sindicatos patronais e dos empregados. So, portanto, obrigatrios. Os principais benefcios obrigatrios so: 13 salrio; Frias e abono de frias; Auxlio-natalidade; Salrio-famlia, para o trabalhador de baixa renda; Adicionais por trabalho noturno ou extraordinrio; Seguro de acidente de trabalho; Auxlio-doena; Fundo de garantia por tempo de servio; Outros.

Benefcios espontneos: so aqueles concedidos pela livre iniciativa da empresa podendo, a qualquer momento, ser cessado ou modicado. So exemplos de benefcios espontneos: Transporte para o funcionrio se locomover de sua casa para o trabalho e vice-versa. Os custos podem ser por rateio entre empresa/funcionrio, em proporo variada, ou pode ser por nus total da empresa; Refeitrio na prpria empresa; Assistncia mdico-hospitalar com empresa privada; Plano de previdncia privada ou complementao de aposentadoria; Graticao natalina por produtividade; Cooperativa de gneros alimentcios; Cesta bsica de alimentos; Plano de nanciamento com juros subsidiados; Servio mdico na prpria empresa; Entre outros. Os benefcios espontneos representam uma ferramenta importantssima na satisfao da necessidade internas dos indivduos, pois no so obrigatrios. As empresas buscam funcionrios altamente motivados, por isso oferecem cada vez mais esses tipos de benefcios. 9

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POLTICA DE PESSOAL Poltica de Pessoal: o conjunto de normas adotadas para a consecuo dos objetivos empresariais e deve evitar a evaso da mo-de-obra qualicada j existente na empresa. A reposio da mo-de-obra implica em custos relativamente elevados e, alm disso, pode ser difcil, devido escassez de prossionais de bom nvel em disponibilidade no mercado de trabalho. Principais itens a serem observados pela Administrao de Pessoal, para atender racionalmente poltica de pessoal traada pela empresa: Elaborao de um Plano de Avaliao de Cargos (*) e Funes justo e racional, que se constitui no pontochave para as mdias e grandes empresas. Orientao rme e decidida no recrutamento e seleo, conforme o Plano de Avaliao de Cargos e Funes, para que as novas admisses de empregados se faam dentro dos padres de qualidade e aptido estabelecidos no referido plano. Ambientao cuidadosa do novo empregado em seu novo trabalho, s normas e recursos disponveis, aos seus colegas e superiores. Estabelecimento de um clima de segurana entre os empregados, visando seu futuro na organizao. Deve-se ento, manter boas relaes humanas, incentivar a cooperao e observar um sistema racional de preveno contra acidentes de trabalho. Vericaes constantes das necessidades de treinamento para a realizao de cursos necessrios tanto ao desenvolvimento tecnolgico, como valorizao do ser humano. Elaborao e atendimento regular a um sistema de promoes por mrito e por tempo de servio. (*) Avaliao de Cargos um meio de determinar-se o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional (equilbrio interno), e portanto, a posio relativa de cada cargo dentro da estrutura de cargos da organizao. Avaliao de Cargos tambm pode ser entendida como um termo genrico que abarca um nmero de tcnicas por meio das quais se aplicam critrios comuns de comparao de cargos para se conseguir uma estrutura lgica, equitativa, justa e aceitvel de cargos. o processo de analisar e comparar o contedo de cargos, no sentido de coloc-los em uma ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remunerao. Em outras palavras, a avaliao de cargos relaciona-se fundamentalmente com o preo para o cargo. No sentido estrito, a avaliao de cargos procura determinar a posio relativa de cada cargo com os demais: as diferenas signicativas entre os diversos cargos so colocadas em uma base comparativa a m de permitir uma distribuio equitativa dos salrios dentro de uma organizao, para neutralizar qualquer arbitrariedade. OBS: o equilbrio externo (ou consistncia externa dos salrios) alcanado por meio de informaes externas obtidas por meio da pesquisa de salrios. Com essas informa10

es internas e externas, a organizao dene uma poltica salarial normalizando os procedimentos a respeito da remunerao do pessoal. Em suma, podemos concluir que uma administrao de pessoal adequada deve: recrutar e selecionar recursos humanos capacitados e adequados ao seu funcionamento e s suas operaes, mantendo-os a longo prazo na sua organizao; proporcionar aos empregados um trabalho condizente, ambiente adequado e condies de remunerao de tal modo que se sintam motivados a permanecer na organizao e a trabalhar nela com dedicao e lealdade; proporcionar condies de perfeito ajustamento entre os objetivos organizacionais da empresa e os objetivos pessoais dos empregados; desenvolver as aptides individuais por meio do treinamento. Por isso, comum armar que a Administrao de Pessoal est preocupada basicamente com a qualidade das pessoas que compem uma empresa e com a qualidade de vida das pessoas dentro da empresa. A qualidade de vida representa o grau de satisfao de cada pessoa com relao ao ambiente que a cerca dentro do seu trabalho e ao ambiente que ela consegue desenvolver fora de seu trabalho, isto , em sua vida particular. Classicao de Cargos: de acordo com os resultados da avaliao, os cargos podem ser classicados em classes de cargos. O agrupamento dos cargos em classes visa facilitar a administrao salarial, alm de permitir que cada classe de cargos tenha um tratamento genrico em termos de salrios, benefcios sociais, regalias e vantagens, sinais de status etc. A classicao de cargos xada arbitrariamente. Para o propsito de estabelecer salrios, costume dividir as sries em graus ou grupos de cargos (classes de cargos), para os quais so atribudas faixas de classes de salrios com limites mximos e mnimos. No nal, cada classe passa a ter um relativo grau de importncia, e todos os cargos nela contidos passam a ter igual tratamento. Alguns mtodos de avaliao de cargos tendem a proporcionar automaticamente uma classicao dos cargos. o caso do mtodo do escalonamento e das categorias predeterminadas. Outros mtodos, como o de avaliao por pontos, proporcionam um nmero de pontos para cada cargo, permitindo que a classicao dos cargos seja feita por classes de pontos. Existem vrios critrios para classicao de cargos: a) Classicao por pontos: os cargos so agrupados em classes de acordo com intervalos de pontos.
CLASSES DE CARGOS 1 2 3 AMPLITUDE DE PONTOS At 100 101 200 201 300 301 400 -

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b) Classicao por cargos de carreira: Escriturrio I; Escriturrio II; Escriturrio III. c) Classicao por grupo ocupacional: Engenheiro Civil; Engenheiro Eletricista; Engenheiro Qumico. d) Classicao por rea de servio: Gerente Financeiro; Tesoureiro; Contador; Subcontador; Caixa etc. e) Classicao por categorias: Secretria Jnior; Secretria Snior; Secretria Bilngue; Secretria Trilngue; Secretria Executiva. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS O planejamento estratgico de Gesto de Pessoas (ou planejamento estratgico de recursos humanos) no pode estar dissociado do planejamento estratgico da organizao. medida em que a empresa formula seu processo de planejamento estratgico global, no desmembramento dos objetivos, das estratgias e dos planos de ao, a rea Gesto de Pessoas dever estar envolvida e ter de forma clara quais sero suas atribuies no contexto global. Sua atuao se d de forma estratgica, ttica e operacional para atender as necessidades da organizao. O planejamento estratgico de Gesto de Pessoas deve ser parte integrante do planejamento global da empresa. O processo de planejamento da rea de Gesto de Pessoas ocorre naturalmente, na medida em que o planejamento global formulado, trata-se de um processo de cima para baixo, no qual a rea vai identicar o que fazer, como fazer, quando fazer, a partir das estratgias, dos objetivos macros denidos para a organizao. Este processo no pode ocorrer de forma isolada, de baixo para cima, ou seja, a rea de Gesto de Pessoas formula seu planejamento e depois liga com o planejamento estratgico da empresa. PLANEJAMENTO DE CARREIRA Plano de carreira o conjunto de normas que disciplinam o ingresso e instituem oportunidades e estmulos ao desenvolvimento pessoal e prossional dos trabalhadores de forma a contribuir com a qualicao dos servios prestados pelos rgos e instituies, constituindo-se em instrumento de gesto da poltica de pessoal;

Carreira a trajetria do trabalhador desde o seu ingresso no cargo ou emprego at o seu desligamento, regida por regras especcas de ingresso, desenvolvimento prossional, remunerao e avaliao de desempenho. J o nvel de Classicao o conjunto de cargos de mesma hierarquia, classicados a partir do requisito de escolaridade, nvel de responsabilidade, conhecimentos, habilidades especcas, formao especializada e experincia prossional. O Padro de Vencimento representa a posio do funcionrio na escala de vencimento da carreira em funo do nvel do cargo e nvel de classicao. O futuro de uma pessoa pode ser determinado pelas escolhas que ela faz tanto na vida pessoal quanto prossional. No mbito corporativo isso tem sido comprovado no dia-a-dia, pois se tornou comum os colaboradores direcionarem determinadas aes e investimentos para garantir a empregabilidade, anal a competitividade no mercado cada vez maior. Nesse meio de campo, existe um recurso que quando bem estruturado pode se tornar um grande aliado de quem deseja superar obstculos no trabalho e, no caso das organizaes, para aquelas que desejam reter seus talentos: o planejamento de carreira. De acordo com Christianne Saua, consultora Snior da Korum Transio de Carreira, esse planejamento especco surge em dois momentos distintos. Primeiro, pode ser realizado como forma preventiva, para todos os colaboradores, atravs da realizao de reunies de discusso de carreira e de feedback de desempenho. Isso vale destacar, poder gerar discusses positivas sobre o assunto, durante a permanncia do prossional na organizao. O planejamento de carreira acontece ainda em uma outra situao: quando o funcionrio est sendo desligado da empresa e, nesse caso, consiste em oferecer um programa de recolocao em um momento delicado de transio de prossional. Este trabalho oferece um suporte ao funcionrio desligado, em um perodo inicial e difcil, aps o rompimento de contrato. Junto com um consultor, por exemplo, so realizadas reunies de planejamento de carreira, levando em conta o perl pessoal e prossional, a anlise do mercado, o projeto de vida pessoal e prossional. Elabora-se, ento, uma estratgia de abordagem em relao ao mercado e sero dadas orientaes sobre como se comunicar com o mercado, explica Saua. importante que as lideranas estimulem discusses em relao carreira com seus funcionrios e, na medida do possvel, ofeream suporte efetivo para o desenvolvimento pessoal e prossional dos indivduos. Trabalhando seus recursos internos, o gestor manter assim uma boa linha de sucesso preparada para futuras possibilidades e necessidades da organizao. Outro fator relevante que ao oferecer um programa de recolocao como um benefcio extra no momento de resciso de contrato, a organizao passar a mensagem aos colaboradores de respeito e cuidado, a preocupao com a carreira, com as melhorias para um prximo emprego e tudo isso poder minimizar as possibilidades de uma ao trabalhista. 11

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Mas, os benefcios que o planejamento de carreira no param por a, muito pelo contrrio. Essa prtica pode tambm trazer reduo de custo com consultorias de seleo e de investimento em treinamentos iniciais para novos funcionrios, diminuir o risco de uma contratao errada e manter um uxo saudvel de crescimento dentro da organizao. Somam-se a esses, outros benefcios que podem ser gerados s organizaes: aumento da motivao dos funcionrios e favorecimento atratividade de candidatos potenciais. Quando estimula o planejamento de carreira, o gestor desenvolve sua liderana efetiva, pois em discusses sobre carreira necessrio ter habilidade de dar feedback, saber ouvir, propor e negociar alternativas, ser assertivo. Observase tambm o aumento da maturidade entre ambos, ou seja, lder e liderado, explica Christianne Saua, ao acrescentar que uma conversa franca, pontual e sistemtica traz o respeito do colaborador ao grupo e empresa, alm de favorecer um maior alinhamento e comprometimento. Por outro lado, ela alerta para o fato de que comum encontrar gestores que no realizam uma discusso de carreira com seus funcionrios por receio em dizer que a empresa no tem planos futuros de carreira e, dessa forma, perder o colaborador que faz bem o seu trabalho. Um fato mais agravante acontece quando as lideranas alimentam a possibilidade de futuras promoes, mesmo sabendo que estas dicilmente iro ocorrer. Caso no tenham qualquer plano futuro para o funcionrio, faz parte da tica prossional jogar limpo e o prprio trabalhador ter a oportunidade de decidir por si prprio, ou seja, se prefere continuar na empresa no mesmo cargo, buscar novas posies dentro da organizao ou at procurar uma nova recolocao externa. fundamental tambm lembrar que no dia-a-dia organizacional nem sempre a alta liderana possui um budget (oramento) separado para suportar esse tipo investimento, e vai lentamente promovendo o funcionrio quando ele j est efetivamente no cargo por um bom tempo. Outro detalhe importante que os funcionrios, por sua vez, pressionam seus gestores e o RH para fazerem ajustes em seu cargo e salrio. O prossional de RH ca em meio a este conito nada bom. A sugesto preparar os gestores e os funcionrios sobre a necessidade de sempre promover uma conversa franca e pontual sobre carreira. Um bom RH e um bom gestor so os que analisam a estrutura organizacional necessria para a conduo dos negcios, desde a complexidade das funes, requisitos do cargo at a anlise do potencial de seus colaboradores. Que deixem claro aos colaboradores esta estrutura, requisitos de uma prxima funo e resultados para uma anlise do potencial, arma Christianne Saua, ao reforar que conversando todos podem produzir, por exemplo, planos de desenvolvimento que sustentem esse trabalho, baseados em reunies de feedback, de interesse de carreira, contendo desaos constantes, treinamentos e projetos diversicados. Os benefcios O plano de carreira benco tanto para as organizaes, quanto para os prossionais. Para o colaborador, essa prtica traz um maior alinhamento e segurana por sentir que h um interesse genuno da empresa por sua carreira. O prossional sente-se motivado em ir em busca de um aprimoramento de suas competncias tcnicas 12

e comportamentais, e isso, consequentemente, favorece claro a conduo do seu trabalho. J a organizao de forma geral ganha maior delizao do funcionrio com a empresa, comprometimento e melhora no clima organizacional. Mas, quem deve participar da elaborao de um plano de carreira? Para Christianne Saua, fundamental as presenas do prprio colaborador, do supervisor de segundo nvel, juntamente com o apoio de um consultor interno de Recursos Humanos. Todos devero ter cincia e oferecer suporte efetivo, comprometimento e tomada de deciso em momentos oportunos. Alm de dar nfase ao conhecimento tcnico, um estruturado plano de carreira dever levar em conta outros fatores como, por exemplo: projeto de vida, perl, tanto pessoal como prossional e o mercado. Outro fator relevante no esquecer o desenvolvimento de competncias comportamentais to valorizadas pelas organizaes. Nesse item especco entra o esforo do prprio prossional, pois ele ter de fazer um esforo extra e se aprimorar, uma vez que ningum poder assumir essa responsabilidade por ele. Por que preciso planejar a carreira? Para a consultora, todo e qualquer prossional deve ter um plano de carreira e fundamental que se comece a reetir sobre esse assunto desde cedo. O prossional deve estar atendo s possibilidades, no deixando essa responsabilidade ao acaso ou mesmo em cima dos ombros do prprio RH. importante que o colaborador saia do comodismo, estrategicamente e com muita diplomacia, busque entender quais so os requisitos de um prximo cargo desejado e v se preparando, complementa. Por m, Christianne Saua arma que o plano de carreira retm funcionrio, pois esse prossional sente que a empresa possui planos efetivos e tem compromisso com ele. Este assunto deve fazer parte da cultura organizacional, sempre oferecendo suporte e condies necessrias de desenvolvimento e feedback constante. So muitos os benefcios deste trabalho, pelo lado da organizao e para o colaborador. Mas o principal a manuteno de um uxo sadio de crescimento e desenvolvimento da organizao, conclui. PRINCIPAIS ATIVIDADES DO SETOR DE PESSOAL RECRUTAMENTO O servio desempenhado na rea de recrutamento consiste em atrair ou ir procura de pessoas que possuam qualicaes necessrias para o preenchimento dos cargos existentes na empresa, ou seja, procurar os trabalhadores necessrios empresa. Para que o recrutamento proporcione uma imagem pblica da empresa favorvel ao mercado de trabalho necessrio que seja feito com continuidade e constncia, mesmo que a empresa no tenha vagas em determinado momento. Convm salientar que no basta quantidade, isto , muita gente, mas o que realmente deve interessar aos quadros de uma empresa so pessoas aptas para a execuo dos servios ou tarefas pessoas capacitadas ou que demonstrem possibilidades futuras. Um administrador de pessoal no pode ignorar esse detalhe importantssimo, porque, caso contrrio,

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ele tambm pecar pela falta de qualicao para o cargo que ocupe, entre outras palavras, so necessrias as pessoas certas para os cargos certos. Vale ressaltar que em geral, o recrutamento um processo que varia de acordo com a organizao. O incio do processo de recrutamento depende da deciso de linha (chea). Em outras palavras, o rgo de recrutamento no tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de deciso por parte do rgo que possui a vaga a ser preenchida. Como o recrutamento uma funo de staff, suas providncias dependem da linha, que ocializada por meio de uma requisio de empregado ou requisio de pessoal. Trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsvel que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seo. Quando o S.R.H. recebe a requisio, verica se existe algum candidato adequado (com o perl adequado para ocupar o cargo vago) disponvel nos arquivos, caso contrrio, deve recrut-los atravs das tcnicas de recrutamento mais adequadas conforme o caso. Geralmente os servios de recrutamento costumam procurar os candidatos aos empregos disponveis recorrendo a uma das tcnicas de recrutamento: Anncios publicados em jornais Os Jornais de grande circulao, de um modo geral, possuem cadernos ou sees destinadas exclusivamente s ofertas e procuras de trabalhadores em seus classicados. Agncias ou empresas de empregas So as empresas prestadoras de servios especializadas em recrutamento de pessoal. Escolas prossionalizantes e universidades Em algumas escolas prossionalizantes ou universidades so axados, no quadro de avisos, anncios de empresas solicitando candidatos para o preenchimento de vagas disponveis. Funcionrios da empresa Muitas vezes, os prprios empregados indicam conhecidos ou amigos para o possvel preenchimento das vagas disponveis. Tabuletas porta da fbrica Geralmente feita de madeira, com letreiro removvel, colocado perto da entrada dos estabelecimentos. Anncios na Internet muitos sites especializados anunciam vagas disponveis. Com o avano tecnolgico e o nmero de computadores disponveis no mercado, quer seja em casa, shoppings, lanchonetes e outros. Esse tipo de anncio se torna cada vez mais comum. O fato de existirem vrios meios de atrair novos candidatos, no quer dizer necessariamente que tarefa fcil recrutar candidatos, principalmente os mais bem qualicados. At por que somente os que se adequarem ao perl do cargo, so os que sero selecionados. Muitas empresas ao necessitar de funcionrios muito qualicados (como por exemplo, os executivos que atuam em grandes projetos) do preferncia aos candidatos reco-

mendados pelas agncias especializadas, que, inclusive, preparam cuidadosamente o curriculum vitae (denominao latina com o signicado de carreira de vida). Assim procedendo, essas empresas entrevistam candidatos certos, qualicados e realmente capacitados, dentro do perl e das exigncias da empresa solicitante. Quando o candidato comparece empresa, atendendo a determinado convite, anncio ou indicao, cessa a atividade de recrutamento e inicia-se a atividade de seleo e colocao dos candidatos O Recrutamento pode ser interno, externo ou misto. Recrutamento interno O recrutamento interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preench-la por meio do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentao vertical) ou transferidos (movimentao horizontal) ou ainda transferidos com promoo (movimentao diagonal). Pode envolver: Transferncia de pessoal; Promoes de pessoal; Transferncias com promoes de pessoal; Programas de desenvolvimento de pessoal; e Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal.

