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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN PROGRAMA DE EDUCAO CONTINUADA MBA EM GESTO AMBIENTAL

MDULO EMPREENDEDORISMO

MBA EM GESTO AMBIENTAL

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COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR A tendncia mais recente observada na discusso das variveis psicolgicas que afetam o comportamento empreendedor dar maior nfase s competncias do que aos traos da personalidade. McClelland serve-se de uma definio bastante ampla e pragmtica de competncia, definio que compreende qualquer coisa que seja empiricamente mensurvel e estatisticamente deixe prever resultados, mantendo-se a estrutura de oportunidade como constante. Conseqentemente, em seu estudo mais recente McClelland procura identificar o que fazem e como pensam os empreendedores bem sucedidos, procurando estabelecer um ponto de partida para detectar e reforar tais competncias em outros indivduos. Com base em pesquisas de campo efetuadas na ndia, Malawi e Equador, a presente pesquisa identificou determinadas competncias ou traos que parecem ter alguma correlao com a atividade empreendedora bem sucedida em tais pases. Estes traos so: iniciativa: identifica e explora oportunidades: exigncia de alta qualidade: comprometimento com o contrato de trabalho: age antes de ser solicitado ou forado pelas circunstncias. aproveita oportunidades incomuns para iniciar um novo negcio, obter financiamentos, terrenos, local de trabalho ou assistncia. exprime o desejo de produzir ou vender produtos ou servios que satisfaam ou excedam os padres de excelncia. faz um sacrifcio pessoal ou empreende um esforo extraordinrio para concluir uma tarefa; colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles para concluir uma empreitada. procura ou encontra maneiras de fazer as coisas de forma mais rpida e barata. subdivide tarefas de grande porte em subtarefas ou metas parciais, prev obstculos e avalia alternativas. enfrenta os problemas diretamente com os outros; diz aos outros o que devem fazer. desenvolve ou adota procedimentos para assegurar com que o trabalho seja concludo a tempo e atenda os padres de qualidade. trabalha para desenvolver uma rede de contatos comerciais; encara as relaes interpessoais como um instrumento empresarial essencial; preza antes a
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exigncia de eficincia: planejamento sistemtico: positividade: monitoramento:

reconhece a importncia dos contatos comerciais:

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colaborao constante e a satisfao da clientela, do que os lucros imediatos.

QUADRO 1 CARACTERSTICAS DE COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR IDENTIFICADAS EM PESQUISAS RECENTES*


Casson Hornaday & Abboud Meridith, Nelson & Neck Pareek & Rao Quednao Tay East-West Center Akhouri & Bhattacharjee Brockhaus Hornaday & Bunker Indian Institute of Management Shapero McBer Miner Bruce Gasse Pickle Timmons KHIC

Necessidade de realizao/exigncia de qualidade Local interno de controle/independncia Iniciativa Autoconfiana Resoluo de Problemas/Inovao Preferncia por Riscos Moderados Estabelecimento de Metas/Orientao por Resultados Orientao Futura Energia/Comprometimento Resilincia/Persistncia Necessidade/capacidade de Influenciar Reconhecimento de limitaes/Disposio p/a Aprender Busca de Informaes Capacidade analtica/Planejamento Identificao de Oportunidades Exigncia de Eficincia

________________________________ * As fontes citadas acima esto relacionadas no Anexo s Notas.


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A PERSPECTIVA DO EMPREENDEDORISMO NO BRASIL 1. O nvel de atividade empreendedora no Brasil De acordo com a pesquisa GEM Global Entrepreneurship Monitor, a taxa de empreendedorismo do Brasil registrada em 2003 foi de 12,9% o que corresponde ao sexto lugar na classificao geral . Uganda lidera o ranking, com uma taxa de empreendedorismo prxima dos 30%. Em contrapartida, a Frana um dos paises que apresenta a menor taxa de empreendedorismo no mundo. Vale notar que, em 2003, embora tenha registrado valores elevados, a taxa de empreendedorismo no Brasil tem apresentado uma trajetria decrescente desde o incio de sua participao na pesquisa GEM, conforme mostra a tabela abaixo. Taxa de empreendedorismo no Brasil 2000 21,4 2001 14,2 2002 13,5 2003 12,9

