Analiza diagnostic strategica la firma S.C. EMAILUL S.A.

MEDIAS
1. Introducere
Managementul strategic este un proces managerial continuu, de mentinere a organizatiei intr-o permanenta adaptare la cerintele impuse de mediul sau de referinta, prin armonizarea fortelor si slabiciunilor interne cu amenintarile si oportunitatile externe si prin dezvoltarea la diversi factori de decizie a unei viziuni clare a ceea ce organizatia trebuie sa devina. Managementul strategic are ca finalitate si orientare in actiune planificarea strategica. Planificarea strategica reprezinta produsul superior al managementului strtegic. Ca proces decizional complex managementul strategic cuprinde mai multe tipuri de decizii: decizii operationale decizii administrative decizii strategice. Deciziile strategice reprezinta produsele cele mai importante ale actului managerial. Decizia strategica este una dintre fazele care conditioneaza calitatea demersului strategic, demers care in abordarea rationalista cuprinde: analiza diagnostic a situatiei organizatiei in mediul sau de referinta decizia strategica punerea in opera a strategiei relizarea procesului de control. Analiza diagnostic strategica isi propune sa identifice solutiile prin cere organizatia bazata pe competenta sa poate sa valorifice atractiile mediului sau extern. Din acesta perspectiva competenta unei organizatii se defineste prin punctele sale tari si slabe iar atractiile medilui extern prin oportunitati si amenintari.1

Prof. dr. Dumitrescu Luigi Curs Analiza diagnostic strategica a organizatiei in mediul sau de referinta

2. Prezentarea firmei
2.1 Aspecte generale privind societatea comerciala S.C. Emailul S.A. Medias Societatea Comerciala EMAILULSA Medias este urmasa Uzinelor de Modelat si Emailare Westen infiintate la 14.12.1921 , ca societate pe actiuni cu un capital social de 6 mil. lei , cu activitate principala de producere a articolelor emailate , zincate si cositorite , destinate consumului intern si exportului. In anul 1945 actiunile detinute de cetatenii straini 51,16 %, au fost preluate de Administratia Bunurilor Sovietice , iar in anul 1948 este nationalizat intregul capital , cu aceasta data uzina schimbandu-si denumirea in uzina Emailul Rosu. Au urmat cateva etape de restructurare , sistematizare si modernizare a uzinei incepand cu anul 1955. In decursul celor 90 ani de existenta S.C.Emailul SA Medias a trecut prin multe perioade dificile si incercari : productie specifica in timp de razboi , incendiu in anul 1953 , inundatiile din anul 1970 si 1975 etc. Pana in anul 1978 a fost singura producatoare de vase emailate din Romania. S.C.Emailul SA Medias a luat fiinta prin preluarea intregului patrimoniu al intreprinderii Emailul constituita in baza H.G.nr.1272/08.02.1990 si pe baza Legii nr.15/1990 , a fost inregistrata la Registrul Comertului sub nr.J.32/ 7 din 14 ianuarie 1991. S.C.EmailulSA Medias este persoana juridica romana cu sediul in Medias, str.Carpati nr.19, jud.Sibiu. Prin sentinta civila nr.8 din 3 martie 1995 pronuntata in dosarul civil nr.8/1995 s-a infiintat Asociatia Salariatilor Viitorul Medias cu sediul in Medias str.Carpati nr.19, jud.Sibiu si avand un nr. de 29, membrii. Conform actului constitutiv obiectul de activitate al societatii il constituie: a.)Fabricarea de articole de uz casnic din tabla emailata; b.)Prestatii emailate; c.)Proiectare de utilaje si SDV-uri specifice domeniului de activitate; d.)Activitati sociale in favoarea salariatiilor. In prezent, activitatea de baza a societatii consta in principal in: -producerea si comercializarea de articole emailate de uz casnic si a fritelor de emailare , vase de otel inoxidabil , firme emailate intr-o mare diversitate sortimentala; -activitatea de proiectare a produselor de profil , utilaje si SDV-uri specifice domeniului de activitate; -activitate de comert exterior.

2.2 Descrierea principalelor produse realizate. Societatea Comerciala EMAILULS.A.Medias, produce o gama sortimentala diversa de vase si alte obiecte de uz casnic din tabla de otel , emailate cu diferite tipuri de email , de rezistente si culori variate , cu decoruri moderne , in peste 100 de culori , aplicate prin sitografiere sau decalcomanie. Procedeele tehnologice atat pentru producerea emailurilor si colorantilor, cat si pentru emailarea propriu zisa , sunt bine stapanite de societate , care are astfel posibilitatea mentinerii unei calitati constant bune. SCEMAILULSA Medias a fost, pana in anul 1978 singura firma producatoare de vase emailate din Romania , dar si dupa aparitia altor firme similare societatea a ramas cea mai mare producatoare de produse de profil , depasind productia celorlalte firme luate impreuna , avand o capacitate de productie de peste 600 tipo-dimensiuni de vase emailate, executate in peste 100 culori diferite putand fi decorate in cca 600 modele. In prezent in societatea noastra s-a extins foarte mult gama sortotipodimensionala a produselor . Se constata in ultimii ani o abundenta de produse noi , intr-o linie moderna si variata a formelor (bombate , eliptice, semibombate , tronconice , sferice ), culorilor de email si decorurilor. Majoritatea produselor noi care au fost asimilate sunt cerute si aduse ca mostre de clientii nostri externi. Din punct de vedere al calitatii , al diversitatii sortimentale , al tehnologiei si al volumului productiei , SC EMAILULS.A. Medias , detine primul loc in tara. Cu modernizarile care s-au facut societatea poate rezista concurentei , datorita diversitatii foarte mari de produse. 2.3 Piata de desfacere. Produsele societatii se desfac atat pe piata interna , cat si pe piata externa. Din totalul cifrei de afaceri realizata in anul 2010, pe piata externa s-a livrat cca 55 %. Piata externa. Piata externa a produselor societatii poate fi impartita in : -segmentul de piata al clientilor traditionali , dintre care enumeram : Germania,Franta, Spania, Anglia, Olanda, Italia, Israel, SUA, Libia, Liban; -segmentul de piata castigat recent, din care fac parte tarile: Australia,Grecia,Bosnia,Finlanda,Bulgaria,Kosovo,Tunisia,Iordania, Siria Slovacia, Bosnia , Kosovo, Slovenia, Egipt Austria,
3

