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EULINE MARCOS RODRIGUES JOS ANTONIO BERNARDELI PAULO ROBERTO AYRES CUNHA

SCOPE CREEP

Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, Ps-Graduao lato sensu, da Fundao Getulio Vargas como requisito parcial para a obteno do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos.

ORIENTADOR: Prof. Andr Valle

Campinas Novembro/ 2008

FUNDAO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Concluso de Curso Scope Creep

elaborado por Euline Marcos Rodrigues, Jos Antonio Bernardeli e Paulo Roberto Ayres Cunha

e aprovado pela Coordenao Acadmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obteno do certificado do curso de ps-graduao, nvel de especializao do Programa FGV Management.

Campinas, 30 de novembro de 2009

Andr Bittencourt do Valle Coordenador Acadmico Executivo

Andr Bittencourt do Valle Prof. Orientador

Termo de Compromisso

Os alunos Euline Marcos Rodrigues, Jos Antonio Bernardeli e Paulo Roberto Ayres Cunha abaixo assinados, do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma 16 do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da IBE Campinas, no perodo de 28/04/2007 a 27/07/2008, declaram que o contedo do Trabalho de Concluso de Curso intitulado Scope Creep, autntico, original e de suas autorias exclusivas.

Campinas, 30 de novembro de 2009

Euline Marcos Rodrigues

Jos Antonio Bernardeli

Paulo Roberto Ayres Cunha

Euline: Dedido esta monografia ao meu pai, que mesmo no tendo teoria alguma, foi o primeiro gerente de projetos que vi em ao; a minha esposa e filhos por serem os melhores stakeholders comprometidos que eu poderia ter; aos meus sogros e minha me pelos patrocnios e incentivos constantes. E a Deus, o melhor e maior Gerente de Projetos que j existiu.

Jos Antnio: Dedico esta monografia a meus familiares, aos colegas de curso, aos professores e a todos aqueles que direta ou indiretamente contriburam para esta conquista.

Paulo

Roberto:

Agradeo

FGV

oportunidade de desenvolver um tema que considero de extrema importncia para a Gerncia de Projetos. Agradeo especialmente aos colegas Eulne e Jos Antonio pela parceria no presente trabalho e pelo rico aprendizado que me proporcionaram.

RESUMO

Nos ltimos tempos, as demandas do mercado passam a exigir uma performance cada vez mais eficaz por parte das empresas. Neste sentido, o planejamento de projetos passou a ser um instrumento importante para as empresas, tanto no sentido de adequao das mesmas s exigncias impostas pelo mercado, como tambm no sentido de proporcionar uma melhor organizao e controle de suas atividades, atuando de forma mais eficaz e com isso adquirindo um melhor desempenho no processo de concorrncia. No decorrer do trabalho procurou-se fazer um breve apanhado acerca da gesto de projetos, para na sequncia analisar o gerenciamento de escopo e mais especificamente o scope creep.

Palavras Chave: Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Escopo, Scope Creep.

ABSTRACT

Recently, the demands of the market are demanding an increasingly effective performance by firms. In this sense, the planning of projects has become an important tool for businesses, both in the same sense of appropriateness of the requirements imposed by the market, but also to provide better organization and control of their activities, acting more effectively and thereby gaining a better performance in the competition. During the work it was doing a brief overview on the management of projects, in order to examine the management of scope and more specifically the scope creep

Key Words: Management of Projects, Management of Scope, Scope Creep.

AGRADECIMENTOS

A Deus,por tudo que tem me propiciado nesta vida. nossa famlia, mes, pais,nosso orientador e meus colegas de ps-graduao,pelo incentivo, apoio e sugestes pertinentes,que nos ajudaram a concluir este trabalho

SUMRIO
1. INTRODUO........................................................................................................12

2. O PROJETO............................................................................................................17 2.1. O CONTEXTO DO PROJETO........................................................................................ 19 2.2. OBJETIVOS DO PROJETO............................................................................................20 2.3. CICLO DE VIDA DO PROJETO......................................................................................21 2.4. PLANEJAMENTO....................................................................................................... 22 2.5. SUCESSO DO PROJETO..............................................................................................24 3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS......................................................................27 3.1. EVOLUO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS...............................................................27 3.2. FUNDAMENTOS E IMPORTNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS......................................29 3.3. PARTES ENVOLVIDAS................................................................................................ 30 3.4. PROCESSOS DA GESTO DE PROJETOS.........................................................................31 3.5. BENEFCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS..............................................................32 4. O GERENCIAMENTO DE ESCOPO......................................................................33 4.1. PLANEJAMENTO DO ESCOPO.......................................................................................34 4.2. DEFINIO DO ESCOPO..............................................................................................36 4.2.1. SOW STATEMENT OF WORK................................................................................38 4.3. CRIAR EAP (ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO ).......................................................39 4.4. VERIFICAO DO ESCOPO..........................................................................................41 4.5. CONTROLE DO ESCOPO.............................................................................................42 5. SCOPE CREEP.......................................................................................................45 5.1. RISCOS ENVOLVENDO O ESCOPO DO PROJETO: SCOPE CREEP..........................................45 5.2. DEFINIO DE SCOPE CREEP......................................................................................46

5.3. POR QUE SCOPE CREEP OCORRE?.............................................................................49 5.4. TIPOS DE SCOPE CREEP............................................................................................51 5.5. PRECAUES CONTRA O SCOPE CREEP........................................................................52 5.6. A IMPORTNCIA DO CONTROLE DE MUDANAS DE ESCOPO...............................................55 5.6.1. ATIVIDADES.......................................................................................................... 57 5.6.2. CRONOGRAMA.......................................................................................................58 5.6.3. DISCIPLINA DE REQUISITOS......................................................................................59 6. CONCLUSO.........................................................................................................60

7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................62

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1:ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS BRASIL 2007 (PMI-SO PAULO).................................................................14

FIGURA 2:ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS BRASIL 2008 (PMI-SO PAULO).................................................................15

FIGURA 3:PROCESSOS DE PLANEJAMENTO FONTE PMBOK, 2004..................23

LISTA DE TABELAS
TABELA 1:ENTRADAS DO PROCESSO: PLANEJAMENTO DO ESCOPO..............36

TABELA 2:SADAS DO PROCESSO: PLANEJAMENTO DO ESCOPO.....................36

TABELA 3:ENTRADAS DO PROCESSO: DEFINIO DO ESCOPO.........................37

TABELA 4:SADAS DO PROCESSO: DEFINIO DO ESCOPO................................38

TABELA 5:ENTRADAS DO PROCESSO: CRIAR EAP..................................................40

TABELA 6:SADAS DO PROCESSO: CRIAR EAP.........................................................41

TABELA 7:ENTRADAS DO PROCESSO: VERIFICAO DO ESCOPO...................42

TABELA 8:SADAS DO PROCESSO: VERIFICAO DO ESCOPO..........................42

TABELA 9:ENTRADAS DO PROCESSO: CONTROLE DO ESCOPO.........................43

TABELA 10:SADAS DO PROCESSO: CONTROLE DO ESCOPO..............................44

1. INTRODUO

Hoje em dia, as empresas devem enfrentar um ambiente fortemente marcado pela competio e pelas mudanas, sendo que as maiores chances de sobrevivncia no pertencem, necessariamente, aos mais fortes ou inteligentes, mas sim quelas empresas que possuem a capacidade de se adaptar rapidamente s mudanas. A forte competitividade na economia atual faz com que seja cada vez mais necessrio o uso da inovao, associada a investimentos em qualidade e eficincia. Nesse contexto, o gerenciamento de projetos assume cada vez maior importncia, devido aos valores crescentes de investimentos que as organizaes alocam e solues de tecnologia de informao. Alm disso, as organizaes sentem-se pressionadas a modernizar e inovar em razo da competitividade crescente dos mercados. O gerenciamento de projetos a arte de coordenar atividades com o objetivo de atingir as expectativas dos indivduos e das organizaes diretamente envolvidos no projeto ou aqueles cujos interesses podem ser afetados de forma positiva ou negativa no decorrer do projeto ou aps sua concluso (PMI, 2000). Segundo Kerzner (2002), o desenvolvimento de uma metodologia padro de gerenciamento ajuda consistentemente no atendimento dos objetivos dos projetos e certamente diminui os riscos de falhas a nveis que possam ser controladas. Por outro lado, Kerzner (2002) tambm comenta que a simples adoo de uma metodologia no garantia de sucesso nas implantaes dos projetos, especialmente quando a organizao no tem os seus objetivos bem definidos ou quando no h integrao dos processos de implantao. Um dos maiores desafios encontrados em gerenciamento de projetos saber o quo grande o projeto que ser gerenciado. Tarefas que inicialmente parecem simples, quando em execuo, tornam-se muitas vezes mais complexas do que o inicialmente previsto, possibilitando at a perda de controle do gerenciamento. Inmeras incertezas aparecem quando se trata de prazo, escopo e custo de projetos (trplice restrio). Tais incertezas envolvem a todos os participantes do processo da administrao de um projeto, visto que, no geral, a maioria das empresas no tem indicadores de desempenho financeiro, qualidade e produtividade que retratem o desenvolvimento das

tarefas executadas anteriormente em outros projetos, dificultando em muito o efetivo gerenciamento de tais atividades. O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projeto Brasil 2007 (PMI So Paulo) aponta mudanas constantes de escopo como o terceiro problema mais frequente nos projetos das organizaes (62%) e escopo no definido adequadamente (60%) em quarto, superados apenas por no cumprimento de prazos (66%) e problemas de comunicao (64%),. J o mesmo estudo, repetido em 2008, mostra que mudanas de escopo constantes (59%) passou a ser o segundo problema mais frequente; escopo no definido adequadamente continua em quarto (53%). Alm de apresentar um percentual elevado, as mudanas constantes de escopo tm a caracterstica de serem, ao mesmo tempo, causa e efeito em relao a outros problemas apresentados nas pesquisas (ver figura 1 e figura 2), com os problemas que mais ocorrem nos projetos:

Figura 1:

Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2007 (PMI-So Paulo)

Figura 2:

Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2008 (PMI-So Paulo)

Um dos principais pontos a ser observado no gerenciamento de projetos a proteo de seu escopo. O risco mais frequente o que se denomina de deslizamento ou escorregamento de escopo, fenmeno na qual o escopo vai se modificando medida que o projeto se desenvolve. O presente estudo tem por objeto a anlise do tema deslizamento de escopo, definindoo, identificando porque ocorre, quais os tipos, suas implicaes em custo, prazo e qualidade e formas de controle. Convencionamos adotar neste trabalho o termo em ingls scope creep. Em primeiro lugar porque o termo surgiu originariamente em ingls, sendo deslizamento ou escorregamento de escopo tentativas de sua traduo, alm do fato de que outras tradues serem possveis, como escopo insidioso. Em segundo lugar, porque o termo em ingls facilita sua identificao no texto, funcionando com um nome prprio, alm de ser mais compacto. A pesquisa consistiu em um levantamento bibliogrfico baseado em material publicado em livros, peridicos, Internet, entre outros. O levantamento bibliogrfico consistiu em

pesquisa na literatura disponvel sobre o tema, sendo que todo o material coletado e analisado foi interpretado luz do enfoque do estudo proposto. Para sua apresentao o trabalho foi dividido em quatro captulos, incluindo esta Introduo. Apresenta-se a seguir um resumo dos tpicos e contedos abordados nos captulos subsequentes. O primeiro captulo tem por objeto o estudo do Projeto, seu conceito e caractersticas, contexto, fases, processos de gesto e sucesso. O segundo captulo aborda o gerenciamento de projetos, para na sequncia o terceiro captulo iniciar a abordar o gerenciamento de escopo e, por fim, no quarto captulo aborda-se o scope creep.

