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O que so os controles financeiros Ferramentas indispensveis para o planejamento dos negcios Os controles financeiros so os instrumentos que permitem ao administrador

planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos financeiros de sua empresa em determinado perodo. Conhea, a seguir, alguns controles financeiros. Controle de caixa De vital importncia. Por meio dos registros realizados, pode-se conhecer a origem e o destino de todo o dinheiro movimentado pela empresa diariamente, ou seja, sua prpria histria. Controle de bancos Sua finalidade registrar as entradas e sadas de valores na conta bancria da empresa, permitindo o controle atualizado do seu saldo. Controle de contas a receber Possibilita o conhecimento dos seguintes pontos: montante dos valores a receber; contas vencidas e a vencer; clientes que no pagam em dia; como programar suas cobranas.

Controle de contas a pagar Possibilita que o empresrio fique permanentemente informado sobre: vencimento dos compromissos; como estabelecer prioridades de pagamento; montante dos valores a pagar.

Fluxo de caixa Projeo das entradas e sadas de recursos financeiros para determinado perodo, visando prever a necessidade de captar emprstimos ou aplicar excedentes de caixa nas operaes mais rentveis.

Objetivos: proporcionar o levantamento de recursos financeiros necessrios s operaes econmico-financeiras da empresa; utilizar, da melhor forma possvel, os recursos financeiros disponveis na empresa, para que no fiquem ociosos, estudando, antecipadamente, a melhor aplicao, o tempo e a segurana dos mesmos; saldar as obrigaes da empresa nas datas de vencimento; analisar as fontes de crdito que proporcionam emprstimos menos onerosos, em caso de a empresa necessitar de recursos; desenvolver, na empresa, o controle dos saldos de caixa e dos crditos a receber; buscar o perfeito equilbrio entre ingressos e desembolsos de caixa da empresa; manter a empresa em permanente situao de solvncia. Os custos de uma empresa

Todas as empresas, independentemente da rea de atuao (comrcio, indstria ou servios), possuem gastos. Esses gastos se subdividem genericamente em custos, despesas variveis e despesas fixas. Sua anlise se faz necessria para a apurao correta da lucratividade e para o gerenciamento financeiro mais eficiente. Custos do produto Os custos referem-se aos gastos efetuados com materiais e insumos (na produo do bem, no caso da indstria), aquisio do produto (no caso do comrcio) ou realizao dos servios. Despesas variveis So aquelas que variam proporcionalmente ao volume produzido ou ao volume vendido, ou seja, s haver despesa, se houver venda ou unidades produzidas. Exemplo: comisses sobre vendas, impostos. Despesas fixas So aquelas cujo total no varia proporcionalmente ao volume produzido (na indstria) ou ao volume de vendas (comrcio e servio), ou seja, h despesas a serem pagas independentemente da quantidade produzida ou do valor de vendas. Exemplo: aluguel, honorrios de contador, seguro da empresa, salrio dos funcionrios, entre outros. Estrutura de resultados Trata-se de uma ferramenta utilizada para realizar a anlise econmica da empresa e apurar o lucro operacional por determinado perodo. A Estrutura de Resultados composta pelas vendas totais, custos, despesas variveis e despesas fixas, permitindo determinar a margem de contribuio, o ponto de equilbrio e o lucro operacional. Margem de contribuio a diferena entre a Receita Total (Vendas) da empresa e

seus Custos e Despesas Variveis. Pode-se entender que a margem de contribuio a parcela da receita total que ultrapassa os custos e despesas variveis e que contribuir para cobrir as despesas fixas e, ainda, formar o lucro. MC = RT (C + DV) Onde: MC= margem de contribuio; RT = receita total; C = custos; DV = despesas variveis. Ponto de equilbrio o valor das vendas que permite a cobertura dos gastos totais (custos, despesas fixas e despesas variveis). Nesse ponto, os gastos so iguais receita total da empresa, ou seja, a empresa no apresenta lucro nem prejuzo. As perguntas mais freqentes so: Quanto terei de faturar para conseguir pagar os meus custos, despesas fixas e variveis? Quais as quantidades que terei de produzir/vender para ter lucro? O ponto de equilbrio que define e esclarece essas dvidas. H duas formas de determin-lo: 1 Por meio do volume de vendas PE = (DF/MC)X VT Onde: VT = Vendas totais: PE = ponto de equilbrio: DF = Despesas fixas: MC = Margem de contribuio. 2 Ponto de Equilbrio Unidades Produzidas PE = (DF x VT)/[PV unit - (Cunit+DV unit)] Onde: VT = Vendas totais; PE = Ponto de equilbrio; DF = Despesas fixas; PV unit = Preo de venda unitrio do produto; C unit = Custo unitrio do produto; DV unit = Despesa varivel unitria.

