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UED Unidade de Ensino a Distncia

Mdulo
Plano de Negcios

Tpicos de estudo
Este mdulo est estruturado em 2 tpicos de estudo: 1. Importncia do Plano de Negcios 2. A estrutura do Plano de Negcios

Objectivos de aprendizagem
Objectivos gerais de aprendizagem: Entender a importncia e em que consiste o plano de negcios. Conhecer a estrutura do plano de negcios. Compreender os elementos constituintes do plano de negcios e o que incluir em cada um. Ilustrar alguns cuidados a ter na elaborao do plano de negcios.

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Tpico
A importncia do Plano de Negcios

Palavras do Professor
Agora que j se decidiu a ser empreendedor, j desenvolveu o seu modelo de negcio (Mdulo A), seleccionou o mercado alvo e sabe como actuar a nvel das polticas do marketing-mix (Mdulo B), determinou o montante de investimento necessrio e as fontes de financiamento (Mdulo C), o momento de escrever o seu plano de negcios. Nesta parte apresentamos os elementos que constituem um plano de negcios.

A forma mais eficaz de apresentar o negcio descrever a oportunidade que o empreendedor identificou isto , o problema a resolver ou a necessidade a satisfazer e, depois, descrever como o negcio vai ser direccionado para essa necessidade. Lembre-se que o plano de negcios o documento que vai apresentar, por exemplo, a financiadores para tentar captar o seu interesse. No divulgue o seu plano de negcios a qualquer pessoa porque este o documento descritivo do que a sua nova empresa vai fazer.

O Autor Manuel Portugal Patrcia Silvia

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Conceitos gerais

Questo
O que um Plano de Negcios?

Um plano de negcio uma narrativa escrita que descreve o que o novo negcio pretende atingir. Na maioria das situaes o plano de negcio tem dois usos dentro da empresa e fora da empresa: dentro da empresa, o plano ajuda a desenvolver um road map a seguir na execuo das estratgias e planos, fora da empresa, apresenta aos investidores potenciais e outros stakeholders qual a oportunidade de negcio que a empresa persegue e como o pensa fazer. A estrutura base do plano de negcios bastante padronizada porque h um conjunto de elementos que so, necessariamente, sempre importantes. Por exemplo, importante perceber o seu modelo de negcios. importante saber qual o mercado alvo que deseja conquistar. importante conhecer quem so os seus concorrentes. Mas, tambm importante conhecer os montantes do investimento e as fontes de financiamento. Vamos ver brevemente cada uma destas partes. Na verdade, cada um destes assuntos j foi tratado individualmente em Mdulos anteriores pelo que agora fazemos apenas uma breve compilao.

Questo
Quem vai escrever o plano de negcios? Devo contratar algum especializado?

Deve ser o empreendedor a escrever o Plano de Negcios e no os especialistas, embora o empreendedor possa, e deva, socorrer-se do apoio de especialistas para a sua elaborao. A ajuda de um especialista ou de um consultor importante mas tambm importante que voc participe activamente na sua elaborao.

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Porqu? Porque durante este processo vai detectar lacunas, inconsistncias, fontes de incerteza em que no tinha pensado. Vamos, ento, ver o plano de negcios e lembramos que o objectivo compreender os principais tpicos de um plano de negcios. Avisamos que: elaborar um plano de negcios no tarefa que se faa rapidamente e vai exigir algum esforo de pesquisa, pensamento, anlise e possivelmente conversa com conhecidos para ir melhorando a sua ideia. Mas antes de passarmos anlise de cada um dos elementos da estrutura do plano de negcios:

Destaque
Escreva o plano de forma simples e concisa mas coerente e completa.

Isto , evite palavreado complexo, frases longas, erros ortogrficos, frases de compreenso difcil, pargrafos demasiado longos. Antes, foque os aspectos essenciais, inclua figuras e tabelas que facilitem a compreenso dos dados e informaes, escreva de forma objectiva e inclua dados e previses realistas e que consiga suportar e explicar. No fundo, a questo importante :

Questo
Qual ou quais as mensagens que quer transmitir no plano de negcios?

