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Rodrigo Marcelo Coelho

IMPLANTAÇÃO E SIMULAÇÃO DO SISTEMA KANBAN DE MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS:

ESTUDO DE CASO NA INDÚSTRIA ELETRÔNICA DO SEGMENTO EMS.

Dissertação apresentada ao Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da UFMG como requisito para obtenção do grau de Mestre em Engenharia de Produção.

Orientador: Prof. PhD. Samuel Vieira Conceição

Belo Horizonte

Escola de Engenharia da UFMG

2003

1

AGRADECIMENTOS

Esta dissertação tornou-se possível através do convênio de cooperação científica e tecnológica entre a Jabil Circuit do Brasil e o DEP – UFMG. Os agradecimentos são direcionados:

À diretoria da Jabil e às gerências as quais este projeto esteve vinculado.

Ao prof. orientador PhD Samuel Vieira Conceição, meu respeito e admiração.

Ao prof. Darci Prado pela cordialidade e apoio nas lições dos modelos de simulação empregando o software ARENA.

À

Paragon

ARENA.

Tecnologia

Ltda

pelo

empenho

em

disponibilizar

o

software

Ao prof. PhD Alexandre Bracarense que cedeu temporariamente a licença de uso do software ARENApara o desenvolvimento dos modelos de simulação.

Ao prof. D.Sc. Luiz Ricardo Pinto pelas contribuições no desenvolvimento dos modelos de simulação do ARENA.

À Capes pelo apoio financeiro recebido durante o projeto.

2

Falando a respeito do avanço das técnicas de manufatura japonesas: “No human condition is ever permanent and we should not be overjoyed in good fortune”. (Yasuhiro Monden, 1994)

3

SUMÁRIO

LISTA DE QUADROS, FIGURAS E TABELAS

4

RESUMO

5

ABSTRACT

6

1

INTRODUÇÃO

7

1.1 Contexto do problema

 

7

1.2 Objetivos

 

10

1.2.1 Gerais

10

1.2.2 Específicos

10

2

REVISÃO DE LITERATURA

 

13

2.1 Sistemas de manufatura

13

2.2 Lógicas de programação e controle da produção

14

2.3 A função Armazenagem

e

as atividades de “picking”

20

2.4 Filosofia da manufatura Just in time JIT

23

2.5 Sistema Kanban

 

25

2.6 Mecanismos de produção “pull” x “push

28

2.7 Cálculo do número de cartões – kanbans

31

2.8 Modelagem de Sistemas utilizando Simulação

33

2.9 Método de medição de tempos MOST

43

3 METODOLOGIA

 

46

4 ESTUDO DE CASO

50

4.1 Escopo do projeto/delimitação da pesquisa

50

4.2 Introdução

 

51

4.3 Avaliação da estratégia de suprimento dos processos de produção

53

4.3.1 Matriz de macrofatores

 

53

4.3.2 Características da manufatura de PCI e PF em relação ao sistema JIC x JIT

56

4.3.3 Introdução de novos produtos na empresa sob a ótica dos sistemas JIC x JIT

57

4.3.4 Características da demanda de PCI e PF em relação ao sistema JIC x JIT

60

4.3.5 Planejamento de materiais para produto fabricado sob encomenda

62

4.3.6 Atividades de picking na armazenagem de materiais

65

4.3.7 Conclusão da avaliação da estratégia de suprimento interno

67

4.4 Modelo Inicial de implantação do Kanban com buffer centralizado

68

4.5 Técnica de simulação da linha de montagem usando ARENA

77

4.5.1 Cálculo dos tempos de processamento usando método MOST

78

4.5.2 Design do sistema de suprimento Kanban com buffer descentralizado

79

4.5.3 Modelagem dos cenários usando ARENA

85

5

RESULTADOS

90

5.1 Cenário do Modelo 1

 

95

5.2 Cenário do Modelo 2.1

101

5.3 Cenário do Modelo 2.2

104

6 CONCLUSÃO

 

108

7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

113

4

LISTA DE QUADROS, FIGURAS E TABELAS

QUADRO 1 Estratégias simples e combinadas de picking

22

QUADRO 2 Matriz de macrofatores

55

QUADRO 3 Os processos de PCI e PF em relação ao JIC x JIT

56

QUADRO 4 Introdução de novos produtos em relação ao JIC x JIT

59

QUADRO 5 Características da demanda de PCI e PF em relação ao JIC x JIT

61

QUADRO 6 Abordagem de planejamento de materiais

63

QUADRO 7 Análise das estratégias de picking na empresa

66

QUADRO 8 Resumo dos ganhos nas estratégias de suprimento

110

FIGURA

1

Exemplo de cartão kanban

26

FIGURA

2

Sistema de filas com fluxo “ pull” empregando kanbans

29

FIGURA

3

Sistema de filas com fluxo tradicional “ push

30

FIGURA

4

Esquema do Kanban centralizado

69

FIGURA

5

CI 95 % para o tamanho da fila no posto Mont 1

96

FIGURA

6

CI 95% para o tempo na fila no posto Mont 1

97

FIGURA

7

CI 95% para o tempo de trânsito no sistema

98

FIGURA

8

CI 95% para o desvio padrão do tamanho da fila no posto Mont 1

98

FIGURA

9

CI 95% para o desvio padrão do tempo na fila no posto Mont 1

99

FIGURA 10

CI 95% para o desvio padrão do tempo no sistema

99

FIGURA 11

Gráfico do No de operadores x tempo de trânsito

107

FIGURA 12

Layout e fluxo de material na linha de produção do POS

128

FIGURA 13

Foto do produto POS

129

FIGURA 14

Diagrama de blocos do Modelo 1

130

FIGURA 15

Diagrama de blocos do Modelo 2.1

131

FIGURA 16

Diagrama de blocos do Modelo 2.2

132

TABELA

1

Parâmetros do sistema Kanban com buffer centralizado

72

TABELA

2

Custo de manutenção de estoque com suprimento por OP’s

74

TABELA

3

Custo de manutenção de estoque com suprimento kanban

76

TABELA

4

Tempos operacionais obtidos pelo método MOST

79

TABELA

5

Parâmetros do sistema Kanban com buffer descentralizado

81

TABELA

6

Descrição do turno diário de trabalho

85

TABELA

7

Relatório simplificado do ARENA

94

TABELA

8

Tamanho e tempo médio de fila para o Modelo 1

95

TABELA

9

Taxa de ocupação dos postos para o Modelo 1

96

TABELA 10

Tamanho e tempo médio de fila para o Modelo 1

102

TABELA 11

Taxa de ocupação dos postos para o Modelo 2.1

104

TABELA 12

Tamanho e tempo médio de fila para o Modelo 2.2

106

TABELA 13

Parâmetros do MOSTpara o Movimento Geral

118

TABELA 14

Parâmetros do MOSTpara o Movimento Controlado

119

TABELA 15

Parâmetros do MOST

com o uso de ferramentas manuais

120

TABELA 16

Parâmetros do MOST

para o posto de preparação 1

121

TABELA 17

Parâmetros do MOST

para o posto de preparação 2

122

TABELA 18

Parâmetros do MOST

para o posto de preparação 3

123

TABELA 19

Parâmetros do MOST

para o posto de preparação 4

124

TABELA 20

Parâmetros do MOST

para o posto de montagem 1

125

TABELA 21

Parâmetros do MOST

para o posto de montagem 2

126

TABELA 22

Parâmetros do MOST

para o posto de teste

127

5

RESUMO

Esta dissertação é um estudo de caso na indústria eletrônica do segmento EMS – eletronic manufacturing service - prestadora de serviços de manufatura para as empresas proprietárias das marcas originais.

A volatilidade do setor e o elevado grau de obsolescência dos produtos fazem com que a pressão por custos baixos seja um fator de sobrevivência no mercado globalizado. Logo, são bem vindas quaisquer intervenções no sistema de suprimento e manufatura que viabilizem aumento de produtividade ou redução de custos.

A integração da área de gestão de materiais com a função manufatura para atingir este objetivo, é viabilizada, neste estudo, através da definição da estratégia de suprimento interno mais adequada aos processos de manufatura da empresa, mediante ordem de produção convencional ou utilizando técnicas do Just in time.

Em um segundo momento, a modelagem do sistema de manufatura empregando técnica de simulação e o software ARENAserão utilizados para avaliar a performance da linha de produção de um cliente particular. A performance é mensurada pelo atendimento da demanda no tempo disponível do turno de trabalho empregando sistema de suprimento JIT/Kanban e com alternativa de reconfiguração da linha de montagem variando o número de operadores.

Ênfase nos métodos para medição de tempos das operações de montagem são fatores importantes na simulação, e aqui será abordado com o uso do método MOST.

6

ABSTRACT

This writing is a case study in a special sector of eletronic industry well known as EMS. These eletronic manufacturing service firms provide its services of manufacturing for clients who are owners of the product original trademark.

Volatility of this sector associated with a high degree of obsolescence of these products become pressure for low costs an important survival factor in the global market. So any practices in the supply system and manufacturing that increase productivity or reduce costs are encouraged.

Integration of material management area with manufacturing function to reach that objective comes true in this study by defining the best internal supply strategy for manufacturing processes existing in the mill according to either the usual requisition orders or by using Just in time techniques with kanbans.

Modeling of the manufacturing system will also be done by using simulation run

technique with ARENAsoftware in order to evaluate the performance of assembly line. That will be measured by demand fill rate during shift schedule using both JIT/Kanban system as a mean to supply assembly line and an alternative of change in layout by reducing number of operators.

Time measurement methods used to collect the processing times of operations at the work stations are here emphasized as important factors in simulation studies and an approach by using MOSTmethod will be discussed in details.

7

1 INTRODUÇÃO

A seguinte seção apresenta uma introdução ao assunto da dissertação de Mestrado,

incluindo o contexto ao qual o projeto de pesquisa está inserido e os objetivos da

pesquisa.

1.1 Contexto do problema

O cenário atual de intensa competitividade entre as cadeias de suprimento ultrapassa a

competição pura e simples entre as empresas levando-as a reexaminar suas estratégias de gerenciamento de materiais, sistemas e métodos de produção. Este contexto, que serve de base para introduzir o assunto da dissertação é analisado por Bhattacharya et al.

(1995).

Diante deste fato, “o papel da manufatura pode ser visto como uma arma de competitividade das empresas quando atua em sintonia com a estratégia da companhia, caso contrário, pode se tornar um fardo pesado” (Skinner, 1969, p. 136). O autor

enfatiza a necessidade de romper pressupostos que tornam evidente, na grande maioria dos casos, o confronto entre a visão sistêmica da alta gerência e a visão um tanto míope

da gerência de manufatura. Eis a sua interpretação do relacionamento entre a função

estratégia e a manufatura:

O propósito da manufatura é servir a companhia; encontrar suas necessidades para a

sobrevivência, o lucro, o crescimento. A manufatura é parte do conceito estratégico que conecta as forças e os recursos da companhia às oportunidades do mercado. Cada estratégia desenha um perfil único para a manufatura e cabe à esta gerência de manufatura ter a habilidade para alcançá- lo resultando daí a chave do seu sucesso” (Skinner, 1969, p.140).

Ao longo das décadas, percebe-se que alguma coisa mudou estreitando o relacionamento entre a média e a alta gerência, mas a busca pela integração entre a estratégia e a manufatura ainda parece presente e válida nos dias de hoje. A dinâmica do

8

mercado continua a criar demandas, a área estratégica da empresa define o foco de atuação do negócio e cabe à função manufatura realizá-las.

Nesta linha de pensamento, Papadopoulos et al. (1993) comentam que uma empresa de manufatura costuma lidar no dia-a-dia com problemas de tomada de decisão no âmbito estratégico, tático e operacional. No nível estratégico, estão as decisões relacionadas à missão da empresa e os seus objetivos de longo prazo tais como a localização de plantas industriais, aquisição de novos recursos e introdução de novas tecnologias e produtos. As decisões de nível tático situam-se em um horizonte de planejamento mais estreito que varia de semanas a meses e servem geralmente de input para as decisões de longo prazo. Elas dizem respeito ao tipo de sistema de fabricação (produção em massa ou em lotes), ao modelo de produto a ser fabricado e ao volume a ser produzido.

Finalmente, as decisões de nível operacional tomadas no ambiente do chão de fábrica são aquelas de curto prazo podendo variar de horas até dias e geralmente estão relacionadas à alocação dos recursos recuperáveis (máquinas) para a transformação dos recursos irrecuperáveis (matérias-primas e componentes) em produtos acabados - throughput 1 . Os problemas de alocação de recursos envolvem as atividades de seqüenciamento de lotes de produção – scheduling - que competem por recursos escassos também comumente chamados de recursos com capacidade finita.