Ungaria,Palestina Polonia, Macedonia ,Croatia, Guatemala, Serbia, Republica Moldova. Activitatea de export se realizeaza in proportie de 71 % prin intermediul societatii specializate in comert exterior SCARCASROM INTERNATIONAL TRADINGSA Bucuresti , pe baza de contract de comision , si intr-un volum mai redus prin societatea de comert exterior SCDHAMCOSRL Bucuresti 2 %, S.C. CRISDAN SRL Bucuresti (2%), S.C. HANIBAL COMINVEST SRL Bucuresti 2%. Aproximativ 23 % a fost realizat export direct. Piata interna. Pentru piata interna societatea ramane in continuare principalul furnizor de produse emailate, productia ei acoperind aproximativ 50% din necesarul acesteia detinand aproximativ 600 clienti. Dintre zonele tarii in care produsele societatii EMAILULS.A Medias au inregistrat vanzari mai mari, in anii 2009- 2010 enumeram : 2009 2010 Zona BUCURESTI PLOIESTI... 20 milioane lei; 18 milioane lei; S.V. - OLTENIA. 9 milioane lei; 10 milioane lei; N.V. - CENTRU ..... 7 milioane lei; 12 milioane lei; MOLDOVA .. 6 milioane lei. 3 milioane lei. Total 42 milioane lei 43 milioane lei Piata interna de desfacere a produselor societatii acopera intreaga suprafata a tarii, fiind aprovizionata traditional prin marile depozite en-gross (fostele ICRM,ICSMI), prin intermediul unor societati cu capital privat , prin marile retele de supermagazine Metro, magazinele Cora si magazinele Carrefour si Real , Auchan si SPAR. Distributia de mai sus s-a schimbat aparent ca structura dar in fapt vanzarile catre hipermagazinele situate in intreaga tara sunt cuprinse la Bucucresti unde acestea au sediile centrale catre care se factureaza marfa. Aspecte mai importante referitoare la produsele societatii sunt de semnalat: -produsele societatii si-au mentinut piata de desfacere asigurata atat in tara cat si in strainatate . De remarcat ca in anul 2010 valoarea produselor emailate livrate la export a fost de 55 % din livrarile totale in conditiile cresterii pericolului concurential reprezentat de produsele emailate provenite din China la preturi fara concurenta. -societatea nu este singurul producator de produse emailate din tara ; -beneficiaza de experienta si traditie ; -aplica un flux informational eficient si un management dinamic.

Pe piata interna desfacerea marfurilor se face prin 3 retele: 1. Prin marile societati (depozite) en gross , foste ICRM si societati nou infiintate; 2. Prin intermediul unor societati cu capital privat de desfacere cu amanuntul.; 3. Prin retelele de supermagazine, care preiau segmente tot mai mari din piata celorlalti clienti; a) CASH & CARRY METRO ; b) en detail CORA, CARREFOUR, REAL, AUCHAN si SPAR. Volumul livrarilor a crescut catre retelele de magazine in defavoarea celorlalti comercianti , dar s-a creat in acelasi timp si o concurenta intre retele in ceea ce priveste oferta de produse si pretul oferit. 2.4. Evaluarea activitatii de aprovizionare cu materii prime si materiale. Aprovizionarea cu materii prime si materiale este asigurata atat de la furnizori interni cat si de la furnizori externi , fiind organizata in cadrul unui serviciu in subordinea Directorului de Marketing. Principala materie prima tabla dublu decapata de diferite grosimi 0,45 2 mm se aprovizioneaza atat de la producatorul indigen SC ARCELOR MITTAL SA Galati cat si din import in functie de pretul oferit si calitatea necesara. Materiile prime chimice necesare prepararii emailurilor sunt achizitionate in proportie de peste 95 % din import la calitatea si preturi competitive. Accesoriile de masa plastica , sticla , sarma sunt aprovizionate de tot pe piata externa. Ambalajele si materialelele de ambalat (cutii de carton , pungi, folie, sticle si termoretactibila, hartie, sfoara, folie cu bule , banda scoth , poliestiren etc) se achizitioneaza de la producatori sau distribuitor interni. S.C.EMAILUL SA Medias a incheiat contracte de aprovizionare cu principalii furnizori de materii prime si materiale precum si cu principalii furnizori de utilitati.