H um conjunto de mensagens importantes: Quem o empreendedor ou equipa promotora e qual a sua competncia para este negcio? Em que consiste o produto ou servio? O mercado alvo realista? Atractivo? Atingvel? O negcio tem viabilidade viabilidade organizacional? econmica viabilidade estratgica

As previses financeiras tm sentido? Esto elaboradas com base em dados realistas?

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Destaque
Note que os planos podem falhar por variadas razes e na sua maioria estas prendem-se com a elaborao imperfeita do plano.

Qual a ideia que o promotor tem para a nova empresa?

Alguns exemplos de imperfeies: Os objectivos definidos no so realistas demonstrando fraca capacidade de anlise dos empreendedores. O empreendedor no se compromete suficientemente com o negcio. O empreendedor no fez uma anlise da concorrncia. A anlise do mercado alvo no est bem fundamentada em necessidades identificadas ou a sua dimenso no realista face capacidade da nova empresa. O empreendedor no transmite confiana. Apresentao deficiente do plano. Todas estas lacunas so ultrapassveis!

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Tpico
A estrutura do Plano de Negcios

Palavras do Professor

A estrutura base do plano de negcios bastante padronizada porque h um conjunto de elementos que so, necessariamente, sempre importantes. Por exemplo, importante perceber o seu modelo de negcios. importante saber qual o mercado alvo que deseja conquistar. importante conhecer quem so os seus concorrentes. Mas, tambm importante conhecer os montantes do investimento e as fontes de financiamento. Vamos ver brevemente cada uma destas partes.

O Autor Manuel Portugal

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Um plano de negcios poder ter vrios nveis de complexidade; contudo, dever ter uma estrutura como a ilustrada abaixo e descrita sumariamente de seguida. Estrutura do Plano de Negcios 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Introduo ou Sumrio Executivo Apresentao da Empresa Anlise do meio envolvente Anlise do mercado Estratgia da Empresa Plano de Marketing Plano de Organizao e de Recursos Humanos Plano de Produo ou Operaes Plano Econmico Financeiro Calendrio de Execuo Anexos

1. Introduo ou Sumrio Executivo O sumrio executivo uma parte importante do plano de negcios, visto que a primeira parte a ser lida pelos potenciais investidores. Desta forma, se no for claro e interessante e no demonstrar os mritos do negcio provvel que desencoraje os analistas de uma leitura integral do plano. O sumrio executivo deve ser curto e dar uma radiografia do negcio.

Significa que deve fazer uma apresentao breve da empresa, do modelo de negcio, da oportunidade no mercado e a razo da oportunidade (por exemplo, face a uma alterao da legislao), da necessidade a satisfazer (exemplo: qual o valor que o produto ou servio ir acrescentar ao cliente), do investimento, da inovao tecnolgica inerente e de possveis vantagens competitivas. 2. Apresentao da Empresa A apresentao da nova empresa essencial.

Questo
O que que isto significa?

Questo
Mas o que importante salientar?

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Neste ponto, no h grande novidade, devendo ser breve mas incluindo alguns aspectos relevantes como sejam: Nome/denominao social Logotipo Direco da Empresa (promotores) Contactos e pgina Web (se existir) CAE cdigo de actividade econmica Forma jurdica Participaes sociais e repartio pelos scios

Os promotores so, tipicamente, um dos aspectos que os investidores analisam atentamente. Portanto fundamental que, alm das informaes bsicas - como sejam os dados pessoais (nome, naturalidade, residncia, etc.), a formao acadmica e outra formao complementar, a actividade profissional actual e a experincia profissional - incluamos quaisquer outros elementos que permitam demonstrar as competncias individuais. Note que informao adicional, tal como seja um currculo mais longo, pode ser remetido para anexo, pelo que inclumos aqui informao objectiva. 3.Anlise do Meio Envolvente A anlise do meio envolvente vai descrever e analisar o ambiente em que a empresa vai operar. O objectivo identificar os elementos que podem afectar as operaes da empresa, afectem ou no outras empresas a operar no mesmo sector de actividade. Assim, quando fazemos a anlise do ambiente devemos estar a pensar nos diversos factores ambientais representados na figura seguinte:

Envolvente Internacional Envolvente Poltica e Legal Envolvente Demogrfica

Envolvente Econmica

EMPRESA

Envolvente Cultural

Envolvente Tecnolgica Envolvente Ambiental

Envolvente Social

Figura 1: Elementos do meio envolvente que podem afectar as operaes da empresa.

