CAPITULO I QUIERO 15 000 ENTRADAS PARA EL JUEGO DE HOY EN LA NOCHE

Los quince minutos de fama que Andy Warhol nos prometi a todos, a m me llegaron en la primavera de 1984. Yo ocupaba un lugar destacadsimo en el esfuerzo, que haba recibido publicidad en toda la nacin, por dar apoyo a Calvin Griffith, dueo del equipo de bisbol Mellizos de Minnesota. Griffith quera vender el club a un grupo de empresarios de Florida que se habran llevado a Tampa a los Mellizos. Otro grupo, compuesto de ciudadanos de Twin Cities, con el cual estaba yo relacionado, quera que el club no se fuera, que siguiera siendo de propiedad local y que no nos viramos envueltos en una costosa guerra de pujas. A diferencia de Calvin, nosotros tenamos un arma secreta: Bill Veeck. En caso de que ustedes no sepan quin fue Bill Veeck, les dir que fue el hombre que en 1951, siendo dueo de los pobretones Cafs de St. Louis, mont una promocin de aspecto inocente que trastorn por completo el establecimiento del bisbol y que lo hizo tan querido por los fanticos del juego, que mientras siga habiendo bisbol ser recordado como el hombre que "envi a batear a un enano". Eddie Gaedel, de apenas un metro de estatura y de treinta y cinco kilos de peso, que era actor de vodevil, dio a los Cafs una de sus raras distinciones. Fue el primer enano certificable como tal que apareci en un juego de bisbol de ligas mayores. En cuanto a la historia, le dieron base por bola en cuatro lanzamientos consecutivos, y en cuanto lleg a primera base fue sustituido de inmediato por un corredor emergente. Lo cierto fue que este corredor fue sacado en tercera base y que los Cafs perdieron el juego. Pero por el escndalo que Veeck haba creado podra uno pensar que haba empequeecido a Babe Ruth. Veeck oper tambin cinco clubes de bisbol, tres en las mayores y dos en las menores, gan premios, estableci marcas de asistencia a juegos de liga mayor, fue el genio promocional que ayud a poner en marcha el bateo nocturno, las atrapadas nocturnas, la apreciacin de los fanticos por los juegos nocturnos, quien puso en los uniformes los nombres de los jugadores, el que hizo estallar los pizarrones de tanteos, los muros cubiertos de hiedra de los tendidos o tribunas de sol del Wrigley Field, la expansin de las ligas mayores, la contratacin sin restricciones, e inclusive lanz proposiciones todava no adoptadas como juegos interligas. En una palabra, fue un visionario. En otra palabra, fue una res mostrenca. Mi primer contacto con Veeck fue en verdad simple. Tom el telfono y le llam; se enorgulleca de ser accesible a todo el mundo. A diferencia de la mayora de los dueos de clubes, Veeck recorra las gradas, charlaba con sus clientes y con el pblico en vez de encerrarse en un palco privado, al estilo Steinbrenner. Veeck tena opiniones sobre casi todo, y le gustaba mucho expresarlas. Conforme cobraba forma el problema de Twin Cities, acab por llamar a Veeck casi diariamente. He aqu cul era nuestro problema: Griffith tena una clusula de escape en el contrato de arrendamiento del estadio, que le permita cancelarlo s la asistencia de los Mellizos no llegaba a 4.2 millones durante tres aos. Debido a que se haba ofrecido un producto inferior, la asistencia en los dos aos anteriores haba sido tan baja que a fines de la temporada de 1984 los Mellizos tenan un dficit de 2.4 millones para alcanzar el total de 4.2 millones. Sin embargo, si se alcanzaba el total, Griffith quedara vinculado a su contrato y a Minnesota, por tres aos ms. Aun cuando quedara libre una vez ms para abandonar la plaza despus de cada prueba de tres aos,

tanto l como nosotros sabamos que en cuanto anunciara su deseo de irse, los ya descontentos fanticos arremeteran vengativamente contra los juegos, y se vera forzado a soportar otros tres aos de entradas bajsimas y de nmeros rojos. As pues, como no deseaba gastar el dinero necesario para mejorar el equipo, determin venderlo, justamente como nosotros habamos determinado que en 1984 los Mellizos tendran una asistencia de 2.4 millones. Y slo contaba con un grupo a quien vender: nosotros. Nuestro problema fue que alcanzar 2.4 millones era punto menos que imposible. Veeck haba establecido un rcord de ligas mayores que se sostuvo durante quince aos cuando consigui una asistencia de 2.8 millones con un club campen, en Cleveland. Estando a menos de un mes de la temporada de 1984, era evidente que los Mellizos no iran a ninguna parte. Seguros de que ni en Minneapolis ni en St. Paul habra nada que pudiera atar a Griffith a su contrato, a fines de abril el grupo de Florida entr en tratos con Griffith. Esto lo lograron librndolo de un antiguo antagonista, Gabe Murphy, al cual compraron en $11 millones, el 43 por ciento de su inters minoritario en el club. De inmediato Griffith anunci que oira todas las ofertas por su inters mayoritario siempre y cuando fueran de cuando menos $ 5 0 millones, que era en lo que acababa de venderse el club Detroit, aspirante al campeonato. Calvin se sent a esperar el desarrollo de la guerra de pujas entre Tampa y Minnesota, por el resto de las acciones. Pero no haba contado con la tenacidad de la comunidad de Twin Cities y con la buena memoria de Bill Veeck. Veinticinco aos atrs, Veeck, como dueo del Medias Blancas de Chicago, haba votado en una reunin de la Liga Americana en favor del traspaso a Minnesota de la franquicia de los Senadores de Washington de Griffith. Como compensacin, Veeck consider que tena un acuerdo por parte de Griffith para respaldar la puja de Veeck en favor de una franquicia de expansin en la ciudad de Washington, recientemente abandonada. En opinin de Veeck, Griffith reneg del acuerdo cuando vot en favor de otro grupo. Fue un acto que Veeck no olvidara. En su autobiografa, Veeck es in Wreck (Veeck en quiebra), dedic todo un capsulo a la duplicidad de Griffith, un tpico que incluy tambin otra herida antigua infligida aos antes cuando el to de Griffith, Clark Griffith, supuestamente reneg de una promesa hecha a Veeck Para mudar a Baltimore la franquicia de los Cafs. Lo que Veeck me cont fue que si podamos lograr una com-Pra de entradas de los Mellizos suficiente para impulsan a 2.4 millones la asistencia de 1984, Griffith doblara las manos y nos vendera a nuestro precio, sabiendo que si el club no poda ser enviado a Tampa, el resentimiento de los aficionados por razn de su propuesta mudanza sera tan grande, que ya nunca ms podra operar. "Calvin no resistir la presin", dijo Veeck. "No la resisti cuando su familia le torci el brazo para que votara por la franquicia de Washington en 1961 a favor de su conclapache, el general Quesada, y tengo la seguridad de que no pelear en cuanto vea que tiene el apoyo financiero para respaldar una compra de entradas". Tal vez. Pero la apuesta era muy grande. Griffith se estaba poniendo exigente y afirm que los 2.4 millones deban ser aficionados. Aun regalando los boletos no podramos garantizar que cruzaran los torniquetes de la entrada 2.4 millones de personas. Lo1 peor era que los $6 millones que habamos reunido en la comunidad no bastaban para asegurar una asistencia de 2.4 millones, aficionados o no aficionados. Seis millones de dlares compraran nicamente 1.4 millones de entradas, lo cual no era suficiente. Nunca

sabramos cul sera la profundidad del pozo, porque a menos que otro milln de aficionados quisieran pagar de su peculio entradas iguales a las que bamos a regalar, no reuniramos los 2.4 millones. Pero yo confiaba en Veeck, que durante un cuarto de siglo haba estado soando con desquitarse de los Griffith y que probablemente conoca a su antiguo adversario mejor que nadie. As pues ayud a constituir un grupo de partidarios, sostuve .conferencias de prensa en todo el estado, establec oficinas para comprar y distribuir los billetes, y un da del mes de mayo, me dirig caminando a la oficina de boletos de los Mellizos en el Metrodome Hubert H. Humphrey con un grupo de reporteros y anunci a la jovencita que despachaba los boletos "quiero 15000 entradas para el juego de hoy en la noche". A partir de ese momento todo se desliz con tersura. Nunca tuve la seguridad de poder pedir ms dinero a nuestros partidarios en caso de que lo necesitramos, pero lo que tenamos fue ms que suficiente para convencer a Calvin de que haba comenzado la carrera y que, una de dos o nos venda o vea cmo su valor ms considerable se dilua en un mar de tinta roja a !o largo de los tres aos siguientes. Vendi al banquero de Minneapolis, Cari Pohlad, por una suma considerablemente menor que los $ 50 millones en que se vendi el equipo de Detroit o los $32 millones en que se vendi un ao despus el club Cleveland. Despus de eso, Pohlad arregl con facilidad la compra de las acciones minoritarias en poder del grupo Tampa, y ese fue el final de la era Griffith. Veeck? No sac un solo centavo, ni siquiera vio su nombre una sola vez en los peridicos en relacin con las negociaciones. El hombre de quien otros dueos se haban burlado durante aos no tena ningn deseo en que se le diera crdito por la victoria que haba manejado tan magistralmente. Le bast con saber que haba puesto a mano un antiguo marcador. Aunque parezca increble, slo se necesitaron tres aos para probar la sapiencia de nuestros actos, y hoy da, al escribir estas lneas, puedo decir, que ha alboreado una nueva era. Gracias a la administracin acometedora de la organizacin Pohlad, por primera vez en la historia de la concesin, la asistencia pas de los dos millones cuando los Mellizos lograron lo que se haba considerado "El Sueo Imposible". El mes de octubre de 1987, ser recordado siempre como el mes en que los Mellizos de Minnesota pasmaron a sus partidarios leales, y tambin sufridos, ganando el Campeonato de la Liga Americana para llegar de este modo a la Serie Mundial, y luego dejaron sin habla a la nacin ganando la serie y coronndose campeones mundiales de bisbol. Al comenzar la temporada, los apostadores de Las Vegas establecieron los momios a razn de 150-1. El fenomenal ascenso de los Mellizos desde el ltimo lugar al campeonato mundial encendi una explosin de orgullo, de unidad, y de buena voluntad que llen de energa a todo el Medio Oeste amn de que produjo incalculables resultados econmicos. Veeck no se limit a hacerme conocer la singular economa de una liga mayor de bisbol. Tambin me ense una leccin que se aplica a una amplia gama de situaciones de negocios. La mayor parte de los problemas de los negocios se pueden resolver si nos enseamos a ver ms all del signo de dlares. Los negocios giran alrededor de personas. No estamos en ellos slo por el

dinero. El entrenador de peleadores, Gi! Clancy lo expresa de un modo natural, al estilo de un golpe al ojo: "La razn por la que estoy en este juego despus de treinta aos no es hacerme rico. Es quedar a mano." Se necesita de todos los amigos. Esto explica por qu nadie tiene todas las respuestas. Lo que este libro ofrece no es cmo y qu comprar barato y vender caro. En vez de esto voy a tratar de ayudarlo a usted a hacer dinero dndole una comprensin mejor de la gente. La primera leccin ser una de las primeras que aprend cuando hice mi primer trato de negocios. Tena once aos y haba ganado un premio por vender el mayor nmero de entradas al juego inaugural de bisbol de los Santos de St. Paul. Este golpe empresarial se debi, entre otras cosas, a que dije a mis amigos que si me compraban las entradas, los podra llevar a los ves-tidores para que conocieran a los jugadores. Pens que sera fcil. Despus de todo, mi padre, como corresponsal de la Prensa Asociada en la poblacin, conoca a todos los jugadores del equipo. Desafortunadamente, no me haba tomado la molestia de informrselo por anticipado. El da del juego estaba cubriendo una reunin poltica en Minneapolis (en aquellos das, los reporteros, al igual que los mdicos, eran generalistas), y aun alardeando del mejor modo posible de mi posicin de "hijo de Jack Mackay", y aun cuando poda ver a todo el equipo sentado en sus bancas bebiendo cerveza, de nada me vali mi posicin ante el hombre que cuidaba la puerta del club. Volv a casa no derrotado, pero mi credibilidad entre mis amigos era de cero. Como remate el famoso gran premio por vender el mayor nmero de entradas, no tuvo nada de grande. Era un pase para la temporada, igual al que mi padre poda haberme conseguido con slo pedirlo. Esta introduccin a! mundo del comercio me ense dos lecciones que muchos adultos aprenden a un precio mucho ms elevado. Todos pueden conseguir la orden a condicin de que estiren la verdad lo suficiente. Y el que uno diga o no la verdad no hace que salga uno como ganador simplemente por haber conseguido esa primera gran orden. La caracterstica de los verdaderamente profesionales es conseguir la reorden. En el negocio de la publicidad, lo enuncian de un modo diferente: "Lo creativo los gana; el servicio a a cuenta los pierde." Ese mismo da aprend algo ms: los guardianes de las entradas de los clubes esperan con gusto la oportunidad de darle a uno una patada en el trasero. Tal vez usted ni siquiera los mire, pero ellos lo estarn mirando, y mientras ms arrogante sea usted, as sea un muchachito de once aos o alguien autoimportante del mundo de los negocios, mayores sern las probabilidades de que descubran el modo de ponerse a mano. Segn creo, ya usted est teniendo la imagen. Lo que va usted a leer de aqu en adelante en este libro no es una lista de lavandera ni de crticas basadas en fracciones de segundo que hicieron caer a un gran hroe. Ver cmo el gran hroe lleg a donde est y cmo usted tambin puede llegar ah.

CAPITULO II CURSO BREE DEL ARTE DE VENDER DE HARVEY MACKAY

LECCIN 1 Lo que cuenta no es cunto vale, sino cunta gente cree que es valioso Un orador es presentado a un saln lleno de gentes que nunca lo han visto ni odo. Empieza su presentacin sacando del bolsillo y poniendo frente a l, un billete de veinte dlares, a la vez que dice: "Este billete de veinte dlares se vende exactamente por un dlar. Quin lo compra?" Ahora, seamos honestos. Se pondra usted en pie de un salto gritando para ganar su atencin? O bien, esperara unos segundos, vera qu hacen los dems, y luego despus de que una o dos manos se hayan levantado usted levantar tmidamente la suya? Si es usted de los que dudan, es normal. A lo largo de nuestras vidas nos han enseado que solamente los imbciles caen en trampas como sa. Pero una que otra vez hay alguien que quiere correr el riesgo, sin tener ms informacin que la que estamos dando y entonces nuestras codiciosas manitas se levantan y nos decidimos a seguir el juego. Mientras ms aprisa se levantan otras manos, mayor es la demanda y mayor la probabilidad de que seamos parte de ella. Nuestro sentir de que algo es valioso no se deriva del valor intrnseco del objeto propiamente dicho sea que se trate de un billete de veinte dlares o del bulbo de un rarsimo tulipn o de una joya rara sino de la demanda que ha sido creada para ese objeto. Muy bien, dice usted, eso es Comercializacin 101. Todo el mundo lo sabe, pero qu tiene eso que ver con el mundo real? Resulta que mucho. Me gustara contar una historia sobre cuatro de los hombres ms ricos de la Amrica del Norte que en lo absoluto entendieron este concepto muy simple. Creo que dentro de pocos aos ser insertado en los libros de casos prcticos de la maestra en administracin de empresas de Harvard, junto con otros grandes lemas de los "grandes negocios". Tal vez podamos aprender algo de esto. Escenario: los suburbios. La propiedad ms valiosa del estado, y posiblemente del pas, veinte hectreas de excelentes tierras suburbanas, se vuelven utilizables cuando derruimos nuestro viejo estadio deportivo y construimos un nuevo centro urbano. Entran: cuatro hermanos de apellido Ghermezian, cuatro hombres de Edmonton, Canad, venidos de Irn que se enriquecieron como mercaderes de tapetes y luego como fracciona-dores de tierras urbanas. Hasta este momento su mayor logro ha sido el Centro Comercial de West Edmonton, que es el mayor del mundo. No es un centro comercial ordinario: no nada ms es grande por su tamao (cientos de tiendas, servicios, restaurantes, etc.), sino tambin es todo un complejo de diversiones, un lago interior de diez mil metros cuadrados, un enorme parque de diversiones ecuestres y el lujossimo hotel de 50 millones de dlares llamado

Fantasyland. Los hermanos llaman a este centro comercial "la Octava Maravilla del Mundo", y son cientos de miles los turistas que estn de acuerdo con el nombre. Los hermanos ofrecen una suma terrible. En terrenos del viejo estadio quieren construir un conjunto de 1 500 millones de dlares que proporcionar cuarenta mil empleos nuevos y sin chimeneas con salarios usuales, que utilizar una porcin de terreno que en estos momentos no est generando ni un centavo en trabajos o en impuestos y que atraer al estado millones de visitantes cada ao. Al gobernador le encanta la idea y est dispuesto a convocar una sesin especial de la legislatura para aprobar el paquete completo de impuestos, caminos y urbanizacin que dar a la proposicin de los hermanos Ghermezian luz verde. Mucho se parece al tipo de proyecto por el que todos los estados del pas se afanan. (En realidad, unos cuantos meses antes de que los cuatro hermanos subieran a escena, la legislatura estatal hizo cuanto estuvo en sus manos para atraer, sin xito, a una fbrica de automviles Saturn de la General Motors, que era algo mucho menos atractivo que lo que proponan los cuatro mogules de los bienes races.) No hay ningn obstculo a la propuesta Ghermezian. Sus peticiones de ayuda legislativa y de exencin de impuestos son de lo ms razonable, cuentan con amplio respaldo financiero y tienen fama de hacer exactamente !o que proponen. As las cosas en un abrir y cerrar de ojos se les da en las narices con una puerta tras otra, y el gobernador rpidamente da marcha atrs y retira su apoyo. Se trata de un simple error en el enfoque de relaciones pblicas del proyecto: Para proporcionar algo, primeramente se debe crear una demanda. Yo podra quedarme en una esquina todo el da vendiendo billetes de veinte dlares a dlar y lo nico que lograra sera que me arrestaran. Quin creera que alguien hiciera una oferta as de fabulosa? Ha de haber una trampa. Si los hermanos hubieran hecho lo que hizo la General Motors unos meses antes, es decir, anunciar que construiran su instalacin en el local que les ofreciera el mejor trato, en vez de ofrecer ese trato, habramos hecho lo imposible por atraerlos. No habramos necesitado que se nos dijera por qu era atractiva su propuesta. Lo habramos comprendido as porque otros competan por ella. Es la misma vieja leccin que Huck Finn ense a Tom Sawyer hace cien aos. Pero tal vez el relato de la pintada de blanco de la cerca no se incluy en el libro de cuentos de la niez de los hermanos. Comercializar no es el arte de vender. No es simplemente convencer a alguien de que compre. Es el arte de crear condiciones por medio de las cuales el comprador se convence a si mismo. Y nada es ms convincente que la evidencia innegable de que otros codicien la misma cosa.

LECCIN 2 Hay objeciones a cada proposicin, no importa lo atractiva que sea; los buenos vendedores crean situaciones en que el comprador se vende a s mismo, independientemente de las objeciones Los japoneses describen de un modo muy simple el plan norteamericano tpico de comercializacin: LISTOS? FUEGO! APUNTEN. Aparentemente este fue el enfoque de los hermanos Gher-mezian. Pudieron formularse unas cuantas preguntas sencillas: Qu es lo que estoy vendiendo? Cmo puedo crear una demanda de esa cosa?

A quin estoy vendindola y qu es lo que quieren en realidad? En vez de esto se lanzaron al agua y empezaron a negociar. Veamos cul habra sido el resultado si los Ghermezian hubieran obrado diferentemente. Estaban vendiendo un centro comercial? No. Trabajos e ingresos por impuestos? En parte. Alardeaban de tener derechos que otros queran? Mucho. Este tipo de venta en que el cliente debe llenar algn requisito para conseguir el producto, es el sueo de los vendedores. Y es el nico modo en que podemos vender productos que tienen valor intrnseco limitado, pero un gran atractivo esnobista. Piensa usted que estoy hablando sobre lujosos automviles importados y sobre joyas? No; estos artculos tienen precios bastante bajos cuando los comparamos con algunos juguetes en verdad caros, como pueden ser fincas urbanas para fraccionar y concesiones de ligas mayores. No hay una justificacin puramente econmica de los gastos inmensos hechos por individuos y por ciudades que desean capturar estas joyas de la corona del consumo conspicuo. Qu valor le da usted al ego o a la unicidad? Que es precisamente la situacin que la GM estableci con la planta Saturno. Si usted fuera los Ghermezian, cmo creara el mismo tipo de demanda? En primer lugar quedndose en Edmonton, ese hogar misterioso y extico de las altas finanzas y de la intriga, en vez de presentarse en primer plano. Los funcionarios de la GM no recorren el pas para vender sus proposiciones. Desde Detroit hacen anuncios y se quedan en espera de probables clientes. La GM percibi la necesidad de crear un clima en que los compradores fueran sus propios vendedores, y GM se convirti en una especie de arbitro que decidira a quin se otorgara la venta. Ahora bien, por qu cuatro astutos hombres de empresa como los hermanos Ghermezian no vieron esto cuando decidieron dar el paso? Por qu cometieron el grave error de ondear sus billetes de veinte dlares frente a un pblico escptico? Simplemente porque consideraron que si tenan el apoyo del gobernador tendran todo.Error. Olvidaron formularse dos preguntas ms: Quines son en verdad mis compradores? Qu es, en verdad, lo que quieren? Resolvieron bien una parte de la respuesta: los polticos fueron sus clientes ltimos. Los polticos son los que deben aprobar los paquetes de financiamiento y de incentivos que permiten que estos tratos funcionen. Una vez que se obtiene esa aprobacin, todo lo dems es simplemente mecnico: cunto cobrar por metro cuadrado, cuntos dlares de publicidad se necesitan para atraer a los compradores, etc. El caso es que para hacerse del apoyo de los polticos es preciso saber cmo motivarlos. En su ansiedad por lograr que los decididores votaran a favor, que firmaran los papeles y que sonrieran ante las cmaras para que de ese modo pudiera marchar el proyecto, los hermanos perdieron de vista las necesidades de sus verdaderos clientes. Los clientes de los hermanos, es decir los polticos, tenan sus propios clientes. Los polticos empezaron a inquietarse. Estaban dando a sus cuentes, o sea a los

votantes, algo que en verdad queran, algo que les inducira a dar su voto favorable en la siguiente eleccin? En este punto fue donde se cometi a siguiente parte del error de los mil millones de dlares. LECCIN 3 Conocer algo sobre nuestro cliente es tan importante como conocer todo sobre nuestro producto Tomemos, por ejemplo, a los polticos. E! poltico apoyar nuestra proposicin nicamente en la medida en que sea polticamente popular o excepcionalmente provechosa. Esto no quiere decir que los polticos sean menos honestos o confiables que e! resto de nosotros. Simplemente que deben cambiar de posicin constantemente para mantenerse al paso de las gentes que se supone encabezan. Los legisladores, particularmente en lugares distantes tales como Washington tienden a ser un poco menos confiables que los gobernadores, que estn sometidos a un escrutinio local ms estrecho; sin embargo, conserva su validez el mismo principio. El deber de todo aquel que quiere algo de un poltico es una de dos, o crear el clima pblico que hace que esa posicin sea atractiva, o hacer lo que sea necesario para que un poltico devuelva un favor de cuando en cuando, digamos, haciendo alguna colecta de fondos o inclusive algn trabajo organizacional. Antes de escoger una u otra tctica, es preciso cerciorarnos de con quin estarnos tratando. En este caso, el gobernador fue el tipo de poltico que pens que tena algo que sus electores realmente queran. Les Ghermezian y el gobernador cobraron publicidad al mismo tiempo, pero cuando se vio que los hermanos no haban creado el clima apropiado de opinin pblica, el gobernador se hecho para atrs. Pero para crdito de los Ghermezian debemos decir que finalmente captaron el mensaje, contrataron gestores locales y volvieron a armar el cuadro. Despus de haber pedido varios cientos de millones de dlares en la legislatura y despus de haber sido totalmente rechazados recibieron ayuda del nivel municipal. La versin en vigor de escala reducida, podra llamarse centro comercial-mini-mega, podra ser, a pesar de todo, el conjunto urbano ms grande de su clase. Pero pudo haber sido mucho mayor. Identificar al comprador no significa que nos pongamos directamente a tono con l. En nuestro caso fue fcil vender al gobernador ... demasiado fcil. Lo que los Ghermezian debieron haber hecho antes que nada fue edificar una estructura de apoyo de "influidores" alrededor del gobernador, digamos, la prensa, los sindicatos, la opinin pblica, su propio partido, etc., antes de ponerse a tono con el hombre principal. Esto entraa un esfuerzo profesional de relaciones pblicas: historias que ensalzaban su centro comercial que ya haba tenido xito; rumores sobre ciudades competidoras que planeaban "piratearse" a los Ghermezian; demanda orquestada de! producto por parte de los creadores de la opinin pblica. No se puso ninguno de estos cimientos. Por desgracia (para los hermanos Ghermezian) en cuanto el gobernador descubri que no tena tripulacin, son la hora de abandonar el barco. No pensamos que usted crea cunto sabemos en Mackay Envelope Corporation sobre nuestros propios clientes. La oficina del impuesto sobre la renta no creera cunto sabemos de nuestros clientes. Todos nuestros vendedores deben llenar un perfil o descripcin que contiene 66 preguntas de cada uno de nuestros clientes. No estamos hablando tampoco de los gustos de nuestros clientes en cuanto a sobres (envelopes). Queremos saber, con base en la observacin y en una conversacin rutinaria, cmo es nuestro cliente en cuanto persona, a qu le da mucha importancia, cul de sus logros lo

enorgullece ms, y cules son en su mundo de trabajo los smbolos de posicin relativa. Cuando conocemos a nuestros clientes, cuando estamos enterados de alguno de sus intereses o caractersticas especiales, tendremos siempre una base para ponernos en contacto y hablar con ellos. Tengo un cliente que es un partidario decidido del equipo de bisbol Cachorros de Chicago. Tal cosa suele ser apropiada para enviar cuando menos media docena de mensajes de condolencia al ao. No escribo notas a la carrera sobre las ltimas modas en sobres. Escribo sobre los Cachorros; pero l escribe sobre sobres. Otro de mis clientes colecciona estampillas. Sin importar a qu lugar del mundo voy, le envo estampillas exticas y poco comunes. Creo que eso le gusta. Ha sido cliente nuestro durante veinte aos, pese a lo cual slo lo he visto una vez. El conocer a nuestros clientes significa conocer exactamente qu quieren. Tal vez sea nuestro producto, pero1 tambin puede ser otra cosa: reconocimiento, respeto, confiabilidad, inters, servicio, sentido de autoimportancia, amistad, ayuda, cosas que a todos nosotros, como personas, nos interesan ms que los centros comerciales o los sobres.