3. Analiza mediului extern

3.1 Analiza macromediului 3.11. Mediul demografic. Desi intreprinderrea are o desfacere mai mare a produselor sale cu preponderenta pe plan extern 55% din productie, voi analiza mediul demografic
5

national pentru ca intreprinderea are un volum important de vanzari si pe plan national 45% din productie acoperind toate zonele tarii. Populatia pe sexe, grupe de varsta si medii la 1 iulie 2007 21,5 10,5 11,0 3,3 14,0 4,2 11,9 9,6 Milioane locuitori 2008 2009 21,5 21,5 10,5 11,0 3,3 14,0 4,2 11,8 9,7 10,5 11,0 3,2 14,0 4,3 11,8 9,7 2010 21,4 10,4 11,0 3,2 13,8 4,4 11,8 9,6

Total Pe sexe Masculin Feminin Pe grupe de varsta 0-14 ani 15-59 ani 60 de ani si peste Pe medii Urban Rural

La 1 iulie 2010 populaia Romniei a fost de 21431298 locuitori, din care 10,4 milioane brbai (48,7%) i 11,0 milioane femei (51,3%). Valorile negative ale sporului natural, conjugate cu cele ale soldului migraiei externe, au fcut ca populaia rii s se diminueze, n perioada 2007-2010, cu aproape 106,3 mii persoane. Structura pe vrste a populaiei poart amprenta specific unui proces de mbtrnire demografic, marcat, n principal, de scderea natalitii, care a determinat reducerea absolut i relativ a populaiei tinere (0-14 ani), i de creterea ponderii populaiei vrstnice (de 60 ani i peste). Comparativ cu 1 iulie 2007, n anul 2010 se remarc reducerea ponderii populaiei tinere (de 0-14 ani) de la 15,3% la 15,1% i creterea ponderii celei vrstnice (de 60 ani i peste), de la 19,4% la 20,3%. Populaia adult (15-59 ani) reprezint 64,6% din total, n scdere cu 227,5 mii persoane fa de mijlocul anului 2007. n cadrul populaiei adulte a crescut ponderea grupelor de vrst 40-44 ani; 30-34 ani; 20-24 ani i a sczut cea din grupele de vrst 15-19 ani; 35-39 ani i 45-49 ani. Varsta medie 2007 2008 39,0 39,2 2009 39,5 2010 39,7

Varta medie a populatiei

Vrsta medie a populaiei rii a crescut de la 39,0 ani (anul 2007) la 39,7 ani (anul 2010), vrst medie ce caracterizeaz rile cu o populaie adult.

Populaia feminin, cu o vrst medie de 41,1 ani, a fost i la 1 iulie 2010 mai mbtrnit dect cea masculin cu 2,9 ani.2 Datorita faptului ca exista o anumita stabilitate din punct de vedere cantitativ a populatiei cu o usoara tendinta de scadere, precum si datorita faptului ca familiile romanesti obisnuiesc sa gateasca acasa, putem spune ca mediul demografic ii ofera intreprinderii urmatoarele oportunitati: Mentinerea volumului de vanzari pe plan intern pentru o anumita perioada de timp Posibilitatea de a face unele calcule si estimari privind activitatea intreprinderii in viitor Datorita faptului ca populatia tanara este in scadere putem spune ca mediul demografic ii ofera intreprinderiiurmatoarele amenintari: Scaderea volumului de vanzari in viitor Dificultati in procurarea fortei de munca. 3.12. Mediul economic Dupa abolirea comunismului la sfarsitul anului 1989 si inceputul anului 1990, si trecerea de la o economie planificata la economia de piata, multe intreprinderi n-au rezistat conditiilor concurentiale si au disparut. Astfel economia Romaniei care era axata preponderent pe producerea de bunuri a devenit o economie mai putin producatoare de bunuri si intr-o mai mare masura prestatoare de servicii. Structura economiei nationale pe ramuri de activitate 2010

Sursa : Eurostat
2

INS Romania in cifre 2011

Rata de ocupare a populatiei cu varsta de munca (15-64 de ani) a fost in trimestrul trei din 2010 de 60,4%, in conditiile in care tinta la nivel european este de 70%, potrivit datelor publicate miercuri de Institutul National de Statistica. In figura de mai jos este prezentata si structura populatiei ocupate

Asa dupa cum se vede in figura de mai jos dupa anul 2000 puterea de cumparare a populatiei a crescut datorita dezvoltarii economice pana in anul 2008, dar dupa izbucnirea crizei economico-financiare a avut loc o scadere a salariului real deci si a puterii de cumparare