Faa o controle financeiro da sua empresa Empresas devem organizar as informaes financeiras para que sejam facilmente encontradas e utilizadas no processo de tomada de decises De nada adianta a empresa ter uma srie de dados, se eles no forem confiveis e se os procedimentos adotados no estiverem organizados para fornecer informaes em tempo hbil. Imagine a seguinte situao: Para agilizar os recebimentos, a empresa organiza o controle de contas a receber somente em ordem alfabtica, pois, dessa maneira, fica fcil localizar a ficha do cliente. Com esse procedimento, veja as dificuldades para obter outras informaes necessrias gesto de contas a receber: - Qual o valor total a receber dos clientes? - Qual o valor a receber nos meses seguintes? - Qual o montante em atraso? Qual o valor vencido h mais de 30 dias? Para evitar essas dificuldades, a empresa precisa organizar os controles para fornecer as informaes teis para as decises financeiras. Controle dirio de caixa Registra todas as entradas e sadas de dinheiro, alm de apurar o saldo existente no caixa. A principal finalidade verificar se no existem erros de registros ou desvios de recursos. As diferenas porventura existentes tm que ser apuradas no mesmo dia. Corrige-se os erros de registro e a diferena estar zerada. Se ela ocorrer por desvios, resta ao empresrio demitir os responsveis. Alm disso, o controle de caixa fornece informaes para: Controlar os valores depositados em bancos; Fazer pagamentos em dinheiro; Controlar e analisar as despesas pagas; Fornecer dados para elaborao do fluxo de caixa.

Por medidas de segurana, evite manter dinheiro e cheques em caixa. Controle bancrio o registro dirio de toda a movimentao bancria e do controle de saldos existentes: depsitos e crditos na conta da empresa e os pagamentos feitos por

meios bancrios e outros valores debitados em conta (tarifas, juros, contas de energia, gua e telefone, etc.). Tem duas finalidades: confrontar os registros da empresa e os lanamentos do banco e gerar informaes sobre os saldos bancrios (se so suficientes para pagar os compromissos do dia). Controle dirio de vendas Sua principal finalidade acompanhar as vendas dirias e o total das vendas acumuladas durante o ms, possibilitando ao empresrio tomar providncias dirias para que as metas de vendas sejam alcanadas. Pode ser organizado para fornecer as seguintes informaes: - Total das vendas dirias e os prazos de recebimentos; - Totalizar as vendas mensais pelos prazos de recebimentos; - Fornecer dados para conferncia de caixa (se os valores das vendas vista foram registrados no caixa); - Controlar os registros dos valores das vendas a prazo no controle de contas a receber; Contas a receber Controla os valores das vendas a prazo e deve ser organizado para: - Fornecer informaes sobre o total dos valores a receber; - Estimar os valores a receber por perodos de vencimento; - Conhecer o montante das contas j vencidas e os perodos de atraso e tomar providncias para a cobrana; - Fornecer informaes sobre os clientes que pagam em dia; - Fornecer informaes para os elaborao do fluxo de caixa.

Contas a pagar

Organize os totais a pagar por perodo de vencimento: dia, semana, quinzena, etc. Vantagens de manter as contas em dia: - Estabelece prioridades de pagamento em caso de dificuldades financeiras; - Controla o montante dos compromissos j vencidos e no pagos, em casos de dificuldades financeiras; - Fornece informaes para elaborao de fluxo de caixa.

Controle mensal de despesas Registra o valor de cada despesa. Algumas delas necessitam de um controle mais rigoroso, ou at a deciso de cortar gastos. Estoques Controlando os estoques, voc evita desvios, fornece informaes para reposio dos produtos e facilita as providncias para reduo do estoque. O controle deve ser organizado para fornecer as seguintes informaes: Montante financeiro do estoque e o valor por linha de produtos; Quantidades em cada item de estoque; Quantidade e custo das mercadorias vendidas; Estoques sem movimentao; Necessidade de reposio e fluxo de caixa.

O acompanhamento e o controle das vendas Conhea o planejamento da empresa por meio do acompanhamento da equipe e do controle de vendas Planejar aes de vendas e, por meio de avaliaes sistemticas, ampliar o ndice de acerto e corrigir erros cometidos, uma forma de empresas aumentarem a competitividade no mercado. A adoo de um controle de vendas possibilita ao empresrio prever receitas futuras e, consequentemente, programar as compras da empresa. Alm disso, torna-se mais fcil acompanhar o comportamento mensal das vendas, as variaes devido sazonalidade, bem como o prazo mdio concedido para os pagamentos realizados a prazo. Adotar um controle de compras, algo possvel em consequncia do controle de vendas, possibilita ao empresrio a melhor distribuio de compras para meses seguintes, baseando-se nas previses de vendas e nos compromissos assumidos. Esse controle permite tambm a determinao do prazo mdio das compras. So parmetros que podem ser usados para checar o desempenho da empresa: Nvel de faturamento; Depoimentos de vendedores e representantes de vendas sobre o impacto do esforo da empresa junto ao mercado consumidor; Grau de lucratividade.