LECCIN 4 El perfil da 66 preguntas del cliente Es fundamental saber cosas sobre nuestros clientes. Vimos ya lo que significa no tener ese conocimiento. Si negociantes tan sofisticados y tan llenos de recursos como los Ghermezian pueden cometer un error as, nosotros tambin lo podremos cometer. Pero armados con el conocimiento apropiado podemos vender ms, administrar mejor, motivar ms y negociar mejor que nuestros competidores. Estar prometiendo cosas de ms? No, si usted cree, como yo creo, en el valor de la informacin. Todos nosotros reunimos datos sobre otras personas, en especial sobre personas en quienes queremos influir. La nica cuestin es determinar que tan bien las entendemos y que hacemos con ellos. Para todos aquellos que consideren que este tipo de reconocimiento tiene tintes de charlatismo, les recomiendo que recuerden la verdad sobre los compradores: Llegan predispuestos a ver con desconfianza y cinismo nuestra proposicin. se es su trabajo. Pero el nuestro, como vendedores, es neutralizar esos sentimientos con el fin de que nuestro producto logre ser presentado con la equidad que merece. Si vender fuera nicamente cuestin de determinar quien recibi la puja ms baja, entonces el mundo no necesitara vendedores. El resultado lo daran las computadoras. La Mackay 66 est ideada para lograr que usted deje de ser un adversario y se vuelva un colega de las gentes con quienes trata, y para ayudarlo a hacer ventas. La gente, no las especificaciones, ser siempre la clave que determine quien se queda con la venta.

Como dijo Lee Iacocca, El que no se lleva bien con la gente no tiene lugar en este negocio, porque eso es lo nico con lo que contamos aqu. Tal es exactamente la razn de que se haya creado el perfil de 66 preguntas de los clientes. S, aqu estamos hablando de llenar una forma o cuestionario. Se perfectamente que a la gente no le gusta llenar formas, o que en este terreno los vendedores son peores que la mayora. Los vendedores son tipos de Gran Imagen, refugiados provenientes de las matemticas, que operan nicamente con rdenes salidas del hemisferio derecho/creativo del cerebro. Lo entiendo. Lo acepto. Esta forma esta ideada teniendo en mente esas actitudes. Reunir esta informacin es ms fcil de lo que podra pensarse. Tomemos la ltima pgina, la parte ms importante del Mackay 66. Sucede que los compradores estn deseosos de compartir con nosotros sus metas y problemas de administracin. Pero los vendedores, por ser vendedores, casi siempre desconocen esto. Su actitud usual es que cualquier hoja de papel que no sea una orden firmada no vale la pena de ser leda. He observado esta indiferencia en la mirada turbia de un millar de vendedores; pero sucede que tener conciencia de la 66, y saber cmo usarla es lo que distingue a los profesionales de los aprendices. As pues, no se sienta usted frustrado porque le este ofreciendo una forma. Su uso es muy simple. Es muy probable que actualmente est usando buena parte de ella, por lo que la Mackay 66 le ayudar simplemente a sistematizar su informacin de modo que la har ms til y accesible. Aunque casi toda la informacin provendr de su contacto personal con el cliente y de la observacin, no por eso podr ser usted el nico acopiador. Sus recursos son:
COMPRADORES PROVEEDORES BANCOS PERIODICOS PUBLICACIONES ESPECIALIZADAS TELEVISION RECEPCIONISTAS SECRETARIAS AYUDANTES

Y sta es la lista corta. En nuestra empresa, una de las obligaciones de las secretarias es hojear los peridicos locales, diariamente: The Wall Street Journal y The New York Times. Todo lo que se relaciona con nuestros veinte clientes principales debe ser Material Obligado de lectura para todos los que estn relacionados con esa cuenta. El valor de las 66 no se circunscribe a los vendedores. Como ocurre en todos los negocios, los vendedores emigran. Pero las 66 evita que sus cuentas emigren con ellos. Las hereda su sucesor, el cual necesitar de un lapso menor para hacerse cargo de {as cuentas que si tuviera que empezar con

nada. Debido a que todo est escrito, la Mackay 66 es de gran ayuda cuando los vendedores y los gerentes de ventas se ocupan de los clientes. Dos notas de advertencia: Vivimos en un mundo cambiante, por lo que la 66 debe ser actualizada continuamente; y, debido a que contiene con frecuencia informacin privada debe ser guardada con gran cuidado; sus copias deben ser numeradas y no deben sacarse duplicados. Durante los primeros diez aos que usamos este proceso, me llev a casa todos los expedientes de nuestros diez clientes principales y me aprend la informacin de cabo a rabo. Eso ya no lo hago, si bien, una vez al ao nuestro grupo de comercializacin y nuestro personal de operacin ms elevado se dedican a revisar el material dando importancia especial a la pgina final. Este anlisis de problemas de nuestros clientes comunes es la plataforma de lanzamiento de nuestro proceso de planeacin. Ahora usted ya sabe cmo trabaja. Probablemente la pregunta que se est formulando es "Funciona?" Lea las 66, y luego deme la oportunidad de que conteste esa pregunta. MACKAY ENVELOPE CORPORATION 66 PREGUNTAS QUE DAN EL PERFIL DEL CLIENTE Fecha___________________ ltima actualizacin____ Por CLIENTE 1. Nombre _____________ Sobrenombre___________ Ttulo_________________ 2. Nombre y direccin de la compaa_____________________ 3. Direccin de su casa - 4. Telfono: Oficina - Casa - 5. Fecha y lugar de nacimiento Ciudad natal 6. Estatura Peso Caractersticas fsicas principales (Ejemplos: calvicie, buena salud, artritis, problemas graves en la espalda, etc.) INSTRUCCIN Grados 7. Preparatoria y ao Universidad Grados avanzados Graduado en 8. Honores acadmicos. 9. Fraternidad de varones o club de mujeres Deportes - 10. Actividades universitarias fuera del plan de estudios 11. Si el cliente no fue a la universidad, le molesta? Qu hizo en vez de ir a la universidad? 12. Servicio militar - Baja con el grado de

Actitud hacia su estancia en el servicio_________ FAMILIA 13. Estado matrimonial______ Nombre del cnyuge_____ 14. Estudios del cnyuge 15. Intereses/actividades/afiliaciones del cnyuge _______________ 16. Aniversario de bodas _________________ 17. Hijos, en su caso, nombre y edades ___________________________________________ Antecedentes penales ____________________ 18. instruccin de los hijos ____________________ 19. Interesas de los hijos (aficiones, problemas, etc.)_____________________________________ ANTECEDENTES DE NEGOCIOS 20. Empleos anteriores: (primero el ms reciente) Compaa. ________________________________________ Ubicacin. _______________________________________ Fechas:__________ Cargo_____________________ Compaa.________________________________ Ubicacin._______________________________ Fechas__________ Cargo_________________ 21. Cargo anterior en la compaa actual: Ttulo________________ Fechas: ________ 22. Algn smbolo de "posicin relativa" en el puesto? 23. Asociaciones profesionales o gremiales _______ Cargos u honores en ellas _______________________________ 24. Mentores?__________________________________________ 25. Qu relacin de trabajo tiene con los dems en nuestra compaa? 26. Es una relacin buena? Porqu? 27. Qu otras personas de nuestra compaa conocen al cliente? 28. Tipo de vinculacin Naturaleza de la relacin 29. Cul es la actitud del cliente hacia su propia compaa? 30. Cul es su objetivo de negocios a largo plazo? 31. Cul es su objetivo de negocios inmediato? 32. Actualmente qu tiene ms inters para el cliente: el buen desempeo de la compaa o su bienestar personal? 33. Piensa el cliente en el presente o en el futuro? Porqu? INTERESES ESPECIALES 34. Clubes o clubes de servicios (Masones, Kiwanis, etc.) 35. Activo polticamente? Partido? importancia para el cliente 36. Activo en la comunidad? Cmo? 37. Religin Activo? 38. Puntos muy confidenciales que NO deben tratarse con el cliente (por ejemplo, divorcio, miembro de

Alcohlicos Annimos, etc.) 39. Sobre qu temas (fuera de los negocios) tiene el cliente opiniones muy fuertes? ESTILO DE VIDA 40. Historia mdica (estado actual de salud) 41. Bebe el cliente? En caso afirmativo, qu y cunto? 42. En caso negativo, le disgusta que otros beban? 43. Fuma? Si no, objeta que fumen los dems? 44. Lugares que prefiere para almorzar Para cenar 45. Platillos favoritos del men 46. El cliente se opone a que alguien le pague la comida? 47. Intereses de aficiones y de diversin Qu le gusta leer? 48. Qu acostumbra en las vacaciones? 49. Intereses como espectador y deportista: deportes y equipos 50. Marca y clase de automvil(es) 51. Intereses en la conversacin 52. A quin o a quines parece querer impresionar el cliente? 53. Qu impresin quiere causar en esas gentes? 54. Qu adjetivos usara usted para describir al cliente? 55. Cul de sus logros lo enorgullece ms? 56 A su juicio, cul es el objetivo personal a largo plazo del cliente? 57. A su juicio, cul es la meta personal inmediata del cliente? EL CLIENTE Y USTED 58. Qu consideraciones morales o ticas se presentan cuando usted trabaja con el cliente? 59. Siente el cliente alguna obligacin hacia usted, hacia su compaa, o hacia su competencia? En caso afirmativo, qu siente? 60. La proposicin que tiene en mente plantearle requiere que altere un hbito o que tome un curso de accin que sea contrario a la costumbre? 61. Le preocupa mucho la opinin de los dems? 62. O es muy egocntrico? Altamente moralista? 63. En opinin del cliente, cules son los problemas clave? 64. Cules son las prioridades de la administracin del cliente? Hay conflictos entre el cliente y la administracin? 65. Puede usted dar alguna ayuda en cuanto a estos problemas? Cmo? 66. El competidor de usted tiene soluciones mejores que las de usted a las interrogantes anteriores? NOTAS ADICIONALES

Mackay Envelope Corporatrion Minneapolis, Minn. Copyright 1988

LECCIN 5 Contina el "Mackay 66": Historias de guerra Regrese al 66 y observe la pregunta 5, "Fecha y lugar de nacimiento, Ciudad natal". "Es decir", se dice usted a s mismo, "Mackay. Aconseja enviar a los clientes una tarjeta de cumpleaos. Gran idea". Un momentito. Ciertamente, al cliente se le manda una tarjeta de felicitacin. Pero hay ms. Recordemos que siendo nios tenamos la intuicin de nunca pedir nada si nuestras gentes estaban de mal humor, pero cuando las veamos contentas les pedamos casi cualquier cosa. La oportunidad es todo, no es verdad? En nuestra empresa guardamos en la computadora los cumpleaos de nuestros cuentes, y por supuesto les enviarnos una felicitacin. Pero adivine qu ms? Ese cliente tambin recibe una visita en persona y se le invita a almorzar cada vez que le llega el turno a ese especial da del ao. No tiene nada de sorprendente que de cuando en cuando nuestras venas rompan la barrera del sonido el mismo da en que nuestro cuente celebra su cumpleaos. Por lo que toca al pueblo del cliente, es la fuente de una interminable cadena de recortes de peridicos que se envan por correo. Por lo dems no es necesario que usted los enve personalmente. Puede suscribirse a un servicio de recortes, o bien recorrer de cuando en cuando ese peridico del poblado. Contar con conocimientos sobre la ciudad natal nos da un tema sobre el cual los clientes pueden hablar ocho das a la semana. '"Instruccin". Preguntas 7-12. En una ocasin visit a un comprador que se haba graduado en la misma escuela preparatoria que yo, pero quince aos antes. A los dos nos enseo ingls la legendaria seorita Maimn. Los cuentos que nos dijimos fueron fabulosos; pero ms fabulosos fueron los sobres que compr. De eso me di cuenta tiempo despus. Este cliente me ha comprado ms de ciento cincuenta millones de sobres. No s por qu. "Familia". Preguntas 13-19. Tuve la suerte de or a la secretaria de un cliente hacer los arreglos por telfono para que llevaran a su hija de doce aos a un evento gimnstico. Obviamente, hice preguntas relacionadas con la hija. De pronto ah estaba yo, observando al Poderoso Mite competir en el evento de las barras paralelas. Un mes ms tarde, despus de haberme puesto en forma en gimnasia, se lo mencion al comprador y logr mi primera orden ese mismo da. "Antecedentes de negocios". Pregunta 22. "Algn smbolo de 'posicin relativa' en el puesto?" es una buena pregunta. Fui a visitar en Nueva York a una empresa de las quinientas de Fortune; haba aprendido que el material de lectura ms importante que un vendedor debe leer es el de los diplomas que se encuentran en la sala de espera de sus clientes, y observ una foto del presidente de la compaa entregando al comprador un certificado por haber escrito un trabajo que expona criterios sobre el desempleo. Una semana despus le envi un libro sobre desempleo. Las rdenes se han repetido ininterrumpidamente a partir de entonces. "Estilo de vida". Preguntas 40-57. Las entradas al juego siempre son buenas, particularmente si vamos con el cliente. Y no piense que estamos hablando slo de hombres. Haba visitado a una agente de compras en Chicago durante tres largos aos sin que nunca lograra que me ordenara nada.

Me enter de que era aficionada a la lucha. De la noche a la maana me aficion a la lucha. Me met a su oficina y le dije que tena grandes contactos para conseguir entradas de "ringside" para ver al famoso Gorgeous George (bueno, esto ocurri hace muchos aos), y le pregunt si le gustara ir y si quera que le enviara las entradas para que pudiera ir con alguna otra persona. Luch a brazo partido para que aceptara. No era tonta, saba que yo quera hacer negocios con ella, pero la atraccin de asientos de ringside fue tan grande que no la resisti. Aun cuando decidi aceptar, insisti en pagar las entradas. Tres aos de trabajar duro sin resultados y a decir verdad, todava transcurri otro ao para que me pidiera alguna informacin y otros dos ms para que me diera una orden. Seis aos. Fueron las 66, y ciertamente los negocios que hemos hecho desde entonces hicieron que valiera la pena la espera. El resultado: La prueba est en el sobre. No en el sobre Mackay. En el sobre del sueldo. Los vendedores de Mackay Envelope ganan ms del doble que el promedio nacional de nuestra industria. Hay una sola razn: el Mackay 66. LECCIN 6 En cuanto vinculamos nuestra personalidad a una proposicin, la gente empieza a reaccionar hacia la personalidad y deja de reaccionar a la proposicin LECCIN 7 Ni los prejuicios raciales y religiosos ni la envidia humana haban sido eliminados en la fecha en que se public este libro. La mayora de los manuales de ventas le dirn a usted que !a cosa ms importante que est usted vendiendo es usted mismo. Esta obra no se lo dir. En mi opinin, el venderse usted mismo puede resultar ser una idea malsima porque con demasiada frecuencia, querido amigo, usted y yo no valemos gran cosa. Nuestro reto, sea como vendedores, como negociadores, como administradores o como empresarios es hacer que los dems vean la ventaja que les significa responder a nuestra propuesta. Entender las personalidades de nuestros sujetos es vital. Permitamos que brillen. Nuestras personalidades estn subordinadas. Los perfiles de grandes vuelos vienen a los hombres de negocios como ropajes de tercera. S, bien s que Lee lacocca no es una violeta humilde, pero que !o est haciendo muy bien. Usted no es Lee acocea, ni tampoco lo soy yo ni los hermanos Ghermezain. La General Motors logr que legislaturas estatales de todo el pas saltaran ante su propuesta Saturno, en parte porque la compaa se las arregl para ocultarse atrs de su identidad corporada durante el tiempo que dur el proceso. No intervinieron personas con nombres extraos, ni con acentos raros ni con grandes riquezas personales para que la prensa se fijara en ellas. Simplemente una gran compaa, amorfa y bien conocida. Quines son esas gentes? En realidad nadie lo saba, y pese a ello tuvieron mejores probabilidades

de lograr as lo que queran. Buenos", a los vendedores se les equiparaba con "All en otro tiempo, en los das la constitucin tnica de su clientela. A los vendedores irlandeses se es enviaba a visitar clientes irlandeses; a les vendedores judos, clientes judos, etc. Tal cosa ha cambiado. Debido a que algunas minoras se sienten ms seguras; administradores astutos se dan cuenta de que cuentes que en otros tiempos eran atendidos siguiendo lneas tnicas estrictas, quieren destacar la aceptacin de su grupo en el seno de a corriente principal envindoles personas que no reflejen sus antecedentes. Muy bien, a estos clientes es da servicio personal de todas ciases. Pero cada caso es diferente. Por esta razn en mi empresa dedicamos gran atencin a analizar a nuestros clientes antes del decidir dnde colocar esa cuenta. Si usted no est seguro de sus clientes, qudese en casa y contrate a alguien que conozca el territorio. A veces descubrir que sus prospectos se sienten ms a gusto y son ms receptivos entre gentes cuyos estilos son locales. Por ejemplo, individuos de ciudades de nota como Nueva York y San Francisco tienden a creer que nadie sabe ms que ellos sobre cualquier cosa. Despus de todo, si en verdad tuviramos algn talento ah es donde viviramos, no es cierto? Por qu han de or a alguien de algn poblado insignificante? Por otra parte, los habitantes de ciudades menores tendemos a mostrar un temor reverencial hacia los expertos de fuera de nuestra ciudad; la definicin de experto seguir siendo la de alguien que vive a cien kilmetros de distancia. En esos casos, deberemos estar preparados para lucir nuestro traje elegante y distinguido de tres piezas. Hay un enfoque correcto en cuanto a nuestra situacin de ventas, sea que se trate de contratar a la persona apropiada, de operar tras e! velo de la corporacin o de crear demanda a nuestra proposicin. La clave es conocer a nuestro cliente, no nada ms entrar y ofrecer un trato objetivamente atractivo.

LECCIN 8 Cmo manejar el prospecto difcil Ahora que usted ya sabe qu cosas pueden andar mal y que tambin conoce algo de lo que puede necesitar para enderezarlas, ha sonado la hora de que aprenda formas en que puede usar la informacin que ha ganado. Mi definicin de vendedor no abarca a quien puede obtener lo orden. Cualquiera puede obtenerla si dice las mentiras apropiadas, por ejemplo, sobre precio o tiempo de entrega. Un gran vendedor es aquel que obtiene la ordeny la reorden de un prospecto que ya est haciendo negocio con otra empresa. Todo empieza con el telefonema de ventas. Nunca he hecho una visita en fro en toda mi vida. Antes de ver a cualquier persona por razn de ventas, y por vez primera, me esmero en ser presentado. El dilema clsico del vendedor se enuncia en un anuncio hecho hace cuarenta aos por McGraw-Hill para promover, para qu otra cosa?, publicidad. Muestra una persona desaseada con una visera verde ante un escritorio antiguo de cortina, que mira EL' lector, que se supone es un vendedor. El Prospecto Difcil dice:

 No lo conozco. No conozco a su compaa. No s qu busca su compaa. No conozco a los clientes de su compaa. No conozco los productos de su compaa. Desconozco a reputacin de su compaa. Ahora dgame, qu quera venderme? Si lo que estamos vendiendo es un artculo de fama, un IBM, su introduccin est hecha, en parte, por e! programa de publicidad, de comercializacin y de relaciones pblicas de la compaa. La fama bien cimentada de la IBM es un vendedor silencioso y poderoso que acompaa a todas las visitas de venta. Pero si no vendemos nada de la IBM, necesitaremos otra entrada as de efectiva. La mejor es una recomendacin de alguno de nuestros propios clientes, alguien conocido ya por nuestro prospecto. Al igual que la mayora de os vendedores, he dedicado toda una vida edificando una red de clientes y amigos que me puedan dar una lnea de comunicacin hacia casi cualquier oficina de mi ciudad. Hay dos modos de lograr esto: el menudeo y el mayoreo. El menudeo representa el tipo de contactos, uno cada vez que se edifica mediante la participacin en la comunidad o en actividades sociales. El mayoreo significa el reconocimiento y la aceptacin dadas por personas que no nos conocen personalmente, pero que han odo de nosotros sea como persona que sabe hablar, o bien ledo nuestros artculos o se han enterado en los peridicos de nuestras actividades cvicas. Cualquiera de estos mtodos puede ayudar a derribar las barreras clsicas de las entrevistas en fro. Cuando no cuento con una entrada personal, me valgo de otras tcticas. Si nuestra empresa vende acciones en pblico, tomemos su informe anual. La mayora de estos informes estn ideados para ser instrumentos de ventas; sus blancos son los accionistas de la compaa y los corredores de bolsa. No hay razn que impida que su blanco se pueda ensanchar para que incluya a los clientes de la empresa. He comprado una accin de casi todas las empresas en manos del pblico. Mi corredor de bolsa se trastorna, pero siempre le digo que cada una de estas acciones puede llegar a ser un cliente. En la biblioteca de nuestra empresa conservamos los informes anuales; ah los vendedores pueden consultados. Muchos los consultan. Hay informes anuales tan Manoseados que parecen ejemplares de Playboy de una peluquera. Si su empresa no se presta a! juego del informe anual, tal vez la empresa del prospecto s se preste. Consiga toda la informacin que pueda sobre esa compaa, sea de fuentes pblicas, como su corredor de acciones, o en la seccin de negocios de la biblioteca de la ciudad, o de fuentes privadas como Dun & Bradstreet, o el banquero, el abogado o el contador de nosotros. (Dijo usted que se supone que no deben dar ese tipo de informacin? Bueno, si usted est hablando de los clientes de ellos, tiene razn, pero no tiene nada de malo si estn hablando de alguien ms.) Inclusive podemos enterarnos de prospectos por medio de otros proveedores no competitivos. En algn lugar cercano a cualquier compaa hay sin duda un lugar de reunin muy socorrido. Conozco un vendedor que se vale de la tcnica de esperar en su automvil afuera del estacionamiento de su

prospecto las tardes de los viernes, y que en cuanto sale el personal sigue a la procesin al bar de su preferencia. Todo lo que quiera saber, sea sobre un prospecto o sobre un competidor, casi siempre se puede descubrir en esta atmsfera de convivencia. Dice que ha perfeccionado la habilidad para perder convincentemente en todos los juegos propios de los bares: pool/carambola/cartas/"y ahora estoy aprendiendo a perder en los dardos". Armado uno con nuestro informe anual, con el de nuestro prospecto, o con ambos, nos encontramos ya en posicin de hablar con el Prospecto Inaccesible; de decirle lo importante que es nuestra mercanca; de leerle "la cartilla", con lo cual le demostraremos nuestro inters, y ya entonces, le pediremos una cita. Naturalmente, todo esto no lleva an a ninguna parte. Estamos empezando. Vamos a telefonear pidiendo una cita para ver a nuestro Prospecto Inaccesible. Nuestra llamada la contesta la recepcionista de la compaa. No pedimos comunicacin con el seor Pl. Decimos, "Dentro da un instante voy a pedirle a usted que me comunique con la oficina del seor P.I. pero antes quiero que me haga favor de darme el nombre de su secretario del que en este momento no me acuerdo". Nos lo darn. Entonces pdale que lo comunique con la oficina del seor P.l. "Hola. ngela, soy Harvey Mackay, presidente de Mackgy Envelope Corporation. [Busca ansiosamente en su cerebro. Quin es este to? Por qu sabe mi nombre? Lo conozco?] Le escrib al seor P.l. en estas dos semanas, y ahora estoy llamndole desde Minneapolis. Me gustara ver al seor P.l. Exactamente por trescientos segundos. Ir a Guam, o Sri Lanka slo por verlo esos trescientos segundos. Y si me tardo ms, donar quinientos dlares a la institucin de caridad que me pida P.l. ... que segn creo son los Boy Scouts, no es cierto?" Cuando hemos hecho nuestra tarea, cuando hemos buscado nuestro prospecto en las pginas de Who's Who (Quin es Quin), cuando hemos hecho exploraciones con sus proveedores, entonces sabemos que vamos por buen camino, lo cual causa una impresin excelente. La proposicin es tan desconcertante que casi siempre da resultado. Ser posible que este hombre tan testarudo entre y salga en cinco minutos? La verdad es que nunca uso os cinco minutos. Simplemente me presento y digo, "como usted debe saber, estamos licitando su contrato. Simplemente vine a decirle, como presidente de Mackay Envelope, que consideramos que su negocio es muy importante. Si tenemos la suerte de recibir su pedido, tendr un inters personal en que usted reciba ei tipo de servicio y de calidad que tiene derecho para esperar". Nada ms. Entr y sal en dos minutos y medio. Mi siguiente paso es enviar una carta firmada por anticipado y con el sello del correo de ese da, de Minneapolis, agradecindole su tiempo y reafirmando lo que le dije en persona ... y si me parece apropiado, un recibo por un cheque de 100 dlares a favor de su obra de caridad favorita. "Le promet a ngela enviar un cheque por 500 dlares a favor de la obra de caridad que usted nombrara si no sala de la oficina de usted en cinco minutos. Aun cuando rebas ese lmite, lo cierto es que siempre he sido admirador de los Boy Scouts y por tanto es que les he enviado una

pequea donacin". Funciona siempre? No- Sirve? Sirve y funcin mejor que cualquier otra cosa que yo haya ensayado. UNA advertencia final. Si "ngela" no nos da la cita, trate de que el seor P.L le llame a usted, para lo cual dir a ngel5-' "Mira, ngela, aun cuando s que no me va a recibir, tal vez quiera hablar conmigo. Estar 30 mi oficina, hoy, de dos a fres, y maana de ocho a doce." Entonces d a su secretaria la siguiente instruccin: "en caso de que el seor P.L llame en estas horas, debers decir, 'Oh, s, est esperando su llamada. En seguida lo pongo en la lnea' ". No es preciso circunscribir este sistema al seor P.L Todo aquel que usted quiera que le hable por telfono agradecer saber la hora en que pueda encontrarlo; por eso deje "esas horas como parte de su mensaje, y asegrese de que la secretaria de usted conozca su plan, de modo que pueda llamar por su nombre a esa persona ("... seor Ruiz, enseguida lo comunico"). Muy bien, hemos hecho todo eso y ms; hemos hablado con el seor P.L, le hemos enviado pequeas notitas de amor durante dos aos, tambin le hemos mandado un milln de cajitas de durazno del Club de Sa Fruta del Mes, y todava no tenemos barruntos de una orden. Que sigue? Tener paciencia. Nos hemos colocado en la mejor posicin posible: en la nmero dos, en une nmero dos muy vigorosa, porque nadie, ni siquiera la nmero uno est tomndose los trabajos que usted se est tomando porque este cuente lo tenga en cuenta. Los polticos saben que ser un corredor delantero, digamos un Hart o un Muski, puede significar tener una posicin muy vulnerable. Si el corredor delantero tropieza, el que va en segundo lugar cosechar los votos. En este caso tendremos alguna ventaja. Consideremos por un momento la Ley de los Grandes Nmeros. Toda una gran industria, una aseguradora, se ha edificado sobre ese principio. Estados Unidos tiene doscientos cuarenta millones de habitantes. Las aseguradoras nos pueden decir con una aproximacin de un cuarto de uno por ciento cuntos vamos a morir en los prximos doce meses, as tambin la forma y dnde y en qu grupo de edad, de sexo, de color de piel y de credo religioso. En verdad sorprendente. Lo nico que no pueden decir es quin. Apliquemos la Ley de les Grandes Nmeros a nuestra lista de prospectos. Situmonos en el nmero dos de cada prospecto y sigamos acrecentando esa lista. Puedo asegurarle que si su lista es lo bastante larga habr primeros lugares que se retiren o que mueran, o que pierdan sus territorios por un centenar de razones y sucumban a la Ley de los Grandes Nmeros, Lo que no puedo decirle es quin sucumbir. Pero por fortuna, como ocurre en el negocio de los seguros, "quin" no importa. Lo nico que importa es que tengamos la perseverancia y la paciencia para colocarnos como nmero dos de un nmero suficientemente grande de personas, y entonces la Ley de los Grandes Nmeros entrar en accin, como ha entrado en la industria de los seguros: seremos vendedores extremadamente prsperos y ricos. Si estamos en segundos lugares de muchas filas, tarde o temprano avanzaremos al primer lugar; lo que sorprende es que nadie use esta estrategia. No slo funciona en los negocios, s ino que tambin es aplicable a nuestra vida personal.

