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Teoria Neoclssica - Para no esquecer

ORGANIZAO LINEAR
A organizao do tipo linear tem sua origem na organizao dos antigos exrcitos, o princpio da autoridade linear, princpio escalar que estabelece a hierarquia da autoridade. O nome organizao linear significa que existem linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinados. uma forma de organizao tpica de pequenas empresas ou de estgios iniciais das organizaes.

Caractersticas da Organizao Linear Autoridade linear ou nica: a autoridade nica e absoluta do superior sobre seus subordinados, tpica das organizaes militares. Linhas formais de comunicao: so feitas unicamente atravs das linhas existentes no organograma. Centralizao das decises: existe uma autoridade mxima que centraliza todas as decises e o controle da organizao. Apecto piramidal: medida que se sobe na escala hierrquica, diminui o nmero de cargos ou rgos. Vantagens Estrutura simples e de fcil compreenso: o subordinado s se relaciona formalmente com seu supervisor. Clara delimitao das responsabilidades: nenhum rgo ou cargo intervm em rea alheia. Facilidade de implantao: oferece facilidade em seu funcionamento, controle e na disciplina. bastante estvel: permite o funcionamento da organizao, graas centralizao do controle. o tipo de organizao indicado para pequenas empresas.

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Desvantagens Estabilidade e constncia das relaes formais: podem levar rigidez e inflexibilidade, dificultando a inovao e adaptao da organizao a novas situaes. No responde s mudanas rpidas. Autoridade linear baseada no comando nico e direto: pode tornar-se autocrtica, dificultando a cooperao e a iniciativa das pessoas. A organizao linear exagera a funo de chefia e de comando: pois pressupe a existncia de chefes capazes de faze tudo e saber tudo (monoplio das comunicaes). A unidade de comando torna o chefe um generalista: impede a especializao, pois acumula os chefes com todos os assuntos possveis da organizao. Provoca o congestionamento das linhas formais de comunicao. As comunicaes, por serem lineares, tornam-se demoradas.

ORGANIZAO FUNCIONAL
A organizao funcional o tipo de estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das funes. O princpio funcional separa, distingue e especializa. Caractersticas da Organizao Funcional Autoridade funcional ou dividida: uma autoridade do conhecimento. Cada subordinado reporta-se a muitos superiores, simultaneamente. Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados. Linhas diretas de comunicao: as comunicaes so efetuadas diretamente. A organizao funcional busca a maior rapidez possvel nas comunicaes. Descentralizao das decises: no hierarquia, mas a especialidade quem promove as decises. Caracteriza-se pela descentralizao das decises. nfase na especializao: baseia-se no primado da especializao de todos os rgos ou cargos. As responsabilidades so delimitadas de acordo com as especializaes. Vantagens Proporciona o mximo de especializao nos diversos rgos. Permite a cada rgo ou cargo concentrar-se total e unicamente sobre seu trabalho e sua funo. Permite a melhor superviso tcnica possvel, pois cada rgo ou cargo reporta-se a experts em seu campo de especializao. Desenvolve comunicaes diretas, sem intermediao, mais rpidas e menos sujeitas a distores de transmisso. Separa funes de planejamento e de controle das funes de execuo.

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Desvantagens Diluio e conseqente perda de autoridade de comando: traz como conseqncia uma enorme dificuldade dos rgos, os cargos superiores em controlar o funcionamento dor rgos ou cargos inferiores. Subordinao Mltipla: nem sempre os rgos sabem exatamente a quem recorrer para resolver determinados assuntos. Isso leva perda de tempo e a confuses imprevisveis. Tendncias concorrncia entre os especialistas: perda da viso de conjunto da organizao e a uma tendncia de defender o seu ponto de vista em detrimento dos pontos de vista dos outros especialistas. Tendncia tenso e conflitos dentro da organizao: a competio e a concorrncia levam tenses e conflitos entre os especialistas. Da, a animosidade, sentimentos de oposio e resistncia cooperao.