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Vamos agora distinguir cada um destes elementos: Demogrficos: os factores demogrficos referem-se, por exemplo, evoluo da taxa de crescimento populacional, taxa de envelhecimento ou rejuvenescimento da populao, distribuio etria, distribuio por sexo (ou gnero), as categorias scio-profissional, os nveis de formao, etc. Culturais: os aspectos culturais reflectem-se na evoluo dos valores e normas dominantes, nos estilos de vida, nas atitudes a respeito do trabalho, nas crenas e prticas religiosas, etc. Sociais: inclumos aqui a evoluo e repartio dos rendimentos, as reivindicaes, a ocorrncia de instabilidade por virtude de confrontos sociais e laborais, os hbitos e costumes, etc. Ambientais: evoluo da legislao e da preocupao da populao com a proteco, preservao e conservao do ambiente natural. Tecnolgicas: evoluo dos conhecimentos cientficos, investigao cientfica e tcnica, desenvolvimentos tecnolgicos, difuso nacional e internacional das inovaes e tecnologias. Econmicas: evoluo das estruturas produtivas e distribuio, da conjuntura geral e sectorial, do consumo, dos investimentos, do nvel de emprego, dos preos, da facilidade de obteno de crdito, da despesa pblica, etc. Polticas: incidncia das polticas econmicas, poltica externa, a atitude perante a empresa privada. Legais (jurdicas e regulatrias): enquadramento jurdico da actividade da empresa, a existncia de legislao que interfere positiva ou negativamente com o sector de actividade, aspectos especficos da regulamentao do trabalho e da concorrncia. Relaes Internacionais: as relaes internacionais so particularmente importantes para empresas que dependam mais fortemente de importaes e exportaes ou da prestao de servios a clientes multinacionais ou estrangeiros. Devemos, portanto, analisar a estabilidade econmica e poltica do espao onde pretendemos operar e potenciais riscos derivados de polticas proteccionistas.

Questo
Mas, o que devemos observar ao analisar o ambiente?

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Note que, apesar do ambiente externo ser multidimensional, isto no significa que voc v ter de analisar cada uma e todas estas dimenses. Pode fazer uma anlise breve de todos os elementos descritos anteriormente, mas o fundamental fazer uma anlise mais profunda das variveis que lhe sero benficas e daquelas que representam maior risco para a nova empresa. 4. Anlise do Mercado A anlise do mercado essencial e consiste em sabermos quem so os nossos clientes e concorrentes. Clientes

Questo
Afinal, quem so os seus clientes? Como define o mercado alvo? Que necessidade que a nova empresa vai procurar satisfazer? Os clientes potenciais esto dispostos a pagar por esse produto ou servio?

Estas so algumas das perguntas que vai responder nesta seco. Portanto, vai identificar o mercado alvo e qual o critrio de segmentao que lhe permite definir quem so, onde esto, quando compram, porque compram, para que compram e qual o uso que do ao que compram. A anlise do mercado exige, portanto, que faamos uma anlise da procura existente (claro, sempre importante prever se esperamos novas entradas no mercado e quais os modelos de negcio que estas empresas podero vir a seguir lembre-se que indstrias rentveis atraem o interesse de outras empresas e de empreendedores). Mas, o essencial que a anlise dos clientes potenciais permite-lhe pensar melhor sobre a sua oferta. Ou seja, permite ajustar as caractersticas fsicas do produto, a embalagem, o preo, os canais de distribuio, as tcticas promocionais (ex.: publicidade). Anlise dos clientes Quem compra O que compra Porque compra Quanto compra Onde compra Quanto paga Clientes/Consumidores Produtos/Servios Motivaes da compra Dimenso do mercado Canais de distribuio Nvel de preos

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Concorrentes

Questo
O que que eles esto a fazer? Como competem? Que vantagens tm?