Nota explicativa: Taxa total de atividade empreendedora TEA, definida como a porcentagem da fora de trabalho que est ativamente iniciando novos empreendimentos ou proprietria/gerente de empreendimentos com menos de 42 meses.
A pesquisa GEM constata tambm que, no que se refere a situao de gnero, 18 % da fora de trabalho masculina e 12 % da fora de trabalho feminina desenvolvem alguma atividade empreendedora. A faixa de escolaridade que apresenta maior dinmica empreendedora a de pessoas que completaram mais de 11 anos de estudo. Os setores que concentram o maior nmero de empreendimentos gerados no pas so: 34,6% Comrcio varejista/atacadista/venda e manuteno de veculos

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14,4% Industria de transformao 12,3% Alojamento e alimentao 10,9% outras atividades, servios coletivos 8,3% Atividades imobilirias e aluguis 6,0% construo 3,3% agricultura e pecuria 3,5% transporte a armazenagem 6,8% outros Quanto a expanso de mercado, a situao brasileira pouco atraente, pois segundo anlises de diversos fatores promovida pelo pesquisa GEM, 85 por cento das atividades desenvolvidas em 2003 refletem empreendimentos com nenhuma possibilidade de expanso de mercado e outros 15 por cento situamse em setores que se vislumbra pequena expanso , no havendo qualquer registro de empreendimentos com mdia ou grande expanso. 2. O Papel das micro e pequenas empresas no desenvolvimento econmico do pas Hoje as micro e pequenas empresas, aquelas com faturamento bruto anual entre R$ 244 mil (micro) e R$ 1,2 milho (pequenas), representam nada mais que 98% das empresas formais brasileiras. Elas so nacionalmente reconhecidas como instrumento de desenvolvimento econmico e social, gerador de renda e emprego. Diante de nmeros to relevantes, no existe candidato que no as inclua em seu plano de governo. So cerca de 4,5 milhes de micro e pequenas empresas formais e um nmero bastante superior de informais, responsveis por quase 45% da fora de trabalho ocupada, com 57% do emprego na rea de servios e mais de 50% no comrcio.

Pequenas e micro empresas optantes do Simples, geraram 87% dos empregos formais Trabalhadores com carteira assinada passaram de 19,14 milhes para 21,78 milhes Micro e pequenas empresas responderam por 2.284.871 empregos, enquanto que mdias e grandes criaram 355.065 novos postos formais
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de trabalho Perodo: Jan/99 a jun/02 Fonte:GFIP Previdncia Social

O Estatuto da Micro e Pequena Empresa est comemorando dois anos e foi o grande reconhecimento, depois de cinco tramitando nas duas casas do Congresso, da importncia da pequena empresa no cenrio econmico atual. Um avano, com suas vrias medidas desburocratizantes. Assim como foram avanos o Simples, o Sistema Integrado de Impostos e Contribuies, que reduziu a carga tributria e facilitou o pagamento de impostos e o Refis, o Programa de Recuperao Fiscal, que permitiu regularizar dvidas levando em conta a capacidade de pagamento. Mas mesmo com tantos avanos ainda existem medidas muito srias a serem tomadas para que haja igualdade de condies entre micro, pequenas, mdias e grandes empresas. 3. Causas de sucesso e fracasso dos pequenos negcios: Visite o portal SEBRAE-PR www.sebraepr.com.br e acesse a pesquisa completa fatores condicionantes e taxas de mortalidade das empresas no Brasil Pesquisa realizada em 2004 pelo Sistema SEBRAE levanta os ndices de mortalidade das empresas Brasileiras, bem como os fatores condicionantes de sucesso empresarial e as causas do fechamento das empresas. 49,4% para as empresas com at 2 anos de existncia; 56,4% para as empresas com at 3 anos de existncia 59,9% para as empresas com at 4 anos de existncia.