2. O PROJETO

As atividades realizadas dentro de uma organizao podem ser divididas basicamente em dois grandes grupos. O primeiro grupo composto pelas aes contnuas e repetitivas realizadas no dia a dia das empresas. O segundo composto pelas atividades que visam colocar em prtica novas idias sejam elas de novos produtos, servios ou procedimentos. Estas iniciativas podem ser denominadas de projetos. Os servios contnuos e os projetos tm algumas caractersticas em comum, quais sejam: so executados por pessoas; so restringidos por recursos limitados; e so planejados, executados e controlados. Nos dias atuais os projetos integram o cotidiano empresarial, sendo um termo aplicado diariamente pelos profissionais. Todavia, embora seja algo bastante antigo, existem vrias vises a respeito do seu conceito. Para Meredith (2000) um projeto uma atividade especfica e finita a ser empreendida. Um projeto usualmente uma atividade nica com um bem definido conjunto de resultados finais esperados. Segundo o PMBOK (2004, p. 4) um projeto um esforo temporrio para a obteno de um objetivo particular e sobre o qual a gerncia de projetos pode ser aplicada independente de seu tamanho, oramento ou cronograma de execuo. O fato de ser temporrio no significa que a durao de um projeto deve ser curta. Um projeto pode ser concludo em um conjunto de horas, podem durar meses ou mesmo anos. Em todos os casos, a durao do projeto sempre finita, ou seja, ele terminar em algum momento. Alm disto, o termo temporrio geralmente no se aplica ao produto, servio ou procedimento criado pelo projeto. Em sua maioria, os resultados dos projetos so duradouros. O PMI (Project Management Institute) define projeto como um esforo temporrio com o objetivo de criar um produto ou um servio original. Assim, podem-se perceber dois conceitos intrnsecos nesta definio: a temporalidade, ou seja, um projeto tem um comeo e fim bem determinado e outro que se refere unicidade, o que significa que o produto ou servio nico, diferente de todos os similares desenvolvidos anteriormente.

Projeto um conjunto nico de atividades coordenadas, com pontos definidos de incio e fim, empreendido por um indivduo ou organizao para atender a objetivos especficos dentro de parmetros definidos de prazo, custo e desempenho. Os projetos envolvem o desenvolvimento de algo que no foi feito antes. Seu resultado ser nico, mesmo considerando-se que j tenha sido desenvolvida uma infinidade de produtos, servios ou procedimentos em sua categoria. A presena de fatores repetitivos no muda a caracterstica intrnseca de unicidade do esforo global. Por exemplo, um projeto para desenvolver um novo software pode requerer uma srie de verses antes do lanamento da verso comercial. Kerzner (2002) define um projeto como uma srie de atividades e tarefas que: tem um objetivo especfico a ser completado dentro de certas especificaes, tem datas definidas de comeo e fim, tem limites oramentrios, utiliza recursos materiais e humanos e pode atingir diversas reas funcionais. Menezes (2003, p. 12) associa projeto ao cumprimento dos objetivos, do custo, do prazo e da qualidade. Para ele os projetos so empreendimentos com comeo e fim definidos, dirigidos por pessoas, para cumprir objetivos estabelecidos dentro de parmetros de custo, prazo e qualidade. De acordo com Wysock (2000), um projeto uma sequncia de atividades nicas, conectadas e que tm um objetivo ou propsito e que deve ser completado em um tempo determinado, dentro do oramento e de acordo com a especificao. Todo projeto caracteriza-se por certo grau de incerteza em relao ao resultado final ou o caminho a ser perseguido para atingi-lo. Todo projeto caracteriza-se tambm por certo grau de complexidade, dependendo do nmero de variveis que afetam sua execuo, entre as quais, a multidisciplinaridade, o nmero de pessoas envolvidas, a disperso geogrfica da equipe, a diversidade e volume de informaes a serem analisadas, a durao do projeto e o nmero de organizaes envolvidas. Envolve tambm o desejo e vontade empreendedora, ambicioso e desafiador, embora vivel, temporrio, tem ciclo de vida pr-determinado, marcado por objetivos, nico, no se confunde com a rotina, e sempre apresenta riscos e incertezas. Projetos so desenvolvidos em todos os nveis de uma organizao e podem envolver uma nica pessoa ou muitas delas. Podem requerer poucas horas de trabalho ou at vrios meses ou anos para se completarem. Os projetos podem envolver uma unidade isolada da

organizao ou atravessar as fronteiras organizacionais, como ocorre com os consrcios e as parcerias. Os projetos so frequentemente componentes crticos da estratgia de negcios de uma organizao. Exemplos de projetos so: desenvolvimento de um novo produto ou servio; implementao de estratgias mundiais e locais; implementao de um novo processo ou procedimento organizacional; implementao de uma mudana organizacional no nvel de estrutura, pessoas ou estilo gerencial; desenvolvimento ou aquisio de um sistema de informao novo ou modificado; e construo de um prdio ou instalaes.

2.1. O Contexto do Projeto

Segundo o PMBOK (2004), compreender o contexto da gerncia de projetos consiste em prover a capacidade de gerenciar um ambiente bem mais amplo do que o do projeto propriamente dito e as atividades dirias relacionadas sua existncia. Em outras palavras, significa adicionar fatores favorveis ao sucesso do projeto. Os projetos esto inseridos em um contexto que abrange aspectos sociais, econmicos e ambientais, sobre os quais impe impactos que devem ser considerados pela equipe de projeto (PMBOK, 2004): a) Ambiente cultural e social: a equipe precisa entender como o projeto afeta as pessoas e como as pessoas afetam o projeto; b) Ambiente internacional e poltico: pode se fazer necessria a adaptao da equipe de projeto, ou parte dela, para com leis, normas, poltica e outras caractersticas especficas do ambiente onde ser executado o projeto; e c) Ambiente fsico: caso o projeto afete o ambiente fsico, a equipe de gerenciamento deve tomar conhecimento da ecologia local e a geografia fsica que podem afetar ou serem afetadas pelo projeto. O estudo do contexto leva a compreenso das influencias do projeto na organizao, as habilidades da Administrao Geral e at as influencias socioeconmicas e ambientais.

Alm de perceber as inmeras influncias do projeto em uma organizao, ao se analisar o contexto tambm se deve tomar cuidados com questes relacionadas : a) Liderana, atuando no direcionamento de esforos, estabelecimento de vises, estratgias para alcance dos objetivos, motivao e inspirao; b) Comunicao, atuando na troca de informaes, seja ela formal, oral, escrita, interna ou externa; c) Negociao, atuando sobre os objetivos, custos, cronogramas, termos, condies contratuais, designaes e recursos; Ademais, aps a anlise desses itens, deve-se ainda adotar padres (standards) e regulamentos. Segundo a ISO (International Organization for Standardization), um padro um documento aprovado por um organismo reconhecido que prov, pelo uso comum e repetitivo, regras, diretrizes ou caractersticas de produto, processos, ou servios cuja obedincia no obrigatria. Enquanto que um regulamento um documento que estabelece caractersticas de produtos, processos e servios, incluindo condies administrativas aplicveis, cuja obedincia obrigatria.

2.2. Objetivos do Projeto

Pode-se enunciar que os Objetivos e Metas de um projeto so os de alcanar o controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua concluso no prazo e no oramento determinado (custos), obtendo a qualidade estipulada. Todo projeto requer o estabelecimento de um oramento de referncia. Oramento uma estimativa de custo transformada em compromisso para a execuo; tem um prazo limite ou diversos prazos, para cada etapa de execuo. Estes prazos so chamados de marcos de entrega (milestones no ingls), pois se tornam balizas para a execuo. O fator qualidade sempre um objetivo. Compem-se de qualidade do produto do projeto e qualidade da implantao e gesto. No primeiro caso, trata-se da conformidade s especificaes.

No segundo caso, compreende as execues harmnicas, sinrgicas, econmicas e promotoras de aprendizado (MENEZES, 2003), define que o seguinte trduo deve caminhar junto num projeto: prazo, custo e qualidade. Isto significa que, ao variarmos um desses parmetros, estaremos afetando um ou os outros dois, tambm. Alm do trduo, h objetivos ligados ao desempenho da execuo do projeto, sejam eles produtividade ou efetividade da gesto, como tambm objetivos ligados ao desempenho do produto, depois de concludo o projeto. Se voltado para o lucro, os benefcios esperados de um projeto podem ser a rentabilidade esperada ou o aproveitamento de oportunidade mercadolgica. Se voltado para o atendimento a demandas sociais, da decorrem seus objetivos esperados. Em todos os casos, h objetivos ligados aprendizagem e evoluo da metodologia de gesto. A definio do objetivo do projeto , se no a mais importante, uma atividade fundamental para o sucesso de um projeto. O objetivo, quando adequadamente definido, determina todo o trabalho a ser realizado no projeto e, na medida do possvel, deve permanecer constante, ainda que as caractersticas do resultado estejam sendo elaboradas progressivamente.

2.3. Ciclo de Vida do Projeto

A caracterstica de unicidade dos projetos lhes confere um determinado grau de incerteza e por isso geralmente eles so divididos em fases para facilitar seu gerenciamento. A organizao ou os gerentes podem dividir os projetos em fases para melhorar o controle gerencial. Coletivamente essas fases so conhecidas como ciclo de vida do projeto (PMI, 2000). A maioria dos projetos passa por estgios similares no caminho entre a origem at a concluso (MEREDITH e MANTEL JR., 2003). De acordo com Schwalbe (2000), o ciclo de vida da gerncia de projeto consiste basicamente em processos de conceituao, planejamento, execuo, controle e concluso, e no so includas fases adicionais, tais como produto ou servio a serem desenvolvidos posteriormente implantao de um projeto.

