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U1

PROJETO INMETRO

PARTE II

Prof. Marcelo Marques www.concursovirtual.com.br

Slide 1 U1
User; 25/5/2009

Gesto Governamental
4 Gesto governamental. 4.1 Evoluo da administrao pblica no Brasil (aps 1930). Reformas Administrativas. 4.2 Modelos de gesto pblica: patrimonialista, burocrtico (Weber) e gerencial. 4.3 Conceitos de Eficcia e Efetividade aplicados Administrao Pblica: avaliao e mensurao do desempenho governamental. 4.4 Instrumentos gerenciais contemporneos: avaliao de desempenho e resultados; sistemas de incentivo e responsabilizao; flexibilidade organizacional; trabalho em equipe; mecanismos de rede. 4.5 Novas formas de gesto de servios pblicos: formas de superviso e contratualizao de resultados. 4.6 Modelos contemporneos de gesto de pessoas: gesto de pessoas por competncias; liderana e desempenho institucional

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BUROCRACIA

FONTE: MARQUES, MARCELO ADMINISTRAO PBLICA, UMA ABAORDAGEM PRTICA-EDITORA FERREIRA

CONVERGNCIAS E DIVERGNCIAS ENTRE GESTO

PBLICA E PRIVADA

GESTO PBLICA

ADMINISTRAO PBLICA PATRIMONIALISTA

ADMINISTRAO PBLICA BUROCRTICA

ADMINISTRAO PBLICA BUROCRTICA

ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL

ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL

DIFERNAS ENTRE AS FORMAS DE ADMINISTRAO PBLICA

Questes CESPE
Com relao aos princpios da administrao pblica gerencial, julgue os itens abaixo:
1. 2. 3.

4.

5.

A questo da flexibilidade da gesto consiste no afrouxamento do controle interno. O foco no cliente implica a reverso da gratuidade de alguns servios pblicos. A nfase em resultados demanda objetivos, metas e planos operacionais bem definidos. O controle social fundamenta-se na participao de membros da sociedade civil em instncias executivas. A questo da efetividade est diretamente relacionada satisfao do beneficirio

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GABARITO

O Planejamento da Ao Governamental:
1)deve ser integrado logicamente em seus diversos nveis de elaborao; 2) deve ser integrado temporalmente nas suas diversas fases, etapas e atividades de elaborao; 3)deve ser elaborado a partir de um "Referencial Comum" a todos os responsveis pela Ao Governamental; 4)deve ser o resultado de negociaes internas, cada vez mais amplas, dada a importncia de se ajustar referenciais, percepes, valores e vontades dos responsveis pela Ao Governamental; 5)deve ser o resultado de consultas comunidade, cada vez mais amplas, dada a importncia de se ter uma melhor determinao das "Aspiraes, Demandas e Expectativas da Comunidade", bem como uma melhor determinao da "Avaliao do Desempenho Governamental" do ponto de vista da comunidade".

Grandes mudanas e inovaes esto ocorrendo nas prticas governamentais no mundo todo. Governana local, particularmente, tem sido uma preocupao em muitos pases. Processos como redemocratizao e descentralizao e imposies das agncias internacionais tm se concentrado no desenvolvimento de boas prticas de governana. Melhoria em governana local permanece uma alta prioridade na maior parte dos pases, mas, a menos que a relao entre cidados e governo seja mais desenvolvida completamente, as aes do governo local no levaro, necessariamente, melhoria nas condies de vida das pessoas.

Planejamento Governamental
observe como o CESPE cobra este assunto!!

De acordo com os princpios ideais do planejamento governamental contemporneo, ele:


1. especializado por fases: uns planejam, outros implementam; quem planeja no implementa, quem implementa no planeja. 2. Baseia-nos interesses e nas expectativas dos atores beneficirios ou envolvidos (stakeholders). 3. Baseia-se predominantemente na formulao de planos detalhados, com metas e responsabilidades bem definidas. 4. peridico e seqenciado, com prazos preestabelecidos para formulao e avaliao. 5. referenciado em macroestratgias de desenvolvimento.
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DESEMPENHO GOVERNAMENTAL

REINVENO DO GOVERNO

REINVENO DO GOVERNO - PRINCPIOS

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REINVENO DO GOVERNO - PRINCPIOS

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REINVENO DO GOVERNO - PRINCPIOS

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REINVENO DO GOVERNO PRINCPIOS

DESBUROCRATIZAO

DESBUROCRATIZAO

RESPONSABILZAO - ACCOUNTABILITY

GESTO DE PESSOAS
Modelos contemporneos de gesto de pessoas: gesto de pessoas por competncias; liderana e desempenho institucional.

