Startups 10/11/2010 10:00

Quando a hora certa de fazer o plano de negcios?

Entenda por que o modelo de negcio mais importante nas startups que o plano de negcios tradicional
Daniela Moreira, de EXAME.com

So Paulo - Mais importante que criar um plano de negcios ter um bom modelo de negcios. O especialista em startups Yuri Gitahy explica por que: "Suponha que voc j conversou bastante com vrias pessoas sobre a ideia de sua startup e chegou a um projeto inovador e promissor. Se voc acha que est na hora de fazer seu plano de negcio, est enganado: quando voc termin-lo, pode ser tarde demais. Entenda por que o modelo de negcio mais importante nas startups que o plano de negcios tradicional, e como evoluir sua ideia em direo a um modelo escalvel e repetvel. Modelos so simples e rpidos de entender Planos de negcio so usados h sculos para detalhar como uma empresa pretende atingir suas metas e criar valor, e sempre foram usados no processo de obteno de investimento. Somente no sculo XX, com o aumento das empresas de capital aberto, passou a ser usada a expresso 'modelo de negcio': ela explicitava como a empresa convertia produto em valor, e assim era possvel estudar como tornar seu fluxo de capital mais eficiente. Veja alguns exemplos de modelos tradicionais de negcio: - o modelo de franquias, onde um empreendedor paga uma taxa para usar em seu favor uma marca e processos comerciais j consolidados. - o modelo de recarga, como o dos celulares pr-pagos e impressoras: o equipamento somente um meio para se obter uma receita recorrente, seja em crditos de celular ou na compra de toners e cartuchos de tinta. - o modelo de classificados, em que usa-se um meio impresso ou digital para mostrar anncios, e o cliente paga proporcionalmente ao destaque que deseja. - o modelo de assinatura, usado tanto por jornais e revistas quanto TV: garante-se a receita previamente ao vender informao em pacotes, dando um desconto para seu consumo repetido. Para entender um plano de negcios, precisa-se de algumas horas lendo um documento de 20 a 40 pginas. Para entender um modelo de negcios, precisa-se de no mximo alguns minutos - e somente se ele for muito complexo. Quem vende, quem compra, por que e como se paga por isso - tudo fica claro. Parece fcil at agora, porque voc est acostumado com modelos tradicionais. A diferena que as startups realmente promissoras fazem uma entre duas coisas: ou reinventam um modelo tradicional e o atualizam para um contexto muito diferente, ou inventam um modelo totalmente novo. Problema e soluo desconhecidos Estamos acostumados com problemas que so nossos velhos conhecidos, e com muitas solues j mapeadas. Quer ver um exemplo simples? Pessoas que tm cachorros em casa e precisam viajar, mas no tm parentes ou amigos na cidade. No incio, elas pediam ajuda ao vizinho. Com o tempo, vieram os tomadores-de-conta profissionais, e alguns perceberam que poderiam ganhar mais dinheiro se criassem

hotis para cachorros e abrirem pet-shops para captarem seus clientes. Essas solues foram sendo gradualmente melhoradas para serem mais profissionais, terem mais qualidade e obviamente ganharem mais dinheiro. Transponha isso para qualquer outro contexto de produto e servio, e voc ser capaz de encontrar exemplos similares.

O holands Alex Osterwalder se juntou a outros especialistas e criou o livro "Business Model Generation", (disponvel somente em Ingls). O livro, hoje uma referncia obrigatria para a modelos de negcio, traz exemplos que vo do iPod da Apple at o Nintendo Wii e Cirque du Soleil, mostrando os blocos que formam um modelo de sucesso. Osterwalder define 9 itens indispensveis para um modelo de negcio: - a sua proposio de valor: o que voc oferece que nico no mercado? - os segmentos de clientes: quem o cliente final? - suas atividades chave: o que exatamente voc realiza, e que ir consistir no produto ou servio ofertado? - suas parcerias estratgicas: que empresas ajudaro a compor melhor essa oferta? - suas fontes de receita: como voc cobra, e quais so os drivers de receita? - sua estrutura de custos: quais drivers so geradores de custos? - os recursos principais: qual a infra-estrutura, recursos ou servios de base? - os canais de comunicao e distribuio: como o produto chega at o cliente? - o relacionamento com o cliente: como a empresa e marca se comunicam com ele? Se voc um empreendedor aplicado, pare de ler esse artigo, compre o livro e volte em seguida. Mesmo aps ler o livro e se tornar um especialista em modelo de negcio, existe um problema: ao se criar uma startup, procura-se por uma inovao uma soluo desconhecida para um problema muitas vezes tambm desconhecido (ou que no podem ser descritos com clareza). Por isso, os mtodos to conhecidos de pesquisa de mercado, grupos de foco e outras prticas no so aplicveis: preciso ser mais gil, mais flexvel e mais produtivo. Um professor da Universidade de Stanford percebeu isso e inventou um mtodo para startups tentarem acelerar seu sucesso. Steve Blank diz que nenhum plano de negcios sobrevive ao primeiro contato com um cliente, e que enquanto planos so estticos, modelos de negcio so totalmente dinmicos. Em seu livro "Four Steps to Epiphany", ele afirma que alm do tradicional processo de desenvolvimento de produtos, importante tambm dominar o processo de desenvolvimento de clientes - desde a descoberta (lembre-se: se o problema e soluo so desconhecidos, como definir quem o cliente?) at sua validao e aquisio. A proposta que o empreendedor faa vrias rodadas de avaliao do seu modelo, sempre validando-o junto ao cliente e revendo suas premissas iniciais - e veremos isso com mais detalhes nas prximas semanas. Como voc v, encontrar um modelo de negcio escalvel est mais prximo de uma arte, experimentao e de momentos geniais de iluminao do que a mera aplicao dos mtodos tradicionais de gesto de empresas. Acostume-se com isso: startups so um bicho totalmente diferente... E como ele est em constante reinveno, a hora certa para fazer seu plano de negcios quando voc for obrigado por um scio, investidor ou fonte de fomento, como FINEP ou Fapesp. At l, o que voc precisa iterar diversas vezes, procurando modelos de negcio com potencial de escalabilidade e gerao de valor. E rpido." Yuri Gitahy investidor-anjo e fundador da Aceleradora, que apoia startups com gesto e capital semente. Passou por empresas de tecnologia como IBM, Sun Microsystems e UOL. Leia as edies anteriores desta coluna. Envie suas dvidas sobre startups para examecanalpme@abril.com.br.