CULTURAS DA ORGANIZAO* Xavier Coller e Roberto Garvia* Da mesma forma em que uma pessoa tem alguns traos culturais

especficos (alguns mapas cognitivos que lhe servem para explicar o mundo, umas normas ou valores e que, at certo ponto, lhe fazem conduzir de uma maneira determinada) ou, ainda, certos rituais ou cerimnias a sua disposio (que esto de acordo com aqueles mapas, normas e valores, e que emprega consciente ou inconscientemente para organizar a sua experincia), pode-se dizer que uma organizao tem tambm uma cultura que a difere de outra. Enquanto existem organizaes que exigem de seus membros um grau de lealdade ou um compromisso afetivo relativamente alto, outras se contentam com que eles cumpram com as tarefas que lhes havia sido designadas. H, tambm, organizaes que facilitam a cooperao entre os membros, enquanto outras procuram fomentar a competio interna. H organizaes que promovem seus membros segundo critrios particulares, enquanto outras, guiam-se por critrios mais universalistas. Os velhos tericos da Sociologia das Organizaes j sabiam que as organizaes, alm de uma estrutura formal e informal e de alguns objetivos, tm, tambm, uma cultura. Costumavam-se referir a ela de forma indireta: inserida nas reflexes sobre liderana ou na tradio da Escola de Relaes Humanas e, ainda, em meio aos estudos sobre clima organizacional, nos anos 60 (Denison: 1990: 2427)1. Como varivel com entidade prpria, sem dvida, a cultura cobra uma carta
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Traduzido e adaptado por Thas Brito (professora de Sociologia Geral e Sociologia das Organizaes) a partir de Coller, Xavier e Garvia, Roberto. Culturas de Organizacin. In: Anlisis de Organizaciones. Madrid: Centro de Investigaciones Sociolgicas, 2004, p. 58-67. * Xavier Coller professor titular de sociologia na Universidade de Barcelona e professor visitante na Universidade de Washington e Roberto Garva professor titular de sociologia na Universidade Carlos III de Madrid. 1 Sobre a relao entre cultura e liderana h autores que entendem que uma das funes do lder a de inculcar nos membros o sentimento de um propsito comum (Barnard, 1938:87), uma misso (Selznick, 1949:102-107), ou um sentimento de pertencimento organizao (Thompson, 1977:58-84). Uma reviso atualizada da literatura sobre cultura organizacional pode ser encontrada no texto de Alvesson (2002).

de natureza dentro da sociologia das organizaes nos anos 80 a partir do xito editorial dos trabalhos de Ouchi (1985), Peters & Waterman (1982) e Deal & Kennedy (1982), todos eles estavam empenhados em demonstrar as virtudes de um tipo de cultura organizacional sobre outras (que logo se chamou de cultura forte). Desde ento, os estudos e as investigaes que tem como ponto de partida ou de chegada a cultura da organizao crescem exponencialmente, deixando a segundo plano outras investigaes, mais clssicas, centradas no contexto ou na estrutura. (Pfeffer, 1997:122). Ainda que se tenha escrito e investigado muito sobre a cultura das organizaes, o certo que os resultados de todos esses esforos so, todavia, bastante ambguos. Existem muitas incertezas sobre se (e, neste caso, sobre como) a cultura pode afetar a eficincia da organizao, sobre quais as dimenses em que a cultura pode explicar melhor outras variveis da organizao, sobre qual medida possvel alterar ou gerir a cultura de uma organizao ou, ainda, sobre quais so as variveis que determinam que uma organizao tenha um tipo ou outro de cultura. No estranho que no exista um acordo entre os estudiosos sobre questes to bsicas, levando-se em conta que to pouco o momento de definir, estudar, medir ou operacionalizar isso que se chama de cultura organizacional (Siehl & Martin, 1988; De Witte & Van Muijen, 1999). A origem dos desacordos tem a ver com a carga de conflito com que se segue desenvolvendo este tipo de investigaes. Em um extremo esto os tericos mais anti-positivistas, aqueles que reclamam abertamente (e em oposio a uma ou outra sociologia ou teoria das organizaes) uma antropologia das organizaes livre dos velhos traos reducionistas e etnocntricos, capaz de recuperar uma dimenso holista, mais compreensiva e fenomenolgica do mundo organizacional, incorporando metodologias e enfoques etnogrficos, ideogrficos e semiticos (Czarniawska-Joerges, 1992:40-74). No outro extremo, esto os investigadores de disposio mais analtica e quantitativa e que de nenhuma forma querem ouvir falar (e menos de estudar algo to intangvel como) sobre a cultura de uma organizao,

