Administração

ANALISTA LEGISLATIVO SENADO - ESPECIALIDADE ADMINISTRAO PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Aula 1
Ol, pessoal!
Agradeo a confiana! hora de acelerar a preparao para o concurso do Senado, pois o edital poder sair a qualquer momento. Fundamental ter uma rotina de estudos regular, com pelo menos trs horas dirias de estudos, concentrados, sem interrupo! Neste curso estou empenhado em trazer contedos relevantes com os tpicos do ltimo edital do concurso para o Senado (2008), sempre que possvel ilustrando a relevncia com questes da FGV. Quando eu no encontrar questes especficas desta banca utilizarei questes da ESAF, FCC, CESGRANRIO e CESPE.
Vamos aula desta semana!
Aula 01- 22/07 Administrao Geral Fundamentos da Administrao; Estrutura e projeto organizacional; processo decisrio; planejamento e estratgia;
Sumrio
1. Fundamentos da Administrao .........................................................................................................3 1.1. Planejar ............................................................................................................................................3 1.2 Organizar ..........................................................................................................................................4 1.3. Dirigir .............................................................................................................................................. 5 1.4. Controlar .......................................................................................................................................... 6 1.4.1 Componentes do Processo de Controle ......................................................................................... 7 1.4.2 Tipos de Controle .......................................................................................................................... 9 2. Estrutura e Projeto Organizacional ...................................................................................................13 2.1. Departamentalizao......................................................................................................................13 2.1.1 Departamentalizao Funcional...................................................................................................14 2.1.2. Departamentalizao Por Produtos ou Servios .........................................................................14 2.1.3. Departamentalizao Geogrfica ................................................................................................14 2.1.4. Departamentalizao por Processo .............................................................................................15 Prof. Marcelo Camacho 1 www.pontodosconcursos.com.br
ANALISTA LEGISLATIVO SENADO - ESPECIALIDADE ADMINISTRAO PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 2.1.5. Departamentalizao por Clientes ..............................................................................................15 2.2. Estruturas Organizacionais ............................................................................................................16 2.2.1. Estrutura Simples ........................................................................................................................16 2.2.2 Estrutura linear.............................................................................................................................16 2.2.3. Burocracia ...................................................................................................................................17 2.2.4 Estrutura Matricial .......................................................................................................................18 2.2.5. Estrutura Funcional .....................................................................................................................20 2.2.6. Estrutura Linha-staff ..................................................................................................................20 2.2.7 Estrutura de equipe ......................................................................................................................23 2.2.8 Estrutura em Rede........................................................................................................................25 2.2.9. Classificao de Mintzberg.........................................................................................................26 2.2.10. Estrutura Mecanicista X Orgnica ............................................................................................29 3.Processo Decisrio.............................................................................................................................31 3.1 Modelo Clssico ou Racional de Tomada de Deciso ....................................................................36 3.1.1. Identificao do problema ou oportunidade ...............................................................................37 3.1.2. Diagnstico .................................................................................................................................38 3.1.3. Gerao de Alternativas ..............................................................................................................39 3.1.4. Escolha de uma alternativa .........................................................................................................40 3.1.5. Avaliao da Deciso .................................................................................................................42 3.2 Racionalidade Limitada ..................................................................................................................42 3.3 Intuio ...........................................................................................................................................42 3.4 Estilos de Deciso ...........................................................................................................................42 3.5 Heursticas de julgamento...............................................................................................................44 3.6 Mtodo da Indagao Dialtica ......................................................................................................44 3.7 Tomadas de Decises sob condies Diversas ...............................................................................45 4. Planejamento e Estratgia .................................................................................................................47 4.1 Balanced Scorecard (BSC) .............................................................................................................58 4.2 Anlise de SWOT ...........................................................................................................................65 4.3. Planejamento Baseado em Cenrios ..............................................................................................70 4.4 As Cinco Foras de Porter .............................................................................................................72 4.5 Abordagens Estratgicas Genricas ................................................................................................77 4.6 Cadeia de Valor ..............................................................................................................................80 4.7 Estratgias Competitivas ................................................................................................................82 5. Lista de Exerccios............................................................................................................................88 6. Gabarito ..........................................................................................................................................108 7 -Bibliografia.....................................................................................................................................108
Ateno!!! Verso 1.2 da aula! Erratas: Pgina 31 , questo 23. A alternativa E est CERTA! Perfeito, a departamentalizao matricial tem dupla subordinao Pgina 73, A ameaa de um novo concorrente depende da presena de barreiras sua entrada e da reao das empresas j existentes. Se as barreiras so altas e o novo concorrente no est preparado para uma forte retaliao da concorrncia, a ameaa entrada considerada baixa.
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1. Fundamentos da Administrao Pessoal, segundo Chiavenato, so quatro as funes administrativas: Planejamento, Direo, Organizao e Controle. Vamos anlise destas quatro funes
1.1. Planejar Planejar o primeiro passo do Processo de Administrar, pensar antes de agir ou preparar as maneiras mais adequadas para a ao. Dessa forma objetiva-se o melhor caminho para se atingir os resultados esperados. Stoner diz que planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e aes, e que seus atos so baseados em algum mtodo, plano ou lgica, e no em palpites. So os planos que do organizao seus objetivos e que definem o melhor procedimento para alcan-los. De forma semelhante, Chiavenato afirma que o Planejamento figura como a primeira funo administrativa, por ser aquela que serve de base para as demais funes. O Planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcan-los. O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e misso da organizao alm de vrios mtodos e tcnicas que tornam o planejamento realmente eficaz. Assim a organizao deixa de agir unicamente de maneira intuitiva e passa a atuar de forma profissional e focada facilitando seu desenvolvimento e sustentabilidade. Segundo Chiavenato, existem trs tipos de filosofia do planejamento estratgico: Planejamento conservador: o planejamento visando a estabilidade e manuteno da situao vigente. Sua preocupao identificar e corrigir problemas internos sem buscar novas oportunidades no ambiente.
Planejamento otimizante: o planejamento que visa adaptabilidade e inovao da organizao. Preocupa-se com a melhora das prticas vigentes na empresa. Tem a pretenso de melhorar continuamente as operaes. Planejamento Adaptativo: o planejamento voltado para o futuro da organizao. Sua preocupao adaptar-se as novas demandas do ambiente. Planejamento estratgico nada mais do que a tomada de deciso hoje que ter efeito ou conseqncia no futuro.
Vejam esta questo da CESGRANRIO

ITEM 1. (CESGRANRIO/2008/ TJ-RO/Analista Judicirio Administrao) A acirrada concorrncia requer das organizaes a mxima eficincia operacional e a otimizao de resultados, o que pode trazer vantagens para a administrao, como o lucro, desde que haja planejamento de longo prazo. Sob esta tica, uma empresa deve efetivar, no longo prazo, estratgias e metas desenvolvidas em seus planos estratgicos. A viso de futuro dessa empresa define o planejamento
a) conservador, cuja caracterstica assegurar a continuidade do processo. b) adaptativo, apropriado para a gesto contingencial. c) adaptativo, que refleta resposta rpida para a eliminao de deficincias. d) otimizante, tpico de ambientes estveis. e) otimizante, como forma de melhorar as prticas vigentes na organizao.
Pessoal, conforme vimos acima o planejamento que se preocupa em melhorar as prticas vigentes na organizao o otimizante. Portanto o gabarito a alternativa E.
1.2 Organizar Organizar o segundo passo do Processo de Administrar, consiste em procurar a melhor forma para executar o que foi planejado. Nesse momento importante a eficincia das operaes. Para Stoner organizar o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma organizao, de modo que eles possam alcanar eficientemente os objetivos da mesma. Segundo Chiavenato organizar consiste em:
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1. Determinar as atividades especficas necessrias ao alcance dos objetivos planejados (especializao). 2. Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao). 3. Designar as atividades s especficas posies e pessoas (cargos e tarefas). Por isso, o processo de organizar exige racionalizao do trabalho objetivando minimizar desperdcios e otimizar a produtividade para alcanar timos resultados. Organizar significa buscar a melhor maneira para agir. Vamos uma questo
ITEM 2. (UFF - 2009 - UFF - Assistente Administrativo) A alocao de recursos necessrios para a realizao das tarefas estabelecidas nos planos organizacionais atribuio da funo denominada:
a) planejamento; b) organizao; c) execuo; d) controle; e) liderana.
Pessoal, segundo Chiavenato, so quatro as funes administrativas: Planejamento - definir a misso, formula os objetivos. Organizao - dividir o trabalho, alocar recursos. Direo - Designar pessoas, coordenar os esforos. Controle - Definir padres, monitorar o desempenho. Desta forma, o gabarito a alternativa B. 1.3. Dirigir Vamos analisar uma questo da FGV sobre esta funo da Administrao
ITEM 3. (FGV- SENADO/2008/ANALISTA LEGISLATIVO ADMINISTRAO) Os atores que tm papel especial na organizao, que freqentemente devem manter contato com diferentes stakeholders (pessoas ou organizaes que tm algum interesse negocial com uma dada empresa) e, ainda, devem garantir o equilbrio de exigncias conflitantes so: (A) os acionistas da empresa. (B) a direo da empresa. (C) os empregados da empresa. (D) os clientes da empresa. (E) as comunidades locais.
A direo uma das quatro funes da administrao e est relacionada com todas as atividades organizacionais que envolvem a interao entre administradores e trabalhadores. Dirigir significa orientar os esforos individuais para um propsito comum. As organizaes existem para alcanar objetivos complexos e ambiciosos, que superam os limites da ao individual. O sucesso da organizao depende da satisfao de necessidades, desejos e expectativas das pessoas que colaboram com a organizao e trabalham nela. A compatibilizao dos objetivos individuais dos membros organizacionais com o desempenho da empresa um dos principais desafios de um administrador. Desta forma a direo da empresa tem papel especial na compatibilizao de interesses. O gabarito a alternativa B. Vamos uma outra questo
ITEM 4. (CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitrio) O gerente de uma empresa executa a funo administrativa de direo, cujas caractersticas
a) definem objetivos para o desempenho organizacional futuro e estabelecem decises sobre os recursos necessrios para alcan-los. b) envolvem atribuio de tarefas e autoridade, agrupamento das tarefas em departamentos e alocao de recursos em uma estrutura lgica. c) estabelecem padres de desempenho que indiquem o progresso rumo aos objetivos de longo prazo. d) correspondem a uma adequada comunicao, habilidade de liderana e motivao para estimular colaboradores a se manterem alinhados aos objetivos organizacionais. e) monitoram atividades de forma a assegurar que os objetivos sejam atingidos, promovendo aes corretivas, quando necessrias
Pessoal, a direo a funo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados. Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, precisam ser contemplados pela orientao a ser dada s pessoas por meio de uma adequada comunicao, da habilidade de liderana e da motivao. Desta forma o gabarito a alternativa D.
1.4. Controlar Na administrao o processo de controle no tem o significado semntico de fiscalizao. Controle administrativo segundo Maximiano o processo de
produzir e usar informaes para tomar decises, sobre a execuo de atividades e sobre os objetivos. O processo de controle fornece informaes para a tomada de decises sobre os seguintes aspectos: Quais objetivos devem ser atingidos por uma organizao ou sistema. O desempenho da organizao ou sistema em comparao com os objetivos. Riscos e oportunidades no trajeto desde o inicio das atividades at o objetivo. O que deve ser feito para assegurar a realizao dos objetivos. A eventual necessidade de mudar o objetivo.
1.4.1 Componentes do Processo de Controle Maximiano elenca quatro elementos no processo de controle: padres de controle, aquisio de informaes, comparao e ao corretiva e recomeo do ciclo de planejamento. 1. Padres de controle. So as definies extradas dos objetivos ou resultados esperados de um processo administrativo, necessrias para que se efetue o controle administrativo. So estes padres que permitiro avaliar o desempenho e subsidiar a tomada de deciso. Os padres de controle esto registrados nas ferramentas de planejamento: cronogramas, oramentos, planilhas de recursos, especificaes de qualidade, etc. 2. Aquisio de Informaes. O processo de controle depende informaes sobre o andamento das atividades e o progresso direo aos objetivos. Esta etapa tambm chamada monitoramento ou acompanhamento. Aqui deve ser definido informao deve ser produzida, como e em que momento. de em de que
3. Comparao e ao corretiva. Esta a etapa final do processo de controle. Neste momento comparam-se as informaes coletadas sobre o desempenho real com o desempenho esperado. O resultado desta comparao pode indicar a necessidade de uma ao corretiva para se garantir o alcance dos objetivos ou reforo da atividade como est.
4. Recomeo do ciclo de planejamento: A informao produzida pelo processo de controle deve realimentar o processo de planejamento. Muitas vezes s possvel planejar com base nas informaes de controle.
Chiavenato apresenta o processo de controle tambm com quatro etapas. Assim como Maximiano, argumenta que o processo de controle consiste em guiar a atividade exercida para um fim previamente determinado, que so os resultados esperados. As quatro etapas so: 1. Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho. 2. Avaliao ou mensurao do desempenho atual. 3. Comparao do desempenho atual com os objetivos ou padres estabelecidos. 4. Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades. Vejamos como isto foi cobrado pela ESAF
ITEM 5. (ESAF/ STN 2000) Tomando por base o processo de controle, identifique a opo que apresenta, de forma seqencial, as fases deste processo. a) Definio da meta; padro de medida; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. b) Identificao do problema; medidas corretivas; padro de medida; e comparao entre planejado e executado. c) Definio da meta; identificao do problema; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. d) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas; e deciso e ao. e) Padro de medida; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e identificao do problema.
O gabarito a alternativa A. So parecidas com as quatro etapas elencadas por Chiavenato:1) Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho; 2) Avaliao ou mensurao do desempenho atual; 3) Comparao do desempenho atual com os objetivos ou padres estabelecidos; 4)Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades. Todas as outras alternativas invertem a ordem correta do processo de controle. Vamos a mais uma questo da ESAF

ITEM 6. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004)
No contexto da administrao pblica tradicional os modelos de controle focam insumos, o que no tem sido suficiente para atender os anseios de uma sociedade democrtica, havendo uma tendncia de modernizao dos processos de controle no mbito da gesto pblica. Escolha a opo que indica corretamente a repercusso dessa tendncia na administrao da funo pblica.
a) Avaliao focada na gesto de pessoas. b) Avaliao centrada na utilizao de recursos. c) Avaliao focada em procedimentos. d) Avaliao centrada nos meios. e) Avaliao focada em objetivos, metas e indicadores.
O gabarito a alternativa E. Vimos em aula que a funo controle para Chiavenato tem quatro etapas. Dentre estas etapas esto includos o estabelecimento de metas ou objetivos e avaliao, feito atravs de indicadores previamente estabelecidos. Todas as outras alternativas apresentam afirmativas equivocadas sobre o controle.
1.4.2 Tipos de Controle Maximiano e Chiavenato classificam o controle em trs nveis: estratgico, ttico ou gerencial e operacional. Maximiano chama o controle ttico de controles administrativos, o que em minha opinio confunde com o prprio Controle Administrativo em sentido macro. 1. Controle estratgico. o complemento ao planejamento estratgico. Baseia-se em informaes a respeito de: Grau de realizao das misses, estratgias e objetivos estratgicos; Adequao das misses, objetivos e estratgias s ameaas e oportunidades do ambiente; Desempenho global da organizao, medido por indicadores como a satisfao dos acionistas, clientes e imagem na sociedade; Concorrncia e outros fatores externos; Eficincia e outros fatores internos. Uma tcnica de controle estratgico consiste em montar um conjunto de indicadores que mostrem informaes organizadas em categorias.
2. Controle Ttico ou Controles Administrativos. So os controles praticados nas reas funcionais como Recursos Humanos, Marketing, Suprimentos, etc. Produzem informaes especializadas e possibilitam a tomada de decises nas reas especficas. So exemplos de informaes geradas por este tipo de controle: Quantidade e qualidade dos produtos e servios e produtividade(rea de produo); Taxas de rotatividade, absentesmo e atrasos (Recursos Humanos); Participao no mercado e desempenho do esforo promocional (rea de marketing). 3. Controle Operacional: o controle que focaliza as atividades e o consumo de recursos em qualquer rea funcional. As principais ferramentas so cronogramas, oramentos, diagramas de precedncia, etc. Vamos olhar agora uma questo da CESPE
ITEM 7. (CESPE/ABIN/ ANALISTA DE INFORMAES /2004)
Apesar de permitir, quando bem escolhido e implementado, identificar problemas com relao ao cumprimento de metas e objetivos planejados, o sistema de controle no auxilia na verificao das estratgias da organizao, nem tampouco na anlise de suas polticas. A afirmativa est ERRADA! Vimos em aula que uma das etapas do processo de controle a avaliao ou mensurao do desempenho atual e a comparao com os objetivos traados.
Agora vejamos uma questo da ESAF

ITEM 8. ( ESAF / CGU 2004) O controle visa informar sobre determinada situao dando indicaes se os objetivos esto sendo alcanados ou no, alimentando o processo decisrio; dessa forma um determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de um padro de comportamento desejado. Escolha a opo que identifica corretamente aspectos relacionados ao processo de controle. a) O controle pode ocorrer em diferentes nveis hierrquicos: estratgico, administrativo/gerencial e operacional. b) Uma das formas de apresentar informaes por meio de relatrios verbais ou escritos, grficos e mapas, telas de computador, escalas. c) As principais caractersticas de um sistema de controle eficaz so: foco estratgico, aceitao, preciso, rapidez, objetividade, nfase na exceo. d) Os componentes ou etapas do controle so: definio de padres de controle, obteno de informaes, comparao e ao corretiva, e reviso do planejamento.

e) A funo de finanas pode usar como informao para o controle ndices relativos a lucro, retorno do investimento, margem operacional bruta, liquidez.
A questo est solicitando que identifique corretamente os ASPECTOS relacionados ao PROCESSO de controle. O gabarito a alternativa D. a lista dos componentes ou elementos do controle que vimos em aula. Est correto. Reveja o tpico sobre os componentes do controle. A alternativa A est ERRADA. mencionado onde pode ocorrer, mas no so aspectos do controle. A alternativa B est ERRADA. Mais uma vez, pede-se os aspectos do controle. Estas so forma de apresentar informaes para o controle. A alternativa C est ERRADA. Nem sempre o controle apresenta foco estratgico, como vimos em aula. A alternativa E est ERRADA. A funo de finanas usada apenas como informao de elementos financeiros dando uma falsa impresso de estar sendo usada como Processo de Controle, mas no apresenta os aspectos.
Agora observem esta questo da FCC

ITEM 9. (FCC/TRT-PA_AP ADMINISTRATIVA) 8a REGIO/2010/ANALISTA JUDICIRIOREA
O processo administrativo possui quatro funes bsicas planejamento, organizao, direo e controle. A funo de controle um processo cclico composto de quatro fases: (A) anlise dos resultados; definio de metas; aes de reforo para aplicao de boas prticas e acompanhamento. (B) definio de objetivos; acompanhamento da execuo; avaliao e aes de melhoria. (C) acompanhamento da execuo; identificao de inconformidades; definio de novos processos e implantao. (D) monitorao dos processos definidos; identificao de inconsistncias; implantao e avaliao. (E) estabelecimento de padres de desempenho; monitorao do desempenho; comparao do desempenho com o padro e ao corretiva.
O gabarito a alternativa E. A questo muito parecida com a questo da ESAF que vimos anteriormente. So os elementos do controle que vimos em aula, na perspectiva de Chiavenato: 1. Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho. 2. Avaliao ou mensurao do desempenho atual.
3. Comparao do desempenho atual com os objetivos ou padres estabelecidos. 4. Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades.
Vamos fechar este tpico com uma questo da ESAF