LECCIN 9 Cree su propio club privado Los clubes campestres y de negocios, muy selectivos en cuanto a sus clientes, y dueos de sus propias instalaciones y comedores, existen por una sola razn: crear una atmsfera que facilite hacer negocios (y sobrevivir ante las leyes de impuestos). Vamos a suponer que atendemos a nuestros clientes en una poblacin en la cual no pertenecemos a ningn club. Cmo nos damos el aire de respetabilidad que da el pertenecer a un club y como creamos esa atmsfera tibia, propia de los clubes en un lugar donde nadie nos conoce? Es fcil. El mejor modo, por supuesto, es que algn amigo d esa poblacin nos permita usar su club y firmar en su hoja de miembro. Esto no deja de ser incomodo, pero si tiene un amigo que se lo permita, hgalo. Si no, escoja el mejor restaurante de la ciudad. Usted, no su secretaria, llamar por anticipado, pedir hablar con el matre y le dir que es de fuera de la poblacin, que va a agasajar a uno de sus mejores clientes. Descrbase a s mismo y dgale que le gustara que lo saludara llamndolo por su nombre. Dgale que quiere una mesa que tenga tres caractersticas: que no este cerca de la puerta de vaivn de la cocina, que no este cerca de alguna mesa de servicio ni tampoco en una porcin de gran movimiento. Dgale tambin que le gustara tener al mejor mesero. Que no haya men. Simplemente que le propongan tres o cuatro de los mejores platillos de ese da. De usted el nmero de su tarjeta de crdito. Dgale que agregue el 20 por ciento del importe para el mesero, pero que no presente la cuenta en la mesa. Con fines de comprobacin dele el nmero de telfono de su oficina, y de ser necesario, pague por anticipado y firme la cuenta. Al terminar, observe cuidadosamente la sorprendida expresin de la cara de su cliente cuando usted pronuncie las palabras mgicas "Vmonos ya" y lo deje preguntndose cundo firm usted la cuenta. Mediante esta pequea planeacin anticipada habr logrado Usted dos objetivos principales: habr eludido un momento embarazoso para su cliente, por no haber firmado ni pagado el dinero ante l, y habr conseguido que el mejor restaurante sea su club privado. LECCIN 10 Notas breves dan resultados grandes Siempre compra usted su automvil a! mismo vendedor? Sus zapatos? Objetos en genera!? Claro que no. Hoy da un auto nuevo cuesta ms de 10000 dlares; para cualquiera es una decisin de compra muy importante. Yo me compro un auto nuevo cada dos aos, pero nunca vuelvo a saber nada del vendedor ni tampoco de cualquier vendedor de algn artculo importante. Ni tampoco recibo una notita de agradecimiento. Nada en absoluto.

Sin embargo, muchos triunfadores que conozco envan constantemente notas breves. Lou Mol/, entrenador del equipo de Notre Dame; Pat Falln, presidente de la agencia de publicidad ms movida del pas; Wheelock Whitney, que edific una de las firmas de corredores ms venturosas de la nacin. Son maestros de las notas breves. "Quiero destacar lo mucho que disfrut su compaa/su regalo/su hospitalidad/lo que sea"; "Felicitaciones por su nueva financiera./casa/fbrica/el triunfo de sus hijos en tenis/lo que sea"; "Le mando un artculo sobre golf/tenis/seminarios de comercializacin/sobres/lo que sea, que pens podra interesarle". Estas notas estn escritas a mano, el sobre rotulado a mano y franqueadas el mismo da que apareci el artculo, o en que se anunci o en el cual nos reunimos. Apenas requieren un momento. Todo es cuestin de ofrecer una gratitud personal, cortesa, como tambin lo es recordar los nombres y tomar inters personal en las personas con quienes trabajamos. Es una parte importante de la razn por la cual Holtz, Falln y Whitney tienen xito, y de que nunca compre mi automvil al mismo vendedor. Conserve en su mente esta costumbre, aun cuando se encuentre en el primero o en el segundo peldao de la escala. Una joven que conozco, recin salida de la Universidad Brown y muy deseosa de colocarse en la publicidad, tena las mismas probabilidades de conseguir trabajo en la publicidad como las que tiene una actriz joven de conseguir un papel secundario en Broad-way. Batall a lo largo de los meses normales de rechazo y de dependencia alarmante de las medicaciones de las tiendas del! Dr. Scholl. Finalmente, una entrevista pareci dar resultado a ambos lados del escritorio. Eso haba ocurrido antes, pero la chica saba que estaba muy lejos de conseguir trabajo. Regres a su departamento, redact y mecanografi una carta de agradecimiento y la entreg personalmente ese mismo da a su posible jefe. Cmo termin esta historia? Consigui el trabajo, contra fuertes competidores; tiempo despus se enter de que la carta haba decidido las cosas a su favor. LECCIN 11 El nmero dos, mejor lugar para buscar un nuevo negocio Todos los libros sobre negocios nos dicen que hay una regla de 80/20: 80 por ciento de nuestro negocio proviene del 20 por ciento de nuestros clientes. Igualmente, todo libro sobre negocios nos dir que trabajemos a los clientes de esa lista para tener ms negocios y ms prospectos. Es un buen consejo. Pero qu decir del lado oculto de esa ecuacin? Si 20 por ciento de nuestros clientes representa el 80 por ciento de nuestro negocio, entonces, somos simplemente los compradores, no los vendedores, porque tambin somos el 80 por ciento de los negocios del 20 por ciento de nuestros abastecedores. Estudie su lista de proveedores. No es verdad que estas personas que dependen de nosotros para vivir, son una fuente importante tanto de negocios como de prospectos? Mis proveedores deben conseguir sus sobres en alguna parte. Esa parte soy yo. LECCIN 12 Qu es lo que saben todos los vendedores, pero no el nmero suficiente de empresarios

Preguntemos a un saln lleno de empresarios cul es el sonido ms dulce del mundo, y es probable que se inclinen hacia el crujiente sonido de billetes recin acuados, o bien al sonido del golpe seco del cuerpo de un competidor que da contra el pavimento. Pida a cualquiera que est en el juego de las ventas cul es ese sonido, y le dir que es e! sonido de su propio nombre en labios de otra persona. Conozco al rector de una escuela privada que se esmera en aprenderse los nombres de cada uno de los ms de mil nios de su escuela. Si son de nuevo ingreso y no los ha visto, aprende sus nombres estudiando sus fotografas. El primer da de clases de cada ao, cuando los autobuses llegan a dejar a los nios a la escuela, saluda a cada uno por su nombre segn bajan del autobs. Imagine usted lo tranquilizador que es para un asustado nio de primer ao, que repentinamente se encuentra en un contorno extrao, ser reconocido inmediatamente por un adulto a cuyo cargo est su vida. O bien, para los ansiosos padres del nio que han dado 5 000 dlares de colegiatura. Cuando preguntan al nio cmo le fue en su primer da de clases, se enteran de que e! rector de la escuela ha tomado un inters personal en su hijo. En los doce aos que lleva ese rector en la escuela, la matrcula se ha duplicado en exceso, la escuela se mud a un edificio mucho mayor que sin duda es el mejor del barrio, en tanto que la dotacin se ha sextuplicado. Por supuesto, no todo ha sido resultado de conocer esos nombres, pero es indudable que fue importante tener un rector que comprendi que su papel era bastante importante no slo como educador, sino tambin como vendedor. LECCIN 13 Pierda de vista el reloj, pero no su tiempo Saber qu hacer no es suficiente si no contamos ya con la autodisciplina para hacerlo. El rector que aprendi a reconocer a su millar de estudiantes no tena dotes extraordinarias de memoria. Lo aprendi del mismo modo en que aprendi latn cuando estuvo en el primer ao de preparatoria, en que se encerr con llave en su cuarto todas las noches de la semana y se dedic a aprender con tarjetitas escritas a mano. En vez de "Amo, amas, amat" en un lado y "amo, amas, ama" del otro, estaban las fotos de sus estudiantes en una cara y sus nombres atrs. Casi todos dejamos de hacer esto cuando llegamos al tercero de preparatoria. l no. Me pasma ver el gran nmero de vendedores que han quedado atrapados por la inercia y que obran como si pudieran seguirse aferrando a sus empleos sin tener que esforzarse. He conocido vendedores prsperos que eran alcohlicos, jugadores, mentirosos, sinvergenzas... pero nunca he conocido un vendedor afortunado perezoso. Con todos esos Grupos Annimos que tenemos para enfrentar las debilidades humanas, cmo es que no nos hemos organizado para combatir la costumbre ms peligrosa, cara y auto-destructora de todas: perder el tiempo? Podemos tener todos los otros hbitos desagradables, y sin embargo vivir decentemente, pero si hacemos a un lado nuestros hbitos tiles, fracasaremos.

En verdad los vendedores slo tiene una cosa que vender: su tiempo. Su producto existe independientemente de lo que le agregue. Su personalidad determinar si gana o pierde cuentas, pero si no est a la mano para proporcionar servicios y estar al alcance de sus compradores, perder todas esas cuentas. La caracterstica de un buen vendedor es que su cliente no io vea slo como vendedor, sino como consejero confiable e indispensable, como empleado auxiliar que, afortunadamente para l, es pagado por otra persona. Vender exige energa y autodisciplina. A nuestro cliente no le importa que lo visitemos o no. Somos nosotros, los vendedores, los que nos debemos ocupar de hacer visitas. A pesar de las muchas artimaas psicolgicas ideadas para motivar a los vendedores a hacer visitas, como pueden ser entrenamientos colectivos, concursos de ventas, juntas de ventas y entrenamiento motivacional, lo cierto es que los vendedores siguen hallando 1 001 modos de evitar invertir el nico capital que invariablemente les traer resultados: su tiempo. Por qu? Quisiera saberlo. Pero lo que si s es que el vendedor no necesita ser un Lee lacocca o una Elizabeth Dole para tener xito. Simplemente siga una norma sencilla: fjese un programa con un cierto nmero de visitas por cada da de trabajo, y llvelo a cabo. Si se detuvo diez veces pero slo tuvo una visita de ventas frente a frente, entonces tendr slo una visita. Para los vendedores, llevar cuenta de su tiempo es el equivalente moral del individuo sometido a dieta que cuenta las caloras, excepto que el vendedor est pendiente de lo que produce no de lo que le entra. Hay un solo mtodo absolutamente seguro para alcanzar el xito. Si usted se fija un programa razonable de trabajo y lo sigue, llegar a la cima. Mi experiencia me dice que los vendedores que se vigilan a s mismos acaban dndose un programa todava ms rgido que el que les dan sus propios gerentes de ventas. Esto se debe a que nos conocemos lo suficiente para saber que nuestra capacidad real est muy por encima de las expectativas promedio que otros nos atribuyen. LECCIN 14 S usted no tiene una meta, nunca podr llegar a ella El fijarse metas no es otra cosa que una versin a largo plazo de cuidar nuestro tiempo. En este proceso hay tres pasos: Fijarse metas Desarrollar un plan para lograr estas metas Vigilar nuestro tiempo para cerciorarnos de que se ejecuten nuestros planes

Estando en Japn en 1983 celebramos algunos seminarios, en los cuales omos hablar a los directivos de los ms grandes conjuntos industriales de este pas. Omos palabras de los ms elevados funcionarios de Honda, Sony, Mitsubishi, y del director ejecutivo de la empresa mayor de todas, el presidente, de ochenta y ocho aos, de Matsushita Electric. Convencerlos de que hablaran ante nosotros fue una verdadera hazaa, porque el sistema japons est estructurado mucho ms rgidamente que el nuestro, por lo cual consideran que presentarse ante los soldados rasos de este modo, es como rebajar su dignidad. Y si pronunciar discursos era visto como una costumbre occidental casi brbara, imagnese qu les parecera contestar preguntas! Pero cuando nuestra gran estrella de ochenta y ocho aos se dirigi a nosotros, habl de modo elocuente y profundo. Entonces llegaron las preguntas: Pregunta: "Seor Presidente, su compaa tiene metas a largo plazo?" Respuesta: "S." Pregunta: "Qu tan largas son sus metas a largo plazo?" Respuesta: "Doscientos cincuenta aos." Pregunta: "Qu necesita usted para alcanzarlas?" Respuesta: "Paciencia." Parece un juego, pero si es tan divertido, cmo es que cada vez que competimos con ellos nos entierran? Todo el mundo y todos los negocios necesitan un conjunto de metas y creencias bsicas, pese a lo cual la mayora de nosotros nos dejamos llevar por el instinto, somos trabajadores de un da tras otro. Nuestras metas son turbias y en realidad no tenemos plan para lograrlas. El plan bsico de IBM para lograr las metas de la empresa tiene tres partes muy simples: respeto al individuo, sea cliente, empleado o proveedor; buscar la excelencia, y dar un servicio destacado a los clientes. No es preciso que las metas sean complejas, basta con que sean realistas. La IBM tiene cuatro metas bsicas: crecer cuando menos tan aprisa como la industria de la computacin; llegar a ser el productor de costo ms bajo de la industria; ofrecer la mejor tecnologa, y sostener utilidades elevadas. Nada fantasioso. Sus planes y sus metas personales de usted no necesitan ser as de complejos. Qu dira usted de mejorar sus ventas conforme a un ndice de una cuarta parte, o bien de agregar X nmero ms de cuentas, Y ms ingresos, Z ms ventas totales? Y si ese tipo de Planeacin y de fijacin de metas ha ayudado a hacer de la IBM la IBM de los negocios, no podr hacer lo mismo por usted? Un buen amigo me dio su definicin de meta que creo es la mejor que he odo. "Una meta es un sueo

con una fecha fija". Acriba usted sus metas, porque es el nico modo por el cual 'es dar la sustancia que necesitan para obligarlo a cumplirlas. LECCIN 15 Tenga fe en s mismo, aun cuando nadie ms la tenga Ha odo hablar de la milla en cuatro minutos? La gente haba tratado de hacerla desde los tiempos de la Grecia antigua, al grado de que el folclor dice que los griegos llegaron a usar leones para que persiguieran a los corredores, pensando que tal cosa los obligara a correr ms aprisa. Tambin usaron la leche de tigre, no la que venden en las tiendas naturistas, sino leche en verdad de hembras de tigre. De nada vali, por lo que concluyeron que era imposible, y durante miles de aos todo el mundo lo pens as. Fisiolgicamente era imposible que un humano corriera una milla en cuatro minutos. Nuestra estructura sea tena la culpa. La resistencia del aire era muy grande. Los pulmones no tenan la potencia necesaria. Haba millones de razones. As las cosas, un hombre, uno solo demostr que los mdicos, los entrenadores, los atletas y los millones y millones que lo haban precedido y que haban fracasado, se haban equivocado. Y, milagro entre los milagros, al ao siguiente de que Roger Bannister corriera la milla en menos de cuatro minutos, otros treinta y siete corredores lo hicieron tambin y ao tras ao, trescientos corredores rompieron la barrera de una milla en cuatro minutos. Hace unos aos, en Nueva York, estuve en la meta de la Milla de la Quinta Avenida y vi cmo trece corredores rompieron la marca de la milla en cuatro minutos, en una sola carrera. En otras palabras, el corredor que hubiera terminado muerto unos cuantos decenios antes habra sido visto como buscando lo imposible. Qu haba sucedido? No hubo grandes adelantos en el entrenamiento. La estructura sea de los humanos no mejor de repente, pero s mejoraron las actitudes humanas. Pensemos en el picapedrero: golpea su piedra cien veces sin cascarla. Pero entonces, al golpe nmero ciento uno la piedra se abre en dos. Sabemos claramente que no fue ese golpe, sino todos los anteriores. Podemos lograr nuestras metas ... si las fijamos. Quin dice que no es usted ms tenaz, ms listo, ms capaz, ms trabajador, ms diestro que su competencia? La pregunta no importa si son ellos los que dicen que usted no puede hacerlo; lo nico que cuenta es que usted lo diga. Mientras Bannister no compiti, todos cremos en los expertos. Bannister crey en s mismo ... y cambi al mundo. Si usted cree en s mismo, bueno, entonces, no habr nada que no pueda lograr. Por eso no abandone la liza, nunca se retire.

LECCIN 16 Busque modelos y fjeselos

Bueno, la verdad es que no todos somos Bannister... y que no tenemos que ser los primeros en triunfar. Como dijo una famosa figura poltica: "Son los pioneros los que reciben los flechazos." En el negocio de restaurantes nunca querremos ser los primeros en un lugar. Por lo general el lugar debe pasar por tres o cuatro grupos de manos antes de que haya avenencia entre el restaurante, su ubicacin y el mercado que se est sirviendo. La treta consiste en aprovechar lo que hayan hecho los Bannister sin llevarnos la lluvia de flechas. Quienes corrieron la milla de cuatro minutos despus de Bannister, lo lograron en gran parte porque tuvieron a Bannister como modelo, que les mostr que se poda hacer. Cuando Bannister lo logr, los dems se programaron e hicieron lo mismo. Quin (o qu) est influyendo en nosotros? Si pensamos en la razn de que seamos como somos, es probable que una buena parte de la explicacin es que hemos tratado de ser como alguien a quien admiramos. Observamos y copiamos los modos de esa persona. A veces, para ganarnos su aprobacin copiamos todo nuestro estilo de vida del de esa persona. Y no nos volvimos permanentemente cnicos a los catorce aos simplemente porque descubrimos que mam y pap no eran perfectos, y que Simn y Garfunkel tenan razn: Joe DiMaggio se ha ido y nunca ms volver. Siempre necesitamos modelos. Los Bannister y las superestrellas en todos los dems campos siguen teniendo modelos de trabajo frente a s mismos mucho despus de que han llegado a ser modelos ellos mismos. Los estudian, los copian, compiten con ellos e inclusive tratan de sobrepasarlos. Esto no termina con la niez. Constantemente batallamos con nosotros mismos para alcanzar nuevas metas. En cuanto superamos modelos antiguos, encontramos otros nuevos. Nos fijamos nuevas metas porque alcanzamos las anteriores. Qu mejor modo de medirnos, de sentirnos orgullosos de nosotros mismos y de buscar nuestra realizacin que tratar de ser como aquellas gentes que admiramos? Vemonos en el espejo. Si nos agrada lo que vemos, no olvidemos que queremos sentirnos igual maana en la maana y todas las maanas despus. LECCIN 17 Fantasee Cuando uno ha vivido en una ciudad como Nueva York, damos por sentada nuestra posicin relativa de liga mayor. Pero cuando es Minneapolis y no la Enorme Ciudad, estar en las mayores adopta una significacin csmica. Si pierde uno esa posicin, perder su identidad cvica. Hace diez aos, antes de la crisis Calvin que describ antes, Minneapolis y St. Paul sufrieron el primer riesgo en cuanto a perder sus concesiones deportivas de ligas mayores; es decir, los equipos de Mellizos de Minnesota y Vikingos de Minnesota. El problema era nuestro estadio, que era el tipo usual de estadio al aire libre, pero para nuestra regin totalmente fuera de poca. Ponerlo al da no era posible. Debido a los largos inviernos de Minnesota, toda instalacin al aire libre, sin importar cun moderna sea es punto menos que intil durante la segunda mitad de la temporada de ftbol y durante las primeras semanas de la de bisbol. Si queramos conservar los equipos, debamos construir un estadio nuevo, se nos hizo saber.

He sido aficionado a los deportes toda mi vida. No quera volver a sentarme en una banca desvencijada y podrida para ver un juego de sftbol. Por otra parte, obviamente no tena los recursos para realizar la fantasa mxima de comprar un equipo. Por ello me apliqu a la tarea de salvar a nuestros equipos y puse en marcha un programa cvico para construir un nuevo estadio de $75 millones; a final de cuentas acab siendo presidente de la fuerza de trabajo. Al comenzar, pens que me llevara un ao. Me tom siete. Siete aos difciles, preados de incertidumbre y de frustraciones. Aos en que casi nada pareca salir bien. Desde el momento que empec hasta aquel en que se termin el Hubert H. Humphrey Metrodome, abrigu una fantasa. Sera el primero en lanzar la primera bola. No el alcalde, no el gobernador, no Joe DiMaggio, sino yo. Con los ojos de la mente lo vi mil veces, y por supuesto, lo hice. Eso fue lo que hice cuando teniendo apenas trece aos so con tener una fbrica. Eso fue lo que hice cuando fui dueo de la fbrica y cuando so en vender el artculo ms prestigiado de la poblacin, cosa que finalmente logr. En realidad, durante cinco aos, en los tiempos en que los hombres usaban sombrero, mand poner las palabras "General Mills" sobre a banda interna de m sombrero de modo que las vea cada vez que me o pona y me lo quitaba. Un modo totalmente inevitable de recordarme lo que quera yo hacer. Acab por darme cuenta de que fantasear, proyectarse uno al interior de situaciones venturosas, es uno de los medios ms poderosos que tenemos a nuestro alcance para lograr nuestras metas. Es lo que hace un atleta cuando sale al campo a patear un gol de campo con slo tres segundos de tiempo, sesenta mil personas en el gradero, treinta millones de televidentes, y el resultado del juego en la balanza. En cuanto el pateador empieza a moverse, automticamente realiza los cien ajustes necesarios y minsculos para lograr la imagen mental que ha formado en su mente muchas veces desde que era nio... la imagen de s mismo dando la patada del gol de campo que resolvera e! partido. Los grandes atletas parecen tener algo en comn: la aptitud de proyectar. Inclusive en medio de la accin, ven suceder cosas una fraccin de segundo antes de que ocurran. La mismsima supervivencia humana depende con mucha frecuencia de una especie de visin futura, de vernos en situaciones especficas como personas sanas, palpitantes, creativas. Se hizo un estudio de los sobrevivientes de los campos de concentracin. Cules fueron las caractersticas comunes de los que no sucumbieron ante las enfermedades y e! hambre? Conoc a un hombre llamado Vctor Frankl que fue una respuesta viviente a esa pregunta. Antes de que lo encerraran en un campo as, haba sido psiquiatra en Viena, con gran xito. En un discurso dijo: "Hay slo una razn que explique por qu estoy aqu ahora. Lo que me mantuvo con vida fueron ustedes. Los dems renunciaron a la esperanza. Yo so. So que algn da estara aqu dicindoles cmo yo, Vctor Frankl haba logrado sobrevivir en un campo de concentracin. Nunca antes haba estado aqu, ni nunca antes los haba visto a ustedes, ni nunca antes haba pronunciado estas palabras. Pero en mis sueos, en mis sueos, he estado ante ustedes y he dicho estas palabras miles de veces." Sigamos

soando.

LECCIN 18 El ms descuidado, ms fcil y ms barato modo de anunciar Alguna vez ha observado cunta gente trabaja en edificios de oficina de ms de un piso de altura? Y cuntas de estas mismas gentes se acercan a las ventanas de cuando en cuando para ver hacia afuera? En la parte superior de sus camiones pinte usted el nombre y el logo de su empresa. Prcticamente no cuesta nada. Los anunciantes gastan sumas que deslumbraran inclusive a un evangelista de TV, con el fin de captar siquiera una rebanada de un gran mercado urbano. En un mundo en que los anunciantes gastan fortunas simplemente por poner sus nombres en la parte posterior de envolturas, se pasa por alto la baratsima solucin de pintar la parte superior de nuestros camiones. Es algo que nosotros hemos venido haciendo desde hace veinticinco aos y en la poblacin se nos conoce, como ya lo habr adivinado usted, como "la compaa que pinta su nombre en la parte superior de sus camiones". Pero lo que nunca he podido averiguar es por qu, nadie ms lo hace. Pinte usted su camin. LECCIN 19 Presnteme a alguien que piense que se ha levantado por su propio esfuerzo y yo le mostrar a usted cul es la venta ms fcil del mundo Hgale creer que la idea es suya.