O recrutamento interno exige uma intensa e contnua coordenao e integrao do rgo de recrutamento com os demais rgos da empresa. O recrutamento interno exige o conhecimento prvio de uma srie de dados e informaes de seus funcionrios, tais como: resultados obtidos pelo candidato nos testes de seleo a que se submeteu quando ingressou na empresa; resultados das avaliaes que o funcionrio foi submetido; resultado dos programas de treinamento e aperfeioamento que o funcionrio participou; anlise e descrio do cargo atual do funcionrio e do cargo que ele poder ocupar, de forma a avaliar a diferena entre ambos e os requisitos adicionais que sero necessrios a serem avaliados, caso o funcionrio seja escolhido para o novo cargo dentro da instituio. Vantagens do recrutamento interno As principais vantagens que o recrutamento interno pode trazer so: Economia para a empresa (anncios, treinamento etc); Maior ndice de validade e de segurana, pois o candidato j conhecido; Rapidez; tima fonte de motivao para os empregados, desde que estes vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organizao; Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal; 13

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 Desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal, tendo em vista que as oportunidades sero oferecidas queles que realmente demonstram condies de merec-la. Desvantagens do recrutamento interno Exige que os novos empregados tenham condies em potencial de desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mnimo, a alguns nveis acima do cargo onde esto sendo admitidos, e motivao suciente para chegar l; mas se a organizao realmente no oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre-se o risco de frustrar os empregados em seu potencial e em suas ambies, trazendo consequncias diversas como apatia, desinteresse, ou o desligamento da organizao, a m de aproveitar oportunidades l fora. Quando administrado incorretamente, pode levar a situao que Laurence Peter denomina de princpio de Peter: as empresas, ao promoverem incessantemente seus empregados, elevam-nos sempre posio onde demonstram o mximo de sua incompetncia; Pode gerar um conito de interesses, pois, ao explicar as oportunidades de crescimento dentro da organizao, tende a criar uma atitude negativa dos empregados que, por no demonstrarem condies, no esto aptos para aquelas oportunidades; No pode ser feito em termos globais dentro da organizao; a idia de que, quando o diretor, presidente, ou dirigente se afasta, a organizao pode admitir aprendizes e promover diversas pessoas j foi enterrada h muito tempo, ocorrendo no caso, uma grande descapitalizao do patrimnio humano da organizao, ou seja, perde-se um dirigente e se ganha aprendizes na empresa, novatos e inexperientes, a m de no prejudicar o patrimnio humano. Quando efetuado continuamente, pode levar os empregados a uma progressiva limitao s polticas e diretrizes da organizao, ou seja, os empregados adaptam-se a eles e perdem a criatividade e a atitude de inovao. Para que o recrutamento interno seja efetuado corretamente necessrio que o candidato interno a um novo cargo tenha efetivamente condies, de no mnimo, igualar-se a curto prazo ao antigo ocupante do cargo. Se isso no ocorrer e o funcionrio ocupante de novo cargo no for escolhido corretamente, ou seja, no tiver o perl adequado ao novo cargo e ainda, caso ele volte ao cargo anterior, isso poder trazer srias consequncias para a empresa e o para o funcionrio (desmotivao, desinteresse, apatia etc.). Recrutamento externo O recrutamento externo quando, havendo determinada vaga, a organizao procura preench-la com pessoas de fora da empresa, ou seja, diferente do recrutamento interno, 14

no trabalham na empresa. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados em outras organizaes. Veja os tipos de candidatos abaixo: Candidatos aplicados (ou empregados): esto trabalhando em alguma empresa. Os aplicados podem ser: reais ou potenciais. reais: so que esto procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego. potenciais: so os que no esto interessados em procurar emprego. Candidatos disponveis: candidatos que esto desempregados. Tambm se classicam em reais e potenciais. reais: so os que esto desempregados e a procura de emprego. potenciais: so os que no esto interessados em procurar emprego. Tcnicas utilizadas no recrutamento externo So os mtodos por meio dos quais a organizao aborda e divulga a existncia de uma oportunidade de trabalho junto s fontes de recursos humanos mais adequados. So tambm denominadas veculos de recrutamento, pois so fundamentalmente meios de comunicao. As tcnicas podem ser assim representadas: Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa; Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros recrutamentos; Cartazes ou anncios na portaria da empresa; Contratos com universidades, escolas, agremiaes estudantis, diretrios acadmicos, centros de integrao empresa-escola etc.; Contatos com sindicatos e associaes de classe; Agncias de recrutamento; Conferncias e palestras em universidades e escolas; Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperao mtua; Viagens para recrutamento em outras localidades; Anncios em jornais, revistas etc.; Anncios em rdios; Anncios pela internet. Headhunters tambm chamados de caadores de cabeas, prestam servios de alto nvel e atuam, principalmente, no recrutamento de executivos. So empresas de consultorias ou mesmo agncias. Esse tipo de trabalho contratado pelas organizaes que buscam prossionais escassos no mercado de trabalho quando os provveis candidatos j trabalham para empresas concorrentes, cando difcil a abordagem direta ou quando a empresa ca situada em local diferente do local onde trabalham os possveis candidatos.

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Consultoria de outplacement/replacement tambm denominadas de agncias de emprego, atuam na recolocao de prossionais no mercado. O papel da consultoria ou agncia buscar a recolocao do prossional que est sendo demitido no mercado de trabalho, cujo nus de responsabilidade da empresa que est dispensando. Tambm pessoas fsicas utilizam destes servios, inclusive para testarem sua empregabilidade. Qual tcnica escolher? Outro aspecto relevante para o processo de recrutamento a escolha adequada da tcnica. Esta escolha deve estar condicionada s caractersticas do cargo, perl e local do recrutamento. A utilizao de uma tcnica inadequada demandar somente custos, sem a atrao dos candidatos com maior potencial. Cada situao perl e especicao do cargo, porte da empresa, localizao, variveis econmicas e sociais exigir a escolha da tcnica mais adequada. Quais so as etapas do processo de recrutamento de pessoal? O uxo do processo de recrutamento poder seguir as etapas a seguir: a) Emisso da requisio de pessoal com o respectivo perl, por uma rea da empresa; b) Aprovao do chefe imediato e diretoria; c) Anlise da rea de Gesto de Pessoas; d) De nio da modalidade de recrutamento (interno x externo); e) Escolha e aplicao da tcnica mais adequada. OBS: Cada empresa, de acordo com sua estrutura, dever denir o uxo mais adequado para o processo de recrutamento de pessoal, devendo priorizar a agilidade e a descentralizao do processo, alm de uma anlise precisa da real necessidade de novos prossionais e de uma denio clara e precisa do perl. Vantagens do recrutamento externo Traz sangue novo e experincias novas para a organizao, alm de trazer novas idias e teoricamente falando, gente mais preparada devido s novas exigncias do mercado; Aproveita o pessoal preparado por empresa especializada; Renova e enriquecem os RH com pessoal igual, ou melhor, ao existente na organizao. Desvantagens do recrutamento externo Demora at a admisso, alm da demora com treinamento; mais caro, envolve mais gastos, sobretudo com anncios e muitas vezes com treinamento especializado que a empresa contrata de fora;

menos seguro, pois as pessoas so desconhecidas, e por mais que se procure o candidato com o perl mais adequado, a empresa tem diculdades de encontrar esse candidato; Pode gerar problemas com o pessoal interno, que pode se sentir desprestigiado. Recrutamento Misto Na realidade, uma empresa nunca faz apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento externo. Um deve sempre complementar o outro, pois, ao se fazer recrutamento interno, o indivduo deslocado para a posio vaga precisa ser substitudo em sua posio atual. Logo, se o recrutamento foi interno, em algum ponto da organizao surgiu uma posio a ser preenchida atravs do recrutamento externo, a menos que o cargo no seja mais ocupado. Por outro lado, sempre que se faz recrutamento externo, algum desao, alguma oportunidade ou algum horizonte deve ser oferecido ao novo empregado, sob pena de procurar desaos e oportunidades em outra organizao que lhe parea melhor. Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma soluo muitas vezes tem sido bastante utilizada pelas empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas, como fontes externas de recursos humanos. O Recrutamento Misto pode ser adotado em trs alternativas: a) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele no apresente resultados desejveis. A empresa est mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformao, ou seja, a empresa necessita de pessoal j qualicado, a curto prazo, e precisa import-lo do ambiente externo. No encontrando candidatos externos altura, lana mo de seu prprio pessoal, no considerando, de incio, os critrios acerca das qualicaes necessrias. b) Inicialmente, recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso no apresente resultados desejveis. A empresa d prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes. No havendo candidatos altura, parte para o recrutamento externo. c) Recrutamento externo e interno concomitantemente. o caso em que a empresa est mais preocupada com o preenchimento de vaga existente, seja atravs de pessoas de fora da empresa, como de aproveitamento de pessoas que j trabalham na empresa. Geralmente, uma boa poltica de pessoal d preferncia aos candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade de condies entre eles. Com isso a empresa assegura-se de que no est descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condies de sadia competio prossional. 15

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SELEO Podemos dizer que a seleo visa a escolher o candidato certo para o cargo certo. A tarefa da seleo a de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que tm maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago, entre outras palavras, aqueles que tm o perl mais adequado. Assim, o recrutamento possibilita ao setor de recursos humanos escolherem entre os atrados, aqueles candidatos que sero os futuros funcionrios da organizao. Colocao diferente de seleo, ela tem por objetivo celebrar o contrato de trabalho, legalizando a relao de emprego entre a empresa (o empregador) e o trabalho (o empregado), de acordo com a legislao em vigor. A seleo de recursos humanos pode ser denida como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a ecincia e o desempenho do pessoal. Quando se fala do homem certo para o cargo certo est se querendo estabelecer uma proporcionalidade, logo o novo ocupante de cargo ser considerado ideal para o cargo se tiver os requisitos necessrios para ocupar o cargo. Ento, se tm requisitos demais ou de menos, no ir existir a proporcionalidade, o candidato no considerado ideal para o cargo. Assim sendo, a seleo visa a solucionar dois problemas bsicos: a) adequao do homem ao cargo; e b) ecincia do homem no cargo. Tcnicas de seleo de pessoal Entre os candidatos apresentados pela etapa de recrutamento, ser necessrio utilizar procedimentos capazes de compar-los, com o objetivo de selecionar os potencialmente mais capazes. Existem vrias tcnicas para identicar as caractersticas pessoais de cada candidato, visando selecionar o mais apto. Um mtodo de seleo pode ser vlido quando capaz de medir as caractersticas que realmente so importantes para o desempenho das atribuies do cargo que ir ocupar. Segundo Chiavenato (1999), Marras (2001) e Gil (2001), as principais tcnicas de seleo so: a) Anlise de currculo o currculo a primeira ferramenta que pe o candidato em contato com o selecionador. um instrumento til para a obteno de informaes do candidato, porm, na maioria dos casos, insuciente para proporcionar uma viso real do candidato. Por isso, convm combinar a anlise curricular com outras tcnicas, como a entrevista, por exemplo. recomendvel que na anlise de currculo se procure identicar sinais de: competncia prossional, desejo de permanncia no emprego e de seguir carreira, experincia prtica, adequao ao cargo, vontade de trabalhar e de aceitar novos desaos etc. b) Carta de apresentao a correspondncia enviada pelo candidato, juntamente com seu curriculum vitae, por iniciativa prpria, ou atendendo 16

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a uma solicitao explcita do recrutamento. Por meio da carta, o candidato formalizar seu interesse e apresentar suas qualicaes mais relevantes. Expectativas quanto ao trabalho a ser realizado, carreira e pacote de remunerao podem ser includas no contedo da carta. Entrevista de seleo reconhecida, hoje, como um dos mais teis instrumentos de seleo de pessoal. Podemos armar que uma das formas de seleo mais utilizadas atualmente. Possibilita o contato direto com o candidato, bem como a identicao de sua capacitao para exercer o cargo que se deseja preencher. Face sua exibilidade, a entrevista pode ser considerada o instrumento mais adequado para obter dados em profundidade. Exige treinamento e grande habilidade do entrevistador. Na conduo de uma entrevista, podem ser observados os seguintes procedimentos: Pr-seleo dos candidatos (um nmero muito grande de candidatos diculta sua comparao); Elaborao do roteiro; Denio do local; Preparao do material; Quebra de gelo; Formulao de perguntas; Controle da entrevista etc. Palestra informativa apresentao dirigida pelo representante da empresa (ou selecionador) que deve conter informaes sobre as caractersticas da empresa, dos cargos, condies de trabalho, poltica de carreira e remunerao. o momento em que o candidato pode esclarecer dvidas e decidir pela sua participao no processo seletivo. muito utilizada para um grande volume de contrataes, principalmente na seleo de estagirios, mas igualmente na rea de vendas, nas situaes em que o nmero de vagas superior ao nmero de candidatos interessados. Provas de conhecimentos ou de capacidade so instrumentos para avaliar o nvel de conhecimentos gerais e especcos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Podem ser orais ou escritas. Aplicao de testes Teste prtico utilizado, em geral, para avaliar um determinado conhecimento ou prtica de trabalho. Adequado para atividades tcnicas e operacionais, tais como, digitao, atendimento, motoristas etc. Teste de simulao tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situaes prticas do dia-a-dia. Atualmente so utilizados diversos programas em computador para colocar o candidato frente a situaes problemticas para avaliar sua rapidez e eccia na tomada de deciso. Testes psicolgicos (aptido, personalidade etc.) o instrumento que permite ao psiclogo prospectar, mensurar e avaliar caractersticas especcas do indivduo.

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g) Dinmica de grupo os candidatos so reunidos em uma sala onde, sob a coordenao de um prossional especializado e na presena de assistentes, so submetidos a um exerccio ou teste situacional que permite avaliar as aes e reaes de cada um com relao a um perl esperado. O principal objetivo da dinmica de grupo consolidar hipteses sobre caractersticas de personalidade, j levantadas em outras etapas do processo seletivo, especialmente aquelas relativas s formas de interao com grupos. NOTA: O que vem a ser psicodrama? O psicodrama um tipo de tcnica vivencial onde encontram-se provas situacionais, como em uma dinmica de grupo. No psicodrama, so designados papis aos candidatos referentes a uma situao social, visando a expresso da personalidade e a observao por parte dos selecionadores. Podemos, por exemplo, imaginar uma situao em que um chefe tem de denir com os integrantes de sua equipe a escala de frias, sabendo que todos desejam o mesmo perodo e somente poucos podero escolh-lo. h) Jogos de empresa utilizada tambm em outras reas de atuao, uma vez que permite a simulao de situaes tpicas de uma empresa. No existe um roteiro para a empresa seguir na aplicao das tcnicas de seleo. Algumas tcnicas so mais adequadas para alguns cargos, outras de forma especca para outros, devendo a empresa optar pelas tcnicas, observando os cargos objeto da seleo (perl), o nmero de candidatos, o rigor pretendido com o processo, dentre outras variveis. As tcnicas mais utilizadas so anlise de currculo e entrevista, que dependendo da situao j permitem realizar a seleo. A anlise de currculo no deve ser utilizada para cargos operacionais ou administrativos, que exigem Cargo Descrio de cargos - atendimento ao pblico; - controle de estoque; - expedio de ofcios.

baixo nvel de escolaridade. Como todos os subsistemas de Gesto de Pessoas, o recrutamento e a seleo de pessoal tambm no podem ser considerados uma prtica isolada. Todo o esforo do recrutamento e seleo o de encontrar pessoas adequadas para que a organizao possa cumprir seus objetivos e estratgias de forma ecaz. O processo de recrutamento e seleo no termina com a contratao dos candidatos selecionados. necessrio um processo de adaptao e integrao de cada indivduo empresa e ao Cargo. Para realmente escolher o homem certo para o cargo certo, necessrio estabelecer dois critrios importantes que guiar o S.R.H. na seleo dos recursos humanos necessrios, so eles: descrio e anlise de cargos. Descrio de Cargos: o processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compem um cargo e que o torna distinto de todos os outros cargos existentes na organizao. A descrio de cargos o detalhamento das atribuies ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execuo (quando faz) e os objetivos do cargo (por que faz). Basicamente, tarefas ou atribuies so os elementos componentes de um papel de trabalho que devem ser cumpridos pelo ocupante. As vrias fases do trabalho executadas constituem o cargo total. Em suma, a descrio de cargos est voltada para o contedo dos cargos, ou seja, com os aspectos intrnsecos dos cargos. Anlise de Cargos: pretende estudar e determinar todos os requisitos qualicativos, as responsabilidades envolvidas, as condies exigidas pelo cargo para seu desempenho adequado, como instrues essenciais, talentos, conhecimentos, habilidades e aptides. Enquanto a descrio se preocupa com o contedo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz e por que faz), por meio dessa anlise que os cargos sero posteriormente avaliados e devidamente classicados para efeito de comparao. Observe o quadro a seguir, que exemplica bem e mostra as diferenas entre descrio e anlise de cargos. Vamos comparar dois a seguir: Anlise de Cargos - diploma de nvel mdio; - mnimo de 18 anos; - conhecimentos em informtica; - estar em dia com obrigaes eleitorais e militares (s para homens). - diploma de nvel superior; - mnimo de 18 anos; - estar em dia com obrigaes eleitorais e militares (s para homens) - aptido fsica; - aptido psicolgica; - investigao da vida pregressa. dependendo do contexto est certo. Nessa mesma linha de raciocnio, para alguns autores a anlise de cargos seria o processo que permite criar e/ou atualizar um cargo denindo sua descrio e especicao, tambm uma viso correta. Logo, nesse contexto que atento a interpretao da questo. 17

Agente Administrativo do Ministrio da Sade

Agente de Polcia Civil

- investigaes; - diligncias; - efetuar prises; - transporte de presos.

Nota importante: Para alguns autores, especicao de cargos o detalhamento escrito dos requisitos do ocupante, ou seja, seus conhecimentos, habilidades e aptides. Para outros autores, simplesmente anlise de cargos. Para efeito de prova, especicao de cargos como sinnimo de anlise de cargos,

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O que vem a ser desenho de cargos? Desenho de cargos: desenhar um cargo signica estabelecer quatro condies fundamentais: a) O conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante dever desempenhar (contedo do cargo); b) Como esse conjunto de tarefas ou atribuies dever ser desempenhado (mtodos e processos de trabalho); c) A quem o ocupante do cargo dever reportar-se (responsabilidade), isto , relao com sua chea; e d) Quem/ou o que o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade). Logo, O desenho de cargo a especicao do contedo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnolgicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante. Na realidade, o desenho de cargos representa o modo pelo qual os administradores projetam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizaes. Seleo como um Processo de Comparao Como um processo de deciso, a seleo de pessoal comporta trs modelos de comportamento: a) Modelo de colocao: quando no inclui a categoria de rejeio. Neste modelo h um s candidato e h uma s vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em outras palavras, no h rejeio.

c) Modelo de classicao: a abordagem mais ampla e situacional, em que existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, at se esgotarem os cargos vacantes. Este modelo (de classicao) foi adotado em um concurso pblico realizado no ano de 2004 para Agente Administrativo da Polcia Federal, o Setor de Recursos Humanos solicitou aos aprovados a apresentao de um currculo, o objetivo era lotar as pessoas de acordo com o seu perl e com as vagas existentes nos diversos departamentos. Essa postura adotada foi extremamente inteligente, visto que um dos objetivos principais do S.R.H. o de escolher a pessoa certa (perl adequado) para o cargo certo.

Conceitos fundamentais b) Modelo de seleo: quando existem vrios candidatos e apenas uma vaga a preencher. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo, de acordo com o seu perl e as exigncias para ocupar o cargo ocorrendo duas alternativas: aprovao ou rejeio. Se rejeitado, simplesmente dispensado do processo, porque, para o cargo vago, h vrios candidatos, e apenas um poder ocup-lo.
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Tarefa so as atividades individualizadas e executadas por um ocupante de cargo. Geralmente, refere-se a cargos simples e repetitivos, como os cargos de horistas ou operrios. Atribuio so as atividades individualizadas, executadas por um ocupante de cargo. Geralmente, refere-se a cargos que envolvem atividades mais diferenciadas, como os cargos de mensalistas ou funcionrios. Funo um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuies (cargos mensalistas) que so exercidas de maneira sistemtica e reiteradas por um ocupante de cargo, ou por um indivduo que, sem ocupar um cargo, desempenhe provisria ou denitivamente uma funo. Para que um conjunto de tarefas ou atribuies constitua uma funo, necessrio que haja reiterao em seu desempenho. Cargo um conjunto de funes com uma posio denida na estrutura organizacional, isto , no organograma. Posicionar um cargo em um organograma denir quatro coisas: o seu nvel hierrquico,

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a rea ou departamento onde est localizado, o seu superior hierrquico (a quem presta responsabilidade) e os seus subordinados (sobre quem exerce autoridade). Ou seja, o cargo composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unicado e que ocupa uma posio na estrutura da organizao. Para desempenhar suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posio denida. Dentro dessa concepo, um cargo constitui uma unidade da organizao e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos. AVALIAO DE DESEMPENHO Tendo ingressado, assumido novas funes ou atividades na organizao, necessitamos vericar se o prossional est realizando as atividades propostas a ele de forma efetiva. Carecemos, assim, avaliar o seu desempenho no trabalho. A avaliao de desempenho um tema que h muito tempo tem sido objeto de estudo na rea de gesto de pessoas, embora na prtica organizacional ainda seja uma questo bastante controvertida. Avaliar algo difcil, mas extremamente necessrio. Recentemente, encontramos a denominao gesto de desempenho no lugar de avaliao de desempenho, a m de ressaltar que no basta avaliar, mas sim gerenciar o desempenho, isto , identicar os seus problemas e traar aes no sentido de san-los. Alm disso, ressalta-se o valor das informaes geradas pelas sistemticas de avaliao de desempenho para subsidiar outras aes de gesto de pessoas. A avaliao de desempenho considerada um instrumento fundamental de gesto de pessoas e de gesto organizacional. Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) destacam que se trata de um instrumento que permite avaliar a atuao da fora de trabalho, objetivando prever comportamentos futuros e levando em conta o potencial humano disponvel nas organizaes. Ento, o que gesto do desempenho? O uso dessa denominao evidencia uma ampliao do foco de avaliao do desempenho para incluir a idia de um processo que fornece informaes fundamentais gesto organizacional. Brando e Guimares (2001, p. 12) consideram que a gesto de desempenho um conceito alternativo s tcnicas tradicionais de avaliao de desempenho, a qual inclui diferentes nveis de anlise: coorporativo, divisional, grupal e individual. Desse modo, segundo esses autores, a gesto de desempenho: [...] faz parte de um processo maior de gesto organizacional, uma vez que permite rever estratgias, objetivos, processos de trabalho e poltica de recursos humanos, entre outros, objetivando a correo de desvios e dando sentido de continuidade e sustentabilidade organizao. O foco nesse nosso tema recai sobre o nvel individual de anlise, isto , na avaliao de desempenho individual, mas com a viso de gesto de desempenho, pois, a partir da avaliao dos indivduos, informaes relevantes so obtidas para a gesto organizacional.