3.1 Fatores condicionantes do sucesso empresarial: Habilidades Gerenciais Bom conhecimento do mercado onde atua Boa estratgia de vendas Capacidade Empreendedora: Criatividade do empresrio
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Aproveitamento das oportunidades de negcios Empresrio com perseverana Capacidade de liderana Logstica Operacional Escolha de um bom administrador Uso de capital prprio Reinvestimento dos lucros na empresa Acesso a novas tecnologias Alm desses aspectos identificados na pesquisa citada h outros dois de extrema relevncia, que so condicionantes para o xito de um empreendimento: - experincia do empreendedor - Ou seja, o conhecimento de que o empreendedor dispe sobre o ramo de atividade no qual quer ingressar ou j ingressou. Quanto maior o conhecimento e as experincias vividas no negcio em que se pretende atuar, maiores as chances de sucesso. - dedicao exclusiva ao negcio - aquele empresrio que se dedica exclusivamente ao negcio, principalmente no primeiro ano de atividade, tem maiores chances de sucesso do que aquele que possui outra ocupao. Tentar conciliar emprego com uma atividade empresarial complicado. A probabilidade de insucesso bem mais elevada. 3.2 Causas do fechamento das empresas Os dados da pesquisa concluem que as causas da alta mortalidade das empresas no Brasil esto fortemente relacionadas, em primeiro lugar, a falhas gerenciais na conduo dos negcios, seguida de causas econmicas conjunturais e tributao. As falhas gerenciais, por sua vez, podem ser relacionadas falta de planejamento na abertura do negcio, levando o empresrio a no avaliar de forma correta, previamente, dados importantes para o sucesso do empreendimento, como a existncia de concorrncia nas proximidades do ponto escolhido, a presena potencial de consumidores, dentre outros fatores. CRIANDO E DANDO INCIO A UM EMPREENDIMENTO Alguns desafios antes de montar seu prprio negcio: voc esta disposto a abrir mo de dcimo terceiro salrio e frias remuneradas?

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voc esta disposto a trabalhar horas a fio sem saber se o retorno vir logo? voc esta disposto a trabalhar sbados, domingos, feriados e enquanto todos podem estar se divertindo voc estar trabalhando? voc esta disposto viver exclusivamente da renda deste negcio? sua famlia o apia nesta iniciativa?

Se as respostas foram positivas a estas questes voc j est dando um grande passo para iniciar seu empreendimento.

A seguir voc poder aprofundar a auto-anlise das suas caractersticas pessoais.

1. Anlise das caractersticas pessoais

Voc est pronto para se tornar um empresrio?


Faa um crculo no nmero correspondente resposta que melhor o descreve. Seja honesto consigo mesmo. Voc uma pessoa com iniciativa prpria? (1) Fao minhas coisas sozinho. Ningum precisa me dizer o que fazer. (2) Se algum me ajuda a comear, eu prossigo sem problemas. (3) No me esforo at que me veja obrigado a faz-lo. Qual a sua opinio sobre outras pessoas? (1) Eu gosto de pessoas. Sinto-me muito bem com quase todo mundo. (2) Tenho muitos amigos, no necessito de mais nenhum. (3) A maioria das pessoas me irrita.

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Voc um lder? (1) Consigo que a maioria das pessoas me acompanhe quando inicio algo. (2) Posso dar as ordens se algum me diz o que devemos fazer. (3) Deixo que outra pessoa tome a iniciativa. Ento a acompanho, se tenho vontade. Voc pode assumir responsabilidades? (1) Gosto de assumir tarefas e v-las cumpridas. (2) Encarrego-me das tarefas se for obrigado, mas prefiro deixar que outra pessoa o faa. (3) Sempre h algum pronto para mostrar o quo inteligente. Eu lhe digo que faa.

Voc um bom organizador? (1) Gosto de ter um plano antes de iniciar. Em geral sou eu quem organiza as coisas quando o grupo quer fazer algo. (2) Saio-me bem, a menos que as coisas se tornem muito confusas, ento desisto. (3) Organizo tudo e algo acontece e apresenta muitos problemas, ento vou resolvendo-os medida que surgem. Voc um bom trabalhador? (1) Posso trabalhar o quanto for necessrio. No me importo de trabalhar duro por algo que eu queira. (2) Trabalho duro por um tempo, mas quando acho que o suficiente, interrompo o servio. (3) Acho que o trabalho duro no leva a nada. Voc capaz de tomar decises?
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(1) Posso me decidir rapidamente, se necessrio. Geralmente minha deciso est correta. (2) Posso tomar uma deciso se tenho bastante tempo para faz-lo. (3) Caso tenha que tomar uma deciso rapidamente, penso mais tarde que deveria ter decidido de outra forma. As pessoas confiam no que voc diz? (1) Claro que sim. No digo coisas em que no acredite. (2) Tento ser franco na maioria das vezes, mas em algumas ocasies apenas digo o que mais fcil. (3) Por que me preocupar se os outros no sabem a diferena? Voc sabe manter sua palavra? (1) Se decido fazer alguma coisa, no deixo que nada me interrompa. (2) Geralmente termino o que comecei se as coisas forem bem. (3) Se as coisas no vo bem no incio, desisto. Por que me esforar? Voc goza de boa sade? (1) Nunca adoeo! (2) Tenho energia suficiente para fazer a maioria das coisas que desejo. (3) Perco as foras mais cedo do que a maioria dos meus amigos. Agora veja as respostas que voc selecionou: Quantas vezes voc assinalou o nmero 1? Quantas vezes voc assinalou o nmero 2? Quantas vezes voc assinalou o nmero 3? Se a maioria de suas respostas foi no nmero 1, voc provavelmente possui as qualidades necessrias para dirigir um negcio. Caso contrrio, provvel que voc tenha mais problemas do que possa resolver sozinho. O melhor seria encontrar um scio que possua as qualidades que lhe faltam. Se a maioria das respostas foi no
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nmero 3, nem mesmo um bom scio ser capaz de lhe dar o apoio de que voc necessita.