Contudo, para que se possa planejar, necessrio que se disponha de controles de vendas eficazes, que realmente reflitam os resultados obtidos. Para que a eficcia seja possvel no planejamento e na avaliao das vendas, deve-se agir em dois estgios: 1) Sistema de controles (estatstica) eficiente Obtido com a checagem peridica do: Relatrio de desempenho da empresa em perodo determinado, bem como de cada vendedor ou representante; Volume de vendas obtidas, total e por linha de produtos, identificando produtos de maior sada e/ou com maior margem de lucro; Comparativo de evoluo das vendas por perodo (da empresa como um todo e por vendedor ou representante); Quadro de metas de vendas a serem atingidas; Nmero de clientes novos em relao a clientes antigos da empresa; ndice de inadimplncia das vendas no perodo e quadro comparativo com perodos anteriores. Deve ser calculado levando-se em considerao o valor total a receber do perodo contra o que realmente foi recebido. A comparao do valor recebido com as vendas do perodo pode distorcer o resultado; Valor mdio das vendas, calculado com o valor total das vendas dividido pelo nmero de vendas realizadas; Nmero de itens por venda, calculado com o volume total de itens vendidos dividido pelo nmero de vendas realizadas; Estatstica da taxa de converso de vendas, calculada com o nmero de vendas realizadas dividido pelo nmero de clientes atendidos. A periodicidade dos relatrios deve ser adaptada cultura da empresa. 2) Acompanhamento de vendas A funo essencial da gerncia acompanhar o processo de vendas, estimulando vendedores ou representantes a avaliar os resultados obtidos e buscar novos desafios. Assim, algumas funes no podem ser abandonadas: Realizar reunies semanais de acompanhamento dos dados, estimulando toda a equipe para buscar os resultados estabelecidos; Orientar, para que os resultados no tenham apenas um efeito de curto prazo; Cobrar a equipe, mas formar grandes vendedores; Rejeitar desculpas para o no cumprimento de metas, buscando encontrar com a equipe o real motivo e solucion-lo; No esquecer que o chefe durante o horrio de trabalho, mas que saudvel manter laos de amizade aps o expediente.

Tipos de despesas nos negcios Despesas fixas, despesas variveis, margem bruta e lquida Despesas fixas so as administrativas, realizadas para adequado funcionamento da empresa, independentemente do valor das vendas. So despesas fixas, por exemplo, o aluguel, o condomnio, o IPTU, as contas de luz, gua e telefone, os salrios administrativos, o pr-labore (retirada dos scios), os encargos sociais sobre salrios e pr-labore, os honorrios profissionais (de contador, por exemplo), as despesas com veculos, alimentao, financeiras, de manuteno, a depreciao sobre o ativo fixo. O gestor financeiro deve controlar as despesas fixas da seguinte forma: - Diariamente: registrar no Controle de Despesas Fixas todas as despesas fixas realizadas, devidamente classificadas; - Mensalmente: comparar as despesas fixas realizadas com os meses anteriores e analisar as eventuais discrepncias. Despesas variveis, por outro lado, so aquelas realizadas em funo das vendas realizadas. Normalmente se caracterizam como um percentual sobre o valor das vendas efetivas. So exemplos de despesas variveis os impostos sobre as vendas, as comisses sobre as vendas, o desconto do carto de crdito. O gestor financeiro deve controlar as despesas variveis da seguinte forma: - Diariamente: registrar no Controle de Despesas Variveis todas as despesas variveis realizadas, devidamente classificadas; - Mensalmente: comparar as despesas variveis realizadas com os meses anteriores e analisar as eventuais discrepncias. Margem bruta e lquida A margem bruta calculada subtraindo-se das vendas o custo das mercadorias vendidas. A margem lquida, por sua vez, calculada subtraindo-se da margem bruta as despesas variveis as despesas fixas. Portanto, a diferena entre a margem bruta e a margem lquida so as despesas variveis e fixas, inclusive financeiras. O que importante controlar nas finanas do seu negcio

Empreendedor deve conhecer bens, direitos e obrigaes para monitorar, com qualidade, o patrimnio da empresa A administrao financeira do negcio envolve estudo de duas variveis fundamentais, que o dinheiro e o tempo. Alm disso, a boa prtica da gesto financeira requer o domnio de conceitos tcnicos, como lucro, fluxo de caixa e custo. Este texto apresenta os principais conceitos relevantes para a gesto financeira do negcio, discutindo o uso no ambiente de bares e restaurantes. Ao analisar o desempenho do nosso negcio, trs grandes vises moldam a forma de processar os nmeros: o patrimnio cuida dos registros de bens, direitos e obrigaes, o resultado apresenta a evoluo da riqueza e do patrimnio e o caixa representado pelo dinheiro disponvel na empresa. Patrimnio A riqueza da empresa precisa ser medida e acompanhada. Seus bens, direitos e obrigaes devem ser devidamente apurados e controlados. Caixa A empresa deve ser capaz de efetuar o pagamento de suas obrigaes. Assim, preciso fazer um acompanhamento correto dos recursos em posse da empresa, representados no caixa. Resultado Do ponto de vista dos acionistas, a empresa precisa dar lucro e este lucro precisa ser monitorado e devidamente calculado. Qualquer movimentao relativa a bens, direitos ou obrigaes feitas durante as nossas operaes deve ser registrada e controlada sendo resumida sob a forma de um Balano Patrimonial. No nosso restaurante, o balano apresenta os bens (dinheiro em caixa, dinheiro no banco, estoques, equipamentos e utenslios), os direitos (aplicaes financeiras, valores a receber de clientes ou administradoras de cartes de crdito) e as obrigaes (emprstimos, financiamentos, salrios, encargos ou benefcios devidos a funcionrios). A riqueza da empresa resultado da soma de bens e direitos menos as obrigaes.

