Socio-logos.

Revue de l'association franaise de sociologie

Numro 3 (2008) Varia
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Alexandre Largier

Dispositif de gestion des comptences et logique mtier

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Rfrence lectronique Alexandre Largier, Dispositif de gestion des comptences et logique mtier, Socio-logos. Revue de l'association franaise de sociologie [En ligne],3|2008, mis en ligne le 23 mars 2008. URL : http://socio-logos.revues.org/1323 DOI : en cours d'attribution diteur : Association franaise de sociologie http://socio-logos.revues.org http://www.revues.org Document accessible en ligne sur : http://socio-logos.revues.org/1323 Document gnr automatiquement le 30 novembre 2010. Tous droits rservs

Dispositif de gestion des comptences et logique mtier

Alexandre Largier

Dispositif de gestion des comptences et logique mtier

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Si les dispositifs de gestion traduisent une logique de rationalisation et de matrise de lorganisation (Boussard, 2001; Boussard et Maugeri, 2003; Coninck, 2003), ils sont souvent porteurs dirrationalits, dincohrences (Boussard et Maugeri, 2003, p. 51). Entendus comme un concept plus large que celui doutils de gestion, les dispositifs de gestion spcifient quels types darrangements des hommes, des objets, des rgles et des outils paraissent opportuns un instant donn (Moisdon, 1997, p.10). Point de rencontre de jeux dacteurs, ils sont des ressources mobilisables dans le cadre de stratgies et peuvent contribuer crer ou renforcer des zones dombre de lorganisation. Leur analyse permet dclairer certains aspects du fonctionnement des organisations (Kletz et al., 1997; Boussard, 2001) . Nous analyserons la manire dont une activit particulire (la surveillance des prestataires qui interviennent dans la maintenance de matriels dans une industrie risques), est prise en compte par un dispositif de gestion des comptences. Nous montrerons quune logique dacteur particulire, que nous appellerons logique mtier, vient limiter la porte de la mise en uvre du dispositif. En effet, lanalyse de la place quoccupent les comptences relatives la surveillance des prestataires dans ce dispositif met en vidence une tension entre une logique comptence et une logique mtier prexistante qui sous-tend toute lorganisation.
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1. Les dispositifs de gestion de comptences: points de rencontre de multiples enjeux

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La question des comptences fait lobjet dune abondante littrature (Paradeise, 1987 ; Stroobans, 1993) qui va de pair avec le dveloppement, dans les entreprises et les administrations, doutils de gestion des comptences. Pour certains, cette logique comptence (Zarifian, 1999) met en avant linitiative, la prise de responsabilit, et permet lacteur de se librer de lalination au travail, den finir avec la taylorisation des activits (Zarifian, 2001). Pour dautres, elle contribue lindividualisation des acteurs (Paradeise et Lichtenberger, 2001), laccroissement de la responsabilit des salaris lgard du rsultat (Reynaud, 2001) et de la flexibilit de la main duvre (Eustache, 2001; Monchatre, 2003). La logique comptence modifie, voire accrot la subordination du salari vis--vis de lentreprise (Durand, 2000), elle limite les solidarits du mtier ou de latelier, favorise la mobilit professionnelle (Monchatre, 2004). Un des points centraux de cette logique comptence est la ncessit, pour lorganisation, de sassurer de la mobilisation des acteurs en mettant en place un systme dincitations et de reconnaissance (Monchatre, 2004). Ceci ne peut se faire quen dployant un dispositif de gestion des comptences capable dvaluer la participation de chacun et de rtribuer linvestissement personnel. Les dispositifs de gestion sont ici considrs comme des assemblages dlments matriels, humains et symboliques, en interaction systmique les uns avec les autres en vue dorganiser les activits humaines, en particulier les activits de travail (Boussard et Maugeri, 2003, p.36). Les dispositifs articulent donc des rgles, des outils, des techniques, des acteurs, des reprsentations et des discours. La plupart des dispositifs de gestion ont pour origine une volont managriale et peuvent tre perus comme des instruments du renforcement de la domination hirarchique. Selon S. Le Corre, les dispositifs de gestion des comptences sinscrivent dans le cadre plus gnral
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dune politique de mobilisation de la main duvre qui repose sur une individualisation de la rtribution du travail, multiplie les interdpendances et accrot la subordination des salaris (Le Corre, 2003). Nanmoins, au-del des vises officielles du dispositif, celui-ci organise avant tout le monde social, participe lallocation des positions dacteurs et des ressources de laction. (Boussard et Maugeri, 2003, p. 36). Lanalyse de la mise en uvre et de lutilisation des dispositifs de gestion, montre quils sont aussi des ressources pour les acteurs. Dans une perspective diachronique, la mise en uvre successive des dispositifs, cause de lassitude (Alter, 1993), permet aux acteurs dacqurir des connaissances mobilisables lors du dploiement de nouveaux dispositifs, pour limiter la dperdition dnergie provoque par la valse des outils de gestion (Coninck, 2003). De plus, les acteurs de la mise en uvre des dispositifs de gestion oprent une succession de traductions qui contribuent faire voluer les contours des dispositifs en fonction de reprsentations et dobjectifs propres : les analyses constatent rgulirement que les politiques conues par les DRH ne sappliquent pas comme ils lavaient prvu (Oiry, 2003, p.220). Dun ct, le dispositif de gestion des comptences permet lorganisation daccrotre son emprise sur les salaris et les activits et, de lautre, le dispositif est une ressource pour les acteurs qui sont impliqus dans sa mise en uvre. Ceux-ci sen emparent et le transforment de telle manire que le rsultat diffre de ce qui tait initialement prvu. Cependant, nous allons montrer que, dans certains cas, les acteurs peuvent utiliser le dispositif de gestion des comptences conformment leurs intrts tout en le dployant selon les attentes de la direction. En effet, au sein des services de lentreprise tudie, les acteurs vont utiliser le dispositif de gestion des comptences pour faire valoir un mtier quils estiment menac aux dpens de comptences quils exercent en dehors de leur service dans le cadre de projets. Ceci tout en respectant linjonction de la direction mettre en uvre le dispositif de gestion et sans aller dans le sens dun rel accroissement du contrle managrial puisque le dispositif renforce la lgitimit du contrle par les pairs. Nous allons tout dabord prsenter lorganisation et les acteurs du dispositif de gestion des comptences. Nous dcrirons ensuite trois principales composantes de ce dispositif de gestion. Enfin, nous analyserons le cas particulier des comptences relatives lactivit de surveillance des prestataires et la manire dont elles sont traites par le dispositif de gestion.