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PROCESSOS DE GRH SEGUNDO CHIAVENATO


AGREGAR PESSOAS Quem deve trabalhar na organizao: Recrutamento de Pessoas Seleo de Pessoas O que as pessoas devero fazer: Desenho de Cargo Avaliao de Desempenho Como recompensar as pessoas: Recompensas e Remunerao Benefcios e Servios Como desenvolver as pessoas: Treinamento e Desenvolvimento Programas de Mudanas Programas de Comunicao Como manter as pessoas no trabalho: Segurana e Qualidade de Vida Relaes com Sindicatos Como saber o que as pessoas fazem: Sistemas de Informao Gerencial Banco de Dados

APLICAR PESSOAS

PROCESSOS DE GRH

RECOMPENSAR PESSOAS

DESENVOLVER PESSOAS

MANTER PESSOAS MONITORAR PESSOAS

PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

AGREGAR PESSOAS

DESENVOLVER PESSOAS

APLICAR PESSOAS

MANTER PESSOAS

RECOMPENSAR PESSOAS

MONITORAR PESSOAS

Ambiente Organizacional
O mercado de RH funciona como um espelho do mercado de trabalho

Mercado de RH

Mercado de trabalho

Candidatos disponveis

Cargos preenchidos

Vagas disponveis

Ambiente Organizacional
Mercado de Trabalho
Conjunto das ofertas de trabalho disponibilizadas pelas empresas, numa determinada poca e em determinado lugar
Oferta de emprego s

Mercado de RH
Conjunto de indivduos aptos ao trabalho numa determinada poca e em determinado lugar Mercado de RH em oferta

>

Procura de emprego s

Mercado de emprego s em oferta Equilbri o

Oferta de candidato s

>

Procura de candidat os

Oferta de emprego s

Procura de emprego s

Oferta de candidato s

Procura de candidat os

Equilbri o

Oferta de emprego s

<

Procura de emprego s

Mercado de emprego s em procura

Oferta de candidato s

<

Procura de candidat os

Mercado de RH em procura

Mercado de Trabalho
Situao de oferta
Excessiva quantidade de ofertas de vagas Competio entre as empresas para obter candidatos

Situao de procura
Insuficiente quantidade de ofertas de vagas Falta de competio entre as empresas Reduo dos investimentos em recrutamento Aumento das exigncias aos candidatos e maior rigor no processo seletivo Reduo dos investimentos em formao nfase no recrutamento externo Desenvolvimento de polticas de substituio do pessoal (melhoria do capital humano) Orientao para o trabalho e para a eficincia Reduo ou congelamento dos investimentos em benefcios sociais

Intensificao dos investimentos em recrutamento Reduo das exigncias aos candidatos e abrandamento do processo seletivo Intensificao dos investimentos em formao nfase no recrutamento interno Desenvolvimento de polticas de fixao do pessoal (reteno do capital humano) Orientao para as pessoas e para o seu bem-estar Intensificao dos investimentos em benefcios sociais

Mercado de Recursos Humanos


Situao de oferta
Excessiva quantidade de candidatos Competio entre candidatos para obter empregos Diminuio das pretenses salariais Extrema dificuldade em conseguir emprego Temor de perder o atual emprego e maior fixao companhia Mar baixa nos problemas de absentismo O candidato aceita qualquer oportunidade, desde que ela aparea Orientao para a sobrevivncia

Situao de procura
Insuficiente quantidade de candidatos Falta de competio entre candidatos Aumento das pretenses salariais Extrema facilidade em conseguir emprego Vontade de perder o atual emprego e menor fixao companhia Mar alta nos problemas de absentismo O candidato pode selecionar as mltiplas oportunidades Orientao para a melhoria e desenvolvimento