O presente projeto de pesquisa caracteriza-se, então, como um problema de tomada de decisão de caráter essencialmente estratégico e tático baseado no design do sistema de suprimento que, assim como todos os problemas de design, são decisões que têm efeito de longo prazo e são planejadas em um horizonte de tempo superior com duração de anos. Estão incluídas neste exemplo as modificações de layout na linha de montagem, bem como as mudanças no sistema de produção e controle de suprimento. O projeto de simulação da linha de montagem tem uma atuação mais direta na tomada de decisão de nível tático. Assim que forem propostos os modelos de layout da linha de produção e de alocação do buffer para o suprimento, procede-se à simulação do modelo para avaliar as condições de operação da linha de produção. Este tipo de simulação de linha de

1 Throughput é transformação de materiais e componentes em produto acabado.

9

montagem é conhecido como simulação terminal com início e término do turno bem definidos. Finalmente, o modelo proposto pode ser validado mediante um atributo de desempenho, decidindo pela sua implementação ou então pode ser rejeitado.

Uma introdução ao conceito dos principais tipos de sistemas de manufatura torna-se a partir deste ponto necessária para a compreensão do contexto, objeto de estudo da dissertação. Os sistemas de manufatura podem ser classificados em sistemas de fabricação em lote e sistemas de processo contínuo tais como os processos químicos e petroquímicos. Nesta dissertação, apenas serão abordados os sistemas de fabricação em lotes de produção.

O sistema convencional de manufatura JIC - Just in case - é baseado nas configurações clássicas da estrutura do processo produtivo como o modelo da linha de montagem em massa Fordista, o job shop 2 e o flow shop 3 . A fabricação em massa caracteriza-se por manusear lotes de alto volume de produção e baixa variedade de produtos. O job shop é capaz de lidar com um mix maior de produtos à custa de um volume mais reduzido devido à complexidade dos roteiros existentes no ambiente produtivo. A característica principal do JIC é empurrar o material ao longo do processo produtivo, resultando em excesso de inventário no chão de fábrica.

O sistema de fabricação alternativo chamado JIT - Just in time - apresenta lotes de menor volume de produção e capacidade limitada quanto à variedade de produtos, com postergação da diferenciação do produto no final da linha de produção. Neste caso, explora-se a similaridade dos componentes empregados nos modelos que compõem o mix de produtos. Por outro lado, há maior freqüência de suprimento da linha de produção e conseqüentemente redução na quantidade de inventário em processo.

2 Job shop é um conjunto de máquinas diferentes que executa tarefas em um conjunto de lotes de produção (jobs) e cuja sequência pode variar para cada job (Pinedo, 1994)

3 Flow shop é um conjunto de máquinas que executa tarefas em um conjunto de lotes de produção (jobs) cuja sequência de processamento é a mesma para todos os jobs. (Pinedo, 1994)

10

Conectando o design de um sistema de suprimento mais adequado a um processo particular de manufatura e uma técnica para avaliar o desempenho deste mesmo processo, será apresentado uma introdução à técnica de simulação. Pode-se dizer que a simulação consiste em uma técnica de modelagem de natureza descritiva que permite prever o comportamento e medir a performance de um sistema real em um ambiente virtual empregando um recurso computacional de hardware e software.

1.2 Objetivos

Os objetivos desta dissertação estão classificados em objetivos gerais e específicos. Os primeiros descrevem o que será feito ao longo da exposição deste trabalho de pesquisa, enquanto os objetivos específicos irão mostrar como os objetivos gerais serão atingidos.

1.2.1 Gerais

i. Avaliação da estratégia de suprimento interno mais adequada aos processos de fabricação do produto do cliente em uma empresa prestadora de serviços de manufatura do segmento eletrônico.

ii. Análise de performance da linha de produção, mediante o sistema de suprimento JIT/kanban como modelo alternativo aos modelos tradicionais que visa à redução de inventário em processo e a prevenção de perdas. Em se falando principalmente de empresas prestadoras de serviço de manufatura eletrônica, segmento de mercado altamente volátil cujos produtos apresentam alto grau de obsolescência, a pressão por custos baixos é uma realidade.

1.2.2 Específicos

i. Elaborar uma metodologia para avaliar a estratégia de suprimento interno mais adequada ao processo de produção de placas de circuito integrado (PCI) e processo de montagem de produto final (PF), mediante a construção de uma matriz de direcionadores da estratégia de suprimento.

11

ii. Simular a rotina de uma linha de montagem de terminais de cartões magnéticos, doravante denominados POS – point on sale - FIG. 13 do Anexo 4. O objetivo da simulação é analisar a performance da linha de produção, mensurada por meio do atendimento da demanda solicitada, durante o tempo disponível do turno de trabalho, mediante alternativa de configuração da linha de montagem, alterando o número de operadores . A linha de produção utiliza sistema de suprimento Kanban e está sujeita a uma restrição de capacidade do buffer. Os parâmetros do sistema que influenciam na taxa de produção da linha de montagem são:

Número de operadores na linha de montagem.

Número de cartões kanbans no sistema.

Tamanho dos contêineres ajustados aos kanbans.

Tempos de processamento das operações de montagem.

Tempo entre chegada dos lotes de material na linha de produção.

Tempo de ciclo da linha de montagem.

Tempo disponível no turno de trabalho.

Tempo de segurança para proteção contra incertezas no sistema.

Os modelos propostos constituem-se em modelos sem restrição de capacidade do buffer e com restrição de capacidade do buffer responsáveis pelo suprimento da linha de preparação e montagem do produto POS padrão. O nível de material em processo - WIP - Work in Process 4 é mensurado pelo tamanho médio da fila de peças semi- acabadas que aguardam processamento nos postos de serviço. Esta variável será parametrizada por meio de uma especificação de projeto do buffer. A redução no nível de WIP é desejável, haja vista que os postos de montagem do produto apresentam restrição de capacidade. Exatamente dois modelos de alocação de buffer serão apresentados:

4 Work in process é toda peça semi-acabada alocada nos postos de serviço da área de produção e que ainda não foi totalmente processada para atingir a condição de produto acabado.

12

A proposta inicial é um modelo de suprimento sem restrição de capacidade do buffer em que o tamanho das filas e o tempo médio de espera nas filas dos postos de serviço não são fatores restritivos para o fluxo normal da linha de produção. Este modelo será utilizado como uma aproximação inicial para avaliar o tamanho das filas.

A proposta alternativa consiste na simulação de dois cenários que apresentam uma restrição de tamanho para o buffer no posto identificado como “gargalo” na linha de montagem, propondo uma configuração de linha diferente ao variar o número de operadores.

13

2 REVISÃO DE LITERATURA

A presente seção relaciona a teoria básica que embasa o

mencionando as principais fontes bibliográficas consultadas para a elaboração da dissertação.

assunto da dissertação

2.1 Sistemas de manufatura

Womack et al. (1990) relatam que o surgimento e a implementação do sistema de fabricação em massa se deu na linha de montagem da indústria automobilística no início

do século XX, por Henry Ford. A linha de montagem em massa permitia a fabricação

em larga escala, em substituição ao modelo quase artesanal de montagem do automóvel até então vigente na primeira década do século XX. O sistema de Ford produzia em massa o automóvel - modelo T - fato que permitiu pela primeira vez na história popularizar um bem de consumo, em uma sociedade que emergia com a mesma velocidade das máquinas que moviam em ritmo acelerado as fábricas, que se tornaram

símbolo da segunda fase de industrialização da era moderna a partir de 1900.

Esta sociedade renovada e em constante transformação do início do século XX rompia definitivamente relações de trabalhos arcaicas com a aristocracia decadente do final do século e estabelecia no ambiente de fábrica uma nova relação empregatícia entre patrões e empregados. A nova classe trabalhadora estava disposta a enfrentar os desafios impostos pela especialização do trabalho nas linhas de montagem, mas, em contrapartida, reivindicava melhoria no poder de compra dos salários e acesso aos bens que produziam. Henry Ford captou bem a necessidade daquele enorme potencial de mercado, antecipando-se aos seus concorrentes pronto atendimento para uma demanda reprimida.

O sistema de fabricação em massa resistiu com sucesso durante as primeiras cinco

décadas como modelo básico de produção e, já no início da década de 1960, mostrava

14

sinais de desgaste de tal modo que outros modelos começaram a surgir como alternativa ao sistema de Ford.

Monden (1994) comenta que o primeiro exemplo bem sucedido de manufatura alternativa ao modelo Fordista vigente foi implantado na fábrica automotiva da Toyota Motor Company no Japão, a partir da década de 1960. As novas propostas de gestão da produção implementadas pelo vice-presidente da companhia Taiichi Ohno geraram um arcabouço de teorias que foram reunidas e originaram um novo conceito de produção, chamado sistema de manufatura Just in time.

Os tópicos seguintes contrastam as principais idéias contidas no sistema de produção JIT, concebidos inicialmente na montadora de automóveis Toyota, e os remotos modelos de produção tradicionais.

2.2 Lógicas de programação e controle da produção

De acordo com Vollmann et al. (1991), os sistemas de planejamento e controle da produção são ferramentas de apoio à tomada de decisão em relação ao processo de manufatura, incluindo materiais, máquinas, mão-de-obra, fornecedores, etc. Tanto o processo de manufatura quanto os sistemas de apoio para planejamento e controle da produção são projetados para satisfazer as demandas do mercado e apoiar a estratégia global da companhia tornando-a mais competitiva.

Corrêa et al. (2000) comentam que os sistemas de planejamento e controle da produção - PCP - fazem parte de um sistema mais geral que coordena o fluxo de informações dentro da empresa e é chamado de ERP - Enterprise Resources Planning. Os sistemas ERP agregam módulos para gerenciamento de informações das seguintes áreas:

Compras, Engenharia, Controle de Inventário, Gestão da Demanda;

Planejamento Mestre da Produção - MPS - Master Planning Schedule;

Planejamento das Necessidades de Materiais - MRP e MRP II - Material Resources Planning;

15

Planejamento de Capacidade dos Recursos de Produção - CRP - Capacity Resources Planning;

Controle de Fabricação - SFC - Shop Floor Control;

Corrêa et al. (2000) explicam que o MPS é um planejamento em nível superior para atender às necessidades de produtos finais da linha de produção. A demanda do mercado é sinalizada constantemente pelo departamento de vendas e marketing que repassa à equipe de planejamento as informações necessárias para organizar um plano de produção periódico em que os produtos agregados em categorias são efetivamente desdobrados em itens individuais.

De acordo com o conceito da APIC - American Production and Inventory Control

Society, “o programa mestre de produção não é uma previsão de vendas que representa uma declaração

de demanda. [

mestre em si, o estoque projetado disponível, e a quantidade disponível para promessa” (Corrêa et al.,

2000, p. 197).

]

é uma representação combinada de previsões de demanda, pendências, o programa-

Diante disto, entende-se que o plano mestre de produção representa mais uma intenção de atender a uma expectativa de mercado do que uma declaração concreta e firme de demanda. Isto se deve muito ao problema clássico de distorção e propagação da informação da demanda na cadeia de suprimento conhecido como Efeito Forrester e publicado no Industrial Dynamics por Forrester (1961). Este fenômeno também é citado por Lee et al. (1997) como Bullwhip Effect e está relacionado com o efeito de propagar a distorção do verdadeiro parâmetro de demanda ao longo da cadeia de suprimento (varejo, fornecedor, fabricante). O elo da cadeia de suprimento localizado numa posição a jusante (downstream) sinaliza a demanda de forma pouco precisa ao elo posicionado a montante (upstream) e isto se propaga ao longo da cadeia. Este fenômeno causa desequilíbrios entre suprimento e demanda gerando necessidade de estoques intermediários entre os elos da cadeia. E no entendimento da moderna Engenharia de Produção, os estoques são fatores que devem ser minimizados.

Os registros do MPS contabilizam dados relativos à demanda, ao estoque projetado e disponível em determinada data futura e ao estoque já comprometido para atender a

16

uma demanda efetivada. As ordens de produção planejadas – OP’s – são executadas pelo módulo de planejamento do sistema ERP. Uma ordem de produção planejada se transforma em uma ordem de produção confirmada para atender a uma necessidade em uma data predeterminada através do aval do programador de produção. Uma ordem de produção confirmada é aberta ou disparada para acionar um processo produtivo autorizando a alocação de recursos para a fabricação de um item.

O conceito de cálculo das necessidades de materiais baseia-se na idéia de que, em se conhecendo todos os componentes que compõem a estrutura de um produto, o fator de uso e os tempos de obtenção de cada um deles (lead times) pode-se, com base em um horizonte de planejamento futuro, calcular a quantidade de material estritamente necessária para a fabricação do item e o momento exato em que os materiais devem estar disponíveis para a produção. Logo o MRP é uma ferramenta de planejamento das necessidades de materiais e componentes que fazem parte da estrutura de produto de itens finais e, assim como o MPS, faz parte do pacote computacional que integra os sistemas ERP.