Sursa : INS Romania in cifre 2011

In urma celor prezentate se poate spune ca mediul economic ii ofera intreprinderii urmatoarele oportunitati : Datorita structurii economiei si a scaderii concurentei autohtone intreprinderea isi poate creste cota de piata Gradul redus de ocupare a populatiei da posibilitatea intreprinderii de gasi usor forta de munca Datorita ofertei mari de forta de munca intreprinderea poate mentine costuri reduse cu salariile si urmatoarele amenintari : Datorita scaderii puterii de cumparare a populatiei intreprinderea poate inregistra o scadere a vanzarilor si implicit a productiei din acelasi motiv intreprinderea poate fi obligata sa reduca preturile la produsele sale deci va scadea profitul Datorita conditiilor economice populatia tanara cauta sa munceasca in strainatate ceea ce duce la dificultati in procurarea de forta de munca in viitor Cresterea pretului la materia prima. 3.13.Mediul tehnologic Asa cum am aratat in paretea de inceput a acestei lucrari intreprinderea medieseana are o vechime destul de mare si a fost prima firma producatoare de vase emailate din tara. Fiind si in acest moment cea mai mare si principala intreprindere de acest profil intreprinderea este dotata cu o tehnologie mai productiva decat cea a concurentilor autohtoni. Totusi datorita conditiilor economice din Romania si datorita faptului ca au fost necesare eforturi mari pentru ca intreprinderea sa supravietuiasca nu s-au alocat fonduri suficiente pentru inoirea tehnologiei. Unele sectoare au fost modernizate, cum ar fi cuptoarele de ardere a vaselor emailate, ceea ce a dus la reducerea consumului de gaze naturale, insa alte utilaje sunt destul de vechi, de exemplu presele de ambutisat si strungurile de modelat ceea ce duce la o uzura mare si la o productivitate mai redusa a acestora, precum si la cresterea consumului de curent pe produs. Mediul tehnologic ofera intreprinderii urmatoarele oportunitati : Datorita costurilor mari atat ale echimentelor tehnologice cat si de productie este greu sa intre noi potentiali concurenti pe piata Intreprinderea este mai competitiva in raport cu concurentii autohtoni si poat acapara noi segmente de piata Producand o gama foarte variata de produse poate sa-si asigure buna functionare si urmatoarele amenintari :

 Datorita uzurii unor utilaje intreprinderea are costuri mari cu energia

electrica Necesitatea unor cheltuieli mari pentru inlocuirea in viitor a acestor utilaje Volumul mare de manopera duce la costuri ridicate de productie 3.14. Mediul cultural Este traditional in familia romaneasca sa se gateasca, sa se serveasca masa in familie, iar gastronomia romanesca ne propune o o gama foarte variata de feluri de mancare. Conditiile naturale climaterice si geografice existente la noi in tara favorizeaza practicarea agriculturii ceea ce ofera populatiei o multime de ingrediente pentru a avea o cultura gastronomica bogata si variata. Din acest motiv populatia cumpara vasele emailate care le sunt necesare la gatit si depozitat alimente, insa scaderea veniturilor datorita conditiilor economice ii face pe oameni sa fie mai retinuti in a face cheltuieli, prioritare fiind cheltuielile care asigura procurarea bunurilor si serviciilor de stricta necesitate. Mediul cultural ofera intreprinderii urmatoarele oportunitati : Mentinerea gamei variate de produse Possibilitatea de a stabili o strategie de productie pe termen lung Si urmatoarele amenintari : Scaderea vanzarilor pe termen scurt din cauza dificultatilor financiare. 3.2 Analiza micromediului In cadrul analizei macromediului (mediul extern competitional) vom analiza cele cinci forte concurentiale propuse de M. Porter. 1.Intrarea noilor concurenti. Probabilitatea de intare a unor concurerenti noi pe piata vaselor emailate este destul de redusa datorita barierelor de intrare mari manifestate prin costurile de productie foarte ridicate. 2.Jocul intrasectorial. In interorul sectorului presiunea exercitata este medie, deoarece exista concurenta din partea celor doua firme concurente autohtona S.C. VES S.A. SIGHISOARA si S.C. VEF S.A. FOCSANI, precum si din partea unor producatori chinezi, totusi intrprinderea S.C. EMAILUL S.A. MEDIAS este lider de piata si are o cota de piata de 50% pe piata interna unde isi desface 45% din productie.3 3.Amenintarea produselor de substitutie. In privinta produselor de substitutie amenintarea vine din partea vaselor din inox si a celor din material plastic. Despre vasele de inox putem spune ca nivelul costurilor cu materia prima este foarte mare, ceea ce duce la cresterea pretului de vanzare, acest fapt
3

Raportul anual 2010 al S.C. EMAILUL S.A. MEDIAS Raportul annual 2010 al S.C. VES S.A. SIGHISOARA

10

face ca vanzarea lor sa fie foarte anevoioasa, iar despre vasele din material plastic putem spune ca au utilitate redusa. De aici reiese ca amenintarea produselor de substitutie este slaba spre medie.