2. Une brve prsentation de lorganisation et des acteurs de la gestion des comptences

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Pour illustrer notre propos, nous nous appuyons sur une tude ralise au sein dune grande entreprise industrielle et commerciale dun secteur risques. Celle-ci met en place une gestion des comptences pour affiner ladquation de ses ressources humaines disponibles ses besoins et anticiper les nombreux dparts en inactivit prvus ces prochaines annes. Cette tude a port sur le dispositif de gestion des comptences et, plus particulirement, sur la mise en uvre de divers outils de management des comptences au sein des services en charge de lexploitation et de la maintenance de loutil de production . Nous allons tout dabord brivement dcrire lorganisation de cette entreprise et des usines et prsenter les acteurs concerns par le dispositif de gestion des comptences, puis nous prsenterons les acteurs en charge de sa mise en uvre.
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2.1 Lorganisation et les acteurs concerns par la gestion des comptences

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Lentreprise comprend des services centraux situs en rgion parisienne et des usines en province. Des services fonctionnels, des centres dappui technique, dingnierie et de recherche et dveloppement se trouvent dans les grandes agglomrations franaises. On trouve
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dans les usines des services fonctionnels (ressources humaines, communication, accueil et protection du site, etc.) et des services oprationnels de pilotage et de maintenance. Dans la plupart des cas, un service ou les sections qui le composent correspondent un mtier (section essais ou service conduite, par exemple). Chaque usine dispose dune certaine autonomie dans la mise en uvre de son organisation. En outre, lorganisation de ces usines est traverse par deux projets dans lesquels tous les services oprationnels ont des reprsentants: le projet ligne de production en fonctionnement (LPF) et le projet ligne de production larrt (LPA). Pour lentreprise, ces deux projets permettent une planification et un ordonnancement fins des activits et contribuent limiter les effets de cloisonnement entre services. Les acteurs concerns par le dispositif de gestion des comptences sont principalement les acteurs de terrain: techniciens, contremaitres, rondiers, oprateurs. La population des usines, majoritairement masculine, est dune moyenne dge relativement leve. La moiti de la population partira la retraite dici 2014. Environ les deux-tiers de ces agents ont un diplme de niveau bac ou infrieur.

2.2 Les acteurs de la gestion des comptences

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Les principaux acteurs de llaboration et de la mise en uvre du dispositif de gestion des comptences sont les Pilotes Mtiers des services centraux et, dans les usines, les managers de proximit qui dploient les outils de gestion des comptences. Les Pilotes Mtiers sont issus des services oprationnels des usines. Ils ont en charge, pour le mtier dont ils sont responsables (mcanicien, automaticien, etc.), le suivi et le soutien de la mise en place du dispositif de gestion des comptences au sein des usines. Ils rdigent ou contribuent llaboration du rfrentiel de comptences, des cahiers des charges des formations, des parcours de professionnalisation et des prospectives mtiers. Celles-ci font un tat des lieux pour la population dun mtier donn et mettent des hypothses quant aux volutions 5 ans. La plupart des documents raliss par les Pilotes Mtiers nont pas de valeur prescriptive: ce sont des guides ou des supports pour le dploiement local des outils de gestion des comptences. De manire assurer un certain degr dhomognit dans le dploiement du dispositif de gestion, les Pilotes Mtiers animent des rseaux inter-usines avec des correspondants locaux, le plus souvent des managers ou leurs appuis en charge de la gestion des comptences dans les services. Ces rseaux permettent aux diffrents acteurs concerns dchanger des informations et de profiter des expriences et des innovations des autres usines. Pour les Pilotes Mtiers, ces rseaux sont aussi le moyen de contrler le bon droulement de la mise en uvre du dispositif de gestion des comptences. Les managers de proximit des usines sont prsents comme les principaux acteurs de la gestion des comptences. Un chef de service interrog nous a dit attendre dun manager quil dcline au niveau de lquipe les objectifs du service et de lusine, quil organise son quipe en trouvant lquilibre entre pas de temps perdu et pas de pression dmesure, quil identifie les agents qui ont tel ou tel type de comptences [] quil suive le parcours professionnel en termes de dveloppement de comptences, quil sorganise pour maintenir les comptences, aprs identification du point de dpart et nonc dun objectif atteindre (dans deux ans il faut que tu sois tel niveau pour faire lastreinte), quil dfinisse un dispositif de dveloppement ou de maintien des comptences (formation, compagnonnage, etc.) et rflchisse au quotidien dans la distribution du travail pour sassurer que lactivit de travail permet effectivement aux agents de se confronter des situations qui leur permettent de maintenir ou dvelopper des comptences, quil value les comptences. Leur rle en la matire est donc important (Kalck et al., 2002, Zarifian, 2005). Ces managers de proximit sappuient principalement sur les documents rdigs par les Pilotes Mtiers pour mettre en place les diffrents outils de la gestion des comptences.
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3. Description de trois composantes du dispositif de gestion des comptences