ITEM 10. ( ESAF / CGU 2006) Indique se as frases a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) O controle uma das fases do processo administrativo destinado a obter informaes sobre o ambiente da organizao. ( ) So elementos do processo de controle a definio de padres, a obteno de informaes, a comparao, a tomada de deciso e a ao. ( ) O controle s deve ser exercido no final da linha de produo visto que possibilita a preveno de erros e o descarte de produtos fora do padro. ( ) As informaes relativas ao controle podem ser obtidas por meio de inspeo visual, dispositivos mecnicos, questionrios, sistemas informatizados, grficos, relatrios e mapas. Escolha a opo correta. a) F, V, F, V b) V, F, V, F c) F, F, V, V d) F, V, V, V e) V, V, F, F
A primeira afirmativa FALSA. O controle no destinado a obter informaes sobre o ambiente. destinado a controlar atividades e resultados. A segunda afirmativa VERDADEIRA: palavras parecidas com as que vimos em aula para o processo de controle. A terceira afirmativa FALSA. O controle deve ser exercido em todos os momentos, no mximo de processos possvel, e no apenas no final da linha. Se o controle for exercido, poderemos evitar a produo com erros e o descarte de produtos defeituosos. A quarta afirmativa VERDADEIRA: esto corretos os mtodos apresentados para obteno de informaes relativas ao controle. Desta forma o gabarito a alternativa A.
2. Estrutura e Projeto Organizacional Para abordarmos o item do edital relativo s estruturas organizacionais relevante falarmos tambm de departamentalizao.
2.1. Departamentalizao A departamentalizao uma decorrncia da complexificao das organizaes. Quanto mais complexa a organizao, mais especializao vertical nveis hierrquicos- e mais especializao horizontal maior nmero e departamentos. A FGV cobrou isto em uma prova!Vejam:
ITEM 11. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) De maneira geral, as empresas nascem pequenas e, medida que seu tamanho e nmero de atividades aumentam, h a necessidade de uma estruturao dessas atividades para que elas possam aumentar sua eficincia. A estruturao de uma empresa pode ser realizada pela sua departamentalizao. correto dizer que departamentalizao da empresa significa (A) (B) (C) (D) (E) agrupamento de atividades temporrias que incorporam rapidamente as mudanas tecnolgicas nos processos organizacionais. manuteno de poder e prestgio das funes principais executadas pelas unidades organizacionais. agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos em unidades organizacionais. coordenao entre as funes complexas de acordo com os critrios das unidades organizacionais, relativos a tamanho e amplitude. agrupamento de atividades especficas relacionadas ao processo produtivo ou aos equipamentos neste utilizados.
O gabarito a letra C. isto mesmo: Departamentalizao agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos em unidades organizacionais. A letra A est errada. No se trata de arranjos temporrios para incorporao de tecnologia. A letra B tambm est errada. No se realiza a departamentalizao para manuteno de poder. A letra D tambm est errada. justamente porque a organizao se torna complexa que feita a departamentalizao, para simplificar a coordenao.
A letra E tambm est errada. No podemos dizer que o agrupamento est relacionado aos equipamentos utilizados no processo produtivo. Podia ser por funes ou por produtos, mas por equipamentos no! Vejamos alguns modelos de departamentalizao:
2.1.1 Departamentalizao Funcional a departamentalizao por funes, que agrupa os especialistas por funes similares na organizao. Imagine uma empresa e seus departamentos: ela ter o departamento de Finanas, o de suprimentos, o de RH, etc. Poder haver outros. O importante aqui que os departamentos so especializados por funo. Os especialistas de cada funo so alocados todos juntos em um departamento. Poder haver subdivises, em face de haver ainda mais especializaes naquele departamento. Por exemplo, o departamento de RH poder ter a seo de Recrutamento e a seo de Treinamento. A grande vantagem que, como todos os especialistas esto juntos, haver maior eficincia em funo da economia de escala. A desvantagem que os trabalhadores de uma estrutura funcional tendem a se juntar pouco com os de outras partes da organizao. O foco estreito e est baseado em condies homogneas.
2.1.2. Departamentalizao Por Produtos ou Servios o agrupamento das pessoas e tarefas de acordo com cada produto ou servio. Neste modelo haver um departamento para cada produto e nele estaro alocados todos os profissionais que lidam com ele. Desta forma o profissional de RH, responsvel por seleo de pessoas, e o de contabilidade, especialista em impostos, que trabalham em uma indstria de automveis estaro no mesmo departamento, para cuidar do produto da marca A.
2.1.3. Departamentalizao Geogrfica o agrupamento de tarefas e pessoas com base na rea geogrfica ou territorial. Neste modelo cada departamento serve uma determinada rea geogrfica. Exemplo: departamento de vendas de uma fbrica de automveis. Pode existir o departamento de venda para a regio sul e outro para a regio norte.
2.1.4. Departamentalizao por Processo o agrupamento de tarefas e pessoas ao longo do fluxo produtivo. a especializao baseada em etapas do processo produtivo. Em uma metalrgica podemos ter assim o departamento de fundio, outro para modelagem e outro para acabamento.
2.1.5. Departamentalizao por Clientes o agrupamento de tarefas e pessoas com foco em clientes ou consumidores especficos. Numa grande loja podemos ter o departamento feminino, o masculino e o infantil. Numa empresa de servios de engenharia poderamos ter o departamento de grandes obras, obras mdias e obras pequenas. A idia que cada tipo de cliente tem necessidades diferentes. Agora vejamos uma questo da ESAF:
ITEM 12. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)
Selecione a opo correta. a) A departamentalizao funcional tem como principal caracterstica a existncia de uma estrutura funcional por produto. b) A departamentalizao por produto foca o desempenho tcnico, financeiro e econmico dos nichos de mercado. c) A departamentalizao por clientes concentra competncias semelhantes do seu corpo de funcionrios em uma mesma unidade. d) A departamentalizao geogrfica pode apresentar a duplicao de atividades funcionais e concentra a sua ateno em cada territrio de atuao da organizao. e) A departamentalizao por fases do processo produtivo facilita o monitoramento das tendncias do mercado e garante a verticalizao da organizao.
A alternativa A est ERRADA! A departamentalizao funcional agrupa os especialistas por funes similares na organizao. A alternativa B est ERRADA! A departamentalizao por produto o agrupamento das pessoas e tarefas de acordo com cada produto ou servio. A alternativa C est ERRADA! A departamentalizao por clientes o agrupamento de tarefas e pessoas com foco em clientes ou consumidores especficos. A descrio feita da departamentalizao funcional. O gabarito a alternativa D! Est certo! Podemos ter o departamento de vendas para a regio Sul e outro para a Regio Norte. A alternativa E est ERRADA! A departamentalizao por fases do processo produtivo promove maior especializao horizontal, ou seja, maior nmero de departamentos.
2.2. Estruturas Organizacionais Estruturas organizacionais so formatos em que so definidas como as tarefas so distribudas, agrupadas e coordenadas. Depende da estratgia da organizao, do seu tamanho e do ambiente em que est inserida. Vejamos alguns modelos de estruturas organizacionais:
2.2.1. Estrutura Simples o tipo de estrutura mais elementar. comum em pequenas organizaes e apresenta as seguintes caractersticas: 1. Centralizao da autoridade. Todo o processo decisrio est centralizado na alta cpula da organizao. 2. Simplicidade. Tem poucas regras e formalizao. As responsabilidades so bem definidas e h muito improviso. 3. Pouca hierarquia. A estrutura achatada e horizontal. Tem no mximo dois nveis e por isto muito gil. 4. Baixo grau de departamentalizao. No h tarefas complexas, por isto tambm a departamentalizao quase inexistente. 5. Elevada amplitude controle. O nmero de subordinados para cada chefe elevado. Em geral o dirigente principal comanda tudo. 6. Agilidade e Flexibilidade. Em funo do tamanho esta estrutura apresenta enorme capacidade de resposta ao ambiente externo, com muita flexibilidade para mudana. Decorre destas caractersticas a desvantagem de que o crescimento da organizao pode ser estancada em funo do processo decisrio estar centralizado.
2.2.2 Estrutura linear uma estrutura simples, porm com vrios nveis hierrquicos. do tipo piramidal. Este tipo de estrutura baseia-se no princpio da unidade de comando, conforme preconizado por Henri Fayol. As caractersticas deste tipo de estrutura so: Autoridade linear ou nica: decorre do princpio da unidade de comando, que enuncia que cada trabalhador deve se reportar a apenas um chefe. Linhas formais de comunicao: Este princpio enuncia que a comunicao deve seguir apenas os canais formais, de acordo com a estrutura preconizada no organograma da organizao. A estrutura linear preconiza que a comunicao entre as pessoas deve ser apenas a formal. (hierrquica)
Centralizao das decises: Centralizao/descentralizao a posio na hierarquia em que as decises so tomadas, ou a posio em que a autoridade e a responsabilidade esto localizadas. As organizaes lineares so centralizadas, ou seja, todas as decises importantes so tomadas pela alta cpula. Formato piramidal:. A base extensa, enquanto a cpula nica, lembrando uma verdadeira pirmide.
2.2.3. Burocracia Como vimos anteriormente a Burocracia caracterizada pela padronizao, por tarefas operacionais rotineiras, realizadas por grande especializao, autoridade centralizada, regras e regulamentos bastante formais, pequena amplitude de controle. Este um modelo que tem as vantagens e as desvantagens da Burocracia. As vantagens so: racionalidade, cargos precisamente delimitados, interpretao inequvoca de informaes, uniformidade de rotinas e procedimentos, continuidade da organizao, constncia e confiabilidade. As desvantagens ou limitaes so: auto-referida, rgida, inflexvel e apresenta disfunes em face do excesso de burocracia. A estrutura burocrtica est associada ao modelo de departamentalizao funcional. Olhem esta outra questo da ESAF.

ITEM 13. (ESAF/ EPPGG/2009) Pensar em estrutura organizacional importa saber que as seguintes afirmativas so corretas, exceto: a) em organizaes que operam em ambientes instveis, se impe, em nome da eficcia, um desenho organizacional orgnico, mais flexvel e capaz de se reprogramar. b) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrtico-mecanicista refletem uma estratgia mutante, emergente e proativa. c) uma arquitetura organizacional adequada aquela que permite alinhar a estratgia a seus elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos e sistemas informacionais. d) em organizaes que operam em ambientes estveis, se impe, em nome da eficincia, um desenho organizacional burocrtico-mecanicista, mais rgido e programvel. e) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrtico-mecanicista preservam uma estrutura rgida e verticalizada.
A alternativa A est CERTA! Para ambientes instveis precisamos de organizaes orgnicas, flexveis. No podemos ter organizaes mecnicas, rgidas. A alternativa B est ERRADA! Organizaes mecnicas, altamente burocratizadas, tem dificuldade com mudanas. Portanto este o gabaito da questo. A alternativa C est CERTA! No vimos em aula, mas bom guardar.Elementos essenciais da arquitetura organizacional: estrutura, RH, processos e sistemas informatizados. Est Certo. A alternativa D est CERTA! Vimos isto acima, ambientes estveis, organizaes mecnicas. A alternativa E est CERTA! Tambm vimos isto: organizao mecnicas sinnimo de estrutura burocrtica rgida e vertical, ou seja, com poder de deciso centrado nos lderes.
2.2.4 Estrutura Matricial uma estrutura hbrida ou mista que combina a departamentalizao funcional com departamentalizao por produtos. Neste modelo existe uma dupla linha de autoridade. No h unidade de comando neste modelo, pois o gerente de marketing dever discutir as aes de marketing do produto A com o gerente do departamento do produto A. Assim cada funcionrio passa a ter dupla subordinao, ao gerente funcional e ao gerente do produto. Suas principais vantagens so: rene as vantagens dos dois modelos de departamentalizao, neutralizando seus aspectos negativos. Exemplo, tem a vantagem da especializao do modelo funcional com a vantagem do foco no negcio do modelo por produto.
Melhora a comunicao e integra diversos especialistas; Facilita a coordenao das tarefas complexas e interdependentes; Permite a rotao de especialistas em diversos produtos; Oferece economia de escala.
Fonte: Chiavenato (2005)
Olhem como a ESAF cobrou o conhecimento deste tipo de estrutura:

Complete a frase com a opo correta. A essncia da organizao que adota uma estrutura ............... combinar duas formas de departamentalizao a funcional com a de produto ou projeto. Isso significa que h um balano delicado de dupla subordinao. a) matricial b) por equipes c) hierrquica d) em redes e) adhocrtica
Ficou fcil! Combinou dois tipos de estrutura a resposta matricial, Normalmente a combinao de estrutura funcional com a de produtos. O produtos gabarito a alternativa A. Agora uma questo da FGV

ITEM 15. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) Considerando os modelos organizacionais funcional e matricial, analise as afirmativas a seguir: I. No modelo funcional, a estratgia adequada a eficincia operacional. II. No modelo funcional, as condies ambientais ideais so as heterogneas. III. No modelo matricial, a base da diviso do trabalho o conhecimento.
(A)
se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(B) (C) (D) (E)
se somente a afirmativa III estiver correta. se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. se somente a afirmativa I estiver correta. se somente a afirmativa II estiver correta.
O gabarito a letra D. A afirmativa I est correta. isto mesmo no modelo funcional os especialistas esto agrupados por reas, assim enfatiza-se a eficincia operacional. A afirmativa II est errada. No modelo funcional as condies ambientais ideais so as homogneas, com pouca oscilao. A afirmativa III est errada. A base da diviso do trabalho do modelo matricial o produto. O conhecimento base do modelo funcional.
2.2.5. Estrutura Funcional A estrutura organizada por especializao por funes. A autoridade baseada na especializao, e por isto dividida . Um mesmo funcionrio pode se reportar a diversos supervisores, de acordo com as especializaes dos supervisores e a tarefa que estiver sendo realizada. A autoridade est baseada no conhecimento.
2.2.6. Estrutura Linha-staff Tambm chamada linha-assesoria. a combinao da linear (ou simples) com a funcional. Existem rgos de linha (so os departamentos de execuo das tarefas) e rgo de assessoria (apoio e de consultoria) que se relacionam.
Os rgos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princpio escalar, j os de staff prestam assessoria e servios especializados. Os rgos de linha se concentram no alcance dos resultados da empresa e os de staff ou assessoria na prestao de servios especializados e consultoria tcnica, o que acarreta na influncia sobre os trabalhos realizados pelos rgos de linha. H um certo predomnio dos rgos de linha, em funo de suas atividades gerarem os resultados. Vamos olhar uma questo da CESPE.
ITEM 16. (CESPE/ TST/2007/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRATIVO)
Uma vantagem da organizao do tipo linha (staff) a disponibilizao de servios especializados, em uma poca de forte competio, sem interferncia da autoridade principal. Os servios oferecidos podem ser implementados segundo a convenincia e a oportunidade de cada rgo ou setor da entidade.
A afirmativa CERTA! Existe a disponibilizao de servios especializados atravs dos rgos de assessoria ou staff. A autoridade principal ainda est concentrada nos rgos de linha. Estes rgo de assessoria prestam consultoria tcnica, portanto a deciso da implementao dos rgos de linha. Agora vejamos uma questo da ESAF:
ITEM 17. (ESAF/ EPPGG/2003)
Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito dos tipos tradicionais de organizao. ( ) A estrutura funcional caracterizada por uma autoridade funcional ou dividida de acordo com as funes exercidas por cada um dentro da organizao. ( ) Na estrutura linha-staff a especializao substituda por uma abordagem holstica da organizao onde cada setor simultaneamente operao e assessoria. ( ) A estrutura linear baseada na autoridade linear, que significa que cada superior tem autoridade nica e absoluta sem reparti-la com ningum. ( ) Na estrutura linha-staff as reas responsveis pelos objetivos vitais da empresa esto ligadas em linha enquanto os rgos de assessoria no possuem uma autoridade linear. ( ) A estrutura linear caracterizada por uma nfase na especializao. Cada rgo contribui com sua especialidade para a organizao sem diluio da unidade de comando. Escolha a opo correta. a) V, F, V, V, V b) F, V, F, V, F c) V, V, F, F, V d) V, F, V, V, F e) F, F, V, V, V
A primeira assertiva VERDADEIRA! Vimos na aula que a estrutura funcional organizada por especializao por funes. A autoridade baseada na especializao, e por isto dividida. A segunda assertiva FALSA! A estrutura linha-staff a combinao da linear (ou simples) com a funcional, portanto no podemos falar em substituio da especializao uma vez que ela est presente na combinao. Outro erro que tambm no h simultaneidade entre as funes de linha (operao) e assessoria. Estas so funes realizadas separadamente. A terceira assertiva VERDADEIRA! Na estrutura linear a autoridade altamente centralizada nos postos hierrquicos. A quarta assertiva VERDADEIRA! o que vimos em aula: a operao da empresa est ligada em linha, os rgos de assessoria no utilizam autoridade linear nem o princpio escalar. A quinta assertiva FALSA! A estrutura caracterizada pela especializao a estrutura funcional. Ateno nisto galera! O gabarito a alternativa D Vejam esta questo da FGV
ITEM 18.(FGV/TRE-PA/2010/TECNICO ADMINISTRATIVO)
O organograma hipottico de uma prefeitura, acima demonstrado, baseado na departamentalizao A) matricial.

(B) funcional. (C) programtica. (D) por produto. (E) por servios.
Pessoal, a estrutura representada no organograma a clssica estrutura funcional, onde se divide os departamentos por reas de especializao. Portanto o gabarito a alternativa B.
2.2.7 Estrutura de equipe um modelo em que ocorre a descentralizao do processo decisrio, ao mesmo tempo que desmonta as barreiras departamentais. O paradoxo do modelo que as pessoas tm que ser ao mesmo tempo generalistas e especialistas. H grandes organizaes que baseadas no modelo burocrtico que usam as estruturas de equipe para dar maior agilidade e flexibilidade e aumentar a eficincia. As equipes podem ser fixas ou transitrias, por projetos. Os membros de uma equipe podem participar simultaneamente de duas ou mais equipes. Os pontos fortes desta estrutura so: 1. Reduo das barreiras entre departamentos; 2. Mais flexibilidade e menor tempo de resposta aos clientes; 3. Maior participao das pessoas; 4. Menores custos administrativos, devido ao menor nmero de gerentes.
Os pontos fracos so: 1. Maior tempo dispendido para coordenao, em funo das reunies; 2. Pode provocar descentralizao exagerada e no planejada.
Fonte: Chiavenato (2005)
ITEM 19. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador . Uma empresa brasileira atua na indstria de bebidas no alcolicas, com diversas categorias de produto. Suas diretorias foram, inicialmente, estabelecidas visando responsabilidade e autonomia na definio de estratgias para cada regio de atuao. ntemente, Recentemente, a empresa promoveu uma reestruturao e passou a definir, de forma centralizada, as estratgias para cada categoria de produto. As diretorias foram reestruturadas para que tivessem responsabilidade e autonomia na definio de estratgias para cada um dos produtos. a A partir dessa descrio, conclui se que a estrutura anterior da empresa e a que passou a conclui-se ser assumida so, respectivamente,
a) matricial geogrfica / matricial por produto. b) funcional geogrfica / funcional por produto. visional c) divisional geogrfica / divisional por produto. d) multifuncional geogrfica / multifuncional por produto. e) multinacional geogrfica / multinacional por produto.
Pessoal, para resolver rpido: Uma empresa brasileira atua na indstria de bebidas no alcolicas, com diversas categorias de produto. Suas diretorias foram, inicialmente, estabelecidas visando responsabilidade e autonomia na definio de estratgias para cada regio de atuao. Caracterstica da Departamentalizao Geogrfica ou Divisional Geogrfica, atuando de Divisional
forma descentralizada. Recentemente, a empresa promoveu uma reestruturao e passou a definir, de forma centralizada, as estratgias para cada categoria de produto. As diretorias foram reestruturadas para que tivessem responsabilidade e autonomia na definio de estratgias para cada um dos produtos. Caracterstica da Departamentalizao por produtos ou Divisional por Produtos, onde cada diretoria-setor responsvel por um produto comercializado pela empresa. Sendo assim, o gabarito a alternativa C.
2.2.8 Estrutura em Rede uma estrutura que terceiriza a maior parte de suas funes de negcio e por isto mesmo tem tamanho pequeno. totalmente descentralizada com pouca ou nenhuma departamentalizao. Concentra-se na sua atividade principal. A empresa pode ser grande, mas ir contar com um nmero reduzido de profissionais ligados em rede. Outras pessoas sero contratadas, mas apenas por projetos ou outras empresas sero contratadas para realizar atividades sob encomenda. As vantagens deste modelo so: 1. Flexibilidade. Cada projeto conta com os especialistas necessrios apenas. 2. Custos administrativos baixos. No existe uma grande organizao fixa a ser mantida. 3. Adequao a cada projeto. As equipes so montadas e desfeitas a cada projeto; As desvantagens so: 1. Falta de controle global. Os gerentes dependem de operaes e contratos com outras empresas, o que reduz o poder de ao; 2. Maior incerteza e potencial de falhas, uma vez que inmeras operaes esto em mos de terceiros. 3. A lealdade dos colaboradores enfraquecida, pois sabem que sero dispensados ao fim do projeto.
2.2.9. Classificao de Mintzberg Henry Mintzberg props os modelos concretos de organizao. Para ele existem cinco formas principais com as quais as tarefas so coordenadas: por ajuste mtuo, por superviso direta, por padronizao de habilidades, por processos de trabalho ou por resultados. Estes cinco mtodos de coordenao podem ser combinados com os elementos essenciais da estrutura e produzir cinco formas estruturais: estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, modelo divisional e adocracia. Vejamos cada um deles: 1. Estrutura simples. Caracterstico de organizaes pequenas inseridas em ambientes simples e dinmico. O poder e a tomada de deciso so concentrados no diretor executivo, em geral o dono da empresa, e o fluxo de autoridade de cima para baixo. O mecanismo de coordenao a superviso direta. Tpico de pequenos negcios. 2. Burocracia mecanizada. tpica das grandes organizaes inseridas em ambientes simples e estveis. O trabalho altamente especializado e formalizado. As decises se concentram no topo da estrutura organizacional. A padronizao de processos o mecanismo primrio de coordenao. uma estrutura altamente burocrtica que no precisa se adaptar rapidamente mudanas pois o ambiente estvel. 3. Burocracia Profissional. Encontrada em ambientes complexos e estveis se baseia na padronizao das habilidades como meio de coordenao. H muita especializao horizontal por reas de conhecimento, mas pouca formalizao. O processo de tomada de deciso descentralizado e ocorre onde est concentrada a especializao e o conhecimento sobre o tema relacionado. Apesar da falta de centralizao a burocracia estabiliza suas aes e tarefas com normas e procedimentos desenvolvidos nos grupos profissionais. 4. Modelo Divisional. caracterstico das empresas antigas e muito grandes, inseridas em ambientes simples e estveis, envolvendo inmeros mercados. Parece com a burocracia mecanizada, mas aqui existe alguma especializao vertical e horizontal. A tomada de deciso dividida entre sedes e divises. Um exemplo de empresa que adota este modelo a GM. Aqui a coordenao realizada por resultados.
5. Adhocracia. Recebe tambm a denominao de organizao sem fronteiras. tpico de organizaes jovens, envolvidas em reas altamente tcnicas nas quais o ambiente complexo e dinmico. O processo de deciso est espalhado por toda a organizao e poder est nas mos dos especialistas. A coordenao ocorre por ajuste mtuo, com base na comunicao e contatos pessoais. um modelo que incentiva a inovao. As empresas da era da informao, como Microsoft e Google adotam este modelo. Vejamos como a ESAF cobrou isto
A tipologia apresentada por Minztberg, em seu livro Criando Organizaes Eficazes, de 1995, classifica as estruturas organizacionais em cinco tipos bsicos. Com base nesse modelo, indique a opo que relaciona corretamente cada tipo de estrutura com seu primeiro mecanismo de coordenao correspondente.
a) AI BIV, AII BII, AIII BI, AIV BV, AV BIII b) AI BV, AII BII, AIII BI, AIV BIV, AV BIII c) AI BIII, AII BII, AIII BIV, AIV BV, AV BI d) AI BV, AII BIII, AIII BII, AIV BIV, AV BI e) AI BIV, AII BIII, AIII BII, AIV BI, AV BV
Vamos fazer a associao que vimos em aula: Burocracia mecanizada. A padronizao de processos o mecanismo primrio de coordenao. AI com BV Estrutura simples - O mecanismo de coordenao a superviso direta. AII com BIII. Adhocracia. A coordenao ocorre por ajuste mtuo, com base na comunicao e contatos pessoais. AIII com BII Modelo Divisional. Aqui a coordenao realizada por resultados. AIV com BIV
Burocracia Profissional. Se baseia na padronizao das habilidades como meio de coordenao. AV com BI O gabarito a alternativa D. Vamos uma questo da CESGRANRIO
ITEM 21.(CESGRANRIO/2010/Petrobrs/Administrador) Estruturas podem ser analisadas por meio das configuraes que assumem, dadas as estratgias e os diferentes atributos da organizao. Associe as estruturas apresentadas na coluna da esquerda, respectiva caracterstica na coluna da direita.
Est correta a associao a) I - P, II - S, III - R b) I - Q, II - R, III - P c) I - R, II - P, III - S d) I - S, II - R, III - Q e) I - P, II - Q, III R
Pessoal, em concursos precisamos ganhar tempo na resoluo de questes. Esta questo podemos matar sem perder tempo. Basta lembrar que Adhocracia corresponde a estruturas flexveis que podem ser temporrias ou no, moldadas para adaptarem-se a mudanas e ser auto-geridas, em ambientes complexos e com necessidade de inovao, assim o item P equivale a estrutura III. Pronto j matamos a questo e seguimos em frente. A estrutura diversificada a estrutura divisional de Mintzberg: a estrutura administrativa frouxa porque realizada por um rgo central sobre departamentos ou empresas da holding com independncia para
tomadas de deciso. Assim, R combina com II. E finalmente, Q combina com I. a definio de estrutura burocrtica.
O gabarito a alternativa B.
2.2.10. Estrutura Mecanicista X Orgnica Burns & Stalker, tericos da Teoria de Contingncia, conforme vimos na aula 1, apresentaram dois tipos de estruturas extremas de organizao: a mecanicista e a orgnica. Na mecanicista, as atividades da organizao so divididas em tarefas separadas, especializadas. A centralizao muito evidente, porque preciso assegurar uma hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos exigem que a organizao se torne uma mquina eficiente, com muitas regras, regulamentos e controle. Nas estruturas mecanicistas, a variabilidade humana, suas personalidades, seus julgamentos e suas dvidas so vistos como produtores de ineficincias e inconsistncias. Na orgnica, os indivduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos chefes. Os membros se comunicam atravs de todos os nveis da organizao. Na estrutura orgnica a variabilidade humana e toda a sua complexidade so aproveitadas para estimular as decises. Por causa disso, a superviso direta menor, o aprendizado contnuo e a quantidade de regras formais menor. A estrutura orgnica funciona da seguinte forma: no preciso que haja uma interveno de cima determinando como as coisas devem acontecer. O desenvolvimento da organizao mais natural. Burns e Stalker, concluram que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o ambiente estvel, enquanto o orgnico mais indicado para ambientes turbulentos. Para eles as organizaes que operavam em ambientes em transformao utilizariam um misto de mecanicista e orgnico. Estas duas formas de sistemas representam um continuum, entre os quais existem estgios intermedirios. Segundo os autores, no existe um tipo ideal de sistema gerencial que aplicado em qualquer caso, mas que devem ser continuamente adaptados s caractersticas ambientais. Essa a principal idia da Teoria da Contingncia, a de que tudo depende. A estratgia, a estrutura, a liderana, tudo dentro da organizao depende do ambiente em que ela se encontra.
Vejam esta questo da FGV