Um processo semelhante deve ser seguido para a anlise da concorrncia, observando quem so, onde esto, quais os atributos do seu produto, quais os canais de distribuio que utilizam, quais as condies de preo que oferecem, etc. A anlise dos concorrentes isto , de outras empresas j a operar no mercado que satisfazem a mesma necessidade ou uma necessidade semelhante , tambm fundamental. Em particular importante percebermos como que a nossa nova empresa se posiciona face aos concorrentes? Ser pelo modelo de negcio?

Exemplo
Por exemplo, a Dell Computers estabeleceu que apenas venderia os seus computadores pela Internet. Como que esta forma de operar diferente de empresas como a IBM ou a COMPAQ ou a Toshiba? Que necessidade ter a Dell identificado?

Ou seja, vamos expor porque que o produto ou servio tem condies de sucesso num dado mercado alvo, face s necessidades verificadas, e como a nova empresa se diferencia dos concorrentes. Recorde, novamente, que esta diferenciao pode ser conseguida oferecendo maior qualidade, menor preo, melhor servio de assistncia e servio ps-venda, maior eficincia (por exemplo: menor consumo de energia), menor impacto ambiental, horrio de abertura mais alargado, ambiente do estabelecimento mais animado ou acolhedor, entre muitos outros. Anlise dos concorrentes Quem fabrica O que fabrica Quanto vende Onde vende Como vende Concorrncia Produtos concorrentes Quotas de mercado Canais de distribuio Preo e condies de venda

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5. A Estratgia da Empresa J tratmos da estratgia para a nova empresa. O plano de negcios deve conter uma parte dedicada estratgia especificando aspectos como a viso, misso, os objectivos da empresa, a diferenciao do negcio, a anlise SWOT (que analisamos frente) e a estratgia adoptada face ao mercado alvo e aos concorrentes. Em parte, a estratgia a continuao da anlise que fizemos antes quando estudmos a concorrncia na medida em que estabelece como a empresa vai concorrer. A viso e a misso A estratgia da empresa sempre (ou deve ser) orientada por objectivos e estes so enquadrados pela viso e pela misso que os empreendedores definem para a nova empresa.

!
Os objectivos

Destaque
A viso consiste numa declarao da direco em que a empresa pretende seguir. , assim, orientadora do que a empresa deseja ser e deve ser indicativa do caminho a seguir, da imagem que quer dar de si prpria e da filosofia que guiam a sua actuao. A misso uma declarao que deve reflectir a razo de ser da empresa, qual o seu propsito, o que que faz, indicando o porqu da sua existncia.

Os objectivos devem ser especficos e podem ser definidos em termos de mltiplas dimenses. Por exemplo, podemos definir objectivos em termos de quota de mercado, de penetrao no mercado, de expanso da gama de produtos, da diversificao geogrfica das operaes, mas tambm objectivos em termos de lucros.

Destaque
Os objectivos indicam as intenes gerais da empresa e o caminho bsico para chegar ao destino pretendido. As metas so as aces especficas mensurveis que constituem os passos para se atingir os objectivos.

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Desta forma as metas devero ser especficas, mensurveis, alcanveis, relevantes e com horizontes temporais bem definidos. , pois, importante que as metas sejam SMART: ESpecficas, Mensurveis, Atingveis, Relevantes, Temporais. A anlise SWOT A Anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) uma ferramenta utilizada para fazer anlise do cenrio (ou anlise do ambiente), utilizado como base para gesto e planeamento estratgico de uma empresa. No fundo, o que estamos a fazer ao conduzir uma anlise SWOT olhar para o ambiente interno da empresa (Foras e Fraquezas) e para o ambiente externo (Oportunidades e Ameaas). Se o objectivo tornar o seu plano atractivo, devemos ressaltar qualquer ponto forte da empresa e procurar minimizar possveis pontos fracos (idealmente tentar solucion-los). Embora o ambiente externo esteja fora do controlo directo da empresa e do empreendedor, a nova empresa deve conhec-lo e monitoriz-lo com frequncia, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. E, claro, a empresa pode sempre adaptar-se ao seu ambiente, tentar influenci-lo (atravs de lobbying, associaes comerciais e industriais) ou simplesmente mudar de ambiente.