Nous allons prsenter trois outils de gestion des comptences: Les rfrentiels de comptences nationaux, les cartographies de comptences et les grilles dvaluation. Ces deux derniers outils, qui sont en grande partie labors partir des rfrentiels nationaux, ont des focales diffrentes. La cartographie est centre sur les comptences cls du service, alors que la grille dvaluation recense les comptences requises par agent. Nous verrons plus particulirement ensuite comment sont traites les comptences relatives lactivit de surveillance.

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3.1 Les rfrentiels de comptences: la base du dispositif

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E. Oiry et E. Sulzer prsentent les rfrentiels de comptences comme le point de passage oblig des dmarches comptences en ce quils sont censs permettre le reprage, la dfinition et la mise en forme des comptences (Oiry et Sulzer, 2002, p. 29). Si les rfrentiels se veulent des prsentations normatives et objectives des contributions des salaris, leur laboration des rfrentiels se heurte limpossibilit dtre objectifs, exhaustifs et dynamiques, ce qui contribue leur htrognit (Oiry et Sulzer, 2002). Les services centraux ont labor des rfrentiels dactivits/comptences en constituant des groupes de travail comprenant des acteurs des services centraux, des membres des services concerns et des spcialistes des RH et de la formation. Ces rfrentiels listent les comptences ncessaires pour chaque domaine dactivits. Il existe un rfrentiel national par mtier. Chaque mtier regroupe des familles demplois qui existent dans toutes les usines. Par exemple, au sein du mtier de la conduite, on trouve diffrents emplois: agent de terrain, oprateur, cadre technique, etc. Les missions de chacun de ces emplois sont diffrentes et ncessitent des comptences particulires. titre dillustration, pour tous les emplois, un des domaines dactivit sintitule Connatre ltat de linstallation. Cependant, ce domaine ne se dcline pas de la mme manire pour un agent de terrain et pour un oprateur. Ce domaine comprend huit parties dont la formulation diffre quelque peu selon les acteurs concerns. Pour chaque composante de ce domaine dactivit, lacteur concern doit possder un ensemble de connaissances particulires et tre capable de raliser certaines activits (par exemple, en ce qui concerne la ronde, cest--dire la visite des installations, lagent de terrain doit tre capable de prendre connaissance de linstrumentation locale, de relever les paramtres , d apprcier la signification des valeurs releves et d apprhender limportance dune anomalie ou dun cart, etc.). Pour chaque acteur de ce mtier, il existe 4 domaines dactivits, 23 sous-domaines dactivits, 5 domaines de connaissances et plus dune soixantaine de sous-domaines de connaissances (Principes fondamentaux relatifs la gestion des effluents, Connaissance de lorganisation en cas dincendie , Connaissance des phnomnes chimiques , Organisation de lquipe, etc.). Si les rfrentiels ne visent pas tre exhaustifs, force est de constater que le niveau de dtails est important, ce qui en fait selon les agents des dictionnaires parfois difficiles utiliser.

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3.2 Les cartographies de comptences

Pour maintenir un niveau de comptences suffisant dans leur entit, les managers utilisent un systme de cartographie de comptences qui permettent davoir une vision gnrale de latteinte du niveau de comptence requis pour lentit par mtier et par individu. Pour laborer cette cartographie des comptences, les managers retiennent entre 15 et 20 comptences cls (en fait, des domaines dactivits) issues du rfrentiel national. Pour chaque type demploi reprsent dans le service, les acteurs concerns sont positionns en fonction de leur niveau de performance (1, 2, 3, 4) dans les comptences que ncessite lemploi. Le tableau I reprsente de manire simplifie une cartographie de comptence.
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Comptence 1 4= Fait rfrence

Comptence Z

Niveaux de 1= perfor2= Prend mance Maen dans la trise charge comptence Agent 1 Agent 2 X Agent Y X X

3= Optimise

X X

X X X

TOTAUX

Tableau I: Exemple de cartographie de comptences

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La cartographie positionne les comptences ncessaires dans chaque domaine et les comptences disponibles au sein du collectif considr. Les managers dterminent une cible pour chaque domaine et les carts constats permettent de dterminer les comptences dvelopper. Selon le guide dlaboration de ces cartographies, elles permettent de voir : 1) Les comptences individuelles dtailles par activits (ou domaine technique) ; 2) Les comptences globales du collectif, les points forts et les fragilits, en les comparant une valeur cible prdtermine; 3) lvolution sur plusieurs annes des comptences du collectif, en se projetant dans le futur, et en faisant des hypothses sur les arrives et les dparts. En la couplant avec la gestion prvisionnelle des emplois (GPE), la cartographie permet de visualiser les besoins de comptences en fonction du turn-over et de garantir dans la dure les comptences optimales dexploitation. Selon un chef de service, une cartographie se justifie auprs des techniciens parce quun technicien ne peut pas tre comptent sur tout, mais quen revanche, le domaine global des comptences [du mtier] doit tre couvert au niveau du service. Les cartographies de comptences, parfois affiches dans le bureau du manager de proximit, offrent une vision des comptences au niveau dun collectif dans son ensemble. Il est alors possible dassocier les agents de manire ce que les comptences ncessaires pour la ralisation dune activit donne soient globalement reprsentes au sein du binme ou de lquipe constitue. Pratiquement, les cartographies sont utilises lors de la rpartition des dossiers dintervention. Selon un chef de service lorsquun manager distribue les dossiers dintervention, il ne les distribue pas nimporte qui parce quil doit avoir en tte le dveloppement des comptences de chaque technicien. Ces cartographies sont aussi utilises pour organiser le compagnonnage, modalit essentielle de la professionnalisation des agents de terrain.