ITEM 22. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) Modelos organizacionais so formas genricas estruturais que uma organizao pode assumir. Nesse sentido, assinale a alternativa que pode ser considerada uma caracterstica do modelo organizacional celular. (A) Comunicao formalizada. (B) Elevada especializao do trabalho. (C) Foco no desempenho das funes. (D) Departamentalizao funcional. (E) Estrura horizontal
Pessoal, o modelo organizacional celular orgnico. Na qualidade de um modelo orgnico, possui caractersticas de um ser vivo, como uma organizao orgnica, respondendo com flexibilidade e agilidade s demandas do ambiente. A organizao celular no possui uma estrutura hierrquica tradicional e se organiza baseada em processos e em fluxos de energia, por equipes ligadas atravs de redes, com caractersticas multifuncionais. Assim, as organizaes em redes desagregam suas principais funes em companhias separadas, que so interligadas por uma pequena organizao central, funcionando como uma teia de organizaes, quebrando a estrutura verticalizada das organizaes tradicionais por estruturas horizontalizadas, como parceiros de um mesmo negcio. A nica alternativa que caracteriza este tipo de organizao a alternativa E, que o gabarito. As demais opes so caractersticos dos modelos mecnicos.
Para finalizar este tpico vejamos uma questo da ESAF

ITEM 23. (ESAF/ EPPGG/2009) Ao lidar com o tema departamentalizao, correto pressupor que: a) o gerenciamento de projetos invivel em um ambiente matricialmente estruturado. b) cada nvel hierrquico comporta no mais que um tipo de departamentalizao. c) formas tradicionais de departamentalizao estimulam a comunicao horizontal. d) no mbito da administrao pblica, invivel a adoo de estruturas inovativas. e) estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio unicidade de comando.
A alternativa A est ERRADA! A estrutura matricial pressupe a combinao de duas formas de estruturas, em geral a combinao de uma estrutura funcional com outra de produtos ou projetos. Ora isto demonstra que perfeitamente possvel termos a adoo da tcnica de gerenciamento de projetos na estrutura matricial.
A alternativa B est ERRADA! Pense em um departamento de vendas regionalizado, que cuida da regio Norte. A o mesmo tempo ele pode estar segmentado por produto. o departamento do Produto Y para a regio Norte. A alternativa C est ERRADA! As formas tradicionais de departamentalizao, como a estrutura simples e a linear, estimulam a comunicao vertical, hierrquica. A alternativa D est ERRADA! perfeitamente possvel adotar estruturas organizacionais inovadoras na administrao pblica. Temos exemplos de estruturas em rede em algumas organizaes de governo, por exemplo. A alternativa E est CERTA! Perfeito, a departamentalizao matricial tem dupla subordinao.
3.Processo Decisrio Segundo Maximiano (2008) deciso uma escolha entre alternativas ou possibilidades. As decises servem para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. Uma vez colocada em prtica uma deciso, uma nova situao gerada. Veja o quadro abaixo, esquematizado por Maximiano.
PROBLEMA
DECISO
EXECUO
NOVA SITUAO
As decises, segundo Maximiano(2008) e Chiavenato (2005), so classificadas em dois tipos: 1. Decises Programadas ou Estruturadas So as decises tomadas com base nos histricos e experincias anteriores. No necessrio realizar diagnstico e criar alternativas, pois j h curso de ao pr-definido. Por exemplo, a poltica de trocas de peas defeituosas de uma organizao. Se um cliente queixa-se de peas defeituosas compradas em uma determinada loja, o gerente j
sabe como proceder para realizar a troca, aplicando os procedimento j estabelecidos pela organizao. 2. Decises no Programadas ou no Estruturadas So decises requeridas para situaes novas, no enfrentadas anteriormente pela organizao. Estes problemas novos precisam de diagnstico e de gerao de solues. Vejamos o quadro comparativo elaborado por Filipe Sobral e Alketa Pecci entre decises programadas e no programadas:
DECISES PROGRAMADAS Rotineiras Recorrentes Programveis Genricas Bem definidas Estruturadas Condies Estticas Informao Confivel e Precisa Regras Procedimentos Polticas Modelos Matemticos Planilhas Oramentos Pesquisa Operacional DECISES NO PROGRAMADAS Singulares Inovadoras Especficas Ambguas Desestruturadas Condies Dinmicas Pouca informao disponvel Julgamento e princpios do tomador de deciso Sistemas de apoio deciso corporativa Simulaes Anlise de cenrios Intuio
Classificao da Deciso
Natureza da Situao Ambiente de Deciso Mtodo de Deciso
Tcnicas de Apoio Deciso
Agora vejamos como este assunto foi cobrado pela FGV no ano passado
ITEM 24. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) As alternativas a seguir apresentam tcnicas de apoio deciso programada, exceo de uma. Assinale-a. (A) Modelos matemticos. (B) Sistemas de apoio deciso corporativa. (C) Planilhas. (D) Oramentos. (E) Pesquisa operacional
Vimos que as decises programadas so aquelas voltadas para problemas rotineiros, determinadas por regras, procedimentos, hbitos e polticas. As tcnicas utilizadas que servem de apoio tomada de deciso so os modelos matemticos, pesquisa operacional, processamento eletrnico de dados e oramentos, conforme quadro de Sobral e Pecci. J o Sistema de Apoio
Deciso um sistema interativo, que proporciona ao usurio modelos decisrios e dados a fim de dar apoio tomada de decises no programadas. uma das tcnicas de apoio s decises no programadas listadas no quadro de Sobral e Pecci. Tambm so tcnicas de apoio deciso nas decises no programadas as simulaes, anlise de cenrios e intuio. Desta forma o gabarito da questo a alternativa B. Vejam esta outra questo, para consolidar o conceito
ITEM 25. FCC - 2010 - BAHIAGS - Analista de Processos Organizacionais - Administrao
Nas organizaes, as decises rotineiras e as decises causadas por variveis diversas so denominadas, respectivamente,
a) contnuas e de informaes gerenciais. b) de apoio a decises e no-estruturadas. c) estruturadas e de apoio a decises. d) recorrentes e de informaes gerenciais. e) estruturadas e no-estruturadas.
Pessoal, fcil , fcil! No podemos esquecer temos dois tipos de decises gerenciais: as programadas (estruturadas) e as no programadas (no estruturadas). As decises programadas (estruturadas) caracterizam os problemas que so bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras sistemticos. Assim, estas decises so sempre semelhantes, sobre assuntos que j foram analisados antes, preexistentes. As decises programadas (estruturadas) minimizam a necessidade de gerentes ou gestores exercitarem seus critrios para a tomada de deciso pelo fato do problema no ser novo. As decises no programadas (no estruturadas) destinam-se queles problemas que no so bem compreendidos, carecem de estruturao, tendem a ser singulares e no se prestam aos procedimentos sistmicos ou rotineiros. As decises no-programadas demandam uma anlise mais completa dos gerentes ou gestores pelo fato do problema ser novo, inesperado ou imprevisvel; ou seja no h resposta ou soluo pronta para determinada situao. Sendo assim, o gabarito a alternativa E.
Alguns outros autores citam outras tipologias de deciso. Vejamos alguns deles:
Estratgico, Ttico e Operacional
Nvel Estratgico: Envolve a alta cpula de uma organizao, como um conselho de diretores e um comit executivo do presidente e principais executivos. Desenvolvem as metas globais, estratgias, polticas e objetivos da organizao como parte de um processo de planejamento estratgico. Eles monitoram o desempenho estratgico da organizao e sua direo geral no ambiente poltico, econmico e competitivo dos negcios. Por isto as fontes de informao so externas organizao, esto no ambiente externo. Decises estratgicas so aquelas que determinam os objetivos da organizao como um todo, seus propsitos e direo. As decises tomadas nesse mbito determinaro como a empresa se relacionar com o ambiente Tarefa exclusiva da alta gerncia. As decises neste nvel so tipicamente no Estruturadas - Envolvem situaes de deciso onde no possvel especificar de antemo a maioria dos procedimentos de deciso a serem seguidos. Nvel Ttico: Referem-se a equipes de gerentes intermedirios que desenvolvem planos de curto e mdio prazo, programaes e oramentos e especificam as polticas, procedimentos e objetivos para as sub-unidades da organizao. Eles tambm distribuem recursos e monitoram o desempenho de suas subunidades organizacionais, como departamentos, divises, equipes de processo e outros grupos de trabalho. So as decises tomadas em um nvel abaixo das estratgicas. Tomadas pela gerncia intermediria, como gerentes de diviso ou departamento. Mais especficas e concretas do que as decises estratgicas e mais voltadas para a ao. As decises neste nvel so tipicamente Semi-estruturadas. Alguns procedimentos de decises podem ser pr-especificados, mas no o suficiente para levar a uma deciso definitiva recomendada.
Nvel Operacional: Referem-se aos membros das equipes autogerenciadas ou os gerentes de supervises desenvolvem planos de curto prazo como os programas de produo semanal. Eles dirigem o uso dos recursos e o desempenho das tarefas de acordo com procedimentos e dentro dos oramentos e programaes que eles definem para as equipes e outros grupos de trabalho da organizao. So tomadas no nvel mais baixo da empresa e se referem ao curso de operaes dirias. As decises neste nvel so tipicamente estruturadas. Envolvem situaes em que os procedimentos a serem seguidos so especificados de antemo. As fontes de informao esto no ambiente interno. Vamos a uma questo da ESAF!
ITEM 26. (ESAF/ EPPGG/2009) Considerando as diversas tipologias de decises, pode-se afirmar, corretamente, que: a) dado o carter pouco complexo dos problemas que enfrentam, as pequenas organizaes costumam tomar, exclusivamente, decises estruturadas. b) no nvel operacional, todas as decises so, necessariamente, no-estruturadas. c) em geral, as fontes de conhecimento necessrias tomada de uma deciso estratgica so especializadas e externas organizao. d) as decises tomadas para solucionar problemas singulares, que no so bem compreendidos nem se prestam a procedimentos rotineiros, caracterizam-se por serem semelhantes entre si. e) a deciso estratgica , tipicamente, uma deciso estruturada.
O gabarito a letra C. Exatamente! Para as decises estratgicas utilizamse informaes do ambiente externo. Muitas vezes contratam-se consultorias para dissecar estas informaes e transform-las em conhecimento. A letra A est ERRADA. As decises estruturadas ou programadas no tem nada a ver com a complexidade dos problemas. Uma deciso ser programada ou no em virtude de sua inovao. Se f uma situao nova a organizao dever reunir sua alta cpula e traar estratgias para resolvla. Uma vez resolvido o problema podero ser adotadas aes para que existam procedimentos padro para resolver problemas similares quando voltarem a acontecer. A letra B tambm est ERRADA. No, as decises so tipicamente no estruturadas no nvel estratgico.
A letra D tambm est ERRADA. Ora se os problemas so singulares, as decises no podem ser semelhantes, so tambm singulares. Semntica pura! Cuidado com estas pegadinhas. A letra E tambm est ERRADA. As decises estratgicas so tipicamente no estruturadas.
3.1 Modelo Clssico ou Racional de Tomada de Deciso O processo de resoluo de problemas tem cinco etapas principais, para Maximiano: 1. 2. 3. 4. 5. Identificao do problema ou oportunidade Diagnstico Gerao de alternativas Escolha de uma alternativa Avaliao da deciso
J Chiavenato lista sete etapas do processo decisrio: 1. Percepo da situao que envolve algum problema 2. Anlise e definio do problema 3. Definio de Objetivos 4. Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao 5. Avaliao e comparao destas alternativas 6. Escolha (seleo) da alternativa mais adequada (satisfatria) ao alcance dos objetivos 7. Implementao da alternativa escolhida.
Vemos da comparao entre as etapas listadas pelos dois autores que, em regra, as etapas so iguais. Chiavenato as desdobra um pouco mais, em minha opinio, por puro preciosismo. Para auxiliar os tomadores de deciso existem tcnicas associadas a cada uma destas etapas do processo decisrio, conforme elaborado por Maximiano:
FASE DO PROCESSO 1. IDENTIFICAO DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE 2. DIAGNSTICO 3. GERAO DE ALTERNATIVAS
TCNICAS Diagrama de Ishikawa Princpio de Pareto Brainstorming Brainwriting MDPO ou Paradigma de Rubinstein Anlise de vantagens e desvantagens rvore de decises Anlise do campo de foras Ponderao de Critrios Anlise do ponto de equilbrio
4. ESCOLHA DE UMA ALTERNATIVA 5. AVALIAO DA DECISO
Fonte: Maximiano (2008)
Iremos analisar cada etapa listada por Maximiano e as tcnicas utilizadas em cada uma.
3.1.1. Identificao do problema ou oportunidade a etapa em que apresentado um desafio ou gerada uma situao de frustrao. o momento em que se percebe a ocorrncia de um problema ou de uma oportunidade e que necessrio tomar uma deciso para solucion-lo ou aproveitar a oportunidade. Filipe Sobral e Alketa Pecci chamam esta fase de identificao da situao. Vejamos uma questo da FGV
ITEM 27. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009) Em um processo decisrio, uma oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s): (A) identificao da situao. (B) diagnstico da situao. (C) desenvolvimento de oportunidades. (D) avaliao de alternativas. (E) seleo e implementao.
Conforme vimos, a fase em que se identifica uma oportunidade a fase de identificao do problema ou oportunidade, ou chamam, Sobral e Peccci, identificao da situao. Ento, o gabarito a alternativa A.
3.1.2. Diagnstico Nesta etapa so empreendidos esforos para entender o problema e identificar suas causas e conseqncias. Como citado no quadro inicial existem duas tcnicas desenvolvidas para auxiliar os tomadores de deciso nestas duas primeiras etapas: Diagrama de Ishikawa e princpio de Pareto. Vejamos como funcionam as duas ferramentas. Diagrama de Ishikawa Tambm conhecido como espinha de peixe, tem por objetivo organizar o raciocnio e a discusso sobre as causas de um problema. Originalmente a ferramenta foi concebida em torno de 4 causas principais: mo-de-obra, mquinas, mtodos e materiais. Por isto foi denominado tambm de diagrama 4M. As pessoas encarregadas de estudar o problema listam embaixo de cada uma das quatro categorias as causas relacionadas, perguntado-se porque eles acontecem. Desta forma desdobra-se os problemas at encontrar as causas originais. Naturalmente a esquematizao com as quatro categorias serve muito bem para um ambiente fabril. Para outros casos o diagrama pode ser adaptado criando-se outras categorias ou critrios de organizao. Vejam abaixo os exemplos dos dois modelos. DIAGRAMA DE ISHIKAWA TRADICIONAL
MO-DE-OBRA MQUINAS
Por que ocorrem Problemas na Produo?
MTODOS
MATERIAIS
DIAGRAMA DE ISHIKAWA COM CRITRIOS ADAPTADOS