CAPTULO III BREVE CURSO DE HARVEY MACKAY SOBRE CMO NEGOCIAR

LECCIN 20 Sonra y diga no hasta que la lengua le sangre No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No ... Tal vez maana. Le sorprender ver cmo mejoran los trminos de sus tratos cuando aprenda a decir NO. En 1986 quebraron cien bancos en Estados Unidos. Cuntas quiebras cree usted que se debieron a que el banquero dijo NO a demasiados prstamos terrficos? Como compradores, nos damos cuenta de que el vendedor nos est midiendo continuamente y tomando posiciones para darnos la puntilla. El tiempo es siempre enemigo del vendedor, no de nosotros. Mientras ms tiempo nos tomemos, mientras ms tiempo tengamos el uso de nuestro dinero y el control de los trminos de cualquier trato, ms probable ser que esos trminos mejoren. Esto explica por qu los vendedores siempre disimulan sus operaciones en trminos de compre ahora. Si no compramos ahora, tendrn que darnos una oferta mejor. Y, qu vendedor quiere hacer eso? Mientras el vendedor est tratando de atraparnos con la frase de "Quin es mi cliente y qu es lo que quiere en verdad", debemos tomar conciencia de la situacin y adoptar contramedidas apropiadas. Aos hace, mucho antes de que hubiera agentes profesionales, yo acte como agente no pagado de un gran jugador de ftbol, al que llamaremos l.C. Anderson, o "Iceman" o "Cuidado Intensivo". Estos nombres describen bastante bien cul era su especialidad: ofrecer a los cirujanos ortopdicos un gran conjunto de retos y oportunidades profesionales. Haba sido contratado en la primera ronda tanto por los Argonautas de Toronto de la Liga Canadiense de ftbol y por los Potros de Baltimore, de la Liga Nacional de Ftbol. I.C. era uno de nueve hermanos, un pobre nio negro que rara vez en su vida, haba tenido una moneda en su bolsillo. Obviamente yo quera conseguir el mejor trato para l y procur desatar una guerra de pujas entre los dos dueos rivales, John Bassett, de Toronto, y Carrol Rosenbloom, que por esos das era de Baltimore. Bassett haba hecho su fortuna siendo dueo de un peridico de Toronto, en tanto que Rosenbloom haba hecho la suya en los deportes y en el negocio de ropa. Seis caractersticas les eran comunes. Eran, ricos, competitivos y testarudos. Riqusimos, muy competitivos y testarudsimos. Por mi parte yo estaba lejos de mi liga. Le hice saber a Rosenbloom que primeramente iramos a Toronto. Nos entrevistamos con Bassett el cual hizo a I.C. una oferta muy atractiva. Pero en ese instante, todos los instintos, todas las clulas de mi cuerpo me dijeron que saliera de la oficina de Bassett y que me fuera a Baltimore. "Muchas gracias, seor Bassett. Tomaremos muy en cuenta su generosa oferta y le haremos saber nuestra decisin", dije. Bassett me brind una sonrisilla. "Otra cosa", dijo Bassett. "Mi oferta es buena nicamente mientras est usted en este cuarto. En el momento mismo en que salga de l, llamar al seor Rossenbloom de Baltimore y le dir que ya no tengo inters en los servicios de su representado".

Despus de levantarme y de estar hablando con l uno o dos minutos ms, le pregunt si tendra derecho "a conferenciar con mi cliente en el cuarto de junto". Permiso concedido. "I.C.", dije, llevndolo a la ventana y susurrando para evitar los micrfonos que estaba seguro se hallaban en la mesa situada a la mitad del cuarto, "necesitamos algo de tiempo e irnos a Baltimore inmediatamente. Finge que tienes una laguna mental y que es tan grande la presin que no puedes negociar. O tal vez le debas decir que he de volver a Minneapolis, por razones de negociaciones de trabajo". I.C. me mir como si yo fuera el que haba sufrido el desplome mental. Con todo ese dineral yo estaba jugando con su futuro y ponindolo en peligro. l.C. era "All-American" (es decir, el mejor jugador); no era Laurence Olivier. Decidimos reanudar las negociaciones. "Seor Bassett, verdaderamente debo regresar a Minneapolis por razn de negociaciones de trabajo. Tengo en mente muchas cosas. Me comunicar con usted maana". Bassett tom el telfono. Llamaba a Rosenbloom? No, a su propia secretaria. "Alguno de nuestros tres aviones Learjets est disponible? Quiero que uno de ellos lleve al seor Mackay y a l.C. a Minneapolis". Tres Learjets. l.C. jadeando sobre mi hombro. Mis pantalones se me estaban cayendo. Me haban atrapado en una mentira descarada. Al parecer slo quedaba un camino. "Seor Bassett, voy a evitarle el trabajo de llamar a Baltimore. No aceptamos su oferta", dije. l.C. pens que yo estaba loco, y yo mismo pens que lo estaba. Pero el truco result. Al da siguiente volvimos a Baltimore y firmamos con Carroll Rosenbloom un contrato mejor que el que Bassett haba ofrecido. l.C. jug diez aos con Baltimore y empez en dos Super Tazones, y cuando Carroll Rosenbloom permut su concesin de Baltimore por los Carneros de los ngeles, slo se llev un jugador a California: l.C. Anderson. Haba aprendido ya las dos lecciones ms importantes que puede aprender cualquier negociador. Primera, estar preparado para decir NO. Nadie quebr por haber dicho NO con demasiada frecuencia. Segunda, la herramienta ms poderosa de cualquier negociacin es la informacin. La teatralidad de Bassett tena por fin hacer que Anderson firmara antes de que saliera del cuarto, por una nica razn: Tena una idea mucho mejor que yo de lo que Rosenbloom estaba dispuesto a ofrecer. Tuve suerte. Mis instintos me dijeron que deba retirarme sin firmar. En esa ocasin funcion. Pero a la larga, los instintos suplen mal a la informacin. LECCIN 21 Mande a los clones As que usted quiere comprar una casa, o un negocio... o la entrada a algo grande, un artculo nico. Nada es ms difcil que determinar cul es el precio verdadero del vendedor. Sin embargo, hay un modo. Clnese usted mismo. Contrate un sustituto, un suplente.

En Los ngeles hay un individuo que vive de hacer ese papel, y es muy probable que haya otros similares en el pas. Si no puede encontrar uno, crelo. Un abogado o un contador pueden hacer muy bien el papel. Supongamos que estamos hablando de una casa. El sustituto va a ver al vendedor y le pregunta el precio. El vendedor pide 189000 dlares. El comprador mete la mano al bolsillo, saca su chequera y empieza a escribir un cheque. "Puedo darle ahora mismo un cheque por $ 145000". En este momento empezamos a conocer el precio verdadero. Una de dos, o el vendedor reacciona ofendindose y negndose a seguir tratando, o bien, procura mantener con vida el trato. Debido a que quienes venden sus casas suelen pensar que estn vendiendo las joyas de la corona, si nuestro clon no logra nada, nos ha ahorrado la mortificacin de que nos saquen del agua, antes siquiera de habernos mojado la punta del pie. Si el vendedor se enfurece y se niega a negociar, sabemos que, por el momento, su precio es de $189000. Pero siete veces de cada diez, el vendedor, que probablemente tiene ame sus ojos un comprador viviente, empieza a tomarlo muy en serio y abre las negociaciones. Quiz proponga un precio menor, digamos $ 175000, en cuyo caso ahora tendremos una idea bastante mejor de lo que est dispuesto a aceptar. O quiz titubee. Independientemente de lo que haga. Si hay algn destello de vacilacin, ahora sabremos ms sobre su precio de lo que l sabe sobre el nuestro... antes inclusive de habernos encontrado. Seguramente habremos puesto al descubierto y obtenido el filn principal de todas las herramientas de negociacin: la informacin. El paso siguiente es esperar una semana y enviar otro sustituto con una oferta ligeramente diferente. Tal vez ofrezca un precio mayor y se rehus a negociar, o inclusive vea qu resultados da un precio ligeramente ms bajo. Pagar mucho ms si usted me permite conocer los trminos. As el comprador tendr ms informacin, que le ayudar a enclavar un precio menor en el cerebro del vendedor que est viendo que los compradores ofrecen un precio menor que el que pide. Si todava queremos seguir tratando, ahora no slo tenemos ya una idea mejor de cul es el precio real, sino que tambin habremos condicionado al vendedor a esperar un precio ms bajo; habremos llegado a este feliz estado de cosas sin haber puesto en contra nuestra al vendedor con una oferta tal vez demasiado baja. El mtodo me dio muy buen resultado cuando trat de superar a mi ms fuerte competidor. Cuando sub al escenario no solamente tena una idea excelente del precio original, sino tambin de todas sus cifras, cuentas, registros, funcionamiento. Esto no siempre resulta, claro, pero con que funcione una vez en la vida es ms que suficiente. De este modo descubr que 35 por ciento de su negocio provena de un solo cliente. Lo haba sospechado, pero nunca supuse que fuera tan elevado; habra tardado cuando menos un ao para que yo, su competidor ms odiado, lo hubiera averiguado, si desde un principio hubiera tratado

directamente con el vendedor. LECCIN 22 No es verdad que haya hoteles llenos Alguna vez tuvo que negociar un cuarto de hotel? Nunca me es posible planear muy anticipadamente mis vacaciones, pero nunca me he quedado fuera, ni siquiera en Acapulco, una semana antes de Navidad. Veamos cmo se hace. Telefoneamos a Mxico, o a donde sea, no a una agencia de viajes o a una secretaria. Nosotros personalmente. El empleado de reservaciones nos dice que no hay. Le preguntamos cmo se llama, luego le decimos, "Mire, ustedes tienen quinientos cuartos y quinientas reservaciones. Yo s y usted tambin lo sabe, que entre esas quinientas personas algunas no se presentarn. Se enfermar alguien, o no podr interrumpir un importante trato comercial. Muchas otras cosas. Entre quinientas personas, por fuerza alguien no llegar, no sabemos quin ser, pero s sabemos qu suceder. Por eso le estoy pidiendo no que me d una reservacin sino que ponga mi nombre en la parte ms alta de la lista de espera, y como estoy seguro de que habr alguna oportunidad, le voy a mandar el dinero por anticipado, y as podr estar seguro de que cuando me llame por cobrar y me diga que hay algn lugar, y me presente en el hotel, me acordar de usted de cien modos diferentes". Luego damos nuestro nombre, nuestro nmero, colgamos el telfono y telegrafiamos el dinero de la reservacin. Siempre da resultado, siempre le hablan a uno. LECCIN 23 Comprendiendo a nuestro banquero Visitar al banquero siempre est en la lista de las experiencias que hacen sudar la palma de la mano. Presentarnos para que examinen nuestras finanzas es casi como someternos a una proctoscopia que ninguna dosis de publicidad del "banquero amistoso" podr cambiar nunca. Hay razones que justifican que estas reuniones tengan lugar en el corral del banquero, en edificios ideados como Templos del Comercio. No debemos olvidarnos de que el dinero es un tema que debe tomarse' muy en serio. Sucede, empero, que los banqueros son gentes que tienen un producto que vender. Dinero. Es un valor que se agota. Cuando lo damos al banco para que nos lo administre gana cinco por ciento. Cuando se invierte en nuestra hipoteca o en nuestro automvil gana cuando menos el doble de esa cantidad. Inclusive con una tasa de no cumplimiento de 21/2 por ciento, que es de la que se valen los peores banqueros, ganan mucho ms cuando prestan el dinero que cuando no lo prestan. Veamos cmo negoci con su banquero un opulento industrial alemn. Lo llamaremos Herr Schwan; andaba en los setenta y cinco aos pero an era activo en los negocios. Se enter de que su hijo, que se deca fraccionador o urbanizador tena bien metido en la cabeza un proyecto para construir departamentos. Pap Schwan no quera poner su propio dinero; prefiri pedirlo prestado. Por esa razn su contadora, la formidable Frau Hoffman, le consigui una cita con un banquero, Herr Wittman. Schwan y Hoffman 4e presentaron ante el escritorio del banquero a la hora que haba escogido Herr Schwan: las cuatro y media de la tarde del viernes. Schwan haba preparado

las cosas muy bien. Haba escogido el banco apropiado, la hora apropiada y el banquero apropiado. Saba que Wittman tena dos pasiones: el tenis y la pera. La entrevista empez con las palabras usuales; Schwan que nunca haba sido particularmente comunicativo, empez a hablar mucho. Primero: tenis, compiti en Wimbledon una vez, en 1931, en primera ronda. Se habl del partido ya olvidado desde haca mucho tiempo. En seguida, la pera. Se recordaron los puntos sobresalientes de cuatro decenios de festivales de Wagner en Bayreuth. El reloj dio las cinco, la hora de que los buenos empleados de los buenos bancos despejen sus escritorios y se vayan a casa. Herr Wittman, tipo compulsivo del escritorio limpio, nerviosamente tablete con los dedos el expediente "Schwan" que estaba sobre su escritorio. Haba esperado llegar a un acuerdo con Schwan esa misma tarde, e informar de l a sus superiores en la reunin semanal ordinaria del lunes en la maana. Pero Herr Schwan no se1 iba. A las cinco y diez, Herr Schwan se puso en pie, mir a su reloj y dijo que estaba disfrutando mucho de la pltica pero que lo esperaban en otra parte. Wittman lo ayud a ponerse el abrigo, pero1 no fue hasta que Schwan y la seora Hoffman dieron la espalda y se encaminaron al elevador que se dijo la primera palabra en relacin al propsito de la reunin ... por el banquero. "Quera hablar sobre una hipoteca, no es as, Herr Schwan?" dijo Wittman. "Hipoteca? Frau Hoffman, no quera usted que nos viramos sobre una hipoteca?" pregunt Schwan. Toda esta cuestin fue, por supuesto, idea de Frau Hoffman. Schwan nunca pidi un prstamo. Wittman sac a colacin el tema; se oblig a Wittman a hacer el ofrecimiento. Lo hizo cuando ya se haban puesto en pie y estaban ante las puertas del elevador. El inters que se carg fue de 6.18 por ciento. El banco debi cobrar cuando menos 7. Y los trminos fueron estupendos. "Recuerdo perfectamente el trato", dijo su otro hijo, que no particip en las dificultosas operaciones de bienes races. "Porque, por supuesto, mi padre a pesar de' haber dado un acto teatral y representado a un viejo distrado, reprodujo todos los detalles sin la menor falla". Distrado? Vaya! No olvidemos, a pesar de todas las barreras psicolgicas que se nos pueden poner delante, que el banquero es el vendedor, que nosotros somos los compradores. No van a visitarnos a nuestras casas u oficinas, pero eso no significa que el trabajo de nosotros sea persuadirlos de que hagan negocios con nosotros. Su trabajo es persuadirnos. Haga que nos persuadan. De ese modo obtendr condiciones mejores. LECCIN 24 La herramienta aislada ms poderosa para ganar una negociacin es la aptitud para retirarse de la mesa sin haber llegado a un acuerdo. Herr Schwan demostr que retirarse de la mesa es lo apropiado cuando queremos llegar a un acuerdo.

A veces es la nica manera en la cual podemos obtener lo que queremos. Si por fuerza debemos llegar a un acuerdo, entonces todo lo que la otra parte necesita hacer para ganar la negociacin es sentarse a esperarnos. Tomemos como ejemplo las relaciones internacionales. Se dio por sentado que ser engaado en las negociaciones de tratados era parte del precio de una sociedad libre. La razn de que las democracias hayan tenido tantos descalabros en las negociaciones internacionales con las tiranas es que las actitudes de la ciudadana son parte de los elementos que nuestros representantes llevan consigo a la mesa de negociaciones, y que la ciudadana supone que el "xito" en las negociaciones se mide por el hecho de llegar a un acuerdo, independientemente de cul sea ese acuerdo. El resultado de esto es que los creadores de nuestra poltica exterior son manipulados en cuanto a realizar negociaciones y por ello es casi inevitable que perdamos, porque nuestra contra parte sabe que lo nico que necesita hacer es negarse a llegar a un acuerdo, a menos que sea el que a su juicio les ser favorable; si no hay acuerdo, la percepcin que de ello tendr la ciudadana ser que nuestros negociadores perdieron una oportunidad clave. Vyacheslav Molotov, que por muchos aos fue ministro de relaciones de la Unin Sovitica, manej tan bien esta tcnica de saber esperar que se le apod "Pantalones de Hierro". Bueno, las cosas han cambiado. Ya las huelgas no se resuelven automticamente conforme a ios trminos de los sindicatos. Aun cuando la huelga de los controladores del trfico areo mostr tal cosa en 1981, fue la huelga de los empacadores de carne de 1986 de Hormel, la que vino a convencer a quienes no haban aprendido la leccin. Y en poltica exterior ya no hacemos concesiones cuando se nos piden. Ahora se sabe que nos levantamos y nos retiramos cuando la propuesta no es de nuestro agrado. No permita que se le pierda este mensaje: sea que se trate de una negociacin de trabajo, de una compra o de una operacin de bienes races, no se engae usted creyendo que slo porque es negociable debe ser negociada. Hace poco pude aplicar mi propio consejo. Cinco socios haban concertado una operacin de bienes races que consista en la creacin de un gran conjunto hotelero en Chicago. Dos das antes de que se firmaran los compromisos financieros y de que el banco expidiera la carta de crdito, uno de los socios, arquitecto, disput el valor que deba atribuirse a su trabajo profesional. Fue en ese momento cuando se pusieron en contacto conmigo. Se me ofrecieron trminos muy atractivos y se me dieron veinticuatro horas para resolver. Al vencerse el plazo, dije, "Muchas gracias, es una oferta muy atractiva, pero todava no decido si tomarla o no". Y abandon el saln. Al da siguiente, despus de haber expirado el trmino fatal de veinticuatro horas, son el telfono y las condiciones se hicieron todava ms atractivas, pues incluyeron una garanta por parte de un ngel financiero con una red 400 Forbes que eliminaban cualquier riesgo de baja. Rara es la vez que los tratos se empeoran cuando salimos del saln.

Est preparado para salir... y hgalo convincentemente. Lo probable es que pueda volver a la mesa de negociaciones y conseguir trminos todava mejores. LECCIN 25 "Llamando al seor Otis Dice usted que es poco probable que lo llamen para negociar el Salt U, o para hacerse cargo de los bienes races de la compaa o de sus contratos de trabajo? Qu importa. De todos modos se hallar en medio de una negociacin en la cual la clave para ganar ser su habilidad para levantarse e irse. En e! negocio de los automviles hay una tomadura de pelo muy antigua a la que se conoce como "Llamando al Seor Otis". El cliente entra y para su gran sorpresa su antiguo e inflexible rival le ofrece algo fabuloso. El cliente va a varias partes y acaba por convencerse de que la oferta no puede ser mejor; regresa con el vendedor que le hizo la fabulosa propuesta. El vendedor escribe los trminos y hace que el prospecto ponga sus inciales. Entonces pregunta al prospecto qu le ofrecieron los otros vendedores. En este momento, el prospecto, envanecido con la victoria, se deshace del arma ms valiosa que tiene en la negociacin: informacin, es decir, los precios de los otros vendedores. "Una cosa ms", dice l vendedor. "El gerente de ventas debe poner su visto bueno. Voy a llamarlo". El vendedor oprime el botn de intercomunicacin de su telfono y dice, "llamando al seor Otis .,. llamando al seor Otis". Por supuesto, no hay tal seor Otis. Hay, claro, un gerente de ventas, pero su nombre es Prez o Hernndez o el que sea. Otis es el nombre de una compaa que hace elevadores, y este elevador va para arriba. Se presenta el gerente de ventas, y ruega al vendedor que salga del cuarto para asar en su propio jugo al comprador; el vendedor regresa y Otis dice que no aprobar el trato, y enseguida lo enuncia en los mismos trminos que los otros vendedores ofrecieron al prospecto. Por qu, podra usted preguntar, el prospecto no se retira en este momento? Porque emocionalmente es mucho lo que ha invertido en esta operacin: ya escogi su automvil nuevo. Es azul con tapicera roja y est exhibido en un lugar prominente, esperando que el prospecto se lo lleve. Mientras l ha estado en ese cuarto cerrando la operacin, su esposa se ha sentado tras el volante y los nios estn brincando en los asientos. A todos les ha dicho que es un negociante astuto. Si no firma en ese momento tendr que retirarse y empezar de nueva cuenta... los nios se soltarn llorando... otra vez; y volvern a atosigarlo. Despus de todo qu son 870.50 dlares ms en una compra de $15 000? Unos cuantos pagos mensuales ms. Estamos en Estados Unidos, amigo mo, muchas gracias, que tenga usted un buen da; y aqu est su libreta de pagos. Firma porque no puede alejarse de la mesa sin haber hecho el trato. Pero usted s puede alejarse, y cuando lo haga ser porque habr comprado su automvil por menos dinero que si hubiera cado en esta clsica trampa.

LECCIN 26 El trmino ms importante de cualquier contrato no est en el contrato No es otro que tratar con gente honesta. El segundo trmino ms importante es incluir el derecho a inspeccionar todos los libros y registros, inclusive registros de impuestos, correspondencia, etc., referentes al convenio. Si est esa clusula, la gente con tendencia a pasarse de lista, se abstendr. LECCIN 27 Los acuerdos evitan desacuerdos De cuando en cuando se encontrar usted tratando con uno de esos raros individuos que dicen que no quieren nada de contratos y que "la palabra es ms que suficiente". Tal vez lo sea la de usted, pero rara vez la de l. Uno de estos acuerdos me ense una leccin que nunca olvidar. Con un individuo que acababa de contratar, tuve un acuerdo sellado con un apretn de manos. Afirm que no buscara otro empleo en dos aos. Al cabo de un ao, le lleg una oferta mejor y se fue. Dijo que recordaba que habamos hablado de solamente un ao. Cmo probarle que estaba equivocado? Imposible. Lo que hago ahora cuando trato con uno de estos individuos es enviarle una carta ese mismo da en que 1. le agradezco mucho su cortesa y 2. fijo los trminos del acuerdo: "Segn entiendo nuestro compromiso, he convenido en..." Por lo general, no pido acuse de recibo (aunque usted podra pedirlo para estar sobre seguro y para saber que su carta fue recibida). La carta es breve, amistosa y agradable, pero es tambin til referencia para evitar malos entendidos posteriores. LECCIN 28 Mientras ms lo hagan esperar ms es lo que quieren tratar La frase no es ma; la le en un artculo de The New York Times. Su autor sabe de lo que est hablando. Es Leslie H. Wexner, presidente de The Limited, que es una de las nuevas cadenas de menudeo de ms xito. Ilustra el punto con una historia sobre Meshulam Riklis, que gan muchsimo conjuntando la Rapid American Corporation. Haban programado una gran junta negociadora en -la oficina de Wexner. Wexner es el comprador; Riklis es el vendedor. Riklis se prese-nta con dos horas de retraso con su esposa, Pia Zadora y explica que se demor porque la seora quiso ir a hacer compras a una tienda de antigedades. Todo aquel que se toma tantos trabajos para mostrar lo poco que le importa vender o no una cosa, es obvio que le importa ms de lo que est dispuesto a admitir. Mientras ms se empee en ocultar su ansiedad, mayor ser el tapete que deber poner debajo. Wexner logr un trato mejor del que haba esperado. Yo tuve una experiencia similar. Como jefe de una delegacin comercial a China, tuve a mi cargo la responsabilidad de que algunos folletos muy complejos que habamos preparado fueran distribuidos a

nuestras contrapartes chinas. Los folletos estaban bellamente empastados en una linda tela azul; contenan descripciones detalladas de los miembros de nuestra delegacin, de nuestros antecedentes, de nuestras capacidades. Eran mi orgullo; saba que contenan informacin que sera de utilidad a los chinos; quise entregarlos personalmente pero nuestros huspedes dijeron. "No se preocupe. Los repartiremos cuando sea oportuno". El momento oportuno nunca lleg debido entre otras cosas.a que los chinos se esmeraron en mostrar que no estaban terriblemente interesados. Yo, sencillamente, no pude entender por qu no se interesaron siquiera por hojear nuestros famosos folletos. As las cosas, "accidentalmente" los dej despus de una de nuestras reuniones. Al regresar por ellos cinco minutos despus, me encontr a los chinos hojendolos, con gran algaraba, gestos y sonrisas. Los soviticos son maestros en cuanto a valerse de la sincronizacin para cansar y desestabilizar a sus adversarios en las mesas de negociaciones. En un estudio hecho para la Rand Corporation, Thane Gustafson escribi lo que sigue sobre las negociaciones Este-Oeste que finalmente establecieron el escenario del acuerdo sobre el gasoducto: "Un alto ejecutivo del negocio del gas, Oeste-Europeo recuerda que en 1974, en la ltima noche de un infructuoso y frustrante viaje a Mosc, cenbamos sombramente en el Restaurante Arbat. De pronto, a las once, Osipov [el negociador sovitico] irrumpi, pidi un comedor privado, y ah mismo, en las primeras horas de la madrugada concluimos el contrato'." Cuidmonos del negociador que llega tarde. A menos que estemos en guardia, es probable que leamos totalmente al revs sus inscripciones y que terminemos echando por la borda una ventaja negociadora. Fingir indiferencia o no hacer caso de la hora suele ser un recurso astuto del negociador para hacernos creer que no est interesado. LECCIN 29 Los que queman sus puentes deben ser magnficos nadadores Quienes comercian en bienes races son legendarios por valerse de prcticas lentas, pero es el caso que conozco a uno que los deja atrs a todos. Este caballero, al que llamaremos "Bob", era hijo de un lechero. Amas su fortuna en el negocio de camiones y la coron con la concesin de deportes de liga mayor en ambas costas del pas. Para dar idea cuan listo era, despus de haber comprado su primera concesin deportiva en el Medio Oeste, compr tambin, calladamente y muy barata, una oscura estacin de radio FM en la Costa Occidental. En un movimiento sorpresivo, mud la concesin a la Costa y determin que las trasmisiones de los juegos se hicieran exclusivamente en su nueva estacin. La mudanza no solamente revivi a la tambaleante concesin, sino que multiplic tambin el valor de la estacin. Un movimiento. Doble utilidad. Bob tambin fue dueo de una cadena de hoteles. Una gran compaa de seguros de Nueva York era duea de la hipoteca de su hotel principal. Un viernes, la aseguradora en cuestin exasperada por aos de demoras en los pagos o por no pagos envi a un representante a ver a Bob. El intrpido negociador irrumpi en la oficina de Bob, le arroj un legajo de documentos legales anuncindole que a partir del lunes la aseguradora tomara posesin del hotel y lo operara.