Souza et al. (2005) salientam que nem sempre o desempenho apresentado no trabalho compatvel com o que a organizao espera e, portanto, torna-se essencial avaliar os fatores geradores dessas discrepncias, para tomar decises a m de solucionar os problemas existentes. Logo, podemos conclui que o papel do gestor fundamental no sentido de atuar como lder, preocupando-se no somente com as tarefas, mas com todos os fatores envolvidos no desempenho de sua equipe. Podemos deduzir que o desempenho organizacional depender, dentre outros fatores, do desempenho dos indivduos e das equipes de trabalho. A avaliao de desempenho tradicionalmente denida como o processo que busca mensurar objetivamente o desempenho e fornecer aos colaboradores informaes sobre a prpria atuao, de forma que possam aperfeio-la sem diminuir sua independncia e motivao para a realizao do trabalho. O desempenho do colaborador reete-se no sucesso da prpria organizao e talvez por isso esta caracterstica mais bvia a ser medida. Em muitas organizaes, a avaliao de desempenho entendida como um procedimento de grande importncia na Gesto de Pessoas. Para muitos gestores, a avaliao de desempenho percebida como oportunidade para promover um conjunto de vantagens proveitosas para a melhoria da produtividade, como um meio para: Desenvolver os trabalhadores da organizao, pois torna possvel identicar o grau de contribuio de cada um para organizao; Identicar os colaboradores que possuem qualicao superior requerida pelo cargo; Identicar em que medida os programas de capacitao tem contribudo para a melhoria do desempenho dos trabalhadores, Promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento; Fornecer subsdios para denir o perl requerido dos ocupantes dos cargos, remunerao e promoo, e tambm para elaborao de planos de ao para desempenhos satisfatrios. Com a avaliao de desempenho, segundo Chiavenato (2003), possvel observar e avaliar competncias como: Viso estratgica; Planejamento; Organizao; Responsabilidade; Acompanhamento; Liderana; Delegao; Tomada de deciso; Soluo de problemas; Iniciativa; Proatividade; Criatividade e inovao;

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Orientao a resultados; Autodesenvolvimento; Administrao de conitos; Capacidade de negociao; Flexibilidade e adaptao a mudanas; Competncia interpessoal e trabalho em equipe.

Mtodos mais Utilizados Quais so os mtodos tradicionais de avaliao de desempenho? Tradicionalmente, segundo Chiavenato (2003), a avaliao de desempenho, pode servir de base s polticas de promoo das organizaes e aos superiores a quem compete avaliar os subordinados. So mtodos tradicionais: Escala grca o mais utilizado, disseminado e simples. Necessita cuidados para se evitar e neutralizar a subjetividade e o pr-julgamento do avaliador. Avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente denidos e graduados. Assume a forma de um formulrio de dupla entrada, as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliao de desempenho; e as colunas em sentido vertical, os graus de variao daqueles fatores; Escolha forada avalia o desempenho por meio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada conjunto de frases, duas ou mais frases, o avaliador escolhe apenas uma ou duas alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado; Pesquisa de campo realizado pelo chefe, com assessoria de um especialista em Avaliao de Desempenho. O especialista vai a cada sesso para entrevistar a chea sobre o desempenho de seus respectivos subordinados; Incidentes crticos uma tcnica sistemtica baseada nos extremos, onde o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados; Comparao aos pares compara de cada vez dois a dois colaboradores, e se anota na coluna da direita, aquele que considerado melhor quanto ao desempenho. Pode-se ainda, utilizar fatores de avaliao; Auto-avaliao o prprio colaborador solicitado a fazer uma sincera anlise de suas prprias caractersticas de desempenho. Utiliza modelos variveis, inclusive baseados nos mtodos de avaliao do desempenho j descritos. Avaliao por resultados relacionado aos programas de Administrao por Objetivos. Compara periodicamente os resultados xados e os resultados efetivamente alcanados. A anlise dos resultados permite a identicao dos pontos fortes e fracos do colaborador, bem como as providncias necessrias para o prximo perodo; 20

Avaliao por objetivos o gestor e o colaborador negociam os objetivos a alcanar durante um perodo de tempo. Os objetivos devem ser especcos, mensurveis e estarem alinhados aos objetivos da organizao. Periodicamente, o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nvel de desempenho, podendo ser renegociados os objetivos. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos objetivos negociados; Mtodos mistos comum as organizaes recorrerem a uma mistura de mtodos na composio do modelo de Avaliao de Desempenho. Concluso: Existem diversos mtodos para efetuar a avaliao de desempenho, uma vez que cada organizao tende a ajustar os mtodos sua cultura e s suas necessidades. Fatores que interferem no desempenho no trabalho Souza et al. (2005) enumeram algumas fontes de problema de desempenho. So estas: a delegao incompatvel com perl de competncia, a desmotivao, a ausncia de integrao, a desestruturao do processo de trabalho e a ausncia de nitidez quanto aos propsitos. Um aspecto que merece ateno, principalmente dos gestores, a considerao de que se deve avaliar o desempenho e no a pessoa. Cabe ressaltar que as simpatias, as antipatias, a histria do indivduo na organizao no devem determinar a sua avaliao, pois o que importa o desempenho que o indivduo apresentou durante o perodo previsto para avaliao. Questes ticas e legais podem ser geradas por problemas na avaliao de desempenho. Para evitar tais problemas, os critrios de avaliao devem ser claros e transparentes; devem-se avaliar comportamentos e no caractersticas pessoais; os critrios devem ser os mais objetivos possveis e uniformes para os prossionais que exercem funes semelhantes; devem-se utilizar avaliadores mltiplos e estabelecer um sistema que permita detectar efeitos potencialmente discriminatrios ou abuso do sistema de maneira geral (MUCHINSKY, 2004). Na literatura sobre avaliao de desempenho, comum encontrarmos referncias a erros de avaliao. Mas, por que ocorrem erros na avaliao? Os avaliadores so pessoas com diferentes vises de mundo e, se os critrios de avaliao no forem claros e bem denidos e se no houver um preparo desses avaliadores, esses erros tendem a ocorrer com muita frequncia e podem gerar uma srie de problemas para os indivduos e para a organizao. De acordo com Muchinsky (2004), Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) e Robbins (1999), os erros mais comuns so: Efeito halo em uma organizao, as pessoas esto sempre julgando umas as outras. As cheas precisam avaliar seus subordinados, os pares se comparam quanto dedicao e competncia e por a vai. S que quando estes julgamentos so feitos, tende-se a simplicar esta tarefa, buscando torn-la mais facil-

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mente administrvel. Outro prejuzo para as organizaes e para os prossionais! Isto porque, simplicaes de julgamento como estereotipagem, projeo e/ou efeito de halo, podem levar a distores quanto ao desempenho dos prossionais, como diminuio do aproveitamento dos talentos humanos prossional competente em rea ou atividade no coerente sua capacitao, diminuio da reteno destes talentos no motivao dos mesmos nas atividades executadas, conitos internos por erro de atribuies e, aos termos to falados e pouco trabalhados nas organizaes: alto ndice de absentesmo e alta rotatividade. Logo, esse tipo de erro ocorre quando o avaliador toma apenas um aspecto no qual o prossional se destaca ou apresenta um desempenho inadequado (aspecto positivo ou negativo) e generaliza para todos os outros aspectos, sendo injusto em sua avaliao. uma tendncia do avaliador em sub ou super avaliar o desempenho de seus funcionrios, de acordo com a imagem que criou dessa pessoa. Lenincia uma tendncia do avaliador em abrandar o seu julgamento a respeito dos avaliados e evitar feedbacks autnticos, o que Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) denominam panos quentes. Erro de tendncia central o avaliador tende a fazer uma avaliao mdia de suas equipes, isto , evita atribuir escores altos ou baixos, mesmo que esses retratem a realidade. Assim, no se distinguem os desempenhos diferentes, portanto, tanto faz ter um desempenho de excelncia como medocre que a avaliao ser mediana. Falsidade quando o avaliador oculta ou distorce propositadamente informaes sobre o julgamento do avaliado, a m de prejudic-lo ou beneci-lo. Critrio nico o avaliador toma por base apenas uma dentre vrias tarefas que o avaliado realiza; por exemplo, considerar apenas o prazo de realizao de uma atividade como critrio para denir uma avaliao.

No que se refere avaliao de desempenho, alm das metas da equipe, so traadas metas individuais, levando em conta as necessidades dos indivduos e da equipe, lembrando sempre que o foco so as estratgias organizacionais. Quais so as desvantagens dos sistemas tradicionais? A maior que a falta de objetividade de muitos mtodos tradicionais promove efeitos negativos. E a subjetividade neste processo pode ser atribuda a vrias causas, tais como: Distoro de julgamento do avaliador; Despreparo dos avaliadores; O modo como o processo realizado, gerando insatisfao; A poltica adotada pela organizao; e Inexibilidade aplicada ao mtodo. A aplicabilidade com efeito negativo entre os colaboradores ocorre, por exemplo, quando a desigualdade e as injustias da avaliao de desempenho tiram a credibilidade de todo o processo e geram desmotivao. Este efeito negativo pode assumir dimenses ainda maiores quando a avaliao de desempenho est associada poltica de progresso de carreira. Os mtodos tradicionais, at agora apresentados, possuem uma caracterstica comum que olhar quase que exclusivamente para o cargo e tarefas que o colaborador desempenha, desconsiderando as competncias pessoais. As tendncias atuais apontam para a necessidade de mudanas nos parmetros das avaliaes, em que o mais importante a ser considerado entendermos que a apreciao de um fato sempre sofre inuencia dos valores e crena de quem julga. Mudanas de Paradigmas: Um Novo Olhar O cenrio atual caracteriza-se pelas contnuas mudanas de padres de comportamento pessoal, prossional, cultural e organizacional. Para manter sua competitividade as organizaes necessitam reformular seus modelos e prticas de gerenciamento de desempenho. Essa nova abordagem signica mudar a nfase da avaliao passiva para centrarse em uma avaliao ativa do desempenho. Qual a viso contempornea da avaliao de desempenho? Nos ltimos anos, segundo Nascimento (2005), a avaliao de desempenho esteve um pouco em desuso nas empresas, uma vez que os mtodos tradicionais no so mais adequados realidade na qual se encontram as organizaes. No entanto, hoje, a avaliao de desempenho, indispensvel porque as empresas tm a necessidade de adquirir competitividade, e para tal, esta requer uma metodologia que possa avaliar a contribuio das pessoas para atingir esse resultado. 21

Voc deve imaginar as consequncias desses tipos de erros para o clima entre as pessoas e para a qualidade das atividades no trabalho, no mesmo? Normalmente as empresas estipulam um prazo de seis meses a um ano como perodo avaliativo. O que isso signica? Isso quer dizer que o gerente, juntamente com sua equipe de trabalho, denir as metas para um determinado perodo, distribuindo diferentes atividades entre os componentes da equipe e estabelecendo a forma como espera que essas atividades sejam realizadas, o que denominamos de acordo da equipe de trabalho. Esse um momento importantssimo para os indivduos, equipes e para a organizao como um todo, pois quando as estratgias organizacionais so traduzidas em metas da equipe. ainda a ocasio em que a equipe deve rediscutir as metas do perodo anterior que no foram realizadas, os problemas que afetaram e os que ainda afetam o desempenho, assim como planejar a estratgia de ao para o perodo seguinte.

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Atualmente a avaliao de desempenho tem como principal objetivo analisar o desenvolvimento dos colaboradores, promovendo um melhor crescimento pessoal e prossional. um instrumento que visa medir a competncia do colaborador no exerccio do cargo, durante um certo perodo de tempo. Com a avaliao de desempenho, a empresa pode coletar dados e informaes sobre a performance de seus colaboradores e direcionar suas aes e polticas no sentido de melhorar o desempenho organizacional, por intermdio de programas de melhoria do desempenho dos colaboradores. A tendncia contempornea aponta que as propostas futuras utilizaro variveis novas e outras questes no to novas, mas que at ento eram analisadas supercialmente. Estas variveis so questes como: A qualidade de vida dos colaboradores; Os aspectos psicolgicos envolvidos no processo organizacional; As relaes intergrupais; e As necessidades dos colaboradores. No cotidiano do mundo organizacional, exige-se cada vez mais a maximizao da capacidade de obter resultados por meio das pessoas. Pouco adianta o investimento em tecnologias de ltima gerao ou inovao nas metodologias de trabalho se as pessoas no estiverem preparadas para exercerem suas funes com qualidade e produtividade. Segundo Nascimento (2005), a valorizao do ser humano uma tendncia que volta a receber destaque e a ser cada dia mais empregada. Por tudo, preciso compreender que o trabalhador para produzir o esperado e ter uma evoluo prossional e consequente em seu desempenho precisa estar satisfeito com o trabalho realizado e com sua organizao. No contexto atual das organizaes, como sinalizam Souza et al. (2005), vrios tipos de avaliao encontram-se presentes e destacam-se os seguintes: avaliao 360 graus, e o mapeamento das competncias. FONTES DE AVALIAO a) Na avaliao de 360 graus, so utilizadas vrias fontes de informao a respeito do desempenho. So fontes oriundas de diferentes prossionais que se relacionam com o trabalhador que est sendo avaliado. Desse modo, as avaliaes podero ser feitas pelo prprio trabalhador (auto-avaliao), pela chea imediata, pelos pares (colegas de uma mesma equipe de trabalho) e pelos clientes. Cabe ressaltar tambm a incluso da avaliao ascendente, na qual o trabalhador avalia o seu superior ou seus superiores hierrquicos. Desse modo, o gestor tambm tem como rever comportamentos e procedimentos e saber como o seu desempenho percebido por aqueles que gerenciam. Assim, obtm-se uma riqueza de informaes que podero contribuir para o aprimoramento do desempenho organizacional. 22

Muitas organizaes utilizam vrias fontes de informao sobre o desempenho, mas isso no caracteriza uma avaliao de 360 graus, pois incluem apenas os integrantes da organizao mais prximos do avaliado: o superior imediato, os pares e o prprio trabalhador. Nesse caso, comum a denominao de avaliao por mltiplas fontes. Brando e Guimares (2001), ao analisarem a evoluo das tcnicas de avaliao de desempenho, destacaram que essas evoluram de um modelo de mo nica, onde o chefe diagnosticava pontos fortes e fracos de seus subordinados, para modelos tais como a avaliao bilateral (desempenho do subordinado discutido com seu chefe) e avaliao 360 graus (que inclui mltiplas fontes de avaliao, tais como de clientes, pares, chefes e subordinados). O que isso signica? Signica que os diferentes prossionais que constituem as fontes de avaliao, os quais retratam diferentes vises a respeito do desempenho apresentado pelo avaliado naquele perodo avaliativo, atribuiro conceitos que indicaro se o desempenho esperado foi apresentado. b) Mapeamento das Competncias: utilizada na literatura sob vrias denominaes: mapeamento de potenciais, mapeamento de competncias ou banco de talentos. Trata-se de uma ferramenta que permite rea de Gesto de Pessoas conhecer, de forma detalhada, cada colaborador, em termos de competncias, capacidades, conhecimentos, habilidades, entre outros atributos. Competncias so repertrios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizaes dominam, o que as faz destacar de outras em contextos especcos (LEBOYER,1997). O mapeamento de competncias permite conhecer o potencial dos colaboradores de uma empresa. Por exemplo: caso a empresa precise preencher uma vaga, possuindo as informaes a respeito das potencialidades dos funcionrios, o departamento de pessoal ter duas opes: poder indicar um prossional interno com a certeza que ele corresponder ao perl do cargo ou saber se precisa organizar um processo de recrutamento e seleo externa. Por outro lado, permite analisar se os programas de capacitao, oferecidos aos colaboradores trazem resultados signicativos e contribui para tornar a empresa mais competitiva. Para Vroom ( 1997), o primeiro passo nesta nova abordagem consiste na reformulao do papel dos colaboradores no sistema de avaliao. Eles devem fazer uma auto-avaliao, identicando no apenas seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e seus potenciais. Deixam de ser objetos passivos e passam a ser agentes ativos da avaliao de seu desempenho. A premissa bsica a de que o colaborador sabe ou pode aprender a identicar suas prprias competncias, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele a pessoa mais capaz de determinar o que melhor para si. O papel dos superiores e da rea de Gesto de Pessoas passa a ser o de ajudar o colaborador a relacionar seu desempenho s necessidades e realidade da organizao.

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Logo, a avaliao de desempenho por competncias pode ser um poderoso meio para: Conhecer as experincias, os nveis de formao, as competncias, os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos colaboradores da empresa (identicar os potenciais dos colaboradores); Identicar, a partir do perl estabelecido pela empresa, as pessoas que esto dentro da mdia, abaixo e acima das expectativas; Tomar decises relativas ao recrutamento interno, rodzios, promoes, formao de grupos de sucesso, aconselhamento e remanejamentos (preparar as pessoas para assumirem novos cargos e funes na empresa); Melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos subordinados e superiores, assim como estimular aos colaboradores a assumir a responsabilidade pela excelncia dos resultados pessoais e empresariais; Proceder ao planejamento de pessoal necessrio para a empresa. A gesto por competncias sistema gerencial que busca impulsionar os colaboradores na competncia prossional, acrescentando capacidades e aumentando as j existentes. Competncias so aqui entendidas como as capacidades, os conhecimentos e as caractersticas pessoais que distinguem os prossionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em determinada funo. por meio do mapeamento de competncias que a organizao poder denir grcos de substituio, ou seja, identicar um estado potencial para substituio na estrutura de cargos gerenciais. O gerenciamento baseado em competncias ou Gesto por Competncias uma ferramenta que identica: As competncias essenciais; As habilidades e conhecimentos determinantes da eccia prossional e tambm as lacunas de qualicao do colaborador para tarefas especcas; e Fornece recursos para aperfeioar suas capacidades. O resultado um quadro de colaboradores mais talentosos e mais produtivos. O gerenciamento baseado nas competncias representa uma mudana cultural em direo a um maior senso de responsabilidade e autogesto dos colaboradores. tambm uma maneira simples de melhorar o desempenho. Como realizar o gerenciamento baseado em competncias? O primeiro passo denir as competncias tcnicas, conceituais e as interpessoais, dentro de cada funo. importante salientar que denir competncia no denir tudo aquilo que o colaborador faz, mas determinar, quais capacitaes devem ser fomentadas, protegidas ou diminudas.

Deste modo, a avaliao inicia-se pelo mapeamento, que permite colher dados relacionados com s competncias necessrias para o bom desempenho das atividades e perl do colaborador quanto a estas competncias, categorizandoas em trs grupos, os quais so: Competncias conceituais conhecimento e domnio de conceitos e teorias que fundamentam as tcnicas; Competncias tcnicas domnio de mtodos e ferramentas especializadas a rea de trabalho; e Competncias interpessoais se comunicar e interagir de forma ecaz. Atitudes e valores pessoais. Essa competncia extremamente importante no contexto atual, no que as demais no sejam importantes, mas mais fcil desenvolver competncias tcnicas e conceituais em treinamentos do que a competncia interpessoal, pois esta inerente ao ser humano. No modelo de Gesto por Competncia, a avaliao apenas uma ferramenta que auxilia o colaborador a clarear para si mesmo e para a organizao, quais as competncias que possui e quais devero buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo dever sempre estar alinhado as competncias essenciais da prpria organizao. O processo de avaliao fundamental para que a organizao possa realinhar suas estruturas de pessoal, atravs do mapeamento humano existente. Para os indivduos, a vantagem o conhecimento das suas potencialidades, o que facilita a programao das aes de autodesenvolvimento, favorecendo a conduo de suas carreiras. Ao avaliar o potencial do colaborador, identica-se sua capacidade atual e a sua tendncia em termos de capacidade futura, para exercer novos cargos e funes na empresa, face aos investimentos em programas de capacitao e desenvolvimento de pessoas. Deste modo, desenvolver pessoas uma tarefa rdua e que toma tempo. Implica em diagnosticar as competncias exigidas pelos cargos e confront-las com as de seus ocupantes, suprindo as lacunas existentes atravs do estabelecimento e acompanhamento de planos de desenvolvimento concisos, especcos, mensurveis, factveis, voltados para resultados, com datas denidas e com o acompanhamento do lder. Resultados da Avaliao de Desempenho: Vrios autores destacam como os resultados da avaliao de desempenho contribuem para outras aes de gesto de pessoas. importante destacar que vrias organizaes utilizam sistemas informatizados para gerenciar o desempenho no trabalho e se valer dos resultados para diversas outras prticas organizacionais. No quadro a seguir, esto listadas algumas aes evidenciadas por diversos autores, tais como Muchinsky (2004) e Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001). 23

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Uso das informaes da avaliao de desempenho Identicao das lacunas de desempenho, que tenham relao com conhecimento, aprendizado e capacitao. O salrio pode estar associado ao desempenho para os que apresentam desempenho acima do esperado.