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2.

Perguntas importantes sobre suas idias empresariais

Voc est pensando em abrir seu prprio negcio?

uma boa idia, contanto que voc saiba o que necessrio e esteja preparado para fazer os devidos sacrifcios. Abrir um negcio arriscado, mas suas chances sero maiores se voc entender os problemas que provavelmente ter e resolver tantos quantos forem possveis antes de comear. A seguir, so apresentadas algumas questes para auxili-lo a pensar no que voc precisa saber e fazer. Assinale com um X na coluna apropriada para indicar se a resposta SIM ou NO. Onde a resposta for NO, voc ter trabalho adicional a fazer. Antes de comear um novo negcio/empresa

Em relao sua pessoa: Pense por que voc quer ter o seu prprio negcio. Voc o deseja o bastante para mant-lo trabalhando por longas horas sem saber quanto ir ganhar com isso?
Voc j definiu exatamente que tipo de negcio quer montar? Voc j trabalhou em um negcio como o que voc quer abrir? Voc j trabalhou para algum, atuando como chefe ou gerente? Voc recebeu algum treinamento empresarial na escola? Voc possui alguma economia? Voc j determinou quais so suas metas para os prximos um, cinco e dez anos? Voc j avaliou se no ganharia mais dinheiro trabalhando para algum? Sua famlia apia seu plano de abrir seu prprio negcio? Voc sabe onde encontrar novas idias e novos produtos?

SIM

NO

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Voc tem um plano de trabalho para voc e seus funcionrios?

SIM Em relao ao dinheiro: Voc j pensou bem sobre os riscos envolvidos no tipo de negcio que deseja abrir?
Voc sabe de que quantia de dinheiro precisar para iniciar seu negcio? Voc j calculou quanto poder aplicar de seu prprio dinheiro no negcio? Voc sabe o valor do crdito que poder obter de seus fornecedores? Voc sabe onde poder pedir emprestado o restante do dinheiro que necessitar para iniciar seu negcio? Voc j calculou a receita anual que espera obter deste negcio? Voc pode se manter com menos do que isso, de modo que possa utilizar parte desse dinheiro para ampliar seu negcio? Voc j falou com algum banco sobre seus planos?

NO

Em relao a um scio: Se voc precisar de um scio com dinheiro ou habilidades especiais que voc no possui, j conhece algum apropriado algum com quem voc possa trabalhar junto?
Voc sabe as vantagens e desvantagens de abrir um negcio por conta prpria?

SIM

NO

Em relao a seus clientes e concorrentes: Voc j definiu seu cliente ou clientes em potencial o mais especificamente possvel?
Voc j identificou seus concorrentes? Voc j determinou por que as pessoas iro comprar seus produtos/servios em e no dos seus concorrentes? A maioria dos negcios de sua cidade parece estar indo bem?

SIM

NO

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Voc j tentou descobrir se negcios como o que voc pretende abrir esto indo bem na sua cidade e no resto do pas? Voc sabe que tipo de pessoa ir querer comprar o que voc pretende vender? Seus clientes em potencial esto localizados na rea em que voc pretende abrir seu negcio ou prximo dela? Eles precisam de um negcio como o seu? Caso contrrio, voc j pensou em abrir outro tipo de negcio ou em se estabelecer em outro local? B. Ao iniciar a sua empresa

Em relao ao estabelecimento: Voc j encontrou um bom prdio ou local?


Voc ter espao suficiente para quando seu negcio crescer? Voc pode arrumar o prdio da forma como voc quer sem gastar muito dinheiro? As pessoas podem chegar facilmente a seu estabelecimento a partir de estacionamentos, paradas de nibus ou suas residncias? Voc j solicitou ao seu advogado ou a outra pessoa que revisasse o contrato de aluguel e os outros requisitos?