Questo
Mas, que estratgia prosseguir?

Quanto a isto podemos optar por seguir uma das trs estratgias genricas definidas pelo professor Michael Porter, Professor na Universidade de Harvard, nos EUA: 1. Liderana pelos custos: a empresa procura simplesmente reduzir ao mximo os seus custos de produo para oferecer preos mais baixos que qualquer outro concorrente; 2. Diferenciao: a empresa oferece um produto/servio diferente do dos concorrentes. Onde est a diferena? Pode estar no servio, na qualidade, na imagem, na fiabilidade, no design, no fundo, em qualquer atributo que seja valorizado pelo mercado alvo; 3. Foco (ou enfoque): a empresa persegue um pequeno segmento de mercado (ou nicho) e, eventualmente, tenta ser lder nesse segmento. A estratgia tem de estar em sintonia com os objectivos, o marketing e as capacidades de recursos da empresa nomeadamente os recursos financeiros para financiar planos de expanso da carteira de produtos, mercados (geogrficos) ou de negcios.

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6. O Plano de Marketing

Tal como j foi abordado no Mdulo B, no plano de marketing que descrevemos qual vai ser a estratgia global de marketing nas suas dimenses de Produto, Preo, Distribuio e Comunicao (tambm designadas por marketing-mix). Devemos esclarecer quais os objectivos de vendas e os pressupostos em que assentam essas projeces da capacidade de vender, mas fundamental agora como aplicamos o marketing-mix para ao mercado em termos de: Poltica de Produto/Servio temos de definir o produto/servio que comercializa, incluindo aspectos como a embalagem, design, marca, quantidade, etc; Poltica de Preo definir o preo e as condies de venda, incluindo condies de pagamento e comparando o preo face ao cobrado pelos concorrentes e ao rendimento disponvel do mercado alvo. fundamental decidir de imediato se vai procurar uma estratgia de preos de penetrao (preo baixo para encorajar a experimentao) ou de desnatao (preo elevado que vai baixando medida que os progressos permitem reduzir custos e se pretende atrair novas clientelas); Poltica de Comunicao utilizando os vrios instrumentos de comunicao, publicidade, promoes, relaes pblicas, utilizados para promover o negcio junto do seu pblico-alvo. Poltica de Distribuio estabelecer qual o melhor canal de distribuio para chegar ao cliente (ex.: retalhistas, grossistas, venda directa, venda por catlogo, etc.);

Questo
Para que serve o plano de marketing?

7. O Plano de Organizao e de Recursos Humanos As empresas necessitam de recursos humanos e de uma estrutura organizacional para funcionarem eficazmente. Isto significa que necessrio planear as necessidades de recursos humanos, as competncias que estes devem possuir e as suas tarefas. Portanto, importante que inclua uma descrio breve da estrutura organizativa e da planificao dos recursos humanos, incluindo aqui aspectos como:

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Uma apresentao da equipa de trabalho, nmero de trabalhadores, funes e estrutura, Um organograma, As capacidades necessrias e perfil desejado, Um programa de formao dos colaboradores.

8. O Plano de Produo ou de Operaes na parte correspondente ao plano de operaes que vamos descrever como se realiza a fabricao dos produtos ou a prestao de servios. Em alguns casos, o que ser dependente da complexidade da prpria produo e tecnologia utilizada, poderemos ter vantagem em analisar o layout de produo e explicar cada uma das fases do processo de produo/prestao de servios. Em particular, no caso dos servios, se o modelo de negcio for novo, precisaremos de explicar em que consiste. No entanto, note que j na introduo e mesmo no sumrio executivo pode ter includo uma breve descrio. Evite demasiada repetio e seja sucinto, coerente e exponha toda a informao relevante.