Alterao de Abordagem
Macro abordagem Micro abordagem

Organizao

Mercado RH Mercado de Trabalho

Rotatividade de Pessoal Absentismo Recrutamento

Definio: Flutuao de pessoal entre uma


organizao e o ambiente que a envolve 2 situaes:
entradas maiores que as sadas
A rotatividade de pessoal orientada no sentido de inflacionar o sistema com novos recursos para incentivar as operaes e ampliar os resultados

Rotatividade de Pessoal

sadas maiores que as entradas


A rotatividade de pessoal orientada no sentido de esvaziar o sistema para diminuir as operaes

Absentismoperodos em que os empregados da Definio: soma dos


organizao se encontram ausentes do trabalho, seja por falta ou atraso devido a algum motivo interveniente Causas: Doena efetivamente comprovada Doena no comprovada Razes diversas de carter familiar Atrasos involuntrios por motivos de fora maior Faltas voluntrias por motivos pessoais Dificuldades e problemas financeiros Problemas de transporte Baixa motivao para trabalhar Superviso precria da chefia Polticas inadequadas da organizao

Recrutamento

Fontes de recrutamento: Pesquisa interna Pesquisa externa


Reais Na prpria empresa Aplicados Reais Nas outras empresas

Meios de recrutamento: Recrutamento interno Recrutamento externo


Recrutamento interno

Potenciais

Candidatos

Potenciais

Reais Disponveis Potenciais

Recrutamento externo

Recrutamento

Recrutamento interno: processamento ou movimentao interna de RH Movimentao dos empregados pode ser: Vertical ->promovidos Horizontal ->transferidos Diagonal ->transferidos com promoo Exige intensa e contnua coordenao e integrao do departamento RH com os outros departamentos

Recrutamento Interno
Vantagens:
Mais econmico Mais rpido Mais vlido e seguro Fonte de motivao para os empregados Aproveita os investimentos em formao de pessoal Desenvolve um sadio esprito de competio

Desvantagens
Exige potencial para serem promovidos e motivao para l chegar Pode gerar conflito de interesses Pode levar ao princpio de Peter Perda de criatividade e inovao Descapitalizao do patrimnio humano

Recrutamento sobre candidatos reais ou Recrutamento externo: incide


potenciais, disponveis ou aplicados noutras organizaes Tcnicas de recrutamento externo:
Arquivos de candidatos Apresentao de candidatos por parte dos empregados da empresa Cartazes ou anncios na portaria da empresa Contatos com sindicatos e associaes de classe Contatos com universidades, escolas etc Conferncias e palestras Contatos com outras empresas do mesmo setor Anncios em jornais, revistas etc Agncias de recrutamento Viagens para recrutamentos noutras localidades Centro de emprego Recrutamento on-line

Recrutamento Externo
Vantagens:
Traz sangue novo Renova os RH Aproveita a formao e desenvolvimento efectuados por outras empresas

Desvantagens
Mais demorado Mais caro Menos seguro Pode levar frustrao do pessoal Pode afectar a poltica salarial

DESCRIO DE ANLISE DE CARGOS

A SELEO* VISA...
ADEQUAO EFICINCIA E EFICCIA

A SELEO* ...
PERFIL DO CANDIDATO

COMPARAO
REQUISITOS DO CARGO No h rejeio 1vaga/ 1candidato Aprov. ou rejeio 1vaga/ N candidatos Aprov. ou rejeio N vaga/ N candidatos

DECISO
COLOCAO

SELEO

* Uma responsabilidade de linha. * Funo de staff

CLASSIFICAO

SELEO
COLHEITA DE INFORMAES
DESCRIO E ANLISE DE CARGO TCNICA DOS INCIDENTES CRTICOS REQUISIO DE EMPREGO

TCNICAS DE SELEO
ENTREVISTAS DE SELEO

PROVAS DE CONHECIMENTO OU CAPACIDADE TESTES PSICOMTRICOS

ANLISE DO CARGO NO MERCADO HIPTESE DE TRABALHO

TESTES DE PERSONALIDADE

TCNICAS DE SIMULAO

Testes Psicomtricos

Avaliam o comportamento das pessoas! (Comparao c/ pesquisas estatsticas)

Focalizam aptides

V COMPREENSO VERBAL W FLUNCIA DAS PALAVRAS

Avaliam Fatores

N FATOR NUMRICO S RELAES ESPECIAIS

Caractersticas
M MEMRIA ASSOCIATIVA P RAPIDEZ PERCEPTVEL R - RACIOCNIO

Validade Prognstico

Preciso
Resultados confiveis

AVALIAM...