O ciclo de vida define trabalho tcnico a ser realizado em cada fase; quando as entregas devem ser geradas, como cada entrega revisada, verificada e validada; quem est envolvido em cada fase; como controlar e aprovar cada fase (PMI, 2000). Estas definies podem ser genricas ou bastante detalhadas e, no caso destas ltimas, so chamadas de metodologia de gerncia de projeto. Basicamente, o ciclo de vida do projeto serve para definir seu incio e seu fim e ainda para ligar o projeto aos processos operacionais contnuos da organizao. Cada uma das fases de um projeto normalmente inclui um ou mais resultados definidos para estabelecer um controle gerencial adequado, e comumente todas tm nomes relacionados aos seus objetivos, tais como: levantamento de necessidades, especificao de requisitos, implementao, documentao, entre outras. Uma nova fase normalmente iniciada depois da aprovao dos resultados da fase anterior. No entanto, se os riscos forem considerados aceitveis, a nova fase pode ter seu incio antecipado, e isto usualmente chamado de fast-tracking. De acordo com o PMBOK (2004), os projetos possuem um ciclo de vida com caractersticas muito semelhantes: O custo e a quantidade de pessoas integrantes da equipe so baixos no incio do projeto, aumentam no decorrer do projeto e reduzem drasticamente quando do seu trmino. No incio do projeto, a probabilidade de conclu-lo com sucesso baixa, pois os riscos e incertezas so altos. A probabilidade de sucesso, normalmente vai aumentando medida que o projeto caminha para a sua concluso. A capacidade das partes envolvidas influenciarem as caractersticas finais do produto do projeto e o seu custo final alta no incio e vai se reduzindo com o desenvolvimento do projeto.

2.4. Planejamento

O planejamento uma etapa fundamental para o sucesso de um projeto e, em funo disto, existem mais processos associados a esta etapa. No entanto, isto no significa que a

gerncia de projetos principalmente planejamento e a quantidade de trabalho dedicada a esta etapa deve estar de acordo com o escopo e amplitude do projeto. Os processos de planejamento so divididos em dois grupos distintos: os essenciais e os auxiliares ou facilitadores.

Figura 3:

Processos de Planejamento Fonte PMBOK, 2004

Processos essenciais so as atividades consideradas pelo PMI como essenciais para o planejamento de um projeto e que devem ser executadas na mesma ordem em quase todos os projetos. Estes processos podem interagir vrias vezes durante qualquer fase de um projeto, dentre estes se localiza o planejamento do escopo. Os processos auxiliares so aqueles mais dependentes da natureza do projeto e so considerados opcionais. A descrio detalhada das fases que compem os processos de planejamento auxiliar, suas entradas, ferramentas, tcnicas e sada est descritas a seguir.

2.5. Sucesso do Projeto

De acordo com Kerzner (2002), no comeo do controle do gerenciamento de projetos, na dcada de 60, o sucesso era apenas tcnico, isto , o projeto era um sucesso caso seu produto fosse adequado, segundo normas internas da organizao executora. No incio dos anos 80, surgiram inmeras publicaes com exemplos de projetos bem sucedidos e com lies que deveriam ser aprendidas. As organizaes, ento, passaram a acreditar que se utilizassem os mesmos processos tambm teriam sucesso nos seus projetos. Apesar de algumas tenham conseguido seu intento dessa forma, essa metodologia no garantia o sucesso, dado que no identificava o contexto no qual os processos foram criados. Tambm no se falava em qualidade e aceitao do produto pelo cliente. Os projetos eram vistos como um valor ttico e ainda no havia o reconhecimento do seu valor estratgico. Algumas vezes, o projeto no era considerado de sucesso, ainda que concludo dentro do prazo, dentro do oramento entregue com o escopo definido anteriormente, ou mesmo em alguns projetos em que esses critrios no tenham sido atendidos, foram considerados projetos de sucesso. A definio de sucesso subjetiva e depende do ponto de vista de quem o avalia (PINTO; SLEVIN, 1988). De uma maneira simplista, Kerzner (2002, p. 44) indica que o sucesso pode ser mensurado em dois fatores: um primrio, que engloba o cumprimento de prazo, gastos dentro

do oramento, com nvel de qualidade adequado; e um secundrio, pela aceitao da qualidade e do resultado pelo cliente, com a concordncia de utilizao de seu nome como referncia para a empresa. Para Cleland (1999, p.347), o projeto de sucesso deve atender a custo, prazo e desempenho tcnico, alm de estar integrado na organizao do cliente de forma a contribuir com a misso da organizao. Tambm significa que a organizao se posicionou para o futuro, ou seja, uma estratgia foi desenhada e executada. Essa conceituao engloba as mencionadas anteriormente e mostra a importncia da ligao do projeto estratgia organizacional. Em relao mudana ou evoluo da perspectiva de sucesso no tempo, a primeira dimenso pode ser avaliada logo aps o trmino do projeto, quando se verificam os custos e prazos. Neste perodo esta a dimenso mais importante em relao ao sucesso. A segunda dimenso depende de se entregar o resultado ao cliente e este retornar a sua respectiva avaliao. Essa dimenso torna-se mais importante que a anterior, j que no importa mais se o projeto atendeu ao custo e ao prazo caso o cliente no esteja satisfeito com o resultado. A terceira dimenso s pode ser avaliada depois de o produto estar no mercado durante um perodo de tempo, para que se permita a verificao da participao do produto nos resultados da organizao, o que ocorre, usualmente, depois de um ou dois anos. Nessa dimenso, o resultado das anteriores tambm tem a sua importncia diminuda. A quarta dimenso demora entre trs e cinco anos para que seja verificada, e se torna a mais relevante para os stakeholders neste momento. Se o gerente de projetos puder ter a viso futura das possibilidades do projeto, at mesmo antes de seu incio, poder preparar o seu produto para o atendimento dessa estratgia, com um pequeno esforo, mas que se no for aplicado, poder acarretar, no futuro, esforos muito maiores para se ter o mesmo resultado. Projetos bem gerenciados diminuem incertezas e atingem a satisfao dos clientes. O sucesso mais do que entregar dentro do prazo, do custo previsto e com qualidade. Outro indicativo de sucesso o aprendizado armazenado para projetos futuros, as lies aprendidas. No faz sentido errar duas vezes (BARCAUI, 2002). Assim sendo, para Pinto e Slevin (1998), um projeto pode ser considerado um sucesso de implementao se o mesmo atender a quatro requisitos bsicos, que so: terminar dentro do cronograma (critrio temporal); terminar dentro do custo (critrio monetrio); atingir

basicamente todos os objetivos originalmente definidos para ele (critrio de eficcia); se aceito e usado pelos clientes os quais o projeto era destinado (critrio de satisfao dos clientes).

3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O gerenciamento de projetos compreende a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto com a finalidade de atender seus requisitos. Gerenciar projeto envolve identificar necessidades, estabelecer objetivos claros e alcanveis, balancear demandas que conflitem com qualidade, escopo, tempo e custo, adaptar especificaes, planos e abordagens relacionadas com as diferentes preocupaes e expectativas das partes interessadas (PMI, 2000). O gerenciamento de projetos a arte de coordenar atividades com o objetivo de atingir as expectativas dos indivduos e das organizaes diretamente envolvidos no projeto ou aqueles cujos interesses podem ser afetados de forma positiva ou negativa no decorrer do projeto ou aps sua concluso PMBOK (2004) Project Management Body of Knowledge. Assim como a tecnologia e os negcios, a administrao de projetos passa atualmente por uma profunda mudana de paradigma da abordagem rgida e mecanicista derivada da engenharia, para abordagens dinmicas e flexveis que levam em considerao a necessidade de adaptabilidade s constantes mudanas nestes cenrios. Segundo Kerzner (2002), o desenvolvimento de uma metodologia padro de gerenciamento ajuda consistentemente no atendimento dos objetivos dos projetos e certamente diminui os riscos de falhas a nveis que possam ser controladas. Por outro lado, Kerzner (2002) tambm comenta que a simples adoo de uma metodologia no garantia de sucesso nas implantaes dos projetos, especialmente quando a organizao no tem bem definidos os seus objetivos ou quando no h integrao dos processos de implantao.

3.1. Evoluo do Gerenciamento de Projetos

De acordo com Kerzner (2002), desde o comeo da dcada de 1990, o gerenciamento de projetos tem assumido uma importncia cada vez maior. Os benefcios dessa gesto so bvios para os clientes e empresrios. Ao longo das ltimas dcadas, os conceitos de gerncia de projetos tm sido bastante difundidos. A Gesto de Projetos como uma disciplina formal teve seu incio no comeo da dcada de sessenta, aps o sucesso do projeto Polaris, em 1958, onde foram construdos 200 submarinos atmicos dentro do prazo e custo planejados (5 anos e 9 bilhes de dlares). Em 1969 foi fundado nos Estados Unidos, o PMI (Project Management Institute), uma organizao sem fins lucrativos, com o objetivo de fomentar a atividade de Gesto de Projetos (PRADO, 2003). Em 1965, foi fundado o IPMA (International Project Management Association), sob o nome anterior de INTERNET, na Sua, por iniciativa de vrios pases europeus, como um frum para a troca de experincias entre gerentes de projetos internacionais. Prado (2003) descreve trs fases histricas da Gesto de Projetos, comeando pela Gesto de Projetos tradicional, passando pela Gesto de Projetos moderna e chegando recente gesto corporativa de projetos. Primeiramente, na Gesto de Projetos tradicional, os aspectos considerados pelos projetos eram prazos, custos e qualidade. Na Gesto de Projetos moderna, passou-se a perceber que a satisfao do cliente deveria ser o principal fator de sucesso de um projeto. Outro aspecto foi o fator humano, representado pela satisfao dos membros da equipe de projeto. Agora, no s prazos, custos e qualidade so importantes, mas tambm outros fatores como escopo, recursos humanos, comunicaes, riscos, suprimentos/contratao e integrao dos projetos. J a gesto corporativa de projetos envolve toda a empresa e uma tendncia recente na rea de Gesto de Projetos. Isto significa algum tipo de acompanhamento geral de todos os projetos da organizao. Em ingls, utiliza-se a sigla EPM (Enterprise Project Management) para gesto corporativa de projetos. No sculo XXI, pases em desenvolvimento vo passar a reconhecer os benefcios e a importncia da Gesto de Projetos e tambm sero definidos padres mundiais para a Gesto de Projetos (KERZNER, 2002). Isto reflexo de um maior patamar de desenvolvimento e estabilidade econmica esperados para os pases emergentes no sculo XXI. O Brasil j est seguindo esta tendncia em reconhecer os benefcios e importncia da Gesto de Projetos desde a dcada de 1990, principalmente aps a abertura de mercado e estabilizao

econmica, e continua neste sculo que se inicia. Os fatores modernos mais mencionados que impulsionam a Gesto de Projetos so a globalizao e mudana.