Os registros do MRP contabilizam as necessidades brutas de cada período correspondentes à saída de material do estoque necessário para atender uma ordem de produção. Os recebimentos programados são futuras entradas de material no estoque. A abertura de uma ordem planejada corresponde à colocação de uma ordem para cobrir necessidade futura. O recebimento de ordens planejadas é a quantidade de material que deverá estar disponível no início de cada período, caso naquela data o estoque projetado seja insuficiente para atender às necessidades brutas. O estoque projetado no final de cada período de programação corresponde ao estoque do período anterior adicionado das entradas e deduzido das saídas de material. A função Planejamento e Controle de Produção trabalha com a seguinte equação de balanço entre estoque (I), produção (P) e demanda (D):

I 0 + P = D + I f

As parcelas I 0 e I f

final de cada período de planejamento da produção. Vollmann et al. (1991) comentam

representam, respectivamente, o estoque disponível no início e no

17

sobre as seguintes abordagens de planejamento de materiais empregadas no sistema de manufatura convencional e no sistema Just in time.

O planejamento de materiais escalonado no tempo é adequado para produto

fabricado em ampla variedade e baixo volume. Esta opção de planejamento de materiais utiliza a base de dados do MPS e do MRP e baseia-se na explosão de necessidades, criando tanto ordens de compra de componentes quanto ordens de produção dos lotes em um ambiente de manufatura tipo job shop. O seqüenciamento de

uma variedade de lotes no chão de fábrica varia de acordo com a carga de trabalho de cada estação de serviço; o material em processo é mantido em alto nível para maximizar

a utilização da capacidade do centro de processamento. O planejamento é executado

nível a nível na lista de materiais atualizando periodicamente em uma base diária ou semanal a entrada e saída de componentes do inventário. Para isso leva-se em consideração os lead times de compra e de produção a fim de priorizar as atividades de

seqüenciamento dos lotes.

O planejamento de materiais baseado em taxas de produção é apropriado para

ambientes de manufatura repetitiva JIT como as linhas de montagem e outros sistemas

de produção em fluxo. O principal objetivo é estabelecer metas de taxa de produção

para cada centro de trabalho de modo a permitir um fluxo contínuo de materiais, sem paradas da linha de produção. Neste caso de baixa variedade de produtos, o planejamento se dá em um único nível da lista de materiais que é usada para converter o plano mestre de produção, baseado em taxa de produção em plano de materiais que especifica as taxas de fluxo apropriadas para cada componente.

O MRP II é uma extensão do MRP que leva em consideração a capacidade dos recursos disponíveis (máquinas e equipamentos) no momento de executar o programa MRP. Os

sistemas MRP baseiam-se nos lead times de compra dos materiais dos fornecedores para programar a produção no médio prazo através do planejamento de produção escalonado

no

tempo, enquanto os lead times de fabricação são utilizados na liberação das ordens

de

produção.

18

Karmarkar (1987) comenta a vantagem de aferir a performance da manufatura em termos dos lead times de produção do que em relação ao percentual de utilização da capacidade, haja vista que este costuma ser variável ao longo do tempo. Alta utilização de capacidade requer maior tempo de processamento em função do tamanho maior do lote de fabricação, e indisponibilidade de capacidade do processo causa atrasos no processamento do lote. O pressuposto é que os lead times de fabricação são o resultado direto das limitações de capacidade. De uma maneira geral, quanto maior o lead time maior é o nível de inventário em processo. Quanto maior a variabilidade do lead time e da previsão de demanda maior é o nível de estoque de segurança. Atrasos (delays) de alta variabilidade dificultam a coordenação entre linhas de montagem de um produto que sucedem um processo de fabricação de peças. Há casos em que delays entre fabricação e utilização podem comprometer a qualidade do produto e aumentar as chances de perdas físicas. Longos lead times podem comprometer a data planejada para entrega do lote levando à perda de competitividade da empresa no mercado.

Corrêa et al. (2000) reportam que outras lógicas alternativas ou uma combinação delas contribuíram nos últimos tempos para aprimorar o gerenciamento dos ambientes de manufatura como por exemplo o JIT/kanban e o sistema híbrido MRP/JIT.

Segundo os autores, os sistemas híbridos de gestão da produção são aqueles que utilizam mais de uma lógica básica e trabalham de forma integrada tais como MRP/JIT. Estes sistemas utilizam a lógica de programação do MRP para planejamento das necessidades de materiais necessários para atender as ordens de produção provenientes do chão de fábrica. O JIT atua como a ferramenta de execução responsável pela movimentação interna e controle de material na linha de produção.

Stockton & Lindley (1994) argumentam que o controle integrado de kanban e MRP II pode ser útil em ambientes de manufatura com alta variedade e baixo volume. O MRP II utiliza dados do MPS e da lista de materiais para gerar as necessidades de componentes individuais. O lead time das células de produção é usado como input para planejar as datas de liberação das ordens de produção no chão de fábrica, que recebe os materiais por meio de uma sinalização de kanban.

19

Krajewski et al. (1987) utilizaram um método de simulação para comparar a performance entre três sistemas de inventário: um deles é gerenciado pelo MRP, o segundo gerencia o inventário com base no ponto de ressuprimento e o outro emprega kanban. Foi utilizada uma matriz para avaliar o nível de influência de um conjunto de fatores em cada sistema de suprimento, de modo que cada fator é composto por um conjunto - clusters - de dois ou mais indicadores. Dentre os fatores analisados têm-se a gestão da demanda, influência do fornecedor, influência dos mecanismos de estoque (buffers), estrutura de produto - BOM - “bill of material”, estrutura do processo quanto à rota de seqüenciamento nos meios de produção (flow shop, job shop), inventário, além de outros fatores. Cada fator tem um impacto diferente, exercendo maior ou menor intensidade na performance de cada sistema que é medida por meio do número total de horas semanais exigidas, custo semanal de gestão de inventário em processo e número total de semanas de suprimento de itens finais necessário para satisfazer uma determinada previsão de demanda. Como já era esperado, o sistema Kanban mostra-se através deste método de simulação como uma ferramenta adicional para redução de inventário, aumento de produtividade e do nível de atendimento ao consumidor.

Ding & Yuen (1991) empregaram a linguagem de simulação GPSS para analisar o comportamento de sistemas de gestão da produção que empregam ambas as lógicas de programação do MRP e Kanban.

O sistema MRP modificado em coexistência com kanban necessita de um tratamento especial para lidar com os dados controlados pelo sistema Kanban, a fim de manter a acurácia do sistema MRP como um todo. No MRP modificado, a liberação de uma peça gerenciada pelo sistema kanban é registrada no arquivo do programa MRP toda vez que um contêiner é esvaziado em um sistema kanban composto de vários cartões e com cada cartão anexado a um contêiner. O kanban anexado ao contêiner vazio funciona como um gatilho que ordena a produção de peças de outro contêiner.

No sistema que opera com cartão único para um lote de peças, o ponto de ressuprimento é o gatilho que informa ao sistema MRP o momento da necessidade das peças. Os

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pesquisadores simularam a explosão no MRP de peças controladas por meio de kanbans apresentando regras efetivas para se estabelecer o tamanho do lote.

O estudo de Karmarkar (1986) é citado pelos autores no presente trabalho de pesquisa,

ao qual ele sugere uma estrutura de integração entre o MRP e o sistema kanban de modo que a função do MRP é apenas fazer ajustes no número de kanbans quando necessário. Assim a explosão de peças no MRP pode ser eliminada e todas as liberações de peças nos estágios de produção são feitas por meio de kanbans.

Rees et al. (1989) simularam o seqüenciamento de lotes em um ambiente de produção composto por estações de trabalho com apenas uma máquina. A linguagem FORTRAN foi utilizada para testar a eficácia do sistema kanban de suprimento em comparação ao sistema tradicional de abastecimento lote a lote gerenciado pelo MRP. A medida de performance para os dois sistemas baseou-se em uma abordagem de custos relacionados com inventário, custos de setup e custos de falta. Os autores concluíram que a implementação de kanban neste ambiente específico com tempos de ciclo pequenos reduziu tanto o tempo de setup quanto os custos totais . Da mesma maneira, quando o tempo de setup e o tempo de ciclo são curtos em um ambiente gerenciado pelo MRP, os custos totais também podem ser reduzidos.

2.3 A função Armazenagem e as atividades de “picking”

A função armazenagem é responsável por receber os componentes e materiais externos

à fábrica, acondicioná-los em perfeitas condições no depósito e transferi-los para a

produção quando uma requisição de material for solicitada. No âmbito do suprimento interno, compreendem-se atividades de picking aquelas relacionadas com a separação, coleta e transporte de materiais do depósito até a área de produção. Mulcahy (1994) apresenta uma série de considerações a respeito de configurações de layout de armazéns, formas de disposição de materiais, tipos de transportadores mais adequados, mas não será aqui apresentada, pois vai além do escopo deste projeto.

21

Entretanto, convém lembrar que o grau de complexidade das tarefas e o esforço exigido

do operador de picking na execução destas atividades estão relacionados principalmente

com as distâncias a serem percorridas no armazém de materiais, o mix de produtos, o

layout do armazém, a disposição dos materiais nos racks, o tipo de transportador utilizado (paleteira motorizada, manual).

Rodrigues (1999) comenta que cerca de 60% do tempo de um operador de picking são gastos com movimentação, 20% correspondem à coleta dos produtos, 10% estão relacionadas à procura do material no armazém e os 10% restantes dizem respeito à

documentação e contagem dos produtos que compõem a lista da requisição de materiais.

O autor sugere quatro estratégias de picking básicas que podem ser combinadas

permitindo um melhor desempenho da atividade de coleta. São elas:

O picking discreto caracteriza-se por apresentar uma única coleta durante o turno de trabalho do operador (um ou mais operadores) que visita seções do depósito com uma requisição de materiais composta por um mix de produtos, para apanhar individualmente cada um dos produtos.

O picking por lote é um tipo de coleta em que as requisições de material são agrupadas em lotes conforme o número de itens similares das requisições. Desse modo, cada operador pode executar mais de uma requisição por vez em um único período de coleta.

O picking por zona explora a coleta de acordo com o layout do depósito onde os produtos estão separados em zonas. Neste caso, cada operador é responsável por apanhar tipos de produtos diferentes da lista de materiais uma única vez durante o turno de trabalho.

O picking por onda utiliza mais de um período de agenciamento para executar a coleta das requisições de material durante o turno, e cada operador é responsável para apanhar um tipo de produto por vez.

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O QUADRO 1 seguinte apresenta algumas estratégias para coleta de materiais (picking).

QUADRO 1

Estratégias simples e combinadas de picking

Procedimento de Picking

Características

1. Discreto

1 operador para cada requisição de material

1 produto por vez

1 coleta por turno

2. Zona

mais de um operador por requisição

1 produto por vez

1 coleta por turno

3. Lote

1 operador para cada requisição

mais de um produto por vez

1 coleta por turno

4. Onda

1 operador para cada requisição

1 produto por vez

mais de uma coleta por turno

5. Zona-Lote

mais de 1 operador por requisição

mais de 1 produto por vez

1 coleta por turno

6. Zona-Onda

mais de 1 operador por requisição

1 produto por vez

mais de 1 coleta por turno

7. Zona-Lote-Onda

mais de 1 operador por requisição

mais de 1 produto por vez

mais de 1 coleta por turno

FONTE – RODRIGUES, 1999.

23

2.4 Filosofia da manufatura Just in time JIT

Fullerton & McWatters (2001) desenvolveram uma pesquisa utilizando a técnica de survey sobre os benefícios advindos na performance da produção com a implementação

do JIT e, neste trabalho, apresentam o Just in time segundo a visão e a interpretação de

alguns autores.

O Just in time é uma filosofia de manufatura desenvolvida pelos japoneses que

representa “um ideal estético, um estado natural de simplicidade ao se referir à

eficiência da produção” (Zipkin, 1991, p. 42).

“O JIT não é um ritual oriental misterioso, mas ao contrário disso é uma maneira de operar a produção dando alta prioridade ao fator tempo como jamais se havia dado atenção antes” (White & Rush, 1990).

“O conceito de Just in time, sem dúvida, evoluiu de uma técnica de manufatura para

uma filosofia legítima de gestão, ou seja o JIT finalmente atingiu a maturidade” (Gleckman et al., 1994).

Monden (1981) argumenta que os pilares do sistema de produção Toyota foram construídos sobre um conjunto de práticas chamadas Just in Time e a concepção de um mecanismo de prevenção de defeitos na linha de montagem (autonomation). Este mecanismo consiste em uma checagem autônoma do equipamento, a fim de identificar alguma anormalidade no processo, utilizando um dispositivo de instrumentação e controle.

Monden (1994) comenta que o propósito das práticas Just in time na Toyota é obter lucro com a atividade de manufatura através da redução de custo ou melhoria da produtividade. Esta meta pode ser atingida por meio da eliminação de desperdícios relacionados ao excesso de recursos de produção (mão-de-obra, equipamentos, estoque

de matérias-primas) e ao excesso de estoque de produto acabado. Este procedimento

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associado a outras práticas como o controle de qualidade em todas as etapas de fabricação, a flexibilidade de mão-de-obra na execução de tarefas multifuncionais e a organização da área de trabalho constituem uma busca de melhoramento contínuo do processo produtivo (kaizen). A Toyota enfatiza, ainda, combater as ineficiências geradas pelos altos custos provenientes do tempo excessivo gasto na preparação de máquinas (setup time), do tempo de parada programada de equipamentos (down time), em caso de manutenção e do tempo de parada relacionado com a quebra de máquinas (failure).