O Balano Patrimonial reflete estaticamente a posio do patrimnio em um dado momento, sendo constitudo de trs elementos distintos, apresentados como: Ativo: consiste no conjunto de bens e direitos da empresa; Passivo: conjunto de obrigaes da empresa; Patrimnio Lquido: representa o volume de recursos pertencentes aos scios. Bens e direitos podem ser divididos em dois grandes grupos: ativos de giro (o dinheiro ou os estoques) e ativos estruturais (mveis, utenslios ou equipamentos). Na coluna do passivo podemos apresentar a relao das dvidas ou obrigaes e a riqueza. Ativo Ativos de Giro Representam valores em constante transformao e movimento na nossa operao, como o dinheiro em caixa ou no banco, os valores a receber de administradoras de cartes de crdito ou os estoques. Ativos Estruturais So os bens que utilizamos na estrutura do restaurante, como o imvel, os mveis, equipamentos ou utenslios. Passivo Obrigaes Representam as dvidas, tudo o que devido e que precisar ser quitado. Patrimnio Lquido Corresponde riqueza existente no negcio. igual ao total dos ativos (bens + direitos) menos o total das obrigaes. Os ativos de giro apresentam recursos em constante movimentao, que podem ser bens de giro, como o dinheiro que temos em caixa ou no banco e os estoques, ou direitos de giro, como os valores que temos a receber das administradoras de cartes de crdito. Os ativos estruturais apresentam os recursos que empregamos na estrutura da operao como imveis, mveis, veculos e utenslios. Como os ativos de giro apresentam uma movimentao mais intensa, eles devem ser priorizados na gesto do nosso negcio. de fundamental importncia para o sucesso

de um restaurante saber controlar os seus estoques e saber prever a movimentao do caixa, tpicos que sero discutidos com maior profundidade nos outros textos relacionados a este tema. Dicas para trabalhar bem o dinheiro Como executar o planejamento e controle de despesas O controle de despesas, assim como o fluxo de caixa e o controle de resultados, tem como objetivo o melhor acompanhamento da evoluo dos gastos mensais e a verificao do comportamento de cada item de despesa, permitindo, assim, a adoo de medidas que possam conter gastos desnecessrios. Ele indispensvel para a elaborao do clculo dos custos e do preo de venda de um produto, servio ou mercadoria. Algumas dicas para faz-lo: Atue sobre coisas importantes No caso de despesas e custos, tenha em mente que: - Diminuir 20% de uma despesa que significa 15% das vendas trar uma economia de 3%. - Diminuir 50% de uma despesa que significa 1% das vendas trar uma economia de 0,5%. Essa medida ser desgastante e negativa se cortar as despesas com copa ou cozinha. Cobre pessoalmente os ttulos que representam a maioria dos valores

Dez por cento do nmero das duplicatas podem representar at 80% dos valores a receber. Assinale nos avisos de vencimentos que so concedidos descontos proporcionais antecipao de pagamentos. mais interessante para o cliente do que aplicar no mercado financeiro, cujos rendimentos so tributados. Ajuste mensalmente os valores mnimos para emitir duplicatas, ou mnimo para vendas a prazo Os custos de faturamento e cobranas absorvem parte do lucro. A cobrana "escritural" oferecida pela rede bancria a melhor forma de faturamento e cobrana. bom coletar informaes nos bancos, verificar sempre e negociar as reciprocidades exigidas. Evite enviar ttulos aos Cartrios de Protestos Suas normas de cobrana de juros e correo no incluem as perdas inflacionrias. Parcelamentos amigveis, trocas e permutas devem ser preferidos. Uma boa medida

de terceirizao para esse problema a contratao de escritrios de cobrana que prestam esse servio com tarifas satisfatrias e retorno mais prximo dos custos reais. Encerre o seu ms operacional no dia 25 Haver mais tempo para os clculos e confeco de folha de pagamento. Alm disso, as vendas "engatilhadas" podero ser fechadas at essa data. Imposto sobre as vendas so recolhidos nos primeiros dias do ms subseqente. Execute ou delegue e cobre conferncias e checagens em dias incertos do saldo de caixa existente nas lojas Vales e valores a receber de clientes pelas vendas vista no pagas so muito comuns. Sem ateno, eles podem atingir valores altos. Compre sempre a prazo, pois certamente voc no comercializa tudo vista As indstrias so administradas para vender a prazo, salvo produtos de altssimo giro e consumo intenso, como cigarros e laticnios. Comprando em prazos mdios superiores aos prazos de venda, o equilbrio pode ser alcanado. No faa negcio no escuro: procure analisar o custo financeiro contido na condio do prazo. Proponha a seus fornecedores parceria para comercializar seus produtos sob o regime de consignao uma das sadas para as indstrias distriburem mercadorias. A experincia que no der certo no deixar perdas, principalmente quanto a novos produtos. Proponha a seus fornecedores um plano de promoo ou propaganda em parceria As fbricas tambm precisam fazer propaganda, e as lojas so o melhor meio para tal. Se for possvel fazer algo em cooperativa, o custo diminuir. Desfaa-se das mercadorias paradas Faa um levantamento das mercadorias que normalmente voc no observa e ponha para fora. Pode haver muito dinheiro em forma de mercadorias sujas, amassadas, de marcas no consagradas, retalhos, obsoletas em funo da moda e da tecnologia, fora de padro, mercadorias similares de fbricas diferentes. O dinheiro que for gerado pela venda lucro: outros produtos podero ser comprados, espao fsico ser liberado e acabar a situao do "nem posso olhar para isso". Analise as formas mais racionais, produtivas e criativas de se comunicar com o seu mercado