Aes de gesto de pessoas Programas de treinamento, desenvolvimento e educao. Rever um salrio justo e proporcional ao bom desempenho do empregado. Colocao: essa colocao pode ter relao direta com alguns fatores: O enriquecimento vertical eliminao de tarefas mais simples acrscimo de tarefas mais complexas; O enriquecimento horizontal eliminao de tarefas relacionadas com certas atividades e acrscimo de outras tarefas diferentes, mas no mesmo nvel de diculdade. (nota: O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indivduo e deve adequar-se s suas caractersticas individuais em mudanas). Rotao de cargos um mtodo de desenvolvimento de pessoas baseado na movimentao do empregado para posies que requeriam atribuies mais complexas ou novos conhecimentos com a mesma complexidade. Promoes

A denio da funo que um funcionrio pode exercer pode ser feita a partir do desempenho em tarefas realizadas em diferentes reas ou naturezas.

A indicao de promoes pode ser feita com base no desempenho apresentado pelo funcionrio. Um dos motivos de justa causa em demisses o desempenho inadequado no cargo. Esse deve ser o ltimo recurso quando outras tentativas de soluo do problema de desempenho no forem satisfatrias. Veja que o objetivo principal de uma avaliao de desempenho no punir nenhum funcionrio, mas a demisso pode ocorrer quando todas as alternativas que a empresa dispunha para melhorar o desempenho estiverem sido esgotadas. Auto-avaliao que pode permitir a adoo de medidas para o autodesenvolvimento.

Demisso

Auto-aperfeioamento do funcionrio

O funcionrio no s avaliado apenas quando entra na organizao, muitos acreditam que s esto sendo avaliados no perodo de experincia, o que no verdade. Na maior parte das organizaes, cabe ao gerente (ou outro cargo hierarquicamente superior) a responsabilidade de avaliar o desempenho de seus subordinados (responsabilidade de linha), com a assessoria do rgo de gesto de pessoal (S.R.H.) que estabelece os meios e os critrios para tal avaliao (funo staff). Mais uma vez reforamos o conceito: a Administrao de Recursos Humanos responsabilidade de todos, ou seja, do superior imediato (responsabilidade de linha) e funo do S.R.H (funo staff). TREINAMENTO: ATO OU EFEITO DE TREINAR O treinamento um processo educacional aplicado de maneira sistemtica e organizado, por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos denidos. No sentido usado em administrao de empresas, treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especcos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Os principais objetivos do treinamento so: Preparar o pessoal para execuo imediata das diversas tarefas peculiares organizao; Proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, na apenas em seus cargos atu24

ais, mas tambm para outras funes para as quais a pessoa pode ser considerada; Mudar a atitude das pessoas, com vrias nalidades, entre as quais criar um clima mais satisfatrio entre empregador e empregados, aumentar-lhes a motivao e torn-los mais receptivos s tcnicas de superviso e gerncia. Adquirir hbitos, costumes e mesmo tornar-se habilitado ou apto para o desempenho de certos servios, tarefas ou prticas so as funes do treinamento. O treinamento no vlido somente para a empresa. O empregado tambm recebe os benefcios dessa prtica. As vantagens so para ambas as partes, de modo que, olhando de um lado e de outro, podemos apresentar duas vantagens: Para o empregado: maior eccia de seu desempenho, pois o empregado passa a realizar o seu trabalho de forma mais racional e eciente, diminuindo o seu esforo. Para a empresa: maior e melhor produo, pois como teve a preocupao de racionalizar o trabalho de seus empregados, obter um aumento da produtividade (entende-se por produtividade a relao entre a produo e o trabalho). At aqui, mencionamos os empregados sem fazer qualquer distino. Acontece que, em uma empresa, existem praticamente dois grupos de empregados a serem treinados:

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os que dirigem (administradores, gerentes, chefes, supervisores etc.) e os que executam as tarefas (escriturrios, auxiliares, operrios etc.). Os especialistas em treinamento de pessoal alegam, com razo, que, tendo em vista esses dois grupos de empregados, os mtodos de treinamento devem ser diferentes, porm os princpios bsicos de ensino podem ser aplicados tanto para o grupo que dirige ou chea, como tambm para o grupo que executa. O treinamento um processo cclico composto de quatro fases sequenciais, a saber: Determinao das necessidades de treinamento; Programao de treinamento; Execuo do treinamento; Avaliao dos resultados do treinamento. Quanto maneira, podemos armar que o treinamento pode ser realizado dentro ou fora da empresa e pode ser formal ou informal. Dentro da empresa: pode ser ministrado a empregados como supervisores, atravs de funcionrios qualicados no assunto, ou mesmo supervisores que atuem na rea ou ainda por especialista de staff. Fora da empresa: ministrado por funcionrios da empresa ou pessoas contratadas pela assessoria staff (dentro ou fora do horrio de trabalho). Formal: normalmente, por meio de aulas expositivas, com grade horria denida, dentro de sala de aula, num horrio denido. Informal: podem ser ministrados por meio de lmes, dinmicas, grupos de discusso ou at mesmo com dramatizaes. Cursos e especializaes, ao contrrio do que muita gente pensa, no so as nicas alternativas para quem deseja investir no seu prprio aperfeioamento prossional. Uma das formas mais ecientes de treinamento exatamente aquela que passa sem ser percebida na maior parte dos casos: o treinamento informal. Ele se exerce diariamente dentro da empresa ou organizao, atravs da troca de conhecimentos e superviso dos prossionais mais experientes e capacitados. Portanto, encarar o ambiente de trabalho como uma fonte permanente de aprendizado uma atitude que deve fazer parte do dia-a-dia dos prossionais e das empresas preocupados com o aperfeioamento de sua capacidade de competir. preciso perceber que, na maior parte das atividades produtivas, o sucesso dos prossionais da rea depende do crescimento funcional de cada um, assinala Carlos Lira, gerente de auditoria da JCR & Calado. Por trs do treinamento informal est a preocupao em construir, dentro de cada organizao, os chamados times de alta performance os nicos capazes de responder satisfatoriamente s novas exigncias do mercado. Na atividade de auditoria, por exemplo, desenvolvemos uma prtica que, a princpio, poderia ser adotada por empresas de qualquer ramo de atividade, diz Lira. Os mais experientes repassam ensinamentos dirios e constantes de todas as tarefas que um auditor deve desenvolver, antes mesmo de chegar prxima

escala de ascenso prossional. Esse ciclo torna-se obrigatrio, pois os prossionais hierarquicamente superiores s tornaro a crescer se aqueles que esto abaixo tambm crescerem funcionalmente. O resultado mais engajamento, participao e maior compartilhamento de experincias, o que leva ao crescimento da empresa como um todo. Segundo Carlos Lira, a competio dentro da empresa passa a ser vista com outro enfoque, mais construtivo que na maioria dos casos. Em auditoria, motivo de orgulho os prossionais formarem sucessores melhores do que hoje os so, destaca. Na prtica, cada prossional tem uma forma de aprendizado diferente. Uns so mais extrovertidos, no hesitam em fazer perguntas e dedicam menos tempo ao estudo terico. Outros preferem investir primeiro na anlise tcnica e, s depois, resolver as dvidas com os colegas mais experientes. So duas formas distintas de aperfeioar habilidades tcnicas para o desenvolvimento de uma prosso. A experincia nos mostra que o equilbrio entre as duas formas a que mais chances tm de obter sucesso, observa o gerente de auditoria da JCR & Calado. O importante para quem aprende ou ensina ter em mente que os treinamentos informais so parte fundamental da estratgia de gesto, to ou mais importantes que as formas convencionais de capacitao ou reciclagem. Em outra linha de raciocnio, torna-se evidente que no podemos ignorar a presena do processo de aprendizagem no treinamento. Isto porque uma coisa est ligada outra. Existe uma estreita relao entre as duas: treinamento e aprendizagem. Quem aprende, digamos, por exemplo, determinada tcnica, mantm ntima relao com quem ensina o treinador. Estes dois atos, aprender e lembrar, podem ser considerados como dois estgios ou duas etapas de uma nica sequncia de nossa faculdade de percepo (processo pelo qual camos sabendo o que est se passando ou acontecendo por intermdio de informaes dos nossos sentidos). Tratase, pois, do que os psiclogos denominam de capacidade cognitiva, isto : a capacidade que possumos de perceber, interpretar e compreender o que est se passando em nosso meio, inclusive o poder de lembrar o que aprendemos ou camos sabendo. Portanto, podemos armar que a ao ou a disposio de aprender nos permite tomar conhecimento, car sabendo, receber instrues, reter ou guardar na memria, levar vantagem do que se v ou se observa. Por outro lado, o desenvolvimento a educao prossional que visa a ampliar, a desenvolver e a aperfeioar o homem para seu crescimento prossional em determinada carreira na empresa ou para que se torne mais eciente e produtivo no seu cargo. Seus objetivos so situados mais a mdio prazo, visando proporcionar ao homem aqueles conhecimentos que transcendem o que exigido no cargo atual, preparando-os para assumir funes mais complexas ou numerosas. O desenvolvimento tambm pode proporcionar: Identicao de novos talentos e indivduos com potencial e proporcionar oportunidade de desenvolvimento para os mesmos. Promov-los utilizando como critrios bsicos a competncia e a motivao. O desenvolvimento dos funcionrios da organizao, visando a uma melhora da condio individual e da qualidade e produtividade da empresa.

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A estimulao do aprimoramento das habilidades de cada funcionrio. O que vem a ser um coaching? Coaching um consultor externo ou interno denido que tem como objetivo o aconselhamento prossional da pessoa, entre outras palavras um professor, um orientador, aquele que orienta algum em sua carreira prossional. NDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL 1. Quando se trata de medir o ndice de rotatividade de pessoal para efeito do planejamento de recursos humanos, utiliza-se a seguinte equao: A+D ---------- x 100 2 ____________ EM

As oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc. 2. Fenmenos internos A poltica salarial da empresa; A poltica de benefcios da organizao; O tipo de superviso exercido sobre o pessoal; As oportunidades de crescimento prossional oferecidas pela organizao; O tipo de relacionamento humano dentro da organizao; As condies fsicas ambientais de trabalho da organizao; O moral do pessoal da organizao; A cultura organizacional da empresa; A poltica de recrutamento e seleo de recursos humanos; Os critrios e programas de treinamento de recursos humanos; A poltica disciplinar da organizao; Os critrios de avaliao do desempenho; O grau de exibilidade das polticas da organizao etc. As informaes a respeito desses fenmenos internos e externos so obtidas por meio das entrevistas de desligamentos feitas com as pessoas que se retiram para diagnosticar as falhas e corrigir as causas que esto provocando o xodo do pessoal. ABSENTESMO O absentesmo, tambm denominado ausentismo, uma expresso utilizada para designar as faltas ou ausncias dos empregados ao trabalho, incluindo a famosa meia falta (quando o empregado vai trabalhar apenas na parte da tarde). Em um sentido mais amplo, a soma dos perodos em que os empregados da organizao se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, seja por atraso, devido a algum motivo interveniente. Causas do absentesmo 1. Doena efetivamente comprovada com atestado mdico; 2. Doena no-comprovada exemplo: gripe; 3. Razes diversas de carter familiar doena, problemas nanceiros etc.; 4. Atrasos involuntrios por motivos de fora maior; 5. Faltas voluntrias por motivos pessoais; 6. Diculdades e problemas nanceiros; 7. Problemas de transporte; 8. Baixa motivao para trabalhar;

ndice de Rotatividade de Pessoal =

A = admisses de pessoal dentro do perodo considerado (entradas); D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos empregados) dentro do perodo considerado (sadas); EM = efetivo mdio dentro do perodo considerado. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no incio e no nal do perodo, dividida por dois. O ndice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de empregados que circulam na organizao em relao ao nmero mdio de empregados. Assim, se o ndice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo, 5% (cinco por cento), isto signica que a organizao pode contar apenas com 95% (noventa e cinco por cento) de sua fora de trabalho naquele perodo. Para poder contar com 100% (cem por cento), a organizao precisaria planejar um excedente de 5% (cinco por cento) de pessoal para compensar esse uxo de pessoal. 2. Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, no se consideram as admisses (entradas) no cmputo do ndice de rotatividade de pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por iniciativa da organizao ou dos empregados. (para efeito de concurso essa a frmula mais utilizada) ndice de Rotatividade de Pessoal = Causas da Rotatividade (turn over) 1. Fenmenos externos Situao da oferta e procura de recursos humanos no mercado; A conjuntura econmica; 26 D x 100 ---------------EM

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9. Superviso precria da chea; 10. Polticas inadequadas da organizao. Clculo do ndice de absentesmo O ndice de absentesmo reete a porcentagem do tempo no trabalhado em decorrncia das ausncias em relao ao volume de atividade esperada ou planejada. n de homens/dias perdidos por ausncia ao trabalho ndice de Absentesmo = ------------ x 100 fetivo Mdio x n de dias de trabalho Frmula para calcular o absentesmo incluindo atrasos e meias-faltas, substituindo dias por horas por meio da seguinte frmula: Horas perdidas ndice de Absentesmo =--------------- x 100 Horas previstas (horas contratadas) O ndice deve considerar determinado perodo: semana, ms ou ano. Algumas organizaes o calculam diariamente para comparaes dos dias da semana. (frmula mais usada em concursos pblicos) Na computao do ndice de absentesmo sugerimos duas abordagens complementares: a) ndice de absentesmo sem afastados: Refere-se ao pessoal em atividade normal, considerandose apenas as faltas e os atrasos transformados em horas, mas relacionados com: Faltas justicadas por motivos mdicos. Faltas, por motivos mdicos, no justicadas. Atrasos por motivos justicados ou no justicados. b) ndice de absentesmo com afastados: um ndice puro relativo ao pessoal afastado por um perodo de tempo prolongado: Frias. Licena de toda espcie. Afastamentos por doena, por maternidade e por acidentes do trabalho. Trata-se de um ndice de absentesmo misto, pois inclui ausncias legalmente amparadas. A escolha do ndice mais adequado depende da nalidade com que se pretenda utiliz-lo. Gerenciamento de Conitos H muito tempo que se entende um conito como algo negativo e indicativo de crises na relao em que ele ocorre. O conito pode se estabelecer em todos os nveis de relacionamento humano: social, prossional, afetivo e pessoal. Mas como seria a vida sem conitos? Apesar disto ser o ideal de muitos, a existncia do conito no passa necessariamente pelo lado negativo dos relacionamentos.

Um conito pode proporcionar meios ecazes para se chegar ao CONSENSO, desde que bem entendida sua funo real. Ele geralmente nasce de uma diferena de idias e/ou opinies. Seria o primeiro aspecto positivo, pois opinies diferentes e/ou divergentes podem desencadear reexes e anlises sobre um determinado tema. Idias xas, predeterminadas, imutveis, tm grande tendncia paralisao, ao preconceito e, pior ainda, no deixam a criatividade aorar. Nascendo de diferenas e/ou divergncias, os conitos tendem a incomodar, gerar tenso. Essa energia que tensiona a mesma que produz movimento, que induz ao, sendo este o segundo aspecto positivo do momento de conito (observe que nem todo conito negativo). Se estimula a anlise e a reexo, se induz ao movimento, ao, o conito no pode ser visto sempre como algo negativo na vida do ser humano. Para que sua positividade possa acontecer vai depender de como lidamos com estas questes. Vivenciar um conito a porta de entrada para o consenso que nada mais do que uma mistura de idias comparadas e uma concluso assertiva e comum sobre um determinado tema. Saber lidar com situaes conituosas saber gerenciar as prprias emoes. A mobilizao da raiva e do medo inuencia diretamente o comportamento neste momento. Entender e utilizar estas emoes a nosso favor, pensando em amadurecimento e crescimento uma questo de autoconhecimento e autocontrole. A raiva e o medo no so emoes negativas se bem utilizadas e controladas. Apesar, de muitas vezes, terem expresses intensas, elas podem ser gerenciadas de maneira que se transformem em energia produtiva e criativa. Gerenciar conitos antes de tudo aceitar que os seres humanos so diferentes, podem pensar diferente, podem ter objetivos diferentes, valores diferentes e, mesmo assim, conviverem de maneira saudvel e com qualidade. Entender as diferenas como forma de crescimento o primeiro passo para ogerenciamento. A idia diferente pode existir e nem por isso deve ser uma ameaa integridade fsica e/ou emocional da pessoa. Saber ouvir estas diferenas, analisar, ponderar, reetir, so outras habilidades importantes para o bom gerenciamento. Reconhecer que as diferenas no signica, necessariamente, mudar de opinio. Obter conhecimentos s possvel atravs de transmisso de idias. O conito diculta as relaes humanas quando visto e expresso de maneira agressiva (verbal e/ou fsica). Aprender a desenvolver habilidades verbais fundamental para um bom entendimento e aceitao em qualquer embate. Saber ouvir e saber falar (se expressar) altamente importante no gerenciamento de conitos e emoes, pois neste momento do ouvir e falar que se estabelece ou no comportamentos autodefensivos, que podem ser prejudiciais s relaes.

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Transformar o negativo em positivo s uma questo de ponto de vista. Reetir e analisar so habilidades que se encarregam desta transformao. No sabemos perder, mas nos esquecemos que ganhar implica em esforo, competncia, habilidades, tolerncia e autocontrole. Com relao Gesto de Pessoas, o gestor de RH deve diagnosticar e buscar a melhor alternativa para minimizar os efeitos de um conito negativo quando esse ocorrer, e para isso, observe a seguir algumas sugestes que podem contribuir para o gerenciamento de conitos: Proporcionar uma negociao entre os subordinados e a direo da organizao, buscando conciliar as metas organizacionais com os interesses individuais; Estimular a auto-reexo atravs de um feedback participativo que possibilite aos empregados exporem o que sentem e proporem solues para melhorar o clima organizacional; Excluir feedback centrado em mentiras (fofoca). NOES DE PSICOLOGIA E SOCIOLOGIA ORGANIZACIONAL Como a empresa um sistema que visa atender as demandas de um ambiente que muda rpida e continuamente, as mudanas fazem parte da rotina da empresa. Mais do que um jogo de palavras, essa armao reete uma realidade vivida em toda empresa de sucesso. Portanto, um importante objetivo a ser perseguido dotar as empresas de estrutura organizacional exvel e focalizada na realidade do ambiente, de modo a terem um alto grau de adaptabilidade sistmica. Como a empresa um sistema dinmico, o seu estado muda ao longo do tempo, sendo esse estado determinado a cada instante pelo conjunto dos processos existentes e por suas propriedades relevantes; essas propriedades que fazem parte do estado do sistema so selecionadas de acordo com os objetivos da observao. A gesto de mudanas visa conduzir o sistema/empresa do seu estado atual para um estado de maior efetividade, determinado pelos objetivos estratgicos da empresa, onde seja possvel atender ainda melhor as demandas do ambiente. Em outras palavras, a gesto de mudanas visa fundamentalmente a melhoria da qualidade no sentido dado pela denio da norma NBR ISO 8402 (1994), qual seja, aes implementadas dentro da organizao, com o propsito de aumentar a eccia e ecincia das atividades e dos processos, para prover benefcios adicionais para a organizao e seus clientes. Em funo da anlise do sistema, podem haver situaes em que as mudanas a serem implementadas so de tal magnitude que o enfoque de buscar um novo estado do sistema (ie, o de pequenas mudanas incrementais) transforma-se em um enfoque de planejamento estratgico de sistemas, onde deve-se delinear uma organizao inteiramente nova para o sistema candidato (seria o caso, por exemplo, 28

da implantao de um sistema da qualidade segundo a ISO 9001 em empresas com alto nvel de desorganizao, em um intervalo de tempo relativamente curto). A dimenso subjetiva do processo de mudanas Segundo Moggi, importante pesquisador, a mudana antes de tudo cultural, entrando posteriormente no nvel dos processos e dos recursos. Ferro (1991) enxerga quatro dimenses, ou nveis qualitativos, em um processo de mudana: a. Identidade da empresa, envolvendo questes estratgicas como sua misso, valores, propsitos estratgicos e polticas; b. Nvel das pessoas e das suas relaes, como estilo de liderana e ambiente organizacional; c. Nvel dos processos; d. Nvel dos recursos fsicos envolvidos. As reas de psicologia e sociologia organizacional desenvolveram vrios conceitos para ajudar a compreenso do desenvolvimento e comportamento das organizaes, e das suas relaes com os indivduos e a sociedade. A seguir sero abordados os temas de cultura organizacional e resistncia a mudanas. Cultura organizacional Existem vrios conceitos de cultura organizacional e vrias maneiras de tratar o assunto. Cultura organizacional pode ser denida como o conjunto de valores e pressupostos bsicos que denem o modo considerado correto de pensar, agir e sentir de uma empresa. Cultura organizacional no um assunto novo, j que desde os primrdios da teoria administrativa e organizacional na dcada de 30 o tema j era objeto de publicaes. Mas foi na dcada de 80 que o assunto ganhou relevncia e destaque. Estudiosos do assunto perceberam que as empresas que se preocupavam com o assunto, comeavam a usar a cultura como forma de melhorar a eccia organizacional. A cultura tem algumas dimenses visveis, chamados de artefatos culturais (mobilirio, prdio etc.), que so fceis de serem notados. Os valores que nesse contexto so as normas, princpios ou padres sociais aceitos ou mantidos pelo grupo social so bem mais difceis de serem percebidos, e representam uma tendncia de preferir determinadas situaes ou estado de coisas. Quando estes valores so testados e percebidos como vlidos pelo grupo, eles se transformam em pressupostos bsicos. Assim, no mais das vezes a cultura implcita, pouco visvel e informal. Um aspecto importante relacionado cultura organizacional a inuncia causada pelos lideres e fundadores da empresa. Assim, alguns mecanismos importantes de formao e transmisso de cultura so o que o lder presta ateno, mede e controla (da a importncia do sistema de indicadores da organizao!), suas reaes a incidentes crticos e crises organizacionais, as atividades deliberadas de aconselhamento e modelagem, os critrios para a alocao de recompensas e os critrios de recrutamento, seleo, promoo, aposentadoria e excomunho.