um tema de investigao que parece ter se convertido no refgio dos analfabetos estatsticos em que no se pem freios (Ouchi & Wilkins, 1985:478). O interesse pelo enfoque cultural surge frente aparente escassez de resultados das investigaes comparativas e de base quantitativa dos anos 60 e 70 do sculo XX, orientadas para explicar a estrutura da organizao por meio de variveis distintas (como o tamanho, a tecnologia e o contexto). Neste ambiente de expectativas defraudadas, no so poucos os departamentos de sociologia nos Estados Unidos que abandonaram o estudo das organizaes, deixando nas mos de comunidades cientficas com tradies, metodologias e ferramentas conceituais bem distintas: a dos socilogos de orientao funcionalista, preocupados, sobretudo, por explicar a eficincia organizacional e que se mudaram para as escolas de negcios e de administrao pblica e, frente a ela, a dos antroplogos (e alguns psiclogos sociais), orientados para o estudo da dimenso cognitiva e simblica das organizaes (Ouchi & Wilkins, 1985:469). Da, tambm, as duas formas de entender a cultura das organizaes: para os socilogos algo que as organizaes recebem ou tm (ou seja, uma varivel); para os antroplogos algo que as organizaes so (Smircich, 19983; Andrews et al., 2002:33-37). A CULTURA COMO VARIVEL Pode-se considerar a cultura de uma organizao varivel dependente ou independente. Como varivel dependente, os estudiosos tratam de identificar as variveis que determinam que uma organizao tenha uma cultura e no outra. Por exemplo, a primeira hiptese prope que a cultura do pas no qual a organizao opera explica, em grande parte, a cultura desta organizao. A hiptese , certamente, bastante sensata: se as organizaes no so sistemas fechados razovel esperar que os seus membros, j socializados na cultura de seu pas de origem, acabem determinando as peculiaridades culturais da organizao na qual ingressam.

Se a hiptese da cultura nacional correta, cabe supor que cada pas origina uma cultura organizacional determinada e nunca ser fcil transpor o modelo cultural prprio de um pas a outro que se mostra com perfis culturais distintos. A evidncia emprica parece confirmar esse prognstico, como mostram os fracassos com que se tem encerrado algumas tentativas de introduzir a cultura organizacional das grandes corporaes japonesas em empresas norte-americanas2. No entanto, duvidoso que estes ensaios tenham fracassado devido a uma dissonncia cultural, pois a mudana cultural vem acompanhada de outras mudanas no sistema de incentivos, de retribuio, de promoo e de outras variveis em que se alteram as regras do jogo dentro da organizao e, assim, alteram-se os equilbrios de poder entre seus membros, o que necessariamente provoca resistncias que podem soar como fracasso. margem destes ensaios e buscando a explicao que se pode oferecer para o fracasso desta teoria, que, provavelmente, as pesquisas comparativas orientadas a comprovar a existncia de uma concordncia entre cultura nacional e cultura organizativa oferecem, todavia, resultados bastante ambguos. Hofstede e seus colaboradores (1990) distinguem duas camadas ou estratos da cultura organizacional: a dos valores (que permitem diferenciar o que bom ou mal, o que racional ou irracional, o que apropriado ou inapropriado) e o das prticas (smbolos, mitos e rituais). Os autores mostram que a cultura do pas influencia mais no primeiro do que no segundo, ainda que os investigadores mantenham a idia de que ambos so afetados (Van Muijen et al., 1999). Por outro lado, a cultura nacional no capaz de explicar a variedade de culturas que as organizaes apresentam dentro de um mesmo pas. Por esta razo, acrescentam-se outras variveis explicativas como o tipo de atividade, o setor organizacional e o estilo de liderana da prpria organizao. Para dizer de outra forma, se a cultura nacional explica a cultura organizacional, caberia esperar, por
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Sobre as tenses, conflitos e xitos da implantao de culturas estrangeiras em organizaes locais controladas por multinacionais, pode-se consultar o trabalho de Coller (1996) e de Coller & Marginson (1998)