MOTORISTA No educado para Dirigir com responsabilidade Desconhece Legislao VECULOS Velhos e mal conservados Sem equipamentos de segurana Por que ocorrem Acidentes de Trnsito?
Insuficiente Sem de Pareto Princpioequipamento Sem treinamento FISCALIZAO
Sem conservao Sem sinalizao VIAS
Princpio de Pareto Esta uma tcnica que permite selecionar prioridades dentre os problemas existentes. Segundo o princpio de pareto a maior parte dos efeitos ou conseqncias de problemas so causados pelo menor nmero de causas. Para Pareto 80% dos efeitos so causados por 20% dos problemas. Em outras palavras, poucas causas so significativas. Focalizar ateno nestas causas dar, portanto, uma resposta maior quando pensamos em resoluo de problemas. Em termos prticos, uma forma de utilizar o princpio de Pareto, por exemplo, para responder a pergunta Por que os clientes reclamam do servios de uma empresa? listar as reclamaes feitas e categoriz-las. As categorias com maior nmero de reclamaes devem ser priorizadas para soluo.
3.1.3. Gerao de Alternativas Nesta etapa os problemas j esto identificados, resta ento gerar alternativas para solucion-los. Em alguns casos a soluo no simples. Por isto preciso lanar mo de tcnicas de gerao de idias para prover alternativas de soluo dos problemas. Algumas destas tcnicas esto listadas no quadro inicial: Brainstorming, Brainwriting e MDPO. Vejamos cada um deles. Brainstorming uma tcnica que consiste em reunir uma equipe responsvel pela soluo de um problema e, dentro de um perodo de tempo previamente estipulado,
incentiva-se esta equipe a exprimir idias ide idias. A o final as idias so sintetizadas e agrupadas em categorias. Somente ento estas idias sero avaliadas e criticadas. Brainwriting Tcnica similar ao Brainstorming. A diferena que as pessoas no exprimem as idias verbalmente, mas por escrito. Cada pessoa anota uma idia em uma folha de papel e em seguida passa para outra participante da sesso. Os participantes incluem novas idias nas folhas recebidas. Quando as idias se esgotam, procede-se como no Brainstorming.
MDPO - Mtodo de Delineamento de Problemas Organizacionais
Esta tcnica tambm conhecida como Paradigma de Rubinstein. Consiste em organizar em um diagrama as relaes de causa e efeito existentes em um problema. Nesta tcnica as perguntas devem comear com Como. Por exemplo, Como melhorar o atendimento de um Hotel?. Para responder a pergunta do primeiro passo, necessrio listar os efeitos desejados, ou seja, os indicadores de soluo do problema. No caso do exemplo acima, um efeito possvel seria a elevao da taxa de ocupao para 95%. Isto indicaria de certa forma que a avaliao do atendimento no hotel boa. Em seguida, lista-se os fatores que podem ser manipulados e os que no so passveis de manipulao. Voltando ao exemplo acima, um fator que passvel de manipulao a localizao do hotel. Mas temos alguns que podemos manipular, como a qualidade do atendimento, o valor das dirias e a limpeza dos apartamentos. Desta forma foram geradas alternativas de soluo para o problema.
3.1.4. Escolha de uma alternativa Escolher uma alternativa dentre as solues geradas selecionar aquela que apresenta maiores vantagens na soluo do problema. Iremos avaliar quatro tcnicas que ajudam neste processo: Anlise de vantagens e desvantagens, rvore de decises, Anlise do campo de foras e ponderao de critrios. Ressalte-se que as tcnicas so auxlios para organizar o pensamento e racionalizar a tomada de deciso, porm a deciso uma ao humana.
Anlise de Vantagens e Desvantagens a maneira mais simples de avaliar as alternativas para resoluo de problemas. Geralmente se utiliza um critrio simples para esta avaliao, como a maior vantagem econmica advinda da deciso. Pode ser um lucro maior, uma economia maior de recursos, etc. rvore de Decises Esta uma tcnica de representao grfica de alternativas. As alternativas identificadas so dispostas como ramos de uma rvore. Isto permite melhor visualizao das alternativas disponveis. O tomador de deciso ter sua disposio todas as alternativas organizadas e a complexidade do problema resumida sua frente.
Anlise do Campo de Foras uma tcnica para organizar idias a respeito das foras que favorecem e dificultam uma deciso. baseada no conceito de campo de foras de Kurt Lewin, que explica o comportamento como resultado entre a oposio de foras restritivas e foras propulsoras. Ponderao de Critrios A avaliao de alternativas um processo onde esto presentes critrios implcitos e explcitos. Este mtodo consiste em explicitar os critrios de forma racional, de forma que se possa ponder-los, atribuir pesos a estes critrios. Objetivamente, consistem em listar as alternativas nas linhas de uma tabela e os critrios com seus pesos relativos nas colunas. Cada uma das solues teria uma nota em cada critrio. O somatrio das notas, considerando-se os pesos, indicaria a melhor soluo. Anlise do ponto de equilbrio Esta tcnica utiliza a equao abaixo como pressuposto: CUSTO TOTAL= CUSTO FIXO + CUSTO VARIVEL adequada para situaes organizacionais que envolvam custos de operaes. Permite aos tomadores de deciso identificar o volume de operaes em que as receitas sejam iguais aos custos totais. Este o ponto de equilbrio.A partir deste ponto as operaes de uma empresa passam a ser lucrativas.
3.1.5. Avaliao da Deciso a ltima etapa do processo de resolver problemas. Consiste em implementar a deciso e avaliar seus efeitos. Aqui se reinicia o ciclo de resolver problemas, uma vez que uma deciso implementada pode gerar a necessidade de resolver outros problemas.
3.2 Racionalidade Limitada Decises racionais so aquelas tomadas sem considerar emoes, sentimentos e crenas. Baseiam-se em informaes e princpios de ordem lgica. No entanto, decises deste tipo so encontradas em estado puro apenas para decises programadas e para problemas de ordem tcnica, como o oramento de uma construo. Na maioria dos problemas a racionalidade total pura utopia. Muitos problemas no podem ser resolvidos por meio de regras e, alm disso nem sempre todas as informaes esto disponveis ao tomador de decises. Por isto, em muitas situaes, os que necessitam decidir, adotam a estratgia da racionalidade limitada, admitindo que no dominam todas as variveis que agem sobre o fenmeno, mas que procuraram entender as caractersticas essenciais deste. Desta forma pode-se simplificar situaes complexas e facilitar a tomada de deciso.
3.3 Intuio Em muitas situaes no h informao suficiente para a tomada de deciso. Nestes casos o tomador de deciso lana mo da sua experincia e da aprendizagem para decidir. A deciso no tomada de forma totalmente consciente e lgica. As decises baseadas na intuio apresentam muitos riscos. Pessoas experientes podem ser levadas a tomar decises sem ter identificada corretamente o problema e ter realizado o diagnstico.
3.4 Estilos de Deciso Maximiano (2008) classifica os estilos de deciso segundo a forma de participao do grupo no processo decisrio. Para este autor so trs os estilos de deciso: autocrticas, compartilhadas e delegadas. Decises autocrticas so aquelas tomadas sem necessitar de discusso, informao ou participao dos demais membros do grupo. Visam acelerar o
processo e em geral so aceitas normalmente pelo grupo e aqueles que tomam as decises no esperaram questionamentos com relao deciso tomada. Em geral, so decises de grupos de acionistas ou estratgicas. Decises compartilhadas so aquelas que os gerentes tomam junto com sua equipe. No so impostas, so discutidas. Podem ser consultivas ou participativas. Na forma consultiva o gerente ouve e decide pela melhor alternativa. J na forma participativa as decises so tomadas em conjunto com o grupo. Decises delegadas so aquelas tomadas por uma equipe ou pessoas que recebeu poderes para isso. Segundo Maximiano, as decises delegadas no precisam ser aprovadas ou revistas pela administrao. A responsabilidade pela deciso assumida por aquele que recebeu a delegao, pois ao receber tal delegao, constatou-se que este tinha suficiente maturidade e responsabilidade para tal. Chiavenato (2005) classifica os estilos de deciso considerando dois elementos: o volume de informaes utilizados no processo de deciso e o nmero de alternativas consideradas. Com relao ao primeiro elemento o tomador de deciso pode ser maximizador de informaes ou contentvel, no sentido de desejar apenas o mnimo de informaes necessrias. J para o segundo elemento o tomador de decises podem ser unidirecionados, no sentido de que se satisfazem com apenas uma soluo ou multidirecionados, quando desejam desenvolver vrias opes antes de decidir. A combinao das variaes destes dois elementos formam cinco estilos de deciso: decisivo, flexvel, hierrquico, integrativo e sistmico. Estilo Decisivo contentvel e unidirecionado. Utiliza um mnimo de informaes e uma nica alternativa para decidir. Resolve imediatamente um problema e j passa para outro. Estilo Flexvel contentvel e multidirecionado. Utiliza um mnimo de informaes, mas quer analisar mltiplas alternativas. Estilo hierrquico maximizador e unidirecionado. Deseja o mximo de informaes para gerar anlises detalhas e uma soluo especfica. Exerce controle com nfase na qualidade para gerar a melhor soluo. Estilo integrativo maximizador e multidirecionado. Muitas informaes para gerar muitas alternativas. Aqui existe nfase na criatividade e na abertura para novas opes. Estilo sistmico pode ser multidirecionado e unidirecionado ao mesmo tempo, por isto Chiavenato diz que o mais complexo dos estilos citados.
3.5 Heursticas de julgamento Esta a denominao dada s estratgias de julgamento no processo decisrio que levam os decisores a fazerem inferncias erradas com base em pressuposies ou modelos mentais arraigados. Assim um tomador de deciso pode se precipitar por conta de uma determinada crena ou modelo mental e concluir erroneamente sobre uma situao e por conseguinte tomar a deciso errada. Pode-se dizer que neste modelo a empiria ou experincia tem lugar preponderante.
3.6 Mtodo da Indagao Dialtica Este mtodo tambm conhecido como Advogado do Diabo. Como o prprio nome diz, consiste em fazer contraposies dialticas s crenas j estabelecidas quanto deciso a tomar. Tomam-se as suposies j estabelecidas e ento se constroem argumentos contrrios tentando negar estas suposies. Estes argumentos iro geradas anteriormente. Vejamos uma questo da ESAF!
construir solues contrrias s
Assinale a opo incorreta. a) A indagao dialtica o mtodo de anlise em que um tomador de decises determina e nega suas suposies, e em seguida cria contra-solues baseadas nas suposies negativas. b) A tomada de decises no-programadas acontece de acordo com polticas e regras estruturadas com o objetivo de solucionar problemas rotineiros e funcionais. c) O modelo racional de tomada de deciso consiste em examinar a situao, criar e avaliar alternativas para a soluo de problemas, selecionar a melhor alternativa e realizar a sua implementao e o seu monitoramento. d) A heurstica um mtodo de tomada de deciso que se desenvolve por linhas empricas, usando regras empricas para encontrar solues ou respostas. e) O princpio de racionalidade limitada diz que os administradores tomam as decises mais lgicas que podem, dentro das restries impostas por informaes e capacidades limitada e pela complexidade dos problemas.
Ateno para o enunciado: pede-se a alternativa incorreta. O gabarito a letra B. Como vimos em aula, tomada de decises no programada acontece em situaes no rotineiras, em nvel estratgico, para problemas ainda no vistos ou novos.
A letra A est CERTA. A dialtica consiste justamente em opor argumentos contrrios, negar um argumento com outro. A letra C tambm est CERTA. O modelo Racional pressupe que todas as informaes estaro disponveis e que poderemos realizar diagnstico, gerar alternativas e escolher uma para implementar. A letra D tambm est CERTA. o que vimos em aula, no modelo heurstico a tomada de deciso est baseada nos modelos mentais, na experincia, na empiria. A letra E tambm est CERTA. Tambm vimos isto em aula. A racionalidade total uma utopia, pois nem sempre todas as informaes esto disponveis para o tomador de deciso.
3.7 Tomadas de Decises sob condies Diversas Um problema pode ser definido como uma discrepncia entre o que (a realidade) e o que poderia ou deveria ser (planejado). Condies de certeza As variveis de deciso e os resultados de cada curso de ao ou de soluo em potencial so conhecidos de antemo. O Gerente poder tomar deciso certa de que no haver nenhum resultado no previsto. As decises tomadas so decises programadas. Somente so possveis em situaes mais simples onde todos os possveis resultados so conhecidos. Condies de risco Risco a condio na qual os resultados de qualquer deciso ou curso de ao no so conhecidos mas que provavelmente cairo dentro de uma amplitude conhecida. O risco descrito em termos de probabilidade. Condies de incerteza Quando um gerente no consegue prever o resultado de uma deciso ou se o resultado pode ser previsto mas a probabilidade desse resultado ocorrer no pode ser prevista. Ocorre devido aos seguintes fatores: Variveis demais na situao; Poucas variveis, mas falta conhecimento sobre elas; Variveis demais e falta de conhecimento sobre elas.

ITEM 29. (COSEAC/2009/UFF/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) As condies de uma tomada de deciso estabelecem como as informaes necessrias para a deciso esto fundamentadas. Em uma deciso em condies de risco, as informaes esto fundamentadas:
a) em um conjunto de resultados previamente conhecidos; b) numa previso estatstica de resultados; c) em dados parciais ou incompletos; d) em dados irreais ou inexistentes; e) em pareceres jurdicos pertinentes
Pessoal, vimos que a tomada de decises em condies de risco esto fundamentadas em descrio probabilstica, ou seja, em previso estatstica. Portanto, o gabarito a alternativa B. Vejamos outra questo da ESAF do ltimo concurso para EPPGG.
ITEM 30. (ESAF/ EPPGG/2009) No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisrio, incorreto afirmar que: a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de fatores no controlveis e a eliminao de riscos e incertezas. b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo das pessoas e a negociao poltica. c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento exerce grande influncia sobre o processo decisrio. d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas. e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam das ligaes entre a organizao e o ambiente externo.
O gabarito a letra D. A afirmativa est incorreta. Vimos em aula que o brainstorming uma tcnica indicada para gerao de alternativas. Para diagnstico as ferramentas indicadas so Diagrama de Ishikawa e Princpio de Pareto. A letra A est CERTA. Como vimos em aula o modelo racional preconiza que todas as variveis podem ser controladas. A letra B tambm est CERTA. . A intuio e a heurstica so exemplos de aspectos comportamentais. O processo de negociao tambm pode ser includo no rol de aspectos limitadores da racionalidade total, uma vez que pressupe concesses. A letra C tambm est CERTA. Sim vimos isto no modelo de racionalidade limitada. A ausncia de informao afeta a capacidade de tomada de deciso.
A letra E tambm est CERTA. isto mesmo na alta cpula da organizao predominam as decises estratgicas, com insumos vindos do ambiente
ITEM 31. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAO) No processo de tomada de decises, os administradores devem pesar alternativas, muitas das quais envolvem acontecimentos futuros difceis de serem previstos. Por isso, as situaes de tomada de deciso so freqentemente classificadas em um continuum que vai da certeza (altamente previsvel) turbulncia (altamente imprevisvel). Conforme sugerido por James A. Stoner e Edward R. Freeman (1992), o risco refere-se condio para tomada de deciso: (A) na qual os administradores enfrentam situaes externas imprevisveis ou no tm as informaes necessrias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos. (B) em que os administradores tm informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre os resultados das vrias alternativas que esto sendo consideradas. (C) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado. (D) que ocorre quando as metas no so claras ou quando o meio ambiente muda muito rapidamente. (E) na qual os administradores tm informaes insuficientes, porm confiveis, sobre os resultados daquilo que est sendo levado em considerao no momento da tomada de decises.
Pessoal, risco uma condio calculada. Em situaes de risco possvel traar probabilidades, ao contrrio das condies de incerteza. As alternativas A e D dizem respeito condies de incerteza. As alternativas B e E dizem respeito condies de certeza. Portanto o gabarito a alternativa C, que relaciona-se com risco.
4. Planejamento e Estratgia Planejamento Estratgico o mecanismo pelo qual a organizao interage com o ambiente. esta estratgia que ir guiar o comportamento da organizao frente aos desafios da dinmica mutvel. A estratgia condicionada pela misso organizacional, pela viso do futuro e pelos objetivos da organizao. Vejamos o que significam cada um deles. Para Peter Drucker planejamento estratgico o processo contnuo de sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo dessas decises e, atravs de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas O planejamento deve maximizar os resultados da organizao.
Existem trs tipos de planejamento: a) Estratgico; b) Ttico; c) Operacional A diferena entre eles se refere ao nvel hierrquico em que so elaborados, a abrangncia em relao s unidades e o perodo para o qual se referem, como est demonstrado na tabela abaixo:
Prazo Amplitude Nvel Hierrquico Riscos
Estratgico Longo Toda a organizao Alta Cpula Maiores
Ttico Mdio Determinado Setor Gerncias Setoriais Intermedirios
OOperacional Curto Determinada Atividade Operacional Menores
O Planejamento Estratgico um processo que estabelece objetivos a longo prazo para a organizao. Aponta os caminhos a serem seguidos na interao com o ambiente. O planejamento estratgico responsabilidade da alta cpula da organizao. O Planejamento Ttico a setorizao, desdobramento do planejamento estratgico. Envolve apenas o setor especfico para o qual se elabora o plano. Ele trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico. Ele desenvolvido em nveis organizacionais intermedirios, como as gerncias de recursos humanos, de marketing, financeira, etc., tendo como principal funo a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados. O horizonte de tempo de mdio prazo neste tipo de planejamento. Segundo Chiavenato, os planos tticos referem-se a cada departamento ou unidade da organizao e seu foco no mdio prazo, isto , no exerccio anual. O Planejamento Operacional o desdobramento do planejamento ttico. Pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, dos planos de ao para implantao daquilo que foi estabelecido nos planos tticos. neste nvel que so estabelecidos os objetivos e estratgias operacionais, que definem as aes especficas que permitem realizar os objetivos dos nveis anteriores. So planos desenvolvidos nos nveis mais baixos da organizao para delinear as etapas
de ao para realizao das metas operacionais e para sustentar os planos tticos. O planejamento operacional a ferramenta do gerente de departamento para as operaes dirias e semanais. Seu horizonte de tempo o curto prazo.
Misso a razo pela qual a organizao existe, sua finalidade. Para definir a misso de uma organizao necessrio responder a trs perguntas: Quem somos ns (a organizao)? O que fazemos? Porque fazemos o que fazemos? A misso envolve descrever os objetivos da organizao e geralmente est associada ao cumprimento de demandas da sociedade. o propsito orientador das pessoas que trabalham em uma organizao. Ela traduz a filosofia da organizao, seus valores fundamentais. Segundo Kotler, uma misso bem definida desenvolve nos funcionrios um senso comum de oportunidade, direo, significncia e realizao. Uma misso bem explcita atua como uma mo invisvel que guia os funcionrios para um trabalho independente, mas coletivo, na direo da realizao dos potenciais da empresa. Viso a viso que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Ela define a idia de futuro da organizao, para onde esta se imagina caminhando. aquilo que a organizao pretende ser no futuro. A Viso um norteador estratgico. A partir de sua concepo so elaborados planos para se atingir aquilo que foi idealizado na viso. A viso deve ser desafiadora. Ela deve conduzir mudana do status quo. Deve ser capaz de conduzir a organizao de um patamar para outro mais elevado. Deve contagiar as pessoas que trabalham na organizao e motiv-las para o atingimento dos objetivos planejados. A misso oferece as bases para a formulao da viso. Em conjunto, a misso e a viso proporcionam os elementos para formulao dos objetivos e da estratgia organizacional.
Valores organizacionais Representam as crenas bsicas na organizao, aquilo em que a maioria acredita como posturas que devem ser cultivadas na empresa. Os valores servem como uma orientao e inspirao ao desenvolvimento do trabalho no dia-a-dia da empresa. Alguns exemplos genricos de valores: Excelncia; Inovao; Participao; Parceria; Servio ao Cliente; Igualdade; Transparncia; Criatividade. Vejam como a FGV cobrou este assunto:
ITEM 32. (FGV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO) Com relao ao planejamento estratgico, analise as afirmativas a seguir. I. A viso organizacional diz respeito natureza da organizao, sua razo de existir. II. Misso organizacional um ponto futuro para o qual a organizao deseja que as pessoas envolvidas dirijam seus esforos. III. Os valores constituem um conjunto de crenas bsicas detidas pelos indivduos em uma organizao. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
O Gabarito a letra C A afirmativa I est errada. Conforme vimos a Viso define a idia de futuro da organizao, para onde esta se imagina caminhando A Afirmativa II tambm est errada. Esta a definio de viso. Perceberam que trocaram os conceitos das afirmativas I e II? A afirmativa III est correta. exatamente a definio que vimos para valores. No tem como errar uma questo desta!
Objetivos Organizacionais Um objetivo um resultado que se pretende alcanar dentro de um determinado perodo de tempo. A viso oferece as bases para a formulao dos objetivos organizacionais. Segundo Chiavenato, os objetivos devem atender a seis critrios: 1. Ser focalizado em um resultado a atingir e no em uma tarefa;
2. Ser consistentes, precisam estar ligados coerentemente com os outros objetivos e as demais metas da organizao; 3. Ser especficos, ou sejam, bem definidos; 4. Ser mensurveis, devem ser quantitativos e objetivos; 5. Ser relacionados com um determinado perodo de tempo; 6. Ser alcanveis, precisam ser desafiadores, mas no impossveis. Os objetivos podem ser classificados em trs tipos: 1. Objetivos rotineiros: so os que cuidam do cotidiano da empresa e determinam o padro de desempenho; 2. Objetivos inovadores: so os que incorporam inovao organizao; 3. Objetivos de aperfeioamento: so os que servem para alavancar os atuais resultados da organizao. Segundo Felipe Sobral e Alketa Pecci, os objetivos organizacionais podem ser divididos em: objetivos estratgicos, objetivos tticos e objetivos operacionais. Os objetivos estratgicos referem-se organizao como um todo e buscam traduzir a misso em termos concretos. J os objetivos tticos correspondem aos resultados esperados para as principais divises ou departamentos da organizao e so formulados pelos gerentes de nvel mdio (intermedirios). Por fim, os objetivos operacionais definem os resultados especficos esperados de grupos e indivduos e so formulados pelos supervisores de primeira linha e, s vezes, pelos funcionrios. Estratgia Organizacional Uma estratgia refere-se ao comportamento da organizao frente ao ambiente que a circunda. A estratgia procura aproveitar as oportunidades potenciais do ambiente e neutralizar as ameaas que rondam a organizao. o caminho escolhido pela organizao para enfrentar as turbulncias do ambiente externo. A estratgia envolve os seguintes aspectos: 1. definida pelo nvel institucional da organizao, com ampla participao; 2. projetada a longo prazo; 3. Envolve a organizao como um todo; 4. um mecanismo de aprendizagem organizacional.
Sos seguintes os elementos constituintes do processo de planejamento estratgico: 1. Misso; 2. Viso; 3. Diagnstico estratgico externo: a anlise do ambiente externo e o mapeamento das ameaas e oportunidades que circundam a organizao; 4. Diagnstico estratgico interno: anlise das foras e fraquezas da organizao para competir no ambiente em que atua; 5. Fatores-chave de sucesso: modelo proposto por Ansoff na dcada de 1980 e que consiste em evidenciar as questes crticas para a organizao, em resultado da anlise dos diagnsticos interno e externo realizados atravs do modelo de Harvard de anlise de SWOT (Foras, Fraquezas, Ameaas e Oportunidades). 6. Definio dos objetivos: H autores que inserem os objetivos no processo de formulao da estratgia, como os seguidores do modelo de Harvard, e h outros que trabalham a definio dos objetivos como parte separada da formulao da estratgia, como os seguidores do modelo de Ansoff. De qualquer forma estes devem ser perseguidos pela organizao. 7. Anlise dos pblicos de interesse (stakeholders): a estratgia deve atender aos interesses e necessidades dos diversos grupos que influenciam ou so influenciados pela organizao.O stakeholder uma pessoa, grupos de pessoas ou organizaes. So consumidores, empregados, funcionrios, usurios, dirigentes, governos, instituies financeiras, opinio pblica, acionistas. 8. Formalizao do plano: um plano estratgico um plano para a ao. No basta a inteno, necessrio a implementao. 9. Auditoria de desempenho e resultados: trata-se de rever o que foi implementado, seus resultados, e decidir pelos novos rumos do processo. A FGV j cobrou este assunto no ICMS-RJ. Vejam:
ITEM 33. (FGV- SEFAZ RJ/2009. FISCAL DE RENDAS) Um plano a traduo formal de um planejamento organizacional. Ele pode variar em termos de abrangncia e respectivo nvel organizacional. Assinale a alternativa que apresente uma caracterstica de nvel operacional de um plano. (A) Objetivos gerais. (B) Forte orientao externa. (C) Foco em unidades ou departamento de uma organizao. (D) Foco em tarefas rotineiras.

(E) Definio das principais aes a serem empreendidas em cada unidade organizacional
O gabarito a letra D. Vejamos as alternativas. A letra A est errada. Os objetivos gerais esto relacionados viso de futuro, e por isso dizem respeito ao nvel estratgico. A letra B tambm est errada. Este item tambm est relacionado com o nvel estratgico. o nvel estratgico que se relaciona com o ambiente externo e alimenta o planejamento da organizao. A letra C est errada. O foco em unidades ou departamentos caracterstica do nvel Ttico. A letra E est errada. A definio de planos ou aes em unidades organizacionais caracterstica do nvel Ttico. Fcil, no ! Quem estudou, como voc e eu, matava esta questo de primeira! Veja esta outra questo da FGV:
ITEM 34. (FGV- SAD PE/2008. ANALISTA DE PLANEJAMENTO,ORAMENTO E GESTO) A alta administrao tem um papel importante na formulao da estratgia de uma organizao. Nesse sentido, a anlise dos ambientes interno e externo faz parte deste processo. Assinale a alternativa que corresponda a um elemento do ambiente externo para formulao de estratgias organizacionais. (A) Pontos fortes da organizao. (B) Pontos fracos da organizao. (C) Oportunidades de mercado. (D) Competncias distintivas. (E) Produtividade operacional
O gabarito a letra C. O diagnstico externo diz respeito s ameaas e oportunidades do ambiente externo, portanto o mercado. As letras A e B esto erradas. Os pontos fortes e fracos dizem respeito ao diagnstico interno. A letra D tambm est errada. Competncia distintitiva ponto forte. A letra E tambm est errada. Produtividade operacional pode ser ponto forte ou fraco (pode ser boa ou ruim), e portanto diz respeito ao diagnstico interno. Vejamos outra do ICMS-RJ

ITEM 35. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2007) Estratgia o conjunto de decises, que integra misso, objetivos e seqncias de aes administrativas num todo interdependente. Sobre estratgia organizacional, analise as afirmativas abaixo. I. Estratgia tanto pode ser guia de ao definida a priori quanto ao conjunto de resultados definidos a posteriori como produto de comportamentos organizacionais especficos. II. O planejamento estratgico induz a uma viso ampla da organizao, conforme sua insero no contexto social, econmico e poltico, no limitada puramente natureza do negcio. III. O planejamento estratgico tem como foco especfico os objetivos delineados pela organizao para curto prazo, considerando seus pontos fortes e fracos. Assinale: (A) se nenhuma afirmativa for correta. (B) se somente as afirmativas I e III forem corretas. (C) se somente as afirmativas I e II forem corretas. (D) se somente as afirmativas II e III forem corretas. (E) se todas as afirmativas forem corretas.
Analisemos as afirmativas: I. Perfeito o planejamento das aes que devem ser desenvolvidas no presente e o estabelecimento dos resultados almejados no futuro. CERTO. II. Tambm est CERTO. O planejamento, como vimos, envolve toda a organizao e baseia-se na anlise da conjuntura externa qual a organizao est inserida. III. ERRADO. O planejamento estratgico tem viso de longo prazo, pautada na anlise interna e externa. Portanto o Gabarito a alternativa C.
Vejamos outra questo da FGV, ainda sobre os tpicos tratados acima.