9. O Plano Econmico Financeiro no plano econmico-financeiro que o empreendedor demonstra as capacidades da sua nova empresa quanto viabilidade financeira da empresa e probabilidade de sucesso. aqui que inclumos os aspectos relativos ao plano de investimento, e aspectos os relativos ao plano de financiamento. Assim, o plano econmico-financeiro vai incluir as demonstraes financeiras (balano, demonstrao de resultados, mapas de aplicaes e origem de fundos) para anlise histrica, e para a projeco da evoluo do negcio nos prximos anos (em regra, trs a cinco anos). Este plano deve, tambm, incluir um oramento de tesouraria (previso de recebimentos e pagamentos a realizar num determinado perodo) pelo menos para o primeiro ano de actividade e, eventualmente, uma anlise do ponto crtico das vendas - volume de vendas em valor e em quantidade para o qual a empresa obtm lucro zero, tal como analismos no Mdulo C. Assim, revendo um conceito que devemos ter presente:

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Questo
A demonstrao de resultados reflecte os proveitos e os custos ocorridos ao longo de um determinado perodo de tempo trimestre, semestre ou ano. A diferena entre os proveitos e custos constitui o lucro da empresa durante o perodo considerado.

no plano de investimento que se discrimina quais as rubricas onde so feitos os investimentos (exemplo: equipamentos fabris e de escritrio, edifcios, patentes, marcas, software, decorao, viaturas, etc.) e quais os montantes envolvidos. Portanto, especificaremos todos os recursos que a nova empresa vai necessitar para poder funcionar. Em essncia, o plano de financiamento vai descriminar quais os recursos financeiros necessrios empresa e quais as fontes de financiamento. Recorde que, como vimos no Mdulo de financiamento, o empreendedor pode recorrer quer s suas prprias poupanas, emprstimos de familiares ou amigos, quer a financiamentos externos, como sejam os capitais de risco, os emprstimos bancrios e os financiamentos ou subsdios de programas de incentivo ao investimento, ao desenvolvimento tecnolgico e criao de empresas. O plano econmicofinanceiro vai englobar os seguintes elementos: Plano de Tesouraria (Oramento de Tesouraria) serve para controlar o dinheiro disponvel na empresa, analisa a evoluo global do volume e natureza das operaes financeiras. Isto , responde questo: Como estamos a usar os nossos meios lquidos? Plano de Explorao (Demonstrao de Resultados) serve para medir se a actividade rentvel ou no. Que desempenho estamos a ter ou esperamos ter? Balano de Situao (Balano) - serve para mostrar a situao patrimonial da empresa; proporciona uma fotografia da situao patrimonial da empresa. Que recursos temos e como os aplicamos? Indicadores de Gesto (Anlise de Rcios) serve para analisar a viabilidade do negcio. Alguns exemplos incluem os rcios de rentabilidade, o ponto morto das vendas, o valor actualizado lquido (VAL), a taxa interna de rentabilidade (TIR), o prazo de recuperao de capital (PRC), entre outros.

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Anlise de Sensibilidade (Construo de Cenrios) serve para analisar a viabilidade do negcio, quando alterados determinados factores do meio que envolve o negcio. Trata-se assim de medir os riscos do negcio face a alteraes em certas dimenses do ambiente externo, da produo ou do mercado.

10. O Calendrio de Execuo/IMPLEMENTAO As ideias e as estratgias so importantes, mas o verdadeiro desafio a sua execuo.
Percy Barnevick, ex-presidente da ABB.

Elaborar um cronograma de execuo uma boa ideia. Com a sua elaborao no s ficamos com uma melhor ideia do tempo que cada etapa demora, como tambm nos permite ver o estado de adiantamento do projecto. Para o efeito elabora-se normalmente um cronograma, que pode ser representado graficamente como na figura que segue usando um diagrama de Gantt que nos permite ver quando que cada uma das etapas comea e termina.