Isso vale desde a apresentao da loja, vitrines, atendimento, vendas externas, faixas, publicidades contratadas de profissionais e os seus custos. Em casos de maiores dispndios, verifique se o eventual acrscimo no volume de vendas e o seu lucro cobriro as despesas com propaganda e publicidade. No empreste dinheiro de terceiros ou desconte ttulos e duplicatas Na atividade comercial, os percentuais de lucro so baixos se comparados aos de outras atividades industriais e de servios. Assim, os custos financeiros podem ser maiores do que o resultado operacional. Se a atividade permite operar com bancos, no deixe de atribuir nos custos diretos um percentual para a cobertura das despesas financeiras. Faa as projees das entradas e sadas de dinheiro pelo menos para os 60 dias No comrcio, est se consagrando a prtica de fazer previses de recebimentos e pagamentos por dia, em funo do acmulo das contas a pagar s segundas-feiras ou aps feriados prolongados. Projete o seu fluxo de caixa, que pode apontar: compras em excesso, poucas vendas vista, cobrana incipiente e muitas despesas. Tambm pode indicar "supervit" de quanto e quando. Tome algumas das seguintes decises que julgar mais adequadas, em caso de falta de dinheiro Comprar menos, diminuindo os estoques; Dinamizar as cobranas e cobrar outros crditos no operacionais; Reescalonar e parcelar as dvidas com os credores e fornecedores; Diminuir o prazo de vendas ou incentivar recebimentos com descontos; Aumentar o prazo de compras; Trocar de fornecedor; Conter investimentos em imobilizados e instalaes; Vender bens ociosos - sucatas, mquinas obsoletas e outras coisas inservveis; Promover vendas com promoes realmente tentadoras; Cortar gastos e servios no prioritrios; Eliminar produtos similares de marcas diferentes; Aumentar a periodicidade das compras em quantidades menores; Autodisciplinar-se quanto s retiradas; Parcelar dbitos legais/fiscais a longo prazo; Pagar pequenas contas que podem trazer grandes aborrecimentos; Negociar os dbitos antes dos vencimentos; Priorizar pagamentos de tal forma que a empresa no pare.

Negociando prazos de vendas e pagamentos

A concesso de prazo para pagamento fundamental para vender mais. Contudo, devem-se monitorar diariamente os prazos concedidos, visto que muitos vendedores acabam vendendo apenas nos maiores prazos que a empresa proporciona, para facilitar sua tarefa de vender. Isso pode gerar um problema de capital de giro, especialmente se os fornecedores concedem prazos curtos para pagamento das compras. Assim como as metas de vendas que devem ser cobradas dos vendedores, tambm deve ser tratada a questo dos prazos de pagamento concedidos. preciso estabelecer metas de prazo mdio, ou seja, cobrar dos vendedores no apenas sobre o valor das vendas, mas tambm exigir que eles procurem combinar os altos prazos com vendas vista ou de curto prazo, buscando reduzir o prazo mdio de vendas. Assim agem as maiores empresas, especialmente as comerciais. Para aprofundar essa questo, clique aqui e veja um exemplo de como calculado o prazo mdio de vendas, a partir de trs vendas efetivadas: Agora, o clculo do prazo mdio e vendas facilmente obtido:

52.800,00 (B) PRAZO MDIO DE VENDAS = -------------------3.000,00 (A)

= 17,6 dias

Portanto, o prazo mdio concedido aos clientes de cerca de 18 dias. Para diminuir este prazo ser necessrio: - Conceder descontos vantajosos ao cliente para pagamento em prazo menor (ou seja, faa o preo a prazo e estabelea um desconto que motive o cliente a levar vista ou em prazos menores). - Estabelecer um prmio para o vendedor que alcanar a meta de venda e supere a meta de prazo mdio (ou que supere ambas). - Treinar os vendedores para que sempre informem aos clientes as excelentes condies vista ou prazos mais reduzidos. - Monitorar diariamente, por meio de relatrio, o desempenho dos vendedores no que se relaciona ao prazo concedido, procurando corrigir os desvios.

E no esquea, o ideal que o prazo mdio concedido aos clientes seja igual ou menor do que o prazo concedido pelos fornecedores no pagamento de suas compras. Dicas de organizao contbil Vendas, compras e despesas devem ser acompanhadas e avaliadas com frequncia vital, para qualquer negcio, manter a contabilidade sempre em ordem. No entanto, muito fcil perder-se na infinidade de nmeros de entradas e sadas, taxas e tributos - e, assim perder o controle da situao. Para evitar que isso acontea, seguem algumas dicas: 1) Mantenha registros mnimos sobre as operaes, como: Vendas vista; Vendas a prazo; Compras por grupos e departamentos; Despesas com pessoal de vendas e pessoal administrativo; Despesas indiretas; Desencaixes com impostos e encargos sociais; Pagamentos e recebimentos Rena informaes que possibilitem fazer um planejamento financeiro.