Intrarea noilor concurenti -slaba

Puterea de negociere a furnizorilor -puternica

Jocul intrasectorial -mediu

Puterea de negocere a clientilor -puternica

Amenintarea produselor de substitutie -slaba spre medie

4.Puterea de negociere a furnizorilor. Despre furnizori putem spune ca au putere mare de negociere in raport cu intreprinderea 60% din costurile de productie ale intreprinderii sunt cu gazele naturale si energia electrica iar pretul acestora nu este negociabil. In ceea cei priveste pe furnizorii de tabla laminata, aceasta fiind materia prima cu cea mai mare importanta pentru intreprindere, sunt firme puternice care au clienti multi si imporanti si au o putere de negociere foarte mare. Asadar putem spune ca puterea de negociere a furnizorilor este mare. 5.Puterea de negociere a clientilor. Clientii au si ei putere de negociere ridicata din cauza faptului ca au patruns atat pe piata interna dar mai ales pe cea externa produsele chinezesti la un pret foarte mic ceea ce face ca pretul produselor intrprinderii sa fie puternic negociat de clienti, care au alternativa de cumparare. Micromediul ofera intrprinderii urmatoarele oportunitati: Mentinerea pozitiei de lider de piata pe plan intern

11

 Mentinerea relatiilor bune cu partenerii externi

datorita imagini

bune si seriozitatii si urmatoarele amenintari: Dificultatea de a controla costurile cu materia prima si utilitatile Concurenta puternica a produselor chinezesti. Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 Tabelul oportunitatilor Denumirea oportunitatii Cod Probabilitatea de manifestare Crestera cotei de piata pe plan intern Mentinerea fortei de munca Costuri reduse cu salariile Acapararea de noi segmente de piata Mentinerea gamei variate de produse Posibilitatea de a stabili o strategie pe termen lung Mentinerea pozitiei de lider de piata pe plan intern Mentinerea pietei externe a b c d e f g h medie medie ridicata medie ridicata medie ridicata medie Apreciera impactului asupra firmei ridicat ridicat mediu ridicat ridicat mediu ridicat ridicat

Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7

Tabelul amenintarilor Denumirea amenintarii Cod Probabilitatea de manifestare Scaderea volumului de vanzari in viitor Dificultati in procurarea fortei de munca in viitor Reducerea preturilor, scaderea eficientei Cresterea costurilor de productie Cresterea costurilor pentru retehnologizare Cresterea concurentei Scaderea vanzarilor pe termen scurt a b c d e f g medie medie medie ridicat medie medie medie

Apreciera impactului asupra firmei ridicat ridicat ridicat ridicat ridicat mediu mediu

12

Impactul pozitiv asupra firmei ridicat Probabilitatea de manifestare 9 e 8 7 6 5 c 4 d 3 ridicata 2 1 f h a b g scazut

Scazuta

Matricea oportunitatilor In urma realizarii matricei oportunitatilor se poate observa ca urmatoarele oportunitati: cresterea cotei de piata pe plan intern, mentinerea fortei de munca, mentinerea gamei variate de produse, mentinerea pozitiei de lider de piata pe plan intern si mentinerea pietei externe sunt cele mai importante pentru intrprindere deoarece au o probabilitate mare de manifestare si un impact pozitiv ridicat. Opotunitatile: costuri reduse cu salariile si acapararea de noi segmente de piata, au un impact pozitiv ridicat asupra firmei dar probabilitatea de manifestare este scazuta, iar posibilitatea de a stabili o strategie pe termen lung
13

are un impact pozitiv redus asupra firmei datorita instabilitatii politice si economice. Dupa cum se poate observa in urmatoarea figura care este matricea amenintarilor urmatoarele amenintari: reducerea preturilor, scaderea eficientei cresterea costurilor de productie, cresterea costurilor pentru retehnologizare sunt cele mai de luat in seama pentru ca au o prbabilitate mare de manifestare si impact ridicat asupra firmei. Amenintarile: scaderea volumului de vanzari in viitor, dificultati in procurarea fortei de munca in viitor, cresterea concurentei si scaderea vanzarilor pe termen scurt au o probabilitate redusa de manifestare. Impactul negativ asupra firmei ridicat Probabilitatea de manifestare 9 8 d 7 c e 6 5 a 4 g ridicata 3 f 2 1 b scazut

Scazuta

14

Matricea amenintarilor

4. Analiza mediului intern

In contlnuare vom analiza competenta distinctiva a intreprinderii, care reprezinta analiza mediului intern al intreprinderii in scopul de a a depista punctele forte si punctele slabe ale intreprinderii. In mod concret vom analiza urmatoarele patru capacitati ale firmei: Capacitatea comerciala Capacitatea finaciara Capacitatea productiva Capacitatea organizatorica Pentru a analiza capacitatea financiara a intreprinderii este nevoie sa caculam pe o periada de trei ani pe baza bilantului si acontului de profit si pierdere indicattori care privesc profitabilitatea firmei, cresterea firmei, indicatori de lichiditate si solvabilitate, indicatori care privesc gradul de indatorare a firmei si imobilizarile de capital. Caculul acestor indicatori il prezentam in cele ce urmeaza: Indicatori economico-financiari

1. Indicatori si indici privind profitabilitatea Denumirea indicatorilor A.Profitul brut Pb Mod de calcul Perioada 2008 2009 2010 3316725 2251021 3730746 2586725 1951993 3202384 3,43% 2,64% 4,2% 8,8% 15,74% 55,44% 6% 11,56% 38,5% 9,5% 15,7% 50,8

Total venituri total cheltuieli B.Profitul net Pn Pb - impozit C.Rata profitului Rp Profit/cifra de afaceri D.Randamentul activelor Profit brut/total totale Ra active E.Rata rentabilitatii Profit net/capital financiare a capitalului propriu propriu Rrfcp F.Rata rentabilitatii Profit net/capital capitalului social Rrcs social 2. Indici privind cresterea firmei
15