3.3 Les grilles dvaluation

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Lvaluation est une question majeure de la logique comptence (Paradeise et Lichtenberger, 2001), en ce quelle est la base de la diffrenciation. Lvaluation des agents permet de les positionner dans les cartographies. Cependant, le domaine couvert par les valuations dpasse largement la quinzaine de domaines dactivits qui figure dans les cartographies. Pour raliser les valuations, les managers utilisent des grilles labores partir des rfrentiels de comptences nationaux qui prsentent, par activit cl, le contexte et les exigences. La grille dvaluation est une base pour lgitimer les dcisions managriales relatives aux actions de professionnalisation et aux carrires. Lvaluation est clairement prsente dans les documents de lentreprise comme un outil visant diffrencier les situations individuelles.
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Lvaluation concerne les comptences techniques ncessaires la bonne excution des oprations de pilotage et de maintenance de linstallation, mais galement les comptences non-techniciennes qui renvoient lorganisation des activits et aux comportements ( motivation, autonomie, esprit dquipe, capacit dinitiative, appropriation des enjeux et des valeurs de lentreprise ...). Lapprciation se fait tant sur les rsultats que sur les comportements adopts pour les atteindre qui doivent faire lobjet dobservations sur le terrain. En dfinitive, selon les managers rencontrs, la grille dvaluation sert faire remonter un tat des lieux des comptences des agents dun service (les rsultats de lvaluation alimentant les cartographies de comptences), et permet dapprcier le potentiel de lagent et danticiper sa possible volution de carrire. De plus, selon les promoteurs du dispositif de gestion des comptences, la grille sert aussi impliquer la ligne managriale locale dans la gestion des comptences en fournissant un outil dvaluation qui se veut relativement complet, transparent et facile mettre en uvre.

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4. Le cas de la surveillance des prestataires

Lentreprise a fait le choix de sous-traiter un certain nombre doprations . Ceci est particulirement important lorsquune une des lignes de production est arrte pour raliser des oprations de maintenance qui ne peuvent avoir lieu en fonctionnement. Ces arrts, qui durent de vingt jours trois mois, sont coteux pour lentreprise qui doit limiter leur dure en planifiant strictement le droulement des diffrentes activits, et rduire les cots en faisant appel des entreprises prestataires. Certains contrematres et techniciens sont temporairement dtachs de leur service au sein du projet LPA et deviennent des surveillants de prestataires. Le projet LPA organise et assure la ralisation de lensemble des oprations de maintenance. Les interventions sur certains matriels pouvant avoir des consquences sur la sret de lusine, les aspects relatifs la surveillance des prestataires qui ralisent ces interventions sont importants.
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4.1 Une activit hors services

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Dans certains cas, la sous-traitance concerne plus de 70% des activits de maintenance, et les techniciens passent dun statut de ralisateur celui de surveillant, lexpertise technicocommerciale prenant alors le pas sur les savoir-faire techniques. Lexcution, le faire cde la place la ncessit de faire respecter les procdures dans le faire-faire (Jubert, 2005). Les missions relatives lactivit de surveillance visent sassurer que le prestataire matrise bien ses cots, que les dlais seront tenus et que les moyens mis en uvre sont suffisants. En outre, lactivit de surveillance renvoie au respect de la rglementation en matire de protection incendie, de radioprotection, de scurit et de droit du travail; lapplication des procdures en vigueur et la tenue des engagements contractuels en termes de qualit. Le surveillant, aprs avoir pris connaissance des spcificits techniques de lintervention, doit laborer un programme de surveillance en collaboration avec les autres surveillants et avec le charg daffaires dont il est le relai sur les chantiers. Diverses bases de donnes recueillent les informations concernant les prestataires qui interviennent dans lensemble des usines. Ceci permet dadapter le programme de surveillance en fonction des chantiers et des prestataires. Le surveillant vrifie lavancement des chantiers de manire ponctuelle, en ciblant certaines tapes juges sensibles. Il est thoriquement en mesure dinterrompre lintervention dans le cas de manquements constats relatifs la qualit, la scurit ou certaines exigences contractuelles particulires. Cependant, la contrainte de respect des dlais rend parfois difficile linterruption du chantier: arrter le chantier en thorie oui, mais en pratique il faut que laffaire avance. Pour certains techniciens, tre dtach de latelier pour assurer momentanment cette mission de surveillance prsente quelques difficults : dune part le sentiment dtre en position de juge vis--vis de ses pairs nest pas toujours facilement accept, dautre part les consquences de ce changement dactivit sont parfois mal vcues, et ce dautant plus que
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la population est relativement ge. Certains acteurs craignent, terme, de perdre leurs comptences techniques et prouvent des difficults vis--vis du caractre administratif de la surveillance: Mon mtier cest taper du clou, pas de la paperasse. La surveillance est parfois perue comme une remise en cause du mtier, les praticiens professionnels devenant progressivement des contrleurs bureaucrates (Jubert, 2005).