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Tendo conscincia da existncia destes mecanismos, torna-se possvel gerenciar aspectos ligados a cultura organizacional, procurando adequ-los s necessidades do negcio. Vale frisar que existem sub-culturas que convivem dentro de uma mesma empresa, sendo a cultura global a interseco dos distintos subsistemas culturais. Os seguintes fatores inuenciam a sua formao: a) fatores internos empresa:sua histria, seus lideres, suas estruturas, seus sistemas de controle, a tecnologia empregada e a interao entre os membros da empresa. b) fatores externos empresa: as caractersticas scioculturais da regio e as caractersticas do segmento de mercado a que pertence. Resistncia a mudanas Churchman (1972) menciona que o primeiro artigo de f da losoa do futuro que o futuro sempre menos certo que o presente. Essa incerteza uma das causas da resistncia s mudanas inerente maioria das pessoas, pois um dos grandes medos que assolam o ser humano o medo do desconhecido, o medo do novo. Alguns especialistas advogam que existe uma forte componente psquica que induz as pessoas a terem resistncia a mudanas, a qual inconsciente e que teria origem no (trauma do) parto. Quando se forma um grupo de pessoas, esta resistncia mudana extrapola a dimenso do indivduo (dimenso psquica) se tornando uma meta coletiva (dimenso sociolgica). Essa meta grupal de buscar a manuteno do status quo vigente, pode encontrar a sua motivao em razes conscientes normalmente para salvaguardar determinados benefcios inconscientes ou, um misto das duas. Muitos projetos de mudana organizacional fracassaram por desconsiderarem as dimenses psicolgicas e sociolgicas do processo, preocupando-se somente com suas dimenses objetivas, a saber, tecnolgica e administrativa. Mas a resistncia s mudanas organizacionais existe, inuenciada tambm pela cultura organizacional, e deve ser considerada com o nvel de importncia que tem. Diversos trabalhos publicados tratam deste assunto, entre os quais podem ser citados os de Deming (1981), Harrington (1994), Huczynski e Buchanan (1991), Katz e Kahn (1987) alm dos mencionados trabalhos de Ferro e Lynch. PLANEJAMENTO ESTRATGICO Tal como o caminho mais rpido entre dois pontos uma linha reta, dene-se o caminho percorrido pela organizao e indicado pelo planejamento estratgico como um processo linear. Um processo de planejamento formal tipicamente um ciclo de atividades que ser construdo no tempo que for necessrio para se navegar em quatro fases: 1. Identicar e perceber as falhas entre os objetivos estabelecidos e o desempenho, do passado; 2. Identicar recursos necessrios para tapar as falhas entre o atual desempenho e futuro objetivos;

3. Distribuir esses recursos; 4. Visualizar o uso dos recursos, na mudana da organizao no sentido dos objetivos. Um processo de planejamento estratgico serve para integrar a vasta gama de decises e de aes que a gesto estratgica requer. Quando bem feito, o planejamento formal fornece organizao um mapa de estradas que facilita a iniciativa individual. Nesse ponto, os executivos comeam a perceber e ter a certeza de que o seu poder consiste na habilidade de conseguir ter diversos membros da organizao com os mesmos objetivos e depois delegar para os envolvidos decidirem como melhor alcanar esses objetivos. Essa descentralizao do poder trouxe um aumento de importncia ao elemento formal. Peter Drucker, uma das pessoas respeitadas em questes de gesto, nos ltimos trinta anos, compara o executivo e o seu plano com o maestro a sua orquestra. sabido que o maestro no consegue tocar os instrumentos to bem como os msicos, que se supem sejam os melhores em cada atividade e sempre estejam oferecendo a sua melhor performance. Mas, sempre o maestro quem interpreta o trecho da pea e comunica a sua lio global de como a pea dever ser tocada. Sem o maestro a pea sairia toda desanada. Em semelhana, a liderana e direo do executivo devem existir no plano estratgico para que a descentralizao e o trabalho individual funcionem ecazmente. A os gestores escolhem entre dois grandes caminhos. Um deles a gesto incremental. Gesto incremental A gesto incremental a maneira menos usada, conscientemente, ainda que seja para muitos a gesto do futuro. Nessa viso, os planos estratgicos apenas constroem linhas mestras para orientao do trabalho de cada um, ou seja, no se preocupa em denir um conjunto de tarefas a ser realizada por cada indivduo. A gesto estratgica no vista, apenas, como o processo de desenhar um plano e depois implement-lo. Nesse caso, a gesto estratgica o processo de repensar e ajustar continuamente os planos e atividade da organizao. Em sua outra varivel os gestores que, muitas vezes devido falta de informao estratgica, se recusam a ousar em busca da sua melhor hiptese, gerenciam de maneira incremental, mas com um propsito bem denido. Este tipo de gesto estratgica chama-se Incrementismo Lgico e as suas principais caractersticas so apresentadas em seguida. Nesse caso os gestores tm a viso do que eles querem que a organizao seja nos prximos anos, mas avanam passo a passo, medida a medida. Para fazer isto buscam criar um negcio exvel, continuando a fazer tentativas margem disso. Tais tentativas so vistas como opostas, pois eles sabem que o futuro imprevisvel. Assim, em vez de tentarem prever o futuro, eles tentam tornar-se sensveis aos desenvolvimentos do ambiente envolvente, procurando novas tendncias. Quando as encontram eles procuram fazer pequenas experincias para ver de que maneira a organiza-

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o reage. Conscientes que no podem testar todas as experincias, eles encorajam o aparecimento de fatos novos dentro da organizao. preciso lembrar que, para o xito desta proposta os gestores, precisam estar conscientes de que no possvel a existncia de um nico ponto de vista na tomada de decises e que as mais importantes devem ser adotadas em todos os nveis de negcio. Pelo exposto possvel armar que, a gesto incremental lgica mais usada do que parece (ao menos conscientemente) e os gestores no esto assim to defasados uns dos outros, relativamente aos objetivos da organizao. Algumas decises, tomadas por estes gestores, podem parecer desconectadas, mas quando se vm como um todo, percebese que possvel estarem, contribuindo para levar a organizao ao ponto pretendido. Viso, Misso e Objetivos Entendemos que, para que o propsito da organizao seja consistente e constante ao longo do tempo, necessrio um conjunto de valores. Tais valores devero ser conhecidos dentro de toda a organizao. Isto o que est por trs do incrementalismo (lgico ou no) acima referido, que busca converter as aes bem orientadas em um conjunto de valores. Portanto, independentemente de se adotar o planejamento formal ou a gesto incremental, a consistncia do propsito da organizao absolutamente essencial ao processo de gesto estratgica. Pe-se ento a questo de como criar tal consistncia. Para tal, recorre-se hierarquia de nalidades estratgicas viso, misso e objetivos. A seguinte frase, de origem desconhecida, ajuda a compreender a forma como estes trs conceitos se conjugam: A viso provoca o empenho, de todos, na misso da organizao, atravs do trabalho realizado com base nos objetivos estratgicos. A viso, misso e objetivos formam idias que vivicam a energia e as foras distribudas dentro da organizao. So, portanto o ponto de partida para o planejamento formal e providenciam a energia e o sentido de orientao necessria para garantir que a gesto incremental culmina no progresso global. A Viso Na gesto estratgica, a viso refere-se aos objetivos gerais e de mais longo prazo. A viso descreve as aspiraes para o futuro sem especicar os meios para as alcanar. As vises com mais efeito so aquelas que criam inspirao e esta inspirao normalmente querer mais, maior e melhor. Isso pode ser, por exemplo, prestar o melhor servio ou desenvolver o produto mais resistente. Insistimos apenas que a viso seja inspirativa e motivadora. Ento se as vises so para inspirar e motivar, elas tm de ser comunicadas e possivelmente para muitas pessoas. A comunicao da viso pode ser feita de duas maneiras: uma mais bvia, por meio da misso e outra menos bvia usando a liderana. 30

Apesar de poder parecer menos bvia, a segunda maneira talvez a melhor, ampara-se na capacidade de persuaso da liderana, por meio do comportamento dos lideres na exposio da viso. A Misso A misso a maneira pela qual a viso torna-se tangvel. Esta reete aquilo em que um lder pensa a respeito da organizao bem como as direes que ela deve seguir. Apesar de a misso ser especca de cada organizao, a sua denio deve conter as respostas s seguintes questes: Qual o propsito da organizao? Qual a razo da sua existncia? O que que organizao tem de nico ou distinto? Que diferena ter o negcio daqui a trs ou cinco anos? Quem so, ou deveriam ser, os principais clientes, ou segmentos de mercado? Quais so os principais produtos? E quais sero? Quem so, ou deveriam ser, as principais preocupaes econmicas? Quais so os valores, aspiraes e prioridades loscas? Uma denio de misso que responda a estas questes tem as trs seguintes vantagens: capaz de estabelecer os limites que servem de orientao na formulao da estratgia; Ao mesmo tempo estabelece padres para o desempenho da organizao em mltiplas dimenses; E sugere padres para o comportamento tico dos indivduos. Os Objetivos Os objetivos so princpios que tentam tornar a denio da misso e a viso mais especca. Isso necessrio porque a denio de misso, apesar de j ser mais central do que a idia que o visionrio tinha em mente, ainda assim ela dene direes pouco concretas, ou seja, aes pouco especicadas. Neste mister os objetivos so a maneira pela qual as diversas organizaes que pretendem indicar o futuro compartilham algumas caractersticas. Vejamos aquelas comuns: Objetivos que abrangem questes lucrativas e no lucrativas: a maioria das organizaes desenvolve objetivos lucrativos e no lucrativos. Isso devido ao fato de que existe uma signicativa diversidade de interesses especialmente entre os acionistas, referidos na denio da misso. Objetivos que podem ser alcanados com um esforo extra: todas as organizaes costumam desenvolver objetivos aparentemente inalcanveis. Na verdade, esses so aqueles que mais contribuem para o desenvolvimento do mundo. Costuma-se chamar a estes objetivos manifestamente importantes e quase impossveis.Ao longo dos anos vimos que ao estabelecer constantemente objetivos que

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exijam mais esforo, as organizaes acabam por explorar todo o seu potencial. Mas isto no quer dizer que se deva estabelecer sempre objetivos muito difceis, pois objetivos irrealistas, podem causar danos graves na organizao. Objetivos que incluem a varivel tempo: virtualmente, todos os objetivos requerem a concepo temporal, se que so para ter alguma utilidade. A denio dos objetivos no ter sentido se no inclurem limitaes de tempo. Objetivos que facilitam os compromissos: dada a grande variedade de objetivos que so denidos, alguns podem acabar por se contradizer. , pois, preciso ter em ateno a escolha daqueles que no comprometam a possibilidade de encontrar um compromisso entre duas escolhas. Objetivos que minimizam os conitos: aqueles objetivos que forem bem especicados, sem ambiguidades e que no ponham os membros da organizao em rivalidade, minimizam a possibilidade do aparecimento de conitos. J que os objetivos so a base do comportamento cooperativo na gesto, se concentrarmos os esforos no progresso global da empresa, em vez de ser nos departamentos e sees, podem-se criar relaes intra-organizacionais bencas, tais como a partilha de informaes e recursos. Objetivos que possam ser quanticados: apesar de no ser possvel quanticar todos os objetivos, sempre importante visualizar o progresso luz daqueles prioritrios e que mais agregam valor ao cliente. Vejamos um exemplo. Muitas empresas escolhem como objetivo melhorar a qualidade. No entanto, a qualidade no nada fcil de medir. Por esta razo, recomendamos as essas empresas em vez de usar a qualidade como um objetivo, deve-se procurar eleger outros fatores mais fceis de serem mensurados que podem ser, reduzir em 30% as reclamaes na garantia ou as taxas de defeito.

a. ambiente. b. tarefa. c. pessoa. d. tecnologia. e. competitividade. 2. Marilena, funcionria do Setor de Terapia Ocupacional da AGANP, interessou-se pelo estudo da motivao humana. Descobriu que um campo do conhecimento que objetiva compreender o comportamento das pessoas. Conheceu, ento, as Teorias de Maslow, representante destes estudos, que formulou uma teoria com base na hierarquia das necessidades humanas. Segundo ele, medida que o homem satisfaz as necessidades bsicas, outras mais elevadas iro predominar no seu comportamento. A esse respeito, considere as seguintes necessidades: I siolgicas; II sociais; III de segurana; IV de autorealizao; V de estima. A sequncia em que essas necessidades devem ser satisfeitas : a. I, II, III, IV e V. b. I, III, II, V e IV. c. III, I, V, IV e II. d. III, II, I, IV e V. e. V, III, I, II e IV. 3. Mrcia, gerente de uma empresa de cosmticos, fez crticas sua empresa mostrando que esta funcionava como uma mquina, que o trabalho obedecia a um ritmo padro na busca de maior rendimento e que a existncia de uma superespecializao dos empregados tinha como objetivo a ecincia da organizao. Tais crticas foram capazes de identicar esta empresa como representante da Teoria: a. da Administrao Cientca. b. da Contingncia. c. da Burocracia. d. das Relaes Humanas. e. do Comportamento Organizacional. Um departamento de uma organizao pblica est buscando alcanar maior ecincia na realizao das tarefas efetuadas por seus servidores, pois foram identicadas perdas excessivas na produo do trabalho realizado. O chefe promoveu reunies com seus subordinados para denir as aes a serem tomadas. O primeiro passo foi denir que ecincia signica: a. condies adequadas de fazer o trabalho. b. correta utilizao dos recursos disponveis. c. reduo da fadiga humana no posto de trabalho. d. produo do trabalho no menor tempo possvel. e. padronizao dos mtodos de trabalho utilizados. Na Teoria Clssica de Administrao, a organizao se caracteriza pela distribuio, entre indivduos ou grupos de indivduos, de uma tarefa total de modo que cada um deles assuma uma parte especca. A consequncia dessa diviso chama-se:

Existe at uma regra para se conseguir denir quando um objetivo quanticvel. Basta procurar responder a esta pergunta: Quanticando desta forma, saberemos quando alcanamos os nossos objetivos? Objetivos que evitam consequncias indesejveis: estes objetivos so teis para denir as maneiras de os quanticar, levando em conta as ramicaes dos comportamentos que a sua consecuo pode motivar. Se os gestores no forem sucientemente cuidadosos, podem estar causando comportamentos indesejveis, provocados pela m medida do desempenho.
1 LISTA DE EXERCCIOS 1. Pedro, mdico bem-sucedido, foi convidado a ser o gerente do rgo da rea de sade no qual atua h muitos anos. Dedicou-se, ento, ao estudo das Teorias Administrativas para poder denir qual deveria seguir. Optou pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional, cujo principal enfoque a mudana organizacional planejada e com nfase no(a):

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a. poder. b. especializao. c. execuo. d. criao. e. composio. 6. MacGregor, terico da administrao, desenvolveu uma teoria que compara dois estilos opostos de dirigir uma organizao. Receberam o nome de Teoria X e Teoria Y. A organizao que adota o estilo de administrar baseado na Teoria Y se caracteriza por acreditar que as pessoas: a. so esforadas. b. so ingnuas. c. precisam ser controladas. d. evitam o trabalho. e. evitam a responsabilidade. 7. Pessoas constituem o capital humano da organizao. Esse capital pode valer mais na medida em que: a. tenha a delegao de autoridade como meta prioritria. b. substitua os negcios tradicionais por negcios digitais. c. consiga inuenciar as aes e o destino da organizao. d. recolha informaes do ambiente e as transforme em valores. e. perceba a viabilidade de motivos que orientam os indivduos. 8. Abraham Maslow desenvolveu a teoria da motivao, tendo como eixo condutor as necessidades humanas. Para ele, as necessidades esto organizadas hierarquicamente e a busca de satisfaz-las motiva a pessoa a tomar uma direo. medida em que as necessidades mais baixas da hierarquia so atendidas, surgem as mais altas. As necessidades primrias ou as mais baixas da hierarquia de Maslow so: a. de estima e de autorealizao. b. de segurana e de estima. c. sociais e de segurana. d. siolgicas e de segurana. e. siolgicas e sociais. 9. Uma pesquisa realizada na empresa X, a identicou como uma organizao que segue o modelo burocrtico weberiano, pois ela apresentou como nalidade principal: a. levar em conta o inter-relacionamento dos vrios sistemas da organizao. b. gerar alta capacidade para mudanas e inovaes. c. possibilitar a vericao do grau de racionalidade da organizao. d. possuir meios adequados para resolver conitos entre cargos. e. ter condies de assimilar a inuncia de novas tecnologias na organizao. 10. Gunter, supervisor tcnico da empresa X, elaborou um relatrio, indicando que a empresa tem um ambiente empresarial estvel, produo rotineira, tecnologia tradicional e desaos apresentados aos indivduos rigorosamente previsveis, repetitivos e programados. Assim, o tipo de organizao dessa empresa :

a. contigencial. b. situacional. c. sistmico. d. burocrtico. e. cientico. 11. A noo de burocracia, para Weber, est associada a uma construo social envolvida por um alto grau de formalismo, implementado por um conjunto de normas escritas, contemplando uma estrutura de cargos estabelecia de forma hierrquica segundo uma diviso tanto vertical quanto horizontal do trabalho. Qual, entre as opes abaixo, representa a nfase bsica da Teoria da Burocracia? a. nfase nas pessoas. b. nfase nas tarefas. c. nfase na organizao formal. d. nfase no ambiente. e. nfase na tecnologia. 12. Analise as proposies assinalando certo (C) e errado (E ): ( ) A abordagem humanstica; teoria das relaes humanas; dene que a administrao deve ser tratada cienticamente deixando de lado o empirismo. ( ) Para Taylor e Fayol, por meio de um conhecimento do ser humano pode-se atravs da diviso de tarefas e de um arranjo na estrutura conseguir gerar ecincia. ( ) correto dizer que a teoria das relaes humanas, e apenas ela enfoca a questo da organizao informal, da motivao, da liderana e de outros aspectos inerentes ao comportamento social. ( ) correto dizer que na Teoria Clssica busca os melhores resultados por meio de condies que permitem a integrao das pessoas nos grupos sociais e o conhecimento das necessidades individuais e grupais para atravs de planos motivacionais chegar aos resultados esperados. ( ) Ao se partir para a experincia de Hawtorne, Elton Mayo procurava vericar um estudo de satisfao dos funcionrios o que se vericou a seguir foi que centrado nas pessoas ele percebeu que as relaes informais existiam em toda a organizao, ento era necessrio criar uma estrutura organizacional onde a informalidade pudesse tambm ter o direito s decises de cunho administrativo. a. b. c. d. e. C, E, E, E, E C, C, C, E, E E, E, E, E, C C, E, C, E, C E, C, C, E, C

13. Movimento que teve como caracterstica bsica uma oposio contnua Escola Clssica: a. Relaes ]Humanas b. Behaviorista Sistmica c. Estruturalista d. Sistmica e. Contingencial 14. Fayol, em sua obra, identica cinco funes inerentes operao de uma empresa, seja ela simples ou complexa, grande ou pequena. Assinale a opo que descreve corretamente uma dessas funes denominada de funo administrativa.

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a. Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar. b. Governar, Remunerar, Coordenar, Controlar e Fiscalizar. c. Planejar, Comunicar, Liderar, Coordenar e Avaliar. d. Prever, Estruturar, Liderar, Negociar e Fiscalizar. e. Organizar, Negociar, Comandar, Coordenar e Avaliar. 15. A teoria da motivao de Abraham Maslow est baseada na satisfao de necessidades humanas. De acordo com essa teoria, so vlidas as necessidades: a. De alimentao, de reproduo, de abrigo e desegurana. b. Bsicas, de segurana, sociais, de estima e de auto- realizao. c. De realizao, sociais, materiais, psicolgicas e de interesses prossionais. d. Bsicas, de reproduo, de segurana, sociais, materiais e prossionais. e. De realizao, de liao, de segurana e de poder. 16. Em toda empresa deve estar presente a organizao: a. De tarefas, apenas. b. Formal, apenas. c. Informal, apenas. d. Formal e a de tarefas. e. Formal e a informal. 17. Todo trabalho deve ser dividido e, assim, permitir a especializao das pessoas. Essa armativa refere-se: a. Teoria Geral da Administrao. b. Ao conceito de administrao. c. lei que criou a prosso do administrador. d. Aos Princpios Gerais da Administrao. e. hiptese para estudos cientcos na rea de especializao de pessoal. 18. Segundo Maslow, o homem tem uma srie de necessidades que so classicadas e expostas sob a forma de pirmide. Considerando a teoria das necessidades de Maslow, assinale a alternativa incorreta: a. No necessrio satisfazer um nvel inferior de necessidade para que imediatamente surja um nvel mais elevado no comportamento. b. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirmide das necessidades. c. Cada indivduo possui mais que uma motivao. d. Qualquer comportamento motivado como um canal pelo qual muitas necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente. e. Qualquer frustrao ou possibilidade dessas necessidades no serem satisfeitas, passam a ser consideradas ameaas psicolgicas. 19. A teoria administrativa mais recente a Teoria: a. Clssica. b. Da Contingncia. c. Das Relaes Humanas. d. Do Desenvolvimento Organizacional. e. Dos Sistemas.