Magnfico dijo Bob, dnde van a estacionar los automviles de loa huspedes? Hombre, en el solar de estacionamiento que est atrs del hotel replic el hombre de la aseguradora. No replic Bob, no los estacionarn ah. Yo soy dueo de ese solar. En el instante mismo en que ustedes tomen posesin del hotel, una gruesa cadena circundar ese terreno, y en caso de que no se hayan dado cuenta ustedes no hay, en un radio de tres cuadras, otro estacionamiento apropiado. La aseguradora neoyorquina decidi que tena que avenirse a la forma de pago de Bob. LECCIN 30 Si toma usted sus decisiones con el corazn, terminar enfermo del corazn Siempre me han apasionado los deportes, como podr colegir el lector por lo que ha ledo hasta aqu. Tambin me encanta administrar. Por eso cuando se me present la oportunidad hace unos aos de ser dueo de un equipo profesional en una liga deportiva flamante, casi tuvieron que amarrarme las manos para evitar que firmara. He aqu la cuestin: En 1971, un grupo de prominentes hombres de negocios se uni para lanzar un nuevo concepto de deportes, la International Basketball Leaguela IBL. Las comunicaciones internacionales estaban en su infancia. Alboreaba la edad de Marshall McLuhan y de su "Global Viage". Los deportes eran un smbolo vivido y perdurable de la hermandad internacional. Y aqu me encontraba yo, destinado a convertirme en Padre Fundador de Deportes Mundiales del Planeta Tierra. El plan consista en tomar el deporte del baloncesto y trasplantar una liga al estilo de la NBA (National Basketball Asso-ciation), primero a Europa y al Medio Oriente... y luego, indudablemente, a todos los rincones del mundo. Imagnelo usted: de Samoa a Smolensk, el mundo estara enlazado por una gigantesca red. La fase uno prevea crear concesiones en ocho ciudades: Roma, Amsterdam, Madrid, Munich, Tel Aviv, Ginebra, Bruselas y Dusseldorf. Escog a Dusseldorf e imagin viajar por Aie-nania saboreando una salchicha acompaada de la rica Alt Bier y luego caminar por la Konigsallee de Dusseldorf, pensando que era yo el barn Von Basketball de Europa. Llegado el momento, los organizadores convocaron a una junta que tuvo lugar en Houston, en un gran saln. Nos dieron vinos y bocadillos como si furamos dignatarios internacionales. El saln tena reflectores y micrfonos en todas partes. Pareca algo as como un matrimonio entre el Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas y una junta de un equipo universitario de ftbol. Hubo discursos y hubo alharaca. Hubo promesas de glorias y riquezas. Vino luego la constitucin del gancho, de un gancho que haba visto muchsimas veces en cenas cuyo fin era reunir dinero. El precio de la participacin, de ser parte del sueo, era un pago inmediato de 250 000 dlares. La luz del reflector recorri el cuarto: "Madrid acepta $250000", "Munich acepta $ 250 000". Finalmente llegaron a Dusseldorf, y el corazn amenazaba con salrseme por la boca. Los mandarines de la poderossima IBL haban montado un escenario del cual era imposible escapar. Estaba agotado emocional y fsicamente

por semanas de negociaciones puntillosas. Haba padecido la des-orientacin de vivir en cuartos de hotel extraos, en ambientes exticos. De por medio estaba la presin de mis padres. Sentimiento de culpa. Orgullo. Era simplemente una colecta de fondos en la cual todos haban anunciado su compromiso, excepto yo, y ahora todas las miradas estn taladrando mi crneo. El hombre del micrfono repiti la pregunta con suavidad, pero con intensidad: "Dusseldorf. Contamos con la aceptacin de Dusseldorf?" Te toca a ti, amiguito. Quiero decir s, debo decir s. Pero digo, "Dusseldorf pasa". Sabe usted qu ocurri? Nada. La Tierra no dej de girar sobre su eje. Hubo el bisbiseo, los murmullos y las sacudidas de cabeza que eran de esperarse. Me haba acobardado en la lnea de fuego. Por qu haba pasado? Pasado, cuando todo pareca ir muy bien, cuando estaba ante lo que haba querido tanto. La verdad es que desconfi del mecanismo para establecer compromisos. Me hizo sospechar de todo el plan. Segn resultaron las cosas, mi corazonada sali cierta. La IBL se desplom despus de una temporada de juegos. Cada concesionario perdi cuando menos un milln de dlares en el proceso. Y tambin, algunas veces causas de gran valor, que merecen todo nuestro apoyo, renen dinero de este modo. Tal vez la causa sea buena, pero en mi opinin el mtodo no lo es. Debemos tener el derecho, adems de la responsabilidad personal de pensar de un modo fro y calmado sobre cualquier inversin que se nos pida hacer. Nunca aceptar un trato cuantioso, un trato que nos comprometer a gastar nuestro dinero, llevados por el entusiasmo del momento. Las decisiones basadas en la emocin son la mejor receta para cosechar desastres. Tal vez usted nunca llegue a estar atrapado en la suite de un hotel lujoso junto con otros hombres de empresa chiflados por el deporte y ansiosos de tener prestigio en la escena internacional, pero es muy posible que algo similar a esto llegue a ocurrirle. Tal vez alguien diga que se encuentra usted ante la ltima oportunidad de aceptar su oferta generosa. Probablemente le hagan una oferta que no pueda rechazar. Cuando todos los pasos hayan sido coreografiados, cuando todas las notas hayan sido orquestadas para culminar en ese momento, el momento en que sea su turno, en que sea su obligacin y en que sea su responsabilidad, decir s... Diga no. LECCIN 31 Nunca compre nada en un cuarto que tenga una araa de luces En caso de que mi experiencia en la IBL no lo persuada a usted, voy a contarle una historia de un viejo

poltico que ilustrar mi razonamiento. Transcurre el invierno de 1967-1968. La escena ocurre en el O'Hare Inn, cerca de Chicago. Cincuenta o sesenta funcionarios del Partido Republicano estn presentes. Son partidarios de Nixon, muchos de ellos conocidos en toda la nacin; estn los senadores Everett Dirksen e Hiram Fong, el gobernador John Lodge, el ex diputado Bo Callaway, y Richard Kleindienst, futuro procurador general que preside la reunin. Se han reunido para planear la estrategia y para contar delegados... y simplemente, por el hecho de estar juntos y dejarse ver en el mismo cuarto, se refuerzan mutuamente apoyndose en el podero de Nixon y en su empeo por lograr su nominacin en Miami, dentro de seis meses. Es un espectculo impresionante. Se pasa lista simuladamente de los estados, y sin que sea sorpresa para nadie, Nixon gana en la primera ronda (como, sorprendentemente, ocurri en la realidad). Kleindienst se comunica con Nixon en Nueva York, y Nixon habla alentadoramente pero con tono cada vez ms firme, prometiendo que si resulta elegido, todos los del grupo tendrn "trabajos". Las palabras anteriores se llevan el aplauso del da, aunque el ofrecer trabajos a senadores del pas, que ya tienen trabajos magnficos, parece extrao. La junta se disuelve. Casi todo el mundo se va. Mi amigo, que tena a su cargo una porcin de la campaa que le peda poco tiempo, y que se centraba en grupos voluntarios, sigui a Bud Wilkinson, que haba sido entrenador de ftbol en Oklahoma, y candidato republicano para senador por ese estado, a una suite apartada del hotel, para recibir instrucciones posteriores. Ah estaban los ms importantes de la reunin, inclusive Kleindienst. En un rincn tomaba algunos bocadillos un diputado que posteriormente form parte del gabinete del gobierno de Nixon. Dice el diputado: En todas las campaas nacionales, hay una oficina especial, por lo general en el centro del pas, aqu en Chicago. Esta oficina debe tener una araa de luces, es algo crtico. Debe ser una oficina muy impresionante. Hay un gran escritorio que ocupa quien parece ser el asesor ms confiado, ms cercano y ms ntimo del candidato. Y todos los das que dure la campaa la gente llega con dinero. No mucho dinero. No dinero al estilo Dallas. Dinero intermedio. E informan al asesor confiado qu es lo que quieren, porque en Estados Unidos nadie da dinero sin querer algo a cambio. Por lo general piden ya sea una embajada o tal vez una subsecretara.

Ahora bien, el dinero intermedio no llevar a nadie ni siquiera a la despensa de la embajada de Sri Lanka, pero no es aconsejable desengaar a la gente que da dinero, simplemente por el hecho de que no sabe cmo funciona el mundo. As pues, el hombre que ocupa el escritorio... asiente con seriedad y apunta en un bloque de papel. El donador se retira. Va contento. Puede decir a su esposa y a sus amigos que habl con el hermano del futuro presidente. Tal vez reciba una bella copia de una carta escrita en papel de lujo que el hermano enva al candidato; en ella habla de 'la profunda entrega' de Fulano de Tal, o de la profundsima entrega' a la candidatura de nuestro len. Pero lo mejor de todo, es que podemos olvidarnos de l, por la sencilla razn de que quien sea lo suficientemente tonto para hacerse conducir a esa oficina en Chicago, con su araa, no es digno de que se preocupe uno por l, aun en caso de que ganemos la presidencia." Todos hemos odo el dicho de que si una proposicin parece ser demasiado buena para ser verdad, es probable que lo sea. Pero antes de decidir invertir, mire ms all de la proposicin, y Si los alrededores son demasiado grandiosos Si hay demasiados rostros no familiares Si est demasiado lejos de nuestra casa Si los circunstantes son demasiado gentiles Si el negocio es demasiado ostentoso Si el ttulo que viene con su participacin es demasiado elegante, en otras palabras, aun en el caso de que la proposicin parezca apropiada, pero si la consideramos en el contexto de todos estos factores, todo parece ser demasiado, mi amigo, recuerde simplemente estas dos palabras mgicas: DUSSELDORF PASA.

En seguida agarre su chequera y salga como alma que lleva el diablo. LECCIN 32 Todo es negociable En los ltimos aos algunos nombres conocidsimos de la industria y del comercio norteamericanos como Gulf Oil, American Broadcasting y Montgomery Ward han desaparecido entre las quijadas descomunales de otras compaas. Otras fortalezas al parecer invencibles como la AT&T han sido desintegradas y sus partes se han vendido por separado. No hay nada de raro en esto. El capitalismo, por definicin, es un sistema en que todo est en venta. Si empresas inmensas, algunas de las cuales tenan fortunas que excedan a las de la mayora de las naciones del mundo, pueden ser compradas y vendidas, cortadas en pedazos o agrupadas en piezas mayores, como si fueran montones de fierros viejos, entonces no hay operacin que usted o yo podamos contemplar que no se pueda realizar. Siempre se pueden hacer operaciones a voluntad y para provecho de las partes. Casi el noventa por ciento de los juicios se arreglan antes de pronunciarse sentencia porque aun los

adversarios ms encarnizados aceptarn sentarse a la misma mesa cuando perciban que les resultar mucho mejor negociar que pleitear. Independientemente de lo que estemos tratando de comprar o vender, se puede comprar o vender si logramos que el otro lado de la mesa vea que el acuerdo ser ventajoso. Se dice que cuando Moiss baj de la montaa con los Diez Mandamientos, dijo, "Muy bien, razonamos juntos. Lo hice aceptar diez, y el adulterio estando en ellos". En los ltimos aos algunos nombres conocidsimos de la industria y del comercio norteamericano como Gulf Oil, American Broadcasting y Montgomery Ward han desaparecido entre las quijadas descomunales de otras compaas. Otras fortalezas al parecer invencibles como la AT&T han sido desintegradas y sus partes se han vendido por separado. No hay nada de raro en esto. El capitalismo, por definicin, es un sistema en que todo est en venta. Si empresas inmensas, algunas de las cuales tenan fortunas que excedan a las de la mayora de las naciones del mundo, pueden ser compradas y vendidas, cortadas en pedazos o agrupadas en piezas mayores, como si fueran montones de fierros viejos, entonces no hay operacin que usted o yo podamos contemplar que no se pueda realizar. Siempre se pueden hacer operaciones a voluntad y para provecho de las partes. Casi el noventa por ciento de los juicios se arreglan antes de pronunciarse sentencia porque aun los adversarios ms encarnizados aceptarn sentarse a la misma mesa cuando perciban que les resultar mucho mejor negociar que pleitear. Independientemente de lo que estemos tratando de comprar o vender, se puede comprar o vender si logramos que el otro lado de la mesa vea que el acuerdo ser ventajoso. Se dice que cuando Moiss baj de la montaa con los Diez Mandamientos, dijo, "Muy bien, razonamos juntos. Lo hice aceptar diez, y el adulterio estando en ellos". LECCIN 33 La batalla comprador/vendedor En la guerra entre vendedores y compradores de altura, el vendedor emplea las armas de la ofensiva: reconocimiento, por medio de elementos como "Mackay 66" maquinar enfrentamientos de personalidad e inclusive tnicos entre comprador y vendedor propaganda, mediante publicidad y Relaciones Pblicas cambiar tcticas, sondear debilidades en las defensas del comprador que una pista, s, una pista abrir en las lneas de combate Persistencia, presin y ultimtum El comprador emplea las armas de la defensa: reconocimiento, por medio de sustitutos, como clones (vase pag. 84) tiempo; esta tctica incluye tambin el empleo de la distancia, la evasin, la confusin, el humor

bueno o malo, todo aquello que aumente e! acervo de informacin del comprador y que lleve al vendedor a conceder trminos ms favorables pequeas escaramuzas, sondeando las aguas para ganar concesiones. .. y tambin, para fatigar al vendedor emboscadas, de ltimo minuto para exprimir concesiones importantes cuando el vendedor piensa que ya cerr un trato y mentalmente est contando con ese trato y tambin contando sus utilidades

Es una justa punto menos que igual, no es as? Quin gana? El mismo de siempre: el jugador que tiene mejor informacin, mejor plan y mayor destreza.

CAPITULO IV CURSO BREVE DE ADMINISTRACIN POR HARVEY MACKAY

LECCIN 34 El ms grande error que puede cometer un administrador No es necesario ser tirano para lograr que los norteamericanos trabajen juntos. La idea de Hitler sobre cmo es el carcter norteamericano le vino de haber ledo novelas del oeste por Karl May, que todos los chicos alemanes leyeron en su adolescencia; May nunca pis el territorio de Estados Unidos. Pero eso no evit que Hitler tuviera una idea firmsima sobre Estados Unidos y sobre cmo se trabajaba ah. Contemplando el conjunto de ideas competidoras que son hijas de nuestra tolerancia de la libre expresin. Hitler vio lo que supuso era un caos total. Concibi una sociedad estadounidense desorganizada, por consiguiente dbil, vulnerable, que no se consagraba a esfuerzos sostenidos. Recuerdo que una de mis experiencias ms emocionantes de muchacho ocurri durante la Segunda Guerra Mundial, cuando mi padre me llev en un avin lleno de reporteros a ver una gran confrontacin entre Minneapolis y St. Paul. Se trataba de averiguar cul de las dos ciudades poda oscurecerse ms aprisa, en caso de una prctica de alerta de ataque areo. El avin vol siguiendo el lindero entre las dos ciudades, y yo por mi parte apret mi cara contra la ventanilla para no perderme nada. Cuando son la seal de advertencia, las luces se apagaron como si una mano invisible hubiera movido un solo interruptor. Hitler descubri que los norteamericanos a pesar de sus muchas opiniones y antecedentes, pueden tirar juntos. Lo nico que se necesita es darles una razn. Eso es lo que se supone que los administradores deben proporcionar. Motivacin. Metas. Recursos. Liderazgo. Pero no restriccin. A/o que se nos diga qu hacer. No normas. Oh, Dios!, cmo odian las reglas norteamericanas. Uno de los empresarios ms sagaces que haya habido fue Gardner Symonds, que fue presidente de Tenneco. La gente de esta empresa lo describe como la persona que tuvo la visin para hacer de Tenneco lo que es hoy da, una compaa de 14000 millones de dlares. Cen con l cuando habl en un seminario en la Universidad de Stanford. Dijo que son cuatro las cosas que se necesita hacer para edificar un negocio venturoso. Una: Tener el capital. Dos: Encontrar un medio propicio donde emplearlo. Tres: Contratar al personal clave. Y en este momento, tras una larga pauta, dijo, "Hasta aqu no estoy diciendo nada que ustedes no conocieran ya, pero sucede que el nmero cuatro es el importante. Es preciso saber en qu momento debemos salir de estampida. Es la parte ms difcil, pero es la que los har ricos a ustedes". Tengo un amigo, Pat Falln, que tiene una agencia de publicidad. A slo tres aos de haberla abierto, la publicacin Ad-vertising Age nombr a Falln McElligott Rice, la Agencia del Ao, ttulo equivalente a los arrolladores Premios de la Academia. Se trat de un honor nunca visto para una agencia tan nueva, situada no en Nueva York ni en Los ngeles, sino en el corazn del Medio Oeste. El estilo de administracin de Falln es ideal para los egos creativos y frgiles que maneja. No son

exactamente tipos cuya ropa sea formal. Si tratara de declarar obligatoria la camisa blanca, el lugar se vaciara en quince minutos. Pero tiene el mismo problema que tienen todos en los negocios: sacar un producto superior. Lo logra maximizando la libertad personal y por consiguiente la responsabilidad personal a lmites casi increbles. Un amigo mo de Relaciones Pblicas que trabaj con l en otra agencia, me dijo "Tard nada menos que dos aos en enterarme de que Falln era mi jefe, y eso fue porque tuvo que ausentarse, y el individuo que lo sustituy me dijo que en lo sucesivo deba darle cuenta a l en vez de a Falln". Falln sabe que en su negocio y en el de usted, ms de lo que usted suponeque busca la gente no es nada ms dinero, sino reconocimiento, apreciacin y libertad creativa. Les da lo que necesitan y ellos le dan lo que necesita: el mejor producto de la industria. Falln no da rdenes; facilita el proceso creativo mediante el trabajo intenso y la accesibilidad. En el juego de la publicidad, el inventario son ideas, que pueden provenir de cualquiera y de cualquier lugar. Los directores de arte son tan capaces de producir gran material escrito como los escritores lo son de producir conceptos grficos. La llave que permite fluir a las ideas es una atmsfera en que todo el mundo se siente en libertad de contribuir. Esa atmsfera exige un medio libre de barreras. Esto explica por qu si alguien llama por telfono a Falln,/le contestar Falln... sin que nadie pregunte de parte de quin o para qu lo quiere uno. No hay muchos negocios de 100 millones de dlares al ao en que se pueda hablar por telfono con el jefe sin pasar antes por una recepcionista y tres secretarios. Aun cuando Falln probablemente habla con ms agentes de seguros, y con ms corredores de bolsa de los que le gustara, es un precio muy reducido para haber creado la mejor agencia de publicidad del pas. Independientemente de cul sea e! negocio de usted, lo cierto es que para que los administradores tengan xito deben crear la clase de medio que hace que sus gentes produzcan lo ms. No basta con resaltar detalles suyos, si en el proceso destruye sus sentimientos de libertad y espontaneidad. Es preciso entender lo bastante al personal para darle no lo que nosotros queremos, sino tambin lo que e//os necesitan para dar su contribucin mxima. Contemplemos a las gentes que salen de las puertas de su oficina de usted, y que marchan en busca del xito en sus propios negocios. Es muy probable que su empeo no sea nicamente hacer dinero. Necesitan el espacio para expresar sus propios estilos. Deles ese espacio... y tambin reconocimiento y apreciacin... y el noventa por ciento de las veces no se le irn. ltimamente se est hablando mucho sobre "intraempresarismo". No es una nueva forma de capitalismo. Es poner en prctica la vieja tesis de situar a hombres y mujeres de talento a un paso de la asociacin plena, un medio de hacer del empleado presidente de su propia compaa para de esa forma evitar perderlo. En nuestra empresa tenemos un joven agudo que bien pudo tener un gran xito por s mismo, y ha llegado al punto en que lo ha comprendido. Justo a tiempo le proporcionamos el capital y la infraestructura para fabricar su propia lnea especializada, ya como presidente de Minnesota Colour Envelope Company, subsidiaria de Mackay Envelope. Obviamente, no nos deja tanta utilidad que si se hubiera contentado con seguir siendo un empleado ordinario. Pero la alternativa no era sa. La alternativa era perderlo y que acabara siendo competidor nuestro. Lyndon Johnson ofreci la justificacin final de ese tipo de "intraempresarismo", aun cuando de tipo

negativo, al describir su relacin con J. Edgar Hoover: "Mejor tenerlo dentro de la tienda y que orinara afuera, que fuera de la tienda y que orinara adentro." As pues, recuerde usted que puede hacer que sus empleados presten atencin a los detalles, y que manejen su barco como un yate de competencia, si aplica un estilo de liderazgo que haga llegar su mensaje de un modo positivo, y si demuestra confianza en su gente dndole libertad para que realice el trabajo que debe. Sea usted como el jockey Willie Shoemaker. Es el mejor porque es el que tiene el toque ms ligero en las riendas. Dicen que el caballo nunca se entera de que lo lleva encima, a menos de que haga falta. LECCIN 35 Cuando una persona sin dinero encuentra a una persona con experiencia, la persona con la experiencia termina teniendo el dinero y la persona con el dinero termina teniendo la experiencia. Cuando compr, o ms bien dicho, cuando fui lo suficientemente torpe para engancharme en una compaa que fabricaba sobres, esa empresa tena doce empleados, ventas anuales de 200 000 dlares y un cargamento de tuercas, tornillos y engranes que se deca servan para hacer sobres. Supuse que me dara taco si peda ver los libros. "Olvdate de los libros, muchacho", dijo mi encantador predecesor. "La tomas o la dejas". Cuando dije que la tomaba, el abogado que haba yo contratado para que me aconsejara, desapareci. Durante los cinco primeros aos me columpi entre la quiebra y la locura. Nada de lo que aprend durante esos aos sobre el negocio de los sobres fue tan valioso como lo que aprend sobre abogados y contadores. Los abogados y los contadores son excelentes abogados y contadores. Son grandes especialistas en su campo, pero podramos tambin atenernos al consejo de un podiatrista para recibir consejos especficos de administracin. Tambin aprend algo sobre cmo tratar con esa grandiosa institucin norteamericana, el movimiento obrero. Al terminar el primer ao, mis empleados, tal vez percibiendo que no durara mucho, empezaron a responder al canto de las sirenas del movimiento obrero. Antes de que tomaran alguna decisin, llam a mi nuevo abogado y le pregunt qu deba hacer. "Harvey", me dijo, "no puedes despedirlos porque estn en tratos con un sindicato ni tampoco puedes amenazarlos. Eso sera una prctica laboral inapropiada, pero puedes llamarlos a tu oficina, uno por uno e informarles de lo mucho que adelantarn si todos se unen en busca de una meta comn, sin interferencias externas que nos digan cmo manejar nuestro negocio". Y eso fue lo que hice. Uno por uno los llam. Uno por uno los llev a la cima de la montaa y les describ el prometedor paisaje que tenamos a nuestros pies que requera que siguiramos trabajando juntos tal como

habamos trabajado hasta ese momento. Y entonces, uno por uno, mis veinte empleados me dijeron que como resultado de mis palabras estimulantes, votaran en contra del sindicato. Es decir, todos, excepto un empleado que dijo: "Seor Mac-kay, mi abuelo perteneci a un sindicato, mi pap tambin, y yo me inclino por el sindicato y voy a votar por l." As estuvieron las cosas. Iba yo a ganar, diecinueve a uno, con sorprendente facilidad; en mi primer ensayo, a la edad de veintisis aos, haba mostrado ser un amo nato de las relaciones de trabajo. La cosa fue demasiado fcil. Yo era todo un empresario! Casi no pude esperar a hablar con mi abogado, el cual pareci no muy entusiasta con su alabanza, cosa que interpret como resultado de celos por haber mostrado yo tan grande aptitud natural para adquirir una destreza que le haba llevado aos perfeccionar. "Llmeme despus de la votacin", dijo. Al da siguiente se hizo la eleccin. Ciertamente los votos fueron diecinueve a uno en favor del sindicato! Haba perdido, diecinueve a uno; me haban tomado el pelo. No era ste el modo que haba aprendido en Relaciones de Trabajo 101. Pero lo que s aprend fue! que deba estar listo para hacer correcciones rapidsimas a medio camino, sobre cosas pequeas, con el fin de mantener as intactos mis grandes objetivos de negocios. O, usando las palabras de mi, padre, "No importa que derrames muchos cubos de leche, lo que importa es que no pierdas la vaca". El resultado final fue 'que tuve que elevar mis precios para poder hacer frente a los salarios del sindicato. En los aos que han transcurrido desde aquellas primeras lecciones en que di mis primeros y tambaleantes pasos en los negocios, Mackay Envelope ha crecido hasta tener ahora ms de trescientos cincuenta empleados, ventas de unos 35 millones de dlares, y fbricas modernas en Minnesota y lowa. No es otra cosa que un cuentecillo de "slo sucede en Estados Unidos"; voy a relatar cmo lo hice, y cmo usted puede hacer exactamente lo mismo. Observemos, ante todo, que no estamos hablando de un negocio demasiado fcil. Mackay Envelope no prosper porque hubiera un cambio en la economa favorable a la industria de los sobres, ni tampoco porque des-cubriera yo el producto perfecto en el momento perfecto, ni porque me hubiera hecho yo de un nuevo nicho en el mercado. Los sobres caen dentro de la definicin clsica de una industria madura, como son las del acero y del cemento. Nuestros pro-ductos estn siendo atacados constantemente por medios de comunicacin ms convenientes y sexis, como son telfonos y computadoras. Para aumentar los ingresos las empresas fabricantes de sobres que quieran tener xito, tienen ante s sola-mente una estrategia lgica: quitarle su parte del mercado a alguien ms. Esto significa saber vender y saber manejar un negocio en que los mrgenes son delgados como obleas y en que nuestro producto casi no se distingue del de nuestros competidores. A diferencia de lo que ocurre en la agricultura, en nuestro negocio no podemos pensar que !os polticos suelten discursos diciendo que somos la espina dorsal del modo de vida norteamericano. El juego de los sobres no parece tener el encanto y la visibilidad de un llamamiento de altura como stos; as lo he aprendido a base de recibir portazos en las narices. En los aos que han transcurrido desde aquellas primeras lecciones en que di mis primeros y