exemplo, que a cultura corporativa de um banco espanhol fosse mais parecida com a de uma quitanda espanhola do que a de um banco francs, o que possivelmente falso. H certos setores de atividade em que determinados grupos profissionais ocupam posies privilegiadas (os mdicos no setor hospitalar, por exemplo) e que podem alinhar a cultura da organizao com a sua cultura profissional. H setores cujos contextos so relativamente imprevisveis ou turbulentos, enquanto outros operam em contextos que se alteram de forma mais lenta e previsvel. Aos primeiros, no nada mal que uma cultura que estimule a iniciativa e a experimentao e, aos segundos, podem-se chegar a uma cultura mais hierrquica e formal. Por outro lado, e ainda dentro de um mesmo setor, as organizaes operam com pessoas com formas distintas de liderana e que terminam influenciando na cultura da organizao (Dastmalchian et al., 2000). H variveis distintas que podem explicar a cultura de uma organizao. No entanto, existem poucas investigaes o que no permitem chegar a concluses satisfatrias sobre o impacto relativo de cada uma delas. Existe, alm disso, um problema suplementar: que para operacionalizar a cultura organizacional se empregam questionrios ou instrumentos de medida distintos que consultores e acadmicos desenvolvem para estudar a cultura das organizaes e que contemplam dimenses distintas da cultura, o que impede a comparao e a acumulao de resultados (Lytle et al, 1995; De Witte & Van Muijen, 1999). Devido influncia dos enfoques neoinstitucionalistas, este programa de pesquisa se amplia para levar em considerao os fatores histricos e institucionais que confirmam as prticas e os valores que definem a cultura laboral ou organizacional de um pas, de um setor econmico concreto ou, inclusive, de uma organizao especfica. Essas novas consideraes, por outra parte, servem para contrabalanar algumas tenses deterministas acerca da influencia da cultura nacional sobre a conduta ou as prticas das organizaes. Assim, cabe entender que a cultura pode favorecer (ou prejudicar) determinadas experincias organizacionais, mas no ela, seno uma sucesso de decises concretas e deliberadas, tomadas em contexto institucionais e conjunturas

histricas concretas, a que dispara aqueles experimentos de que resultam formas organizacionais determinadas (Dore, 1898:464-465). Como varivel independente, objetiva-se analisar em qual medida a cultura a responsvel por um ou outro processo, bem como, os resultados na organizao. A respeito dos processos, a dificuldade da investigao diferenciar ou distinguir o que a cultura daquilo que no , bem como, a sua contribuio ao que se deseja estudar ou explicar. Ao partir de uma definio ampla da cultura, pode-se correr um risco, relativamente alto, de terminar oferecendo explicaes que no so nada alm de proposies tautolgicas. Por exemplo, ao definir a cultura de uma organizao como a totalidade das pautas de comportamento que so transmitidas socialmente, um modo ou estilo de expresso, um leque de entendimentos comuns (Louis, 1985:74), j no necessrio explicar porque os indivduos de uma organizao atuam da forma com que o fazem: isso nos diz a cultura (Alvesson, 2002:56-58). Com respeito a si mesma, a cultura de uma organizao responsvel pelos resultados, eficincia ou rendimento de uma organizao, assim, as coisas so aparentemente mais fceis. A idia bsica inerente a esta corrente de investigaes simples e intuitiva: na medida em que a cultura de uma organizao capaz de substituir os mecanismos formais de controle e coordenao por uma srie de normas, valores ou prticas que se do por supostas e que so consistentes com os objetivos da organizao, esta pode economizar na superviso e no controle e, desta forma, melhorar seu rendimento. A cultura da organizao pode obter isto de acordo com a capacidade de oferecer um sentido de identidade aos membros da organizao, facilitar a gerao de compromissos coletivos, proporcionar mais estabilidade ao sistema social aberto que a organizao e criar significado e sentido s condutas que tem lugar no interior da organizao (Smircich, 1983:345346; Wilkins & Ouchi, 1983). Podem-se distinguir trs etapas na linha de investigao orientada a avaliar o impacto da cultura sobre a eficincia organizacional. Em uma primeira fase, e a partir de uma comparao da eficincia ou rendimento entre empresas japonesas e