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4.2 Labsence des comptences relatives la surveillance dans les outils de gestion

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Le projet LPA et la surveillance prennent une place de plus en plus importante dans la vie des usines : on a enfin compris que la performance dune [usine] se joue pendant larrt (membre de lquipe de direction). Cependant, les comptences relatives cette activit ne figurent qu la marge dans les outils de gestion des comptences. Nous avons pu constater, de manire surprenante, que les acteurs de terrains et les managers de proximit sen accommodaient, voire utilisaient cette absence pour mettre en valeur le faire aux dpens du faire-faire. Les grilles dvaluation accordent peu de place, voire aucune, aux activits de surveillance. Seule lune des trois usines tudies fait apparatre les activits relatives la surveillance dans une dclinaison locale des rfrentiels: il sagit de trois sous-activits du contrematre parmi trente-huit, et de deux sous-activits du technicien parmi dix-sept. Selon les services centraux, la cration doutils locaux spcifiques la surveillance, comme une grille dvaluation relative la surveillance, nest pas ncessaire: il existe des documents nationaux (un cahier des charges de demande de formation, une proposition technique de prestation de formation et un guide national des pr-requis techniques) qui dcrivent les activits de surveillance et dont les managers peuvent infrer les comptences ncessaires la ralisation de ces activits. Cependant, ces documents nationaux nont pas t conus comme des supports lvaluation et ne sont pas des rfrentiels de comptences de surveillance. Ne disposant pas de support ddi partir desquels laborer les grilles dvaluation et ntant pas incits prendre en compte plus prcisment les comptences spcifiques la surveillance, les managers ne cherchent pas les intgrer dans leurs grilles. De plus, les comptences sont gres sur un mode binaire du tout ou rien : un technicien est (ou nest pas) globalement comptent pour surveiller des prestataires. Aux yeux des managers, les traces dactivits (comptes-rendus dactivits, de runions et de chantiers, fiches dvaluation des prestataires) et les informations quils ont pu collecter auprs dautres acteurs du projet (mais sans observations de terrain) sont suffisantes pour valuer les techniciens dans leur mission de surveillants. Concernant les cartographies de comptences, qui permettent dassurer un suivi des besoins en comptences et facilitent lattribution des dossiers dans les services, elles ne recensent que les domaines techniques pour lesquels le technicien se doit dtre comptent lors dinterventions. Par exemple, au sein de la section essais dune des usines, la cartographie prsente un domaine de comptences appel surveillance. Lensemble des comptences relatives la surveillance se retrouve reprsent par un seul domaine (une colonne sur un total de vingt). Dans une autre usine tudie, ce domaine de comptence nexiste pas. Pour chaque domaine technique, il est attendu de lagent quil soit en mesure dexcuter le geste ou de surveiller son excution. La surveillance sentend alors comme contrle technique. Rien nest dit des comptences spcifiques ncessaires cette surveillance (relatives aux aspects contractuels, lorganisation des chantiers, au processus qualit en vigueur, la rglementation en matire de scurit, de protection incendie, de droit du travail, etc.) qui dpassent largement le contrle technique. Ce traitement des comptences de surveillance dans les cartographies est justifi dans les services par le fait quil est difficile dajouter de nouveaux domaines de comptences (les colonnes des cartographies) sans que loutil devienne illisible. La cartographie est tourne vers
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les activits ralises au sein du service et ne retient que les comptences dexcution. Or, les comptences relatives la surveillance ne sont pas propres aux services, la mission tant ralise au sein du projet LPA. Parce que les dispositifs et leurs dclinaisons vivent travers laction conjointe des individus qui les imaginent, les appliquent et les font fonctionner (Boussard et Maugeri, 2003, p.29), ils sadaptent aux besoins des managers. Il sagit principalement dassurer une bonne distribution des dossiers dintervention et de planifier les actions de professionnalisation (stages, compagnonnage, sances de simulateur, etc.) pour les activits qui relvent de leur service. Cependant, si ce traitement des comptences de surveillance peut tre lgitim dans les services ce nest pas le cas au niveau des usines.