3.2. Fundamentos e Importncia do Gerenciamento de Projetos

De acordo com Kerzner (2002), a estrutura da maioria das empresas burocrtica e lenta e esses modelos no conseguem dar uma resposta rpida a um ambiente em constante mutao. A poca em que se administrava um empreendimento com base em grficos, intuio constitui passado, sendo essencial nos dias atuais a compreenso clara acerca da misso, do escopo, dos objetivos e da entrega de cada projeto desde o momento da sua concepo. Geralmente um projeto criado no intuito de se prover algum requisito diferente do cotidiano operacional da organizao, podendo ser instanciado em qualquer setor e envolver recursos dos mais variados possveis. De acordo com Kerzner (2002), as empresas que adotam filosofia e prticas maduras de gerenciamento de projetos encontram-se muito mais capacitadas ao sucesso dentro do mercado competitivo, apresentando vantagens em relao s empresas que permanecem aplicando as velhas prticas. A importncia da utilizao de mtodos, tcnicas e ferramentas na gerncia de projetos, em todas as reas da atividade humana, cada dia mais reconhecida, como aponta Perrelli (2004) ao afirmar que o sucesso de um projeto est diretamente relacionado a um bom gerenciamento do mesmo e a utilizao de mtodos, tcnicas, ferramentas e pessoas capacitadas em gerncia de projetos. A adoo de modelos e mtodos adequados de gerenciamento de projetos constitui-se em um fator crtico de sucesso para o cumprimento do planejamento estratgico, para o atingimento dos objetivos globais e, por fim, para manter a sustentabilidade e competitividade das organizaes (PIZE, 2004). Projetos so desenvolvidos em todos os nveis de uma organizao e podem envolver uma nica pessoa ou muitas delas. Podem requerer poucas horas de trabalho ou at vrios

meses ou anos para se completarem. Os projetos podem envolver uma unidade isolada da organizao ou atravessar as fronteiras organizacionais, como ocorre com os consrcios e as parcerias. Os projetos so frequentemente componentes crticos da estratgia de negcios de uma organizao. Exemplos de projetos so: desenvolvimento de um novo produto ou servio; implementao de estratgias mundiais e locais; implementao de um novo processo ou procedimento organizacional; implementao de uma mudana organizacional no nvel de estrutura, pessoas ou estilo gerencial; desenvolvimento ou aquisio de um sistema de informao novo ou modificado; e construo de um prdio ou instalaes.

3.3. Partes Envolvidas

As partes envolvidas constituem os indivduos e as organizaes diretamente envolvidos no projeto ou aqueles cujos interesses podem ser afetados de forma positiva ou negativa no decorrer do projeto ou aps sua concluso. Uma tarefa da equipe de gerncia do projeto gerenciar as expectativas de todas estas partes para garantir o sucesso do projeto. Em quase todo projeto existem algumas partes envolvidas comuns, quais sejam: a) b) c) d) Gerente de projeto: o indivduo responsvel; Cliente: as entidades que faro uso do que for resultado do projeto; Executores: todos os que esto diretamente envolvidos na execuo do projeto; Patrocinador: aquele que prov financeiramente o projeto.

De forma indireta existem outros agentes envolvidos em um projeto, e seus papis e responsabilidades devem ser claramente definidos, de forma a melhor gerenciar suas expectativas. O problema de gerenciamento de expectativas em um projeto pode ser uma tarefa complexa. Os envolvidos podem ter objetivos diferentes e isto leva inevitavelmente a conflitos. Encontrar solues para as eventuais divergncias deve ser um dos maiores desafios dos gerentes de projeto.

3.4. Processos da Gesto de Projetos

Os projetos so compostos por processos. Um processo entendido como uma srie de aes que levam a um resultado. Os processos descrevem, organizam e completam o trabalho do projeto e so organizados em cinco grupos de um ou mais processos cada (PMBOK, 2004). Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos organizam e descrevem o trabalho do projeto. So executados por pessoas e, como as fases do projeto, esto interrelacionados e dependem uns dos outros. So eles: 1) Grupos de processos de iniciao: autorizao do projeto ou da fase. Indica qual o contedo do projeto, a justificativa para a sua execuo e os responsveis pela gesto. 2) Grupos de processos de planejamento: definio e refinamento dos objetivos e seleo da melhor alternativa de ao para alcanar os objetivos. Envolvem no s o planejamento fsico e financeiro (tempos e custos), como tambm os planos da qualidade, de escopos, de comunicaes, de suprimentos, de riscos e de alocao de pessoal. 3) Grupos de processos de execuo: Integrar e coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto. 4) Grupos de processos de monitoramento e controle: assegurar que os objetivos do projeto esto sendo atingidos, atravs da monitorao regular de seu progresso, para verificar variaes dos planos, projetarem tendncias, avaliar impactos e, portanto, tomar aes corretivas quando necessrio para atender aos objetivos do projeto. 5) Grupo de processos de encerramento: formalizar a aceitao do produto, servio ou uma fase do projeto e encerr-lo (a) de forma organizada.

3.5. Benefcios do Gerenciamento de Projetos

De acordo com Vargas (2005, p.18), a aplicao do gerenciamento de projetos por meio do PMBOK tem como principal vantagem a aplicabilidade a projetos de qualquer porte, independente de seu tamanho, complexidade e necessidade e restries de recursos, dentre os principais benefcios, destacam-se: evita surpresas durante a execuo dos trabalhos; permite desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas, uma vez que toda a metodologia est sendo estruturada; antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que aes preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situaes se consolidem como problemas; adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos; agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e disponibilizadas; aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado; facilita e orienta as revises da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificaes no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptao do projeto; otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrios; e documenta e facilita as estimativas para futuros projetos. Segundo Prado (2003), a boa prtica do gerenciamento de projetos produz resultados expressivos para a sobrevivncia e progresso das organizaes. Dentre os mesmos, podem ser citados: reduo no custo e prazo de desenvolvimento de novos produtos; aumento no tempo de vida dos novos produtos; aumento de vendas e receita; aumento do nmero de clientes e de sua satisfao; aumento da chance de sucesso dos projetos.

4. O GERENCIAMENTO DE ESCOPO

O Gerenciamento de escopo o processo responsvel pela documentao das aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. Segundo Vargas (2005, p. 59), o escopo de um projeto definido como o trabalho que precisa ser desenvolvido para garantir a entrega de um determinado produto dentro de todas as suas especificaes e funes. J Maximiano (2002) divide o processo de gerenciamento do escopo em dois nveis: planejamento, que uma declarao sucinta dos produtos que sero fornecidos pelo projeto; e uma definio, que contempla uma relao detalhada dos produtos que sero fornecidos. Alguns produtos sero gerados nessa etapa, entre eles destacam-se: plano sumrio do projeto; designao do gerente do projeto; restries do projeto; a declarao do escopo; plano de gerncia do escopo; a estrutura analtica do projeto EAP (SCHWALBE, 2000). O escopo de um projeto especifica seu produto principal e respectivos elementos subsidirios, ou seja, as entregas ao longo do projeto. O escopo do projeto descrito como A soma dos produtos e servios a serem fornecidos como um projeto (PMI). Isso implica uma deciso clara sobre resultados essenciais, ou seja, a medida na qual o projeto atender necessidades e desejos e que entregveis ou produtos desejveis, mas no essenciais, podero ser includos ou omitidos, resultando em objetivos principais claros, critrios de sucesso, custos da qualidade e durao. (KEELLING, 2005, p. 190). Todo projeto caracteriza-se por certo grau de incerteza em relao ao resultado final ou o caminho a ser perseguido para atingi-lo. A rea de conhecimento que trata do produto do empreendimento a rea de gerenciamento de escopo. Escopo a definio do que deve fazer parte do empreendimento, e ser desenvolvido gradualmente, at se transformar na descrio de como o empreendimento ser concretizado (HEALY, 1997, p.253). O Gerenciamento do Escopo do projeto inclui todos os processos necessrios que garantam que o projeto contemple todo o trabalho necessrio, e nica e exclusivamente ele, para que seja concludo com sucesso.

Todo projeto caracteriza-se tambm por certo grau de complexidade, dependendo do nmero de variveis que afetam sua execuo, entre as quais, a multidisciplinaridade, o nmero de pessoas envolvidas, a disperso geogrfica da equipe, a diversidade e volume de informaes a serem analisadas, a durao do projeto e o nmero de organizaes envolvidas. Envolve tambm o desejo e vontade empreendedora, ambicioso e desafiador, embora vivel, temporrio, tem ciclo de vida pr-determinado, marcado por objetivos, nico, no se confunde com a rotina, e sempre apresenta riscos e incertezas. O PMBOK (2004) faz uma diferenciao entre o escopo do produto e o escopo do empreendimento: Escopo do produto so as caractersticas e funes que devem ser includas num produto ou servio. Escopo do empreendimento o trabalho que deve ser realizado para entregar o produto com as caractersticas e funes especificadas.