A.Idicele de crestere a Ca din anul curent/ cifrei de afaceri Ica Ca din anul de baza B.Indicele de crestere a Pb in anul curent/ profitului brut Ipb Pb in anul de baza C.Indicele dividendelor Total dividende/ pe actiune Ida Total actiuni 3. Indicatori de lichiditate si solvabilitate (indicatorii echilibrului financiar) A.Rata lichiditatii Active curente generale Rlg Pasive curente B.Rata lichiditatii Disponibilitati/ imediate Rli Datorii pe termen scurt C.Rata solvabilitatii Active circulante/ generale Rsg Datorii pe termen scurt D.Rata solvabilitatii (Active circulante partiale Rsp stocuri)/Datorii pe termen scurt E.Rata autonomiei Capital propriu/ financiare globale Rafg Total pasive 4. Indicatori ai gradului de indatorare A.Rata de indatorare Datorii totale/ Total globala Rig pasive B.Credite totale pe Volumul total al termen lung Ctl creditelor pe termen lung C.Credite totale pe Volumul total al termen scurt Cts creditelor pe termen scurt D.Indicele datoriei fata Datoria totala/ de capitalul propriu Capitalul total al Idcp actionarilor 5. Indicatori privind imobilizarile de capital A.Rata activelor Active imobilizate/ imobilizate Rai Total active B.Rata imobilizarilor Imobilizari corporale Ric corporale/ Total active C.Rata activelor Active circulante Rac circulante/Total active

!00% !00% 0,6

97,9% 67,86% 0,41

100,7% 112,5% 0,64

122,46% 125,05% 141,18% 7,8% 122,4% 41,6% 43,9% 56,1% 533666 6,94% 4,85%

124,98% 141,08% 44,05% 45,035 54,96% 299867 48,85% 52,07% 47,3% 0

6257415 7383215 6270372 127,8% 122,03% 89,75%

33,6% 33,55% 66,36%

32,94% 32,92% 67,01%

34,19% 34,18% 65,76%

16

D.Rata stocurilor Rs E.Rata creantelor Rc F.Perioada de recuperare a creantelor Prc

Stocuri/ Total active Creante/ Total active Creante*365 zile/ Cifra de afaceri

43,81% 18,32% 33,44

43,39% 19,9% 37,18

42,99% 20,51% 38,65

Diagnosticarea indicatorilor celor patru capacitati se face cu ajutorul matricei fortelor si slabiciunnilor pe care o prezentam in cele ce urmeza:

Matricea fortelor si slabiciunilor Performanta Foarte ridicata Ridicata Scazuta Nici/nici Indicatori Foarte scazuta Imporanta Foarte ridicata Ridicata Scazuta Medie x x x x x x x x x

A. Capacitatea comerciala 1.Reputatia firmei 2.Cota de piata 3.Calitatea produselor 4.Calitatea serviciilor 5.Eficienta politicii de pret 6.Eficienta distributiei 7.Eficienta promovarii 8.Eficienta fortei de vanzare 9.Eficienta inovatiei 10.Acoperirea inovatiei B. Capacitatea financiara

x x x x x x x

x x

17

11.Costul/disponibilitatea capitalului 12.Fluxul de numerar 13.Stabilitatea financiara C. Capacitatea productiva 14.Mijloacele 15.Economiile de scara 16.Capacitatea 17.Forta de munca calificata 18.Capacitatea de a produce conform graficului 19.Aptitudini tehnice D. Capacitatea organizatorica 20.Conducerea vizionara 21.Salariati implicati 22.Capacitate de organizare 23.Organizare flexibila

x x x x x x x x x x x x x

x x x x x x x x x x x x x

In figura care urmeza care este matricea importanta performanta sunt prezentate fortele adevarate ale firmei in cadranul B, fortele false in cadranul D, slabiciunile adevarate in cadranul A si slabiciunile false in cadranul C. ridicata scazutaImportanta Performanta scazuta Eficienta politicii de pret Fluxul de numerar Conducerea vizionara Capacitatea de organizare Organizare flexibila ridicata Reputatia firmei Cota de piata Eficienta distributiei Eficienta fortei de vanzare Costul/disponibilitatea capitalului Stabilitate financiara Mijloacele Economia de scara B Capacitatea Forta de munca calificata Capacitatea de a produce conform graficului

18

Calitatea produselor Eficienta promovarii Eficienta inovatiei Acoperirea inovatiei Salariati implicati

Aptitudini tehnice

Matricea importanta/ performanta

5. Analiza SWOT. MODELUL LUI ALTMAN

In ultima etapa a MODELULUI DE BAZA vom utiliza matricea SWOT pentru a cauta optiunea strategica a firmei.