4.3 Une activit tenue distance

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Il ressort des tudes que nous avons ralises que lvaluation (a posteriori et sur le terrain) des comptences relatives lactivit de surveillance est importante puisquelle permet didentifier dventuels besoins de professionnalisation. En particulier dans les cas o les techniciens assurent cette mission temporaire quelques semaines tous les douze ou vingtquatre mois. En effet, selon certains techniciens, passer de latelier la surveillance est parfois difficile: cest dur de sy remettre. En outre, la gestion fine des comptences doit venir limiter la perte de connaissances et de savoir-faire inhrente aux dparts en inactivit de techniciens assurant la surveillance. Cependant, les comptences relatives lactivit de surveillance, ralise en dehors des services, sont peu ou ne sont pas prises en compte: la surveillance se trouve doublement maintenue distance. Premirement, le dploiement du dispositif de gestion des comptences est port, entre autre, par les Pilotes Mtiers, rdacteurs des rfrentiels. Or il nexiste pas proprement parler de Pilote pour les activits lies la surveillance, puisque celle-ci nest pas un mtier mais une mission assure temporairement en dehors du service par des acteurs dtachs au sein du projet LPA . Il nexiste donc pas de rfrentiels spcifiques la surveillance, mme si divers documents listent des domaines dactivits et des attendus de la part des agents. La prise en compte, par les services ou les sections, des comptences relatives la surveillance dans les cartographies et les grilles dvaluation ne fait pas lobjet dincitation de la part des services centraux. Les managers des services dploient des outils de gestion en suivant une logique mtier contenue dans le dispositif qui induit le dcoupage en domaines dactivits et oriente le choix des comptences retenues. Selon nous, sajoutent donc aux difficults inhrentes llaboration des rfrentiels (Oiry et Sulzer, 2002) des effets dorganisation qui orientent leur utilisation et leurs diverses dclinaisons et viennent limiter la porte du dispositif de gestion des comptences. Deuximement, linstar de F. Jubert, nous constatons que pour certains agents des services techniques, la surveillance est vcue comme une remise en cause de leur mtier, voire de leur identit de praticien (Jubert, 2005). Celle-ci peut tre assimile une identit de mtier (Francfort et al., 1995, pp.248-252): fiert du travail bien fait, satisfaction lie la dtention dune qualification, importance des changes et de la transmission des savoirs, socialisation centre sur lapprentissage dans la dure via du compagnonnage ou des stages, position dans le systme relationnel base sur lexpertise technique, etc. Pour ces techniciens qui valorisent le faire, lexprience acquise sur le terrain auprs des anciens, pour qui la matrise du geste technique est source de prestige, cest dur de regarder et ne plus faire. La surveillance va de pair avec lexternalisation de la ralisation des activits qui permettent aux techniciens de mettre en avant leur professionnalisme . Le dispositif de gestion des comptences apparat alors comme un moyen de renforcer la visibilit des comptences dexcution de chaque agent, les cartographies faisant apparatre nominativement les niveaux de chacun dans les diffrents domaines dactivits au vu et au su de tous. Certains techniciens sont prsents dans
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les cartographies comme des rfrents (le niveau 4) et voient ainsi leur professionnalisme reconnu et affich. Les managers de proximit, qui sont souvent danciens techniciens ou contrematres, en prenant en compte les seules comptences dexcution mises en uvre au sein de leur entit, rpondent un besoin de reconnaissance de la capacit faire des agents de terrain. Cette entente, plus ou moins explicite, entre managers de proximit et techniciens se fait avec laval des services centraux et des directions. En effet, les outils de gestion des comptences dploys permettent de diffrencier et dtablir des parcours de professionnalisation spcifiques chacun. Cependant, ces outils mettent en avant les comptences dexcution valorises par la logique mtier aux dpens des comptences de surveillance. La diffrenciation est accepte ds lors quelle porte sur les comptences de ralisation des activits propres au mtier. De mme, les cartographies identifiant des acteurs rfrents, elles lgitiment le contrle par les pairs (lors des interventions en binmes ou dans le cadre du compagnonnage) ralis par un agent en position dexpert technique dans le domaine dactivit. Enfin, la mise en uvre des outils de gestion ne saccompagne pas dun accroissement de la subordination des acteurs lentreprise. Ces outils ne font que transcrire une situation dj existante et ils ne traitent qu la marge des activits de surveillance. Alors que lactivit des techniciens volue du faire vers le faire-faire, les outils ne permettent pas de diffrencier et de reconnaitre la contribution de chacun lactivit de surveillance.