4.1. Planejamento do Escopo

O sucesso na funo de planejamento requer o reconhecimento do ambiente da organizao, a estimulao da criatividade e encorajamento de novas idias e abordagens inovadoras aos desafios da administrao. Nesse sentido, o planejamento fundamenta os prximos estgios do processo administrativo, como a organizao, que representa a alocao e o arranjo dos recursos para executar as tarefas essenciais, a direo que guia os esforos no sentido de assegurar elevados nveis de desempenho e de cumprimento de objetivos e o controle que monitora e acompanha a execuo das tarefas para assegurar a necessria, se preciso for, ao corretiva. Segundo Heldman (2003), o planejamento do escopo tem como finalidades bsicas produzir especificao do escopo, que documentar as metas do projeto, os resultados prticos e os requisitos, e o plano de gerenciamento do escopo. Desenvolvido pelo PMI, o Project Management Body of Knowledge (PMBOK, 2004) descreve os conhecimentos intrnsecos profisso de gerenciamento de projetos e tem como

principal objetivo identificar o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica. No planejamento realiza-se o desenvolvimento do sistema, representando uma das etapas mais importantes, uma vez que a ocorrncia de falhas na delimitao dos objetivos, na identificao das necessidades ou ainda a ocorrncia de erros na especificao dos recursos poder tornar o projeto invivel. O planejamento constitui a fase em que realizado o planejamento do escopo que consiste no desenvolvimento de uma declarao de escopo e ser utilizada como base para futuras decises do projeto, incluindo, em particular, os critrios que avaliaro se o projeto foi completado com sucesso. O planejamento consiste no roteiro que auxiliar conduo dos trabalhos durante a fase de execuo do projeto. O planejamento do escopo abrange os processos requeridos para assegurar que o projeto ir incluir todo o trabalho necessrio e to somente o trabalho necessrio, para completar de forma bem sucedida o projeto. Por meio do planejamento do escopo busca-se criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto definido, verificado e controlado e como a estrutura analtica do projeto criada e definida. O planejamento se preocupa tanto em evitar aes incorretas, quanto em reduzir a frequncia dos fracassos ao se explorar as oportunidades. Ele se baseia na crena de que o futuro pode ser melhorado por uma interveno ativa no presente. O planejamento representa uma das mais importantes fases do projeto, sobretudo no que diz respeito previso dos recursos a serem utilizados na fase de execuo. No entanto, isto no significa que a gerncia de projetos principalmente planejamento e a quantidade de trabalho dedicada a esta etapa deve estar de acordo com o escopo e amplitude do projeto. As entradas e sada deste processo esto descritas nas tabelas a seguir: Entradas: Fatores ambientais da empresa Ativos de processos operacionais Termo de abertura do projeto Declarao do escopo preliminar do projeto

Plano de gerenciamento do projeto.


Tabela 1: Entradas do Processo: Planejamento do Escopo

Sada: Plano de gerenciamento do escopo do projeto


Tabela 2: Sadas do Processo: Planejamento do Escopo

4.2. Definio do Escopo

A definio do escopo o processo responsvel pelo desenvolvimento de uma declarao do escopo detalhada do projeto como a base para futuras decises do projeto. Ela a linha de base do projeto, para o caso de surgirem dvidas ou, se forem sugeridas alteraes, sero possveis compar-las ao que foi documentado. A definio do escopo do projeto descreve as necessidades de negcios, a justificativa, os requisitos e os limites atuais do projeto. A descrio do escopo deve expressar de forma clara, os trabalhos a serem realizados para a obteno do produto do projeto. A definio do escopo o processo responsvel pelo desenvolvimento de uma declarao do escopo detalhada do projeto como a base para futuras decises do projeto. A definio do escopo do projeto , se no a mais importante, uma atividade fundamental para o sucesso de um projeto. O escopo, quando adequadamente definido, determina todo o trabalho a ser realizado no projeto e, na medida do possvel, deve permanecer constante, ainda que as caractersticas do resultado estejam sendo elaboradas progressivamente. A definio do escopo do projeto descreve as necessidades de negcios, a justificativa, os requisitos e os limites atuais do projeto. A descrio do escopo deve expressar de forma clara, os trabalhos a serem realizados para a obteno do produto do projeto.

A definio do escopo o processo responsvel pelo desenvolvimento de uma declarao do escopo detalhada do projeto como a base para futuras decises do projeto. A descrio do escopo do Produto do Projeto corresponde descrio do que deve ser entregue pelo projeto. A descrio do escopo do Projeto deve expressar de forma clara, os trabalhos a serem realizados para a obteno do produto do projeto. De acordo com o PMBOK (2004), a declarao do escopo fornece a documentao que servir de base para tomada de decises futuras no projeto e para confirmar ou desenvolver um entendimento comum do escopo entre as partes envolvidas. Com o progresso do projeto, a declarao do escopo pode necessitar ser revisada ou refinada para refletir as mudanas aprovadas no escopo do projeto. Alguns aspectos devem ser observados neste detalhamento e quando aplicveis devem conter: a) b) Os critrios de aceite para o produto final do projeto; WBS Work Breakdown Structure que a estrutura analtica do projeto (EAP) que agrupa os componentes de projeto, orientando para a elaborao de subprodutos que organiza e define o escopo total do projeto. As entradas e sadas deste processo esto descritas nas tabelas a seguir: Entradas: Ativos de processos organizacionais Termo de abertura de projeto Declarao do escopo preliminar do projeto Plano de gerenciamento do escopo do projeto Solicitao de mudanas aprovadas
Tabela 3: Entradas do Processo: Definio do Escopo

Sadas: Declarao do escopo do projeto Mudanas solicitadas

Plano de gerenciamento do escopo do projeto (atualizaes)


Tabela 4: Sadas do Processo: Definio do Escopo

4.2.1. SOW Statement of Work

A principal finalidade do processo de definio do escopo (Statement of Work SOW) consiste em caracterizar, nos estgios iniciais do ciclo de vida do empreendimento, da maneira mais precisa possvel, suas caractersticas, sendo elemento de relevncia na definio do patamar de qualidade esperado. Para Kerzner (2002), o SOW uma descrio do trabalho requerido pelo empreendimento e sua complexidade consequncia das expectativas dos stakeholders. importante destacar a importncia dada clareza com a qual esta descrio deve ser realizada, tendo em vista que erros de interpretao certamente levaro ao comprometimento das expectativas com o empreendimento. Alguns dos principais pontos a serem observados consistem na postura a ser adotada na sua elaborao e a maneira a ser empregada. Em relao postura, o documento deve observar o perfil de habilidades do pessoal envolvido, a manuteno da articulao entre o mapeamento do escopo e sua declarao, a filosofia administrativa a serem adotadas na conduo do empreendimento, as opes tticas da implantao, tecnologia, logstica, etc.; as restries de custos e prazos e os requisitos de desempenho. No que diz respeito formatao do documento, destaca-se os seguintes pontos: a) b) Preciso e clareza da linguagem; Estruturao alinhada com o mapeamento do escopo e com os processos administrativos; c) d) Delimitaes de responsabilidades precisas; Estabelecimento dos requisitos de desempenho de modo claro e que permita seu acompanhamento medida que o empreendimento v evoluindo;

e) f) g) h)

Usar linguagem clara, direta e sem prolixidade; Evitar imprecises e ambiguidades; Evitar anexar outros materiais; o SOW deve ser auto-contido; Manter glossrio de abreviaturas.

4.3. Criar EAP (Estrutura Analtica do Projeto )

De acordo com PMBOK (2004, p. 112), a EAP (WBS) a decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias, sendo assim responsvel pela organizao e definio do escopo total do projeto. A sigla WBS derivada do ingls Work Breakdown Structure e tambm conhecida como EAP Estrutura Analtica do Projeto (PMBOK, 2004). A estrutura analtica do projeto (EAP) fornece a relao entre todos os componentes do projeto e as entregas previstas do projeto. o processo responsvel pela subdiviso das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis. A EAP subdivide o projeto em suas partes menores e mais facilmente gerenciveis (PMBOK, 2004), de forma que cada nvel descendente representa uma definio cada vez mais detalhada do projeto at chegar ao nvel mais baixo da EAP chamado de pacote de trabalho. Neste nvel, o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma confivel (PMBOK, 2004) Esta subdiviso base do planejamento do projeto, ou seja, todos os outros planos de gerenciamento nela se baseiam e, se bem realizada, pode se transformar no segredo do sucesso de um projeto (VERZUH, 2000). O detalhamento do escopo significa a subdiviso dos principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manejveis para se ter condio de melhorar a preciso das estimativas de custo, definir uma linha de base para medir e controlar o desempenho e facilitar uma atribuio clara de responsabilidades (SCHWALBE, 2000).

O dicionrio da EAP e as declaraes do trabalho detalhadas relacionadas fornecem uma identificao das entregas e uma descrio do trabalho em cada componente da EAP necessrio para produzir cada entrega. Mesmo sendo cada projeto nico, uma EAP de um projeto anterior pode frequentemente servir de modelo para outro projeto, pois pode haver pontos que se assemelham a outros, at um determinado ponto. Isto pode ocorrer principalmente em projetos de uma mesma organizao, pois alguns dos ciclos podem ser idnticos ao do outro projeto. muito comum reas de aplicao ou organizaes terem modelos padronizados de EAP. possvel obter um modelo de EAP utilizando prtica padro do PMI, que fornece orientao, desenvolvimento e aplicao de estruturas analticas de projetos. Uma parte de exemplo de EAP, com alguns ramos da EAP decompostos at o nvel de pacote de trabalho pode ser obtido no manual do PMBOK 2004, cap 5. Por fim, o componente plano de gerenciamento do escopo considerado durante a execuo do projeto. O planejamento em ondas sucessivas consiste em planejar em detalhes, em um nvel baixo da EAP, o trabalho a ser realizado em curto prazo. O trabalho a ser realizado num momento futuro do projeto pode ser planejado num componente de nvel mais alto da EAP. As entradas e sadas deste processo esto descritas nas tabelas a seguir: Entradas: Ativos de processos organizacionais Declarao do escopo do projeto Plano de gerenciamento do escopo do projeto Solicitao de mudanas aprovadas
Tabela 5: Entradas do Processo: Criar EAP

Sadas: Declarao do escopo do projeto (atualizaces) Estrutura analtica do projeto Dicionrio da EAP

Linha de base do escopo Plano de gerenciamento do escopo do projeto (atualizaces) Mudanas solicitadas
Tabela 6: Sadas do Processo: Criar EAP

4.4. Verificao do Escopo

A verificao do escopo o processo responsvel pela formalizao da aceitao das entregas do projeto terminadas. Isto exige reviso dos produtos e resultados dos trabalhos, para garantir que tudo foi completada correta e satisfatoriamente. O controle de qualidade se difere da verificao do escopo j que ela se refere fundamentalmente com a aceitao dos resultados do trabalho enquanto que o controle de qualidade, primordialmente com a exatido dos mesmos resultados. Estes dois processos podem ser realizados em paralelo. Na verificao do escopo a inspeo inclui uma serie de atividades que podem auxiliar o gerente de projeto, dentre elas esto a medio, exame e verificao para determinar se o trabalho e as entregas atendem aos requisitos e aos critrios de aceitao do produto. A inspeo pode ser nomeada com vrios nomes: revises, revises de produtos, auditorias e homologaes, sendo que em vrias reas de aplicao esses vrios termos possuem significados especficos e restritos. Toda documentao gerada pelas entregas aceitas e ou recusadas (neste caso as razes pela rejeio ficam tambm documentadas) so armazenadas e disponibilizadas para todos os participantes do projeto e tambm para pesquisa futura. As entradas e sadas deste processo esto descritas nas tabelas a seguir: Entradas: Declarao do escopo do projeto