Testes de Personalidade

Traos adquiridos (carter)

Traos inatos (temperamento)

GENRICOS

Psicodiagnsticos Traos gerais da personalidade. Expressivos(Expresso corporal) PMK (miocintico) Projetivos(projeo da personalidade) rvore de Koch.

ESPECFICOS

Determinados traos (Equilbrio emocional;frustrao; interesses; motivao,...)

DESCRIO E ANLISE DE CARGOS


COMPOSTO DE ATIVIDADES:
TAREFA ATRIBUIO FUNO

CARGO
PERFIL DO OCUPANTE
Definio na estrutura organ. organograma

EXISTNCIA FORMAL PELA: DESCRIO DO CARGO


O que faz? Quando faz? Por que faz?

*CARGO
Define: Nvel Hierrquico Subordinao Subordinados Depart. / Diviso

BASE FUNDAMENTAL PARA QUALQUER PROGRAMA DE RH!

Conceitos CARGOS de Cargos


Tarefa
toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargos.

um conjunto de funes (conjunto de tarefas ou de atribuies) com uma posio definida na estrutura organizacional, isto , no organograma.

Atribuio
toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo.
uma tarefa um pouco mais sofisticada, mais mental e menos braal.

Funo
um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuies (cargos mensalistas), exerccios de maneira sistemtica e reiterada por um ocupante de cargo.

a = nvel do cargo dentro da hierarquia do organograma. b = subordinao, ou seja, a quem o ocupante do cargo se reporta. c = superviso, ou seja, a quem o ocupante do cargo supervisiona. d = relaes formais colaterais, ou seja, quais as comunicaes laterais que o ocupante do cargo mantm com outros cargos

Variedade - uso de uma diversidade de equipamentos e procedimentos para tornar o cargo menos repetitivo e menos montono. Autonomia - o grau de independncia e de critrio pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o trabalho.

Dimenses essenciais de um cargo

Significado na Tarefa - o reconhecimento que o cargo provoca nas pessoas.


Identidade com a tarefa - ocorre medida que a pessoa executa um trabalho total e abrangente, cujo resultado final um produto seu, uma realizao sua, que lhe d uma noo da totalidade, extenso e do objetivo a alcanar.

Quanto mais um cargo tiver a caracterstica caracter representada por cada uma dessas dimenses, tanto maior ser o seu potencial ser de satisfao. satisfa o.

Retroao - a informao de retorno sobre como est indo na sua atividade, a qual proporcionada pelo prprio resultado de seu trabalho.

O que est acontecendo ?


Modelos contemporneos de Gesto de Pessoas
Comunicao Global Incertezas Econmicas Mudanas Demogrficas Concorrncia Global
MERCADO MERCADO

Mudanas Tecnolgicas Instabilidade Institucional Reduo dos Ciclos Mudanas de Expectativas

O que est acontecendo ?


Reengenharia
ESTRATGIA ESTRATGIA DE NEGCIO DE NEGCIO

Terceirizao

Qualidade Total Reduo de Nveis Organizao que Aprende

Foco no Cliente Liderana Visionria

Empowerment

O que est acontecendo?


ESTRATGIA ESTRATGIA DE GESTO RH DE GESTO RH

Carreira Mltipla Conhecimento como Trabalho

Eficcia da Equipe

Terceirizao

Aprendizagem Permanente

Movimentao Lateral Remunerao Varivel

Mudanas Culturais

Consequncia: Mudana de Foco e Quebra de Paradigmas

DE Hierarquia

PARA Empowerment
Misso, Viso, Valores ... Delegao e Parceria Auto-controle Trabalho em Grupo: Time Atuao por Projeto/Funcional Recompensa Acompanhamento

Planejamento Comando e Controle Monitoramento Responsabilidade Individual Estrutura Piramidal no Fluxo de Trabalho Salrio Gerenciamento