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3) Colete dados sobre as vendas por grupos ou departamentos e por loja, com seus valores devidamente deflacionados. Ao longo dos meses e dos anos, esse ser o mais importante instrumento para decises comerciais como: - Quais mercadorias, quanto e quando compr-las; - Planejamento de calendrio de promoes e campanhas; - Conhecimento das temporadas baixas e preparao para investimentos nas altas; - Estipulao de cotas de compras; - Conhecimento das particularidades de cada ponto de venda; - Visualizao, em grficos, do desempenho das vendas (para isso, utilize ndices como os da FGV - Fundao Getlio Vargas-, para deflacionar os valores; 4) Rena o pessoal da empresa para demonstrar ilustradamente o seguinte: - Para o fechamento do balano de verificao, mensalmente, deve ser executado o seguinte clculo sinttico (no mnimo): (+) Vendas vista (+) Vendas prazo (=) Total de vendas (-) Custo das mercadorias

(-) Impostos diretos (-) Comisses + DSR + Encargos (-) Outros custos direto s (=) Lucro bruto ou margem (-) Despesas indiretas ou custos fixos (=) Resultado Operacional Essa operao pode ser feita por loja/departamento. 5) Exija e analise com o contador os balancetes mensais, para se precaver de surpresas desagradveis e tambm para detectar problemas fisco-legais. 6) Administre suas compras e estoques por departamentos ou grupos. 7) Ordene os levantamentos e inventrios por linhas de mercadorias similares e correlatas. Os valores dos grupos de mercadorias comparados com as vendas traro boas informaes para o gerenciamento de seus negcios como excesso de estoque de um grupo e falta de outro de maior venda. 8) Trabalhe com estoque mnimo para diminuir a necessidade de capital de giro. Boas prticas na gesto de custos e despesas Autor: Luis Alberto Fernandes Lobrigatti Controle os custos e as despesas da empresa Para administrar corretamente custos e despesas, preciso antes de qualquer outra coisa, ter conhecimento profundo da atividade econmica que se explora. comum, por exemplo, nas empresas industriais e prestadoras de servios, principalmente as de pequeno porte, a realizao de clculos estimativos de consumo de matria-prima, insumos e mo de obra. Contudo, necessrio fazer um preciso e rotineiro acompanhamento durante a produo ou prestao de servios, para averiguar os consumos efetivos de matriaprima, insumos e tempo de mo de obra. Assim como a medio da quantidade que se produziu de fato ou do total de horas aplicadas aos servios. Por isso, normalmente, essas empresas desconhecem fatores internos que afetam a situao financeira e econmica delas. Por outro lado, nas empresas comerciais, os custos se referem ao valor que se paga para obter as mercadorias que sero vendidas. Neste caso, a melhor arma para a reduo a negociao no momento das compras. Neste nterim deve-se dimensionar

corretamente o volume a ser comprado e estocado, para que se tenha mais rapidez de giro e caixa equilibrado. Outro ponto importante refere-se tanto para a indstria, como para o comrcio e prestadores de servios. As despesas e os valores gastos com a estrutura precisam ser mensalmente apurados e analisados, determinadas em funo da real e estrita necessidade da empresa. Alguns tipos de gastos, despesas variveis, como impostos sobre as vendas, comisso de vendedores, entre outros, reduzem diretamente a margem de ganho sobre as vendas, pois os valores so definidos em funo justamente do montante de vendas. Nestes casos, devem-se procurar possveis enquadramentos tributrios, para reduzir as alquotas, criar estratgias percentuais de comisses com metas de vendas, negociarem taxas financeiras e parcerias com as franquias. Controle da inadimplncia Regras preventivas para reduzir a inadimplncia Algumas regras ajudam a controlar a inadimplncia em relao ao seu negcio. Conhea as principais. Exigir a apresentao de documentos pessoais (RG e CPF), confirmando a assinatura que consta dos mesmos. No aceitar que o cliente diga o nmero do RG e do CPF, mas solicitar a apresentao dos documentos na compra vista (se for paga com cheque) ou parcelada. Solicitar comprovante de residncia (contas de gua, luz, telefone etc.). Requerer comprovante de renda (recibo de pagamento, declarao de imposto de renda, carteira de trabalho). Efetuar a confirmao de dados do cliente por telefone fixo (confirmao de residncia, de emprego ou de uma referncia). Consulta ao SPC (Servio de Proteo ao Crdito), Serasa, ao tele-cheque, entre outros. Quando se tratar de cliente antigo, sempre atualizar os dados cadastrais, mantendo a confirmao por telefone. Trabalhar com cartes de crdito e de dbito, pois as taxas cobradas pelas