ITEM 36. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) Com relao a uma organizao, analise a afirmativa a seguir. Ser reconhecida como lder pela qualidade e inovao. Em planejamento estratgico, essa afirmativa corresponde: (A) misso corporativa. (B) viso corporativa. (C) ao objetivo estratgico. (D) ao objetivo ttico. (E) ao objetivo operacional
Como vimos a misso diz respeito razo da existncia de uma organizao. Os objetivos estratgicos procuram traduzir a misso em termos mais concretos (expressam metas para a organizao como um todo). Os objetivos tticos correspondem aos resultados esperados para as principais divises de uma empresa (metas departamentais). Os objetivos operacionais definem resultados especficos para grupos e indivduos. Por sua vez, a viso corporativa diz respeito quilo que a organizao pretende ser ou como pretende ser reconhecida. Portanto, o comando da questo refere-se viso corporativa e, assim, o gabarito a alternativa B.
Djalma de Oliveira apresenta em seu livro Planejamento estratgico cinco etapas do Planejamento Estratgico: a) Diagnstico estratgico: abrange a definio da viso, a anlise externa, anlise interna e anlise dos concorrentes; b) Definio da misso: esta ns j vimos: a definio da razo de ser da empresa e as conseqncias de tal definio; c) Definio dos instrumentos prescritivos e quantitativos: instrumentos prescritivos so aqueles que iro dizer como a organizao deve atuar para alcanar os objetivos definidos. Instrumentos quantitativos so aqueles ligados ao planejamento oramentrio; d) Controle e avaliao: so verificaes, etapas em que avalia-se se o que est sendo feito corresponde ao que foi planejado. J segundo Maximiano, o planejamento estratgico compreende quatro etapas principais: A) Anlise da situao estratgica presente. Esta etapa busca compreender a situao atual da empresa, e as decises que foram tomadas e levaram a tal posio. Deve considerar o referencial estratgico, os produtos e mercados atuais ou potenciais da organizao, as vantagens competitivas (elementos capazes de diferenciar a organizao de outras no mercado), o desempenho atual e o uso de recursos. B) Anlise do ambiente. Na classificao do Maximiano, esta etapa abrange apenas o ambiente externo.
C) Anlise interna. a anlise do ambiente interno. D)Elaborao do plano estratgico. As etapas B e C correspondem ao que acabamos de estudar quanto aos ambientes interno e externo. Uma questo que costuma ser muito cobrada em provas de concursos diz respeito anlise de ambiente, que corresponde avaliao de variveis do ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) e variveis do ambiente externo (oportunidades e ameaas) relevantes para a organizao. As variveis do ambiente interno normalmente so controlveis, enquanto as variveis do ambiente externo esto fora da governabilidade da organizao. Vejam como a ESAF cobrou isto:
ITEM 37. (ESAF / ANEEL 2006) Na coluna A, identificam-se algumas etapas do processo de planejamento estratgico e na coluna B, exemplificam-se fatores a serem considerados em cada etapa.
Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opo que indica a relao correta. a) AI BII; AII BIII; AIII BI b) AI BII; AII BI; AIII BIII c) AI BI; AII BIII; AIII BII d) AI BIII; AII BII; AIII BI e) AI BIII; AII BI; AIII BII
Vamos s combinaes: A anlise da situao estratgica atual (AI) busca compreender a situao atual da empresa. Esta situao inclui a identificao da misso e viso, situao dos clientes, vantagens competitivas e desempenho atual da organizao (BII) A anlise do ambiente (AII), na classificao do Maximiano, envolve apenas elementos externos organizao, tais como concorrncia, estabilidade econmica, legislao do pas etc (BIII).
A anlise interna (AIII) foca aspectos como poltica de recursos humanos, anlise de eficincia, preo das compras etc (BI) Ficamos ento com a alternativa A. Agora vejamos como a ESAF cobrou o tema planejamento estratgico.
ITEM 38. (ESAF/ EPPGG/2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratgico. Classifique as opes em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). ( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguida pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los que afetam o ambiente como um todo. ( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada. ( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliao das implicaes presentes de decises a serem tomadas em funo do ambiente. ( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos, quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo. ( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a definio da misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao. Indique a opo correta. a) F, V, F, V, V b) F, F, V, F, V c) V, V, F, F, V d) V, F, F, V, V e) V, V, F, V, F
A primeira afirmativa FALSA. O planejamento estratgico traa objetivos de longo prazo. A segunda afirmativa VERDADEIRA. O Planejamento estratgco necessitra, para a consecuo daquilo que planejado, dos planos tticos e operacionais. A terceira afirmativa FALSA. No se trata de anlise poltica, mas sim de planejamento, de direo, de anlise de ambiente. A quarta afirmativa VERDADEIRA. O planejamento estratgico responsabilidade da alta cpula. A quinta afirmativa VERDADEIRA. So as fases do planejamento estratgico apontados por Djalma de Oliveira, visto em aula. O gabarito ento a alternativa A.
4.1 Balanced Scorecard (BSC) O Balanced Scorecard (BSC ) uma metodologia baseada no equilbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas: Financeira, Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos internos e Perspectiva da Inovao, como demonstrado no quadro abaixo. abai
Fonte : Chiavenato (2005)
O BSC busca estratgias e aes equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o negcio da organizao, permitindo o direcionamento da energia para reas de maior competncia e reduzindo as reas de incompetncia. um sistema voltado para o comportamento e no para o controle. Os indicadores esto direcionados para o futuro e para a estratgia organizacional, em sistema de contnua monitorao. No entanto, o BSC busca conciliar as aes de curto prazo com a estratgia, que de longo prazo.
Vamos uma questo da FCC:

ITEM 39. (FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) FCC/TRE_AC/2010/TECNICO
A principal caracterstica do Balanced Scorecard (BSC) (A) possibilitar o acompanhamento da gesto estratgia por meio de indicadores de desempenho. (B) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e resultados. (C) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da estratgia. (D) assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado perodo de tempo. vos (E) constatar os motivos e causas de problemas.
Pessoal, o BSC (Balance Scorecard) uma tcnica de controle estratgico que consiste em montar um conjunto de indicadores que mostrem informaes organizadas em categorias. Baseia- se no equilbrio Baseia organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas: Financeira, Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos internos e Perspectiva da Inovao. Sendo assim o objetivo dos indicadores retratar de forma balanceada o desempenho da organizao. organizao. Com isto o gabarito da questo a alternativa A. Agora vejamos uma questo da FGV
ITEM 40. (FGV/SENADO SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAO) O Balanced Scorecard (praticamente sem traduo no Brasil) uma ferramenta recente que permite alta administrao focalizar a ateno de suas organizaes nas estratgias para o sucesso a longo prazo. Por essa razo, correto afirmar que:

(A) o desempenho operacional de curto prazo tem importncia reduzida, em face da orientao de autores no sentido da prevalncia do carter holstico do Balanced Scorecard nas organizaes. (B) a conhecida e tradicional ordenao de temas organizacionais tpicos da abordagem contingencial de Lawrence e Lorsch perde relevncia em funo da criao de processos crticos gerenciais listados pelos estudiosos da nova ferramenta, crticos que so da ordenao de temas organizacionais que no consideram o carter sistmico, hoje to presente. (C) as estruturas conceituais derivadas de processos e programas cedem lugar ao carter ideolgico do scorecard que trouxe uma nova forma de avaliar os esforos organizacionais, preterindo recentes esforos tericos importantes como a abordagem estruturalista de Etzioni, em benefcio deste seu carter ideolgico. (D) as metas definidas para as unidades constitutivas das organizaes, as equipes e comits de trabalhos so agora balanceadas e a unidade que melhor demonstrar possibilidades de sucesso num determinado projeto assume a liderana e segue at outro momento de anlise que tambm considere as unidades, equipes e comits anteriormente em cogitao. (E) no elimina o papel dos indicadores financeiros, mas integra esses indicadores a um sistema gerencial mais equilibrado que vincula o desempenho operacional de curto prazo a objetivos estratgicos.
Analisemos as alternativas: A) ERRADO. Negativo, as aes e estratgias de curto prazo so importantes. O BSC busca conciliar estas aes com a estratgia futura. B) ERRADO. A abordagem contingencial de Lawrence e Lorsch considera que as estruturas organizacionais das empresas precisam adaptar-se ao ambiente. Isto continua vlido ao se utilizar o BSC. A aplicao desta ferramenta gerencial no excludente em relao ao modelo contingencial. C) ERRADO. Pessoal, para os estruturalistas, a organizao deve ser analisada no seu contexto. Deve-se considerar todo o sistema, de modo que no haja uma fragmentao, isolando as partes como se estas no fossem influenciadas pela estrutura inteira. A admisso de um empregado, por exemplo, deve estar relacionada com toda a empresa, envolvendo todos os setores, para que haja uma perfeita integrao. A aplicao do BSC no se antagoniza com a perspectiva estruturalista. D) ERRADO. O BSC no um painel de monitoramento de disputas internas na organizao. uma ferramenta de acompanhamento da estratgia, do caminho rumo ao sucesso traado. E) CERTO. A perspectiva financeira continua sendo importante, mas ganha a companhia de perspectivas que garantam a sobrevivncia da
organizao no futuro, como a aprendizagem organizacional, a melhora dos processos internos e a considerao da perspectiva dos clientes. Portanto, o gabarito a alternativa E.
Vejamos outra questo sobre BSC:

ITEM 41.(FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
O BSC Balanced Scorecard I. esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo prazos. II. utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com metas de curto prazo e oramentos anuais. III. em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos. IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e suas medidas de desempenho. correto o que consta SOMENTE em (A) III, IV e V. (B) I, II e III. (C) II e IV. (D) I e III. (E) II, IV e V.
O BSC busca estratgias e aes equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o negcio da organizao, permitindo o direcionamento da energia para reas de maior competncia e reduzindo as reas de incompetncia. um sistema voltado para o comportamento e no para o controle. Os indicadores esto direcionados para o futuro e para a estratgia organizacional, em sistema de contnua monitorao. Vejamos ento as afirmativas: A Afirmativa I est ERRADA! No se trata de esclarecer a viso da organizao, um sistema que ajuda a manter a direo estratgica atravs de contnua monitorao daquilo que importante para os objetivos estratgicos. A Afirmativa II est ERRADA! No uma monitorao de curto prazo, nem serve ao propsito de controle oramentrio anual.
A Afirmativa III est CERTA! Monitorar o desempenho atravs dos objetivos estratgicos o grande propsito do BSC. A Afirmativa IV est CERTA! Por favor, revejam o quadro apresentado na aula.Observem que a perspectiva dos processos internos preocupa-se com os aspectos da organizao que causem impacto na eficincia, custos, eficcia e qualidade do que produzido pela organizao. A Afirmativa V est CERTA! Vejam que a perspectiva os clientes preocupa-se em identificar qual o mercado que a organizao participa e qual a satisfao dos clientes neste mercado com aquilo que produzido na organizao. Assim o gabarito da questo a alternativa A! Vejamos uma questo da CESPE.
ITEM 42.(CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) O BSC (Balance Score Card) ou Indicadores Balanceados de Desempenho no um sistema de gesto estratgica, mas um sistema de medio de desempenho organizacional. A afirmativa est ERRADA! Conforme vimos, O BSC busca estratgias e aes equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o negcio da organizao, permitindo o direcionamento da energia para reas de maior competncia e reduzindo as reas de incompetncia. um sistema voltado para o comportamento e no para o controle. Os indicadores esto direcionados para o futuro e para a estratgia organizacional, em sistema de contnua monitorao. Fica ento evidente que no se trata de um mero sistema de controle de desempenho, mas um sistema de gesto estratgica.
Vamos outra de BSC da CESPE
ITEM 43. (CESPE/ TRE BA/2009/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRATIVO) O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e suas subetapas integradas, uma tecnologia gerencial que rene medies com base em indicadores financeiros e contbeis, possibilitando acompanhar os resultados das aes de governo em uma perspectiva de valor econmico agregado, com foco nas redues de custo e no aumento do mix de receita pblica.
A afirmativa est ERRADA! Os elaboradores do BSC, Norton e Kaplan, demonstraram que a perspectiva financeira no adequada para organizaes pblicas; Por isto eles desenvolveram uma adaptao do sistema para a rea pblica, possibilitando a estas organizaes mantenham seus gastos dentro dos limites oramentrios e atender aos seus clientes e partes interessadas.
Nessa adaptao, no h obrigatoriedade para que as quatro perspectivas do modelo original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram um mapa estratgico para o setor pblico diferente do setor privado. A primazia dada perspectiva financeira pelas empresas privadas no adequada para a rea pblica, uma vez que as organizaes pblicas abrangem um conjunto amplo e diversificado de misses e, portanto, devem definir seu impacto social e seus objetivos maiores de maneira diferente. Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a perspectiva financeira e incluram a fiduciria. Ao invs de colocar essa perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor privado, os autores a colocaram ao lado da perspectiva dos clientes, com o nome de fiduciria. Ela envolveria indicadores relacionados corrupo, ao desperdcio nos gastos pblicos, etc. Vejam o quadro abaixo.

ITEM 44.(FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATGICO/2010) De acordo com Kaplan e Norton, e como pode ser constatado na figura abaixo, os mapas estratgicos das organizaes do setor privado e do setor pblico e entidades sem fins lucrativos possuem semelhanas e diferenas. Com relao aos mapas estratgicos analise as afirmativas a seguir:
I. Uma das principais diferenas refletidas nos mapas estratgicos que nas transaes do setor privado o cliente, ao mesmo tempo, paga e recebe pelo servio, enquanto numa organizao sem fins lucrativos os doadores fornecem os recursos financeiros e outro grupo, o dos beneficirios, recebe o servio. II. O desempenho dos processos internos no setor privado e, no setor pblico e entidades sem fins lucrativos, um indicador de tendncia de melhorias que tero impacto junto aos clientes e nos resultados financeiros e fiducirios. III. O desempenho positivo dos processos internos crticos, em funo dos nexos de causalidade apresentados acima, impulsionam a melhoria de desempenho dos ativos intangveis. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Vamos s afirmativas: I. Perfeito: no setor privado o cliente o beneficirio direto do servio ou produto da organizao, enquanto no servio pblico o financiador, ou o contribuinte pode no ser o recebedor de dado servio. No entanto ressalte-se que ele tambm beneficiado, uma vez que a distribuio de servios e reduo de iniqidades promove justia social e equilbrio na sociedade. II. Perfeito tambm: a qualidade dos processos internos vai resultar em melhor desempenho e, portanto melhores produtos ou servios, sejam eles no setor pblico ou privado. III. Pessoal, se a afirmativa estiver muito complicada, sempre desconfiem. Neste caso percebam que os ativos intangveis so o conhecimento das pessoas nas organizaes. A melhoria do desempenho provocada na perspectiva da aprendizado e crescimento. a melhoria do substancial do conhecimento nesta perspectiva que vai impactar a perspectiva interna, e no o contrrio. Afirmativa ERRADA. Portanto, o gabarito a alternativa D.
Outra questo da FCC

ITEM 45.(FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ADMINISTRATIVA) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas: (A) financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores. (B) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrncia. (C) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes potenciais. (D) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. (E) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos.
Pessoal, vimos isto no quadro da aula: so quatro as perspectivas do BSC, no mapa estratgico financeira, dos clientes, inovao e aprendizado, e processos internos. Estas quatro perspectivas so balanceadas para gerar resultados para a organizao. Desta forma o gabarito a alternativa D.
4.2 Anlise de SWOT A Anlise S.W.O.T. (ou anlise F.O.F.A. em portugus) uma ferramenta estrutural utilizada na anlise do ambiente interno, para a formulao de
estratgias. Permite-se identificar as Foras e Fraquezas da empresa, extrapolando ento Oportunidades e Ameaas externas para a mesma. As Foras e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) so fatores internos de criao (ou destruio) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma companhia tem sua disposio, em relao aos seus competidores. Sobre estas variveis a organizao exerce controle. J as Oportunidades e Ameaas (Opportunities e Threats, O e T) so fatores externos de criao (ou destruio) de valor, os quais a empresa no pode controlar, mas que emergem ou da dinmica competitiva do mercado em questo, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais. Vejamos uma questo da FGV
ITEM 46. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATGICO/2010) Assinale a alternativa que melhor se ajusta ao enunciado a seguir, frente ao processo descrito: Durante um Processo de Planejamento Estratgico no qual a empresa tenha lanado mo da Anlise SWOT, sero estudados(as): (A) as principais ferramentas do sistema financeiro. (B) elementos internos e externos organizao que digam respeito ao seu negcio. (C) os elementos scio-polticos que caracterizam a atuao governamental. (D) os modelo tecno-assistenciais e a tecnoestrutura da organizao. (E) os elementos internos organizao que definem a sua folha de pagamento frente s vendas.
Pessoal vamos s alternativas: A. Pode-se dizer que constitui elemento externo, portanto incompleto na perspectiva da ferramenta Anlise de SWOT. ERRADO. B. Perfeito! A ferramenta enunciada no comando da questo (SWOT) preocupa-se com os ambientes internos e externo. C. elemento externo, portanto incompleto. ERRADO. D. So elementos internos. Portanto est incompleto. ERRADO. E. Est incompleto. Faltam os elementos externos. ERRADO. Sendo assim, o gabarito a alternativa B.
Vejamos esta questo da FCC
ITEM 47. (FCC/METR_SP/2010/ANALISTA TRAINEE/ADMINISTRAO DE EMPRESAS)
O diagnstico estratgico da organizao apresenta componentes que consideram o ambiente e suas variveis relevantes no qual est inserida. As oportunidades de negcios compem esse ambiente estratgico e constitui a varivel (A) externa e no controlvel. (B) interna e no controlvel. (C) interna e controlvel. (D) externa e controlvel. (E) interna hbrida.
Muito fcil pessoal! Como vimos sobre as ameaas e oportunidades do ambiente externo a organizao no exerce controle. Portanto o gabarito a alternativa A Uma organizao deve tentar se adaptar ao seu ambiente externo. A anlise S.W.O.T. uma ferramenta excelente para analisar as foras e fraquezas internas de uma organizao, e as oportunidades e ameaas externas que surgem como conseqncia. O modelo da anlise S.W.O.T. normalmente realizado usando um diagrama conforme abaixo, o que facilita a visualizao sistmica (viso do todo, e da interao entre as partes), e a relao entre cada um dos fatores:
Vejamos outra questo:
ITEM 48. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) A anlise estratgica da organizao envolve I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e demandas.

II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes. III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia. IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos. V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao. correto o que consta APENAS em (A) II e V. (B) I, II e III. (C) III, IV e V. (D) III e IV. (E) I, IV e V.
A afirmativa I est CERTA! Perfeito, esta a idia da ferramenta Anlise de SWOT. Preparar planos para a organizao em face das anlises realizadas. A afirmativa II est ERRADA! Pontos fortes e fracos fazem parte da anlise do ambiente interno e no externo. A afirmativa III est ERRADA! Polticas governamentais e concorrncia fazem parte do ambiente externo e no do interno. A afirmativa IV est CERTA! Perfeito, pontos fortes e fracos- ambiente interno. A afirmativa V est CERTA! Exatamente, a anlise ambiental est baseada nos elementos do planejamento estratgico. Sendo assim, o gabarito a alternativa E.
Outra questo da FCC.