ORGANIZAO LINHA-STAFF
O tipo de organizao linha-staff o resultado da combinao dos tipos de organizao linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens desses dois tipos de organizao e reduzir as suas desvantagens. Na organizao linha-staff h caractersticas do tipo linear e do tipo funcional, reunidas para proporcionarem um tipo de organizacional mais completo e complexo. o tipo de organizao mais utilizado. Na organizao linha-staff coexistem rgos de linha ( rgos de execuo) e de assessoria (rgos de apoio e de consultoria) mantendo relaes entre si. Os rgos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princpio escalar, enquanto os rgos de staff prestam assessoria e servios especializados. Caractersticas Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional, c/ predomnio da primeira. Cada rgo se reporta a um e apenas um rgo superior: tpica da organizao linear. Porm, cada rgo recebe tambm assessoria e servios especializados de diversos rgos de staff. Coexistncia entre as linhas de comunicao com as linhas diretas de comunicao. Na organizao linha-staff existem linhas formais de comunicao entre superiores e subordinados e que representam a hierarquia. Existem tambm linhas diretas de comunicao que ligam os rgos e o staff e que representam a oferta de assessoria. Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e suporte (assessores). A autoridade e responsabilidade dos membros do staff so de natureza aconselhadora. No entanto, so os chefes de linha que retm a completa autoridade e responsabilidade pela execuo dos planos. Hierarquia versus especializao. A organizao linha-staff mantm o princpio da hierarquia (cadeia escalar). A hierarquia (linha) assegura o comando e a disciplina, enquanto a especializao (staff) fornece os servios de consultoria e de assessoria.

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Vantagens Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o princpio de autoridade nica. Os rgos de staff proporcionam servios especializados, fator importante em uma era de especializao e competio. A estrutura linha-staff tem a vantagem de oferecer uma rea de assessoria e prestao de servios, com predomnio da estrutura linear. Atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e rgos de staff. Os rgos de linha responsabilizam-se pela execuo das atividades bsicas, enquanto os rgos de staff responsabilizam-se pela execuo dos servios especializados. Desvantagens Existncia de conflitos entre rgos de linha e de staff caracterizam-se por: O assessor de staff um tcnico com preparo profissional, enquanto o homem de linha um homem de prtica. O assessor tem melhor formao escolar. O homem de linha subiu na hierarquia. Ao planejar e recomendar, o assessor no assume responsabilidade pelos resultados dos planos que apresenta. A assessoria representa custos elevados para a empresa. Dificuldades na obteno e manuteno do equilbrio entre linha e staff. Os especialistas de staff tendem a forar suas sugestes e tentar impor suas idias. Isto pode provocar um enfraquecimento da linha ou a linha dividida de autoridade. Em suma, uma situao de equilbrio dinmico e perfeita sincronizao entre a linha e o staff, de modo que ambos tenham um comportamento cooperativo e integrativo, difcil de alcanar e manter.

Administrao Por Objetivos (APO)

Origens: Dcada de 1950 com Peter F. Druker. Surgiu como mtodo de avaliao e controle sobre o desempenho de reas e organizaes em crescimento rpido. Caractersticas uma tcnica de direo de esforos atravs do planejamento e controle administrativo. Para a organizao atingir resultados preciso definir em que negcio est atuando e aonde pretende chegar. um sistema dinmico que integra a necessidade da companhia de alcanar os seus objetivos de lucro e crescimento. um estilo exigente e compensador de administrao de empresas. um mtodo no qual as metas so definidas em conjunto entre administrador e seu superior, as responsabilidades so especificadas para cada posio em funo dos resultados esperados, que passam a integrar os padres de desempenho sob os quais os gerentes so avaliados.