administradoras so compensadas pela garantia de recebimento dos valores. H uma forte tendncia no mercado para a popularizao do carto de dbito. As contas bancrias recm-abertas apresentam alto ndice de inadimplncia. Por lei, o comerciante somente poder recusar-se a receber pagamentos por meio de cheques ou fazer qualquer outra restrio se fixar cartaz visvel, com as informaes ao cliente, como por exemplo: S aceitamos cheques mediante apresentao de CPF e RG e mediante consulta, No aceitamos cheques de terceiro etc. Cuidado com o golpe do cheque falso, quando no se trata de inadimplncia, mas crime de falsificao. Nesse caso, o consumidor que teve seu cheque falsificado no tem culpa, a instituio bancria tambm no, e o prejuzo acaba ficando com o empresrio. Para que os falsrios no tenham acesso a cadastros comerciais, sugerimos que o empresrio mantenha os dados pessoais dos consumidores em cadastro prprio e no no verso do cheque. Outra alternativa a implantao de um sistema de carto prprio, que tambm uma das formas de adquirir a fidelidade do cliente dando-lhe crdito, o que pode alavancar as vendas. Poltica de cobrana e controle da inadimplncia Algumas aes podem evitar prejuzos decorrentes do no recebimento com pontualidade dos bens, produtos ou servios vendidos a crdito A gesto de crdito e cobrana pressupe uma ao coordenada da anlise e liberao do crdito, e uma eficiente recuperao de parcelas em atraso. quase uma arte equilibrar esses itens. Diversas perguntas precisam de respostas rpidas e precisas: - Como conceder crdito sem se arrepender? - Como acompanhar o comportamento dos clientes ao longo do tempo? - Quais os motivos que levaram bons clientes e tornarem-se inadimplentes? - Como antecipar estes problemas e tomar decises pr-ativas reduzindo a inadimplncia? - Quais os clientes que devem ser acionados primeiro? Os que devem mais ou os que devem h mais tempo? - Como reduzir o nmero de aes de cobrana aumentando a recuperao de crditos? A seguir, apresentamos recomendaes que permitem estabelecer uma poltica efetiva de cobrana e controle da inadimplncia em sua empresa: Controle contnuo dos seus devedores A reduo das perdas ligadas inadimplncia passa pelo controle da evoluo dos recebimentos e pela previso de um conjunto de aes a implementar quando se verifica um atraso.

Controle dos atrasos - Tenha um controle permanente dos clientes, utilizando uma planilha que indique: o total da dvida, o valor no vencido, o valor vencido (identificando o tempo de atraso). Esta planilha deve ser atualizada e analisada semanalmente. Negocie um plano de liquidao - Contate o cliente assim que for diagnosticada a dvida, perguntando-lhe o motivo do atraso e negociando uma nova data para o pagamento; - Anote: o motivo do atraso, nome e cargo das pessoas contatadas, nova data negociada; - Pea que o devedor lhe envie, via fax/e-mail, solicitao de novo prazo de pagamento, indicando o motivo do atraso. Tente obter um cheque pr-datado com o novo vencimento; - Se o seu cliente no puder pagar de uma s vez o dbito, procure negociar um novo plano de liquidao da dvida, ponderando a aplicao de juros. Agir rpido No deixe a situao piorar. Se houver descumprimento dos pagamentos, voc deve agir rapidamente. Tenha um plano de ao As empresas que conseguem melhor ressarcimento das quantias devidas so aquelas que j tm pronto um manual de cobrana para agir frente inadimplncia. Se o plano de liquidao que foi negociado com o devedor no est sendo cumprido ou se no houve um acordo sobre uma nova data de pagamento, devem ser rapidamente tomadas medidas mais drsticas. Exemplo de plano de cobrana - Etapa 1: Enviar uma carta registrada, com Aviso de Recebimento (AR), que d um prazo de uma semana para honrar o seu compromisso. Se isso no acontecer, indicado que sero tomadas as aes judiciais adequadas; - Etapa 2: Cortar totalmente o fornecimento. Contatar o fiador e as pessoas que deram recomendaes, para comunicar a situao de inadimplncia; - Etapa 3: Divulgar a situao do inadimplente no mercado onde ele atua. Essa medida muita eficaz junto dos mais desonestos. A divulgao da fama de caloteiro

impossibilita a continuao da sua atividade e eles costumam liquidar seus compromissos para se livrar da tal fama; - Etapa 4: Pressionar, enviando seus funcionrios empresa para pedir explicaes sobre a situao; - Etapa 5: Pedir ao seu advogado para entrar em contato com o cliente; - Etapa 6: Protestar as dvidas no cartrio e comunicar ao devedor esta providncia; - Etapa 7: Executar as garantias ou responsabilizar os fiadores; - Etapa 8: Outras aes judiciais apropriadas: pedido de falncia, execuo, etc. A cada etapa associado um prazo. Se nesse prazo as medidas previstas no surtirem efeitos, passa-se etapa seguinte. Obviamente, se o comportamento do devedor demonstrou m f logo de incio, fica caracterizada sua inteno de no pagar. Neste caso, tome logo medidas mais drsticas. Tente chegar a um acordo Um mau acordo melhor do que um bom processo. Se voc perceber que a situao do devedor muito complicada, se no tiver garantia ou fiador, e se achar que nunca conseguir reaver a totalidade da dvida, tente um acordo com ele, como: recuperar uma parte das suas mercadoria, obter bens em troca ou at abrir mo de uma parte da dvida, recebendo algum pagamento imediato parcial. Controle de estoque Como elaborar o controle de estoque de mercadorias O gestor financeiro dever manter controle do estoque mercadorias/produtos existentes na empresa, da seguinte forma: por tipo de

- Registrar no Controle de Estoque a quantidade, custo unitrio e custo total das mercadorias/produtos adquiridos; - Registrar no Controle de Estoque a quantidade, custo unitrio e custo total das mercadorias/produtos vendidos; - Periodicamente, confirmar se o saldo apurado no Controle de Estoque "bate" com o estoque fsico existente na empresa; - Calcular no Controle de Estoque o saldo em quantidade, custo unitrio e custo total das mercadorias/produtos que ficaram em estoque.