Dicionrio da EAP Plano de gerenciamento do escopo do projeto Entregas


Tabela 7: Entradas do Processo: Verificao do Escopo

Sadas: Entregas aceitas Mudanas solicitadas Aes corretivas recomendadas


Tabela 8: Sadas do Processo: Verificao do Escopo

4.5. Controle do Escopo

O desempenho do projeto deve ser monitorado e medido regularmente para identificar as variaes do plano. Estes desvios so analisados, dentro dos processos de controle, nas diversas reas de conhecimento. Na medida em que so identificados desvios significativos (aqueles que colocam em risco os objetivos do projeto), realizam-se ajustes no Plano do Projeto atravs da repetio dos processos de planejamento que sejam adequados quele caso. Controlar tambm inclui tomar aes corretivas, antecipando-se aos problemas. O controle do escopo o processo responsvel pelo controle das mudanas no escopo do projeto e deve ser integrados aos demais processos de controle. Este processo consiste em influenciar os fatores que criam mudanas no escopo para garantir que as mudanas sejam discutidas e combinadas, determinar que uma mudana no escopo realmente ocorreu e gerenciar as mudanas efetivas quando ocorrerem. Para facilitar o gerenciamento, devem se criar um documento que consolide todas as informaes referentes a requisitos e suas alteraes. Com isso iremos garantir o rastreamento

dos requisitos ao longo do desenvolvimento do projeto para o conhecimento de todos os participantes, gerenciarem as mudanas no projeto desde o comeo, originadas por incluso ou alterao de requisitos e de quebra gerenciar todos os status de todos os requisitos necessrios. A cada mudana de escopo aprovada necessrio que se reveja o planejamento inicial e que haja o apontamento de quais reas podero ou sero afetadas. Isto inclui at uma reviso EAP se for o caso de uma mudana de mdio ou alto impacto. As entradas e sadas deste processo esto descritas nas tabelas a seguir: Entradas: Declarao do escopo do projeto Estrutura analtica do projeto Dicionrio da EAP Plano de gerenciamento do escopo do projeto Relatrios de desempenho Solicitaes de mudanas aprovadas Informaes sobre o desempenho do trabalho
Tabela 9: Entradas do Processo: Controle do Escopo

Sadas: Declarao do escopo do projeto (atualizaes) Estrutura analtica do projeto (atualizaes) Dicionrio da EAP (atualizaes) Linha de base do escopo (atualizaes) Mudanas solicitadas Aes corretivas recomendadas Ativos de processos organizacionais (atualizaes) Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes)

Tabela 10: Sadas do Processo: Controle do Escopo

5. SCOPE CREEP

Um dos principais pontos a ser observado no gerenciamento de projetos proteger o seu escopo. Os projetos que alteram o escopo durante sua execuo apresentam srias dificuldades em cumprir o cronograma e estouram o oramento. Entende-se que replanejar escopos ou mesmo desistir de implementar determinados projetos, pode ser uma prtica saudvel quando se percebe que o ambiente mudou e no faz mais sentido continuar implementando os projetos. O escopo aprovado para o projeto ser cadastrado e reconhecido. Durante o desenvolvimento do projeto, havendo necessidade de alterao significativa em suas funes ou mudanas no escopo j definido e aprovado, o solicitante dever registrar a alterao pretendida. Uma das etapas mais importantes de um sistema de controle de mudanas consiste num sistema formal de aprovar ou rejeitar solicitaes de mudana. Um dos problemas mais perigosos que um gerente de projeto pode vir a enfrentar consiste na presena de uma srie de mudanas pequenas executadas sem reconhecimento formal.

5.1. Riscos Envolvendo o Escopo do Projeto: Scope Creep

Desde tempos remotos, o risco est presente em todas as atividades humanas, sendo parte incontestvel do processo decisrio; seja uma simples escolha cotidiana, ou mesmo as mais complexas decises tomadas por governos ou grandes corporaes, por exemplo. Para Bernstein (1997), a origem da palavra risco vem do italiano antigo risicare, significando ousar, ou seja, sua associao com a incerteza (de resultados). Risco uma ou mais condies de uma varivel que possuem o potencial suficiente para degradar um sistema, seja interrompendo e/ou ocasionando o desvio das metas, em termos de

produto, de maneira total ou parcial, e/ou aumentando os esforos programados em termos de pessoal, equipamentos, instalaes, materiais, recursos financeiros, etc (BASTIAS, 1977 apud SOUZA, 1995, p.10). Um dos principais riscos envolvendo o escopo do projeto o que o PMI denomina de scope creep, quando o escopo vai crescendo medida que o cliente vai entendendo suas necessidades e reformulando seus objetivos e essas entregas fogem ao controle do gerenciamento do projeto. Os estmulos para mudana so as razes para a mudana. Podem ser circunstncias ou eventos no antecipados, ordem direta de membros do alto escalo da organizao, ou a informao ganha em atividades de avaliao de uma abordagem de melhoria contnua. Uma vez que as razes para a iniciao das mudanas foram claramente identificadas, o gerenciamento da organizao pode estabelecer o contexto para o trabalho que ser realizado. No decorrer das realizaes de estimativas e medies em cada uma das fases do ciclo de vida do projeto deve-se estabelecer se os requisitos funcionais aumentaram ou reduziram e se referida variao corresponde a novos requisitos ou a outros j existentes e que foram comente mais detalhados. Segundo Bernstein (1997, p.197), a essncia da administrao do risco est em maximizar as reas onde temos certo controle sobre o resultado, enquanto minimizamos as reas onde no temos absolutamente nenhum controle sobre o resultado e onde o vnculo entre efeito e causa est oculto de ns.

5.2. Definio de Scope Creep

Segundo o PMI, scope creep a adio de recursos e funcionalidade (escopo do projeto) sem considerao dos efeitos sobre tempo, custos e recursos, ou sem a aprovao do cliente. (Guia PMBOK, 3 edio). Esta a nica referncia ao termo na terceira edio do PMBOK. Ele encontrado no captulo 3. DEFINIES e traduzido como aumento de escopo. Para o PMI, conforme a definio acima, considera-se scope creep tudo aquilo que adiciona alguma coisa ao escopo

(tornando-o, portanto maior do que sua definio inicial) e que ocorre margem dos processos de controle do escopo. Mas, ao pesquisarmos o termo, identificamos em alguns autores, como Stephanie Gurlen, da Universidade de Missouri, Richard Veryard e Thomas Corte, PMP (Project Management Profissional), que o termo scope creep tratado de forma mais ampla. Os autores apresentam entre si diferenas conceituas, mas, de modo geral, o termo utilizado praticamente como sinnimo de mudana de escopo. Uma caracterstica comum entre os trs autores o fato de serem profissionais de TI e, embora busquem tratar o assunto sob o ponto de vista de gerenciamento de projeto, seus textos so marcados por desenvolvimento de projetos de TI, como os exemplos utilizados e a viso de ciclo de vida de desenvolvimento de um sistema de informao. Para S. Gurlen, a primeira fase de um projeto, em vrias metodologias, a definio de seu escopo. O escopo descreve os parmetros do que ser includo e do que ser excludo do projeto. Os requisitos tornam-se mais refinados conforme o projeto avana, mas eles devero permanecer dentro dos parmetros definidos inicialmente. Quando, durante a evoluo de um projeto, a conduo do projeto o distancia dos parmetros iniciais essa uma mudana no escopo do projeto. Do mesmo modo, se houver qualquer mudana para o que vai ser feito, no importa quo pequena ou grande, no importa se foram especificamente solicitadas ou no, uma mudana no escopo do projeto. Mudanas de escopo podem fazer um projeto se tornar maior ou menor. Mudanas de escopo podem afetar o cronograma e os custos do projeto. Essas mudanas no escopo so mais comumente conhecidas pela expresso scope creep. Em poucas palavras, scope creep a mudana ou crescimento / diminuio do alcance do projeto. (GURLEN, STEPHANIE; 2003). A autora traa uma diferena entre o detalhamento de um requisito durante o desenvolvimento do projeto (caracterstico de projetos de TI) de novos aspectos e requisitos que distanciam o projeto dos parmetros iniciais. Stephanie tambm vai alm o conceito visto anteriormente do PMI ao identificar como scope creep no somente aquilo que leva ao aumento do escopo, mas tambm sua reduo. Mas, seria possvel sempre identificarmos se uma caracterstica do produto ou do projeto revelada a partir de um processo (natural) de aproximao, de desvendamento, de maior conhecimento e entendimento das atividades do projeto por parte dos envolvidos, pode ser classificada como pertencente ou no aos parmetros definidos inicialmente? Entendemos que, em alguns casos, essa diferenciao seria, no mnimo, sutil. A definio sobre o que

estava ou no previsto inicialmente seria relevante principalmente sob o aspecto da aceitao e aprovao (ou no) por parte do patrocinador. De qualquer forma, independente de como essa caracterstica seja classificada, entendemos que o problema maior se ela gera impacto no cronograma e/ou no oramento do projeto. Para Richard Veryard, em seu texto Elogio ao Scope Creep (2001), a delimitao de escopo de um projeto tem a imagem de uma linha, como uma membrana envolvente, definida nos processos de iniciao e planejamento. Mas no basta apenas definir o escopo, salienta Veryard. preciso se fazer respeitar os limites estabelecidos durante todo o ciclo de vida do projeto, atravs dos processos de monitoramento e controle. Segundo o autor, scope creep surge quando a linha delimitadora do escopo movida. Essa movimentao ocorre geralmente para o exterior, incluindo-se no projeto aquilo que estava fora. Percebemos aqui tambm que, embora o autor reconhece que os limites do escopo tendem a se mover para fora, ele no descarta a possibilidade de reduo do escopo. Veryard nos pergunta se seria de fato possvel blindarmos o escopo de um projeto a ponto de eliminarmos qualquer possibilidade de mudana, por menor que seja, durante todo projeto? Supondo-se possvel, essa rigidez seria necessariamente positiva e desejvel? (VERYARD, RICHARD). O autor apresenta um conceito interessante sobre scope creep. Para ele, scope creep tem a alma de um verdadeiro engenheiro. Segundo Veryard, ele aparece para apontar falhas de concepo do escopo do projeto. Scope creep tende sempre a indicar a necessidade de se melhorar a definio do escopo do projeto ou do produto. Em outro trecho do texto, o autor diz que muitos gerentes de projeto no so capazes de v-lo sob um prisma positivo, mas ele tem um corao de ouro puro (VERYARD, RICHARD). J Thomaz Corte no se detm muito em conceituar scope creep em seu artigo intitulado exatamente Scope Creep e dividido em nove partes. Inicia o texto alertando que scope creep pode destruir as chances de sucesso de um projeto. O autor salienta que as mudanas muitas vezes so provocadas por entidades ou acontecimentos externos, portanto fora do controle do gerente do projeto, sinalizando para a inevitabilidade de mudanas no decorrer do projeto. O objetivo do artigo identificar situaes ou fatores que provocam mudana de escopo e os principais aspectos da gesto de mudana.