A filosofia JIT se resume na implementação de algumas práticas de trabalho e métodos

que tornam a manufatura mais flexível. Podem ser citados a taxa de produção suavizada e em fluxo contínuo, sinalizada de acordo com a demanda de mercado, pequenos lotes de produção que reduzem o lead time de fabricação, redução do tempo de setup garantindo alcançar taxas de produção mais suaves, evitando atrasos nas datas de entrega do lote de fabricação, mão-de-obra multifuncional, layout modular ou celular flexível que explora a similaridade de itens fabricados em uma mesma estação de

trabalho.

A recomendação do Just in time, quanto à disposição celular do layout orientado ao

produto, é comentada por Schomberger (1983) que aponta cinco vantagens principais no uso de células de trabalho em forma de U, em oposição à orientação em linha reta:

flexibilidade de mão-de-obra, disponibilidade da equipe de trabalho para resolver problemas locais na célula de trabalho, retrabalho da peça defeituosa na mesma célula, desobstrução da área de produção para trânsito de pessoal e veículos de transporte de materiais, trajetória curta para uso e manuseio de ferramentas.

De uma maneira geral, pode-se dizer que a característica principal do Just in time consiste em fornecer a quantidade estritamente necessária de um item, em tempo hábil e no devido centro de processamento, atendendo ambas as expectativas de qualidade e de integridade do item de consumo.

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De acordo com Monden (1994), o princípio básico do sistema Just in time ainda continua o mesmo desde a sua implantação na Toyota Motor Company, mas introduziu adaptações ao longo das décadas, tomando novas formas, e incorporou recursos provenientes da tecnologia integrada pelo uso do computador - CIM - Computer Integrated Manufacturing com os sistemas de informação da empresa - ERP - Enterprise Resources Planning, interconectando em rede a função manufatura com o marketing e fornecedores.

2.5 Sistema Kanban

O mecanismo de controle da produção ou de movimentação de materiais no sistema de manufatura Just in time é o kanban. Esta palavra de origem japonesa significa um sinalizador visual tal como uma etiqueta ou cartão. No contexto do sistema de manufatura Just in time, o kanban representa um cartão contendo um código alfanumérico que identifica o item, a descrição do item, a quantidade movimentada do item ou a quantidade a ser produzida em um posto de trabalho, podendo possuir ou não um código de barras que faz a interface com o sistema de informação ERP.

De acordo com Monden (1994), os principais tipos de kanbans utilizados no ambiente

de produção JIT são: kanbans de retirada – withdrawal kanbans – que especifica o tipo

e a quantidade de produto que o processo subseqüente retira do processo antecedente. O

segundo tipo é o kanban de produção - production ordering kanban ou in-process kanban - que especifica o tipo e a quantidade de itens que devem ser fabricados pelo processo antecedente. Outro tipo bem conhecido é o kanban de requisição de material - material requisition kanban - responsável pelo suprimento de material necessário para

a fabricação de um determinado lote de produção. Um outro modelo de kanban bastante

utilizado é o kanban visual – signal kanban – que vem anexado a um único contêiner dentre todos aqueles que compõem a pilha do lote total. Durante a operação da linha de produção, as retiradas de material são feitas normalmente até uma determinada posição correspondente ao ponto de ressuprimento do lote e que é identificada por este kanban visual. A partir daí, uma nova ordem de produção ou kanban deve ser emitido a fim de

repor o lote. Outros tipos e variações de modelos de cartões - kanbans - são

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amplamente relatadas por Monden (1994) e não serão aqui comentados pois vão além do escopo deste trabalho de dissertação. Convém lembrar que os principais tipos de kanban representam sempre uma ordem de produção de um item ou uma ordem de movimentação de materiais ou componentes.

A FIG.1 a seguir mostra um exemplo de cartão – kanban - destinado à movimentação

de material do estoque para a linha de produção na empresa, foco de estudo deste projeto.

Código: BOX 1012 Descrição do componente Quantidade: 50 Un FIGURA 1 - Exemplo de cartão
Código: BOX 1012
Descrição do componente
Quantidade: 50 Un
FIGURA 1 - Exemplo de cartão kanban

O sistema de manufatura JIT procura trabalhar com lotes cada vez menores e maior

freqüência de abastecimento da linha de produção. A implementação de kanbans no ambiente de produção JIT visa à redução gradativa no tamanho dos contêineres até um limite ideal de maneira a obter um lote de tamanho unitário. Isto equivale a uma perfeita

sincronização entre taxas de produção e suprimento com eliminação total de inventário em processo.

O autor sugere algumas regras usadas, em particular na Toyota Motor Company, e que

dão suporte para que o sistema Kanban possa atingir com eficácia o propósito do Just in time:

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Regra 1: O estágio subseqüente deve retirar do estágio precedente apenas a quantidade necessária do item de consumo e no momento exato da necessidade.

Deste modo, devem ser proibido ações que se traduzam em retirada de material sem um kanban correspondente ou retirada de material em quantidades maiores que aquela solicitada no cartão e, finalmente, a todo kanban deve ser anexado um componente ou produto físico.

Regra 2:

retirada pelo processo subseqüente.

O estágio precedente deve produzir apenas a quantidade necessária que será

Regra 3: Um produto ou material defeituoso nunca deve ser enviado ao estágio subseqüente.

Regra 4:

O número de kanbans no sistema deve ser minimizado.

Regra 5: O sistema Kanban deve ser auto-ajustável, ou seja, capaz de adaptar-se a pequenas variações de demanda.

A experiência da Toyota mostra que variações de demanda de até 10 % podem ser contornadas mudando apenas a freqüência de transferência de material de um estágio ao outro no caso de kanbans de produção, ou mudando a freqüência de transferência de itens do estoque de componentes para a linha de produção no caso de kanbans de movimentação de materiais. A inclusão ou retirada de cartões no sistema exige todo um procedimento de recalcular os parâmetros do sistema Kanban (demanda, tempo de segurança, tamanho do contêiner) e por isso ela deve ser evitada sempre que for possível. Logo, deve ser verificado se existe acurácia nos dados de previsão de demanda no médio prazo, a fim de ajustar a produção diária à capacidade de produção e manter sempre o foco em ações de melhoria no processo de manufatura.

28

2.6 Mecanismos de produção “pull” x “push

Primeiramente, serão introduzidos alguns conceitos de tipologias de fabricação antes de caracterizar o mecanismo de puxar a produção – pull - típica do sistema de manufatura JIT em oposição ao mecanismo de empurrar a produção – push - que identifica o sistema de manufatura convencional.

De acordo com Papadopoulos et al. (1993) e Vollmann et al. (1991), são conhecidos basicamente três tipos de fabricação de produtos destinados a atender um determinado nicho de mercado.

O primeiro refere-se a produtos fabricados para estoque (make to stock) que são típicos

do sistema de manufatura convencional. Devido à impossibilidade de previsão exata da demanda de mercado, estes produtos geralmente exigem a presença de um estoque intermediário (buffer) entre o mercado consumidor e a fábrica. Podem ser citados como exemplo os bens de consumo de higiene e limpeza em geral.

O segundo tipo de produto é aquele fabricado sob encomenda (make to order) para atender a um pedido específico de determinado cliente e por esta razão a demanda é conhecida com precisão. A fábrica mantém estoques de todos os materiais e componentes necessários para a fabricação do produto, mas não há estoque de produto acabado até que um pedido seja colocado para atender a uma demanda personalizada de um cliente específico. A fabricação de um lote de autopeças originais para um determinado modelo de automóvel a pedido de uma montadora em particular é um exemplo disto.

Outro tipo de produto é aquele cuja montagem final é feita sob encomenda (assemble to order), sendo este customizado ao cliente a partir de um padrão comum. Existem estoques de componentes e subconjuntos padronizados, mas nenhum produto

totalmente acabado é estocado antes de um pedido ser colocado. Este tipo de fabricação

é mais flexível, pois permite produzir em maior escala e compor maior variedade de produtos finais. Os produtos eletrônicos compõem esse nicho de mercado.

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No que diz respeito ao mecanismo de produção, pode-se dizer que a manufatura Just in time caracteriza-se por puxar a produção – pull. Cada estágio subseqüente na linha de montagem solicita, conforme a taxa de produção, os componentes ou peças semi- acabadas de estágios precedentes. A demanda é ajustada a uma taxa de produção diária conforme a configuração da linha de montagem. Esta demanda de produção diária representa determinada quantidade fixa de cartões – kanbans – no sistema e que periodicamente solicitam as peças das estações precedentes.

A

FIG. 2 mostra o exemplo de um sistema de filas de espera em que o fluxo de material

se

dá por meio de kanbans que requisitam peças do buffer de uma estação precedente,

transferindo-as ao buffer da estação subseqüente. A linha tracejada mostra o fluxo de

informação por meio dos kanbans e a linha cheia mostra o fluxo das peças ao longo da linha de produção.

Ordens de produção

Kanban Kanban Kanban 2 3 4
Kanban
Kanban
Kanban
2
3
4
Ordens de produção Kanban Kanban Kanban 2 3 4 Estação 2 Estação 1 Estação 3 Estação

Estação 2

de produção Kanban Kanban Kanban 2 3 4 Estação 2 Estação 1 Estação 3 Estação 4

Estação 1

Estação 3

Estação 4 Peças 3
Estação 4
Peças 3
Peças 1
Peças 1
Peças 2
Peças 2

FIGURA 2 - Fluxograma de um sistema de filas com fluxo “ pull” empregando kanbans

produção – push -

dos estágios precedentes aos estágios subseqüentes da linha de montagem como pode ser visto na FIG. 3.

O fluxo da manufatura convencional caracteriza-se por empurrar a

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Ordens de

produção Estação 1 Estação 2 Estação 3 Estação 4
produção
Estação 1
Estação 2
Estação 3
Estação 4

FIGURA 3 - Fluxograma de um sistema de filas com fluxo tradicional “ push

Neste caso, o nível de material em processo - work in process - é superior, haja vista que um volume maior de materiais e componentes flui ao longo das estações de trabalho na linha de montagem. Em conseqüência disto, o tempo de processamento do lote também é mais elevado quando comparado ao sistema de manufatura Just in time. Neste último caso, como o tamanho do lote a ser processado é menor, inclusive devido à limitação de capacidade do buffer, verifica-se como via de regra uma redução substancial no nível de WIP no sistema, assim como do tempo de processamento do lote.

Resgatando a idéia de que em oposição ao sistema de produção Just in time está o sistema de manufatura convencional, Corrêa et al. (2000) argumentam que a função dos estoques entre dois estágios de um processo de transformação é atuar como um mecanismo regulador, tornando-os mais independentes, haja vista que existe desequilíbrio no fluxo de operações 5 entre os estágios do processo produtivo.

Corroborando a idéia de que o estoque é mesmo necessário, o custo de gestão de inventário vem a se tornar um fator de competitividade da empresa e que, portanto, deve ser bem administrado. Logo há um certo entendimento de que o estoque é uma arma que pode se tornar um mal gerador de ineficiências no processo, porém ele é necessário para garantir uma perfeita coordenação no fluxo do processo produtivo.

Mas Shingo (1983) discorda desta tese e diz que, no sistema de produção japonês, o estoque é considerado absolutamente um mal. A estratégia japonesa é eliminar todos os fatores que necessitam de estoque. Seguindo esta linha de pensamento, o sistema de

5 Operações são tarefas que agregam componentes às peças semi-acabadas em cada estação de trabalho da linha de produção.

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manufatura Just in time procura justamente minimizar estes estoques entre estágios intermediários do processo por meio de intervenções que se traduzem finalmente em redução do número de cartões - kanbans - no sistema.

2.7 Cálculo do número de cartões – kanbans

Monden (1994) apresenta o cálculo do número de kanbans para ambos os sistemas clássicos de gestão de inventário. O primeiro caso se refere ao cálculo do ponto de ressuprimento cujo tamanho do lote é fixo 6 . O segundo caso se refere à revisão periódica cujo ciclo do pedido é fixo 7 .

Este trabalho de dissertação é uma combinação de ambos os modelos de inventário, pois o sistema Kanban estudado apresenta as características de manter lotes com quantidade fixa e um ciclo de ressuprimento constante em intervalos regulares de tempo. Neste caso, o número de cartões para cada item que compõe a estrutura de produto pode ser calculado em função da demanda de produto acabado, utilizando a seguinte fórmula:

N =

D

F (1 + α )

LT

Q

onde, N: número de cartões – kanbans – do item de montagem ou componente que faz parte da estrutura do produto acabado. D LT : demanda exigida do produto acabado durante o tempo de ressuprimento. F: Fator de uso ou a quantidade utilizada de cada item na estrutura do produto acabado. α: fator de segurança expresso em uma fração da demanda exigida e representa quantidade de material em excesso suficiente para atender uma demanda adicional além daquela solicitada. Q: quantidade de itens por contêiner ou capacidade do contêiner.

6 Monden, 1994. p. 281.

7 Ibidem. p. 284.

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A mesma fórmula pode ser escrita da seguinte maneira:

N =

H

LT

(1

+ α

)

(

TC

)(

Q

)

onde, N: número de cartões – kanbans – do item de montagem ou componente que faz parte

da estrutura do produto acabado.