tambaleantes pasos en los negocios, Mackay Envelope ha crecido hasta tener ahora ms de trescientos cincuenta empleados, ventas de unos 35 millones de dlares, y fbricas modernas en Minnesota y lowa. No es otra cosa que un cuentecillo de "slo sucede en Estados Unidos"; voy a relatar cmo lo hice, y cmo usted puede hacer exactamente lo mismo. Observemos, ante todo, que no estamos hablando de un negocio demasiado fcil. Mackay Envelope no prosper porque hubiera un cambio en la economa favorable a la industria de los sobres, ni tampoco porque des-cubriera yo el producto perfecto en el momento perfecto, ni porque me hubiera hecho yo de un nuevo nicho en el mercado. Los sobres caen dentro de la definicin clsica de una industria madura, como son las del acero y del cemento. Nuestros pro-ductos estn siendo atacados constantemente por medios de comunicacin ms convenientes y sexis, como son telfonos y computadoras. Para aumentar los ingresos las empresas fabricantes de sobres que quieran tener xito, tienen ante s sola-mente una estrategia lgica: quitarle su parte del mercado a alguien ms. Esto significa saber vender y saber manejar un negocio en que los mrgenes son delgados como obleas y en que nuestro producto casi no se distingue del de nuestros competidores. A diferencia de lo que ocurre en la agricultura, en nuestro negocio no podemos pensar que los polticos suelten discursos diciendo que somos la espina dorsal del modo de vida norteamericano. El juego de los sobres no parece tener el encanto y la visibilidad de un llamamiento de altura como stos; as lo he aprendido a base de recibir portazos en las narices. LECCIN 36 Siempre nos enteramos de las buenas noticias pero lo que en verdad Importa es la rapidez con que nos enteramos de las malas noticias. Tengo una regla de oro, que no es otra que recorrer mi fbrica todos los das tal como se dice en Busca de la Excelencia. Aprendo cosas nuevas y percibo el toque, la sensacin y el pulso del lugar sin que nadie tenga que decirme una sola palabra. Ni una sola palabra? En lo absoluto. Las esposas y los maridos tienen que anunciar sus respectivos estados de nimo con fanfarrias de tambores y trompetas? Los buenos administradores recorren su fbrica y se enteran de las buenas noticias antes que nadie. Y tambin los buenos administradores se enteran primero que nadie de las malas noticias. Nadie quiere ser portador de malas noticias, porque tal cosa produce el sndrome de maten-al-mensajero. Si estamos al frente debemos alentar el flujo de las malas noticias, porque si no lo hacemos, las malas situaciones empeoran, a veces antes de que podamos parar la hemorragia. Si el nico medio de comunicacin hacia arriba que tiene usted es algo as como un sistema formal basado en un manual de comunicaciones, est cometiendo un error. No confe en la cadena formal de mando para conocer las malas noticias. Si se presenta un problema, el director de esa rea siempre tratar de resolverlo antes de que usted se entere de l. Justificar su accin' diciendo que se encuentra dentro de su responsabilidad, pero ms bien lo motivar el deseo de cubrirse antes de que usted se entere del problema. Usted necesita una segunda lnea de comunicaciones. Deber alentar no sio a su personal, sino

tambin a sus clientes a hablarle de un modo informal, de acercarse a usted con libertad y de descargar sus problemas. Uno de los vendedores al menudeo de mayor tamao y de ms xito de todo el mundo es la Dayton Hudson Corporation. No hay negocio ms rudo. Recordemos algunos de los gigantes del menudeo que se han hundido, instituciones nacionales como W. T. Grant y Gimbles Stores, o que han enfrentado dificultades como Abercrombie & Fitch, Wickes, Montgomery Ward, Daylin, y Kennedy y Cohn. Cmo se las han arreglado los hermanos Dayton para sobrevivir y tener xito en terrenos en que han fallado otros muchos? Durante muchos aos pudimos preguntar esto a Don Dayton, al cual no encontraramos en su oficina, sino en el piso de ventas de su tienda. Cuando se diriga a su oficina en e! piso undcimo, nunca tomaba el elevador sino la escalera elctrica, pues de ese modo se enteraba de ms cosas. Segn Ken Macke, Director Ejecutivo de Dayton Hudson, todos los grandes ejecutivos de la empresa recorren de arriba abajo los once pisos de ese mismo modo, por las escaleras; tai cosa no es simplemente recorrer la tienda, es ocuparse de ella. La marca distintiva de un profesional verdadero, no importa de qu negocio, es darse cuenta de que el mejor modo de enterarse del negocio no es mediante informes o reportes de segunda mano. Es una norma de retroalimentacin pegar las narices a la ventana, de un modo constante e inmediato y de mantenerse en contacto con clientes y empleados.

LECCION 17 Trelo al piso Tengo un modo muy simple de lograr que un trabajo que no quiero hacer, se haga. Escribo una breve descripcin en una hoja de papel amarillo y la tiro al piso cerca de mi escritorio. Para llegar a mi escritorio, debo rodear el papel, una y otra vez. No importa lo que sea, finalmente se hace, y pronto. No siempre al genio se le puede relacionar con el desbarajuste, pero las palabras siguientes son muy aplicables: Imagnese a usted mismo en el lugar ms oscuro y ms desordenable imaginable... lamparones de humedad en el techo; un gran piano antiguo, sobre el cual el polvo disputa su lugar con diversas piezas de msica impresas y manuscritas; bajo el piano [no exagero) una bacinica sucia; a un lado una me-sita de nogal que muestra huellas de descuido. Varias plumas con la tinta cuajada en ellas, en comparacin con las cuales las proverbiales plumas de tabernas reluciran; luego, ms msica. Las sillas con asientos de bejuco, cubiertas con platos con los restos de la cena de la noche anterior y tambin con ropa sucia, etc. Este pasaje est tomado de Las Vidas de los Grandes Compositores, de Harold C. Schonberg. Es la descripcin que hace el barn de Tremont de la "oficina" de Beethoven. LECCIN 38 Trate a sus proveedores como trata a sus clientes A pesar de las fantasiosas cestas de frutas de la poca de Navidad y de las comidas con cargo a la

cuenta de gastos, casi todos nosotros tenemos el concepto de que los proveedores son algo as como la descripcin que hace el Manual de los Oficiales de la Armada de Estados Unidos de los reclutas: "Son ignorantes, pero son astutos. No hay que perderlos de vista." La organizacin de Billy Graham adopta un punto de vista diferente, est mucho ms cerca de la Regla de Oro que del Manual de la Armada. Por principio de cuentas los proveedores no siempre tienen que pujar por su negocio; Billy Graham no por fuerza basa sus decisiones de abastecimiento en que satisfagan especificaciones. He aqu un ejemplo de cmo lo hace. Un amigo mo, llammosle Al, est en el negocio de relaciones pblicas. Sirve como consejero externo de un comit de relaciones pblicas de una iglesia. Es amigo del pastor y a tal grado infatigable en cuanto a relaciones pblicas que trabaja por el gusto de hacerlo aun cuando no pertenece a la iglesia y no tiene nada de religioso. Otro miembro del mismo comit asesor es un funcionario de la organizacin de Graham. Llammosle Arturo. Sucedi que Al fue expulsado de su trabajo pblica y ostentosamente. Como no haba modo de que en esa ciudad, otra empresa lo contratara, abri su propia oficina. Como a las cuatro semanas despus de haberla abierto, y sin haber trabajado casi nada, recibi un telefonema de Arturo, de Billy Graham. Hasta entonces, Al nunca haba visto a Arturo fuera de las junA pesar de las fantasiosas cestas de frutas de la poca de Navidad y de las comidas con cargo a la cuenta de gastos, casi todos nosotros tenemos el concepto de que los proveedores son algo as como la descripcin que hace el Manual de los Oficiales de la Armada de Estados Unidos de los reclutas: "Son ignorantes, pero son astutos. N o hay que perderlos de vista." La organizacin de Billy Graham adopta un punto de vista diferente, est mucho ms cerca de la Regla de Oro que del Manual de la Armada. Por principio de cuentas los proveedores no siempre tienen que pujar por su negocio; Billy Graham no por fuerza basa sus decisiones de abastecimiento en que satisfagan especificaciones. He aqu un ejemplo de cmo lo hace. Un amigo mo, llammosle Al, est en el negocio de relaciones pblicas. Sirve como consejero externo de un comit de relaciones pblicas de una iglesia. Es amigo del pastor y a tal grado infatigable en cuanto a relaciones pblicas que trabaja por el gusto de hacerlo aun cuando no pertenece a la iglesia y no tiene nada de religioso. Otro miembro del mismo comit asesor es un funcionario de la organizacin de Graham. Llammosle Arturo. Sucedi que Al fue expulsado de su trabajo pblica y ostentosamente. Como no haba modo de que en esa ciudad, otra empresa lo contratara, abri su propia oficina. Como a las cuatro semanas despus de haberla abierto, y sin haber trabajado casi nada, recibi un telefonema de Arturo, de Billy Graham. Hasta entonces, Al nunca haba visto a Arturo fuera de las juntas de consejo. Arturo le pregunt si tendra tiempo de desarrollar un plan de comercializacin as como algunos materiales de relaciones pblicas para una de sus campaas. Al dijo que s tendra tiempo. Cuando termin e! proyecto, Arturo le pidi que presentara su recibo. Al pens que haba algo singular en ello, pero supuso que queran volver a verlo. As pues, nerviosamente, anot los puntos y se present en la oficina. Arturo casi no vio el recibo. Llam a su secretario y le dijo que pagara de inmediato a Al. Y as sucedi.

Al salir del edificio llevaba su cheque en el bolsillo. En la escuela de administracin de empresas no nos ensean a pagar a nuestros proveedores en el momento mismo en que presentan su recibo. No es verdad que nos ensean a defender nuestro dinero lo ms posible y a ver que nos d los mayores intereses? Sabe usted de alguien que haya reido a su contralor porque tard mucho en pagar a un proveedor? Pero nuestra historia no termina aqu. Es la temporada navidea tres aos despus. El negocio de Al va viento en popa. Hizo algunos trabajos importantes para Billy Graham, pero conforme crecan sus ocupaciones acab por no saber casi nada de l. Suena el telfono. Es Arturo. Querra Al 'ganarse un dinerito extra en las vacaciones"? Tienen un trabajo que requiere su atencin personal inmediata. Para estas fechas Al tiene diez empleados. Est pensando contratar dos ms esa semana porque estn casi ahogados de trabajo. "Le dije que en verdad estaba ocupadsimo, ms que nunca", dijo Al, "pero que si en verdad me necesitaba, lo hara con mucho gusto, o hasta les dara el nombre de alguien que los ayudara". "No", dice Arturo, "yo lo har. De todos modos, muchas gracias. Me alegra que te est yendo tan bien". "Hablamos un poco ms, de cosas intrascendentes, pero cuando colgu el telfono, me puse a temblar, y luego me solt llorando. Todos aquellos trabajos que haba yo hecho antes, todos los negocios que me haba pasado cuando no tena ningn empleado. La angustiosa sospecha que haba tenido desde el principio se haba confirmado. No era porque yo fuera un grande de las relaciones pblicas. En la ciudad haba muchos que lo habran hecho mejor. Conocan el territorio mucho mejor que yo, pero Arturo me lo peda a m porque saba que estaba herido y porque necesitaba el negocio. Y luego volvieron a llamarme, simplemente para comprobar si segua necesitando ayuda. De entre las gentes con quienes hice negocios despus no hubo una sola que se preocupara por m como lo haba hecho la organizacin de Billy Graham. Y hay que considerar que soy judo". Esa tarde Al les envi una donacin cuantiosa. Sigue envindoles cheques cada ao a pesar de que lleva aos sin hacer negocios con ellos. Billy Graham se haba preocupado por ! cuando lo necesit; Al nunca lo olvid, ni lo olvidara. Cuntas compaas pueden decir que a sus proveedores os han convertido en clientes permanentes mucho despus de que dejaron de proporcionarles materiales? Por el hecho de ayudarlo cuando lo necesit Billy Graham se gan una lealtad tan grande como ningn dinero podra comprar. Billy Graham ha reconocido un principio de los negocios que es tan elemental, tan obvio y tan cursi que muy rara vez lo usamos: Si esperamos que la otra persona se interese en nosotros, mostrmosle que nos interesamos en ella. Suena muy similar a la Regla de Oro y le ha dado resultado a Blly Graham. Qu servicio recibe Billy a cambio? Qu reputacin tiene en la comunidad? Qu precios y qu entreqa reciben de sus proveedores? Yo puedo contestar todo lo anterior porque soy otro proveedor y porque soy judo, a quien la organizacin de Billy ayud a salir adelante en los negocios. Reciben la mejor calidad. El mejor entrego. Consiguen los mejores precios... puede usted estar seguro de que saben qu deban pagar aun cuando no hacen concursos para satisfacer sus necesidades externas. Si se les cobra de ms, nos pagan, una vez, pero nunca ms volvemos a saber de ellos. Y, como pagan tan prontamente, no es preciso incluir

en nuestra factura un factor de molestias o de costo de! dinero. Dicho en pocas palabras, son la mejor cuenta de la poblacin, no nada ms por la forma en que pagan (muchas veces antes de! envo, algo absolutamente desconocido en el negocio de los sobres), sino tambin por razones de la calidad de su gente. En verdad, estamos dispuestos a recibir menos simplemente por el privilegio de hacer negocios con ellos. La forma en que usted paga sus cuentas dice mucho en cuanto al tipo de persona que es usted en sus tratos. Sea que estemos habiendo del hombre que pint su casa o de la firma que le provee su materia prima, siempre tendr un trato mejor si paga el mismo da que le pasan el recibo. LECCIN 39 La poca del hombre del Renacimiento fue el Renacimiento El xito de la organizacin Graham es un reflejo de dos talentos muy diferentes: el propio Billy Graham y George Wilson. Billy es la quintaesencia del Seor Exterior, Encarna la imagen de la organizacin, tanto respecto al mundo exterior como respecto a quienes trabajan en Billy Graham. Su carcter, su modo de dirigir, su enorme presencia pblica y sus seguidores estn en el centro mismo de la tremenda fuerza moral que rodea al lugar, aun cuando es algo tan inconspicuo, que difcilmente podemos encontrar el nombre en la puerta. Y mientras Billy proporciona la inspiracin, George logra que el lugar susurre. l es el Seor Interno: un perfil modesto, voz baja, incansable, atento siempre a la inteligencia y a los detalles, con un estilo sencillo y tibio de uno por uno, y adems fiel completamente a Billy y al frente de una operacin eficiente y moderna. Casi todas las organizaciones, pero especialmente las compaas manufactureras necesitan estos dos talentos: el vendedor que trae los negocios y el administrador que sabe qu hacer con ellos. Pero se pasmara usted al enterarse de que hay muchos negocios en los que o no se entiende que estos dos talentos rara vez marchen de consuno en la misma persona o bien en que conflictos destructivos entre los tipos interiores y exteriores terminan por desgarrar la entidad. The New York Times Magazine public un artculo sobre el alboroto que se produjo en Lehman Brothers, casa de banca de inversin de Wall Street. Un Seor Interior rudo, Lew Glucksman, logr expulsar a su Seor Exterior, Pete Peterson, y sucedi que en slo un ao esta orgullosa firma centenaria fue tragada por Shearson. Glucksman pens que l y otros tipos interiores podan salir adelante. Los hechos lo desmintieron. Tengo un amigo corredor de bolsa que se vale de una frmula para invertir, basada en la regl a del Seor Interior/Seor Exterior. Cada vez que una compaa sale al pblico por vez primera el suscriptor realiza una junta de informacin. Por lo general ocurre en algn lugar elegante cercano, de modo que una vez que se dan a conocer las ventajas, los corredores pueden quedar sometidos al tono fijado por los ejecutivos de la compaa que los inducir a ofrecer las acciones a sus clientes. Dice el corredor que generalmente la oferta de las acciones la hace el Seor Exterior de la compaa, pero que si no hay Seor Interior en la mesa del relator, que lleve un traje color caf cuyas mangas sean cinco centmetros ms cortas, no hace caso de ella. Y esto mismo se aplica si los camarones en |g mesa del buffet son tan grandes como nuestros puos y el whisky escocs es autntico, porque eso

significa que el producto no vale la pena. Ningn gerente que se aprecie permitir que su compaa ofrezca Johnny Walker Etiqueta Negra a un hatajo de corredores. Dice que este criterio nunca le ha fallado. Yo no soy un Seor Interior. Es algo que no puedo hacer, pero que tard mucho en que mi ego lo aceptara. En cuanto lo acept me lanc a buscar un hombre clave que se hiciera cargo de mi planta; lo hice presidente de la compaa. l hace ese trabajo mucho mejor que yo. En cambio, yo soy mejor vendedor que l. Es sta otra razn que aconseja dividir las funciones interna y externa. LECCIN 40 Nunca sea usted su propio verdugo Eisenhower tuvo a Nixon; Reagan tuvo a Regan; todos los clubes de juego de pelota tienen el manager del momento. Usted necesita conseguirse a alguien que pueda cargar con las decisiones duras, mezquinas e impopulares, y que pueda aguantar la cada cuando se vuelven demasiado duras, mezquinas e impopulares. Como usted es el lder sin par, en verdad no puede saber qu clase de tipo es, pues de otra suerte no permitira que tratara a la gente de ese modo. Por supuesto, usted s lo sabe. Por eso lo contrat. Cuando usted sale a la oficina a que le den brillo a sus zapatos, a servir en comits comunitarios, a hacer presentaciones de negocios nuevos, a ser citado en el peridico sobre el futuro de la industria de infinidad de artculos, no quiere usted que se le seale en la poblacin como el tipo que despide empleados en Navidad, que odia a los sindicatos y que recorta el tiempo de tomar caf. Su desempeo pblico no se elevar si lo ven como el individuo que tiene que hacer resonar el ltigo. Cmo maneja usted su negocio? Percibe las debilidades y los puntos fuertes de las gentes con quienes trata, a las que explota en el mejor sentido de la palabra para edificar vigorosas lealtades personales y para ver que todo el mundo desempee su funcin apropiada? Aunque todo esto parece ms bien materia! para un texto dirigido a chicos malos, no es cierto que tiene bastante sentido? LECCIN 41 Por otra parte, en caso de que deba ser su propio verdugo... Sea un buen verdugo. Algunos administradores parecen estar hechos para hacerse cargo de lo pesado. Los explotadores clsicos de esclavos como Harold Geneen, Lyndon Johnson, el general George Patton, y Vince Lombardi ("Nos trat como si furamos perros") son tantos que no pueden ser abarcados por las relaciones pblicas. Ninguna organizacin importante, especialmente las que tengan el fuerte deseo de llegar a ser ganadoras, sobreviven si no tiene en la cima una pequea dosis de Atila. A veces es el director de operaciones pero tambin es el Director Ejecutivo. Cuando esto sucede, el Director Ejecutivo inevitablemente paga un precio, a la comunidad, a la prensa y a sus empleados, pero muy principalmente a sus contrapartes de otras compaas.

Si ha resuelto usted ser un tipo rudo, la sabidura dice que tome en cuenta y ponga en juego las fuerzas siguientes: Inteligencia excepcional aunada a la habilidad para formular preguntas rudas desde las 9:00 de la maana a la hora de salida, cualquiera que sea esa hora. Mente justiciera (podramos llamarla la habilidad para dar un golpe sea con un jab de izquierda o con un cruzado de derecha). Conservar normas de desempeo extremadamente altas respecto a usted mismo. Tener cuidado de mantener constante y cnicamente la guardia en alto. La habilidad para que las censuras se le resbalen con la misma facilidad con que a los patos se les resbalan las gotas de lluvia.

En otras palabras debe tener la mente de un sargento de entrenamiento. Sus tropas no lo querrn, pero lo respetarn en la medida en que usted les pruebe que es usted ms recio que ellas y que est dispuesto a ser todava ms duro. Establecer este tipo de estilo es como jugar al "Rey de la Montaa" corporal. Todo el mundo compite con todo el mundo en el lugar de la carrera o es arrojado del grupo. La inversin emocional que requiere este tipo de personas es enorme, y no les queda mucho para atender las otras cosas que el Director Ejecutivo deber buscar en el decenio de 1990, para hacerse de la confianza e iniciar el cambio. No es mi primera recomendacin, pero si es la suya, adptela.

LECCIN 42 Las cosas pequeas no significan mucho; significan todo Vince Lombardi dijo, "La victoria no significa mucho, significa todo". La victoria se compone de todo. De hacer bien todo. Tngase en cuenta que un negocio venturoso es como un equipo de ftbol venturoso: no es preciso ser ganadores; simplemente cometer menos errores que nuestros rivales. Si maneja usted un negocio, hay 1 001 modos de arruinar un da tras otro, pero casi todos se pueden evitar prestando un poco ms de atencin a los detalles o a la cortesa comn. Llega un cliente y lo hacen esperar demasiado o bien lo envan a ver tres o cuatro personas diferentes. Dgale adis. La orden se perdi, o se envi tarde o no es del color pedido... Hola, Captulo 11. No necesito decirle a usted lo que puede salir mal. Todo puede salir mal. Si usted est al frente, su trabajo ser minimizar los errores. No puede estar en todas partes al mismo tiempo. Tampoco puede escurrir el bulto mucho tiempo, diciendo "Est ya en el camin" o "Est ya en el correo". Sabe que de nada le servir querer resolver sus problemas enviando otro memo. Todava debe esforzarse por destacar ante su gente la importancia que tiene atender los detalles. Cmo lograr esto? La estrategia es el liderazgo.

Nadie va a creerle que es muy importante para usted a menos que en su calidad de jefe, haga ver que es importante. La tctica que use debe ser mediante ejemplos. He aqu dos modos en que he visto que esto se realiza. Lou Holtz, el entrenador de ftbol principal de Notre Dame, es muy puntilloso. He aqu lo que hace. El equipo tiene un juego en Purdue. Se les ha dicho que lleven saco y corbata al estadio porque se les observar muy atentamente, pues sern vistos como representantes de la Universidad de Notre Dame. Estn esperando abordar el autobs que los llevar al estadio. Esperan. Entonces Holtz se presenta. No dice una palabra. Simplemente recorre la lnea y los mira con cuidado. Otra vez. Al final se acerca a uno de los jugadores, sonre y le endereza la corbata, y luego da su asentimiento al chofer del autobs. Slo hasta entonces se abre la puerta y se permite al equipo abordarlo. No ha dicho una palabra, pero su mensaje ha sido tan claro como si lo hubiera tatuado en el trasero del centro: Si quieren ser ganadores, muchachos, vanse como ganadores. Las cosas pequeas significan todo. Bud Grant otro gran entrenador y motivador de ftbol se vale de otra treta. El primer entrenamiento en la primera sesin de prctica en cada campo de entrenamiento de los Vikingos, fue lo mismo: personalmente Grant demostr cmo formarse apropiadamente durante el himno nacional; y los jugadores lo practicaron. Y recibieron el mensaje: que los dems equipos se formen como si estuvieran haciendo cola para comprar el pan; pero ustedes son especiales, son ganadores, y por ello parecen y actan como ganadores todos los instantes en que son parte de este equipo. Usted puede predicar sobre cosas pequeas y sobre disciplina hasta que le arda la lengua, pero de nada le servir si no encuentra un modo de dramatizar eso y de que parezca lo bastante importante para que el mensaje se retenga. En qu se diferencian el Director Ejecutivo de la Compaa X que merodea por los corredores y que busca escritorios desarreglados y Holtz arreglando corbatas, o Grant enseando a hombres ya crecidos cmo pararse erguidos? En realidad los tres estn batallando con el mismo objetivo en mente: mostrar liderazgo e instilar un sentimiento de la importancia que tienen los detalles. Los entrenadores saben perfectamente que independientemente de cul sea la leccin, slo la podremos ensear instalando en el alumno un sentimiento de orgullo, no de vergenza. El merodear por oficinas en que presumiblemente el pblico no tiene acceso, equivale a decir, "Usted no sabe cmo hacer su trabajo". Cuidar las apariencias para el pblico, dice, "Deje que todo el mundo se entere de que usted tiene tan buen aspecto como lo que es". Un maestro en el terreno de indicar perdurablemente un punto importante es Cari Poblad, dueo del equipo de bisbol Mellizos de Minnesota, parte de los Vikingos de Minnesota, que por si fuera poco est en la lista de Forbes de 400 individuos super ricos. Durante una comida de negociaciones con Pohlad que versaba sobre una gran empresa de bienes races, al tigrillo del lado contrario le pregunt el mesero qu le gustara beber. "Una Coca", dijo.