FORTE -Reputatia firmei -Cota de piata -Eficienta distributiei -Eficienta fortei de vanzare -Costul/disponibilitatea capitalului -Stabilitate financiara -Mijloacele -Economia de scara -Capacitatea -Forta de munca calificata -Capacitatea de a produce conform graficului OPORTUNITATI -Crestera cotei de piata pe plan intern -Mentinerea fortei de munca -Mentinerea gamei variate de produse -Mentinerea pozitiei de lider de piata pe plan intern

SLABICIUNI -Eficienta politicii de pret -Fluxul de numerar -Conducerea vizionara -Capacitatea de organizare -Organizare flexibila

AMENINTARI -Reducerea preturilor, scaderea eficientei -Cresterea costurilor de productie -Cresterea costurilor pentru retehnologizare

19

-Mentinerea pietei externe Matricea SWOT Din analiza SWOT se observa ca intreprinderea prezinta un numar de 11 forte si un numar de 5 slabiciuni, de asemenea se observa ca mediul extern ii ofera intreprinderii un numar de 5 oportunitati si un numar de 3 amenintari, deci sunt mai multe forte decat slabicuni si mai multe oportunitati decat amenintari. In acest caz se recomanda ca intreprinderea sa foloseasca strategii agresive (ofensive) de tip S.O. prin care sa utilizeze punctele forte in scopul maximizarii oportunitatilor de mediu. In final pentru a vedea starea de sanatate a firmei vom folosi METODA LUI ALTMAN: Z=1,2*X1+1,4*X2+3,3*X3+0,6*X4+1,05*X5 X1= capital circulant/total active =0,67 X2= profitul net reinvestit/total active =0,08 X3= profitul brut/total; active =0,01 X4= valoarea actiunilor de pe piata/ datoria totala =0,34 X5=cifra de afaceri/ totalactive =1,99 Z =1,2*0,67+1,4*0,08+3,3*0,01+0,6*0,34+1,05*1,99= 3,05 Z=3,05 Daca: Z< 1,8 firma este in mare pericol de faliment Z> 3 firma este stabila si are sanse mari de a obtine profit 1,8< Z< 3 firma poate avea dificultati Dupa cum se poate observa Z are valoare mai mare decat 3, rezulta ca firma este sanatoasa si poate produce profit.

6. Concluzii:
SC EMAILUL SA Medias desfaoara o activitate productiva, obiectul principal de activitate al societii fiind producerea i comercializarea vaselor emailate. Activitatea societatii pe anul 2010 se poate considera ca fiind buna, avand urmatoarele realizari pozitive:
20

- cresterea veniturilor totale; - cresterea semnificativa a profitului net fata de anul precedent; - micsorarea cheltuielilor cu materiile prime si materialele consumabile; - ritmul mai mic de crestere a cheltuielilor a determinat cresterea profitului brut fata de anul precedent. Activitatea entitatii este concentrata pe activitatea de exploatare, societatea neavnd activitate extraordinara. Se poate observa c in perioada analizata societatea a nregistrat pierderi din activitatea financiara. Se observa ca din totalul cheltuielilor nregistrate, cheltuielile cu materiile prime dein ponderea cea mai mare. Astfel, daca se dorete reducerea costurilor efective al produselor este necesar a se efectua modificari asupra proceselor tehnologice, care necesita consumuri de materii prime, n scopul reducerii acestora. Pe de alta parte valoarea acestor consumuri este influentata si de preul de cumparare al materiilor prime, neajuns care poate fi inlaturat prin semnarea de contracte ferme cu furnizorii pentru perioade de timp optime. De asemenea din analiza SWOT a firmei precum si din analiza cu ajutorul Metodei lui Altman reiese ca situatia societatii este buna la momentul actual, totusi pentru viitor ar trebuii sa se acorde o mai mare atentie conducerii vizionare si flexibilitatii in privinta organizarii.

Anexe
BILAN - lei DENUMIREA INDICATORULUI A. ACTIVE IMOBILIZATE I. IMOBILIZRI NECORPORALE - Concesiuni, brevete, licene, mrci II. IMOBILIZRI CORPORALE - Terenuri i construcii - Instalaii tehnice i maini - Alte instalaii, utilaje i mobilier - Avansuri i imobilizri corporale n curs III. IMOBILIZRI FINANCIARE - Alte mprumuturi ACTIVE IMOBILIZATE TOTAL B. ACTIVE CIRCULANTE I. STOCURI 2008 19.405 19.405 12.671.306 5.291.420 7.257.057 8.954 113.875 410 410 12.691.121 16.546.668 ANII 2009 6.147 6.147 12.465.093 5.213.839 7.225.431 11.025 14.798 410 410 12.471.650 16.428.214 2010 1.449 1.449 13.425.435 5.966.466 7.450.731 7.850 388 410 410 13.427.294 16.884.632

21

- Materii prime i materiale consumabile - Producia n curs de execuie - Produse finite i mrfuri - Avansuri pentru cumprri de stocuri II. Creane - Creane comerciale - Alte creane III. INVESTIII FINANCIARE PE TERMEN SCURT IV. CASA I CONTURI LA BNCI ACTIVE CIRCULANTE TOTAL C. CHELTUIELI N AVANS D. DATORII ce trebuie pltite ntr-o perioad de pn la un an - Sume datorate instituiilor de credit - Avansuri ncasate n contul comenzilor - Datorii comerciale - furnizori - Alte datorii, inclusiv datorii fiscale i alte datorii pentru asigurrile sociale TOTAL E. ACTIVE CIRCULANTE NETE, RESPECTIV DATORII CURENTE NETE F. TOTAL ACTIVE DATORII CURENTE G. DATORII ce trebuie pltite ntr-o perioad mai mare de un an - Sume datorate instituiilor de credit H. PROVIZIOANE I. VENITURI N AVANS - Subvenii pentru investiii - Venituri nregistrate n avans J. CAPITAL I REZERVE I. CAPITAL - capital subscris vrsat II. PRIME DE CAPITAL III. REZERVE DIN REEVALUARE IV. REZERVE - Rezerve legale - Rezerve statutare sau contractuale - Alte rezerve V. PROFITUL SAU PIERDEREA REPORTAT Sold C (ct.117) Sold D (ct.117) VI. PROFITUL SAU PIERDEREA EXERCIIULUI FINANCIAR Sold C (ct.121) Sold D (ct.121) Repartizarea profitului TOTAL CAPITALURI PROPRII Patrimoniul public 22