H LT : tempo disponível para a produção durante o turno de trabalho.

α: fator de segurança expresso em uma fração do tempo de duração do turno de trabalho TC: tempo de ciclo 8 Q: quantidade de itens por contêiner ou capacidade do contêiner

As técnicas mais citadas na literatura para calcular o número de kanbans e implementar

o JIT são a programação matemática e a simulação. A seguir são apresentados

comentários de artigos técnicos publicados por especialistas do assunto e que tratam a respeito do uso destas técnicas na implementação de Kanban nos mais variados

ambientes de manufatura.

Philipoom et al. (1996) formularam o problema de determinação dos tamanhos de contêineres, e número de kanbans para um seqüenciamento multiproduto através de um algoritmo de programação inteira. A viabilidade da solução é obtida utilizando uma restrição de custo, mas a solução ótima global não pode ser garantida, pois o método utiliza uma regra heurística para gerar o estágio inicial do seqüenciamento . O algoritmo é uma boa ferramenta para ser usado no dia-a-dia do chão de fábrica, pois variações de demanda no curto prazo tornam necessário recalcular o número de kanbans e propor novo seqüenciamento a partir do tamanho de contêineres preestabelecidos. Entretanto, o algoritmo é inapropriado para uso em ambientes que apresentam alta variabilidade de tempos de setup e tempos de processamento.

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Bitran & Chang (1987) também utilizaram programação matemática para modelar o sistema Kanban em uma linha de montagem de múltiplos estágios com restrição de capacidade. O problema de natureza não linear é formulado como um modelo de programação linear inteira cujo objetivo é determinar o número de kanbans e nível de inventário em cada estágio. O modelo não leva em consideração incertezas associadas

às mudanças na previsão de demanda, de modo que o programa tem que ser executado

periodicamente para recalcular o número de kanbans no sistema. Entretanto, os modelos

de programação linear inteira têm a vantagem de serem mais tratáveis matematicamente

e ainda fornecem o mesmo conjunto de soluções viáveis e ótimas que os modelos não-

lineares em termos de variáveis de decisão.

2.8 Modelagem de Sistemas utilizando Simulação

A evolução da indústria de computadores nas últimas décadas permitiu a difusão da

técnica de simulação para os mais variados campos do conhecimento. Progressos notáveis vêm sendo obtidos na Engenharia Genética através do desenvolvimento de modelos tridimensionais de macromoléculas, na operação de sistemas de engenharia tais como os processos de manufatura, exploração e refino de petróleo, aplicações em ensaios mecânicos de deformação e na Engenharia Aeroespacial empregando simuladores de vôo, redes de distribuição, enfim quase tudo pode ser simulado.

Mas o que é simulação, afinal ? Banks & Carson (1984, p.2) definem que a simulação é

a imitação da operação de um processo real ou sistema ao longo do tempo. É correto afirmar que a simulação é uma técnica de modelagem de sistemas, sem intervenção direta no sistema real.

Mihram & Mihram (1974), citado por Banks & Carson (1984, p.9) afirma que todo modelo de representação é uma simplificação do sistema real. Isto quer dizer que o modelo de simulação é uma réplica reduzida de um conjunto de variáveis do sistema real. Cabe ao designer do sistema a árdua tarefa de identificar as variáveis, extraí-las do sistema, e correlacioná-las para que, enfim, possa representá-las em um modelo teórico experimental. Então, pode-se dizer que a simulação é antes de tudo uma técnica

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experimental que permite avaliar o efeito da mudança de uma variável de entrada ou parâmetro, no comportamento da variável controlada também chamada de variável de saída do sistema.

Kelton & Law (1991) comentam que os modelos de simulação podem ser determinísticos, probabilísticos ou estocásticos, e ainda uma combinação de ambos. Situações em que a taxa de chegada, tempo entre as chegadas, tempos de processamento acontecem de forma aleatória, são regidos por uma distribuição de probabilidade e são considerados de natureza probabilística. Caso contrário, são considerados eventos determinísticos. Há modelos que contemplam tanto parâmetros determinísticos quanto estocáticos e por isso as variáveis de saída do modelo também são de natureza estocástica.

Em se tratando da modelagem de sistemas utilizando a técnica de simulação, cabe a seguinte definição: “um sistema é um grupo de objetos que mantém uma interação entre si, a fim de alcançar algum propósito e ainda é delimitado por uma fronteira no ambiente ao qual está inserido” (Banks & Cars on,1984, p.6).

O sistema pode ser estático quando as variáveis são estacionárias, ou seja, não variam

com o tempo e, caso contrário, o sistema tem caráter dinâmico e apresenta variáveis transientes. A modelagem dinâmica da simulação consiste em definir o estado do sistema, ou seja, o conjunto de variáveis que o descrevem, estabelecidos os parâmetros iniciais do modelo no instante de tempo t = 0 e a sua evolução em um instante de tempo t > 0, não importando as condições anteriores.

O sistema é composto por servidores que prestam serviço para as entidades (clientes ou

objetos que se movem no sistema). As entidades possuem propriedades que lhes conferem um caráter peculiar chamadas de atributos. Por exemplo, em uma linha de montagem de veículos, as autopeças e submontagens representam as entidades cujo atributo é seguir uma rota particular na linha de montagem, passando por estações de serviço específicas que atuam como servidores.

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O software de simulação ARENAutilizado neste trabalho consiste em uma interface

gráfica em que os modelos são representados por meio de diagrama de blocos. A lógica

do programa é construída sobre a linguagem computacional SIMAN(Simulation Analysis) e o software ainda possui recursos de animação que fazem parte do módulo CINEMAdo pacote computacional de simulação.

É conveniente comentar que os resultados de experimentos obtidos com simulação de

sistemas de manufatura ou qualquer outro sistema estão sujeitos a muitas restrições impostas nas hipóteses do modelo. Neste caso em estudo, existem restrições do software

ARENAao codificar em uma linguagem computacional, através de uma interface gráfica de diagrama de blocos, todos os eventos e situações possíveis de acontecer no sistema real.

Outra restrição importante é a percepção do analista ao extrair do sistema real as variáveis relevantes e elaborar um modelo teórico e reduzido que represente com exatidão o sistema observado. A intimidade do analista com o software vai evoluindo

desde o primeiro contato e, ao longo da trajetória, criam-se modelos que são desfeitos em seguida, devido a uma má interpretação daquilo que se pretende modelar e a possibilidade real que o software pode oferecer. A simulação tem se mostrado uma boa ferramenta de busca para respostas relacionadas às incertezas presentes nos ambientes

de manufatura.

A concepção destes modelos de simulação está sempre associada a um grau de risco

relacionado ao conhecimento e ao nível de certeza da informação disponível a respeito dos processos. O resultado da simulação é apenas um reflexo do risco que se dispõe a enfrentar ao alimentar os dados de entrada em qualquer modelo que se pretende simular.

Como já foi apresentado em tópicos anteriores, seguem alguns comentários dos trabalhos de pesquisa publicados na literatura a respeito do uso da técnica de simulação para resolver problemas diversos do chão de fábrica.

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Abdou & Dutta (1993) desenvolveram um modelo utilizando simulação para resolver problemas de seqüenciamento multiproduto e com múltiplos estágios de produção. O objetivo do modelo é determinar para cada item o número ótimo de kanbans, a capacidade ótima dos contêineres e o intervalo de tempo ótimo entre chegadas do componente no posto de serviço. A simulação é utilizada para ajustar a faixa de tempos entre chegadas de material, estabelecer diferentes tamanhos de lote que minimizam o custo total de operação da linha (setup + WIP + utilização de máquina) calculando o número correspondente de kanbans.

Lummus (1995) propõe uma análise de simulação utilizando a linguagem SLAMSYSTEM para seqüenciamento de dois produtos em uma linha de produção com diferentes tempos de processamento e setup. Verificou-se que a duração dos tempos de processamento e setup podem influenciar o seqüenciamento resultando em gargalos que alteram a taxa de produção do processo. Como as atividades relacionadas a setup geralmente apresentam duração de tempo mais longa, verificou-se nos experimentos de simulação que os tempos de setup exercem uma influência muito maior na taxa de produção do que os acréscimos de tempo relacionados com atividades de processamento.

Gupta & Gupta [1] (1989) simularam um processo JIT/kanban característico, utilizando a linguagem de simulação DYNAMO. Foram executadas algumas simulações variando um ou outro parâmetro do modelo (tamanho do contêiner, número de kanbans, variabilidade na taxa de produção, etc.), e o resultado da mudança de um parâmetro nas variáveis de saída do modelo foi comparado com dados de uma simulação inicial tomada como um padrão de comparação.

O resultado do trabalho de pesquisa sugere que o aumento na variabilidade da produção não afeta a produtividade haja vista que esta última é suportada por um buffer de material em processo. Retração de demanda conduz a excesso de capacidade e conseqüentemente leva à redução de inventário – WIP, mas como o nível de WIP foi similar em todas as simulações, isto leva a crer que o tempo ocioso não foi provocado por redução de inventário. Os autores comentam ainda que a teoria clássica para

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determinação do lote econômico é útil no cálculo do tamanho do lote kanban haja vista que nas simulações executadas não foi possível estabelecer um tamanho de lote único para todas as condições simuladas.

Gupta & Gupta [2] (1989) desenvolveram um trabalho similar utilizando simulação dinâmica para avaliar a performance do sistema kanban em linhas de produção múltiplas constituídas de múltiplos estágios. Baseado em dados constantes de uma simulação tomada como padrão de comparação, foi investigado o comportamento do sistema avaliando-se o impacto da mudança de algumas variáveis. Foram analisados o impacto provocado por paradas de produção em diferentes estágios, diferentes políticas de gestão de inventário através da variação do número de kanbans e do tamanho dos contêineres, variabilidade nas taxas de produção, variabilidade dos tempos de processamento, desbalanceamento da linha e aumento de capacidade de produção em diferentes estágios.

Notou-se que a ação de aumentar apenas o número de cartões no sistema não é suficiente para aumentar a taxa de produção quando outras variáveis permanecem constantes. É imprescindível o balanceamento da linha de produção para que se verifique um fluxo contínuo e suave no ambiente de produção JIT. O custo adicional de movimentação e manuseio de inventário necessário para equilibrar variabilidade nos tempos de processamento e o custo de horas extras são variáveis de decisão antagônicas - trade offs – que devem ser analisadas com atenção.

Berkley (1993) utilizou a linguagem de simulação SIMAN para verificar a relação entre estratégia de seqüenciamento e a regra de serviço que maximiza a taxa de produção e minimiza o nível de inventário em processo. A análise do modelo demonstrou que a performance relativa das variáveis estratégia de serviço FCFS (first come - first served) e tempo de processamento mais curto – SPT (shortest processing time) é sensível à mudança de variabilidade nos tempos de processamento e de capacidade do buffer em linhas de produção controladas por meio de kanban com cartão único. A estratégia de serviço FCFS apresenta maiores médias de taxas de produção quando os tempos de processamento são normalmente distribuídos e a capacidade do buffer é maior. Em

38

contrapartida, a regra de seqüenciamento SPT apresenta maiores médias de taxas de produção quando os tempos de processamento são representados por uma distribuição exponencial e os buffers têm capacidade menor.

Berkley (1994) também utilizou a linguagem de simulação SLAM em uma linha de produção controlada por meio de um sistema Kanban de dois cartões - kanbans de retirada e kanbans de produção. O problema foi modelado utilizando cadeias de Markov para definir os estados de transição viáveis nas estações de serviço ao processar um contêiner completo de peças. O objetivo do estudo é determinar níveis mínimos de performance em cada estação de serviço, ou seja, a taxa de produção de cada estação, a fim de se obter a taxa de produção diária desejada. A taxas de produção das estações de serviço e o tempo de fila dos kanbans de retirada são altamente dependentes do tempo de processamento em cada estação. Foram executados dois experimentos em que os tempos de processamento foram ajustados por uma distribuição exponencial e por uma distribuição de Erlang. Verificou-se que é possível encontrar níveis de performance mínimos que fornecem condições suficientes para garantir a taxa de produção exigida independentes da média dos tempos de processamento utilizados em cada estação de serviço.

Mitra & Mitrani (1989) formularam um modelo analítico, à luz da teoria de filas em uma linha de produção constituída de estações ou células de serviço em linha com buffers, compartilhados e controlada por kanbans. Utilizou-se dados obtidos por técnica de simulação como base para comparar os resultados obtidos com a aproximação do modelo analítico. Várias condições foram testadas variando alguns parâmetros do sistema kanban enquanto outros permaneceram constantes. O principal objetivo deste trabalho consiste em alocar o número total de cartões para cada célula a fim de maximizar a taxa de produção – throughput.