norte-americanas, baseia-se na hiptese de que as organizaes com culturas fortes (isto , culturas que implicam uma idia de misso ou projeto comum e que, portanto, asseguram um alto grau de compromisso entre os membros da organizao) apresentam nveis de eficincia altos e excelentes3. H vrios motivos que o explicam. Em primeiro lugar, as culturas fortes favorecem o estabelecimento de objetivos comuns, o que dificulta a possibilidade (crescente, dada a especializao das tarefas e das incertezas do contexto) dos membros da organizao de se verem envolvidos em conflitos internos. Em segundo lugar, as culturas fortes criam altos nveis de motivao e de lealdade. Em terceiro lugar, permitem prescindir de sistemas formais de autoridade e de controle, e, por isso, favorecem a inovao e a participao ativa dos membros. Esta hiptese recebe duas crticas importantes. A primeira se refere com a direo da causalidade. Se a idia que as culturas fortes causam nveis altos de eficincia, pode-se pensar que a hiptese inversa tambm possvel: organizaes que, por quaisquer razes que sejam, tem obtido altos nveis de eficincia ano aps ano, vo criando uma cultura forte e de excelncia (Schein, 1985). A segunda crtica se refere ao benefcio das culturas fortes. Estas favorecem que seus membros toquem a mesma msica, no entanto, a msica pode estar equivocada, assim, a cultura forte pode conduzir a um fracasso ainda mais sonoro (Kotter & Heskett, 1992:18). Em uma segunda etapa, a hiptese de que a varivel pertinente eficincia no pelo grau forte da cultura, mas como e em que medida a cultura est adaptada ao entorno em que a organizao opera. Assim, as organizaes que operam em contexto alterveis tm mais possibilidades de seguir seu rumo caso disponham de culturas relativamente flexveis, rpidas em seus processos de tomada de deciso e pouco burocrticas. No entanto, este tipo de cultura pode ser prejudicial no caso de uma organizao que atua em um contexto estvel, neste caso, para
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A este respeito, ver os trabalhos de Ouchi (1981), Pascale & Atos (1981), Deal & Kennedy (1982), Peters & Waterman (1982). Em espanhol, pode-se consultar o trabalho de Garmendia (1994).

garantir um maior nvel de excelncia o ideal poderia ser uma cultura mais burocratizada e rgida. A literatura desta segunda etapa subtrai o fator de encaixe ou ajuste porque considera que as organizaes no podem mudar facilmente suas culturas, de modo que so as condies iniciais de ajuste ou desajuste da cultura em seu contexto que explicam a eficincia. As organizaes no podem alterar facilmente a sua cultura porque esta acredita e refora as prticas administrativas e os valores associados a elas, contribuem para legitimar equilbrios internos de poder, refora-se com mecanismos simblicos em formas de ritos, tradies e relatos e faz referencia a valores e significados compartilhados minimamente e que so dificilmente manipulveis (Kotter & Heskett, 1992:78-79). Em uma terceira etapa, mantida a idia de que as culturas podem ser alteradas. Caso seja assim, as organizaes mais eficientes no so aquelas cujas culturas esto adaptadas ao contexto, seno aquelas que dispem de culturas adaptativas; isto , culturas que no huyen do risco, que so criativas, inovadoras, dispostas a alterar os procedimentos no ritmo das mudanas do contexto. Sobre a possibilidade de alterar a cultura de uma organizao existem posturas convergentes. Por um lado, esto os estudos de caso que assinalam a impossibilidade de realizar uma tarefa com xito (Ouchi & Wilkins, 1985:476), ainda que seja possvel criar algumas condies que facilitam a mudana cultural como uma crise ou uma experincia continuada de presso (Lundberg, 1985). So os lderes da organizao quem tomam a iniciativa. A eles cabe reforar, estrategicamente, determinadas subculturas dentro da organizao, substituindo os lderes medianos por outros mais afinados nova cultura que se deseja introduzir ou, ento, buscando alianas estratgicas com outras organizaes que j tem a cultura que se deseja incorporar (Kotter & Heskett, 1992:84-95). As organizaes cuja liderana capaz de se empenhar nestes processos com o menor grau de conflitos internos e ao ritmo mais rpido so, segundo as idias que se tem sugerido nesta terceira etapa, as mais eficientes.