O custo unitrio calculado pelo custo mdio ponderado dividindo-se o custo total pela quantidade. Controle de estoque fsico e financeiro O controle fsico e financeiro de estoque tem como objetivo bsico informar a quantidade disponvel de cada item existente na empresa, quer seja matria-prima, quer seja mercadoria, e quanto essa quantidade significa em valores monetrios. Controlar as entradas e especialmente o consumo de materiais uma das funes mais bsicas de uma empresa. Nem por isso uma funo menos importante, na medida em que os materiais representam cerca de 60% dos custos de um negcio. Contudo, grande parte das pequenas empresas no realiza um controle eficaz desses insumos, apresentando, via de regra, "furos" de estoque (as quantidades fsicas no "batem" com o registro em fichas ou sistema). Uma das consequncias da falta de controle est no fato de no ser possvel checar se o consumo efetivo dos materiais est de acordo com a sua real necessidade. Com efeito, no conhecer o consumo mdio dos materiais dificulta a compra que vise diminuir a necessidade de capital de giro da empresa. Assim, o estoque de alguns itens estar superdimensionado, o que significa um capital desnecessariamente parado. A falta de gesto tem como consequncia, tambm, a parada na produo ou nas vendas pela falta de materiais ou mercadorias, com diminuio da produtividade. A possibilidade de desvios da produo tambm uma consequncia da falta de um controle efetivo. Recomendaes - O correto controle das entradas e sadas de materiais deve se constituir em uma obrigatoriedade a ser cobrada rigidamente. - Todas as entradas e sadas devem ser anotadas em fichas ou em um sistema informatizado. - Qualquer sada de estoque (produo, transferncia, troca etc.) deve ser acompanhada de requisio de sada. - No permitir que sejam retiradas mercadorias ou materiais sem a devida requisio e com a identificao de quem retirou. - Implantar o "Inventrio Rotativo". Nesse sistema, diariamente so escolhidos alguns itens para serem contados. As diferenas encontradas devero ser comunicadas e sua causa, investigada. - Todo processo de movimentao de estoque deve ser estabelecido por meio das Normas de Entrada e Sada de Estoque. Com informaes estatsticas sobre o que est saindo, o gestor pode calcular o giro das mercadorias/materiais, auxiliando na compra

para melhor aproveitamento do capital de giro da empresa. Alm disso, ter segurana de que estas mercadorias/materiais so utilizadas na empresa, e no desviadas. Objetivos da ficha de estoque O principal objetivo da ficha de controle de estoque (que pode ser fsica ou em um sistema informatizado) controlar a movimentao individual, as entradas e as sadas dos materiais de estoque, ou seja, produtos acabados, matrias-primas etc. da empresa. Portanto, para cada produto existe uma ficha correspondente. Normalmente, constam dessa ficha de controle as seguintes informaes: Cdigo e descrio do produto/material; Unidade de consumo (kg, m, pea etc.); Estoque mnimo; Endereo de localizao no almoxarifado; Data do evento de entrada ou sada do produto/material; Quantidade de entrada, sada e saldo do produto/material; Valor do custo de entrada, sada e valor do estoque atual; Valor do custo mdio e anual de aquisio do produto/material.

Para o correto preenchimento dessa ficha, os registros de entrada devem ser feitos quando do recebimento dos materiais, com base na documentao de entrada, que pode ser a prpria nota fiscal ou uma nota de recebimento.

Os registros de sada devem ser feitos com base nas requisies de materiais emitidas pelos usurios. Previso e giro de estoque Previso e giro de estoque so dois fatores decisivos para a correta definio dos estoques Para a correta definio dos estoques, o empreendedor tem de considerar dois fatores: - Quanto menor o estoque, menor a necessidade de capital imobilizado; - Nunca deve faltar produto para venda. Ou seja, se a empresa buscar o menor estoque, corre o risco de perder uma venda por falta de produto. Alm disso, produtos diferentes possuem giros diferentes. Para equilibrar esses dois aspectos, um dos caminhos a utilizao intensa da informao. A partir de histricos de vendas (giro das mercadorias) por produto, por poca do ano etc., possvel obter uma aproximao dos estoques mnimos necessrios para atender s demandas.

Outro fator importante o prazo de entrega dos fornecedores: quanto menores eles forem, menores tambm podem ser os estoques. Giro de estoque Para calcular, primeiro preciso entender o conceito de giro dos estoques. O giro dos estoques a quantidade vendida, em determinado perodo, do estoque mantido pela empresa. Exemplo: o estoque mdio de uma torrefadora de caf de 400 sacas, e a empresa vende 3600 sacas ao ano. Portanto, o giro de estoques dessa empresa 3 600 dividido por 400 = 9 giros ao ano. Quando existem muitos produtos, necessrio ter o valor mdio dos estoques a preo de compras e os valores das vendas a preo de compras. Exemplo: um estoque mdio a preo de compra de R$ 50 mil e cujo volume de vendas ao ano seja de R$ 700 mil a preo de compras. O nmero de giros do estoque ser de 700 mil divididos por 50 mil = 14 giros ao ano.