Lee (1987) utilizou a linguagem de simulação SIMON para avaliar o efeito de regras de seqüenciamento, tamanho do kanban, demanda e mix de produtos em um sistema de produção Just in time. Verificou-se que a prática comum de seqüenciamento ao designar prioridade ao lote cuja demanda tem maior freqüência é menos eficiente quanto à regra

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de seqüenciamento baseada no tempo de processamento mais curto. No sistema JIT, aumento de demanda não garante alto nível de utilização do processo. No experimento em questão, o aumento no tamanho do kanban diminuiu o atraso de finalização do lote – job tardiness 9 . O autor concluiu que, ao contrário do que se pensa, um mix de produto maior, desde que não seja excessivo, produz melhor utilização do processo, pois garante maior ocupação das estações de serviço e em conseqüência menos atraso na finalização do lote.

Seppanem (1993) estudou um caso típico de simulação utilizando linguagem SIMAN em uma linha de produção constituída de três estações de serviço em série e uma estação final para expedição do produto. Ambos os mecanismos de produção, “ push” ou tradicional e “ pull” empregando kanbans, foram simulados avaliando-se o nível de material em processo – WIP work in process e o tempo de fluxo das peças entre a chegada na primeira estação e a saída na estação final. O modelo tradicional é abordado à luz da teoria clássica de filas e o lote de produção segue um fluxo em série através das estações até o estágio final. O tempo de finalização do produto representa o tempo de processamento nas estações de trabalho mais o tempo de fila em cada estação.

A abordagem do modelo utilizando kanbans emprega dois sistemas de filas em que as submontagens finalizadas em uma estação de serviço são depositadas em um buffer denominado PEÇAS. Ordens de produção que chegam de tempos em tempos em cada estação são depositadas em uma fila de espera denominada CARTÕES. Desse modo, sempre que houver disponível um determinado número de submontagens que completam o buffer PEÇAS, este lote é então enviado para uma estação subseqüente e, em contrapartida, uma ordem de produção de tamanho igual ao kanban retirado deve ser colocada na estação precedente. Isto funciona de forma idêntica para a segunda e terceira estações, pois considera-se que a primeira estação tenha capacidade infinita de prover componentes para as estações seguintes.

9 Job tardiness é o atraso entre a data efetiva de finalização no processamento de um lote e a data programada no schedule. (Lee, 1987, pp. 1416.)

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Estabelecidas as condições de contorno iniciais tais como os tamanhos dos buffers de cada estação, as distribuições estatísticas de tempos entre chegadas de ordens de produção na fila CARTÕES e de tempos de processamento em cada estação, procedeu-

se à análise dos resultados da simulação comparando-se o nível de material em processo

e o tempo de fluxo. Concluiu-se neste caso específico que o modelo empregando kanban exige maior nível de WIP quando comparado ao modelo clássico. Entretanto, mostrou-se mais flexível e capaz de atender a uma ordem de produção muito mais rapidamente do que o modelo tradicional.

Gravel & Price (1988) adaptaram o sistema kanban em um ambiente de manufatura de pequeno porte operando com job shop. A simulação foi utilizada para testar várias condições de operação do sistema sob regras de seqüenciamento específicas dos lotes de produção, a fim de reduzir o nível de WIP e o tempo máximo de finalização do processamento do lote - makespan 10 . Os autores sugerem que o tamanho do lote kanban é um parâmetro que pode afetar a produtividade, mas é necessário experimentos in loco para determinar o nível apropriado de WIP. Embora a regra de seqüenciamento baseada no menor tempo de processamento tenha apresentado desempenho equivalente a outras regras mais complexas, os autores enfatizam que não há suporte teórico suficiente que justifique o emprego desta regra neste caso específico de simulação.

Chan (2001) utilizou o pacote de simulação SIMPROCESS, para investigar o efeito do tamanho dos kanbans na performance de dois sistemas de manufatura JIT.

O primeiro sistema é do tipo JIT/kanban convencional destinado à manufatura de um

produto padrão em que a demanda da estação de seviço subseqüente puxa material da

estação precedente por meio de kanbans.

O segundo sistema é do tipo híbrido, ou seja, uma combinação de ambos os mecanismos

de puxar e empurrar a produção, destinado a fabricar um mix de produtos. Neste caso, apenas a última estação utiliza sinalização de kanban para ativar o início da produção na

10 Makespan é a data máxima de finalização do processamento de um lote de produção desde a sua chegada no chão de fábrica.

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primeira estação e, a partir daí, o fluxo do material na linha de produção é idêntico ao sistema de manufatura tradicional. As medidas de performance analisadas foram a taxa de atendimento da demanda solicitada, nível de material em processo e o lead time de fabricação. O ajuste de alguns parâmetros tais como a taxa de produção, tempo de processamento e tamanho do kanban conduz a condições mais favoráveis de operação da linha de produção, ou seja, o sistema é capaz de atender à demanda exigida no menor tempo possível. Os autores notaram que no sistema de fabricação do produto padrão, aumentando o tamanho do kanban, houve redução na taxa de atendimento da demanda e acréscimos tanto no nível de WIP quanto dos tempos de processamento. Em relação ao sistema de fabricação multiproduto, notou-se que o aumento no tamanho do kanban também provocou aumento na taxa de atendimento da demanda solicitada e reduziu o tempo de fabricação.

Phillipoom et al. (1990) formularam um modelo de programação linear inteira para determinar o tamanho dos lotes de um mix de produtos, em um ambiente job shop, empregando kanbans haja vista que o modelo do lote econômico multiproduto nem sempre funciona adequadamente no JIT shop. O modelo foi construído sob ambas as abordagens, de minimização de inventário e minimização de custo. Em seguida, utilizaram a linguagem de simulação Q-GERT para testar a eficácia do algoritmo proposto. A implementação do sistema JIT/kanban exige que se tenha tempos de setup pequenos quando comparados com os tempos de processamento. Sem isso, podem ocorrer gargalos nas estações de serviço que causam atrasos e, finalmente, comprometem o fluxo suave de produção característico do JIT. Para isso, um tipo especial de “k anban visual – signal kanban” foi desenvolvido, para autorizar a produção em estágios com tempos de setup relativamente altos. Este caso especial de “ kanban visual” é responsável pela produção de múltiplos contêineres que funcionam como um buffer eliminando setups nas estações de serviço.

Os autores concluem desta pesquisa que a dupla abordagem de minimização de custos e minimização de inventário conduz a resultados mais substanciais na operação do JIT shop, ao invés de buscar apenas redução de inventário físico. Em certas condições, o

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emprego do caso especial de “ kanban visual” pode ser mais efetivo do que o sistema que utiliza apenas o kanban convencional.

Farahmand (1994) utilizou a técnica de simulação para rastrear inventário em um sistema de manufatura cujo fluxo de produção é controlado por kanbans. O sistema é constituído por um processo que puxa a produção de dois processos dedicados, de tal modo que variações nas taxas de produção de cada processo influenciam a produção real diária exigida para satisfazer a demanda solicitada. O trabalho de pesquisa examina o efeito da variação de alguns parâmetros na variável controlada, ou seja, o tempo total de processamento do lote. Os parâmetros considerados na análise são o número de kanbans, o tempo de processamento do contêiner de peças em cada estação de montagem e o tempo entre chegadas de lotes para ser processado na célula de trabalho.

O autor sugere que o tempo de liberação entre os kanbans de produção e o tempo de

processamento do contêiner têm um efeito considerável na taxa de produção solicitada.

O fator decisivo que otimiza o tempo total de produção equivale ao produto do tempo

entre chegadas dos lotes na linha de produção e o número de kanbans necessários. O número total de kanbans no sistema que minimiza o inventário pode ser calculado como uma função do intervalo de tempo entre a liberação dos kanbans, do tempo de processamento do contêiner e do tempo entre chegadas de lotes.

Farahmand (2000) desenvolveu um estudo de simulação utilizando a linguagem TAYLOR II, a fim de analisar o efeito da mudança de layout na capacidade de produção de uma célula de manufatura flexível em substituição a uma linha de montagem de fluxo contínuo.

A performance do sistema foi analisada em função de alguns parâmetros tais como o

lead time, taxa de produção, work-in-process e a taxa de utilização dos recursos. A configuração da linha de montagem com fluxo contínuo foi comparada a três cenários

de operação da célula de manufatura, no intuito de aumentar a capacidade aumentando a

velocidade do processo por meio de redução do tempo de ciclo da célula.

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O

primeiro cenário propõe aumentar o número de operações de montagem em posições

do

processo que representam gargalos para o novo tempo de ciclo sugerido. Esta opção

requer investimento extra em equipamento e mão-de-obra.

O

segundo cenário propõe a redução do tempo de processamento identificando posições

de

gargalo na linha de montagem como, por exemplo, postos de testes e inspeção.

O

terceiro cenário propõe tirar vantagem do layout celular quanto à utilização dos

equipamentos.

Apesar do modelo de simulação somente ser validado para o propósito específico deste estudo, os resultados mostraram ganhos bem superiores, obtidos com a célula de manufatura flexível em relação à linha de montagem em fluxo contínuo.

2.9 Método de medição de tempos MOST

Zandin (1990) apresenta em seu livro, “ MOSTWork Measurement System”, o método alternativo de medição de tempos que sucedeu as técnicas do MTM (Methods Time Measurement) a partir de 1975 nos EUA. O método consiste em uma técnica orientada

ao movimento do objeto ao se deslocar de um referencial ao outro, livre no espaço com

sua trajetória restrita apenas pela resistência do ar, ou então restrito em apenas uma direção, no caso de contato com uma superfície.

O método MOSTclassifica qualquer tipo de movimento em geral, controlado, ou

então em movimento combinado de ambos. O uso de ferramentas manuais é analisado através de uma seqüência de eventos da ferramenta na execução da tarefa e que pode ser descrita como uma combinação dos dois movimentos geral e controlado. Os modelos descritos no MOSTsão representados por uma seqüência de atividades durante o movimento do objeto utilizando parâmetros específicos. A cada parâmetro é associado um índice igual ou múltiplo de 10 que representa uma resistência a ser vencida ou grau de dificuldade para executar determinada ação. Os parâmetros com os respectivos índices de cada movimento estão descritos nas tabelas do Anexo 1.

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No movimento geral, a seqüência de atividades consiste respectivamente na obtenção do objeto, movimentação do objeto para colocá-lo no local de destino e retorno à origem. A seqüência de parâmetros do MOSTque descreve esta atividade é: [ A B G A B P A ], em que o parâmetro A representa uma ação de distância horizontal a ser vencida para se ganhar controle do objeto, B diz respeito ao movimento vertical de membros do corpo que demonstram hesitação ou pausa ao se apanhar um objeto, G identifica variadas formas de se obter o controle do objeto (simultâneo ou não, coleta, pega, etc.) e o parâmetro P que está relacionado à disposição do objeto no local de destino (deixar de lado, colocar com cuidado, precisão, etc.). O parâmetro A final descreve o retorno do objeto à posição de origem. O somatório dos índices da seqüência define a unidade que o método MOSTutiliza para quantificar o tempo gasto na execução da atividade e que é chamado de TMU (Time Measurement Unit). Logo, 1 TMU = 0,00001 hora = 0,0006 minutos = 0,036 segundos, ou seja, 1 hora = 100.000 TMU, 1 minuto = 1.667 TMU, 1 segundo = 27,8 TMU.

As atividades do movimento controlado estão relacionadas à movimentação do objeto

sobre uma trajetória conhecida e retorno à posição de origem. A seqüência que descreve

a atividade é: [ A B G M X I A ]. O parâmetro M indica o tipo de movimento

(empurrar, arrastar, pivotar, movimento de manivela, etc.), o parâmetro X representa a duração do tempo gasto na execução da ação, enquanto o parâmetro I indica a orientação do objeto seguido de alinhamento de um ou mais pontos.

A seqüência do MOSTempregando o uso de ferramentas manuais é descrita por atividades de obtenção da ferramenta, posicionamento, uso, liberação e retorno da ferramenta à posição inicial como segue na seqüência: [ A B G A B P (F L C M T) A B P A ]. Neste caso, (F L C M T) descreve o uso da ferramenta seja ela para apertar - Fasten, afrouxar - Loosen, cortar - Cut, medir - Measure, registrar ou inspecionar – Think, uma atividade qualquer.

O método MOSTregistra o devido parâmetro, bem como o índice a ser empregado

em determinada atividade e reflete um nível de performance de 100 % considerando um

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operário bem treinado e em perfeita condição de saúde para executar sua tarefa. Percentuais de tolerância relacionados à fadiga, paradas de serviço para execução de necessidades fisiológicas, etc., são parâmetros considerados a parte no método e podem ser aplicados como fator de correção para o cálculo do tempo padrão de cada operação a critério do usuário. O tempo padrão da operação é o tempo calculado empregando os parâmetros do método adicionados do fator de tolerância. Neste texto, foi considerado um fator de tolerância de 15% relacionado à fadiga e delay.

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3 METODOLOGIA

Esta seção apresenta uma breve descrição da técnica de “estudo de caso” e os aspectos gerais da metodologia utilizada na avaliação da estratégia de suprimento interno, com posterior implantação do sistema de suprimento Kanban e, finalmente, a simulação deste sistema de suprimento modificado por meio de uma restrição de capacidade do buffer.