5.3. Por que Scope Creep Ocorre?

Entendendo-se scope creep como qualquer mudana do escopo inicialmente definido, orado e planejado no tempo, os autores contribuem em seus artigos com vrias situaes de mudana de escopo, mais notadamente no artigo de S. Gurlen. Para cada uma delas, eles fazem comentrios sobre como evit-las ou, pelo menos, trat-las. Neste subttulo, relacionamos os motivos e situaes de mudana apresentados pelos autores e, em alguns casos, completamos com algum comentrio pertinente quele item. No bloco seguinte, relacionaremos as propostas de gerenciamento de mudanas apresentadas pelos autores. Alguns itens so comuns a mais de um autor. Quando necessrio, identificaremos as diferenas de abordagem entre eles: a) Definies iniciais pobres: Falta de detalhamento e documentao dos aspectos do projeto. Stephanie Gurlen cita em seu artigo que, numa pesquisa feita pela revista Computerworld entre 160 profissionais de TI, este o principal motivo relatado para a ocorrncia de scope creep nos projetos, apontado por 44% dos entrevistados; b) Amadurecimento da equipe do projeto: maior conhecimento dos envolvidos sobre aspectos do projeto do que tinham no incio, conforme este se desenvolve. Isso ocorre principalmente quando a equipe do projeto atua em territrio desconhecido (GURLEN, STEPHANIE). Conforme o conhecimento do problema cresce, os mtodos necessrios para se obter a soluo provavelmente tambm mudaro. Nesses casos, pode ocorrer tanto aumento como diminuio do escopo do projeto, dependendo da viso inicial sobre o problema: otimista ou pessimista; c) Mudana de viso do cliente: Da mesma forma que, durante o ciclo de vida do projeto, h um amadurecimento da equipe do projeto sobre os problemas a serem resolvidos, tambm pode ocorrer um amadurecimento da viso do cliente sobre o produto do projeto. O cliente muitas vezes no sabe exatamente o que quer no comeo. A partir do momento em que ele se envolve com o projeto, principalmente quando previsto entregas parciais, sua expectativa pode

ser ampliada, inclusive sob o ponto de vista de negcio: viso de mercado, da relao custo-benefcio do projeto e do planejamento estratgico da organizao; d) Incluso de novas funcionalidades pela equipe do projeto: A equipe do projeto, ou algum de seus membros, pode pretender melhorar a qualidade do projeto ou acrescentar algo ao projeto e conduzir o resultado ainda mais longe do que inicialmente previsto. Muitas vezes, por conta de uma presso para se fidelizar o cliente ou para se entregar mais por menos, a equipe do projeto pode ficar tentada a oferecer presentes ao cliente, ou seja, incorporar alguns benefcios ao produto sem custo adicional; e) Fatores externos: Algumas situaes de scope creep so provocadas por fatos e entidades externas organizao. Neste grupo rene-se os fatores que esto fora do controle da equipe do projeto ou de sua organizao, tais como legislao, regulamentos, condies de mercado, condies climticas e tecnologias utilizadas pelo projeto; f) Oramento ou prazo mal dimensionados: Este seria um caso em que o escopo poderia ser reduzido, deslocando-se algo (funcionalidade, atividades) para uma segunda fase ou nova verso do produto. A reduo do escopo comumente utilizada para trazer de volta o projeto para o prazo e oramento originais; g) Compartilhamento de recursos: quando os recursos (humanos, equipamentos, instalaes) so compartilhados por mais de um projeto. O risco de alteraes no escopo para se adequar uma falta de recursos em determinada fase do projeto aumenta na proporo do nvel de compartilhamento; h) Consolidao de vrios projetos: Veryard aborda em particular a questo do gerenciamento de programas, constitudos de projetos relacionados. Em programas as fronteiras dos projetos se tocam: Os projetos geralmente ocupam parcelas de terrenos vizinhos (...) e muito tentador ao gerente de um dos projetos atirar coisas indesejadas por cima da cerca em um terreno vizinho, ou roubar coisas atraentes. (VERYARD, RICHARD). O autor salienta que, mesmo gerentes bem intencionados fazem isso, no por maldade, mas na convico que a transferncia de responsabilidades de um projeto para outro podem trazer benefcios para todo o programa;

i)

Mitigao de riscos: Quando se trabalha para identificar e mitigar riscos que eventualmente possam ocorrer, pode-se ocasionar scope creep.

5.4. Tipos de Scope Creep

Na literatura pesquisada, identificamos alguns termos utilizados para scope creep, de acordo com a sua caracterstica ou natureza: a) Vision Creep: Alteraes no escopo originadas por conflitos de viso ou de entendimento do negcio do projeto. Esta questo est relacionada com que R. Veryard chama em seu texto de identidade. O autor desenvolve no texto o conceito de modelos formais e informais ou mentais. Os modelos raramente so consistentes ou completos, mesmo os formais existentes. A viso sobre um problema ou de um negcio est em parte relacionada a uma vivncia, a uma histria pessoal. Na prtica, cada stakeholder ter o seu prprio modelo ligeiramente diferente dos demais e da prpria organizao; b) Requeriments-Creep: Quando o scope creep est relacionado ao problema, ao requisito; c) d) e) Feature-Creep: Quando ele est relacionado soluo do problema; Extra-Log Creep: Quando ele tenta resolver as partes interessadas; Benefits-Scrounger: quando se tenta seduzir as partes interessadas prometendo benefcios extras; f) Uso corrente: Est relacionado uma viso utilitarista (ou particular) de um projeto por parte dos envolvidos. Ele cita sistemas de informao, onde requisitos de um projeto podem ser difundidos ou desestimulados em toda a comunidade de usurios. Este conceito parece estar relacionado ao conceito do vision creep.

5.5. Precaues contra o Scope Creep

Em determinados projetos, o scope creep apresenta-se como uma situao to comum que no possvel inici-los sem que se tomem algumas precaues. a) Negociar o modo de remunerao: fixa ou varivel. Sendo fixa, o risco das mudanas estar com o gerente do projeto. Sendo varivel, o cliente assume os custos extras. Ainda nesse caso, o gerente do projeto dever cuidar para que o cliente seja informado acerca dos novos custos nas hipteses de mudanas aditivos; b) Documentar meticulosamente o escopo do projeto. Este documento resume o que ser feito, com que caractersticas e com que recursos. Quase to importante quanto se documentar o que far parte do projeto, documentar aquilo que no far parte, e se possvel, de quem a responsabilidade sobre a caracterstica excluda do escopo. Muitas vezes, o que parece bvio para a equipe do projeto de que no far parte do projeto, para o cliente, a percepo diametralmente oposta. Por exemplo, o projeto de lanamento de um novo produto no mercado, a ser realizado numa feira anual, o transporte das mercadorias para o estande da feira pode ser considerado pelo cliente, fabricante do produto, como de responsabilidade da empresa de promoes. O documento Declarao de Escopo um quase-contrato, tendo em vista no trazer as clusulas de resciso e as penalidades. Neste momento, tudo est bem e todos concordam. Contudo, na cabea de cada um h uma imagem diversa do que ser o produto final. Este documento funcionar como sinalizador, para manter o projeto gerenciado na direo certa. Ele tambm ser importante para a tomadas de decises realistas por parte do gerente do projeto, baseadas em fatos, sobre a direo do projeto. Na medida em que este produto for tomando forma e sendo entregue, o cliente vai observando que o que ele imaginou no bem aquilo e podem comear as decepes.

A satisfao do cliente depende em muito do que ser dito e prometido no que costumam chamar de pr-venda. neste momento que o gerente de projetos deve entrar em cena para meticulosa, cuidadosa e disciplinadamente escrever tudo o que o projeto deve entregar. Este processo o j mencionado planejamento do escopo. Esta tarefa pode ser delegada para um especialista experiente, mas a responsabilidade no deve sair nunca das mos do gerente de projetos. c) Definio de prioridades. O gerente de projetos deve ter a sensibilidade para identificar quais so os requisitos obrigatrios e quais os desejveis, marcando cada um segundo a sua prioridade. Isso evita que algum arbitre o que importante no lugar do cliente. H gerentes de projeto que vo mais longe e pedem ao cliente para definir o que ele considera sucesso do projeto. d) Envolvimento dos interessados o mais cedo possvel no projeto. Para se prevenir sobre o problema de escopo inicial pobre, importante que o escopo inicial do projeto seja discutido o mais detalhadamente possvel com as partes interessadas. Outro aspecto importante na fase inicial procurar envolver as pessoas certas nas respectivas reas de conhecimento aquelas que detm o conhecimento ou a autoridade necessrios para o projeto. e) Processo formal de mudana: Seguir um processo formal para a aprovao das mudanas que possam aparecer no decorrer de seu desenvolvimento (ver item 4.5). Alguns procedimentos devero ser adotados no processo de aprovao para se evitar falhas de comunicao e problemas futuros com questionamentos: 1) Documentar, indicando claramente os itens aprovados, a verso do documento e a data; 2) Definio do nvel de competncia (autoridade) para se assinar o documento de aprovao; 3) Justificativa da necessidade da mudana, principalmente para o patrocinador; 4) Identificar os impactos que a mudana ter sobre o cronograma, o oramento e os resultados do projeto. Isso permite a tomada de deciso sobre aceitar ou rejeitar a mudana; 5) Ler o documento juntamente com o gestor ou o patrocinador;

6) Solicitar aceite formal. f) Mudanas provocadas por problemas de oramento ou prazo mal dimensionados: Antes de mudar o escopo, fazer uma anlise mais aprofundada do prazo e custo, evitando-se voltar para a gesto muitas vezes; g) Mudanas sem impacto de custo e prazo: Existem situaes em que a alterao do escopo capaz de ser atendida sem impacto no cronograma ou no custo. T. Corte chama a ateno para a importncia de tambm se documentar formalmente essas mudanas. O autor recomenda que, na documentao, procurar delinear o que seria o custo da mudana: Quando (o custo ) apresentado, mostre que a equipe capaz de absorver o trabalho dispensado mudana sem impactar o projeto e sem custo adicional para o cliente de presente. (CORTE, THOMAS). T. Corte destaca que h pelo menos trs benefcios em se proceder dessa maneira: 1) A mudana precisa ser analisada e aprovada, para garantir que ela necessria e querida. Adicionar as coisas no escopo simplesmente pode turvar o produto final; 2) As pessoas devem compreender que as mudanas tm impacto. Caso contrrio, pode-se criar uma expectativa ao cliente de que ele pode adicionar qualquer coisa que queira, a qualquer momento. Mais tarde, quando o oramento e o cronograma estiverem apertados, o cliente vai pedir alguma coisa e o gerente do projeto ter que dizer no; 3) Se o gerente do projeto simplesmente adicionar funcionalidades ao escopo, o cliente no saber reconhecer o valor, ou parecer que a funcionalidade j era originalmente parte do projeto. Um presente de qualquer valor, ou pior, um que no seja percebido como tal, nunca apreciado. Alm disso, pode levantar suspeitas ao cliente de que o oramento apresentado originalmente para o projeto tenha sido inflado. Ao dar visibilidade e quantificando a mudana, o gerente do projeto pode construir uma parcerias baseada no valor agregado.