20. Qual, entre as opes abaixo, representa a nfase bsica da Teoria da Burocracia? a. nfase nas pessoas. b. nfase nas tarefas. c. nfase na estrutura organizacional. d. nfase no ambiente. e. nfase na tecnologia. 21. O processo organizacional envolve, pelo menos, cinco funes administrativas bsicas. Dentre elas, uma adquire carter fundamental em decorrncia da velocidade de mudana do ambiente em que as organizaes atuam. Aponte a opo que indica essa funo de forma correta. a. O controle a principal preocupao dos dirigentes dada a escassez crnica de recursos determinada pelo momento de crise em que estamos vivendo. b. A comunicao fundamental dada a necessidade de interagir constantemente com mercados globalizados. c. A organizao merece destaque especial, pois sem o ordenamento e a rotinizao de atividades experimentarse- um processo de entropia negativa. d. O planejamento a mais fundamental das funes administrativas por envolver a escolha de cursos alternativos de ao e estratgias de interveno, dele dependendo todas as outras funes. e. A direo o ponto central do processo, pois s ela possibilita uma maior capacidade de enfrentar situaes crticas e reverter atravs de lideranas de cunho carismtico os problemas administrativos. 22. Entre as funes administrativas bsicas, o controle chegou a adquirir, ao longo da histria da administrao e, sobretudo, na cultura gerencial, uma posio preeminente, sobrepujando muitas vezes todas as demais. Uma das possibilidades de explicar tal fato reside nas caractersticas das organizaes burocrticas, que depositam particular ateno na questo da disciplina no trabalho e na estruturao de hierarquias rgidas e claramente denidas. Apesar disso, o planejamento manteve-se em posio de destaque, funcionando como pea-chave das tcnicas administrativas mais avanadas. Indique a opo que apresenta a melhor formulao a respeito dessa importante problemtica do processo organizacional. a. O planejamento fundamental para se denirem os rumos das organizaes no longo prazo, mas o controle deve ser a principal preocupao dos dirigentes, dada a escassez crnica de recursos determinada pelas vrias crises econmico-nanceiras das ltimas dcadas. b. Embora sejam decisivos, o controle e o planejamento so dependentes da comunicao e da direo, dadas a complexidade crescente das organizaes e a necessidade que tm de interagir constantemente com mercados globalizados. c. Das funes administrativas bsicas, o planejamento a mais fundamental, pois envolve a escolha de cursos alternativos de ao e a denio das estratgias de interveno, dele dependendo todas as demais funes. d. As funes organizativas centrais, dedicadas ao ordenamento e rotinizao das atividades, subordinam todas as demais funes administrativas, pois fornecem as condies bsicas para que o processo organizacional funcione de modo harmonioso e eciente. e. A direo o ponto central do processo organizacional, pois s ela pode gerar, atravs de lideranas enrgicas e carismticas, uma capacidade crescente de enfrentar situaes crticas e reverter os problemas administrativos.

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23. A funo que tem por nalidade a compatibilizao de todas as atividades da organizao e a promoo da cooperao na busca de um dado objetivo chamamos: a. Controle b. Feedback c. Avaliao d. Coordenao e. Planejamento 24. No alto da escala hierrquica, o aspecto mais importante para o dirigente, em termos organizacionais, sua capacidade de: a. tomar decises imediatas; b. controlar pessoas e atividades; c. planejar a longo prazo; d. obter a cooperao de subordinados; e. coordenar ecientemente os subordinados. 25. A qualidade no ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos membros da organizao, que inuencia seu comportamento e esta relacionada com o grau de motivao proporcionado, sendo ainda determinada, entre outros aspectos, pela estrutura da organizao, diz respeito: a. Ao clima organizacional existente; b. Ao modelo sistmico de comportamento; c. Aos reexos da teoria de expectao; d. A psicologia organizacional em vigor. e. A dissonncia cognitiva observada entre os colaboradores. 26. Joo supervisor e foi convidado pela Fundao Y a visitla e emitir parecer quanto sua organizao. Assim, a primeira coisa que procurou fazer foi identicar caractersticas da Teoria Administrativa seguida pela Fundao, constatando tratar-se da Teoria Clssica. Sua concluso foi gerada pela observao de que os empregados recebiam ordens de um nico chefe, tal como determina o princpio desta Teoria que o da: a. ordem. b. disciplina. c. unidade de direo. d. unidade de comando. e. subordinao de interesses individuais aos coletivos. 27. A era da informao que teve incio ao redor de 1990 ressalta a competncia como elemento crtico para a sustentabilidade das organizaes. As competncias tm de ser difundidas na organizao. Existem competncias essenciais e outras que so bsicas. Uma competncia essencial aquela que: a. Se congura como um determinante signicativo para satisfao e benefcio do cliente e deve ser difcil de ser copiada pelo concorrente. b. Pode colocar em risco a base estratgica da organizao e as operaes tticas da decorrentes, se combinada com outras capacidades. c. Recebe insumos vindos do ambiente externo e os incorpora para nutrir a organizao de lucratividade e disponibilidade para a ao. d Constitui uma retroao positiva quando a sada estimula e amplica a entrada para aumentar a operao do sistema.

e. Opera sobre dados colhidos no meio ambiente que circundam o sistema e provocam resultados da atividade organizacional. 28. Em determinada organizao os administradores decidiram delegar parte de suas atribuies aos gerentes de nveis inferiores. No processo de delegao: a. As decises se tornam rpidas pela proximidade do lugar do problema. b. A esfera de poder da administrao central da organizao diminui. c. A autoridade continua responsvel pela tarefa cometida ao seu subordinado. d. Os dirigentes se consideram preparados para conduzir o processo decisrio. e. Os conitos so gerados entre os gerentes de linha e os supervisores. 29. Sobre as Escolas da Administrao, assinale a alternativa incorreta: a. A origem da Administrao Cientca foi o cho de fbrica e o enfoque na produo. b. Elton Mayo, participante da Escola das Relaes Humanas, estudou o comportamento dos grupos na sociedade e nas organizaes. c. A Escola Burocrtica, concebida por Max Weber, segue preceitos rgidos e disciplinadores para o desempenho ecaz do indivduo e da organizao. d. Frederick Taylor, Pai da Administrao Clssica, defendia como princpios: a questo do tempo padro; diviso do trabalho; nfase na ecincia e a abordagem fechada da gesto. e. Fayol direcionou seu trabalho para a empresa como um todo e sua administrao, ou seja, cuidou da empresa de cima para baixo, ao contrrio de Taylor e Ford. 30. Quanto s funes da administrao, classique as proposies abaixo como ( C ) corretas, ou (E ) erradas: ( ) Para Fayol, toda empresa possui seis funes bsicas: tcnica, comercial, nanceira, de segurana, contbil e a administrativa. ( ) Para Taylor, toda empresa possui seis funes bsicas: tcnica, comercial, nanceira, de segurana, contbil e a administrativa. ( ) So seis as funes bsicas da administrao: estratgica, ttica, operacional, tcnica, comercial e nanceira. ( ) As funes administrativas so as prprias funes do administrador. Elas englobam os chamados elementos da administrao: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. ( ) As funes tcnicas so as prprias funes do administrador. Elas englobam os chamados elementos da administrao: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. ( ) A funo administrativa no privativa da alta cpula; ela se reparte proporcionalmente por todos os nveis da hierarquia da empresa. A sequncia correta das respostas dadas acima : a. C, C, E, C, C, C b. C, E, E, C, E, C c. E, C, C, C, E, C d. E, C, C, E, C, C e. E, E, E, E, E, E

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31. So vrios os objetivos naturais de uma empresa. Assinale a alternativa incorreta sobre os objetivos de uma empresa: a. Proporcionar emprego produtivo para todos os fatores de produo. b. Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma poro de necessidades humanas normais. c. Proporcionar lucro para a sociedade, bem estar para o proprietrio da empresa e reengenharia orgnica para seus funcionrios. d. Aumentar o bem-estar da sociedade, por meio do uso econmico dos fatores de recursos. e. Simplesmente alcanar o lucro para seus acionistas. 32. O ambiente extremamente multivariado e complexo: as empresas vivem em um mundo humano, social, poltico e econmico em constante mudana. Para melhor compreender o que constitui o ambiente de uma empresa, torna-se necessrio decomp-lo em dois segmentos: o ambiente geral, comum a todas as empresas, e o ambiente de tarefa, que o ambiente especco de cada empresa. Assinale abaixo a alternativa correta que corresponda s variveis que constituem o ambiente geral: a. Variveis tecnolgicas, polticas, econmicas, humanas, sociais, demogrcas e ecolgicas. b. Variveis tecnolgicas, polticas, econmicas, legais, sociais, demogrcas e contbeis. c. Variveis tecnolgicas, polticas, econmicas, legais, sociais, demogrcas e ecolgicas. d. Variveis tecnolgicas, polticas, econmicas, legais, sociais, siolgicas e ecolgicas. e. Variveis econmicas, polticas, sociais e de segurana. 33. A respeito do comportamento organizacional, classique as proposies abaixo como (C) corretas, ou ( E) erradas: ( ) O comportamento organizacional um campo de estudos que investiga o impacto que os indivduos, os grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eccia organizacional. ( ) O absentesmo o no-comparecimento do funcionrio para trabalhar. ( ) A rotatividade a permanente sada e entrada de pessoal da organizao, voluntria ou involuntria. ( ) Habilidades tcnicas referem-se capacidade de aplicao de conhecimento ou especialidades especcas. ( ) Habilidades humanas referem-se capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendo-as e motivando-as, tanto individualmente como em grupos. ( ) Habilidades conceituais referem-se capacidade mental para analisar e diagnosticar situaes complexas. A sequncia correta das respostas dadas acima : a. C, C, C, C, C, C b. C, E, C, E, C, C c. E, C, E, C, C, C d. E, E, E, C, C, C e. E, E, C, C, C, C

34. Assinale a alternativa incorreta sobre o que administrao de empresas: a. Administrao um processo ou atividade dinmica, que consiste em tomar decises sobre objetivos e recursos. b. A administrao um processo que procura assegurar a eccia e a ecincia das organizaes. c. A administrao importante em qualquer escala de utilizao de recursos para realizar objetivos: individual, familiar, grupal, organizacional ou social. d. O primeiro conceito de administrao de empresas surge com Elton Mayo, na escola cientca. 35. Relacione as colunas a respeito das escolas da administrao: 1 nfase nas tarefas 2 nfase na estrutura 3 nfase nas pessoas 4 nfase na tecnologia 5 nfase no ambiente ( ( ( ( ( ( ( ) Teoria do Desenvolvimento Organizacional ) Teoria Neoclssica ) Teoria Comportamental ) Teoria Clssica ) Escola da Administrao Cientca ) Teoria da Burocracia ) Teoria das Relaes Humanas

A sequncia correta das respostas dadas acima : a. 2, 3, 2, 1, 1, 4, 3 b. 2, 3, 3, 4, 5, 3, 1 c. 3, 2, 3, 2, 1, 2, 1 d. 3, 2, 3, 2, 1, 2, 3 36. Assinale a alternativa incorreta sobre as funes da administrao: a. Liderar signica dirigir, inuenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais. b. Planejar o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma empresa, de modo que eles possam alcanar ecientemente os objetivos da mesma. c. Controlar signica certicar-se de que os atos dos membros da organizao levam-na de fato em direo aos objetivos estabelecidos. d. Coordenar signica ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. 37. A respeito das escolas da Administrao classique as proposies abaixo como ( C ) corretas, ou ( E ) erradas: ( ) Taylor via a necessidade premente de aplicar mtodos cientcos administrao, para garantir a consecuo de seus objetivos de mxima produo a mnimo custo. ( ) Henry Ford visto como um dos responsveis pelo grande salto qualitativo no desenvolvimento da atual organizao empresarial. ( ) Taylor defendia a nfase na estrutura formal da empresa: adoo de princpios administrativos pelos altos escales.

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( ) Fayol defendia a nfase na adoo de mtodos racionais padronizados: mxima diviso das tarefas no cho de fbrica. ( ) Max Weber concebeu uma organizao com as seguintes caractersticas: diviso de trabalho e hierarquia, o homem organizacional e racional e a organizao formal. ( ) Ecincia e eccia na prtica signica a mesma coisa. ( ) Segundo a Teoria X, o ser humano tem averso natural ao trabalho. A sequncia assinalada acima : a. C, C, C, E, E, E, C b. C, C, E, C, E, E, E c. C, C, E, E, C, E, C d. E, E, C, C, E, E, E 38. Taylor, americano de famlia enriquecida pelo comrcio com a ndia, interrompeu seus estudos em Harvard e comeou a trabalhar como aprendiz em um fbrica de amigos da famlia. A partir da fez brilhantes contribuies ao mundo da Administrao de empresas. Taylor defendia alguns princpios bsicos. Assinale a alternativa correta sobre tais princpios: a. Seleo cientca do trabalhador, tempo-razo, plano de incentivo salarial, gerentes planejam e operrios executam, diviso do trabalho, superviso, nfase na eccia. b. Seleo cientca do trabalhador, tempo-padro, plano de incentivo salarial, gerentes planejam e operrios executam, diviso do trabalho, superviso, nfase na ecincia. c. Seleo cientca do trabalhador, tempo-padro, plano de incentivo salarial, gerentes e operrios executam, diviso do trabalho, superviso, nfase na ecincia. d. Seleo cientca do trabalhador, tempo-padro, plano de incentivo salarial, gerentes planejam e operrios executam, diviso do trabalho, superviso, nfase na eccia. 39. Uma vez organizada uma empresa, seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazer, suas aes precisam de coordenao e suas tarefas precisam de controle gerencial. Esse o papel dos gerentes. Para assegurar o desempenho satisfatrio desse papel, Fayol indicou alguns deveres que os gerentes devem observar. Assinale os itens corretos que correspondem a esses deveres: 1 Assegurar a cuidadosa preparao dos planos e sua rigorosa execuo. 2 Denir claramente as obrigaes. 3 Comear sempre pelo mais fcil. 4 Organizar a seleo eciente do pessoal. 5 Distribuir e compartilhar total responsabilidade com todos os funcionrios. 6 Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada. 7 Formular as decises de forma simples, ntida e precisa. 8 Harmonizar atividades e coordenar esforos. 9 Deixar tudo por escrito para no se perder com o tempo. A sequncia assinalada acima : a. 1, 2, 3, 4, 7, 8 b. 1, 2, 4, 6, 7, 8 c. 3, 5, 9 d. 5, 6, 7, 8, 9

40. Com relao s funes da empresa, assinale a alternativa correta: a. Funo administrao, funo marketing e estratgia, funo nanceira, funo segurana, funo contabilidade e funo tcnica. b. Funo administrao, funo comercial, funo nanceira, funo social, funo contabilidade e funo tcnica. c. Funo administrao, funo comercial, funo nanceira, funo social, funo contabilidade e funo operacional. d. Funo administrao, funo comercial, funo nanceira, funo segurana, funo contabilidade e funo tcnica. 41. A funo administrao, uma das mais importantes de todas as funes da empresa, apresenta alguns componentes. Assinale a alternativa que melhor responde a esses componentes. a. Direo, cooperao, controle e planejamento. b. Organizao, competio, controle e direo. c. Planejamento, organizao, controle e direo. d. Planejamento, organizao, ecincia e direo. 42. Assinale a alternativa incorreta sobre os fundamentos da administrao: a. O principal motivo para a existncia das organizaes o fato de que certos objetivos s podem ser alcanados por meio da ao coordenada de grupos de pessoas. b. Os administradores, ou gerentes so as pessoas que tomam decises de administrao. Podem ser indivduos (como um presidente de empresa) ou grupos (como a assemblia de acionistas). Todas as pessoas que administram sistemas de recursos e objetivos so administradores ou gerentes; porm, eles s tomam decises que dizem respeito, sempre, a uma terceira pessoa. c. Devido a sua importncia para a realizao de objetivos sociais, as organizaes afetam a qualidade de vida, tanto positiva, quanto negativamente. E dramtico o impacto do mau funcionamento de uma organizao, especialmente de grande porte, sobre a sociedade. d. A administrao um processo ou atividade dinmica, que consiste em tomar decises sobre objetivos e recursos. 43. Existem trs razes que explicam a existncia das organizaes. Assinale a alternativa correta: a. Razes materiais, razes estticas, razes emocionais. b. Razes psicolgicas, razes nanceiras e razes causais. c. Razes sociais, razes materiais e efeito sinrgico. d. Razes sociais, razes materiais e razes bvias. 44. Assinale a alternativa incorreta: a. Organizaes so unidades sociais (ou agrupamentos humanos), intencionalmente construdas e reconstrudas, a m de atingir objetivos especcos. b. Uma organizao sempre constitui uma unidade pronta e acabada, sem ser afetada pelas mudanas do ambiente externo, at porque dessa forma seria impossvel de ser administrada.

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c. Uma organizao nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo vivo e sujeito a mudanas. d. Organizaes formais so as caracterizadas por regras e regulamentos formalizados por escrito e por estruturas de posies e hierarquia que ordenam as relaes entre os indivduos ou rgos componentes. 45. As empresas produzem bens ou servios, empregam pessoas, utilizam tecnologias, requerem recursos e, sobretudo, necessitam de administrao. Algumas caractersticas fazem as empresas diferentes das demais organizaes sociais. A respeito dessas caractersticas, classique as proposies abaixo como ( C ) corretas, ou ( E ) erradas. ( ) As empresas nunca so orientadas para dar lucro. ( ) As empresas assumem riscos. ( ) As empresas so dirigidas por uma losoa de negcios. ( ) As empresas so geralmente avaliadas sob um ponto de vista contbil. ( ) As empresas devem ser reconhecidas como negcios pelas demais organizaes e pelas agncias governamentais. ( ) As empresas no constituem propriedade privada, pois so da sociedade como um todo. A sequncia assinalada acima : a. C, C, E, E, C, E b. E, C, C, C, C, E c. E, C, C, C, E, E d. E, E, C, E, C, C 46. Todas as empresas, independente de tamanho, apresentam trs nveis organizacionais. Assinale a alternativa correta: a. Nvel estratgico, ttico e tcnico recursivo. b. Nvel estratgico, nvel institucional e nvel racional. c. Nvel institucional, nvel intermedirio e nvel operacional. d. Nvel intelectual amplo, nvel intelectual intermedirio e nvel intelectual operacional. 47. Relacione as colunas com os conceitos de administrao de empresas: 1 Duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcanar um objetivo especco, ou um conjunto de objetivos. 2 Processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organizao, e de usar todos os recursos disponveis da organizao para alcanar objetivos estabelecidos. 3 Um modo sistemtico de fazer coisas. 4 A medida de quo eciente e ecaz o administrador, e da competncia com que ele determina e alcana os objetivos apropriados. ( ) Desempenho do administrador ( ) Administrao ( ) Processo ( ) Organizao

A sequncia assinalada acima : a. 1, 4, 2, 3 b. 2, 4, 3, 1 c. 4, 2, 1, 3 d. 4, 2, 3, 1 48. Sobre liderana incorreto armar: a. A liderana no interfere no clima organizacional, at porque so elementos completamente distintos e independentes no processo administrativo. b. A liderana a inuncia interpessoal exercida em uma situao e dirigida por meio do processo da comunicao humana consecuo de um ou mais objetivos especcos. c. A liderana um fenmeno social e ocorre exclusivamente em grupos sociais. d. A liderana a capacidade de inuenciar as pessoas a fazerem aquilo que devem. 49. So trs os estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal. Colocar LA quando o assunto se referir liderana autocrtica, LD quando se referir liderana democrtica e LL quando se referir liderana liberal. (LA) O lder xa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo. (LL) O lder no tenta avaliar ou regular o curso dos acontecimentos. (LD) A diviso das tarefas ca a critrio do prprio grupo e cada membro tem a liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho. (LA) O lder determina a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho. (LL) H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com a participao mnima do lder. (LA) O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro. (LD) As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. A sequncia assinalada acima : a. LA, LD, LL, LA, LD, LA, LL b. LA, LL, LD, LA, LL, LA, LD c. LD, LL, LA, LD, LL, LD, LD d. LL, LA, LD, LL, LA, LL, LD 50. A estrutura organizacional representa os rgos que compem a empresa e as suas relaes de interdependncia e deve reunir quatro caractersticas: diferenciao, formalizao, centralizao e integrao. Sobre o assunto, relacione as colunas: 1 Diferenciao 2 Formalizao 3 Centralizao 4 Integrao ( ) Refere-se localizao e distribuio da autoridade para tomar decises. ( ) Refere-se diviso do trabalho organizacional em departamentos ou subsistemas e em camadas de nveis hierrquicos.