Voss et al. (20002) explicam que a metodologia de estudo de caso pode ser utilizada para diferentes propósitos com a finalidade de explorar áreas para desenvolvimento de teorias, construir novas teorias identificando as variáveis e a correlação existente entre elas, testar teorias já existentes ou, finalmente, refiná-las. A gestão de operações é um campo dinâmico em que novos métodos e práticas de trabalho emergem a todo momento. Portanto, os estudos de caso fornecem meios para avaliar a viabilidade de implementação de novas práticas de manufatura, sistemas de gestão de materiais, etc.

Um estudo de caso realizado em uma única fonte ou local de pesquisa tem a vantagem de poder ser analisado com maior profundidade do que aqueles que envolvem múltiplos locais de pesquisa, mas, em contrapartida, apresenta limitações em relação à generalização das conclusões.

O instrumento básico e inicial para um estudo de caso é a entrevista formalizada por meio de um questionário, planilha, etc. Mas outras fontes de informação a respeito do objeto foco de estudo, tais como observações pessoais, conversas informais, notas de reunião, arquivos internos da organização ou qualquer outro material que o analista julgar útil pode ser empregado para elaboração de suas conclusões. Desse modo, comparando a coleta de dados proveniente da utilização da técnica de estudo de caso com a técnica de survey, pode-se afirmar que a primeira tem muito mais acurácia do que a última, pois o analista tem acesso aos registros de dados originais.

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Finalmente, a confiabilidade e a validação do resultado é uma preocupação de qualquer técnica de pesquisa. A confiabilidade consiste na obtenção do mesmo resultado ao se repetir a pesquisa empregando o mesmo método. A validação do estudo de caso pode ser feita usando múltiplas fontes de evidência para comprovar a hipótese inclusive o acesso a informantes-chave da organização e que podem elucidar equívocos e corrigir erros eventuais constantes nos relatórios redigidos ao longo da pesquisa de estudo de caso.

A metodologia de pesquisa da dissertação é um estudo de caso para avaliação da

estratégia de suprimento interno mais adequada aos processos de fabricação de uma

empresa prestadora de serviços de manufatura eletrônica. Posteriormente, a técnica de simulação será empregada para avaliar as condições de operação da linha de montagem

de um cliente particular, mediante utilização de suprimento Kanban. As estratégias de

suprimento mencionadas neste estudo podem ocorrer por meio de ordens de produção convencionais – OP’s – típicas do sistema tradicional (Just in Case) ou através de uma estratégia de suprimento alternativa com uso de kanbans.

Foi realizada uma entrevista estruturada com a gerente do departamento de “Controle de Inventário”, com o objetivo de identificar a estratégia de suprimento aplicável em cada processo de fabricação considerando às características dos produtos dos clientes.

Eis as etapas desenvolvidas na metodologia:

A primeira etapa da metodologia é a composição de uma matriz denominada macrofatores de estrutura e infra-estrutura apontando parâmetros de controle que influenciam alguns direcionadores da estratégia de suprimento (fornecedores, produtos do cliente, demanda, controle de inventário).

A segunda etapa consiste em cruzar parâmetros de cada processo de manufatura de placa de circuito integrado (PCI) e montagem do produto final de consumo (PF), de modo que cada processo se enquadre no sistema convencional JIC ou no sistema alternativo JIT.

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A terceira etapa caracteriza os dois processos de manufatura apontando evidências que os aproximam do sistema convencional JIC ou do sistema alternativo JIT quando se trata da introdução de um novo produto do cliente.

A quarta etapa relaciona os sistemas JIC e JIT com a demanda dos produtos fabricados em cada processo de manufatura (placas de circuito integrado ou produto final de consumo).

A quinta etapa consiste em relacionar cada processo de manufatura segundo uma abordagem de planejamento de materiais específica para produtos típicos como os produtos desta empresa cuja montagem é feita sob encomenda. O planejamento escalonado no tempo é mais adequado ao sistema convencional JIC enquanto o planejamento baseado em taxa de produção é mais adequado ao sistema JIT.

A sexta etapa consiste em apontar um panorama da estratégia de coleta de materiais “ picking” que está relacionada diretamente à área de “Controle de Inventário”.

Estas seis etapas são suficientes para apontar a estratégia direcionadora do suprimento em cada processo de manufatura por meio de uma ordem de requisição convencional ou então utilizando kanbans.

Após a definição da estratégia de suprimento mais adequada aos processos de manufatura, foi escolhida a linha de montagem do produto POS padrão para a implantação do sistema de suprimento Kanban e que até aquele momento utilizava suprimento baseado em ordem de requisição convencional.

O modelo de implantação inicial do sistema de suprimento Kanban baseia-se em um buffer centralizado alocado na área produção para suprir a linha de montagem. O cálculo do número de kanbans com o respectivo nível de inventário no sistema baseia- se na fórmula apresentada na seção 2.7.

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Decorrido um tempo de adaptação de 3 meses ao novo sistema de suprimento Kanban, segue a etapa de refinamento do sistema com a mudança de alocação do buffer transferindo os materiais diretamente do estoque da fábrica aos postos de serviço. Esta proposta é denominada “descentralização do buffer”.

Esta etapa de descentralização do buffer se propõe a executar experimentos usando a técnica de simulação e o software ARENAversão 3.5 fabricado pela Systems

Modeling Corporation(USA) e distribuído no Brasil pela Paragon Tecnologia

Ltda.

O objetivo da simulação é medir a performance da linha de produção por meio do atendimento da demanda durante o tempo disponível no turno de trabalho, sujeito à uma restrição de capacidade do buffer nos postos e com alternativa de reconfiguração da linha de montagem, variando o número de operadores. O nível de peças semi-acabadas em processo (WIP) que transitam entre os postos de preparação e montagem é mensurado pelo tamanho das filas de peças que se acomodam nos buffers dos postos de serviço.

Esta proposta de buffer descentralizado nos postos de serviço da linha de montagem é composta por um cenário cujos postos não apresentam restrição de capacidade para acomodar as peças semi-acabadas (WIP) e dois cenários adicionais cujo buffer apresenta restrições de capacidade.

O método de medição de tempos MOSTé utilizado para coletar os tempos de processamento das operações de montagem em cada posto de serviço da linha de montagem do produto POS padrão.

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4 ESTUDO DE CASO

A empresa foco do estudo de caso é uma companhia multinacional norte-americana situada na região metropolitana de Belo Horizonte – MG que atua no segmento de manufatura de produtos eletroeletrônicos e de informática. Este setor da indústria eletrônica de prestação de serviço de manufatura é conhecido como EMS – eletronic manufacturing service. Sua carteira de clientes são as empresas fabricantes de equipamentos originais - OEM - original equipament manufacturers.

4.1 Escopo do projeto/delimitação da pesquisa

A presente pesquisa apresenta o seguinte escopo:

A análise da estratégia de suprimento limita-se à cadeia interna de suprimento da fábrica envolvendo mais especificamente o departamento de Engenharia Industrial que atua diretamente nos processos de manufatura e o departamento de Controle de Inventário responsável por disponibilizar os materiais na área de produção.

O suprimento externo não é avaliado nesta dissertação e cabe ao departamento de “Planejamento” e “Compras” disponibilizar em tempo hábil os componentes no estoque de materiais da fábrica (almoxarifado), para atender as necessidades da produção.

Implantação e cálculo dos parâmetros do sistema de suprimento Kanban (tamanho dos contêineres, número de cartões e inventário físico) na linha de montagem do produto POS padrão, mediante um modelo de buffer centralizado (estoque pulmão), alocado em uma área reservada próxima à linha de montagem.

A linha de produção do produto POS padrão analisada neste projeto é composta dos postos de preparação, postos de montagem e teste de verificação de funcionamento do produto acabado conforme FIG 12. do Anexo 3.

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A técnica de simulação se restringe unicamente à linha de preparação e montagem do produto POS padrão.

A implementação dos resultados da simulação não pode ser verificada na linha de montagem, pois o modelo atual do produto POS padrão foi recentemente descontinuado do portifólio de produtos do cliente, e outro modelo similar em breve fará a substituição do atual modelo.

4.2 Introdução

O estudo de caso está estruturado de acordo com as seguintes etapas:

i. Avaliação da estratégia de suprimento dos processos de manufatura de placas de circuito integrado (PCI) e processo de montagem de produto final (PF).

ii. Implantação do sistema de suprimento Kanban na linha de montagem do produto POS padrão.

iii. Coleta dos tempos de processamento das operações de montagens empregando o método de medição de tempos MOST.

iv. Simulação da linha de montagem do produto POS padrão empregando sistema de suprimento Kanban, mediante descentralização do buffer, alocando o material diretamente nos postos de serviço.

Os tópicos seguintes compõem as etapas da metodologia utilizada na avaliação da estratégia de suprimento mais adequada aos processos de fabricação de placas de circuito integrado (PCI) e montagem do produto final de consumo (PF).

A estratégia de suprimento por meio de ordens de produção convencionais – OP’s – é

típica do sistema tradicional ou Just in Case e retrata a situação da empresa antes do desenvolvimento desta pesquisa. Neste caso, uma ordem de requisição de material, para atender a produção de um lote completo, é separada no estoque de materiais da fábrica e

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enviada

em sua totalidade para a área de produção, ocasionando elevado acúmulo de

estoque.

A estratégia de suprimento com uso de kanbans se refere ao sistema JIT e é mais flexível, pois a ordem de requisição de material (kanban) é emitida em maior freqüência, e a demanda diária de produção é subdividida em lotes menores com uma quantidade fixa de material especificada no kanban.

O contexto de suprimento na empresa é formado pelo departamento de “Controle de Inventário” que, juntamente com os Departamentos de “C ompras” e “Planejamento” formam a “Área de Materiais”.

Uma breve descrição dos processos de fabricação de placas de circuito integrado (PCI) e montagem do produto final de consumo (PF) auxilia na compreensão do contexto de suprimento. O processo de produção PCI é composto por uma fase que emprega tecnologia automatizada de montagem de componentes em superfície e outra fase de inserção manual de componentes. O processo de montagem de PF é composto por três linhas de montagem dedicadas. Uma delas é utilizada para fabricação de impressoras laser, outra linha de montagem consiste na fabricação do produto padrão denominado “terminal eletrônico de cartão magnético – POS – point on sale”, e a terceira linha é reservada à montagem do pinpad (acessório obrigatório do produto POS).

Os produtos dos clientes são, portanto, impressoras de vários modelos, terminais eletrônicos de cartão magnético POS customizados para diversos clientes a partir de um modelo padrão e, finalmente, modelos variados de placas de circuito integrado que entram na composição destes produtos.

Os fornecedores de componentes e materiais, em sua maioria, são fornecedores externos situados no sudeste asiático e na América do Norte. É importante caracterizar a localização destes fornecedores, pois isto afeta diretamente os lead times de fornecimento dos lotes de materiais. O intervalo de tempo decorrido desde a emissão de uma ordem de compra até a disponibilidade do material no estoque da fábrica pode

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levar até 6 (seis) meses. Em geral, pode-se dizer que o cenário analisado apresenta lead times longos e variáveis para cada componente e isto está diretamente associado a elevados riscos de falta de material, devido a entraves burocráticos para desembaraço de mercadorias na alfândega e dos lead times longos.

4.3 Avaliação da estratégia de suprimento dos processos de produção

Apresentada a introdução do contexto de sistema de suprimento ao qual a empresa está inserida, os produtos dos clientes e os fornecedores, parte-se para a composição de matrizes com parâmetros de controle que vão definir os indicadores da estratégia de suprimento mais adequada ao processo de fabricação do produto do cliente.

Convém lembrar que as matrizes são respostas do questionário aplicado à gerente de Controle de Inventário da empresa. Elas refletem uma visão particular da gerente em relação aos processos de manufatura no âmbito de atuação da sua função. As matrizes foram construídas de tal modo que os dois processos de manufatura (PCI) e (PF) são analisados mediante uma série de parâmetros que enquadram o processo de fabricação dos produtos no sistema JIC ou no sistema JIT. As características ou parâmetros de cada processo estão sinalizados nas matrizes por um check list (x).

Características que são comuns a ambos os processos de fabricação (PCI) e (PF), de modo a enquadrá-los em um único sistema de manufatura, estão posicionadas em um mesmo lado da matriz. Características que diferem um processo do outro em relação ao sistema de manufatura JIC ou JIT estão posicionadas na matriz em lados opostos. Os tópicos seguintes apresentam as etapas da metodologia aplicadas neste estudo de caso.

4.3.1 Matriz de macrofatores

O QUADRO 2 ilustra a matriz de macrofatores de estrutura e infra-estrutura com os parâmetros de controle que influenciam alguns dos principais direcionadores de estratégia de suprimento (fornecedores, produtos dos clientes, demanda, controle de inventário).

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O objetivo da matriz é auxiliar na compreensão do ambiente de produção da empresa e, com base na literatura de sistemas de manufatura JIC x JIT, definir uma estratégia de suprimento mais adequada a cada processo, mediante alguns direcionadores.