7.298.371 2.214.428 6.956.173 77.696 6.920.326 6.671.310 249.016 0 1.597.960 25.064.954 12.038 6.257.415 230.395 11.337.597 2.651.977 20.477.384 4.599.608 16.972.185 533.666 533.666 0 318.544 318.544 0 4.666.040 4.666.040 0 6.884.554 2.971.177 21.820 777.790 2.171.567 1.916.748 0 2.586.725 0 2.586.725 16.438.519 0

7.141.036 1.729.313 7.504.837 53.029 7.534.338 7.252.603 281.735 0 1.409.407 25.371.959 14.227 7.383.215 219.977 10.455.829 2.241.937 20.300.958 5.085.228 17.181.339 299.867 299.867 0 375.539 375.539 0 5.073.747 5.073.747 0 6.884.554 3.086.880 21.820 890.341 2.174.719 1.836.291 0 1.951.993 0 1.951.993 16.881.472 0

6.752.449 1.585.335 8.525.426 21.422 8.055.144 7.579.095 476.049 0 887.840 25.827.616 16.663 6.270.372 283.189 9.602.285 2.150.316 18.306.162 7.538.117 20.455.327 0 0 58.576 510.084 510.084 0 6.305.295 6.305.295 0 7.772.625 3.302.984 21.820 1.076.878 2.204.286 0 0 3.202.384 0 186.537 20.396.751 0

TOTAL CAPITALURI

16.438.519 CONTUL DE PROFIT I PIERDERE

16.881.472

20.396.751

- lei DENUMIREA INDICATORULUI 1.Cifra de afaceri net Producia vndut Venituri din vnzarea mrfurilor 2.Variaia stocurilor Sold C Sold D 3. Producia imobilizat 4. Alte venituri din exploatare Venituri din exploatare - total 5. a) Cheltuieli cu materiile prime i materialele consumabile Alte cheltuieli materiale b) Alte cheltuieli externe c) Cheltuieli privind mrfurile 6) Cheltuieli cu personalul, din care: a) Salarii i indemnizaii b) Chelt. cu asigurrile i protecia social 7. a)Ajustri de valoare privind imobilizrile corporale i necorporale b) Ajustri de valoare privind activele circulante 8. Alte cheltuieli de exploatare 8.1 Cheltuieli privind prestaiile externe 8.2 Cheltuieli cu alte impozite, taxe i vrsminte asimilate 8.3 Cheltuieli cu despgubiri, donaii i activele cedate Ajustri privind provizioanele Cheltuieli de exploatare total Profitul sau pierderea din exploatare Profit 11.Venituri din dobnzi Alte venituri financiare Venituri financiare total 13. Cheltuieli privind dobnzile 23 2008 75.519.65 4 75.013.16 8 506.486 5.818.640 4.304.920 779.772 122.852 77.935.99 8 39.264.43 7 3.621.613 5.423.709 471.431 17.170.17 6 12.659.67 2 4.510.504 1.288.287 0 6.714.783 6.243.402 213.494 257.887 -117 73.954.31 9 3.981.679 321.748 698.451 1.020.199 1.116.781 ANII 2009 73.945.82 7 73.378.50 2 567.325 5.487.919 5.464.139 639.312 276.930 74.885.84 9 36.483.36 9 3.663.507 6.228.020 504.845 17.484.21 9 12.912.68 3 4.571.536 1.381.382 3.493 6.094.739 5.673.829 165.245 255.665 0 71.843.57 4 3.042.275 76.080 912.600 988.680 877.576 2010 76.064.531 75.569.832 494.699 4.988.960 4.308.039 629.669 697.506 78.072.627 35.912.393 1.905.002 6.932.526 452.498 20.111.495 15.747.401 4.364.094 1.301.825 9.267 7.038.291 6.271.380 228.650 538.261 -3316 73.659.981 4.412.646 2.286 1.020.282 1.022.568 709.640

Alte cheltuieli financiare Cheltuieli financiare total Profitul sau pierderea financiar - Pierdere Profitul sau pierderea curent profit Venituri extraordinare Cheltuieli extraordinare Profit sau pierdere din activitatea extraordinar Venituri totale Cheltuieli totale Profitul sau pierderea brut profit Impozitul pe profit Profitul sau pierderea net a exerciiului financiar profit

568.372 1.685.153 -664.954 3.316.725 0 0 0 78.956.19 7 75.639.47 2 3.316.725 730.000 2.586.725

902.358 1.779.934 -791.254 2.251.021 0 0 0 75.874.52 9 73.623.50 8 2.251.021 299.028 1.951.993

994.828 1.704.468 -681.900 3.730.746 0 0 0 79.095.195 75.364.449 3.730.746 528.362 3.202.384

24