Tempo

10

11

12

13

14 15

Tarefas

A B C D E

Hoje em dia, existem numerosos pacotes de software de gesto da produo que utilizam o mtodo GANTT.

Destaque
O diagrama de GANTT um instrumento muito simples de compreender e de utilizar. , acima de tudo, um instrumento de visualizao! No o devemos esquecer.

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A sua utilizao limita-se aos problemas simples que no comportem tarefas numerosas (se assim fosse teria como consequncia a ilegibilidade total do grfico).

11. Comunicar com o plano de negcios Tendo em conta que o plano de negcios um documento para quem o l, e no para quem o faz, este dever ser elaborado de forma eficaz, pelo que dever tentar respeitar as seguintes regras: Regra n 1: Assegurar a facilidade de leitura Ter em conta que os leitores potenciais do plano de negcios tm muitos outros documentos para ler. fundamental que o seu texto esteja bem formatado e seja de fcil compreenso; No ultrapassar as 15 a 40 pginas, mais anexos; Focar os aspectos essenciais, de forma clara e concisa, e se necessrio construir um glossrio com os termos tcnicos utilizados no plano.

Regra n 2: Adequar o Plano de Negcio ao tipo de leitor O plano de negcios pode ter diversos objectivos, pelo que se pode dirigir a diversos tipos de indivduos ou instituies; Elaborar diferentes verses do documento, adaptveis a cada destinatrio.

Regra n 3: Dar um aspecto profissional ao documento Qualidade do papel; O design e material da capa; A qualidade de impresso; Incluir um ndice, com subttulos e nmeros de pginas.

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Regra n 4: Evidenciar a qualidade da equipa Provar que a empresa constituda por colaboradores qualificados e com legitimidade e credibilidade e que estes colaboradores possuem as capacidades e os conhecimentos necessrios para responder aos desafios - dificuldades e oportunidades - que se deparem empresa; Demonstrar que se trata de uma empresa coesa e empenhada; Incluir o currculo detalhado dos principais colaboradores da equipa, destacando as suas realizaes e em particular as que so relevantes para a actividade da nova empresa.

Regra n 5: Apresentar uma abordagem focada no mercado No cair no erro de fazer uma abordagem demasiadamente focadas nas caractersticas intrnsecas do produto, isto , nas caractersticas tcnicas, tais como preo, entre outras. Concentrar o plano na forma como o produto ou servio vai ser recebido pelo mercado e como vai satisfazer as necessidades dos seus consumidores actuais e potenciais.

Regra n 6: Mostrar que o negcio nico Explicar o factor crtico de sucesso do negcio, isto , aquelas caractersticas nicas e que lhe do uma vantagem competitiva face aos seus concorrentes actuais e potenciais.

Regra n 7: Fazer referncia aos riscos do negcio O plano deve evidenciar os pontos fortes da empresa e as oportunidades do mercado, como tambm os eventuais pontos fracos e ameaas externas; A referncia aos riscos e a forma de os prevenir e minimizar revela que os responsveis da empresa so realistas e tm conscincia das dificuldades, o que constitui um factor de credibilizao.

Regra n 8: Apresentar projeces realistas O plano deve ser realista quanto capacidade da empresa e o potencial de mercado dos seus produtos ou servios;

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No exagerar em questes como a dimenso do mercado, o volume de vendas e a quota de mercado esperados, a capacidade produtiva instalada. A questo dos custos de produo, o nmero e dimenso dos concorrentes.

Regra n 9: Terminar o Plano de forma positiva Enfatizar o que se prope, um bom negcio; Demonstrar confiana e terminar a apresentao em alta, mostrar claramente que se trata de um negcio irresistvel.

Regra n 10: Obter uma reviso crtica Antes de se dar por concludo o plano de negcios, mostr-lo a outras pessoas de confiana cujo julgamento se considere relevante e incorporar as suas sugestes; Uma anlise crtica e fundamentada do plano de negcios pode ser o toque extra para um plano de negcios perfeito.