5.6. A Importncia do Controle de Mudanas de Escopo

O controle de mudanas de escopo consiste num processo essencial relacionado a todos os fatores internos e externos que influenciam nas mudanas do empreendimento; que prev possveis mudanas, identifica mudanas j ocorridas, planeja impactos preventivos, coordena as mudanas ao longo do empreendimento (VOROPAJEV, 1998, p.17). A aplicao dos princpios de controle de mudanas produz diversos benefcios, incluindo: a) b) A verso correta do item da configurao est em uso pela equipe do projeto; Alteraes nos itens da configurao so feitas somente por indivduos com nveis de acesso autorizados pelo gerente da configurao; c) Um meio de notificar as partes interessadas de que as alteraes aprovadas sobre os itens da configurao esto em curso; d) Um registro das alteraes no item da configurao mantido para suporte a auditoria e atividades de fechamento do projeto; e) Um processo responsvel pelo monitoramento e controle dos processos utilizados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto com o fim de atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. A principal finalidade desse controle consiste em garantir que a evoluo do escopo, ao longo do ciclo de vida do empreendimento, seja realizada de modo controlado e articulado desde seus primeiros estgios. Segundo Francis e Webster (2000), so dois os aspectos das mudanas de escopo: a) A mudana formal; b) A mudana informal. A mudana formal encontra-se vinculada ao reconhecimento de que o produto do empreendimento deve ser diverso do que originalmente havia sido previsto, ou que um processo do empreendimento deve ser alterado para atender outra necessidade do empreendedor.

A mudana informal, por sua vez, insidiosa e sem uma baseline do escopo claramente definida pode ser impossvel detectar a mudana. As mudanas podem ser classificadas ainda em emergenciais, urgentes ou de rotina, dependendo tanto da sua prioridade como de sua criticidade. Para Meredith e Mantel (2000), os principais objetivos de um sistema de controle de mudanas de escopo consistem em: a) b) c) Revisar todas as mudanas solicitadas; Identificar seus impactos; Traduzir os impactos no desempenho do empreendimento, inclusive quanto a prazos e custos; d) e) f) g) h) i) Avaliar a relao benefcio x custo das mudanas solicitadas; Identificar mudanas alternativas que atendam os mesmo fins solicitados; Aceitar ou rejeitar as mudanas solicitadas; Comunicar as mudanas s partes envolvidas; Assegurar que as mudanas sejam implementadas adequadamente; Prover o tratamento peridico das informaes relativas s mudanas de escopo. O controle de mudana de escopo controla as mudanas feitas nos artefatos do projeto e mantm a integridade entre eles. Dentre os artefatos do projeto esto os planos e os requisitos do sistema, quaisquer alteraes nesses tipos de documento so diretamente vinculadas a mudanas no Gerenciamento de Projetos. O controle de mudanas possui um fluxo de fases individuais para efetivao de uma alterao sobre um item da configurao: a) Linha de Base (Baseline): ltima verso liberada pelo gerenciamento da configurao; b) Submeter: preparar a requisio, garantir que fornecida a informao adequada para permitir a realizao apropriada do impacto; c) Verificar: garantir que toda a informao necessria para realizar uma avaliao foi disponibilizada. Estabelecer relacionamentos entre a alterao proposta e os itens modificados;

d)

Avaliar: avaliar o impacto da alterao proposta. Os impactos na tecnologia, custos, agendamento, gravao, segurana, e impactos de contrato devero ser avaliados. Identificar as pessoas responsveis por realizar a avaliao potencialmente difcil. Existem requisitos contraditrios para garantir que todos os impactos foram identificados e para manter o processo to rpido quanto possvel por no requisitar uma avaliao desnecessria;

e)

Revisar: considerar a o impacto da alterao proposta. A autoridade requerida para aprovar uma mudana ir variar com o tipo e o status dos itens afetados. Uma alterao proposta pode perfeitamente ser rejeitada. Identificar itens os quais atualmente necessitaro ser alterados e estabelecer/ajustar os pacotes de trabalho;

f)

Implementar: fazer as alteraes, rastrear o progresso, e reportar o status para o sistema de rastreamento. Estabelecer relacionamento entre o registro alterado e os itens afetados pela alterao. Atualizar a verso liberada;

g)

Concluir: garantir que o processo de alterao foi conduzido corretamente e que existem evidncias que as alteraes foram implementadas de forma satisfatria. Aprovar a alterao e reportar para o sistema de rastreamento.

5.6.1. Atividades

Com o plano de gerenciamento do projeto gerada uma estimativa inicial das atividades a serem realizadas juntamente com o tempo e recursos a serem gastos. Durante a execuo desse processo, devem ser consideradas questes de antecipaes e atrasos. As atividades previstas no projeto devem ser organizadas (ordenadas de forma lgica ou estratgica) e colocadas diretamente na ferramenta de controle do cronograma do projeto. importante registrar as premissas consideradas durante a estimativa da durao das atividades, junto com os atributos da atividade. O planejamento do escopo inclui as atividades necessrias para a execuo do projeto.

Dentre os instrumentos de estimativa de durao da atividade pode-se destacar: a) PERT (Program Evaluation and Review Technique). Usa uma estimativa de durao por mdia ponderada para calcular as duraes das atividades; b) c) Levar em considerao o perfil do profissional alocado para esta atividade; Tempo de reserva (contingncia). A equipe do projeto pode, a seu critrio, incorporar uma poro adicional de tempo, chamada contingncia, que pode ser adicionada durao da prpria atividade, ou em outro ponto do cronograma, como reserva de risco do cronograma. Este tempo de reserva pode ser um percentual da durao estimada, ou um nmero fixo de perodos de trabalho. O tempo de reserva pode, mais tarde, ser reduzido ou eliminado, na medida em que haja informao mais precisa sobre o projeto. Este tempo de reserva dever ser documentado junto com os demais dados e premissas.

5.6.2. Cronograma

A execuo do projeto trata da realizao de todas as atividades planejadas e considera a sequncia lgica de trabalho estabelecida no Cronograma e no Plano do Projeto. O planejamento do escopo do projeto demanda o desenvolvimento do cronograma do projeto, baseado nas atividades sequenciadas com seus tempos e recursos apropriados. O cronograma do projeto inclui todas as datas de incio e de trmino planejadas de todas as atividades do cronograma, marcos de entrega do cronograma, pacotes de trabalho, pacotes de planejamento e contas de controle do projeto. A elaborao do cronograma do projeto deve seguir as etapas a seguir: a) Determinao das atividades do cronograma do projeto que deve considerar os pacotes de atividades determinadas anteriormente; b) Determinao da sequncia das atividades de modo a termos coerncia na execuo;

c)

Determinao da inter-relao entre as atividades especialmente entre os elementos externos da organizao;

d)

Determinao da durao das atividades que deve ser feito junto com o planejamento dos recursos;

e) f)

Quando aplicvel, determinao de estimativas de custo; Determinao dos responsveis pelas atividades determinadas.

5.6.3. Disciplina de Requisitos

A disciplina Requisitos apresenta um conjunto de atividades cujo principal objetivo definir o escopo do sistema, colocando em acordo clientes e desenvolvedores. Por esta razo, esta disciplina apresenta artefatos e atividades relevantes ao Gerenciamento de Projeto.

6. CONCLUSO

Atualmente, muitas empresas esto revisando a maneira como o processo de planejamento de processos est estruturado. No somente sob o aspecto da informao em si, mas, sobretudo, com respeito ao valor agregado a organizao, interagindo com outras reas em termos de planejamento, execuo e controle. O ambiente acentuadamente concorrencial, ligado ao fenmeno cada vez mais amplo da globalizao dos mercados demanda das empresas, maior competitividade e ainda melhores performances. A gesto consiste em uma parte da administrao que se encontra dentro das funes essenciais de uma empresa, tendo como principais funes o planejamento, a execuo e o controle. A administrao pode ser definida ento no planejamento, na organizao, na direo e no controle de recursos tendo como finalidade alcanar determinado objetivo. Para que a empresa pudesse continua competitiva no mercado percebeu que seria necessrio buscar novas solues tecnolgicas a fim de melhorar o gerenciamento de suas informaes e agilizar o seu processo decisrio. No caso do processo de tomada de deciso no dia-a-dia de uma empresa ou organizao, destacou-se o Planejamento de Projetos com PMBOK como representando uma importante ferramenta para os sistemas de suporte a deciso. A adoo do modelo PMBOK beneficia a empresa a identificar, tratar e solucionar pontualmente o objetivo estratgico de integrar as atividades das operaes de importao e exportao, com um processo passo-a-passo de forma eficaz e que otimize os seus recursos, tempo e oramentos para conduzir a uma eficiente combinao de pessoas, tecnologias e processos que se destinam a concluir projetos com sucesso. O planejamento de projetos, com a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas para atender aos requisitos de um projeto, vem se destacando como um fator determinante de sucesso empresarial em todas as reas de negcios e em todos os campos de atuao, e gerenciar bem esses projetos essencial para a sobrevivncia das organizaes. O presente estudo apresentou, como proposta de dissertao, a anlise do gerenciamento de escopo na gesto de projetos e, mais especificamente, o risco de scope creep.

Inicialmente analisou-se o projeto, destacando seus conceitos, caractersticas, contexto, fases do ciclo de vida e ainda o sucesso do projeto. Aps analisou-se o gerenciamento de projetos, para na sequncia abordar-se mais especificamente o tema central do trabalho, ou seja, gerenciamento de escopo. Finalmente, abordou-se scope creep. Tendo em vista a amplitude e complexidade do tema, o presente trabalho no teve como meta o esgotamento do assunto, mas to somente uma tentativa de abordar a questo a partir de alguns parmetros escolhidos, sem deixar de reconhecer a existncia de inmeras outras possibilidades de anlise do mesmo.

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