Todavia, no sabemos se o que melhor pode explicar ou prever a eficincia de uma organizao o quanto a cultura organizacional forte, o grau em que se h adaptado ao entorno onde a organizao atua ou, pelo contrrio, sua prpria capacidade de adaptao. Ainda que sejam intuitivas ou sugestivas, nenhuma dessas hipteses conta com evidncia emprica suficiente para atestar a sua validade, o que em parte se deve s deficincias metodolgicas que apresentam muitas das investigaes que tem abordado esta questo (Siehl & Martin, 1990). Pode-se medir a cultura de uma organizao a partir de uma variedade enorme de dimenses, sabendo que no h uma nica forma de medir a eficincia organizacional (Goodman et al., 1977). Alm disso, to pouco a cultura de uma organizao uniforme e homognea. Tal como sugere a escola de relaes humanas, inseridos em uma organizao, pode ser identificado coletivos distintos, com expectativas, normas e pautas de conduta dspares (Gregory, 1983). A ORGANIZAO COMO CULTURA De acordo com outra corrente de investigao, de corte mais psicolgico e antropolgico, a cultura no algo que as organizaes tm ou recebem, seno algo que as organizaes so. Considera as organizaes como pontos de encontro de significados, sentimentos, expectativas, valores, cognies e estados de nimo de todo tipo. A organizao deixa de ser um objetivo para converter-se em uma experincia subjetiva no qual a tarefa do investigador explicar como nasce a ao coordenada. Destacam-se dois tipos de aproximaes: a cognitiva e a simblica (Smircich, 1983). Segundo a orientao cognitiva, a cultura das organizaes se compe de sistemas ou regras de percepo, de criao de significados e de formas de atuar que esto entrelaados e so minimamente consistentes entre si. Ainda operam a um nvel subconsciente e ao modo de uma gramtica, categorizam e ordenam os significados, com o resultado que do sentido ao individual e permitem aos

membros atuar de modo relativamente previsvel. Dentro deste enfoque, o objetivo do investigador , antes de entender ou apreender condutas ou valores, descobrir ou jogar luz s regras ou s gramticas que codificam e disciplinam uns e outros (Ouchi & Wilkins, 1985:461). O representante mais notrio deste enfoque Karl Weick. Para este autor, uma organizao uma gramtica, um conjunto de regras e de convenes pelas quais as condutas se fazem inteligveis aos atores, d sentido s suas expectativas e provocam alguns mapas de ao (Weick, 1979:3). Estas regras ou mapas cognitivos compartilhadas pelas pessoas na organizao, seja em menor ou maior intensidade, se validam ao ser executados, uma ou outra vez, pelos membros da organizao (Weick, 1979: 140-141). As organizaes so convertidas em processadores de experincias, atribuidora de coletivos com significados. A realidade aparentemente mais tangvel da organizao (como a hierarquia, as normas formais, inclusive, a prpria estrutura da organizao) se torna relativamente precria. Uma organizao no mais do que uma seqncia temporal, um organizar-se, que s se faz real uma vez que so ativados os processos de significao e de mapas cognitivos peculiares a cada organizao, que so, precisamente, os que o investigador deve tentar revelar. A perspectiva simblica no estudo da cultura da organizao baseada da obra do antroplogo Clifford Geertz. Para Geertz, as culturas so, ou melhor se desenvolvem, na forma de uma ao simblica continua (Geertz, 1973:10) que o investigador pode chegar a interpretar (ainda que sempre de forma precria) se, desprendendo-se da tentao etnocentrista, tenta se por na pele dos nativos at o ponto de ser capaz de conversar com eles (Geertz, 1973:24). Neste caso, o objetivo da investigao obter uma descrio densa dos contedos da cultura, materializados nas experincias simblicas, rituais ou cerimoniais dos nativos. Sem dvida, e para alm de recomendaes a favor do mtodo etnogrfico, no h dentro deste enfoque prescries concretas sobre o tipo de evidncia que o investigador deve comear a se utilizar e nem como analisar ou interpretar essa evidncia. Da

mesma forma, sem dvida, necessita-se muito mais, pois partindo de um antipositivismo militante (Geertz, 1973:5), a tarefa do antroplogo narrar antes de explicar uma sociedade, cultura ou organizao (Sanday, 1979:533-534). Trata-se de uma postura perigosamente afinada moda desconstrucionista nas cincias sociais e que tem afetado, ainda mais, a antropologia4, e que tambm tem alcanado a sociologia das organizaes e mais em particular as investigaes sobre a cultura organizacional (Alvesson & Deetz, 1999:199-207; Martin & Frost, 1999:356-359). O objetivo deste enfoque, assim como o do enforque cognitivo, no o estudo das organizaes por si mesmas. Entende-se que uma organizao uma parcela a mais da cultura, uma oportunidade, de qualquer caso, para acentuar a dimenso cognitiva (reguladora ou gramatical), ou simblica, mais processual do que tangvel, da experincia humana. As organizaes so, pois, o terreno no qual se pode observar um impacto, desenvolvimento e dinamismo dos componentes de uma cultura.

Veja, por exemplo, a atitude ambgua do mesmo Geertz (1984) a este respeito.