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Sntese
Neste captulo evidenciou-se a importncia de um plano de negcios e da apresentao de um roteiro para a sua criao. Note-se contudo que existem vrios modelos de planos de negcios, tendo-se adoptado esta sequncia de estruturao a ttulo exemplificativo de um modelo de PN a seguir. Um modelo exactamente isso, um modelo. Serve apenas para dar uma viso geral do que um Plano de Negcios e eventualmente aproveitar a estrutura ou parte dela e adapt-la ao seu negcio. Mas cada projecto nico, mesmo que se trate da mesma rea de actuao. Se o seu negcio apresentar peculiaridades em relao ao modelo de plano de negcio apresentado, no hesite em adapt-lo a suas necessidades especficas. Se estiver a pensar em lanar uma pequena empresa, no tenha dvidas, faa o seu prprio Plano de Negcio. Isso vai dar-lhe maior segurana na implementao e na direco do projecto. Agora, se estamos a falar de projectos de maior porte, digamos, alguma coisa envolvendo mais de dois dgitos (em milhares) bom procurar especialistas. Mas mesmo nesse caso, muito importante que se envolva de forma plena na elaborao do Plano. Se pretende usar o seu Plano de Negcio para obter financiamento, ter de ter muito cuidado na apresentao; porm, a consistncia dos dados que constam no seu projecto bem mais importante. Apesar de tentar mostrar confiana no sucesso do seu negcio, dever ser conservador nas suas anlises e, principalmente, nas estimativas financeiras. Alm disso, essa a melhor forma de se planificar no mundo real dos negcios e vai dar credibilidade ao seu Plano de Negcios. E por fim, no se assuste se, depois de planificado, tiver de alterar parcialmente seu projecto depois de lanado o negcio. Isso absolutamente normal. Afinal de contas, se no houvesse incerteza, no haveria riscos, e se no houvesse riscos, no haveria o lucro.

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Referncias
Dornelas, J., (2005), Empreendedorismo Transformando Ideias em Negcios, Campus, Rio de Janeiro. Leite, E., (2002), O Fenmeno do Empreendedorismo, Edies Bagao, Recife. www.empreende.com.br , acedido a 15 de Maio de 2007. www.planodenegcios.com.br , acedido a 15 de Maio de 2007.

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Perfil dos Autores


Manuel Portugal Ferreira Doutorado em Gesto de Empresas pela Universidade de Utah, EUA. rea de investigao: estratgias internacionais de empresas multinacionais. Actualmente Professor Adjunto no Instituto Politcnico de Leiria. http://www.estg.ipleiria.pt/~portugal

Patrcia da Costa Silva Licenciada em Economia pela Universidade de Coimbra, especializao em Empreendedorismo e Valorizao da Investigao. Gestora de projectos no Instituto Politcnico de Leiria.

Michael Schn Licenciatura em Pedagogia de Gesto (Universidade de Mannheim, Alemanha). Doutorando em Marketing e Comrcio Internacional (UEX, Espanha). rea de Investigao: Marketing Educativo; Marketing Relacional; CRM; Alumni Marketing. Partner do Internetmarketing-Institut ProfNet (http://www.profnet.de) , Alemanha. Docente de Gesto e Marketing no IPL/ESAD desde 1998.

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Perfil dos Autores


Jos Bernar Formao especializada em Gesto estratgica de PMEs. Doutorando em Linguagens, Identidades e Mundializao, Cruzamento das Faculadades de Economia e Literatura da Universidade de Coimbra. Experincia profissional em Gesto de Empresas (contabilidade, oramentao e gesto financeira, Marketing e comunicao) nas reas da industria de transformao e comunicao.

Nuno Almeida Mestrado em Economia e Estratgia Industrial pela Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra. Diploma de Estudos Avanados (D.E.A.) em Marketing e Comrcio Internacional pela Universidad de Extremadura (Espanha). Professor do Instituto Politcnico de Leiria desde 2001.

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ISBN 978-972-8793-18-0

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