ITEM 49. (FCC/TRT_AP_PA/2010/ANALISTA JUDICIARIO/REA ADMINISTRATIVA
A Matriz SWOT composta por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar (A) misso; valores; resultados esperados e competncias. (B) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues. (C) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas. (D) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios. (E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas.
Quem estudou, como eu e voc, mata essa fcil, fcil! Pessoal, Anlise de SWOT ou FOFA, pontos fortes, pontos fracos, Ameaas e Oportunidades. O gabarito a alternativa E.
Seguindo, outra da FGV

ITEM 50. (FGV/FIOCRUZ/DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/2010) Planejamento estratgico pode ser entendido como o processo de elaborao e implementao de decises a respeito do rumo futuro de uma organizao. considerado um processo essencial para a manuteno de uma organizao, fornecendo, ainda, eficcia em todos os nveis e tipos de instituio. O processo de formulao da estratgia realizado nos nveis superiores da organizao, cujos valores acabam orientando a deciso final sobre seus rumos. Com relao formulao da estratgia, analise os procedimentos a seguir. I. Examinar minuciosamente o ambiente externo e o da prpria organizao espera das situaes de mudana. II. Interpretar esse ambiente de mudanas em termos de oportunidades ou ameaas. III. Analisar a base de recursos da organizao para identificar os respectivos pontos fortes e pontos fracos. IV. Definir a misso organizacional comparando as oportunidades e ameaas do meio com os pontos fortes e fracos da organizao. V. Estabelecer metas a serem perseguidas na misso, com base nos valores e responsabilidades da administrao superior. Assinale: (A) se somente os procedimentos I e III estiverem corretos. (B) se somente os procedimentos I e II estiverem corretos. (C) se somente os procedimentos II, III e V estiverem corretos. (D) se somente os procedimentos I, III e IV estiverem corretos. (E) se todos os procedimentos estiverem corretos.
Analisemos as alternativas: I. Perfeito, a anlise dos ambientes internos e externos, que como veremos realizada atravs da ferramenta Anlise de SWOT. II. Correto. necessrio avaliar as ameaas e oportunidades do ambiente externo e avaliar os impactos sobre a organizao. III. Tambm Correto. a anlise dos pontos fortes e fracos da organizao, em funo de sua tecnoestrutura. IV. Sim, a misso funo da anlise realizada. a perspectiva do desenho estratgico, por exemplo, de Djalma Oliveira. V. So os objetivos organizacionais, que podem ser divididos em objetivos estratgico, tticos e operacionais. Desta forma o gabarito a alternativa E.
4.3. Planejamento Baseado em Cenrios A anlise de cenrios uma projeo que a organizao faz a respeito de possibilidades futuras. Existem diversas ferramentas especficas para a prospeco de cenrios, como a Anlise de SWOT, , mas aqui o que nos interessa saber que esta ferramenta permite organizao se antecipar a acontecimentos e inclusive agir no sentido de evitar determinado cenrio desfavorvel ou de garantir determinado cenrio favorvel. O planejamento baseado em cenrios, portanto, dito prospectivo. Para fazer uma anlise de cenrios, precisamos realizar um levantamento de possveis acontecimentos, com as respectivas probabilidades, e os cenrios resultantes de cada um. A anlise pode ser feita com base em um aspecto especfico do cenrio (por exemplo, uma empresa poderia fazer uma anlise baseada na pergunta: a carga tributria ir subir ou cair?) ou com base no cenrio como um todo (no nosso exemplo, a empresa incluiria, na anlise, aspectos sobre carga tributria, projees de mdias salariais, capacitao da mo de obra etc). Frequentemente, a anlise de cenrios utiliza modelos matemticos e simulaes computadorizadas. A anlise de cenrios utilizada no planejamento estratgico e na anlise de ambiente. Ela permite que a organizao conhea perspectivas do que pode acontecer e avalie como se antecipar a tais cenrios. Caractersticas dos cenrios 1.Clareza: se estamos trabalhando com um cenrio e a probabilidade de que ele ocorra, devemos ser claros e objetivos, de forma que todos compreendam a lgica de tal possibilidade. 2. Foco: deve-se focar na rea de negcios. 3.Plausibilidade: que devemos trabalhar apenas com cenrios plausveis. Gastar recursos e tempo das pessoas para estudar cenrios cuja possibilidade de ocorrncia estatisticamente insignificante seria um desperdcio de dinheiro para a empresa. 4.Relevncia: o fato de que cada cenrio deve ser relevante, produzir uma viso nova, novos caminhos para a empresa. Vejamos uma questo da ESAF:

ITEM 51. (ESAF / STN 2008) A elaborao de cenrios um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenrios so narrativas plausveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de idias, com propsitos de sua comunicao e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratgico. O processo de construo de cenrios leva a uma melhor compreenso das nossas percepes e a uma melhor avaliao dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, correto afirmar que os cenrios devem possuir os seguintes atributos, exceto:
a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreenso e o entendimento de sua lgica. b) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decises por parte do gestor. c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da rea de negcios. d) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com o presente devem ser descartados. e) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos temas abordados.
Ficou Fcil! As alternativas nos apresentaram as caractersticas que devem ter os cenrios nesse tipo de planejamento: clareza, foco, plausibilidade e relevncia. O gabarito a alternativa B, pois os cenrios no necessariamente so determinsticos. Pelo contrrio, normalmente as empresas operam em ambiente de incerteza, ou L e seja, nem sempre podemos ser exatos e predizer todas as possibilidades.
Vejamos outra questo da ESAF.
ITEM 52. (ESAF/ EPPGG/2009) Em um contexto de planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte premissa: a) considerado o carter temporrio dos projetos, sua gesto prescinde de um pensar estratgico. b) para que a construo de cenrios possa ser utilizada de forma estratgica, recomendvel o uso exclusivo de tcnicas objetivas. c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios. d) a partir da fase de implementao das decises, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados. e) para a construo de cenrios em um contexto de incertezas e mudanas rpidas, a abordagem prospectiva prefervel abordagem projetiva.
A alternativa A est errada. Veremos adiante que apesar de seu carter temporrio, os projetos devem ser pensados de forma estratgica. A alternativa B est errada. Ora pensar objetivamente cenrios uma impossibilidade, dado o carter prospectivo desta ao. Fazemos inferncias sobre o futuro, mas no podemos afirm-lo. A alternativa C est errada. Os meios que devem ser subrodinados aos fins, sempre. A alternativa D est errada. Os planos podem ser modificados durante sua implementao. Seria uma burrice deixar um plano que est dando errado ser levada a cabo. A alternativa E est certa. o gabarito! Correto, usamos inferncias, prospectamos o que pode ser o futuro, ao invs de projet-lo. Projetar significa dizer que o ambiente estvel e no tem mudanas e que perfeitamente possvel prediz-lo.
4.4 As Cinco Foras de Porter Michael Porter criou um modelo de anlise mercadolgica, conhecido como as Cinco Foras de Porter que identificam as foras que atuam no mercado. So elas: I. Rivalidade entre os concorrentes II. Ameaa de entrada de novas empresas (entrantes) III. Ameaa de produtos e servios substitutos IV. Poder dos fornecedores V. Poder dos compradores (clientes) Esse modelo de anlise explica os fatores que influenciam o mercado e que afetam o comportamento de compra. Tem como principais objetivos entender o ambiente competitivo e identificar aes e estratgias futuras para se obter vantagem no mercado. Constituem os determinantes estruturais da intensidade da concorrncia. A figura abaixo representa o modelo de Porter.
A rivalidade entre os competidores evidencia-se na disputa por posies tticas que envolvem preo, propaganda, introduo de novos produtos, aumento de servios ao consumidor ou melhora nos programas de distribuio, com o objetivo de aumentar o market share da empresa, em um determinado mercado. A entrada de novos concorrentes em um mercado gera novas condies, o desejo de ganhar market share e, freqentemente, recursos adicionais. Preos podem ser reduzidos, custos serem inflacionados, diminuindo a lucratividade do mercado como um todo. A ameaa de um novo concorrente depende da presena de barreiras sua entrada e da reao das empresas j existentes. Se as barreiras so altas e o novo concorrente no est preparado para uma forte retaliao da concorrncia, a ameaa entrada considerada baixa. A ameaa de um novo concorrente alta quando: - As economias de escala so baixas; - A diferenciao de produto pequena; - O capital necessrio baixo; - Os custos de troca so baixos; - Os controles dos canais de distribuio das empresas que atuam no mercado so pequenos; - Os direitos de propriedade intelectual no so restritos; - O acesso s matrias-primas das empresas que existem no mercado pequeno; - O acesso aos subsdios do governo fcil.
Produtos substitutos limitam o potencial de retorno de um mercado porque estabelecem um teto nos preos do mercado. Se o produto ou servio substituto consegue mostrar um ganho na relao custo/benefcio quando comparado aos atuais produtos, a ameaa que oferece ainda maior. Produtos substitutos so perigosos quando: Esto sujeitos a tendncias que melhoraro sua competitividade em preo; Provocam inovaes tecnolgicas; Produzem mudanas significativas em custos relativos e qualidade. Os compradores influenciam o mercado ao forar os preos para baixo, demandar maior qualidade ou mais servios e, portanto, possuem a capacidade de acirrar a concorrncia em um determinado mercado. O poder de cada grupo de compradores depende das caractersticas, do volume e da importncia de suas compras em relao ao mercado total. O poder dos compradores grande quando: A concentrao dos compradores em relao s empresas vendedoras maior; O volume de compra alto; H pouca diferenciao de produto entre as empresas do mercado; Existe forte possibilidade dos clientes comprarem as empresas fornecedoras; Os compradores tm bom conhecimento dos custos e da estrutura das empresas vendedoras; A lucratividade dos compradores alta; A reduo de custos por meio dos produtos comprados pequena; A importncia do fornecedor para a qualidade do produto final do comprador baixa; A porcentagem de gastos dos compradores em produtos dos fornecedores alta. Os fornecedores podem exercer seu poder de barganha sobre os participantes do mercado ao ameaar aumentar os preos ou reduzir a qualidade dos produtos e servios comprados. Poderosos fornecedores de matrias-primas chave podem apertar a lucratividade de um mercado que no est apto a repassar os aumentos no custo em seus prprios preos. As condies que tornam esses fornecedores poderosos so similares s que tornam os compradores fortes. O poder de barganha dos fornecedores alto quando:
A concentrao dos fornecedores em relao concentrao de compradores no mercado alta; A disponibilidade de produtos substitutos baixa; A importncia do comprador para o fornecedor baixa; A diferenciao dos produtos e servios dos fornecedores alta; Os custos de troca do comprador so altos; A ameaa dos fornecedores comprarem empresas compradoras alta. Concluses baseadas no modelo de Porter: A. Quanto mais fortes forem as foras: Maior ser a rivalidade entre as empresas; As barreiras entrada sero baixas; Haver uma forte concorrncia por produtos substitutos; O poder de barganha estar nas mos dos compradores e fornecedores. A principal concluso a que se chega quando as foras so grandes que o mercado analisado menos atrativo e lucrativo. B. Quanto mais fracas forem as foras: Compradores e fornecedores possuem baixo poder de barganha; Bons substitutos no existem; As barreiras entrada so altas; A rivalidade entre as empresas relativamente baixa. A principal concluso que se chega quando as foras no so grandes que o mercado analisado mais atrativo e lucrativo Agora vejamos esta questo da FGV
ITEM 53. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATGICO/2010) Conforme Porter, as cinco foras competitivas que determinam a rentabilidade da indstria so: (A) Entrantes potenciais; Compradores; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo; (B) Entrantes potenciais; Compradores; Substitutos; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes. (C) Entrantes potenciais; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo; Formadores de Opinio. (D) Entrantes potenciais; Compradores Privados; Compradores Governamentais; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes. (E) Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo; Formadores de Opinio; Formadores de Recursos Humanos; Sistema Financeiro
Ficou Fcil, no pessoal? No podemos esquecer: as cinco foras de Porter so Rivalidade entre os concorrentes, Ameaa de entrada de novas
empresas (entrantes), Ameaa de produtos e servios substitutos, dos fornecedores , Poder dos compradores (clientes). O gabarito ento a alternativa B. Vamos uma que caiu no ICMS-RJ, no ano passado.
Poder
ITEM 54. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) Com base nas tcnicas analticas para a formulao de estratgia competitiva em meios industriais genricos, assinale a alternativa que no apresenta uma causa de indstria fragmentada. (A) Barreiras de entrada significativas. (B) Ausncia de curva de experincia. (C) Flutuaes irregulares em vendas. (D) Deseconomias de escala em aspectos importantes. (E) Necessidades variadas do mercado.
Pessoal, indstrias fragmentadas significa que o mercado tem muitos concorrentes. Nesta situao h economias de escala baixas (deseconomias), a competio por vendas acirrada, portanto ocorrem oscilaes nas vendas, no h tempo para se testar produtos, portanto no h curva de experincia e o mercado apresenta necessidades variadas. Nesta situao, como os custos so baixos e o capital necessrio tambm baixo, h sempre a ameaa de entrada de novos concorrentes. Portanto, falso afirmar que as barreiras de entrada so significativas. Sendo assim, o gabarito a alternativa A. Vamos outra do ICMS-RJ
ITEM 55. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009) Assinale a alternativa que no corresponda a um determinante estrutural da intensidade da concorrncia. (A) Ameaa de entrada. (B) Intensidade da rivalidade entre concorrentes. (C) Defesa cruzada. (D) Presso de produtos substitutos. (E) Poder de negociao de fornecedores.
Pessoal, relembrando os cinco determinantes estruturais da intensidade da concorrncia: Rivalidade entre os concorrentes, Ameaa de entrada de novas empresas (entrantes), Ameaa de produtos e servios substitutos, Poder dos fornecedores, Poder dos compradores (clientes). Portanto, a nica alternativa que no est includa dentre estes determinantes a defesa cruzada. Portanto o gabarito a alternativa C.
4.5 Abordagens Estratgicas Genricas Segundo Michael Porter estratgia competitiva sinnimo de tomar atitudes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel em um setor, a fim de lidar com as cinco foras competitivas e, assim, obter um retorno superior sobre o investimento." Embora admita que as empresas encontraram muitas formas diferentes de concretizar isso, Porter insiste na existncia de apenas trs estratgias bem-sucedidas e internamente coerentes para ter um desempenho superior ao das outras empresas. So elas: Estratgia genrica 1: liderana geral de custos Em algumas empresas, os gerentes dedicam grande ateno ao controle de custos. Embora no negligenciem a qualidade, o servio e outras reas, o principal tema da estratgia dessas empresas o baixo custo em relao aos seus concorrentes. O baixo custo proporciona a essas empresas uma defesa contra as cinco foras competitivas de diversas formas. Segundo Porter:
Sua posio de custos proporciona empresa uma defesa contra a rivalidade dos concorrentes, pois seus custos mais baixos significam que a empresa ainda pode gerar retornos aps seus concorrentes terem investido seus lucros para combater a rivalidade. Uma posio de baixo custo defende a empresa contra compradores poderosos, pois os compradores podem exercer seu poder apenas para reduzir os preos at o nvel do prximo concorrente mais eficiente. o baixo custo proporciona uma defesa contra os fornecedores, oferecendo mais flexibilidade para lidar com os aumentos de custos. os fatores que levam a uma posio de baixo custo normalmente proporcionam barreiras substanciais entrada em termos de economias de escala ou vantagens de custo. Finalmente, uma posio de baixo custo normalmente coloca a empresa em uma posio favorvel com relao aos substitutos relativos a seus concorrentes no setor. Assim, uma posio de baixo custo protege a empresa de todas as cinco foras competitivas, pois a barganha s pode continuar ocasionando a eroso dos lucros at que os do prximo concorrente mais eficiente sejam eliminados e porque os concorrentes menos eficientes sofrero primeiro diante das presses competitivas.
Obviamente, a liderana de custo no a estratgia mais adequada para todas as empresas. Porter afirmou que as empresas que desejam buscar a liderana de custos como estratgia precisam ter uma alta participao de mercado com relao aos seus concorrentes ou ento possuir outras vantagens, como o acesso favorvel matria-prima. Os produtos precisam ser projetados de modo a serem de fcil produo, e uma empresa de baixo custo seria sbia se mantivesse uma ampla linha de
produtos afins e reduzisse a carga sobre os produtos individuais. Alm disso, a empresa de baixo custo tem que cortejar uma ampla base de clientes; ela no pode perseguir nichos de mercado pequenos. Mesmo assim, depois que consegue a liderana de custos, a empresa deve ser capaz de gerar altas margens de lucro; se reinvestir esses lucros de forma sbia na modernizao de equipamentos e instalaes, deve ser capaz de sustentar durante algum tempo sua posio de baixo custo.. Como j seria de se esperar, Porter avisou que havia algumas desvantagens e perigos associados liderana de custos. Embora o alto volume muitas vezes leve a menores custos, as economias no so automticas e os gerentes de empresas de baixo custo tm que estar sempre alertas para garantir a obteno das economias prometidas. Os gerentes precisam estar atentos necessidade de sucatear ativos obsoletos, investir em tecnologia e administrar constantemente o negcio tendo como base os custos. Por fim, h o perigo de um novato ou um antigo rival imitar a tecnologia ou os mtodos de controle de custos do lder e ganhar vantagem. Estratgica genrica 2: diferenciao Porter sugeriu a diferenciao como uma alternativa liderana de custos. Com a diferenciao, a empresa se preocupa menos com os custos e tenta ser vista no setor como tendo algo de singular a oferecer. Ao contrrio da liderana de custos, onde s pode existir um verdadeiro lder no setor, pode haver muitos diferenciadores no mesmo setor, cada um deles enfatizando um atributo diferente dos de seus rivais. Os adeptos da estratgia de diferenciao precisam, necessariamente, investir mais em pesquisa do que os lderes em custos. Tm que ter melhores projetos de produtos. Tm que usar em seus produtos matriaprima de melhor qualidade e, muitas vezes, mais cara. Tm que investir mais no servio ao cliente. Alm disso, tm que estar dispostos a abrir mo de parte da participao de mercado. Embora todos possam reconhecer a superioridade dos produtos e servios do adepto da estratgia de diferenciao, muitos clientes no podem ou no querem pagar por eles. Uma Mercedes, por exemplo, no para todos. Entretanto, afirma Porter, a diferenciao uma estratgia vivel. A lealdade marca oferece uma certa defesa contra os rivais. A singularidade do adepto da diferenciao forma uma barreira contra a entrada dos novatos. Suas margens de lucro mais altas proporcionam alguma proteo contra os fornecedores, pois a empresa tem fundos para buscar alternativas. Existem poucos substitutos ao produto que o diferenciador oferece e, conseqentemente, os clientes tm menos opes e menor poder de barganha.
Por outro lado, da mesma forma que a liderana de custos, a diferenciao implica determinados riscos. Se a diferena entre os preos cobrados pelos concorrentes de baixo custo e o diferenciador se tornar muito grande, os clientes podem abandonar o diferenciador em favor de um rival de menor custo, que oferea menor diferenciao. O comprador poderia decidir sacrificar parte das caractersticas, servios e singularidade oferecidos pelo diferenciador a fim de obter economias de custo. Segundo, o que diferencia uma empresa de outra um dia pode deixar de existir no dia seguinte. O gosto dos compradores pode mudar. A caracterstica nica das ofertas do diferenciador pode sair de moda. Finalmente, os rivais de menor preo poderiam imitar o diferenciador a ponto de atrair para si seus clientes. Estratgia genrica 3: enfoque A estratgia genrica final de Porter o enfoque. Nesse caso, uma empresa corre atrs de um determinado comprador, linha de produto ou mercado geogrfico. "Embora as estratgias de diferenciao e baixo custo almejem concretizar seus objetivos em todo o setor, a estratgia de enfoque como um todo se desenvolveu em torno de acertar muito bem um nico alvo.". A principal diferena entre a estratgia de enfoque e as outras duas que uma empresa que adote a estratgia do foco decide conscientemente competir apenas em um pequeno segmento do mercado. Em vez de tentar atrair todos os compradores oferecendo-lhes baixo custo ou caractersticas e servios nicos, a empresa que utiliza a estratgia de enfoque busca servir a um nico tipo de comprador. Servindo a esse mercado limitado, a empresa que utiliza a estratgica do enfoque pode buscar a liderana de custos ou a diferenciao com as mesmas vantagens e desvantagens dos lderes de custo e dos diferenciadores.
Vamos uma questo da FGV:

ITEM 56. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATGICO/2010) Com relao s Estratgias Competitivas Genricas, analise as afirmativas a seguir: I. A Liderana de Custo uma delas. II. A Liderana de Escopo e de Custo so duas delas. III. A Diferenciao e Enfoque so duas delas. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa III estiver correta. (C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Analisemos as afirmativas: I. As abordagens estratgicas genricas ou estratgias competitivas genricas so: liderana de custo, diferenciao e enfoque. Portanto a afirmativa est CERTA. II. Conforme vimos acima liderana de escopo no faz parte das estratgias citadas por Porter. ERRADO. III. CERTA, como vimos acima.
Sendo assim, o gabarito a alternativa D.
4.6 Cadeia de Valor As verdadeiras vantagens das estratgias de custo e diferenciao devem ser encontradas na cadeia de atividades realizadas por uma empresa para oferecer valor aos seus clientes. Porter sugere que voc se volte para a cadeia de valor para conduzir uma detalhada anlise estratgica e chegar a sua escolha. Porter identifica cinco atividades primrias e quatro atividades secundrias que constituem a cadeia de valor de toda empresa. As cinco atividades primrias so: 1. Logstica de entrada. Atividades associadas ao recebimento, armazenamento e distribuio de insumos, como manuseio de material, armazenagem, controle de estoques, programao de veculos e devolues 2. Operaes. Atividades associadas transformao de insumos no produto final, como usinagem, embalagem, montagem, manuteno de equipamento, teste, impresso e operaes da instalao. 3. Logstica externa. Atividades associadas coleta, armazenagem e distribuio fsica do produto aos compradores, como armazenagem de produtos acabados, manuseio de material, operao de entrega, processamento de pedidos e programao. 4. Marketing e vendas. Atividades associadas ao fornecimento de uma forma pela qual os compradores possam adquirir o produto e induzi-los a faz-lo, como publicidade, promoo, venda, cotao, seleo de canal, relacionamento no canal e definio de preos. 5. Servios. Atividades associadas oferta de servios com o intuito de ampliar ou manter o valor do produto, como instalao, reparo, treinamento, fornecimento de peas e ajustes ao produto.
As quatro atividades secundrias ou de apoio so: 1. Aquisio. Atividades relacionadas compra de matria-prima, suprimentos e outros itens consumveis, alm de mquinas, equipamentos de laboratrio, equipamentos de escritrio e instalaes fsicas. 2. Desenvolvimento da tecnologia. Atividades relacionadas melhoria do produto e/ou processo, incluindo pesquisa e desenvolvimento, projeto de produtos, pesquisas de meio, concepo do processo, concepo dos procedimentos de servio e assim por diante. 3. Gesto de recursos humanos. Atividades relacionadas ao recrutamento, contratao, treinamento, desenvolvimento e remunerao de pessoal. 4. Infra-estrutura da empresa. Atividades como gerncia geral, planejamento, finanas, contabilidade, questes governamentais, gesto da qualidade e assim por diante. Agora vejamos uma questo da FGV
ITEM 57. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATGICO/2010) Com relao Cadeia Genrica de Valor das Empresas, analise as afirmativas a seguir: I. A Cadeia de Valor composta por Atividades Primrias e Atividades de Apoio. II. Logstica e Operaes so Atividades Primrias da Cadeia de Valor. III. Desenvolvimento de Tecnologia e Processos de Aquisio so Atividades Primrias. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa III estiver correta. (C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Vamos s afirmativas: I. Perfeito, segundo Porter, a cadeia de valor composta por cinco atividades primrias e quatro atividades de apoio. II. Relembrando so atividades primrias: logstica de entrada,operaes, logstica de sada, marketing e vendas e servios. Portanto, a alternativa est correta. III. Alm das atividades primrias temos as de apoio que so: aquisio, desenvolvimento da tecnologia, gesto de recursos humanos e infra-estrutura. Portanto, as atividades citadas so de apoio e no primrias. Afirmativa Errada. O gabarito ento a alternativa C.
4.7 Estratgias Competitivas ESTRATGIA COMPETITIVA EM INDSTRIAS FRAGMENTADAS O autor caracteriza indstria fragmentada como sendo aquela em que nenhuma companhia possui uma parcela de mercado significativa, no tendo capacidade para influenciar fortemente o resultado da indstria. A ausncia de lderes de mercado com influncia sobre a atuao da indstria como um todo tambm caracteriza este tipo de indstria. Mtodos para estmulo da mudana estrutural como forma de superar a fragmentao da indstria. i) gerar economias de escala ou curva de experincia; ii) padronizar as diversas necessidades do mercado; iii) neutralizar ou eliminar aspectos que mais contribuem para a fragmentao; iv) fazer aquisies para a criao de massa crtica, v) reconhecer logo de incio as tendncias da indstria. ESTRATGIA COMPETITIVA EM INDSTRIAS EMERGENTES Indstrias recm formadas, criadas por inovaes tecnolgicas, alteraes nos custos ou nas necessidades dos clientes ou por transformaes que elevam um novo produto ou servio ao nvel de oportunidade so chamadas de indstrias emergentes. Do ponto de vista da formulao da estratgia, a caracterstica essencial desta indstria a ausncia de regras, uma vez que elas ainda esto sendo estabelecidas So caractersticas estruturais comuns s indstrias emergentes: i) incerteza estratgica; ii) altos custos iniciais com reduo acentuada; iii) companhias embrionrias e desmembramentos spins-off, ou seja, criadas por pessoas que deixaram empresas da mesma indstria; iv) compradores pela primeira vez; vi) horizonte de tempo curto; vii) subsdios.
Barreiras de mobilidade tecnolgica por patentes, de restrio aos canais de distribuio, de vantagens de custo graas experincia, entre outras, tambm afetam o nvel de concorrncia na indstria. Problemas tpicos encontrados no desenvolvimento desta nova indstria, que so limitadores do crescimento e importantes na competio so identificados. Entre eles, pode-se destacar a incapacidade de obter matriasprimas e componentes, o perodo de rpida escalada dos preos das matrias-primas, a ausncia de infra-estrutura, a ausncia de padronizao tecnolgica ou do produto, a possibilidade de obsolescncia, a confuso dos clientes com a quantidade e novidade dos produtos, a quantidade irregular do produto, a imagem e credibilidade junto comunidade financeira, a aprovao de agentes reguladores, os altos custos unitrios e a resposta de entidades ameaadas A TRANSIO PARA A MATURIDADE INDUSTRIAL A fase em que uma empresa apresenta um crescimento moderado comumente denominada de maturidade. No ocorrendo em nenhum ponto fixo da evoluo da organizao, a maturidade pode ser vivida vrias vezes atravs de reciclos de produto. Durante a transio muitas mudanas so sentidas, entre elas o autor destaca: i) crescimento lento significa uma maior concorrncia por parcela de mercado; ii) as empresas na indstria esto cada vez mais vendendo para os mesmos compradores, que se tornam mais experientes; iii) a concorrncia normalmente passa a dar maior nfase ao custo e ao servio; iv) existe um descompasso entre o crescimento da indstria e o de sua capacidade e pessoal; v) os mtodos das reas de suporte esto sofrendo alteraes; vi) a obteno de novos produtos e aplicaes torna-se mais difcil; vii) ocorre aumento da concorrncia internacional; viii) os lucros tendem a diminuir durante a transio, quer transitria quer permanentemente; ix) as margens dos revendedores caem, mas seu poder aumenta.
ESTRATGIA COMPETITIVA EM INDSTRIAS EM DECLNIO So consideradas indstrias em declnio aquelas em que as vendas unitrias no decorrer de um perodo sofrem um declnio absoluto. No ciclo de vida do
produto, esta fase do ciclo se caracteriza pela retrao das margens, reduo das linhas de produto e reduo dos investimentos em Marketing, P&D e nmero de clientes. So considerados determinantes estruturais da concorrncia na fase de declnio os seguintes itens: Condies da demanda: O declnio da demanda tem grande influncia sobre a concorrncia nesta fase. O grau de incerteza percebido pelos concorrentes em relao indstria, o ndice e padro de declnio, a estrutura dos grupos remanescentes de demanda e as causas do declnio, que podem ser substituio tecnolgica, demografia e/ou mudanas nas necessidades; Barreiras de sada: As barreiras de sada podem ser provenientes de ativos durveis e especializados, custos fixos de sada altos, barreiras de sada estratgica como inter-relao, acesso a mercados financeiros e integrao vertical, barreiras de informao, barreiras emocionais ou gerenciais, barreiras governamentais e sociais e a escolha de mecanismos para dar destino aos ativos; Instabilidade da rivalidade: pode ocorrer atravs de guerra de preos e influenciar a rentabilidade, podendo ser acentuada pelos fornecedores e canais de distribuio
Alternativas estratgicas no declnio. Liderana: Buscar uma posio de liderana em termos de parcela de mercado; Nicho: Criar ou defender uma posio firme em um segmento particular; Colheita: Conduzir um desinvestimento controlado, tirando proveito dos pontos fortes; Desativao rpida: Liquidar o investimento o mais breve possvel na fase de declnio.
CONCORRNCIA EM INDSTRIAS GLOBAIS Indstria global aquela em que as posies estratgicas dos concorrentes em importantes mercados nacionais ou geogrficos so fundamentalmente afetadas pelas suas posies globais. uma exigncia desta indstria que a base da concorrncia seja coordenada a nvel mundial, caso contrrio, ela enfrentar desvantagens estratgicas So fontes de vantagem competitiva global: vantagem comparativa, economias de escala na produo, experincia global, economias logsticas
de escala, economias de escala no marketing e nas compras, diferenciao do produto, tecnologia patenteado do produto e mobilidade da produo. So obstculos concorrncia global: Obstculos econmicos como custos de transporte e armazenamento, necessidade por produtos diferentes, canais de distribuio estabelecidos, requisitos quanto a foras de vendas, necessidade de reparo local, sensibilidade a tempos de espera, segmentao complexa dentro de mercados geogrficos e falta de demanda a nvel mundial; Obstculos gerenciais tais como tarefas diferentes de marketing, servios locais intensivos e tecnologia em rpida transformao; Obstculos institucionais tais como obstculos governamentais e obstculos de percepo ou de recursos.

ITEM 58. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009) AVALIAR SE J INCLUDA A colheita uma alternativa estratgica em: (A) indstrias maduras. (B) indstrias emergentes. (C) indstrias em declnio. (D) indstrias globais. (E) indstrias fragmentadas.
Como vimos, a colheita uma alternativa estratgica exclusiva das indstrias em declnio. Portanto, o gabarito a alternativa C. Vamos outra da FGV
ITEM 59. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2007) O sucesso e o fracasso de uma empresa esto relacionados vantagem competitiva. Em relao criao e sustentao de desempenho superior, assinale a afirmativa incorreta. (A) A estratgia competitiva de enfoque tem como variantes o enfoque em custo e o enfoque em diferenciao, ambos em relao a um segmento-alvo. (B) A anlise das fontes de vantagens competitivas se d pelo exame da cadeia de valor, pois esta agrega atividades de relevncia estratgica. (C) Se a tecnologia estiver contida nas atividades de valor e estiver envolvida na obteno de elos entre as atividades, ela pode ter efeito sobre custo e diferenciao. (D) Inter-relaes institucionais tm como entraves a percepo de benefcios assimtricos entre as partes e o receio da perda de autonomia e poder. (E) Cenrios industriais colaboram para as escolhas estratgicas, apesar de no ser possvel identificar com clareza as fontes de incerteza enfrentadas por uma indstria.
Vamos s alternativas: A. Perfeito.Vimos isto nas abordagens estratgicas. So trs as estratgias: enfoque em custo, diferenciao e enfoque. B. Tambm correto. O exame da cadeia de valor avalia as fontes de vantagens competitivas. C. Perfeito uma das atividades da cadeia de valor o desenvolvimento de tecnologia. D. Esta assertiva est baseada na desconfiana entre empresrios sem maturidade suficiente para gerenciar a cooperao. Assim, a necessidade de ter benefcios crescentes em comparao a outros impede a coooperao. E. Pessoal, ateno! Atuar sobre incertezas s vezes gera problemas para as organizaes, mas identific-las perfeitamente possvel. Esta assertiva est incorreta. Vejam que mesmo tendo contedo terico bsico era perfeitamente possvel resolver esta questo. O gabarito a alternativa E.
Vamos seguindo com outra da FGV para finalizar este item.
ITEM 60. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) A tecnologia patenteada de um produto, em estratgia competitiva, equivale seguinte barreira de entrada: (A) diferenciao de produto. (B) economia de escala. (C) desvantagem de custo independente de escala. (D) necessidade de capital. (E) acesso aos canais de distribuio.
Vamos s alternativas A. Diferenciao do produto diz respeito ao grau de fidelizao conseguido em relao a um produto. Sem relao com patente. B. Economia de escala refere-se s estratgias de entrada de um ingressante: pode entrar em larga escala, ganhando preo, mas arriscando-se s reaes dos concorrentes ou produzir em baixa escala, perdendo em preo. Sem relao com patentes.
C. Desvantagem de custo independente de escala significa que empresas estabelecidas podem obter vantagens de custos impossveis de serem alcanada ou igualadas. o caso de produtos patenteados, que mesmo o ingressante com muitos recursos no ir conseguir igualar as condies de competio. D. A necessidade de capital diz respeito ao volume de dinheiro necessrio para entrar em alguns mercados. Sem relao tambm com patentes. E. Acesso aos canais de distribuio uma barreira relacionada ao controle dos meios de acesso dos produtos aos consumidores. O gabarito ento a alternativa C.
Bom pessoal, chegamos ao final de nossa primeira aula. hora de tomar um caf! Estou empenhado em entregar um material que possibilite um desempenho excelente. Lembro que caso o edital saia durante o nosso curso, irei reformular o contedo. J ia me esquecendo: estarei disponvel no frum para dvidas e comentrios! At a prxima aula!
5. Lista de Exerccios
ITEM 1. (CESGRANRIO/2008/ TJ-RO/Analista Judicirio Administrao) A acirrada concorrncia requer das organizaes a mxima eficincia operacional e a otimizao de resultados, o que pode trazer vantagens para a administrao, como o lucro, desde que haja planejamento de longo prazo. Sob esta tica, uma empresa deve efetivar, no longo prazo, estratgias e metas desenvolvidas em seus planos estratgicos. A viso de futuro dessa empresa define o planejamento a) conservador, cuja caracterstica assegurar a continuidade do processo. b) adaptativo, apropriado para a gesto contingencial. c) adaptativo, que refleta resposta rpida para a eliminao de deficincias. d) otimizante, tpico de ambientes estveis. e) otimizante, como forma de melhorar as prticas vigentes na organizao.
ITEM 2. (UFF - 2009 - UFF - Assistente Administrativo) A alocao de recursos necessrios para a realizao das tarefas estabelecidas nos planos organizacionais atribuio da funo denominada:
a) planejamento; b) organizao; c) execuo; d) controle; e) liderana. ITEM 3. (FGV- SENADO/2008/ANALISTA LEGISLATIVO ADMINISTRAO) Os atores que tm papel especial na organizao, que freqentemente devem manter contato com diferentes stakeholders (pessoas ou organizaes que tm algum interesse negocial com uma dada empresa) e, ainda, devem garantir o equilbrio de exigncias conflitantes so: (A) os acionistas da empresa. (B) a direo da empresa. (C) os empregados da empresa. (D) os clientes da empresa. (E) as comunidades locais.
ITEM 4. (CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitrio) O gerente de uma empresa executa a funo administrativa de direo, cujas caractersticas a) definem objetivos para o desempenho organizacional futuro e estabelecem decises sobre os recursos necessrios para alcan-los. b) envolvem atribuio de tarefas e autoridade, agrupamento das tarefas em departamentos e alocao de recursos em uma estrutura lgica. c) estabelecem padres de desempenho que indiquem o progresso rumo aos objetivos de longo prazo. d) correspondem a uma adequada comunicao, habilidade de liderana e motivao para estimular colaboradores a se manterem alinhados aos objetivos organizacionais.

e) monitoram atividades de forma a assegurar que os objetivos sejam atingidos, promovendo aes corretivas, quando necessrias
ITEM 5. (ESAF/ STN 2000) Tomando por base o processo de controle, identifique a opo que apresenta, de forma seqencial, as fases deste processo. a) Definio da meta; padro de medida; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. b) Identificao do problema; medidas corretivas; padro de medida; e comparao entre planejado e executado. c) Definio da meta; identificao do problema; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. d) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas; e deciso e ao. e) Padro de medida; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e identificao do problema.
ITEM 6. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004) No contexto da administrao pblica tradicional os modelos de controle focam insumos, o que no tem sido suficiente para atender os anseios de uma sociedade democrtica, havendo uma tendncia de modernizao dos processos de controle no mbito da gesto pblica. Escolha a opo que indica corretamente a repercusso dessa tendncia na administrao da funo pblica. a) Avaliao focada na gesto de pessoas. b) Avaliao centrada na utilizao de recursos. c) Avaliao focada em procedimentos. d) Avaliao centrada nos meios. e) Avaliao focada em objetivos, metas e indicadores.
ITEM 7. (CESPE/ABIN/ ANALISTA DE INFORMAES /2004)
Apesar de permitir, quando bem escolhido e implementado, identificar problemas com relao ao cumprimento de metas e objetivos planejados, o sistema de controle no auxilia na verificao das estratgias da organizao, nem tampouco na anlise de suas polticas.
ITEM 8. ( ESAF / CGU 2004) O controle visa informar sobre determinada situao dando indicaes se os objetivos esto sendo alcanados ou no, alimentando o processo decisrio; dessa forma um determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de um padro de comportamento desejado. Escolha a opo que identifica corretamente aspectos relacionados ao processo de controle. a) O controle pode ocorrer em diferentes nveis hierrquicos: estratgico, administrativo/gerencial e operacional. b) Uma das formas de apresentar informaes por meio de relatrios verbais ou escritos, grficos e mapas, telas de computador, escalas. c) As principais caractersticas de um sistema de controle eficaz so: foco estratgico, aceitao, preciso, rapidez, objetividade, nfase na exceo. d) Os componentes ou etapas do controle so: definio de padres de controle, obteno de informaes, comparao e ao corretiva, e reviso do planejamento.

e) A funo de finanas pode usar como informao para o controle ndices relativos a lucro, retorno do investimento, margem operacional bruta, liquidez.
8a
ITEM 9. (FCC/TRT-PA_AP ADMINISTRATIVA)
REGIO/2010/ANALISTA
JUDICIRIO-
REA
O processo administrativo possui quatro funes bsicas planejamento, organizao, direo e controle. A funo de controle um processo cclico composto de quatro fases: (A) anlise dos resultados; definio de metas; aes de reforo para aplicao de boas prticas e acompanhamento. (B) definio de objetivos; acompanhamento da execuo; avaliao e aes de melhoria. (C) acompanhamento da execuo; identificao de inconformidades; definio de novos processos e implantao. (D) monitorao dos processos definidos; identificao de inconsistncias; implantao e avaliao. (E) estabelecimento de padres de desempenho; monitorao do desempenho; comparao do desempenho com o padro e ao corretiva.
ITEM 10. ( ESAF / CGU 2006) Indique se as frases a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) O controle uma das fases do processo administrativo destinado a obter informaes sobre o ambiente da organizao. ( ) So elementos do processo de controle a definio de padres, a obteno de informaes, a comparao, a tomada de deciso e a ao. ( ) O controle s deve ser exercido no final da linha de produo visto que possibilita a preveno de erros e o descarte de produtos fora do padro. ( ) As informaes relativas ao controle podem ser obtidas por meio de inspeo visual, dispositivos mecnicos, questionrios, sistemas informatizados, grficos, relatrios e mapas. Escolha a opo correta. a) F, V, F, V b) V, F, V, F c) F, F, V, V d) F, V, V, V e) V, V, F, F
ITEM 11. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) De maneira geral, as empresas nascem pequenas e, medida que seu tamanho e nmero de atividades aumentam, h a necessidade de uma estruturao dessas atividades para que

elas possam aumentar sua eficincia. A estruturao de uma empresa pode ser realizada pela sua departamentalizao. correto dizer que departamentalizao da empresa significa (A) (B) (C) (D) (E) agrupamento de atividades temporrias que incorporam rapidamente as mudanas tecnolgicas nos processos organizacionais. manuteno de poder e prestgio das funes principais executadas pelas unidades organizacionais. agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos em unidades organizacionais. coordenao entre as funes complexas de acordo com os critrios das unidades organizacionais, relativos a tamanho e amplitude. agrupamento de atividades especficas relacionadas ao processo produtivo ou aos equipamentos neste utilizados.
Selecione a opo correta. a) A departamentalizao funcional tem como principal caracterstica a existncia de uma estrutura funcional por produto. b) A departamentalizao por produto foca o desempenho tcnico, financeiro e econmico dos nichos de mercado. c) A departamentalizao por clientes concentra competncias semelhantes do seu corpo de funcionrios em uma mesma unidade. d) A departamentalizao geogrfica pode apresentar a duplicao de atividades funcionais e concentra a sua ateno em cada territrio de atuao da organizao. e) A departamentalizao por fases do processo produtivo facilita o monitoramento das tendncias do mercado e garante a verticalizao da organizao.
ITEM 13. (ESAF/ EPPGG/2009) Pensar em estrutura organizacional importa saber que as seguintes afirmativas so corretas, exceto: a) em organizaes que operam em ambientes instveis, se impe, em nome da eficcia, um desenho organizacional orgnico, mais flexvel e capaz de se reprogramar. b) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrtico-mecanicista refletem uma estratgia mutante, emergente e proativa. c) uma arquitetura organizacional adequada aquela que permite alinhar a estratgia a seus elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos e sistemas informacionais. d) em organizaes que operam em ambientes estveis, se impe, em nome da eficincia, um desenho organizacional burocrtico-mecanicista, mais rgido e programvel. e) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrtico-mecanicista preservam uma estrutura rgida e verticalizada.
Complete a frase com a opo correta.

A essncia da organizao que adota uma estrutura ............... combinar duas formas de departamentalizao a funcional com a de produto ou projeto. Isso significa que h um balano delicado de dupla subordinao. a) matricial b) por equipes c) hierrquica d) em redes e) adhocrtica
ITEM 15. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) Considerando os modelos organizacionais funcional e matricial, analise as afirmativas a seguir: I. No modelo funcional, a estratgia adequada a eficincia operacional. II. No modelo funcional, as condies ambientais ideais so as heterogneas. III. No modelo matricial, a base da diviso do trabalho o conhecimento.
(A)
se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(B) (C) (D) (E)
se somente a afirmativa III estiver correta. se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. se somente a afirmativa I estiver correta. se somente a afirmativa II estiver correta.
ITEM 16. (CESPE/ TST/2007/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRATIVO)
Uma vantagem da organizao do tipo linha (staff) a disponibilizao de servios especializados, em uma poca de forte competio, sem interferncia da autoridade principal. Os servios oferecidos podem ser implementados segundo a convenincia e a oportunidade de cada rgo ou setor da entidade.
Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito dos tipos tradicionais de organizao.