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( ) Refere-se aos meios de coordenao e de entrosamento entre as partes da organizao. ( ) Refere-se existncia de regras e regulamentos para prescrever como, quando e por quem as tarefas sero executadas. A sequncia assinalada acima : a. 4, 1, 2, 3 b. 3, 2, 4, 1 c. 3, 1, 4, 2 d. 1, 3, 2, 4 2 LISTA DE EXERCCIOS (Polcia federal / 2004) Suponha que, na organizao Felicidade Ltda, a unidade de recursos humanos (RH) conta com 10 empregados. Nesse setor, o clima organizacional vem-se caracterizando por manifestaes de inveja, ressentimentos, inimizades pessoais. As aes que o gerente de RH deve adotar para melhorar o clima organizacional da empresa incluem: 1. Promover, em primeiro lugar, a negociao entre os subordinados e a direo da organizao, buscando conciliar as metas organizacionais com os interesses individuais. Iniciar um processo de comunicao que exclua o feedback centrado em mentira sobre desafeto. Realizar uma anlise organizacional revendo o organograma, os uxogramas, o estatuto e o regimento interno. Propor aos insatisfeitos que se demitam. Estimular a auto-reexo e, em um segundo momento, implantar um processo participativo que possibilite aos empregados exporem o que sentem e proporem solues para melhorar o clima organizacional.

12. No processo de avaliao de desempenho, o fornecimento de feedback a um empregado com desempenho abaixo do esperado deve ser evitado, para que ele no que constrangido. 13. A avaliao de desempenho deve-se ater ao desempenho do empregado no cargo ocupado e no ao alcance de metas, pois estas podem depender de fatores que extrapolam as atribuies do empregado avaliado. 14. Buscar o equilbrio entre os objetivos organizacionais e as necessidades dos empregados e obter baixos ndices de rotatividade so papis da administrao de recursos humanos. (HFA CESPE 28/11/2004) A administrao de recursos humanos pode ser entendida como a funo organizacional relacionada s atividades de proviso, treinamento, desenvolvimento, motivao e manuteno dos recursos humanos. No que se refere a esse assunto, julgue os itens a seguir: 15. Planejar estrategicamente os recursos humanos, atividade que tem inuencia direta dos planos de negcio da organizao, signica encontrar meios de satisfazer as necessidades organizacionais referentes a quadro de pessoal. 16. A etapa de modelagem de cargos responsvel por denir as responsabilidades, habilidades e capacidades do ocupante do um cargo chamada de descrio de cargos. 17. O processo de desenho de cargos fornece importantes subsdios s atividades de recrutamento de recursos humanos, seleo e treinamento de pessoal, avaliao de desempenho e programas de higiene e segurana do trabalho.

2. 3. 4. 5.

(SGA/2004) Acerca da administrao de recursos humanos (RH), julgue os itens que se seguem. 6. 7. Pela sua importncia, o planejamento de RH deve ser anterior elaborao dos planos de negcios da organizao. A descrio e a especicao de cargos descrevem as tarefas, os deveres e as responsabilidades dos cargos, os talentos, conhecimentos e as habilidades necessrias ao seu desempenho e as quantidades necessrias de ocupantes de cada cargo. O recrutamento interno estimula o aperfeioamento e o aumento de produtividade dos empregados. Administrar pessoas responsabilidade de todas as unidades organizacionais, inclusive da unidade de recursos humanos.

18. A avaliao de desempenho pode ser entendida como o conjunto de atividades relacionadas identicao, mensurao e gesto do desempenho das pessoas na organizao. Na sua conduo, importante que a rea de recursos humanos informe aos empregados com desempenho aqum do esperado as diferenas entre o que vm realizando e o que se espera deles. 19. Um mtodo moderno de avaliao de desempenho deve considerar o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados, o compromisso dos empregados para o alcance dos objetivos, a alocao adequada de recursos e meios necessrios para a realizao das tarefas e a monitorao constante dos resultados alcanados em comparao com os resultados esperados. 20. So prticas motivacionais, a participao nos lucros e resultados, o rodzio de cargos, a avaliao de desempenho e o alargamento de tarefas. 21. Aumentar o conhecimento do pessoal, melhorar habilidades e modicar comportamentos so objetivos do treinamento. 22. O processo de treinamento cclico e contnuo; tem incio no diagnstico, ou seja, no levantamento das necessidades do treinamento, que podem ser fornecidas pelo processo de avaliao de desempenho, e termina na implementao do treinamento. 23. Coaching o papel exercido por um superior na busca de orientar e guiar o empregado em sua carreira.

8. 9.

10. Na avaliao de desempenho, deve-se evitar avaliar o comportamento do indivduo no ambiente de trabalho, por ser uma questo tratada no mbito disciplinar. 11. Uma forma de reduzir a distncia entre os objetivos organizacionais esperados e os alcanados a implantao de um programa de treinamento.

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(ABIN-ANALISTA/2004) O principal elemento que compe uma organizao o ser humano. Nesse sentido, pensar o indivduo imperativo nos estudos organizacionais. Com relao a recursos humanos, inclusive no tocante a comportamento organizacional, julgue os itens a seguir. 24. O entendimento das diferenas culturais, ao contrrio das diferenas individuais, no auxilia na compreenso da maneira como os indivduos agem, em determinadas situaes, na busca dos seus objetivos, assunto fundamental no que se refere motivao nas organizaes. 25. Algumas aes podem auxiliar na busca da eccia de um lder, como, por exemplo, a valorizao de pequenas vitrias por parte do grupo para o alcance dos objetivos propostos e o trabalho em conjunto com o liderado para a discusso de como melhorar seu desempenho. 26. Tendo em vista o fato de que o lder estende a sua inuncia alm da autoridade formal, fundamental para o lder ecaz estar pronto para modicar, sempre que necessrio, a individualidade de seus seguidores, visando o alcance dos objetivos organizacionais. 27. A anlise de cargos faz uso de determinados requisitos, como as responsabilidades envolvidas, assim como das aptides e instrues essenciais, no envolvendo, entretanto, requisitos fsicos.

31. Quando a oferta de empregos menor que a procura, o mercado de empregos encontra-se em situao de oferta. 32. Quando a oferta de empregos igual procura, o mercado de empregos encontra-se em situao de oferta. 33. Em situaes de oferta de empregos, h ocorrncia de mais investimentos em estratgias de recrutamento e treinamento de pessoal, com o objetivo de compensar as decincias dos candidatos admitidos e aquecer os programas de promoo de empregados antes que estes aproveitem as oportunidades externas , alm de intensicao das competies entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mo-de-obra. Segundo Roberto Shinyashiki, escritor e consultor, a tecnologia importante, mas apenas garante que a empresa no vai car para trs; quem levar a empresa para frente, rumo ao futuro, sero as pessoas. Acerca das atividades desempenhadas pelas pessoas em uma empresa e da administrao de recursos humanos, julgue os itens seguintes. 34. Uma tarefa pode ser interpretada como uma atividade executada por um indivduo que ocupa determinado cargo. 35. Um cargo corresponde ao agregado de tarefas atribudas a cada indivduo na organizao. 36. Uma funo o conjunto de atividades substancialmente idnticas quanto natureza das tarefas executadas e s especicaes exigidas dos ocupantes. 37. A seleo de pessoal visa escolha da pessoa certa para o lugar certo.

28. O recrutamento interno tem algumas vantagens sobre o externo, como, por exemplo, a rapidez e a economia. Alm disso, esse instrumento pode-se tornar fonte de motivao para os empregados da organizao. (Anatel Cespe 12/09/2004) A partir de meados do sculo XX, diversas naes passaram a conviver em um ambiente em que o processo simultneo da globalizao econmica e as inovaes tecnolgicas representam um imperativo que no pode ser deixado de lado. Essa nova realidade exige das empresas que querem permanecer atuantes no mercado investimentos constantes em competitividade. As empresas se vem obrigadas, portanto, a apresentar produtos ou servios com qualidade, a preos competitivos. No Brasil, essa realidade no diferente e cada vez mais nossas empresas dependero da capacidade gerencial para aumentar sua competitividade, ou seja, reduzir os custos de produo e aumentar a qualidade de seu produto e de seus servios em relao aos concorrentes internacionais.
Revista FAE. Curitiba: v. 6, n.1, p. 27-38, jan./abr./2003 (com adaptaes).

38. A anlise e descrio de cargo um processo ordenado das tarefas ou atribuies que sintetiza as informaes recebidas da rea de recrutamento e seleo. 39. O processo de gesto por remunerao compara os requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perl que um candidato deve apresentar para aquele cargo. 40. Os princpios da remunerao funcional que determinam o salrio xo do ocupante tm o foco no cargo, e no na pessoa. A base do sistema a avaliao de cargos. A busca da equidade interna feita por meio da avaliao de cargos e a busca da equidade externa feita por meio da poltica salarial. (Cespe Terracap DF) Determinada empresa departamentalizada funcionalmente e possui as diretorias de marketing, de recursos humanos, de produo, de administrao nanceira e administrao de material. As atribuies so denidas para cada diretoria de forma a respeitar os assuntos tradicionais de cada disciplina. Considerando as informaes acima, julgue os itens a seguir. 41. Compete diretoria de administrao de recursos humanos a denio do quantitativo da fora de trabalho a ser alocado no almoxarifado. 42. Denir alteraes na estrutura organizacional da empresa atribuio da diretoria de administrao de recursos humanos. 43. O recrutamento e a seleo do pessoal de vendas devem ser efetuados pela diretoria de administrao de recursos humanos.

A partir do texto acima, possvel inferir que o mercado de recursos humanos depende diretamente do ambiente, que inuencia as organizaes por meio de sua variedade de foras sociais, culturais, econmicas, polticas, tecnolgicas etc. Essas foras fogem ao controle da organizao; mais que isso, essas inuncias ambientais se reetem tanto no mercado de trabalho quanto no de recursos humanos. Com relao a esse assunto, julgue os itens a seguir. 29. Tanto o mercado de trabalho quanto o mercado de recursos humanos sofrem variaes em funo do tempo e do espao (ambiente), o que permite considerar que so interdependentes e se interpenetram. 30. Quando a oferta de empregos maior que a procura, o mercado de empregos encontra-se em situao de procura.

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Acerca da gesto de recursos humanos, julgue os itens que se seguem. 44. Entre as atividades tpicas dessa rea esto a denio das normas de atendimento ao pblico externo organizao, a estruturao e o gerenciamento de planos de cargos e salrios, a avaliao do processo de recrutamento de recursos humanos e a escolha dos gerentes intermedirios. 45. Guarda semelhanas de atuao no setor pblico com relao ao setor privado. 46. uma atividade que, embora possua rea de atuao especica, permeia as aes de todos os gerentes da organizao. 47. Abrange a administrao dos direitos trabalhistas dos empregados da empresa.

perdidas com faltas injusticadas: 450 perdidas com atrasos e sadas antecipadas: 150 planejadas: 12 000 Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de: a. 1,25% b. 3,75% c. 5,00% d. 8,75% e. 10,00 % 54. A empresa Gama registrou, durante o ano de 2006, a sada de 65 empregados. Em 1 de janeiro de 2006, havia 350 empregados e, em 31 de dezembro de 2006, 650 empregados. O ndice de rotatividade da empresa Gama : a. 6,5%. b. 10%. c. 13%. d. 18%. e. 21%. 3 LISTA DE EXERCCIOS A administrao de recursos humanos pode ser entendida como a maneira de a organizao desempenhar suas atividades de recrutamento, seleo, treinamento, remunerao, benefcios, higiene e segurana do trabalho. A esse respeito, julgue os itens a seguir. 1. Contribuir para a organizao alcanar seus objetivos e realizar sua misso, fornecer meios para a organizao ser competitiva e promover a satisfao dos empregados so objetivos da administrao de recursos humanos, entre outros. Considere a seguinte situao hipottica. Em funo do sucesso das suas estratgias implementadas, uma organizao est abrindo liais em outras cidades com vistas a conquistar novos mercados, o que gerou a necessidade imediata de novas equipes de trabalho. Nessa situao, considerando que os dirigentes da organizao tm como princpio aumentar a delidade dos seus empregados, o recrutamento externo se apresenta como o mais adequado para resolver a necessidade apresentada. Considere a seguinte situao hipottica. Paulo vem executando com extrema rapidez as tarefas relacionadas ao seu cargo que lhe so conadas, e vem apresentando produtividade acima da mdia da equipe. Nessa situao, para adequar o cargo s caractersticas de Paulo, correto utilizar o enriquecimento horizontal do cargo. Ttulo do cargo, sumrio das atividades e responsabilidades do cargo so itens da descrio de cargos. Considere a seguinte situao hipottica. A equipe responsvel pela produo de uma certa pea em determinada indstria vem apresentando produtividade aqum da esperada. O diagnstico elaborado pela organizao apontou que a equipe apresentava falta de algumas habilidades e de conhecimentos necessrios para o desempenho adequado de suas funes. Nessa situao, correto armar que a insero da equipe em um programa de desenvolvimento uma soluo para o problema.

48. Demandam de seus prossionais conhecimentos de sociologia, psicologia e antropologia. (Metr DF) A administrao de recursos humanos pode ser entendida como a funo organizacional destinada a prover, treinar, desenvolver, motivar e manter empregados. A respeito desse assunto. Julgue os itens a seguir. 49. Na administrao de recursos humanos que composta de seis processos bsicos remunerao, benefcios sociais e desenho de cargos so atividades do processo denominado recompensar pessoas. 50. O planejamento estratgico deve apresentar as contribuies da administrao de recursos humanos para o alcance dos objetivos da organizao e dos objetivos prossionais dos empregados. 51. (FCC CEAL Analista de RH 2005) O clima organizacional a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional: a. Reconhecida pelos consumidores da empresa. b. Diagnosticada pelos membros do alto escalo da empresa. c. Percebida ou experimentada pelos membros da organizao. d. Representada pelas relaes entre empresa e mercado. e. Representada pelo organograma funcional da empresa. 52. Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no ms de junho. Sabendo-se que o quadro de pessoal no incio do ms de junho era de 2 650 funcionrios e no nal do mesmo ms foi de 2 550 funcionrios, o correto ndice percentual da rotatividade mensal : a. 2,300 b. 2,407 c. 2,500 d. 2,600 e. 5,192 53. Considere os seguintes dados: Ocorrncias no ms de julho: Nmero de horas perdidas com faltas justicadas: 600

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Pessoas com motivao, conhecimentos e habilidades coerentes com os desaos que a organizao tem de enfrentar por causa da concorrncia, da crescente conscincia dos consumidores e das novas relaes de trabalho o que as organizaes vm buscando atualmente. A propsito dessa assertiva, assinale a opo incorreta acerca da administrao de recursos humanos. a. Desenvolvimento de pessoas o processo de aprendizagem que tem como foco dotar empregados de habilidades mais amplas, que proporcionem oportunidades de desenvolvimento e crescimento prossional. b. Renovar a cultura organizacional existente e motivar e encorajar o desenvolvimento prossional dos prprios empregados so vantagens do processo de recrutamento externo. c. O treinamento tem sido utilizado como uma poderosa ferramenta destinada a tornar as pessoas mais produtivas. A esse respeito, correto utilizar programas de treinamento para promover o desenvolvimento de atitudes e conceitos. d. A avaliao de desempenho possibilita identicar diculdades de adequao da pessoa ao cargo ocupado e carncias de treinamento.

(CESPE- CEEE/RS administrador) A respeito da administrao de recursos humanos, julgue os itens seguintes. 9. O recrutamento interno tem como um de seus benefcios a capacidade de trazer nimo novo para a organizao tendendo a contribuir para a melhoria dos processos.

10. O instrumento mais popular de seleo de empregados o teste de personalidade que feito por meio de perguntas cujas respostas vo possibilitar a medio dos traos de personalidade, de sociabilidade, de ajuste e de energia do candidato. 11. Denio do grau de contribuio nos resultados da empresa, subsdio de programas de mrito, de demisso, de promoes e de transferncias so alguns dos objetivos da avaliao de desempenho. 12. A diferena principal entre o benefcio compulsrio e o espontneo que para o primeiro existe respaldo pelas exigncias da lei ou de normas legais; e para o segundo, o respaldo oferecido pela empresa aos empregados por vontade prpria A administrao de recursos humanos hoje uma das principais reas das organizaes, especialmente quando considera o indivduo como sendo elemento fundamental para o alcance dos objetivos organizacionais. Nesse sentido, com relao administrao de recursos humanos, julgue os itens seguintes. 13. Os sistemas de avaliao de desempenho pela comparao exigem enorme habilidade do avaliador, mas so capazes de restringir o subjetivismo das avaliaes realizadas. 14. O efeito de halo um fator que pode distorcer uma avaliao de desempenho. 15. Um sistema de remunerao moderno no deve valorizar o plano de cargos e salrios nem tampouco a remunerao por habilidades. 16. A entrevista de seleo de pessoal deve ser preparada e estruturada de modo que se possa minimizar a inuncia de tendncias relativas questo da percepo, como a valorizao excessiva de uma caracterstica negativa de determinado candidato. 17. Constituem etapas da entrevista de seleo de pessoal: preparao, em que se busca analisar, entre outras coisas, o cargo a ser ocupado; a abertura por parte do entrevistador, tendo em vista o fato de que o candidato deve estar tranquilo para responder as perguntas; e a concluso da entrevista. QUESTES DO TST Acerca da administrao de recursos humanos no mbito de organizaes, julgue os itens a seguir. 18. Na avaliao de desempenho, o mtodo dos incidentes crticos deve ser empregado quando a organizao busca avaliar caractersticas extremas relacionadas a desempenhos altamente positivos ou altamente negativos de empregados. 19. O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliao de desempenho, por se tratar de generalizao de comportamentos positivos ou negativos observados em relao a um empregado.

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A administrao de recursos humanos caracterizada como a funo organizacional responsvel pela coordenao das atividades de proviso, treinamento, desenvolvimento, motivao e manuteno dos recursos humanos. A esse respeito, assinale a opo correta. a. Enriquecimento horizontal do cargo uma forma de adaptao do cargo ao potencial do ocupante por meio da adio de tarefas mais complexas que as atuais. b. Rotao de cargos um mtodo de desenvolvimento de pessoas baseado na movimentao do empregado para posies que requeriam atribuies mais complexas ou novos conhecimentos com a mesma complexidade. c. A delegao deve ser evitada em situaes operacionais que se modiquem com frequncia e que requeiram agilidade na tomada de deciso, a m de possibilitar maior nvel de controle e padronizao das tarefas dos empregados de nveis hierrquicos mais baixos. d. A unidade de recursos humanos atua de forma consultiva para as unidades organizacionais quando a organizao mantm centralizada a administrao de recursos humanos.

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Planejamento estratgico de recursos humanos tem como objetivos contribuir para o alcance dos objetivos da organizao e propiciar o alcance dos objetivos dos empregados. A esse respeito, julgue os itens: a. O processo de planejamento de recursos humanos requer adequada modelagem de cargos. A etapa da modelagem de cargos responsvel pela descrio dos conhecimentos e habilidades necessrias para o desempenho do cargo chamada descrio do cargo. b. Chama-se planejamento estratgico de recursos humanos integrado aquele que ocorre imediatamente aps a elaborao do planejamento estratgico da organizao e procura se adaptar a ele para contribuir na sua implementao.

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20. O processo de treinamento, que busca aumentar a capacidade de os empregados alcanarem os objetivos organizacionais, deve ser avaliado em relao s necessidades da organizao e das pessoas, como empregados e clientes. Considerando as diferenas entre treinamento e desenvolvimento de pessoas, julgue o seguinte item. 21. Volume de reclamaes de clientes, distncia entre os resultados alcanados e os esperados, ocorrncia de problemas de relacionamento com colegas, subordinados ou superiores hierrquicos, e insero de novas tecnologias na organizao so insumos para o planejamento de aes de desenvolvimento de pessoas. QUESTES DO TJDFT Julgue os itens subsequentes, acerca de noes de administrao de recursos humanos. 22. Na elaborao do plano de cargos, a atividade de especicao de cargo objetiva descrever conhecimentos e habilidades necessrias ao desempenho de cargos. 23. Considere-se que uma organizao pretenda promover um empregado de destaque do cargo que ocupa para um cargo que lhe exigir maiores habilidades e competncias. Nessa situao, seria adequado que o referido empregado passasse por um programa de desenvolvimento para se capacitar para o novo desao. 24. Compromissos particulares, doenas, acidentes e transporte pblico precrio so fatores que interferem no ndice de absentesmo. 25. A respeito do processo de seleo de pessoas, correto armar que a entrevista que utiliza roteiro preestabelecido com questes fechadas, comparativamente entrevista que utiliza questes abertas, a que permite maior aprofundamento em relao aos dados a serem coletados do candidato. 26. A movimentao de funcionrios entre as unidades organizacionais denominada rotatividade de pessoal. 27. Considere-se que uma organizao queira avaliar caractersticas correspondentes a desempenhos altamente negativos de seus empregados em funo de uma atividade que venha apresentando muitas falhas. Nessa situao, a organizao pode utilizar o mtodo dos incidentes crticos. DF-TRANS Acerca de administrao de recursos humanos, julgue os itens a seguir. 28. Considere-se que, na entrevista preliminar em um processo de seleo de pessoas, o responsvel tenha elaborado perguntas e feito simulaes acerca de informaes contidas nos currculos dos candidatos. Tal procedimento gerou, nos candidatos, a impresso de desorganizao, uma vez que essas informaes j estavam em seus currculos. Nessa situao, correto armar que o procedimento do responsvel foi inadequado porque despendeu tempo desnecessrio e no agregou qualquer valor ao processo de seleo.