Hot Topics em Recursos Humanos


As freqentes mudanas nos negcios tm levado a intensas revises nas estratgias de Recursos Humanos: Atrao, reteno e desenvolvimento de talentos ou estrelas Conhecimento a atual forma de riqueza Capital cada vez mais o capital intelectual, o capital de relacionamentos, o capital de marca, o capital da informao Reforar o trabalho em equipe e o comprometimento Descentralizar decises para gestores e profissionais Enxugamento de nveis organizacionais Carreiras mais flexveis, perfis mais abrangentes

A Transformao de RH Rever a forma da rea de RH: papel mais ativo


A rea de RH NO deve ser vista como ... ... preocupada apenas com o bem-estar ... quem s mantm o status-quo ... e SIM ... ... equilbrio entre o desejo e a realidade ... aumento da lucratividade e qualidade ... principalmente das pessoas ... como um negcio PRODUTOS

... centro de custo, mal necessrio, etc. ... homologador de deciso ou bombeiro

... participando do processo decisrio em todas as fases: comeo, meio e fim ... ... buscando a capacitao e o uso da energia das pessoas: s vezes subutilizada

... apoio, a guardi das normas

... como sair da Inteno para o Gesto ?

Remunerao e Reconhecimento
QUAL A NFASE DESEJADA ?
Posio
POSIES POSIES & & AVALIAO AVALIAO

Performance
OBJETIVOS OBJETIVOS & & DESEMPENHO DESEMPENHO

Pessoa
COMPETNCIAS COMPETNCIAS & & DESENVOLVIMENT DESENVOLVIMENT O O

R E REMUNERA O M U N E R A

O
... deste conjunto que vamos falar ...

O Contexto de Remunerao
Aspectos Associados
Valor ou Motivao Interna: Intangvel Valor ou Motivao Interna: Intangvel Cultura eeClima Cultura Clima Organizacional Organizacional Incentivos de Incentivos de Longo Prazo Longo Prazo Longo Diferenciar Auto Estratgico Longo Diferenciar Auto Estratgico Prazo Realizar Prazo Realizar

+
Mudam Mudam conforme conforme aa Hierarquia Hierarquia na na Empresa Empresa Benefcios Benefcios Diferenciados Diferenciados RECOMPENSA

+
Benefcios Benefcios em Geral em Geral

Indireta

+
Curto Prazo Curto Prazo Resultados Resultados Operacionais Operacionais Reter, Reter, Manter Manter Remunerao Remunerao Varivel Varivel

REMUNERAO TOTAL deveria ser a base de percepo do Indivduo

+
Podemos designar valor ($) Podemos designar valor ($) Remunerao Remunerao Fixa Fixa

Direta em $$$

ESTGIOS

PLANO DE CARREIRA

AUTO-CONHECIMENTO

APRENDIZAGEM PESSOAL E PROFISSIONAL

O QUE ESPERAR DO FUNCIONRIO

ONDE A EMPRESA QUER CHEGAR

MAXIMIZAO DE HABILIDADES

METAS DE VIDA

DEFINIO DE QUALIFICAO PROFISSIONAL DO FUNCIONRIO

AVALIAO DOS FUNCIONRIOS

PLANO DE CARREIRA
OBJETIVOS
VANTAGENS

CARREIRAS COMPATVEIS COM AS NECESSIDADES; MOTIVAO PARA ASCENSO; POLTICA DE FORMAO E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA; DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA COMO INSTRUMENTO DE ADMINISTRAO INTEGRADA.

REAL ASCENO; ALTO NDICE DE MOTIVAO; SUCESSES SEM TRAUMAS; REDUO DE ERROS NAS PROMOES; VALORIZAO DO PROFISSIONAL (TALENTO E POTENCIAL); PERFIL DO PROFISSIONAL A LONGOS ANOS.

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

TREINAMENTO

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

PROGRAMAS DE CURTO PRAZO IMEDIATISMO NOS RESULTADOS PREPARAO PARA O CARGO

PROGRAMAS DE MDIO PRAZO RESULTADOS MEDIATOS PREPARAO PARA A CARREIRA

PROGRAMAS DE LONGO PRAZO ABORDAGEM SISTEMTICA MUDANA PLANEJADA DA ORGANIZAO

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO VISA A APRENDIZAGEM DE...

Novas habilidades

Novos conhecimentos

Modificao de comportamentos

QUATRO TIPOS DE MUDANAS DE COMPORTAMENTO


Polticas e diretrizes da empresa,... Operar o equipamento, mquinas,...
Relacionamento entre as pessoas,...