Para a empresa, é importante identificar as características do processo de produção que apontam a estratégia mais adequada ao suprimento. Alguns parâmetros são bem característicos de um sistema de manufatura específico como, por exemplo, a flexibilidade, velocidade e confiabilidade do JIT. É comum na empresa, em alguns casos, o cliente solicitar que o suprimento interno para fabricação de seu produto seja feito nos moldes do sistema JIT, e a empresa, por desconhecimento da literatura referente a este assunto, deixa de utilizá-lo.

Logo, esta matriz constitui uma ferramenta útil que pode ser empregada na decisão da estratégia de suprimento mais adequada à fabricação do produto dos atuais clientes ou mesmo de novos clientes.

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QUADRO 2

Matriz de macrofatores direcionadores da estratégia de suprimento

Macrofatores

Direcionadores da Estratégia de Suprimento

Parâmetros de Controle

Estrutura

(Externos à empresa)

Fornecedores (Sourcing)

Número de fornecedores Lead times Sistema de informação Confiabilidade de entrega Flexibilidade e velocidade de entrega Qualidade assegurada

Características dos produtos

do cliente

Variedade de produto Padronização de componentes Tempos de Setup Impacto da variação de mix e volume no controle de Inventário Complexidade do produto Tecnologia (grau de mudança)

Características da demanda

Alto/baixo volume de produtos Produtos padronizados/customizados Sistema de informação Grau de acurácia das previsões Prazo de entrega

Infra-estrutura

(Internos à empresa)

Controle de inventário

Sistema de informação Necessidades de melhor interação com área de Compras e Planejamento Criticidade do material (lead time, qualidade, conformidade) Estratégia de picking (coleta, tempo, custo) Estoque de segurança Custos e riscos de obsolescência Custos e riscos de ruptura de estoque

Características do processo

de produção

Tipo de layout Tipo de seqüenciamento Tamanho do lote Envolvimento dos funcionários Qualidade dos produtos Grau de automação dos processos

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4.3.2 Características da manufatura de PCI e PF em relação ao sistema JIC x JIT

O QUADRO 3 caracteriza os processos de manufatura, da empresa, de placa de circuito integrado (PCI) ou manufatura do produto final de consumo (PF) em relação a ambos os sistemas JIC e JIT tomando como base alguns parâmetros do processo produtivo.

QUADRO 3

Características do processo de manufatura de PCI e montagem de PF em relação ao sistema convencional JIC e o sistema JIT

Parâmetros do

JIC

Fabricação

Montagem

JIT

Fabricação

Montagem

processo

de PCI

de PF

de PCI

de PF

       

Pequenos

   

Tamanho do

lote

Grandes lotes

de produção

lotes de

produção

x

x

Tipo de layout

Job shop

   

Layout por

   

x

produto

x

Seqüenciamento

Centralizado

   

Centralizado

   

da produção

x

x

Envolvimento

Baixo

   

Alto grau de envolvimento dos operários

   

dos operários

x

x

Relações com

Baixa

   

Alto grau

   

fornecedores

colaboração/

colaboração/

coordenação

coordenação

x

x

com os

com os

fornecedores

fornecedores

Qualidade

Alta taxa de defeitos / retrabalhos

   

Baixa taxa de

   

x

defeitos / retrabalhos

x

Automação

Existência de

   

Sistemas

   

ilhas de

integrados.

automação

Automação

x

para

x

simplificação

do processo

Lead Times

Longos e

   

Curtos

   

variáveis

x

x

Verificando o QUADRO 3, podemos notar que o processo de produção de placas de circuito integrado (PCI) se enquadra no modelo de produção convencional, também chamado de Just in Case. Caracteriza-se por ser um job shop típico com uma grande variedade de modelos de produto que são fabricadas em um conjunto de máquinas, cujo roteiro é preestabelecido segundo uma regra de prioridade. Os lead times de

57

deslocamento das peças no sistema são longos e dependentes de taxas de produção variáveis das máquinas.

Entretanto, algumas características que são bastante comuns ao sistema de produção JIT também se aplicam ao caso da manufatura de PCI como, por exemplo, o baixo volume

do

lote de produção e o alto grau de envolvimento dos funcionários com as atividades

de

produção. Convém mencionar que a manufatura de PCI possui um setor que emprega

tecnologia de montagem em superfície mais automatizado, e outro setor de inserção manual de componentes, cuja coordenação entre as atividades é imprescindível. Finalmente, o grau de coordenação interno entre a produção e o almoxarifado (fornecedor) também é considerado bastante satisfatório em relação ao atendimento das requisições de material no prazo solicitado.

Por outro lado, a área de montagem do produto final de consumo (PF) apresenta todas

as características de um sistema de manufatura JIT com lotes de baixo volume, lead

times curtos, fluxo de material integrado e bem coordenado com a manufatura. Neste caso, a variedade de produtos é limitada com postergação da diferenciação do produto mais no final da linha de montagem. Em geral, a estrutura de produto de cada modelo emprega um grande número de componentes similares que são montados sobre uma plataforma padrão e com poucos componentes responsáveis pela diferenciação do produto final.

4.3.3 Introdução de novos produtos na empresa sob a ótica dos sistemas JIC x JIT

No sistema de manufatura JIC, o desenvolvimento de um novo produto não integra as áreas de engenharia de design com fornecedores e clientes. Os produtos fabricados sob a ótica tradicional do sistema JIC são pouco diferenciados, com margens pequenas de ganho ao associar o projeto do produto com o tipo de material ou design oferecido pelo fornecedor.

O sistema JIT, ao introduzir um novo produto no mercado, dá alta prioridade à

diferenciação do produto mediante preferência ou atributo de desempenho procurando

58

integrar o fornecedor e o cliente à manufatura. Em conseqüência disso é exigido alto nível de integração dos sistemas de informação (CAD, CAE, CAM) interligando em rede fornecedor, fabricante e cliente.

O QUADRO 4 aponta na empresa em estudo algumas evidências que aproximam o processo de manufatura de PCI e PF do sistema convencional JIC ou do sistema alternativo JIT quando se trata da introdução de um novo produto do cliente.

59

QUADRO 4 Diferenças relacionadas à introdução de novos produtos em ambos os sistemas de manufatura JIC ou JIT

Parâmetros

JIC

Fabricação

Montagem

JIT

Fabricação

Montagem

de PCI

de PF

de PCI

de PF

 

Processamen-

         

to e

Processamento

transferência

e transferência

Tamanho do

lote

de

informação

x

da informação

em pequenas

x

em grandes

quantidades

quantidades

Tipo de

Funcional/por

   

Celular

 

x

layout

departamento

x

Seqüência-

           

mento da

Centralizado

x

Centralizado

x

produção

       

Controle local

   

Envolvimento

Baixo

x

x

gerenciado por

dos operários

equipes de

projeto

 

Baixa

   

Alto grau de coordenação e colaboração com fornecedores no desenho dos componentes. Troca de tecnologia e informação entre clientes e fornecedores.

   

colaboração

Relações com

fornecedores

externos

com

fornecedores

no desenho

x

x

do produto

 

Altas taxas de mudança na engenharia do produto; ocorrências de retrabalhos

   

Poucas

   

Qualidade

mudanças na

x

engenharia do

x

 

produto

 

Sistemas

         

isolados

Automação do

(CAD,

fluxo de

CAM). Baixo

informação.

Automação

nível de

x

x

Sistemas

integração

integrados

dos sistemas

(CAD/CAE,

existentes na

CAM, ERP).

empresa

Lead Times

Longos

x

 

Curtos

 

x

60

De acordo com o QUADRO 4, ambos os processos de manufatura de PCI e manufatura

de PF apontam evidência de baixo ou nenhum grau de envolvimento de funcionário no

projeto de um novo produto. Não há participação do setor de engenharia da empresa com fornecedores para design de novos produtos, e ainda se verifica baixa integração entre os sistemas de informação, inclusive no âmbito interno da empresa. Nem todos os processos internos estão conectados interligando em rede as informações por meio do sistema ERP.

Pode-se afirmar que esta empresa não atua na área de desenvolvimento de produto em parceria com o cliente que contrata o serviço de manufatura para o seu produto. A empresa está apta para fabricar qualquer modelo de produto diferenciado em relação à introdução de um componente presente na estrutura de produto do modelo. Um exemplo disso é a customização de uma placa de circuito integrado com capacidade de memória diferenciada para cada modelo de produto (2 MB ou 3 MB). O foco de negócio da

empresa é prestar serviço de manufatura com especificação definida pelo cliente, que é

o proprietário da marca original do produto.

4.3.4 Características da demanda de PCI e PF em relação ao sistema JIC x JIT

A gestão da demanda é um direcionador da estratégia de suprimento com parâmetros

bem sensíveis a cada sistema de manufatura. Os produtos fabricados no sistema JIC com estrutura de processo do tipo job shop possuem em geral uma demanda de baixo volume e alto mix e, por isso, o JIC é considerado pouco flexível. A baixa confiabilidade em relação à integridade do lote e atendimento no prazo também é uma característica peculiar dos produtos fabricados sob este sistema. Atrasos na data de entrega dos lotes são freqüentes devido à quebra de máquinas e roteiros complexos que geram alta variabilidade nas taxas de produção das máquinas.

O JIT possui menor flexibilidade quanto à variedade de produto no processo, mas

admite maior volume de produção. A filosofia de gestão do JIT prima pela integridade

e confiabilidade no manuseio e entrega do lote na data prevista.

61

O QUADRO 5 caracteriza a demanda dos produtos fabricados aos clientes em cada processo de manufatura em relação aos sistemas JIC e JIT.

QUADRO 5 Características relacionadas à demanda de cada produto PCI ou PF

Parâmetros

 

Fabricação

Montagem de

 

Fabricação

Montagem

JIC

de PCI

PF

JIT

de PCI

de PF

 

Grandes

   

Pequenos

   

Tamanho do lote

lotes de

x

lotes de

x

materiais

materiais

Lead times de entrega

Longos e

   

Curtos

   

variáveis

x

x

Freqüência de

Baixa

   

Alta

   

entrega

x

x

Velocidade de

           

entrega

Baixa

x

Alta

x

Confiabilidade no atendimento da demanda

No

           

Prazo

Baixa

Alta

x

x

Integridade do

lote

Baixa

   

Alta

x

x

Flexibi-

mix

Alto

x

 

Baixo

 

x

lidade

volume

Baixo

x

x

Alto

   

Exigência de

           

estoque de

Alto

Baixo

x

x

segurança

Tempo de

Alto

   

Baixo

   

segurança

x

x

Quantidade de

Baixa

   

Alta

   

requisições

x

x

Acurácia das

           

previsões de

Baixa

Alta

necessidades de

x

x

material

   

Controle de

Baixo

         

materiais

Alto

x

x

 

Probabi-

   

Determinís-

   

Demanda

lística

tica

x

x

Tecnologia usada no rece- bimento das requisições

Baixa

   

Alta

x

x

Ressuprimento

           

automático de

Não

x

Sim

x

materiais

62

Quanto às características de gestão da demanda apresentadas no QUADRO 5, pode-se concluir que o processo de produção de PCI se enquadra bem dentro do sistema de manufatura convencional JIC, mas também apresenta características típicas de demanda do sistema de manufatura JIT. Convém lembrar que todas estas características são aspectos positivos da manufatura JIT e que já foram incorporados pela área de produção de PCI como, por exemplo, alta confiabilidade no atendimento da demanda e na integridade do lote, baixo nível de estoque de segurança, dentre outros. A montagem de PF apresenta característica do sistema JIC em relação ao baixo volume de produção e característica do JIT em relação ao baixo mix de produtos.

4.3.5 Planejamento de materiais para produto fabricado sob encomenda

Os produtos, cuja montagem é feita sob encomenda, tais como ambos os tipos de produtos fabricados pela empresa (PCI e PF), possuem estratégias de planejamento para suprimento diferenciadas nos sistemas de manufatura JIC ou JIT. O planejamento de materiais para produtos desta categoria foi visto na revisão de literatura segundo uma abordagem de planejamento escalonado em períodos fixos de produção e outra abordagem de planejamento baseada em taxas de produção. A abordagem de planejamento periódico utiliza a base de dados do MRP para gerar as ordens de compra

e disponibilizar o material no almoxarifado na data disponível para iniciar a OP. A abordagem de planejamento baseada em taxas de produção utiliza kanbans de requisição de material.

Estas abordagens não são mutuamente exclusivas, mas, pelo contrário, podem coexistir simultaneamente. Neste caso, o MRP determina quando os materiais estão disponíveis no almoxarifado, e os kanbans determinam a entrada e o controle de materiais no chão de fábrica.

O QUADRO 6 caracteriza cada processo de manufatura segundo estas duas abordagens

de planejamento de materiais.

63

QUADRO 6 Abordagem de planejamento de materiais para produto do tipo “ Assemble to order” (montagem sob encomenda)

   

Fabricação

 

Baseado

Montagem

 

na taxa

Variáveis Estratégicas

Escalonado no tempo

de

PFde

de

PCI

produção

   

Projeto

   

Padroniza

 

Produto

Customizado

 

x

do

x

Variedade

Ampla

 

x