SIM

NO

Equipamentos e acessrios: Voc sabe exatamente de que equipamentos e acessrios necessita e quanto custaro?
Voc pode economizar equipamento usado? algum dinheiro comprando

SIM

NO

Sua mercadoria (para varejistas): Voc j decidiu que artigos vender?


Voc sabe a quantidade ou quanto de cada artigo dever comprar para iniciar? Voc j encontrou fornecedores que lhe vendero o que voc necessita a um bom preo?

SIM

NO

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Voc j comparou os preos e as condies de crdito de diferentes fornecedores? Seu negcio e a lei: Voc sabe que tipo de licenas e autorizaes necessita? Voc sabe a que leis empresariais dever obedecer? Voc conhece algum que possa aconselh-lo ou ajud-lo na documentao legal?

SIM

NO

Proteo de seu negcio: Voc j tomou alguma medida para proteger o seu negcio contra roubos de todos os tipos - pequenos furtos, arrombamentos e roubos por parte dos funcionrios?
Para fazer funcionar

SIM

NO

Propaganda: Voc j decidiu como ir fazer propaganda (jornais, cartazes, impressos, rdio, correio)?
Voc sabe onde obter ajuda para seus anncios? Voc j observou o que os outros negcios fazem para atrair clientes?

SIM

NO

Vendas: Voc sabe como fazer os clientes comprarem?

SIM

NO

Seus preos: Voc sabe como calcular quanto voc deveria cobrar por cada artigo que vende?
Voc conhece os preos de seus concorrentes?

SIM

NO

Compras: Voc tem um plano para determinar o que desejam seus clientes?
Voc deseja manter um controle de estoques para inform-lo quando e quanto deve comprar?

SIM

NO

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Seus funcionrios: Se voc necessita admitir algum para ajud-lo, sabe onde encontrar?
Voc sabe de que tipo de pessoa precisa? Voc tem um plano de treinamento para seus funcionrios?

SIM

NO

Crdito para seus clientes: Voc j decidiu se permitir que seus clientes comprem a crdito?
Voc pode identificar um bom ou mau cliente para fins de crdito? Seus registros: Voc j planejou fazer um sistema para manter registradas suas receitas e despesas, o que voc deve para outras pessoas e o que lhe devem? Voc j decidiu como vai manter o controle de estoque, de forma que tenha sempre o suficiente para seus clientes, mas no alm do que possa vender? Voc j definiu como pagar os impostos e controlar os formulrios correspondentes? Voc sabe que tipo de balano deve preparar? Voc conhece um contador ou algum que poder auxili-lo nos registros financeiros e balanos?

SIM

NO

SIM

NO

3. O Processo de identificao e Avaliao de uma oportunidade de


negcio Empreendedorismo por oportunidade x empreendedorismo por necessidade:
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De acordo com a pesquisa do GEM Global Entrepreneurship Monitor, existem dois motivos bsicos pelos quais uma pessoa decide iniciar o prprio negcio: Por oportunidade - criao de novas empresas que tm por objetivo explorar uma oportunidade especfica de negcio, muitas vezes por iniciativa de indivduos que mantm ao mesmo tempo um vnculo normal de emprego. Por necessidade Atividades que so iniciadas pelo fato do indivduo no encontrar opes melhores de trabalho. Evoluo do empreendedorismo por oportunidade e necessidade no Brasil (fonte: GEM) 2001 60% 40% 2002 43% 56% 2003 53% 43%

Oportunidade Necessidade

As hipteses que levantamos de que: 1. As altas taxas de mortalidade das empresas iniciantes (citadas no captulo 1), deve-se em parte, pelo fato de que a deciso de empreender, passa primeiramente pela necessidade imediata e urgente de gerar uma fonte de renda, o que impede a anlise mais acurada da idia do negcio do ponto de vista da oportunidade de mercado que ele pretende atingir. 2. Momento crticos do ponto de vista macroeconmico pode levar a um aumento dos ndices de criao de empresa por necessidade, com a busca pela sobrevivncia das pessoas que de repente se vem diante do desemprego e da necessidade de alternativas para gerao de renda. As fontes de identificao de Idias de Negcio: A identificao de uma oportunidade e sua avaliao so tarefas difceis. A maioria das boas oportunidades no aparece de repente, e sim resulta da ateno de um empreendedor s possibilidades, s idias , ou, em alguns casos, do estabelecimento de mecanismos que identifiquem oportunidades em potencial. Embora, a literatura sobre empreendedorismo no seja conclusiva a respeito de mecanismos formais para identificao de idias de negcio , algumas fontes podem ser proveitosas:

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Consumidores quantas vezes voc ouviu algum comentar se existisse um produto que....., esse comentrio, se bem examinado, poder levar ao surgimento de uma empresa destinada a suprir uma carncia no mercado.