29. Simulaes, jogos e dramatizaes so dinmicas de grupo ideais para serem aplicadas nas situaes em que o cargo a ser preenchido for de importncia vital para a organizao ou quando houver muitos candidatos para poucas vagas. 30. O salrio classicado como remunerao direta; prmios, comisses e participaes nos lucros integram a remunerao indireta. 4 LISTA DE EXERCCIOS 1. Nas organizaes em que a administrao de recursos humanos um rgo de assessoria da presidncia, a ela diretamente vinculado, prestando-lhe consultoria e servios de estafe, as polticas e procedimentos concebidos e desenvolvidos pelo rgo no dependem do aval e da comunicao da presidncia para a sua implementao, e sua aplicao obrigatria por todas as diretorias. Nos tempos atuais, a nfase na gesto de pessoas se deslocou do controle, da padronizao, da rotinizao, para o estmulo ao envolvimento e ao desenvolvimento dessas pessoas. A falta de ateno s prticas da gesto de pessoas um grande problema para implementao da gesto pela qualidade O governo federal tem-se manifestado em relao poltica de recursos humanos, no sentido da efetivao dos servidores terceirizados e temporrios, em exerccio nas atividadesm da administrao e inerentes funo pblica. Essa atitude atende s reiteradas recomendaes do Ministrio Pblico, do TCU e dos demais rgos de controle. Estudos recentes mostram que h uma tendncia a tratar a competncia como um padro ou critrio interno que deve ser alcanado, assim como as qualidades do cargo. A gesto de pessoas mais focada na obteno de resultados do que propriamente no desenvolvimento e satisfao das pessoas. O equilbrio organizacional, em termos de administrao de recursos humanos, ocorre quando as contribuies dadas pelos colaboradores so compatveis, em quantidade e qualidade, com as respectivas recompensas ofertadas pela organizao. A rea de recursos humanos exerce o papel de auxiliar uma organizao no alcance dos seus objetivos, devendo facilitar o processo de contratao e desenvolvimento de pessoas para esse m. Na era da informao, crescente a importncia do capital intelectual da organizao, no qual se insere o denominado capital humano, constitudo com os talentos, as competncias, a experincia das pessoas. Enquanto o capital fsico se desgasta, se deteriora, o conhecimento se valoriza e sedimenta a cada dia. Segundo Herzberg, a motivao para trabalhar depende de dois tipos de fatores: os higinicos e os motivacionais. Estes ltimos compreendem, entre outros, remunerao e benefcios, segurana no cargo e condies fsicas e ambientais, que produzem efeito duradouro de satisfao e de aumento de produtividade. De acordo com Victor H. Vroom e a sua teoria da expectativa, a crena de que possvel alcanar um resultado indesejvel leva a pessoa a diminuir o esforo. Assim, se para

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algum uma atividade no-remunerada, um hobby, mais importante que o seu trabalho, e sua ascenso prossional depende de mais dedicao ao trabalho e de renncia a esse hobby, a pessoa deixar de se esforar para alcanar uma promoo. 10. Para Chester Barnard, na interao entre pessoas e organizao, h uma importante distino entre ecincia e eccia quanto aos resultados; conceitos associados, respectivamente, ao alcance dos objetivos individuais e dos organizacionais. A parcela maior de responsabilidade pela integrao desses objetivos recai sobre a alta administrao. 11. No enfoque comportamental na administrao, de acordo com a teoria da expectativa, acredita-se que o esforo produz o desempenho e este, o resultado, ao qual as pessoas atribuem valores. Desse modo, a motivao estaria assim representada: motivao = expectativa (de que o esforo produz o resultado) valor atribudo ao resultado. 12. Uma das principais funes da cultura organizacional regular as relaes entre os membros da organizao. 13. As avaliaes de desempenho possibilitam a aferio da eccia das funes do setor de pessoal de uma organizao. Permitem aos administradores avaliar, entre outros aspectos, a adequao das polticas de recrutamento e seleo, a validade das atividades de treinamento e aperfeioamento, e a justeza das decises sobre promoes e transferncias. 14. O processo de avaliao de desempenho composto de etapas que implicam, alm da prpria avaliao, o planejamento e o acompanhamento do desempenho dos funcionrios para que esse desempenho possa ser efetivamente gerenciado. 15. O funcionrio deve ser avaliado pelo seu chefe imediato, por ser este o indivduo que tem a viso completa do seu desempenho. 16. Em um rgo, a rea designada para coordenar o sistema de avaliao de desempenho deve realizar seu trabalho com foco no que foi planejado, buscando preservar as fronteiras da sua rea em relao s outras que compem o sistema de recursos humanos, e atuando dentro dessas fronteiras. 17. O recrutamento externo tende a manter a cultura organizacional, uma vez que o novo empregado admitido necessitar adaptar-se s condies vigentes de trabalho.

22. Um programa de avaliao de desempenho objetiva, entre outros aspectos, mostrar aos empregados os resultados que deles so esperados. 23. Uma das desvantagens do recrutamento interno conhecida como o princpio de Peter: se administrado incorretamente, leva a organizao a promover continuamente seus empregados ou servidores, elevando-os at a posio ou funo em que demonstram o mximo de sua incompetncia. 24. Experincia, conhecimentos, aptides e habilidades, caractersticas comportamentais e circunstncias pessoais, como local de residncia e posse de automvel, so atributos requeridos em processos de recrutamento e seleo. 25. O recrutamento externo tem como vantagem trazer sangue novo para a organizao, o que ajudar a construir as competncias identicadas como ausentes e necessrias ao atingimento dos objetivos organizacionais. 26. Denir o perl do candidato por meio de entrevistas, questionrios e observao do cargo a melhor estratgia de recrutamento. 27. A avaliao de um programa de recrutamento baseia-se, entre outras coisas, na rapidez do atendimento requisio encaminhada pela unidade interessada, no baixo custo operacional em face da qualidade e da quantidade dos candidatos encaminhados e na maior permanncia dos candidatos no emprego aps a efetivao.

28. O recrutamento interno uma movimentao interna de RH. Suas principais desvantagens, tendo em vista o recrutamento externo, incluem o fato de ser um pouco mais demorado e mais caro, alm de desenvolver um esprito negativo de competio entre os empregados. 29. O recrutamento interno menos oneroso s organizaes, porm gera maior nvel de atrito (competio) entre os empregados. 30. As agncias de emprego, os anncios em jornais e a indicao de empregados so exemplos de meios de recrutamento que utilizam fontes externas. 31. Os custos envolvidos em recrutamentos internos ou externos so basicamente os mesmos, sendo indiferente a escolha de um ou de outro, quando a base de deciso o custo. 32. O alto ndice de rotatividade na fora de trabalho de uma organizao um indicativo de que as tcnicas utilizadas para o recrutamento de pessoal esto adequadas. 33. (CESPE/PMRB 2007) A atividade de recrutamento deve preceder o levantamento das necessidades de pessoal da organizao. 34. (CESPE/PMRB 2007) Em instituies como a Prefeitura Municipal de Rio Branco (PMRB), a realizao de concurso pblico para provimento de cargos insere-se no mbito do recrutamento e seleo de pessoal. 35. Na realizao de concursos para o servio pblico, as provas orais so utilizadas para seleo de pessoal de alto e mdio nvel e prossionais tcnicos, e podem revelar decincias

18. Discrepncia de desempenho ou lacunas nas competncias individuais so devidas a variveis que incluem, entre outras, falta de conhecimento, habilidades e(ou) atitudes, desmotivao dos empregados e(ou) falta de condies ou suporte da organizao ao desempenho no trabalho. 19. A avaliao de desempenho de um empregado no depende muito do processo perceptivo, fator que praticamente no inuencia a avaliao. 20. A avaliao de desempenho permite identicar erros de projeto de cargo, decincias no preenchimento de vaga e necessidades de treinamento e desenvolvimento. 21. Os traos individuais esto diretamente relacionados a um bom desempenho, devendo ser mais enfatizados que o prprio comportamento do empregado.

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que no foram mostradas pelos candidatos por outros instrumentos. Tais provas, consideradas muito conveis, requerem pouco tempo para a sua realizao, so mais baratas e se destacam por sua objetividade. 36. Nos processos de seleo ou de promoo de pessoal, o analista de recursos humanos deve gerenciar todas as etapas e denir quais indivduos devero ser contratados ou promovidos na organizao. 37. A seleo deve ser planejada em funo do nmero de candidatos recrutados.

49. A adequao dos salrios de uma organizao aos praticados pelo mercado de trabalho proporciona o equilbrio externo da remunerao. 50. Escolha forada, avaliao por resultados, escalas grcas, pesquisa de campo e avaliao 360 graus so mtodos de avaliao de desempenho. GABARITO 1 LISTA 1. C 2. B 3. A 4. B 5. B 6. A 7. C 8. D 9. C 10. D 11. C 12. A 13. A 14. A 15. B 16. E 17. D 18. A 19. B 20. C 21. D 22. C 23. D 24. C 25. C GABARITO 2 LISTA 1. 2. 3. Certo. Uma das principais funes do Setor de Recursos humanos justamente conciliar as metas organizacionais com os interesses / objetivos pessoais. Certo. O feedback tem de ser franco, justo e honesto, excluir o feedback mentiroso uma das formas de tentar melhorar o clima organizacional nesse contexto. Errado. Anlise organizacional revendo organograma, uxograma e regimento interno no funo do Setor de Recursos Humanos, essa funo administrativa, da direo da organizao ou do setor de OeM (organizao e mtodos). Errado. Nunca ser funo do Setor de Recursos humanos propor a demisso de funcionrios. At por que so eles quem recrutam, selecionam e contratam funcionrios. Propor a demisso assinar o atestado de incompetncia do S.R.H.; empresas srias tm como objetivo manter e valorizar a sua mo de obra, nunca tem o intuito de propor a sua demisso. Certo. Esse contexto est diretamente relacionado com trabalho em equipe (assunto em relaes humanas), propor solues em conjunto, implantar um processo participativo etc. Errado. No deve ser anterior, deve ser simultneo, ou seja, junto com o planejamento que envolver as demais reas da organizao. Errado. Primeiro a questo no deniu quem descrio e quem especicao, segundo que quantidades necessrias de ocupantes de cada cargo no so atividade nem de descrio, nem de especicao de cargos. 26. D 27. A 28. C 29. D 30. B 31. C 32. C 33. A 34. D 35. D 36. B 37. C 38. B 39. B 40. D 41. C 42. B 43. C 44. B 45. B 46. C 47. D 48. A 49. B 50. C

38. A seleo de pessoal recebe inuncia da poltica de qualidade de vida e da cultura organizacional. 39. A Seleo tem por objetivo principal prevenir as doenas ocupacionais e melhorar a qualidade de vida do trabalhador. 40. A avaliao de desempenho deve incluir a auto-avaliao e a avaliao do chefe imediato, mas, para apontar os pontos fracos do empregado, apenas as avaliaes dos seus superiores devem ser consideradas. 41. O mtodo da escolha forada um dos mtodos tradicionais de avaliao do desempenho tem entre suas vantagens o fato de proporcionar resultados conveis e isentos de inuncias subjetivas e pessoais (eliminando o efeito da generalizao), alm de ser de aplicao simples, que no exige preparo prvio dos avaliadores. 42. O mtodo de incidentes crticos um mtodo de avaliao de desempenho que se baseia apenas nos eventos excepcionalmente negativos ocorridos ao longo do perodo avaliativo. 43. A avaliao focada em traos busca vericar se o avaliado apresenta o comportamento necessrio para o alcance das metas que esto sob sua responsabilidade, o que implica o estabelecimento de um perl desejado e o acompanhamento das aes que expressam esse perl. 44. Um diagnstico de necessidades de capacitao deve focarse na identicao da percepo do funcionrio quanto s suas decincias para realizar o trabalho a ele designado. 45. As tcnicas e os mtodos utilizados para treinar prossionais devem ser escolhidos tendo-se em vista variveis como o objetivo de aprendizagem, o tipo de contedo a ser desenvolvido e os recursos que podem ser disponibilizados. 46. Somente quando o prossional retorna ao seu ambiente de trabalho e aplica o que foi aprendido que o treinamento se encerra e pode ser avaliado, devendo-se relacionar os objetivos denidos com a prtica exercida pelo prossional. 47. Os objetivos de aprendizagem devem ser denidos a partir de uma anlise criteriosa da decincia de desempenho a ser superada ou do novo desempenho a ser apresentado e precisam estar descritos em termos de comportamentos esperados, de tal forma que possam ser acompanhados e avaliados.

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48. Na fase de diagnstico das necessidades de treinamento, a utilizao da anlise das tarefas permite a identicao das reas que necessitam de aes de treinamento.

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Certo. Essa armativa representa uma das vantagens do recrutamento interno. Certo. Como vimos na teoria, administrar recursos humanos responsabilidade de todos, tanto da assessoria staff (S.R.H.), como das cheas (diretas e indiretas). Errado. A avaliao de desempenho tem que ser no ambiente de trabalho sim, pois a avaliao de desempenho um fator que favorece o atingimento das metas e objetivos organizacionais. Certo. Um dos objetivos do programa de treinamento aumentar o rendimento dos funcionrios com rendimento inferior ao esperado. Repare que essa no a nica nalidade do treinamento. Errado. Se o feedback justamente a forma de mudar atitudes negativas, principalmente nesse contexto (relacionado a desempenho), o feedback a forma correta de mudar essa atitude negativa, mas para que no haja constrangimento necessrio um feedback sem pr-julgamento de valores, entre outras palavras, sem crticas destrutivas. Errado. No tem como avaliar um empregado sem, contudo comparar o seu desempenho com as metas e objetivos propostos a ele pela sua organizao. Certo. Buscar o equilbrio entre os objetivos organizacionais e as necessidades dos empregados um dos importantes papis desempenhados pela administrao de recursos humanos, alm de obter baixos ndices de rotatividade, ou seja, evitar que para cada cargo pessoas sejam sempre demitidas e outras sejam contratadas; essa no a viso das organizaes. Errado. Planejar estrategicamente os recursos humanos est relacionado ao planejamento que feito junto com os demais setores da empresa visando nesse caso, a contribuio do setor de recursos humanos para o atingimento das metas e objetivos da organizao. Errado. Esse conceito o de especicao ou para algumas anlises de cargos. Certo, desenho de cargos a especicao do contedo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnolgicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante. Ento fornece subsdios s atividades de recrutamento de recursos humanos, seleo e treinamento de pessoal, avaliao de desempenho e programas de higiene e segurana do trabalho. Errado, apenas na segunda parte. No importante que a rea de recursos humanos informe aos empregados com desempenho aqum do esperado as diferenas entre o que vm realizando e o que se espera deles. importante sim, que a rea de recursos humanos fornea elementos para que se apliquem feedbacks necessrios a essa mudana de desempenho. Informar ao empregado que o seu desempenho est aqum do esperado pode gerar a desmotivao do empregado, alm de lev-lo a acreditar que logo ser mandado embora da organizao. Certo. Essa armativa traduz bem um mtodo moderno de avaliao de desempenho. Errado, o alargamento de tarefas no uma prtica motivacional. Certo, esses so alguns dos objetivos do treinamento. Lembrando que no so os nicos objetivos do treinamento, existem outros. Errado. De fato o treinamento cclico, mas ele no termina na implementao do treinamento, at por que a empresa precisa avaliar os resultados do treinamento, ou seja, se alcanaram ou no os objetivos a que se propunham. Alm disso, em muitos casos sero necessrios novos treinamentos para atingir os objetivos da organizao.

23. Certo. Coaching signica professor, instrutor ou treinador, esse o papel realizado pelo superior na busca de orientar e guiar um empregado em sua carreira. 24. Errado. O ser humano um produto do meio onde ele vive, da sua educao e dos seus traos culturais, logo o entendimento desses traos auxilia na compreenso das atitudes de uma pessoa em algumas situaes. 25. Certo. A valorizao de pequenas vitrias por parte do grupo tendo em vista o alcance dos objetivos propostos (um fator de motivao para o grupo) e a discusso do lder com seus liderados das melhores alternativas para melhorar o desempenho da equipe so algumas das aes que ajudam a tornar a liderana cada vez mais eciente. 26. Errado, no funo do lder mudar a individualidade de seus liderados, o que ele deve fazer respeitar essa individualidade. A funo do lder mudar atitudes negativas dos membros da equipe no campo prossional e no ambiente de trabalho utilizando para tal o feedback. 27. Errado. No exemplo dado, desse assunto, na parte terica comparamos dois cargos da polcia federal, o agente administrativo e o agente de polcia federal. Neste ltimo percebemos claramente que a aptido fsica objeto de anlise de cargos, pois nesse caso um pr-requisito para ser um agente de polcia federal. 28. Certo. Alm do abordado na questo, existem outros fatores, como ter pessoas conhecidas, ou seja, que j trabalham e conhecem as rotinas da empresa. 29. Certo. Tanto o mercado de trabalho, quanto o de recursos humanos sofrem variaes, os dois so interdependentes e se interpenetram. 30. Errado. Ele se encontra em situao de oferta. 31. Errado. Ele se encontra em situao de procura. 32. Errado. Eele se encontra em equilbrio, no em situao de oferta, nem em situao de procura. 33. Certo. Lembrando que esse caso ocorre quando h mais oferta do que procura, ou seja, muitos cargos vagos e pouca procura. Esse caso chamado de situao de oferta. 34. Certo. Lembrando que tarefa est relacionado com as atividades individualizadas e executadas por um ocupante de cargo. 35. Errado. Cargo um conjunto de funes com uma posio denida na estrutura organizacional, isto , no organograma. 36. Errado. Funo um conjunto de tarefas ou atribuies diferenciadas, que so exercidas de maneira sistemtica e reiteradas por um ocupante de cargo, ou por um indivduo que, sem ocupar um cargo, desempenhe provisria ou denitivamente uma funo. 37. Certo. Essa uma das principais funes realizadas pela administrao de recursos humanos. 38. Errado. Tarefas ou atribuies so relativas descrio de cargos, no anlise de cargos. 39. Errado. Os requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perl que um candidato deve apresentar para aquele cargo est relacionado com seleo ou ainda especicao de cargos. 40. Certo. Enquanto a avaliao de cargos busca a equidade interna, a poltica salarial obtida a partir da obteno da equidade externa. 41. Certo, de fato funo da administrao de recursos humanos. Lembre-se que a moderna Administrao de Recursos humanos hoje entendida como uma responsabilidade de linha (de cada chea) e uma funo de staff (do setor de pessoal). 42. Errado, essa no funo da administrao de recursos humanos. funo dos dirigentes da organizao ou de OeM (organizao e mtodos).

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43. Certo. Recrutamento e seleo so funes da administrao de recursos humanos. 44. Errado, pois a denio das normas de atendimento ao pblico externo organizao funo do setor de relaes pblicas, logo no funo da administrao de recursos humanos. 45. Errado. Os conceitos de recursos humanos so os mesmos, porm a forma de atuao do setor em empresas privadas e no setor pblico bem diferente. 46. Certo. Lembrando que a moderna Administrao de Recursos Humanos hoje entendida como uma responsabilidade de linha (de cada chea) e uma funo de staff (do setor de pessoal). 47. Certo, abrange os direitos trabalhistas do empregados, mas lembrando que recursos humanos no se restringem apenas a direitos trabalhistas, seu campo de atuao vai alm dos direitos trabalhistas dos empregados. 48. Certo. Quem trabalha com recursos humanos tem de ter conhecimentos nessas trs reas mesmo, reforando mais o conceito que o campo de atuao de recursos humanos vai alm dos direitos trabalhistas dos empregados. 49. Errado. Em primeiro lugar, recursos humanos no tm apenas seis processos bsicos; em segundo, no tm nada a ver com atividades do processo denominado recompensar pessoas. 50. Certo. oOplanejamento estratgico deve apresentar as contribuies de todos os setores da empresa para o alcance das metas e objetivos da organizao, e logicamente tambm o da administrao de recursos humanos para o alcance dos objetivos da organizao e dos objetivos prossionais dos empregados. 51. C 52. C 53. E 54. C GABARITO- 3 LISTA 1. C 2. E 3. C 4. C 5. E 6. B 7. B 8. E,E 9. E 10. E 11. E 12. C 13. E 14. C 15. E 16. C 17. C 18. C 19. C 20. C 21. E 22. C 23. C 24. C 25. E 26. E 27. C 28. E 29. C 30. E GABARITO 4 LISTA 1. E 2. C 3. E 4. E 5. C 6. C 7. C 8. E 9. C 10. C 11. C 12. C 13. C 14. C 15. E 16. E 17. E 18. C

19. E 20. C 21. E 22. C 23. C 24. C 25. C 26. E 27. C 28. E 29. E 30. C 31. E 32. E 33. E 34. C BIBLIOGRAFIA

35. E 36. E 37. C 38. C 39. E 40. E 41. C 42. E 43. C 44. E 45. C 46. E 47. C 48. E 49. C 50. C

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