Transmisso de informaes Desenvolvimento de habilidades

Desenvolvimento ou modificao de atitudes Desenvolvimento de conceitos

Abstrao de filosofias, idias,...

O TREINAMENTO COMO TODAS AS ATIVIDADES VOLTADAS PARA AS PESSOAS UMA RESPONSABILIDADE DE LINHA E UMA FUNO DE STAFF. EM OUTRAS PALAVRAS, O TREINAMENTO UMA RESPONSABILIDADE GERENCIAL.
Idalberto Chiavenato

Objetivos do Treinamento
Preparar as pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas peculiares organizao; Dar oportunidade para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas no cargo atualmente ocupado, mas tambm em outro que o indivduo possa vir a exercer; Mudar a atitude das pessoas, a fim de criar entre elas um clima satisfatrio, aumentando a motivao e tornando mais receptivas s tcnicas de superviso e gesto.

DIAGNSTICO DA SITUAO

DECISO QUANTO ESTRATGIA

IMPLEMENTAO E AO

AVALIAO E CONTROLE

LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES OBJETIVOS DA ORGANIZAO COMPETNCIAS NECESSRIAS

PROGRAMAO DO TREINAMENTO QUEM TREINAR COMO TREINAR QUE TREINAR


ONDE EM

EXECUO DO TREINAMENTO IMPLEMENTAO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO PELO EXECUTIVO, OU PELO RH OU POR TERCEIROS

AVALIAO DOS RESULTADOS MONITORAO DE PROCESSO AVALIAO E MEDIAO COMPARAO DO DESEMPENHO ATUAL COM O ANTERIOR COMPARAO DOS RESULTADOS ATUAIS COM OS ANTERIORES

RESULTADOS DA AVALIAO DO DESEMPENHO PROBLEMAS DE PESSOAL PROBLEMAS DE PRODUO

TREINAR

QUANDO TREINAR

OBJETIVOS DA AVALIAO DO DESEMPENHO


Permitir condies de medio do potencial humano no sentido de determinar sua plena aplicao; Permitir o tratamento dos recursos humanos como importante vantagem competitiva da organizao e cuja produtividade pode ser desenvolvida da forma de administrao; Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os membros da organizao.

Liderana
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OS CINCO ESTILOS BSICOS DA GRADE GERENCIAL


A GRADE GERENCIAL
A E O R L E T N S EAS
1,9 A ATENO S NECESSIDADES DAS PESSOAS GERA UM CLIMA AGRADVEL E RESULTADOS ADEQUADOS. 9,9 RESULTADOS TIMOS RESULTAM DE INTERESSES COMUNS DOS INDIVDUOS E DA ORGANIZAO

9 8 7 6 5 4 3 2 1

5,5 RESULTADOS ADEQUADOS DEPENDEM DO EQUILBRIO DAS NECESSIDADES DO INDIVDUO E DA ORGANIZAO

1,1 O MNIMO ESFORO PARA OBTER RESULTADOS ADEQUADOS

9,1 A EFICINCIA RESULTA DE REDUZIR AO MNIMO AS NECESSIDADES INDIVIDUAIS

AT E N O S TA R E FA S

ESTILOS BSICOS DE REDDIN


Orientao ao Relacionamento

Relacionado

Integrado

Separado

Dedicado

Orientao s Tarefas

Teorias sobre liderana


Processo de influncia pelo qual os indivduos, com suas aes, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas.

Estilos de liderana
Autocrtica o lder fixa
as diretrizes, as formas de execuo das tarefas e as atribuies de cada um no grupo.
Lder

Subordinados

Estilos de liderana
Democrtica as
diretrizes, as formas de execuo e as tarefas de cada um so debatidas e decididas pelo grupo, com o apoio e estmulo do lder.

Lder

Subordinados

Estilos de liderana
Liberal as formas de
execuo e as tarefas de cada um so decididas exclusivamente pelo grupo, sem a participao do lder, que no interfere no curso dos acontecimentos.
Subordinados Lder

Liderana funcional
O lder seguido porque promete levar, ou realmente leva, mais do que qualquer outra pessoa, seus seguidores para perto daquilo que querem, independente de suas caractersticas fsicas ou intelectuais. intelectuais

Liderana situacional
For Foras no lder For Foras nos liderados For Foras na situa situao

Liderana situacional
Foras lder: For as no l der:
Seu sistema de valores; confiana Sua confian a nos subordinados; inclinaes Suas inclina es pessoais a respeito de liderana; lideran a; Seus sentimentos de segurana seguran a numa situao situa o incerta.