5. Quand le dispositif de gestion des comptences renforce des illres organisationnelles

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Dans le cas prsent, les objectifs de la direction centrale des ressources humaines en matire de gestion des comptences ne visent pas une prise en compte fine des comptences relatives aux activits de surveillance. Dans les usines, le traitement de ces comptences sur le mode du tout ou rien ralis dans les services convient parfaitement la direction majoritairement compose dacteurs issus des mtiers. Au sein des services, les comptences qui ne sont pas propres au mtier, relatives la surveillance mais aussi la lutte contre lincendie, la scurit, la qualit, etc., sont gres plus succinctement dans le cadre de la relation managriale, principalement lors de lentretien annuel. Les acteurs dans les services ont une reprsentation de leur activit centre sur le professionnalisme, cest--dire sur lhabilet du geste technique qui sacquiert avec lexprience. Pour les membres des services (les techniciens et, dans une moindre mesure, les managers de proximit), la reprsentation de leur activit sinscrit dans un modle du mtier dans lequel les collgues sont des pairs, o la formation laisse une place importante au compagnonnage et o la reconnaissance de la qualification est une affaire de pairs seuls aptes juger de lexpertise acquise dans la connaissance et lart du mtier (Piotet, 2003, p.31). Alors que la diminution des occasions quont les techniciens pour pratiquer le geste technique [] contribue une certaine perte de lidentit mtier (Le Roux, 2006, p.32), la mise en avant des activits ralises au sein du service permet ici de valoriser le faire. Le dispositif est saisi par les acteurs qui y accrochent du sens et des usages pour rsoudre les situations auxquelles ils attachent de limportance (Boussard et Maugri, 2003). Puisque les managers des services ont la responsabilit de la mise en uvre de ce dispositif, ils doivent faire en sorte que les diffrents outils soient accepts par les acteurs concerns, cest--dire les membres du service et les Pilotes Mtiers nationaux. Pour ce faire, les managers vont chercher ce que les outils prsentent une image des activits conforme lide de mtier qui est prsente dans leurs services. Les managers de proximit nont aucun intrt faire figurer dans leurs outils les connaissances de la rglementation en vigueur dans le domaine de la protection incendie; la capacit des acteurs faire respecter les obligations contractuelles en matire de moyens, de cots, de qualit ; la facult des acteurs laborer un plan de
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surveillance pertinent; etc. Ainsi, les acteurs qui mettent en place les outils de gestion des comptences dans les services construisent la pertinence du dispositif en renforant la mise lcart de tout un pan de comptences qui concernent les membres des services, mais pas directement les services. Une logique mtier sous-tend lorganisation, depuis les acteurs du dploiement du dispositif de gestion (les Pilotes Mtiers et les managers de proximit dans les services/ sections) jusqu la structuration horizontale des usines par services/sections centrs sur des mtiers (lectriciens, chaudronniers, automaticiens, etc.). Cette logique dfinit les contours du dispositif et contraint, voire limite sa porte. Les outils de gestion des comptences mis en uvre selon la logique mtier placent dans une zone dombre les comptences de surveillance qui remettent en cause une caractristique spcifique de cette logique : limportance de lexcution dans la construction du professionnalisme. Tout comme les indicateurs prgnants donnent plus de consistance et de rsistance des reprsentations de lorganisation (Boussard, 2001, p.546), la volont daccrotre les capacits dajustement de lorganisation , met en vidence les cloisonnements organisationnels et lancrage des reprsentations relatives au mtier. Le dploiement du dispositif de gestion renforce donc une logique mtier en mettant en avant les comptences du technicien praticien et en faisant apparatre une diffrentiation des acteurs interne aux services (ici les niveaux 1, 2, 3, 4). De plus, ce dispositif carte largement les comptences de surveillance mises en uvre dans le cadre du projet LPA. Les dispositifs de gestion, prsents par leurs promoteurs comme crateurs de transparence et de matrise organisationnelle, participent de la production ou du renforcement dune opacit propre lorganisation. En effet, puisquils dpendent des acteurs de lorganisation pour leur laboration et leur utilisation, les dispositifs de gestion ne peuvent prendre en compte les dimensions, les lments qui chappent ces acteurs. Or ils ont une vision circonscrite au segment organisationnel (Alter, 2000) dans lequel ils se trouvent et peuvent poursuivre des objectifs propres. Les dispositifs de gestion reproduisent, confortent, certaines reprsentations de lorganisation ncessairement incompltes (Boussard, 2003). Les outils de gestion des comptences tant mis en place dans des services, par des managers qui portent souvent euxmmes cette logique mtier et qui sappuient sur des supports mtiers, ils se proccupent peu des comptences de surveillance. Les dispositifs de gestion peuvent gnrer un effet daveuglement en produisant un artefact de rationalit. Ils participent mettre en scne une dfinition unique de la situation organisationnelle, alors mme que dautres dfinitions sont toujours prsentes, mais restent en coulisses (Boussard, 2003, p. 174). Cependant, concernant le traitement des comptences relatives la surveillance, il ne sagit pas proprement parler dun aveuglement organisationnel d des incomprhensions entre niveaux de dfinitions et de reprsentations des situations (Boussard et al., 2004). En effet, les acteurs de lorganisation, tous les niveaux, semblent avoir une reprsentation partage de lactivit de surveillance et des comptences associes. Plus quun aveuglement, les dispositifs de gestion des comptences contribuent une mise lcart dun champ de comptences. Ce qui est lgitime au regard des modalits de mise en uvre: dploiement des outils dans les services donc focalis sur les comptences utiles dans le cadre dactivits de ces services. Les rgulations luvre lors du dploiement du dispositif de gestion des comptences participent dun renforcement dillres organisationnelles, plaant dans lombre certains aspects de lorganisation.
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6. Conclusion: comptences et mtiers, des logiques parallles