Onde as pessoas vem problemas e dificuldades o empreendedor v os primeiros passos...

Lojistas, atacadistas e representantes - troca de idias com pessoas vinculadas


a esses setores poder levar a identificao de um produto necessrio, de um servio deficitrio, de um novo sistema de distribuio e logstica.

Tcnicos especialistas Informaes fornecidas por especialistas num determinado setor pode levar a identificao de uma nova aplicao para uma matria prima ou tecnologia existente.

Publicaes especializadas A Revista Pequenas Empresa Grandes Negcios,


dentre outras, oferece muitas idias de negcios, trazendo inclusive, informaes bsicas de investimento, riscos, etc.

A Seleo de uma oportunidade: A seleo de uma oportunidade de negcio uma tarefa importante que merece bastante tempo de anlise, reflexo e de discusso. importante que o empreendedor entenda o porqu da oportunidade. A oportunidade se deve a uma carncia no mercado, mudana tecnolgica, a uma modificao no mercado, a uma regulamentao do governo ou concorrncia. Finalmente, a oportunidade deve adequar-se s habilidades e aos objetivos pessoais do empreendedor. importante que o empreendedor possa dispensar o tempo e o esforo necessrios para fazer o empreendimento avanar com sucesso. Embora muitos empreendedores pensem que o desejo pode ser desenvolvido ao longo do empreendimento, o melhor no esperar por isso, e sim, envolver-se num negcio que tenha um especial significado pessoal. Basicamente, uma boa oportunidade de negcio fruto do balanceamento de quatro fatores:

Afinidade, Motivao

Conhecimento, Habilidades Disponibilidade de recursos

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Necessidades de Mercado Diante disso, convidamos voc a praticar um pouco mais este exerccio to importante que a seleo de oportunidades. Exerccio de seleo de oportunidades Vejamos um exemplo: Afinidade, motivao Conhecimentos, habilidades Necessidades de Recursos mercado disponveis (o que est faltando ou que est sendo atendido de forma inadequada) Oportunidade de negcio

(coisas de que (seus pontos voc gosta de fortes; o que voc fazer) tem que os outros no tm)

(recursos (rene financeiros e ingredientes das no-financeiros, quatro reas?) por exemplo: uma mquina, um imvel, etc.) 1 teclado e 1 Servios de violo, alm de msica ao vivo veculo prprio para eventos empresariais.

Tocar instrumentos musicais

10 anos de estudo Msica ao vivo de piano e violo. em eventos empresariais. Conhece vrias pessoas do meio musical. Tem amigos empresrios do setor de eventos.

Que tal voc fazer uma tentativa para encontrar uma boa oportunidade? A partir do exemplo acima, procure preencher cada linha de um quadro semelhante ao mostrado abaixo, simulando oportunidades de negcio que lhe paream mais favorveis. Afinidade, motivao (coisas de que voc gosta de fazer) Conhecimentos, habilidades Necessidades de Recursos mercado disponveis Oportunidade de negcio

(seus pontos fortes, (o que est o que voc tem que faltando ou que os outros no tm) est sendo atendido de

(recursos (rene financeiros e ingredientes das no-financeiros, quatro reas?) por exemplo:

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forma inadequada)

uma mquina, um imvel, etc.)

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Anlise e avaliao de uma Oportunidade: Primeiramente a anlise e avaliao de uma oportunidade deve concentrar-se no levantamento das informaes essenciais sobre o negcio de forma a oferecer uma base consistente para elaborao de um plano de negcios. Para isso, deve-se construir um bom plano de busca de informaes para anlise e avaliao de uma oportunidade, que dever inclui os seguintes itens: Avaliao do empreendedor: Suas expectativas e competncias pessoais Descrio do produto ou servio Avaliao da oportunidade: Mercado consumidor, fornecedores , concorrentes Especificao dos aspectos legais, tcnicos e estruturais. Recursos necessrios para transformar a oportunidade em um empreendimento vivel As fontes de capital para financiar o empreendimento inicial, bem como seu desenvolvimento. Bons estudos! Rosngela Angonese

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