Liderana situacional
Foras For as nos liderados:
Necessidade de liberdade e segurana seguran a na incerteza; Disposio Disposi o para assumir responsabilidades e participar das decises; Compreenso e interesse sobre os problemas; Conhecimento e experincia.

Liderana situacional
Foras situao: For as na situa o:
organizao; Tipo de organiza o; Eficincia do trabalho em grupo; Natureza da tarefa; Premncia do tempo.

GESTO DE COMPETNCIAS

Os Intangveis como Fonte de Valor do valor dos Intangveis Incremento


1982
Ativos Intangveis

1992*

2001**

38% 62% 62% 85%

Ativos Tangveis

38%

15%

* Brookings Institute **Baruch Lev Analysis of S&P 500 Companies

Fonte: Mislav Vui

Recursos fundamentais da organizao


Clientes Alianas Fornecedores Sociedade Capital de Relacionamento Sistemas e processos Marca e reputao Propriedade Intelectual Criatividade Competncias Conhecimento Inovao Capital Humano Capital Organizacional (Estrutural)

Caixa Devedores Investimentos...

Capital Monetrio

Capital Fsico

Hardware Equipamentos Planta, imveis...

Adaptado de: ICS Intellectual Capital Services

Ativos Intangveis e a GC
Capital de Relacionamento
Estrutura Externa

Capital Humano
Competncias (pessoais e coletivas)

Capital Organizacional
(Estrutural) Estrutura Interna

Estratgia com foco na Gesto do Conhecimento


Adaptado de: Karl E. Sveiby

Dois modelos de competncia Modelo 1


Perspectiva industrial (taylorismo/fordismo)

Modelo 2

Perspectiva da economia do conhecimento

Operador Executar o prescrito Executar aes Saber-fazer Esquemas operatrios elementares Adotar um comportamento Gerenciamento pelo controle Repetio Simplicidade Exigncia unidimensional

Ator Tomar iniciativas Executar aes/ateno a acontecimentos Saber agir Esquemas operatrios complexos Escolher uma conduta Gerenciamento pela conduo Inovao Complexidade Exigncia pluridimensional

(saber-fazer)

(saber-agir em interao)

Baseado em Le Boerf

A metfora do iceberg
Capital Valor de Mercado da Empresa Financeiro

Capital

Intelectual

Dimenses da Competncia
Conhecimentos
Informao Saber o que e por que fazer

Habilidades
Tcnica Destreza Saber como fazer

Atitudes
Interesse Determinao Querer fazer

COMPETNCIAS PROFISSIONAIS

INSUMOS
Conhecimentos Habilidades Atitudes

DESEMPENHO
Comportamentos Realizaes Resultados

Valor para a Organizao

Valor para o Indivduo

Fonte: Fleury & Fleury (2001), com adaptaes.

Foco: Identificao do Gap de Competncias


complexidade
Competncias Necessrias

Gap0

Gap1

Competncias Atuais T0 T1

tempo

GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS

Planejamento
Estratgia Estratgia Organizacional Organizacional e Diagnstico de Competncias

Subsistemas de Gesto de Pessoas

Educao Corporativa

Identificao e Alocao de Talentos

Planejamento em Gesto de Pessoas

Avaliao do Desempenho Profissional

Orientao Profissional e Carreira

Competncias

Remunerao e Benefcios

Comunicao Interna

Transversalidade das competncias na gesto de pessoas


Recompensa
i nc et

Trilhas de desenvolvimento

as

mp Co

Pr A of sc iss en io s na o l

Avaliao desempenho

Ca pa ci ta o

rti Ce o a fic

Recrutamento e Seleo

ov M im o ta en

Aprendizagem e Competncia

Aprendizagem

Competncia

Desempenho

Processo ou meio pelo qual se adquire a competncia.

Manifestao do que o indivduo aprendeu. Expresso da competncia.

FIM BOA PROVA!!