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La logique comptence, point de dpart du systme de gestion des ressources humaines, consiste instituer un nouveau type de travail, exigeant une implication du salari que
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lentreprise, pour sa part, sobligerait reconnatre et entretenir (Monchatre et Rolle, 2003, p.18). Elle se trouve ici confronte une logique mtier qui sous-tend la structuration de lorganisation par mtiers/services et oriente le dploiement du dispositif de gestion des comptences. Le choix de faire des managers de proximit, donc des reprsentants des mtiers, les principaux acteurs de la gestion des comptences, sinscrit dans cette logique mtier. Cest au sein des services et des sections qui les composent, donc des units homognes en termes de domaines de comptences, quest ralise la gestion des comptences. Si le dispositif de gestion des comptences est bien ici une ressource pour les acteurs, nous constatons, linstar de S. Monchatre (Monchatre, 2004), que sa mise en uvre ne permet pas une rappropriation du travail par lindividu (Zarifian, 2001): le dploiement et lutilisation des diffrents outils de gestion chappent en grande partie aux techniciens qui ne peroivent rellement que la grille dvaluation utilise lors de lentretien annuel. Cependant, le dploiement de ce dispositif ne constitue pas non plus le moyen pour lentreprise de dfinir ses propres "mtiers", en ajustant ses emplois au gr des fluctuations de lactivit, du march et de ses stratgies productives (Monchatre, 2004, p.71). Lajustement des emplois aux activits se heurte une logique mtier incarne dans les dclinaisons du dispositif de gestion des comptences. En effet, les comptences relatives la surveillance figurent dans certains documents nationaux mais elles ne sont jamais traites localement comme le sont les comptences de praticiens. Au contraire, les outils locaux de gestion des comptences, parce quils sont mis en uvre dans les services (au sein desquels la surveillance ne sexerce pas) tendent renforcer le poids des comptences dexcution en leur donnant une plus grande visibilit. Le dispositif de gestion des comptences est mis en uvre conformment la volont de la direction, par les services, tout en tant une ressource pour les acteurs. Ils valorisent le faire, central dans leur logique mtier et limitent la subordination lentreprise en restreignant le champ de la diffrenciation aux dimensions relatives la ralisation des activits. Cette logique mtier limite la porte du dispositif de gestion des comptences en crant des illres organisationnelles, les promoteurs et les acteurs du dispositif laissant dans lombre du dispositif ce qui ne relve pas des mtiers. La logique mtier, qui oriente le dploiement du dispositif de gestion et lidentification des comptences, savre inoprante ds lors que lactivit laquelle on sintresse sexerce en dehors des services ou des sections et porte en elle une possible remise en cause des mtiers existants fonds sur les domaines techniques. On peut y voir un cas de rsistance du mtier la modernisation gestionnaire (Osty, 2003, Uhalde, 2005), mais o le mtier utiliserait les outils de gestion pour rsister. Cette tension entre logique mtiers et logique comptences restreint la vision que lorganisation peut avoir de certaines comptences, ce qui vient limiter leur prise en compte avec toute la profondeur quelles mriteraient. Contrairement ce qucrit P. Zarifian (Zarifian, 2005) la mise en place du dispositif de gestion des comptences ne permet pas ici doprer un lien explicite entre stratgie globale de lentreprise et actions professionnelles concrtes. Ceci conduit ce que les orientations que se donne lorganisation (recours la soustraitance et accroissement de la surveillance dune part et mise en place dune gestion fine et individualise des comptences dautre part), ne se rencontrent pas. Bibliographie
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Notes 1 Je tiens remercier Cynthia Colmellere, Jrme Denis et Grald Gaglio pour leurs commentaires et critiques des versions antrieures de ce texte. 2Nous dfinirons les logiques dacteurs comme des attitudes de groupes sociaux reposant la fois sur des aspects culturels propres ces groupes en situation professionnelle (reprsentations, valeurs, normes) et sur dimension stratgique, relative la situation des acteurs par rapport au pouvoir. 3Plus dune centaine dentretiens de type semi-directif et une cinquantaine dobservations en situation de travail ont t raliss au sein de trois usines sur une priode de deux mois. Nous avons procd en ciblant cinq cas : oprateurs en charge de la conduite de linstallation, techniciens chargs du contrle des paramtres de fonctionnement de linstallation, techniciens charg de la surveillance des prestataires, ingnieurs appui process, chefs de section en charge du dploiement des outils de gestion des comptences. Les cas choisis nous ont permis danalyser la mise en uvre et le fonctionnement des dispositifs de gestion pour des acteurs au statut hirarchique diffrent et appartenant des services distincts. Dans chaque cas, nous avons cibl deux ou trois acteurs et nous avons interrog leur manager direct, un pair, un ou deux subalternes le cas chant, un appui technique et certains acteurs occupant des fonctions supports (responsables de la formation, responsables ressources humaines). Chaque tude a t complte par des entretiens dacteurs des services centraux. Pralablement aux entretiens, des observations en situation de travail ont t ralises de manire mieux apprhender lactivit des agents. 4Le recours la sous-traitance, de mme que lexistence de techniciens chargs de suivre les prestataires qui interviennent sur les chantiers, ne sont pas des phnomnes nouveaux dans ce type dentreprise (cf. Bourrier, 1999). La nouveaut rside dans le positionnement de ces techniciens : anciennement chargs du contrle technique, cest--dire de la bonne excution du geste, les techniciens deviennent des surveillants qui doivent sassurer tout au long du chantier que les conditions sont runies pour que les rsultats attendus soient atteints. La surveillance sexerce donc en surplomb du contrle technique maintenant dvolu aux prestataires eux-mmes. Le champ de comptences de la surveillance diffre de celui du contrle technique. 5 Dans certaines des grandes usines de lentreprise, o le nombre de ligne de production est plus important et les arrts plus frquents, la surveillance est devenue un emploi. Des techniciens assurent la mission de surveillance de faon continue. Cependant, les comptences relatives lactivit de surveillance ne sont pas mieux traites dans les outils de gestion pour autant. 6En ce sens, les activits de maintenance constituent pour les techniciens des arnes des habilits techniques, caractrises par la mise en valeur des aptitudes individuelles, via

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laisance, la rapidit, lhabilit, la familiarit aux objets, lassurance, laudace, notamment, dont tmoignent les individus en se mesurant aux objets (Dodier, 1993, pp116-117) 7En identifiant au mieux les besoins en termes de comptences et en planifiant les actions de professionnalisation au plus juste. Pour citer cet article
Rfrence lectronique Alexandre Largier, Dispositif de gestion des comptences et logique mtier, Socio-logos. Revue de l'association franaise de sociologie [En ligne],3|2008, mis en ligne le 23 mars 2008. URL : http://socio-logos.revues.org/1323

propos de l'auteur
Alexandre Largier Institut de Radioprotection et de Sret Nuclaire (IRSN), BP17, 92262 Fontenay-aux-Roses Cedex, France, alexandre.largier@irsn.fr.

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Sur la base dune enqute empirique approfondie dans une industrie risques, cet article montre la tension entre une logique comptence et une logique mtier dans la mise en uvre dun dispositif de gestion des comptences. Lanalyse des donnes recueillies met en vidence la faible prise en compte des comptences lies la surveillance des prestataires qui interviennent dans la maintenance de matriels. Conformment aux attentes de la direction les acteurs des services oprationnels dploient le dispositif car il leur permet de mettre en avant les comptences dexcution, lies lhabilit technique, cruciale dans leur logique mtier, quils estiment menaces par les activits de surveillance. Cette logique, qui sous-tend lorganisation, limite la porte du dispositif en occultant les comptences qui ne relvent pas strictement de la ralisation des activits.

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