"No, eso no", dijo Pohlad. "Debes tomar una Pepsi". De ms est decir que las embotelladoras de Pohlad embotellaban Pepsi Cola. Pero lo ms importante fue que dentro de su benigna indignacin, aunque aparentemente festiva, le dio la pequea ventaja que necesitaba para ganarse unos cuantos puntos ms en las negociaciones. Otro multimillonario en el negocio de los refrescos, Jay Phillips, dueo de los valores Phillips de licores, recalc su modo de ver las cosas en relacin con la marca apropiada que deba servirse, de un modo ligeramente diferente pero igualmente directo. Al llegar como husped a la casa de un socio de sus negocios, Phillips mirara el gabinete de licores para ver qu se estaba sirviendo. Huspedes astutos se preocuparan de que estuvieran muy a la vista los marbetes Phillips. Ciertamente usted no es el ms importante embotellador de Peps en el pas ni tampoco es un Jay Phillips, pero si ya llen usted el Mackay 66 y conoce cul es su blanco, no solamente evitar metidas de pata costosas... tambin podr valerse de cosas" pequeas para puntuar muy arriba. LECCIN 43 Cmo distinguir un ganador En cierta ocasin el general William Westmoreland pasaba revista a un pelotn de paracaidistas en Vietnam. Recorriendo el grupo formul una pregunta: "Te gusta saltar, muchacho?" "Me encanta, seor!", fue la primera respuesta. "Te gusta saltar?" pregunt al siguiente. "Es la mayor experiencia de mi vida", exclam el paracaidista. "Te gusta saltar?", pregunt a! tareero. "Lo detesto, seor", replic. "Entonces, por qu salvas?" "Porque me gusta codearme con muchachos a los que les encanta saltar". Dennis Connor, ei hombre que cerr el paso a Australia y volvi a ganar para Estados Unidos la Copa de las Amricas en cuatro encuentros sucesivos, explic en unas cuantas palabras cmo lo haba logrado: "Me rodeo de gente de categora que me hace sentir bien." Los ganadores saben tambin cmo pueden rebotar despus de un revs. He aqu cmo lo enuncia John Grant, del equipo de Connor: "A Dennis le gusta saber que cuenta con gente que har lo apropiado cuando las cosas se pongan mal." Y se es precisamente el instinto correcto de administracin, si se encuentra usted al timn de un yate de doce metros o de una empresa de mil millones de dlares. Los ganadores se rodean de otros ganadores. Un ganador sabe que es ganador. No necesita gente de segunda ni que diga que s a todo para aumentar su ego. Sable que ganar ms y que subir ms asocindose con quienes no solamente se pueden mantener en alto con el, sino que adems pueden ensearle algunas cosas. Si est usted a punto de establecer una nueva conexin de negocios, sea que se trate de un trabajo o de una inversin conjunta, no1 se limit a ver su contrario u opuesto. Mire a los subordinados de l. Les tiene confianza? Les delega facultades? Complementan sus atribuciones por ser gerentes vigorosos mientras que l es empresario? O, no son otra cosa que sus clones? Si son dbiles, siempre tendr usted problemas. No slo tendr usted las manos ocupadas buscando que todo se

haga a su modo, sino que tambin depender por completo de las aptitudes y energa personales de su nuevo asociado. No tendr personal calificado que lo respalde. Se hallar en una situacin que no tendr nada de bueno. LECCIN 44 Es posible que sus mejores gentes pasen la mayor parte de su tiempo productivo mirando fijamente a la pared. Hay un cuento que dice que un gerente que no poda usar sus entradas para el concierto en que se tocara la Sinfona Incon-clusa de Schubert, se las dio a su ejecutivo administrativo encargado del estudio del trabajo en trminos ms sencillos, el experto en eficiencia y recibi el siguiente informe con posterioridad a la ejecucin: 1. Durante lapsos muy largos, los cuatro que tocaban el oboe no tenan nada qu hacer. Podra reducirse su nmero y distribuir su trabajo sobre toda la orquesta. 2. Cuarenta violines tocaban notas idnticas. Esto parece una duplicacin innecesaria, por lo que esta seccin debe reducirse drsticamente. Si de lo que se trata es que el sonido tenga mayor volumen, tal cosa se puede lograr por medio de un amplificador electrnico. 3. Se dedic mucho esfuerzo a tocar corcheas demi/semi. Esto parece un refinamiento excesivo, y se recomienda que todas las notas sean redondeadas a la ms cercana semicorchea. Si esto se hiciera, sera posible usar entrenandos y operadores de grado ms bajo. 4. 4. No tienen ninguna utilidad repetir con cornos el pasaje que ya han tocado las cuerdas. Si todos estos pasajes redundantes se eliminaran, el concierto quedara reducido a veinte minutos. Si Schubert hubiera tenido en mente todas estas cuestiones, muy probablemente habra podido concluir su sinfona. La eficiencia lograda a expensas de la creatividad es contraproducente. No equiparemos actividad con eficiencia. Usted est pagando a su gente clave para que vea la imagen grande. No permita que lo confunda un montn de reuniones y juntas sin sentido y de papeleo inconducente. De cuando en cuando anuncie descanso la tarde del viernes, y tambin cancele una que otra junta de los lunes en la maana. Diga a su personal que le gustara a usted que dedicaran el tiempo requerido para preparar las reuniones y asistir a ellas, a ordenar sus escritorios, a pensar simplemente en una idea original, que debe ser algo que nunca antes hayan mencionado. Ni siquiera pida que le presenten resultados. Limtese a ver qu ocurre. Si usted descubre a uno de sus ejecutivos mirando fijamente a la pared, como el msico del oboe, en vez de estar llenan-do un informe, acrquesele y felictelo. Probablemente est beneficiando a la empresa ms que si hicieran cualquier otra cosa. Est pensando. Es una de las funciones ms difciles y ms valiosas que pueda realizar una persona. Es lo que ayud a colocarlo a usted en el lugar que hoy ocupa. PENSAR: Es el lema de una sola palabra de la empresa de este pas ms imitada, la IBM. No lo apague. Alintelo. LECCIN 45

Es ms divertido cuando es espontneo No, no estoy hablando otra vez sobre sexo, aun cuando se aplica el mismo principio. Ha notado usted alguna vez una cierta falta de entusiasmo en la empresa ordinaria, por lo que se supone que es divertido? No necesita usted esperar a que el calendario le diga que es el momento de la reunin de Navidad o del da de campo de la oficina o cualquier otra forma de diversin forzada. Cuando sienta que la presin ha aumentado y que se ha sostenido demasiado, cuando comprenda que el nivel de concentracin est bajando, eso le indicar que ha llegado la hora de hacer la reunin o de comprar entradas para el juego de pelota o para el concierto. Le sorprender agradablemente ver los resultados, la maana siguiente de esa fiestecita dada por el jefe. Seguramente observ lo que estaba pasando: le preocup e hizo algo para remediarlo. LECCIN 46 Ha presenciado alguna vez una huelga de parados? S muy bien que mucha gente est harta de or "como lo hacen los japoneses". El caso es que hace unos aos tuve aqu una experiencia que voy a compartir con ustedes. A mi juicio ejemplifica cmo pueden interesarse los empleados. Tambin cmo los administradores deben tomar en serio a sus empleados, cuando expresan sus puntos de vista y sus sentimientos. Me invitaron a visitar la fbrica de la Komatsu Corporation, en Osaka. La compaa es uno de los fabricantes ms eficientes y de mayor tamao de equipo pesado del mundo. Sus ventas son de 9 500 millones de dlares anuales. Justo antes de la visita recib una llamada en mi cuarto del hotel. Algunos obreros estaban en huelga. As y todo quera ver la planta? Por supuesto. Por qu no? Iniciamos el viaje. Pasamos frente a un grupo de trabajadores que llevaban bandas negras en el brazo, y se movan de un lado a otro a la vez que hacan su trabajo. "Quin se muri?", pregunt. "Nadie", me dijeron. "Son los que estn en huelga. Se ponen en huelga ponindose bandas negras, que es el tradicional smbolo occiden-tal de luto, pero siguen trabajando. Les aflige que las cosas se hayan enturbiado tanto que no estn de acuerdo con la geren-cia, pero comprenden que a veces ocurren estas cosas. As pues, se han puesto en huelga, usando bandas negras". Pero la planta sigue funcionando. No se pierde la produccin. Los obreros siguen ganando su sueido. Hablan con la administracin sobre sus problemas, y no dejan de trabajar. Y, por supuesto siguen derribndonos sobre el pavimento con la calidad, eficiencia y valor de los productos que estn fabricando en competencia directa con nosotros. La leccin es sobre creatividad, no nada ms sobre productividad. Los japoneses han hallado un modo de que la fbrica siga operando y de que los trabajadores sigan recibiendo su paga, pero haciendo visible su queja para que los gerentes se enteren de su descontento todos los minutos de su jornada.

El resultado de todo esto fue que los trminos del arreglo fueron casi con seguridad similares a los que se habran logrado si los trabajadores hubieran cerrado el lugar. Lo nico que se perdi fue la oportunidad de lanzarse insultos recprocos a travs de la mesa de negociacin durante unos cuantos meses. LECCIN 47 No es la prctica lo que da perfeccin debemos agregar una palabra: es la prctica perfecta lo que da perfeccin Otra vez Lombardi, pero ahora quiero que se me permita ponerle una nueva ocurrencia o condicin. Podemos practicar algo todo el santo da, pero si no sabemos bien qu estamos haciendo, de nada nos servir todo nuestro talento: slo estaremos perfeccionando un error. Consideremos a los grandes atletas y msicos. No han entrado simplemente al Super Bowl o al Carnegie Hall... o a las salas de juntas de las empresas. El nivel de desempeo en esos lugares tan altos es un reflejo parcial de talento. Hay otras dos cualidades que son indispensables para llegar a la cima: entrenamiento por expertos y voluntad de hierro. Empecemos con el entrenamiento, slo que lo llamaremos enseanza. Usted est leyendo este libro por una razn: espera que en estas pginas estn enterradas cuando menos una o dos ideas que pueda usted usar para ganar dinero. Durante el breve tiempo que usted, como lector, y yo, como autor, vamos a pasar juntos, yo ser el entrenador. Los dos sabemos que ningn libro va a cambiar la vida de usted. Slo usted puede cambiarla. Ni yo, ni ningn maestro lo podremos hacer. El papel del maestro no se limita a hacernos conocer las herramientas de nuestro oficio; un maestro es una herramienta del oficio de usted, cualquiera que ese oficio sea. Nunca dejarnos de necesitar maestros. Los grandes msicos nunca dejan de tomar lecciones, ni de esforzarse por mejorar. Arthur Rubinstein deca que si dejaba de practicar un solo da lo notaba en la calidad de su ejecucin. Si no practicaba dos das, los crticos lo notaban. Y si dejaba de practicar tres das, el pblico lo notaba. Haga usted lo que haga, lo cierto es que puede mejorarlo si sigue aprendiendo. Por mi parte no he dominado el arte de hacer sobres, de vender sobres o de crear nuevos sobres. En el instante mismo en que me persuada yo mismo de que lo he logrado, de que he aprendido todo lo que hay que aprender sobre la cuestin y que puedo tomar las cosas con calma, en ese preciso instante la competencia hallar la forma de hacer algunas o todas estas cosas mejor y me cortar la cabeza. Los anales de los negocios estn llenos de ejemplos de compaas que pensaron que haban llegado a la cima y que podan ordear a sus empresas como si fueran vacas de dinero, sin tener que preocuparse por mejorar sus productos o servicios. Pasma conocer cuan pronto se quedaron sin mercados. Forbes nos ofrece un caso clsico reciente: Howard Johnson's. Crec en una poca en que Howard Johnson's casi monopolizaba el negocio de comidas rpidas. Pero en vez de destinar buena parte de sus utilidades a la investigacin... a crear nuevos mercados... a anticipar tendencias de las actitudes de

los consumidores... Howard Johnson's dej de aprender y se sent sobre sus laureles. Tarde descubrieron su error. Esta misma leccin puede usted aplicar a su negocio; contrate gente que siga aprendiendo, gente que considere que aprender es un proceso que dura toda la vida, sea en el aula, en la oficina o en el hogar. Aliente a sus empleados a seguir aprendiendo, pagndoles la colegiatura. Cree una biblioteca y dtela de material escrito y de casetes de audio y de video. Mustreles que usted quiere que progresen, y entonces, su negocio tambin progresar. LECCIN 48 Tenga fe en que los expertos.... Estn errados Hay dos tipos de expertos y es muy importante aprender a distinguirlos: hay el experto que puede hacer que algo ocurra, y hay el experto que nos dice lo que piensa que va a ocurrir. Hgase de todos los consejos que e puedan dar los expertos de la categora uno, pero sea mucho, muy cauto sobre lo que digan los de la categora dos. Voy a darle un ejemplo: Uno de mis mejores amigos era presidente de una casa de corretajes regional muy importante, y como tal tena un inters profundo en el panorama econmico. La empresa pagaba una suma respetable a un economista prominente que cada mes le proporcionaba previsiones econmicas a corto y a largo plazos. Estaban bellamente escritas, llenas de citas muy apropiadas y de argumentos bien razonados... pero siempre estaban equivocadas. Nada de extrao haba en ello, pues se ha dicho con razn de los economistas que son los nicos profesionales que pueden vivir desahogadamente sin haber acertado una sola vez en todas sus carreras. Mi amigo saba todo esto, por supuesto, pero tena miedo de cancelar su contrato porque algn da poda perderse de algo importante. Sin embargo, no se confiaba. Cuando deba hacer una decisin verdaderamente grave, por ejemplo, una cuantiosa suscripcin de valores, se vala tambin de las predicciones econmicas de la revista Fortune, que compraba en el puesto de peridicos cada quince das, y obtena resultados mejores. Sea que se trate de economistas, de los eruditos profesionales de ms fama, de predecidores del mercado de valores, de analistas polticos, de modestos aficionados a los deportes o de sabihondos de las carreras de caballos, mi consejo es el mismo: Rcele. Confe en estas gentes en cuanto a que le informen por qu ocurri algo, pero no confe en ellas cuando le digan que algo va a ocurrir. Saben lo mismo que usted y yo, y sus computadoras no saben nada. Cuando se trata de predecir acontecimientos que tienen un elevado nmero de variables altamente pasajeras, cada una de las cuales puede determinar el resultado, los expertos son menos que expertos. Confe en usted y en sus corazonadas y con toda probabilidad lo har cuando menos tan bien. LECCIN 49 No es la gente que usted despide lo que amarga su vida, es la gente que no despide. Cuando digo estas palabras en algn discurso, recibo ms "Amenes" que Billy Graham en cualquiera de sus sermones.

Evidentemente no podemos poner sobre nuestro escritorio una plaquita con estas palabras, pero si usted es gerente, mi consejo es que las grabe en su psique. LECCIN 50 El mejor modo de sermonear a la gente No hay. Pero si tiene que hacerlo debe dominar una tcnica cue sea apropiada tanto a su estilo como a la ocasin. El mtodo de Ken Blanchard de un-minuto-en-el-infierno se me hace difcil. Si en verdad estoy furioso no parar en un solo minuto. Nada funciona siempre, pero hay un mtodo que he reservado para las grandes ocasiones. Me siento en mi oficina grande y cmoda; por medio de mi secretaria me comunico con el culpable, y ella le da "un indicio... nunca he visto tan disgustado al seor Mackay". Dejo que se cueza en la antesala durante una media hora. Muy bien; hasta aqu no hay nada que no haya hecho usted algunas veces. El propsito de los preliminares no es otro que centrarlo en su error y que perciba dolorosamente la magnitud de mi ira. Lo hacen pasar. Se queda de pie frente a mi escritorio. Yo hablo. "Jack", digo, ponindome en pie, frunciendo el ceo y sealando mi silla, "por favor adelntate un poco y sintate en ese silln". Se sienta en mi silln. Yo me siento en lo que normalmente sera su silla. "Muy bien, Jack, qu diras si estuvieras en mi lugar?" Oh, cmo odian ese silln! Una vez alcanc a or una conversacin en que dos muchachos hablaban sobre m. "Te aplic la silla?" Podra pensarse que era algo parecido a la prisin de Sing Sing. Es un terreno desconocido, y por ello automticamente crea desasosiego. En segundo lugar, por razn de lo que est ocurriendo, saben que no es pertenece ia posicin de autoridad que representa el silln del jefe, y esto acrecienta la carga de su culpa. Crame usted, 80 por ciento de las veces fueron ellos consigo mismos ms duros de lo que nunca fui antes con nadie... aunque, por supuesto, ninguno se despidi a s mismo. Debido a que la regaada no la hice yo, no quedarn en sus memorias frases quenunca se olvidarn. Ellos fueron los que hicieron el trabajo duro. Pero no es un recurso muy seguro. Dos de ceda diez tomaron la cosa a broma, y entonces tuve que esperar a la siguiente vez, pero no le di mi silln cuando lo desped. LECCIN 51 Nunca permita que nadie, en particular si es una superestrella, escoja a su sucesor Todos los gerentes o administradores deban insertar un agregado a sus oraciones de la noche en el cual invoquen la ayuda de un Poder Superior para que su predecesor siempre sea incompetente. En realidad, la mejor situacin de cualquier gerente es heredar el puesto de un incompetente. Obviamente en este caso no hay otro curso que subir. Pero ocurre una variacin ms sutil de este tema cuando una superestrella est por irse. Como ha hecho un trabajo fenomenal, parece lgico pedirle que comparta un ltimo destello de su superior sapiencia: Seor Superestrella, quin le gustara que fuera su sucesor? No importa a quin recomiende, sonra amablemente, y tache ese nombre en su lista.

Tal vez se trate de psicoanlisis de tercera clase, pero creo que consciente o inconscientemente, nadie quiere en verdad que su sucesor tenga xito. Recomiendan candidatos que probablemente fracasen, con lo cual hacen que sus logros sean ms notables. All1 por los aos 1970, Bill Fitch, el entrenador de los Hous-ton Rockets, tuvo un xito fenomenal en cuanto a hacer volver el baloncesto de Minnesota a la prominencia nacional. Despus de edificar el programa, decidi irse a terrenos ms cmodos. El entrenador adjunto, contando con la vigorosa recomendacin de Fitch, hered el trabajo... y fue despedido al ao. El otro candidato para el puesto, el que habas sido desechado destac en Indiana. Su nombre era Bob Knigth.f Lo mismo ocurri hace unos dos aos cuando Bud Grant, entrenador en jefe de los Vikingos de Minnesota, se retir por vez primera y convenci a la gerencia de los Vikingos de contratar al entrenador adjunto, Les Steckel. Steckel estuvo equivocado totalmente en el desempeo de su trabajo, de modo que despus de que los Vikingos sufrieron una temporada de 3-13, Grant regres y fue aclamado como el salvador de la concesin. El sndrome del predecesor dbil/lder fuerte/sucesor dbil no se circunscribe a los deportes. Martin Van Burn, sucesor de Andrew Jackson a la presidencia de Estados Unidos, escogido por el propio Jackson fue un fiasco. Un mito persistente en la historia de Estados Unidos, dice que Franklin D. Roose-velt en su lecho de muerte hizo a un lado al ex Secretario de Estado, ex ministro de la suprema corte, Jimmy Byrnes, para ocupar la vicepresidencia en 1944, porque vio la calidad de grandeza oculta en Harry S. Truman. Roosevelt escogi a Truman precisamente porque pareca ser un perfecto intil. Roosevelt se hubiera pasmado y hasta habra perdido el sentido si hubiera sabido lo bien que se desempe su sucesor. Todo aquel que piense que es indispensable debera meter un dedo en el agua y luego retirarlo y medir el agujero que queda en ella. LECCIN 52 Organice ms convenciones y tal vez no necesite dar tantos aumentos Todas las organizaciones de xito en ventas ofrecen una sucesin constante de reuniones, incentivos, premios, y reconocimientos cuyo fin es elevar la moral. Todas las veces que a la gente de ventas se le da como disculpa la frase "No es personal" cuando se !e reprende por algo, los gerentes de ventas profesionales saben perfectamente cuan destructores son psicolgicamente estos rechazos. Es una lucha de nunca acabar motivar a la gente y mantenerla en alto. Lo que se aplica a los vendedores se aplica tambin al resto de la fuerza de trabajo. Todo el mundo necesita apreciacin. La mayor parte de los negocios no son muy glamorosos. Es probable que los sobres me parezcan magnficos, paro para la mayora de la gente que participa en el juego de os sobres interminablemente emocionante, no pasa de ser un trabajo. Si quiere usted elevar un poco la moral de sus administradores intermedios, deles algo de reconocimiento inesperado. Para la mayor parte de la gente la jactancia es tan importante como el dinero. Enve a unas cuantas gentes clave a una convencin o seminario; vea que se les den todas las

consideraciones. Telefoneles o vistelas de sorpresa, dgales que la compaa no ha tenido un gran ao pero que quiere usted reconocer su magnfico desempeo envindolos a una escuela, seminario o convencin. Si quiere usted ciar algo mas que aliento, enve una entrada a algn espectculo para el cnyuge. Evidentemente debern dar cuenta de lo que hayan aprendido, pero deje bien en claro que los escogi porque son el tipo de personas que quiere que representen a la compaa, y que quiere recompensarlos por ello. Enseguida enve un memo anunciando exactamente lo que les dijo verbalmente, o bien insrtelo en el rgano de la empresa. Habr logrado usted varias cosas: Habr dicho a su gente que observa y aprecia un buen trabajo, y habr creado un incentivo de desempeo sin encerrarse en un programa costoso y cada vez ms caro. Por supuesto, lo anterior es, adems de sus programas actuales de reconocimiento y de premiacin. LECCIN 53 Cuntos vendedores tiene usted? Cuando me preguntan eso, digo que tenemos 350. "Caramba!" contestan. "Cuntos empleados tiene?" "Trescientos cincuenta", respondo. Ya dije que fabricamos un producto comn y corriente que ha sido conocido en forma similar por cientos de aos. Nadie me para en la calle para decirme, "Chico, vaya sobre el que hacen ustedes!" La verdad es que en nuestra industria todo el mundo hace ms o menos la misma lnea de productos y que hay fuerte competencia en cuanto a precios. Nuestro xito se basa en la comercializacin. No hay ninguna frmula mgica que haga que todos los empleados perciban la importancia que tiene la comercializacin en nuestra compaa. Es un esfuerzo diario. Nuestra estrategia es crear esa percepcin entre nuestra gente. Nos valemos de estrategias iguales a la que empezamos a usar hace aos. La porcin del estacionamiento que est ms cerca de la puerta de entrada de nuestra oficina principal tiene un rtulo que dice: "Reservada para [aqu un nombre] el mejor vendedor del mes." La clave de esta artimaa es que el cajn de estacionamiento no es sola mente reconocimiento a un individuo. Es que el espacio de estacionamiento est ms cerca de la puerta que el mo, o el de cualquier otro. Es un modo muy claro de decir que las, ventas son la clave de nuestro negocio. Hay otros dos rtulos sencillos que vale a pena mencionar. No los encontrar usted en las tiendas de novedades o en las de artculos de lujo, por la sencilla razn de que yo los hice. Uno cuelga de la puerta de mi oficina. Cuando la puerta est cerrada aparece con toda claridad. Dice: "Si sabe de un lugar donde podamos hacer negocio, entre." El segundo est sobre la mesita redonda del rea de conferencias de mi oficina. Dice: "Nuestra reunin no se interrumpir... a menos que se presente un cliente." LECCIN 54 Abrrase fcilmente Los gerentes y administradores profesionales repiten la misma tarea da tras da, pero la mayora de los

empresarios con xito no soportan el aburrimiento. La diferencia entre estos dos tipos familiares es tan profunda que si usted es administrador es poco probable que tenga xito en el pape! de empresario, del mismo modo que los empresarios no suelen ser buenos administradores. En el mundo cada uno de ellos tiene su lugar. Nuestro mensaje ser para los empresarios. McKinsey & Company hizo un estudio de los miembros de la American Business Conference, cuyo nmero creci 20 por ciento por ao a lo largo del periodo de cinco aos que antecedi a la publicacin del informe. Hay un rasgo comn en todas estas operaciones: Las gentes que las dirigen suelen ser empresarios que simple y sencillamente no toleran la burocracia empresarial, los organigramas, as como los manuales de procedimientos de operacin. Los empresarios comparten un rasgo con los buenos vendedores: Los dos pueden comunicar un sentimiento de importancia y autoconfianza sobre su misin, que se contagia a todos los que los rodean. Los empresarios se rascan antes de que les pique. Buscan arreglar las cosas antes de que se rompan porque es parte de su constitucin buscar retos frescos. Determinan la agenda; fijan el paso; dominan el terreno de juego. Enfrentemos un empresario y un gerente, y veremos que e empresario constantemente fuerza al gerente a abandonar sus planes y a reaccionar al estmulo de la iniciativa del empresario. Si usted es empresario, est enterado de esto. Y si en verdad lo es, sus competidores tienen toda la razn para sentir miedo cuando lo acomete una oleada de inquietud. Eso significa que est usted listo para la siguiente jugada. No la combata, es la fuerza mayor del empresario. Al mismo tiempo, reconozca cul es su mayor debilidad: Fijarse en los detalles, lo cual a menudo se convierte en incapacidad para manejar la porcin financiera del negocio. Si es usted empresario, admita con franqueza sus propias limitaciones y contrate un George Wilson, para que se haga cargo de sus operaciones diarias. Hace veinte aos, cuando Wilson titubeaba entre aceptar mudar las oficinas de Billy Graham a un edificio ms nuevo, llam a Billy y le pidi su consejo. "Yo no te llamo para preguntarte qu debo predicar", dijo Billy. "No me llames para preguntarme qu debes hacer sobre edificios". LECCIN 55 Pregunte a un viejo zorro El saber escuchar a los dems no es, en general, la cualidad sobresaliente de los empresarios. Si es usted la persona de ms edad en el negocio, si es usted aqul al que acuden los dems cuan do quieren or sobre "los viejos das", habr sonado la hora de que usted encuentre un zorro todava ms viejo. Tena veinticinco aos cuando compr Mackay Envelope. Mi abogado, el que contrat despus de echar al jovencito presuntuoso que me dijo que no comprara la compaa, tena sesenta aos. Mi

contador tena cincuenta y ocho y mi banquero aceptara tener setenta, aunque yo creo que andaba cerca de los ochenta. No saban jota sobre el negocio de los sobres, ni necesitaban saberlo. Haban visto tantos problemas de negocios en sus vidas que podan enfrentar todo lo imaginado aun sin saber los detalles de mi industria particular. Aun cuando todo lo que me ocurri en mis primeros cinco aos como empresario era nuevo para m, para ellos nada era nuevo. E inclusive, en los casos en que no segu su consejo, cosa que fue frecuente, fueron una influencia calmante y tranquilizadora. Y eso es precisamente algo que todos los negociantes, novicios o experimentados necesitan tener de cuando en cuando. Hace bastante que pa;s los veinticinco aos; me estoy acercando a la vejez, pero puedo decir que de aquellos consejeros aprend que no deba cargar sobre los hombros todo el peso Fuera de nuestra empresa hay muchos buenos consejeros dispuestos a ayudarnos, con tal que se lo pidamos. Hgalo alguna vez. Est pensando en agregar una nueva lnea de productos? Est considerando reubicar su planta? Tiene miedo de enfrentar una huelga, pero a la vez tiene la corazonada de querer hacerlo? Planea hacer alguna compra? Usted no es la primera persona que ha tenido que batallar con esos problemas. Pregunte a un viejo zorro. Tal vez tenga que escuchar ms de lo que hable usted, pero eso no lo daar. LECCIN 56 Saber cundo no trabajar duro es tan importante como saber cundo hacerlo "Yo tengo mucha fe en la suerte", dijo Stephen Leacock, humorista canadiense, "y sucede que mientras ms duro el trabajo, ms suerte tengo". El fundador de Holiday Inns, Kemmons Wilson, no alcanz a recibir su diploma de preparatoria, pero de todas maneras le pedan que dijera el discurso inaugural ante una ciase de graduados en la escuela a que asisti. Deca, "Realmente no s por qu estoy aqu. Nunca me gradu de nada, y en toda mi vida slo he trabajado medios das. Probablemente el mejor consejo que puedo darles es que hagan lo mismo, que trabajen medios das todos los das. No importa qu mitad escojan ustedes... si las "primeras doce horas o las segundas doce". Curt Carlson, director ejecutivo de las Carlson Compames, que incluyen a los hoteles Radisson, a la agencia de viajes ms grande de todo el mundo y a la cadena de restaurantes Country Kitchens empez vendiendo cuadros, que llevaba en la cajuela de su automvil y termin siendo dueo de una de las mayores fortunas del pas. La revista Forbes, calcul su fortuna en quinientos millones. Sobre el trabajo tiene una filosofa muy simple. Dice que los cinco primeros das de la semana, de lunes a viernes, son cuando uno trabaja para mantenerse al paso de a competencia, pero que en sbados y domingos se pone uno adelante de ellos. Mucha gente amara a Carlson "trabajalcohhco". Por supuesto, l no opina lo mismo. Evidentemente no nada ms trabaja por dinero. Como es fcil suponer, Curt es lo suficientemente brillante para darse cuenta de que todo aquel que tenga S10 millones puede ser tan feliz como el que tenga $500 millones. Para Curt, hacer, no tener, los $490 millones adicionales fue divertido. Jugar al golf es trabajo {adivine quin juega mejor).