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Para entendermos melhor a APO vejamos as suas sete caractersticas principais: 1- Estabelecimento conjunto de objetivo entre o executivo e o seu superior A maior parte da APO utiliza o estabelecimento conjunto de objetivos. O Executivo e seu superior participam do processo de estabelecimento e fixao de objetivos. 2- Estabelecer objetivos para cada departamento: Basicamente a APO est fundamentada no estabelecimento de objetivos por posies de gerncia. Os objetivos, em alto nvel, podem ser denominada objetivos, metas, alvos ou finalidades, porm a idia bsica a mesma. Determinar os resultados que um gerente em determinado cargo dever alcanar. 3- Interligao dos objetivos Departamentais: Correlacionar os objetivos dos vrios rgos ou gerentes envolvidos, mesmo quando os objetivos no se apoiam nos mesmos princpios bsicos. Formar uma viso de conjunto. 4- Elaborar planos tticos e planos operacionais, com nfase na mensurao e no controle: Aps a definio dos objetivos departamentais, elabora-se os planos tticos e os planos operacionais para alcan-los. Como a APO enfatiza a quantificao a mensurao e o controle, torna-se necessrio mensurar os resultados atingidos e compar-lo com os resultados planejados. Somente os resultados que podem ser mensurados podem ser aplicados a APO. 5- Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos: necessrio uma avaliao contnua dos planos na abordagem da APO, para a correo do rumo para se alcanar o resultado esperado. Na APO h um ciclo que envolve as seguintes etapas: Fixao dos objetivos Globais da empresa Elaborao do Planejamento Estratgico Fixao dos Objetivos Departamentais para o ano Elaborao do plano ttico do departamento Desdobramento do Plano Ttico em Planos Operacionai Avaliao dos resultados alcanados em comparao com os objetivos departamentais Reviso nos Planos ou nos objetivos Departamentais Avaliao dos recursos alcanados em comparao com os objetivos departamentais. 6- Participao atuante da chefia: H uma grande participao do superior, centralizado. 7- Apoio intenso do staff: A implantao da APO requer o apoio intenso de um staff previamente treinado e preparado. A abordagem do tipo fao-o voc mesmo no aconselhvel em APO. Pois exige integrao e coordenao de esforos.

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FIXAO DE OBJETIVOS:
o ponto de partida para a APO. a declarao escrita do que se pretende alcanar. 1. Proporciona organizao uma diretriz certa no sentido de uma finalidade comum. 2. Promovem o trabalho em equipe e podem ser usados para eliminar as tendncias egocntricas de grupos existentes na organizao. 3. Serve de base segura para verificar o valor das metas e dos planos e ajudam a evitar erros devidos omisso. 4. Tornam maiores as possibilidades de previso do futuro. Uma organizao deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se a fatalidade ou ao acaso. 5. Os objetivos ajudam a orientar e a prever distribuio criteriosa dos recursos. A APO implica uma tcnica sistemtica de gerncia, onde uma forte nfase colocada no planejamento e no controle......................................................................

Ento APO :
Uma Tcnica participativa de planejamento e avaliao Atravs da qual superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritrios e Estabelecem objetivos (resultados) a serem alcanados, num determinado perodo de tempo e em termos quantitativos, dimensionado, as respectivas contribuies (metas) E acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo s correes necessrias.

Teoria Estruturalista
Surgiu como um desdobramento da Burocracia, buscando resolver os conflitos existentes entre a Teoria Clssica (com sua abordagem mecanicista do homem econmico), a teoria das Relaes Humanas (com sua viso ingnua do homem social) e a prpria Teoria Burocrtica (que propunha a aplicao de um modelo organizacional ideal e universal, invivel na prtica). Independentemente das crticas especficas a cada uma dessas teorias, as trs forneciam um enfoque somente parcial e fragmentado da organizao. Principais expoentes: Amitai Etzioni (fundador), Peter M. Blau e W. Richard Scott, Victor Thompson e Perrow.................................................................................. A Teoria Estruturalista na Administrao foi fortemente influenciada pelo estruturalismo nas cincias sociais. Lvy-Strauss lanou a idia de estruturalismo abstrato, no qual modelos abstratos representam a realidade emprica. Gurwitch e Radcliff-Brow, com o estruturalismo concreto, viam na estrutura um conjunto de relaes sociais. Marx, no estruturalismo dialtico, via a estrutura como um conjunto de partes integrantes que se diferenciam, tornam-se independentes, mantendo-se integradas ao todo por reciprocidade e no por reunio. Weber, criando o estruturalismo fenomenolgico, detectava nas relaes entre elementos do todo a impossibilidade de o tipo ideal de estrutura retratar fiel e completamente o fenmeno real.