( ) A estrutura funcional caracterizada por uma autoridade funcional ou dividida de acordo com as funes exercidas por cada um dentro da organizao. ( ) Na estrutura linha-staff a especializao substituda por uma abordagem holstica da organizao onde cada setor simultaneamente operao e assessoria. ( ) A estrutura linear baseada na autoridade linear, que significa que cada superior tem autoridade nica e absoluta sem reparti-la com ningum. ( ) Na estrutura linha-staff as reas responsveis pelos objetivos vitais da empresa esto ligadas em linha enquanto os rgos de assessoria no possuem uma autoridade linear. ( ) A estrutura linear caracterizada por uma nfase na especializao. Cada rgo contribui com sua especialidade para a organizao sem diluio da unidade de comando. Escolha a opo correta. a) V, F, V, V, V b) F, V, F, V, F c) V, V, F, F, V d) V, F, V, V, F e) F, F, V, V, V
ITEM 18.(FGV/TRE-PA/2010/TECNICO ADMINISTRATIVO)
O organograma hipottico de uma prefeitura, acima demonstrado, baseado na departamentalizao A) matricial. (B) funcional. (C) programtica. (D) por produto. (E) por servios.
ITEM 19. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs - Administrador

Uma empresa brasileira atua na indstria de bebidas no alcolicas, com diversas categorias de produto. Suas diretorias foram, inicialmente, estabelecidas visando responsabilidade e autonomia na definio de estratgias para cada regio de atuao. Recentemente, a empresa promoveu uma reestruturao e passou a definir, de forma centralizada, as estratgias para cada categoria de produto. As diretorias foram reestruturadas para que tivessem responsabilidade e autonomia na definio de estratgias para cada um dos produtos. A partir dessa descrio, conclui-se que a estrutura anterior da empresa e a que passou a ser assumida so, respectivamente,
a) matricial geogrfica / matricial por produto. b) funcional geogrfica / funcional por produto. c) divisional geogrfica / divisional por produto. d) multifuncional geogrfica / multifuncional por produto. e) multinacional geogrfica / multinacional por produto.
A tipologia apresentada por Minztberg, em seu livro Criando Organizaes Eficazes, de 1995, classifica as estruturas organizacionais em cinco tipos bsicos. Com base nesse modelo, indique a opo que relaciona corretamente cada tipo de estrutura com seu primeiro mecanismo de coordenao correspondente.
a) AI BIV, AII BII, AIII BI, AIV BV, AV BIII b) AI BV, AII BII, AIII BI, AIV BIV, AV BIII c) AI BIII, AII BII, AIII BIV, AIV BV, AV BI d) AI BV, AII BIII, AIII BII, AIV BIV, AV BI e) AI BIV, AII BIII, AIII BII, AIV BI, AV BV
ITEM 21.(CESGRANRIO/2010/Petrobrs/Administrador) Estruturas podem ser analisadas por meio das configuraes que assumem, dadas as estratgias e os diferentes atributos da organizao. Associe as estruturas apresentadas na coluna da esquerda, respectiva caracterstica na coluna da direita.
Est correta a associao a) I - P, II - S, III - R b) I - Q, II - R, III - P c) I - R, II - P, III - S d) I - S, II - R, III - Q e) I - P, II - Q, III R
ITEM 22. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) Modelos organizacionais so formas genricas estruturais que uma organizao pode assumir. Nesse sentido, assinale a alternativa que pode ser considerada uma caracterstica do modelo organizacional celular. (A) Comunicao formalizada. (B) Elevada especializao do trabalho. (C) Foco no desempenho das funes. (D) Departamentalizao funcional. (E) Estrura horizontal
ITEM 23. (ESAF/ EPPGG/2009) Ao lidar com o tema departamentalizao, correto pressupor que: a) o gerenciamento de projetos invivel em um ambiente matricialmente estruturado. b) cada nvel hierrquico comporta no mais que um tipo de departamentalizao. c) formas tradicionais de departamentalizao estimulam a comunicao horizontal. d) no mbito da administrao pblica, invivel a adoo de estruturas inovativas. e) estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio unicidade de comando.
ITEM 24. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010)

As alternativas a seguir apresentam tcnicas de apoio deciso programada, exceo de uma. Assinale-a. (A) Modelos matemticos. (B) Sistemas de apoio deciso corporativa. (C) Planilhas. (D) Oramentos. (E) Pesquisa operacional
ITEM 25. FCC - 2010 - BAHIAGS - Analista de Processos Organizacionais - Administrao
Nas organizaes, as decises rotineiras e as decises causadas por variveis diversas so denominadas, respectivamente,
a) contnuas e de informaes gerenciais. b) de apoio a decises e no-estruturadas. c) estruturadas e de apoio a decises. d) recorrentes e de informaes gerenciais. e) estruturadas e no-estruturadas.
ITEM 26. (ESAF/ EPPGG/2009) Considerando as diversas tipologias de decises, pode-se afirmar, corretamente, que: a) dado o carter pouco complexo dos problemas que enfrentam, as pequenas organizaes costumam tomar, exclusivamente, decises estruturadas. b) no nvel operacional, todas as decises so, necessariamente, no-estruturadas. c) em geral, as fontes de conhecimento necessrias tomada de uma deciso estratgica so especializadas e externas organizao. d) as decises tomadas para solucionar problemas singulares, que no so bem compreendidos nem se prestam a procedimentos rotineiros, caracterizam-se por serem semelhantes entre si. e) a deciso estratgica , tipicamente, uma deciso estruturada.
ITEM 27. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009) Em um processo decisrio, uma oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s): (A) identificao da situao. (B) diagnstico da situao. (C) desenvolvimento de oportunidades. (D) avaliao de alternativas. (E) seleo e implementao.
Assinale a opo incorreta.

a) A indagao dialtica o mtodo de anlise em que um tomador de decises determina e nega suas suposies, e em seguida cria contra-solues baseadas nas suposies negativas. b) A tomada de decises no-programadas acontece de acordo com polticas e regras estruturadas com o objetivo de solucionar problemas rotineiros e funcionais. c) O modelo racional de tomada de deciso consiste em examinar a situao, criar e avaliar alternativas para a soluo de problemas, selecionar a melhor alternativa e realizar a sua implementao e o seu monitoramento. d) A heurstica um mtodo de tomada de deciso que se desenvolve por linhas empricas, usando regras empricas para encontrar solues ou respostas. e) O princpio de racionalidade limitada diz que os administradores tomam as decises mais lgicas que podem, dentro das restries impostas por informaes e capacidades limitada e pela complexidade dos problemas. ITEM 29. (COSEAC/2009/UFF/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) As condies de uma tomada de deciso estabelecem como as informaes necessrias para a deciso esto fundamentadas. Em uma deciso em condies de risco, as informaes esto fundamentadas:
a) em um conjunto de resultados previamente conhecidos; b) numa previso estatstica de resultados; c) em dados parciais ou incompletos; d) em dados irreais ou inexistentes; e) em pareceres jurdicos pertinentes
ITEM 30. (ESAF/ EPPGG/2009) No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisrio, incorreto afirmar que: a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de fatores no controlveis e a eliminao de riscos e incertezas. b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo das pessoas e a negociao poltica. c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento exerce grande influncia sobre o processo decisrio. d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas. e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam das ligaes entre a organizao e o ambiente externo.
ITEM 31. (FGV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO)

Com relao ao planejamento estratgico, analise as afirmativas a seguir. I. A viso organizacional diz respeito natureza da organizao, sua razo de existir. II. Misso organizacional um ponto futuro para o qual a organizao deseja que as pessoas envolvidas dirijam seus esforos. III. Os valores constituem um conjunto de crenas bsicas detidas pelos indivduos em uma organizao. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. ITEM 32. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAO) No processo de tomada de decises, os administradores devem pesar alternativas, muitas das quais envolvem acontecimentos futuros difceis de serem previstos. Por isso, as situaes de tomada de deciso so freqentemente classificadas em um continuum que vai da certeza (altamente previsvel) turbulncia (altamente imprevisvel). Conforme sugerido por James A. Stoner e Edward R. Freeman (1992), o risco refere-se condio para tomada de deciso: (A) na qual os administradores enfrentam situaes externas imprevisveis ou no tm as informaes necessrias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos. (B) em que os administradores tm informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre os resultados das vrias alternativas que esto sendo consideradas. (C) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado. (D) que ocorre quando as metas no so claras ou quando o meio ambiente muda muito rapidamente. (E) na qual os administradores tm informaes insuficientes, porm confiveis, sobre os resultados daquilo que est sendo levado em considerao no momento da tomada de decises. ITEM 33. (FGV- SEFAZ RJ/2009. FISCAL DE RENDAS) Um plano a traduo formal de um planejamento organizacional. Ele pode variar em termos de abrangncia e respectivo nvel organizacional. Assinale a alternativa que apresente uma caracterstica de nvel operacional de um plano. (A) Objetivos gerais. (B) Forte orientao externa. (C) Foco em unidades ou departamento de uma organizao. (D) Foco em tarefas rotineiras. (E) Definio das principais aes a serem empreendidas em cada unidade organizacional
ITEM 34. (FGV- SAD PE/2008. ANALISTA DE PLANEJAMENTO,ORAMENTO E GESTO)

A alta administrao tem um papel importante na formulao da estratgia de uma organizao. Nesse sentido, a anlise dos ambientes interno e externo faz parte deste processo. Assinale a alternativa que corresponda a um elemento do ambiente externo para formulao de estratgias organizacionais. (A) Pontos fortes da organizao. (B) Pontos fracos da organizao. (C) Oportunidades de mercado. (D) Competncias distintivas. (E) Produtividade operacional
ITEM 35. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2007) Estratgia o conjunto de decises, que integra misso, objetivos e seqncias de aes administrativas num todo interdependente. Sobre estratgia organizacional, analise as afirmativas abaixo. I. Estratgia tanto pode ser guia de ao definida a priori quanto ao conjunto de resultados definidos a posteriori como produto de comportamentos organizacionais especficos. II. O planejamento estratgico induz a uma viso ampla da organizao, conforme sua insero no contexto social, econmico e poltico, no limitada puramente natureza do negcio. III. O planejamento estratgico tem como foco especfico os objetivos delineados pela organizao para curto prazo, considerando seus pontos fortes e fracos. Assinale: (A) se nenhuma afirmativa for correta. (B) se somente as afirmativas I e III forem corretas. (C) se somente as afirmativas I e II forem corretas. (D) se somente as afirmativas II e III forem corretas. (E) se todas as afirmativas forem corretas.
ITEM 36. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) Com relao a uma organizao, analise a afirmativa a seguir. Ser reconhecida como lder pela qualidade e inovao. Em planejamento estratgico, essa afirmativa corresponde: (A) misso corporativa. (B) viso corporativa. (C) ao objetivo estratgico. (D) ao objetivo ttico. (E) ao objetivo operacional
ITEM 37. (ESAF / ANEEL 2006) Na coluna A, identificam-se algumas etapas do processo de planejamento estratgico e na coluna B, exemplificam-se fatores a serem considerados em cada etapa.
Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opo que indica a relao correta. a) AI BII; AII BIII; AIII BI b) AI BII; AII BI; AIII BIII c) AI BI; AII BIII; AIII BII d) AI BIII; AII BII; AIII BI e) AI BIII; AII BI; AIII BII
ITEM 38. (ESAF/ EPPGG/2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratgico. Classifique as opes em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). ( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguida pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los que afetam o ambiente como um todo. ( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada. ( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliao das implicaes presentes de decises a serem tomadas em funo do ambiente. ( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos, quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo. ( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a definio da misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao. Indique a opo correta. a) F, V, F, V, V b) F, F, V, F, V c) V, V, F, F, V d) V, F, F, V, V e) V, V, F, V, F
ITEM 39.FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
A principal caracterstica do Balanced Scorecard (BSC)
Prof. Marcelo Camacho 10 0

(A) possibilitar o acompanhamento da gesto estratgia por meio de indicadores de desempenho. (B) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e resultados. (C) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da estratgia. (D) assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado perodo de tempo. (E) constatar os motivos e causas de problemas. ITEM 40. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAO) O Balanced Scorecard (praticamente sem traduo no Brasil) uma ferramenta recente que permite alta administrao focalizar a ateno de suas organizaes nas estratgias para o sucesso a longo prazo. Por essa razo, correto afirmar que: (A) o desempenho operacional de curto prazo tem importncia reduzida, em face da orientao de autores no sentido da prevalncia do carter holstico do Balanced Scorecard nas organizaes. (B) a conhecida e tradicional ordenao de temas organizacionais tpicos da abordagem contingencial de Lawrence e Lorsch perde relevncia em funo da criao de processos crticos gerenciais listados pelos estudiosos da nova ferramenta, crticos que so da ordenao de temas organizacionais que no consideram o carter sistmico, hoje to presente. (C) as estruturas conceituais derivadas de processos e programas cedem lugar ao carter ideolgico do scorecard que trouxe uma nova forma de avaliar os esforos organizacionais, preterindo recentes esforos tericos importantes como a abordagem estruturalista de Etzioni, em benefcio deste seu carter ideolgico. (D) as metas definidas para as unidades constitutivas das organizaes, as equipes e comits de trabalhos so agora balanceadas e a unidade que melhor demonstrar possibilidades de sucesso num determinado projeto assume a liderana e segue at outro momento de anlise que tambm considere as unidades, equipes e comits anteriormente em cogitao. (E) no elimina o papel dos indicadores financeiros, mas integra esses indicadores a um sistema gerencial mais equilibrado que vincula o desempenho operacional de curto prazo a objetivos estratgicos.
ITEM 41.(FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
O BSC Balanced Scorecard I. esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo prazos. II. utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com metas de curto prazo e oramentos anuais. III. em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos. IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e suas medidas de desempenho.

correto o que consta SOMENTE em (A) III, IV e V. (B) I, II e III. (C) II e IV. (D) I e III. (E) II, IV e V.
ITEM 42.(CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) O BSC (Balance Score Card) ou Indicadores Balanceados de Desempenho no um sistema de gesto estratgica, mas um sistema de medio de desempenho organizacional.
ITEM 43. (CESPE/ TRE BA/2009/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRATIVO) O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e suas subetapas integradas, uma tecnologia gerencial que rene medies com base em indicadores financeiros e contbeis, possibilitando acompanhar os resultados das aes de governo em uma perspectiva de valor econmico agregado, com foco nas redues de custo e no aumento do mix de receita pblica.
ITEM 44.(FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATGICO/2010) De acordo com Kaplan e Norton, e como pode ser constatado na figura abaixo, os mapas estratgicos das organizaes do setor privado e do setor pblico e entidades sem fins lucrativos possuem semelhanas e diferenas. Com relao aos mapas estratgicos analise as afirmativas a seguir:
I. Uma das principais diferenas refletidas nos mapas estratgicos que nas transaes do setor privado o cliente, ao mesmo tempo, paga e recebe pelo servio, enquanto numa organizao sem fins lucrativos os doadores fornecem os recursos financeiros e outro grupo, o dos beneficirios, recebe o servio.

II. O desempenho dos processos internos no setor privado e, no setor pblico e entidades sem fins lucrativos, um indicador de tendncia de melhorias que tero impacto junto aos clientes e nos resultados financeiros e fiducirios. III. O desempenho positivo dos processos internos crticos, em funo dos nexos de causalidade apresentados acima, impulsionam a melhoria de desempenho dos ativos intangveis. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
ITEM 45.(FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ADMINISTRATIVA) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas: (A) financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores. (B) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrncia. (C) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes potenciais. (D) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. (E) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos. ITEM 46. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATGICO/2010) Assinale a alternativa que melhor se ajusta ao enunciado a seguir, frente ao processo descrito: Durante um Processo de Planejamento Estratgico no qual a empresa tenha lanado mo da Anlise SWOT, sero estudados(as): (A) as principais ferramentas do sistema financeiro. (B) elementos internos e externos organizao que digam respeito ao seu negcio. (C) os elementos scio-polticos que caracterizam a atuao governamental. (D) os modelo tecno-assistenciais e a tecnoestrutura da organizao. (E) os elementos internos organizao que definem a sua folha de pagamento frente s vendas.
ITEM 47. (FCC/METR_SP/2010/ANALISTA TRAINEE/ADMINISTRAO DE EMPRESAS)
O diagnstico estratgico da organizao apresenta componentes que consideram o ambiente e suas variveis relevantes no qual est inserida. As oportunidades de negcios

compem esse ambiente estratgico e constitui a varivel (A) externa e no controlvel. (B) interna e no controlvel. (C) interna e controlvel. (D) externa e controlvel. (E) interna hbrida.
ITEM 48. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) A anlise estratgica da organizao envolve I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e demandas. II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes. III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia. IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos. V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao. correto o que consta APENAS em (A) II e V. (B) I, II e III. (C) III, IV e V. (D) III e IV. (E) I, IV e V.
ITEM 49. (FCC/TRT_AP_PA/2010/ANALISTA JUDICIARIO/REA ADMINISTRATIVA
A Matriz SWOT composta por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar (A) misso; valores; resultados esperados e competncias. (B) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues. (C) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas. (D) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios. (E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas.
ITEM 50. (FGV/FIOCRUZ/DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/2010) Planejamento estratgico pode ser entendido como o processo de elaborao e implementao de decises a respeito do rumo futuro de uma organizao. considerado

um processo essencial para a manuteno de uma organizao, fornecendo, ainda, eficcia em todos os nveis e tipos de instituio. O processo de formulao da estratgia realizado nos nveis superiores da organizao, cujos valores acabam orientando a deciso final sobre seus rumos. Com relao formulao da estratgia, analise os procedimentos a seguir. I. Examinar minuciosamente o ambiente externo e o da prpria organizao espera das situaes de mudana. II. Interpretar esse ambiente de mudanas em termos de oportunidades ou ameaas. III. Analisar a base de recursos da organizao para identificar os respectivos pontos fortes e pontos fracos. IV. Definir a misso organizacional comparando as oportunidades e ameaas do meio com os pontos fortes e fracos da organizao. V. Estabelecer metas a serem perseguidas na misso, com base nos valores e responsabilidades da administrao superior. Assinale: (A) se somente os procedimentos I e III estiverem corretos. (B) se somente os procedimentos I e II estiverem corretos. (C) se somente os procedimentos II, III e V estiverem corretos. (D) se somente os procedimentos I, III e IV estiverem corretos. (E) se todos os procedimentos estiverem corretos.
ITEM 51. (ESAF / STN 2008) A elaborao de cenrios um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenrios so narrativas plausveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de idias, com propsitos de sua comunicao e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratgico. O processo de construo de cenrios leva a uma melhor compreenso das nossas percepes e a uma melhor avaliao dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, correto afirmar que os cenrios devem possuir os seguintes atributos, exceto:
a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreenso e o entendimento de sua lgica. b) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decises por parte do gestor. c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da rea de negcios. d) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com o presente devem ser descartados. e) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos temas abordados.
ITEM 52. (ESAF/ EPPGG/2009) Em um contexto de planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte premissa:

a) considerado o carter temporrio dos projetos, sua gesto prescinde de um pensar estratgico. b) para que a construo de cenrios possa ser utilizada de forma estratgica, recomendvel o uso exclusivo de tcnicas objetivas. c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios. d) a partir da fase de implementao das decises, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados. e) para a construo de cenrios em um contexto de incertezas e mudanas rpidas, a abordagem prospectiva prefervel abordagem projetiva.
ITEM 53. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATGICO/2010) Conforme Porter, as cinco foras competitivas que determinam a rentabilidade da indstria so: (A) Entrantes potenciais; Compradores; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo; (B) Entrantes potenciais; Compradores; Substitutos; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes. (C) Entrantes potenciais; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo; Formadores de Opinio. (D) Entrantes potenciais; Compradores Privados; Compradores Governamentais; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes. (E) Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo; Formadores de Opinio; Formadores de Recursos Humanos; Sistema Financeiro
ITEM 54. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) Com base nas tcnicas analticas para a formulao de estratgia competitiva em meios industriais genricos, assinale a alternativa que no apresenta uma causa de indstria fragmentada. (A) Barreiras de entrada significativas. (B) Ausncia de curva de experincia. (C) Flutuaes irregulares em vendas. (D) Deseconomias de escala em aspectos importantes. (E) Necessidades variadas do mercado.
ITEM 55. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009) Assinale a alternativa que no corresponda a um determinante estrutural da intensidade da concorrncia. (A) Ameaa de entrada. (B) Intensidade da rivalidade entre concorrentes. (C) Defesa cruzada. (D) Presso de produtos substitutos. (E) Poder de negociao de fornecedores.
ITEM 56. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATGICO/2010)

Com relao s Estratgias Competitivas Genricas, analise as afirmativas a seguir: I. A Liderana de Custo uma delas. II. A Liderana de Escopo e de Custo so duas delas. III. A Diferenciao e Enfoque so duas delas. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa III estiver correta. (C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
ITEM 57. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATGICO/2010) Com relao Cadeia Genrica de Valor das Empresas, analise as afirmativas a seguir: I. A Cadeia de Valor composta por Atividades Primrias e Atividades de Apoio. II. Logstica e Operaes so Atividades Primrias da Cadeia de Valor. III. Desenvolvimento de Tecnologia e Processos de Aquisio so Atividades Primrias. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa III estiver correta. (C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. ITEM 58. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009) AVALIAR SE J INCLUDA A colheita uma alternativa estratgica em: (A) indstrias maduras. (B) indstrias emergentes. (C) indstrias em declnio. (D) indstrias globais. (E) indstrias fragmentadas. ITEM 59. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2007) O sucesso e o fracasso de uma empresa esto relacionados vantagem competitiva. Em relao criao e sustentao de desempenho superior, assinale a afirmativa incorreta. (A) A estratgia competitiva de enfoque tem como variantes o enfoque em custo e o enfoque em diferenciao, ambos em relao a um segmento-alvo. (B) A anlise das fontes de vantagens competitivas se d pelo exame da cadeia de valor, pois esta agrega atividades de relevncia estratgica. (C) Se a tecnologia estiver contida nas atividades de valor e estiver envolvida na obteno de elos entre as atividades, ela pode ter efeito sobre custo e diferenciao. (D) Inter-relaes institucionais tm como entraves a percepo de benefcios assimtricos entre as partes e o receio da perda de autonomia e poder. (E) Cenrios industriais colaboram para as escolhas estratgicas, apesar de no ser possvel identificar com clareza as fontes de incerteza enfrentadas por uma indstria.

ITEM 60. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) A tecnologia patenteada de um produto, em estratgia competitiva, equivale seguinte barreira de entrada: (A) diferenciao de produto. (B) economia de escala. (C) desvantagem de custo independente de escala. (D) necessidade de capital. (E) acesso aos canais de distribuio.
6. Gabarito
1 E 11 C 21 B 31 C 41 A 51 B
2 B 12 D 22 E 32 C 42 ERRADO 52 E
3 B 13 B 23 E 33 D 43 ERRADO 53 B
4 D 14 A 24 B 34 C 44 D 54 A
5 A 15 D 25 E 35 C 45 D 55 C
6 E 16 CERTO 26 C 36 B 46 B 56 D
7 ERRADO 17 D 27 A 37 A 47 A 57 C
8 D 18 B 28 B 38 A 48 E 58 C
9 E 19 C 29 B 39 A 49 E 59 E
10 A 20 D 30 D 40 E 50 E 60 C
7 -Bibliografia
Prof. Marcelo Camacho 10 8 www.pontodosconcursos.com.br
1- Gesto de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 2- Comportamento Organizacional;a dinmica do sucesso das organizaes. Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 2005. 3- Introduo Teoria Geral da Administrao. Chiavenato, Idalberto. So Paulo: Makron Books, 1999. 4- Fundamento do Comportamento Organizacional. Griffin, Ricky W.; Moorhead, Gregory.So Paulo: tica, 2006.

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Vamos aula desta semana!

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Vejam esta questo da CESGRANRIO

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a) planejamento; b) organizao; c) execuo; d) controle; e) liderana.

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ITEM 7. (CESPE/ABIN/ ANALISTA DE INFORMAES /2004)

Agora vejamos uma questo da ESAF

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Agora observem esta questo da FCC

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Vamos fechar este tpico com uma questo da ESAF

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Fonte: Chiavenato (2005)

Olhem como a ESAF cobrou o conhecimento deste tipo de estrutura:

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se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

(B) (C) (D) (E)

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ITEM 16. (CESPE/ TST/2007/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRATIVO)

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ITEM 18.(FGV/TRE-PA/2010/TECNICO ADMINISTRATIVO)

O organograma hipottico de uma prefeitura, acima demonstrado, baseado na departamentalizao A) matricial.

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Fonte: Chiavenato (2005)

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Est correta a associao a) I - P, II - S, III - R b) I - Q, II - R, III - P c) I - R, II - P, III - S d) I - S, II - R, III - Q e) I - P, II - Q, III R

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Vejam esta questo da FGV

Para finalizar este tpico vejamos uma questo da ESAF