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Para entender:
O estruturalismo marcou sua presena na administrao por aplicar o estudo das organizaes num sentido mais amplo e integral, levando em conta todos os fatos que influem, tanto internos como externos, e submetendo-os a uma anlise comparativa global. O estruturalismo implica reconhecer que os fenmenos organizacionais se interligam, interpenetram e interagem de tal modo que qualquer modificao ocorrida em uma parte da organizao afeta todas as outras partes. Foi talvez a primeira abordagem a reconhecer a importncia entre as instituies humanas e o ambiente onde elas interagem.

Caractersticas do pensamento estruturalista:

a organizao concebida como um sistema social aberto e deliberadamente construdo; os conflitos so considerados inevitveis e at muitas vezes desejveis, no que se refere s relaes empresa-empregado; os incentivos mistos so recomendados para a motivao dos funcionrios, em lugar de recompensas materiais (dinheiro) somente, como fonte nica de estimulao. o sentido de homem organizacional em contraposio ao homem administrativo, do comportamentalismo, ao homem social, da dinmica de grupo e ao homem econmico, da administrao cientifica, de Taylor. so visados resultados mximos, semelhana da Escola Clssica, em oposio ao comportamentalismo que visa resultados satisfatrios.

Para pensar: William H. Whyter Jr. analisa que o homem vive submetido a
organizao, depende delas para nascer at morrer. Isso faz com que sejam forados inclusive a modificar suas tendncias e qualidades pessoais para se adaptarem s exigncias dessas organizaes ... ........................................... Etzioni, classificou as organizaes conforme a estrutura de consentimento (Poder) que nelas prevalece, dessa forma temos: 1. Organizao coercitivas so aquelas em que a coero o maior meio de controle sobre os participantes e a alta alienao caracteriza a orientao dos membros da organizao. (prises, manicmios, etc..) 2. Organizaes remunerativas so aquelas em que as recompensas materiais so o maior meio de controle e em que os participantes determinam a quantidade de envolvimento que vai benefici-los mais. (indstrias, laboratrios de pesquisa, atividades comissionadas). 3. Organizaes normativas so aquelas em que o envolvimento moral e a aceitao so a maior fonte de controle, e a orientao dos participantes

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caracterizada por alto envolvimento. (entidades religiosas, organizaes de justia, associaes mdicas...) J para Blau e Scott existem quatro categorias de organizaes dependendo de seus beneficirios: 1. Associaes de benefcios mtuos os beneficirios principais so os prprios participantes (cooperativas, consrcios, sindicatos) 2. Organizaes de interesses comerciais os beneficirios principais so os proprietrios, acionistas, investidores (empresas privadas, tanto sociedades annimas como de participao limitada) 3. Organizaes de servios os beneficirios principais so grupos de clientes e a sociedade (hospitais, universidades, agncias sociais) 4. Organizaes de Estado os principais beneficirios so os cidados, o pblico em geral (correios, instituies jurdicas, saneamento etc.) Blau e Scott estabelecem trs tipos de dilemas bsicos das organizaes formais: 1. dilema entre coordenao e comunicao para desempenho eficaz das funes e solues dos problemas das organizaes, a coordenao fica dificultada quando se permite a livre comunicao, pois a livre comunicao introduz novas solues no-previstas para adequada coordenao. 2. dilema entre disciplina burocrtica e conhecimento profissional para o regramento das atividades dos participantes da organizao; os interesses das organizaes podem ser diferentes dos princpios, normas tcnicas, cdigos de tica e especializaes dos profissionais; 3. dilema entre a necessidade de um planejamento centralizado e a necessidade de iniciativa individual para as organizaes enfrentarem o avano tecnolgico; o crescimento e a sobrevivncia das organizaes tambm dependem da iniciativa e da criatividade individual, que so inibidas pelo planejamento e controle centralizados.

Crticas:
O estruturalismo no constitui propriamente uma corrente especfica ou individualizada das teorias da administrao. Muitos textos gerais da administrao nem fazem referencia ao termo. Existe ainda uma confuso entre o estruturalismo com a corrente comportamentalista, das Relaes Humanas, embora alguns autores o faam diferenciando esses conceitos sob um ponto de vista sistmico. Nas verdades as contribuies do estruturalismo foram importantes para a Escola Sistmica. As proposies dessa corrente deram origem ao que se denominou desenvolvimento organizacional, considerado como resposta das cincias sociais s exigncias da viso do momento da administrao.

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