El caso es que ni usted ni yo tenemos que ser trabajalcohlicos, para ser descomunalmente venturosos. Ken Blanchard, coautor de The One Minute Manager, lo expresa a la perfeccin. Son los "realizadores selectos" los que realizan mejor el trabajo de manejar la carga. Pueden sufrir acometidas tremendas de rapidez durante una, dos, tres semanas, cuando ello es necesario para alguna tarea particularmente importante, y luego flojear sin la menor vergenza, cuando la naturaleza del trabajo es pura rutina. Los realizadores sobresalientes distinguen entre ejecucin orientada hacia la meta, trabajo realmente productivo y el mero esfuerzo de dar vuelta a la rueda. Tienen la astucia de evitar esto ltimo. Los invade la aburricin empresarial bsica.. . y luego trabajan como locos durante un tiempo. Es decir, que usted debe ser capaz de trabajar muy intensamente, pero que no debe enfocar todas sus tareas a toda velocidad y con todas sus fuerzas. Saber cundo desacelerar contribuir en gran medida a su desempeo y a que viva ms sano, y tambin le servir de mucho saber cundo acelerar. Curt Carlson y Kemmons Wilson, son de una estirpe aparte; nunca dejan de trabajar, pero casi todos nosotros seguramente mejoraramos nuestro desempeo si nos desconectramos con ms frecuencia. Yo no tomo lo que podran llamarse vacaciones verdaderas y tambin me alejo de todo ello participando en actividades cvicas que me apartan de la rutina de la oficina o cuando menos, que me hacen creer que me estoy alejando de ella. Por otra parte, pertenezco al grupo de los que se sienten tan felices con 10 millones de dlares, como Curt se siente con sus $500 millones. LECCIN 57 Ser dueo del uno por ciento de algo vale ms que administrar 100 por ciento de algo Debo confesar una cosa: Si hubiera escrito este libro hace diez aos, el encabezado de esta leccin habra sugerido exactamente lo contrario, digamos ANTES DE ACEPTAR UN SOCIO MIRA LO QUE HACES. De entre las caractersticas que distinguen al tipo empresarial sobresale su fanatismo casi loco sobre hacer las cosas solo, sin que nadie meta las narices en su negocio, haga preguntas o le diga qu hacer. Nada es ms difcil para los empresarios que renunciar al control total. Bueno, lo cierto es que el mundo ha cambiado. Todos los negocios, inclusive los tan sencillos como hacer sobres, que es un producto que no se diferencia hoy da de lo que fue hace ciento cincuenta aos, se est volviendo ms complejo porque se est introduciendo maquinaria ms especializada y tambin nuevas tcnicas de comercializacin y financiamiento. El empresario dedicadsimo, por muy talentoso o intuitivo que sea, necesita aptitudes profesionales que nunca podr dominar. Habr de comprar esas aptitudes en un mercado en que los vendedores se han vuelto ms y ms sofisticados por lo que hace al valor de sus habilidades y a lo que deben cobrar por ellas." Es hora de otro relato de advertencia.

Un empresario amigo mo tiene el control de una concesin de deportes profesionales,) Ha tenido muchsimo xito, debido en parte a que tuvo la visin de considerar que la TV acrecentaba su mercado que dejaba de ser un pblico pequeo y local y que se converta en un mercado nacional. Y tambin porque fue lo suficientemente listo para contratar al hombre apropiado para que se hiciera cargo de la concesin. Un da, el hombre de la concesin se acerc al empresario y le pidi participacin. No una porcin grande. Inclusive, el uno por ciento habra bastado para saciar su hambre de seguridad y de prestigio, su necesidad de saberse dueo y no simplemente empleado. Pero el empresario, hombre con visin de comercializacin de la Edad Espacial, tena tambin actitudes de relaciones de trabajo de la Edad de Piedra. Se neg. El gerente se fue. Nuestro empresario no percibi que cualquier relacin de negocios en que una de las partes tiene una ventaja obvia sobre la otra, no redundar en ventaja para ninguna de las dos, porque no durar. Aunque la concesin no haba cado precisamente en una poca difcil es punto menos que imposible perder dinero en ese juego era evidente que el empresario haba perdido su toque. El siguiente administrador que contrat result ser ms exigente y un poltico corporado ms astuto. Resulta que ahora el empresario est tratando de evitar que lo saquen por completo de su negocio. Me pregunto si alguna vez recuerda su entrevista de hace aos, en que si hubiera aceptado dar solamente el uno por ciento de su concesin se habra evitado la posibilidad de perderla toda. En estos das, si usted espera conservar su negocio deber contar con aptitudes profesionales para dirigirlo como es debido, y sucede que las personas poseedoras de esas aptitudes conocen su valor tanto o ms que usted. Esperan que se les d alguna participacin. Usted deber drsela o exponerse a perder su ayuda y posiblemente, a perder algo ms importante. LECCIN 58 Cave su pozo antes de que llegue la sed Cuando vi con cunta eficacia Bill Jacobs estaba dirigiendo Mac-kay Envelope, no esper a que ! cruzara el vestbulo y pidiera. Le ofrec una participacin en el negocio, considerablemente mayor que uno por ciento. A partir de entonces, varios de mis competidores principales, le han echado el ojo, pero l no se va. Ahora es propietario. Deb esperar hasta verme obligado a hacerle la oferta? No, a menos que uno crea que es de ms listeza comprar cuando otro est queriendo comprar, que cuando uno ve el valor mucho antes de que se le reconozca en el mercado. LECCIN 59

Trate a su personal del mismo modo que trata a sus clientes La tctica clsica de! vendedor de conocer lo ms posible sobre su cliente empieza aprendindose nombres y contina usando herramientas como las de Mackay 66. Veamos ahora cmo e! empresario puede extender ese concepto. Aqu tambin me valdr de un relato. El poltico es el sursuncorda de los empresarios. Nadie est a su lado, ni tampoco tiene identidad corporada tras la cual esconderse. La poltica, al menos antes de Watergate, era un terreno, el ltimo, donde haba saqueos, duelos a espada, sin ba-rreras, todo al estilo del siglo XiX, en el cual los competidores se abran paso como podan y en que el ganador se quedaba con todo. Un poltico profesional es aquel que ha dominado tanto las herramientas de la persuasin como los trucos sin reglas del mercado. Aquel que llega a la cima en la poltica puede lograr lo mismo en cualquier parte. Conoc a Hubert Humphrey cuando yo acababa de salir de ia universidad. Me haba enfrascado en los libros durante cuatro argos aos, pero tambin jugu mucho al golf y llegu a ser un buen jugador universitario. Trat de convencer a mi padre de que el destino me llamaba hacia el golf profesional. Mi padre, como contrapartida, me hizo reunirme con varios hombres importantes que conoca. Creo que lo que buscaba es que me persuadieran de que me olvidara del golf y me dedicara a algo constructivo. La razn que a su juicio me persuadira era que yo era una especie de adorador de dolos, y que estas personas eran muy conocidas, del tipo sobre las que mi pap escriba todos los das en los peridicos. Humphrey encabezaba la lista. Me present en su oficina, sali de su silla al estilo Humphrey para saludarme y dijo, "Me han dicho que eres un gran golfista, Harvey. Te envidio. Cunto dara yo por tener esa destreza. No la dejes, y tal vez algn da", torci la cabeza en direccin de la Casa Blanca, donde el golfista Eisenhower practicaba tiros en la alfombra de la Oficina Oval, "podras llegar tambin a ser presidente". Yo estaba pasmado. En vez de los consejos cansones pero bien intencionados que me dieron todos los de la lista, Humphrey me brindaba la mano de la amistad independientemente de lo que yo decidiera. Humphrey saba que no iba yo a hacer caso de una sola palabra que l dijera sobre lo que deba hacer con mi vida. Yo ya habra tomado mi decisin sobre ese particular. En vez de verme como una obligacin que deba cumplir lo antes posible, o como un objeto de su oratoria, me vio como lo que en verdad era yo: un cliente, un posible votante. Los pocos minutos que estuvimos juntos los dedic a alcanzar sus objetivos. Me hizo su amigo, y, por supuesto, llegu a ser partidario y respaldador de sus campaas. Como empresarios, nos gusta vernos como muy previsores, si bien, rara vez somos tan previsores como Humphrey. En vez de pensar en nuestros empleados como clientes que debemos ganar para alcanzar nuestros objetivos a largo plazo, los vemos como autmatas, como piezas de maquinaria de las que nos valemos para conseguir nuestros objetivos a largo plazo. Las cosas no salen bien de este modo. Tmese usted el trabajo de hacer lo que hizo Humphrey. Haga usted su tarea escolar. Averige

algo sobre las personas con quienes trabaja para que pueda mostrar algn inters genuino en ellas. Exprese ese inters y haga que sean sus amigos. De uno en uno. Su xito a largo plazo depende de ellos. En mayor medida de la que usted puede suponer, estn obrando a favor de usted, buscando su aprobacin, no nada ms por el dinero de su paga. Si logra usted que crean que la aprobacin suya significa algo por el hecho de tomar un inters personal en ellos habr dado un gran paso hacia la consecucin de su xito a largo plazo. Los polticos que tienen xito se dan cuenta de que consiguen ms votos ganndolos uno por uno, por medio del contacto personal y del servicio al votante, que en grandes nmeros, por razn de sus posiciones y criterios sobre los problemas. En otras palabras, los votantes tal vez apoyen a alguien con quien no estn de acuerdo, pero nunca a alguien que les desagrada. Esto mismo es aplicable a los negocios. Un periodista poco conocido, amigo mo, entrevist a Jeno Palucci, el empresario que edific y luego vendi dos grandes empresas de alimentos, segn se dijo, por la suma de 100 millones de dlares. La entrevista tuvo lugar en lo ms crudo del invierno en una lujosa suite de hotel con Palucci rodeado de ayudantes. Al terminar, Palucci se puso en pie, fue al armario, sac el abrigo del escritor, y entonces todo el mundo se hizo hacia atrs, mientras el cien veces millonario Palucci ayudaba al modesto escritor a ponerse su abrigo de Sears Roebuck. Un detalle pequeo, pero para ese escritor, Palucci se defini por esa pequea cortesa. "He estado comiendo Pizza Rolls de Jeno, durante los ltimos diez aos", dijo, "inclusive despus de que Jeno vendi la compaa". LECCIN 60 Cmo hacer que lo despidan a uno Aquellos de mis lectores que sigan el bisbol recordarn que el dueo George Steinbrenner despidi a Billy Martin, cinco veces como mnager de los Yanquis de Nueva York. Despus de uno de estos tormentosos episodios, Steinbrenner contrat a Yogi Berra, para que sustituyera a Martin. Uno de los historiadores ms inventivos del deporte cuenta que estando Berra hurgoneando en e! escritorio de la oficina del mnager, hayo dos sobres que Martin haba dejado. En uno de los sobres haba un gran "#1" y en el otro un "#2". Ambos estaban cerrados y dirigidos "A mi sucesor", y abajo, las palabras "Para abrirse nicamente en caso de emergencia". Berra los volvi s poner en el cajn. Berra empez con un magnfico desempeo de ganados-perdidos. De pronto el camino se torn pedregoso, los Yanquis perdieron unos juegos, Steinbrenner se torno violento y Berra corri a su oficina y abri el sobre #1. Haba una sola hoja de papel que deca "chame toda la culpa". Estupendo! Eso fue precisamente lo que hizo Berra. El equipo volvi a tomar la senda victoriosa y Steinbrenner lo dej en paz. A as cuatro semanas hubo otra serie de juegos perdidos. Steinbrenner enloqueci. Berra corri a la oficina y abri el segundo sobre. Deca, "Prepara tus dos sobres". La experiencia ms traumtica que muchos de nosotros experimentamos en la vida, despus de perder a una persona amada, es quedarnos sin trabajo. Pero si usted es uno de los que han trabajado para

alguien a quien es imposible complacer o bien si se encuentra en uno de esos negocios con elevados movimientos de personal, lo mejor es que todos los das prepare sus dos sobres: el de "me quedo" y el de "me voy". Los sobrevivientes tienen su sobre de "me quedo", limpio, aceitado, y listo para soltarlo cuando el camino se llena de baches. No se dejan vencer por el pnico si los dejan fuera. Aprovechan su despido para sacar a sus patrones lo ms posible... patrones que siempre se sienten un poco culpables por despedir inclusive a ios empleados ms incompetentes. Los sobrevivientes buscan contactos dentro de su industria y en su comunidad y un nuevo cargo antes de que caiga el hacha. Sea usted honesto consigo mismo. Probablemente pueda decir que est deseando que lo dejen ir. Si as es, anticpese. Que lo despidan a usted puede llegar a ser la cosa mejor que le suceda en su vida. No se ver as cuando ello ocurra. Cuando Churchill fue echado como primer ministro despus de haber dirigido a Inglaterra, por entre las horas ms negras de su historia, su esposa trat de consolarlo, dicindole que eso era "una bendicin disfrazada". "Si lo es", dijo Churchill, "entonces est muy bien disfrazada". El caso fue que la seora Churchill tena un tanto a su favor. Veamos, despus de todo, lo que le ocurri a Ronald Reagan, luego de que Warner Brothers lo despidi. O a Lee lacocca, despus de que !o despidi Henry Ford. LECCIN 61 Nunca podr usted resolver un problema, si antes no admite que lo tiene. Alcohlicos Annimos se ha valido de este principio como punto de partida, para salvar miles y miles de vidas. Y muchos miles ms no se salvan nunca porque es muy difcil cambiar. La tozudez ha destruido ms cimientos que las nuevas tecnologas. Cuando la Coca-Cola abandon sus frmulas originales y cuando Ford dio a conocer su Edsel, hubo infinidad de comentarios mordaces, con la diferencia de que Ford decidi que demostrara que el mercado estaba equivocado y se aferr a su error por demasiado tiempo. Coca-Cola lo admiti, muy pronto, y aunque la humillacin era cosa inevitable, no haba necesidad de soportar prdidas monstruosas. Dej de perder, y su error le cost mucho menos de lo que cost a Ford su orgullo. Hay una cosa que los comerciantes en valores, acciones y mercancas aprenden desde temprano: es que en el mercado no regalan medallas al valor. En el mercado slo se ofrece una recompensa: dinero. Si no est usted ganndolo, slgase. De inmediato. LECCIN 62 Si usted no puede comprar la escapatoria de un problema, lo que pasa es que no hay tal problema Al contemplar los resultados de un gran error, mucha gente se detendr en su marcha, trastornada a tal grado que no se da cuenta de que cualquier problema que se puede resolver con dinero, no es un problema, es un gasto. En cuanto se reconoce el error, lo perdido est perdido. No se paralice. Acte. Si puede usted comprar su regreso al camino correcto, cmprelo. En seguida. En tal caso, ya no habr problema, simplemente una negociacin sobre el precio de la solucin. He

aqu algunos ejemplos. 1. Bud Grant, entrenador de los Vikingos de Minnesota, decide irse antes de que lo echen. Su sucesor resulta ser menos que mediocre, y cuatro mil personas con entradas para la temporada, amenazan con cancelarlas. Solucin: compre su salida. Si quieren a Grant, deles a Grant. El hombre que llev a los Vikingos a cuatro Super Bowls, est renuente, y entonces la gerencia le hace la famosa oferta, la que no se puede rehusar. Grant regresa, y ya no hay cancelaciones. Grant les cost un dineral, pero dejar una llaga sin tratar les habra costado muchsimo ms. 2. Un cliente clave est furibundo, porque la fbrica de usted no cumpli con las fechas de entrega. Compre usted su salida. Dgale que no se le cargar nada por el embarque, aun cuando ello signifique para usted mercanca por valor de $5000, S10000 $25000. Conservar ese cliente para toda la vida y se mantendrn muy en alto la fama y la moral de su empresa. Claro que eso costar dinero, pero, qu es ms barato: comerse la prdida, o tratar de poner en los libros un cliente nuevo clave y que un cliente que fue clave esparza veneno en toda la poblacin? 3. Uno de mis mejores clientes y yo fuimos a Lake Placid, a ver en la Olimpiada de Invierno, las finales de hockey, entre la Unin Sovitica y Estados Unidos, que eran el evento principal de ese ao. Se me dijo que nuestros asientos eran magnficos haba pagado una fortuna por ellos pero cuando los ocupamos, nos dimos cuenta de que estaban detrs de una obstruccin, y tan altos, que podramos sufrir una hemorragia nasal. Mi cliente estaba desolado; y yo muy mortificado. Aun cuando no era culpa ma, permit que meditara en lo mal que le estaba yendo en mi compaa? No. Solucin: Benjamn Franklin al rescate. Baj al piso principal y pregunt a dos chicos preparatorianos si aceptaban cambiar lugares por 100 dlares. Pensaron que estaba loco, sonrieron, dijeron que s y se fueron muy contentos. Yo qued feliz, mi cliente qued feliz, y Estados Unidos gan el juego. LECCIN 63 "Nunca he visto un resume malo": John Y. Brown Esta dolosa observacin del que fue gobernador de Kentucky, deba tatuarse en la frente de todos los administradores. En el papel todos son ganadores; es en la carne donde afloran las diferencias. Quin habra contratado a Harry S. Truman, tendero fracasado, con base en un resume, o quin habra escogido a Ronald Reagan, con sus 73 aos, graduado del Dixon College, sobre Walter Mndale, abogado refinado, despus de comparar sus mritos en el papel? El contratar a la gente apropiada es la cualidad mayor que los gerentes pueden tener, porque las gentes buenas dan buen trabajo y las gentes inferiores, hacen trabajos inferiores. Por ello, Alfred Sloan, el administrador que hizo a la General Motors, pasaba tanto tiempo contratando personal, inclusive para puestos que parecan de rutina. Por ello, en la prestigiada firma de Latham & Watkins, segn dice el consultor David Maister, "todos los candidatos son entrevistados entre veinticinco y treinta veces, muchsimas, en comparacin con la norma de la profesin legal de cinco a diez entrevistas". Y Latham & Watkins es considerada en crculos autorizados como uno de los bufetes de abogados mejor dirigidos de Estados Unidos. Yo he dado un paso ms. Participo en el proceso de contratacin no nada ms para conseguir gente nueva buena, sino tambin para recordar al personal actual la mucha importancia que el personal tiene en nuestra empresa.

Cada pocos aos debemos contratar una nueva telefonista/ recepcionista. Ahora bien, sucede que este puesto es manejado de un modo rutinario por el departamento de personal de las empresas, pero de ningn modo por el jefe del departamento. No en mi empresa. A esta persona yo personalmente la escojo. Y le doy muchsima importancia desde que buscamos un sustituto de Johnny Carson. A los empleados de la empresa se les pide que ofrezcan sus candidatos, pero se les recuerda que para el 99 por ciento de quienes entran en contacto con Mackay Envelope, la primera impresin de la compaa, muy significativa, es la de la telefonista operadora del conmutador/recepcionista. Y cuando hallamos a la persona apropiada, todo el personal es parte del programa, y se da perfecta cuenta de que la cortesa y la atencin a los detalles son elementos fundamentales en Mackay Envelope, y de que la persona candidato, es algo muy especial por el hecho de pedrsele que trabaje con nosotros. No estamos llenando huecos; estamos buscando gente capaz, interesada y consciente. El resultado de nuestros afanes, es que cuando alguien llama a Mackay Envelope, el telfono se contesta casi siempre despus de no ms de tres llamadas; la voz es agradable, sonriente; y si usted nos ha llamado ms de una vez, es muy probable que la recepcionista reconozca su voz y lo llame por su nombre antes de que usted se identifique. Hace poco publicamos un anuncio solicitando un vendedor y recibimos 135 resumes. Despus de la entrevista inicial elegimos treinta, y yo entrevist a los ocho finalistas, y los rechac a todos. Estbamos como al principio. Las bsquedas para nuestra empresa pueden tardar entre treinta das y dos aos. "Cmo puede ser eso? Cmo soportan ustedes que haya un puesto vacante tanto tiempo?", se me pregunta. En primer lugar, planeamos nuestras necesidades de modo que no nos encontramos contra la pared, cuando una persona se va. Segundo, he estado en el negocio veintisiete aos y he estado "abierto a la contratacin" cincuenta y dos semanas al ao durante veintisiete aos. Cuando alguien en verdad valioso cruza el umbral, le damos trabajo, aun cuando no tengamos una vacante. Tal cosa nos da fuerza de reserva. Y, tercero, nuestro proceso de seleccin es tan riguroso que nuestro ndice de retencin a largo plazo est bastante arriba del 80 por ciento. Ser contratado en Mackay Envelope, es como recibir una comisin para ir al campo de batalla. Crea orgullo para el contratado y para toda la fuerza de trabajo, la cual ve evidencias de que la administracin est haciendo su trabajo. Si usted quiere entender las bases de la contratacin, repase las bases de la compra y de la venta. Usted, el empleador, est comprando, y l o ella, el candidato, est vendiendo. El resume, la entrevista, las cartas de recomendacin, las referencias, no son otra cosa que instrumentos de venta. Pngase usted en los zapatos del candidato. Supone usted que la ropa que tiene puesta es la mejor o lo que dar maana a una institucin de caridad? Sus referencias nos dirn que es un genio o que no sirve para nada? Qu espera usted que diga la carta de referencia: "Ojal su empresa pueda hacer algo con Andrs porque nosotros no hemos podido lograr nada con l?" Por otra parte, le molestara a usted o desconfiara, si el candidato se pone por las nubes? De ningn modo! Lo ms probable es que est usted buscando aptitudes de venta. Pero hay una gran diferencia, un gran paso entre admirar un anuncio de televisin muy bien producido y creer en lo que diga. Cuando

contrate, su trabajo ser el del ingeniero de calidad del producto que prueba y aprueba. Ya lo sabe usted: "Inspector #12 no pueden ser buenos mientras yo no diga que lo son." No voy a abundar en las tcnicas para entrevistar candidatos. Sobre ello han escrito mucho los especialistas. En Mackay Envelope tenemos un proceso de diez pasos que creo es nico y til. Por supuesto, no usamos todos los diez pasos en cada contratacin, pero s usamos ms de lo que a primera vista se dira que usamos. Si parece lento y doloroso como la tortura china del agua, imagine usted su mortificacin en el otro extremo, cuando tenga que despedir a alguien que haya aceptado errneamente. As, la inversin no parece ser tan mala. 1. Se invita a! candidato a tener una entrevista. Nada excepcional aqu, fuera de que nuestro entrevistador de personal es un diestro guardin de la entrada; conoce qu est buscando la gerencia y es lo bastante seguro como para no descartar automticamente candidato intimidadores o poco comunes. 2. Se invita al candidato a tener entre seis y ocho entrevistas de seguimiento con miembros de nuestra direccin. Algo igualmente comn, a excepcin de que los entrevistadores discuten sus resultados y de que deben hacer una recomendacin especfica de aceptacin/rechazo razonndola. (Es un gran entrenamiento.) 3. Hablo con ellos treinta minutos. Ms bien dicho, ellos hablan/conmigo treinta minutos. Son muchsimas las entrevistas de trabajo en que el Director Ejecutivo parlotea diciendo cmo edific la empresa o cules son sus puntos de vista como industrial destacado, en tanto que el candidato se limita a asentir con la cabeza, y es medido por la forma de su ascenso. 4. Hablo con ellos por telfono durante treinta minutos. Qu proporcin de su negocio dentro y fuera de su organizacin se lleva a cabo en estos das por telfono? Puede esa persona proyectar, persuadir y comunicar claramente por telfono? Ahora es el momento de determinar si est usted contratando a una mquina de contestar o a un diestro conversador. 5. Sondeo otras fuentes. Haga comprobaciones del candidato en la industria. Quin conoce o debe conocer a esta persona? Pngase en contacto con personas de su confianza y que tengan un buen criterio para juzgar gente. 6. Entrevisto a los candidatos en su propia casa, con su esposa e hijos. Quiero ver, palpar los valores personales del candidato en el medio ms revelador. Es tambin una excelente prueba de integridad. Corresponde la vida de hogar del candidato a la descripcin de la entrevista? 7. Socializo con el candidato en un medio diferente. Es un gran aficionado a la msica clsica o al cine? Bueno ser acompaarlo al concierto o al teatro con su cnyuge. Cmo se desenvuelve esta persona en un medio social? Esto es algo particularmente importante para los vendedores porque es en este medio donde deben ser particularmente hbiles y persuasivos. 8. El candidato ve a dos o tres colegas mos en otras empresas de. la poblacin que no compiten con la ma. Las visitas son breves. Cmo hago para que mis colegas dediquen tiempo: a este tipo de entrevistas? Porque estamos a la recproca; yo tambin recibo a sus candidatos) finales. 9. Un viaje al Maestro. En todas las ciudades hay un maestro de la profesin: contralor maestro, agente de compras maestro, secretaria ejecutiva maestra. El candidato ganador deber ser aprobado por el maestro. Yo tengo un inters muy particular en conocer personalmente a los maestros. A propsito, sus indicaciones son un mtodo excelente de hallar candidatos. 10. Ir a ver al consejero. El anlisis del psiclogo industrial suele ser iluminador pero de ningn

modo decisivo. En general, es muy til en cuanto a encauzar los puntos fuertes del empleado o bien, en cuanto a reforzar sus debilidades despus de haber sido contratado. Tales son los diez pasos de una buena contratacin. El Campo de Trabajo de Mackay de Seleccin Natural. Por cierto, nunca llamo a sus referencias. A mitad de la entrevista pido siempre el nombre de un maestro o mentor que conozca ntimamente sus puntos fuertes y dbiles. Es cosa notable, con cuanta frecuencia ese nombre es uno de los del resume. Buena caza! Y recuerde, no lo contrate si usted no espera verlo con gusto todos los das en su negocio por algn tiempo. LECCIN 64 La prueba decisiva para contratar o no Pregntese usted mismo, qu sentir si esta persona se va a trabajar a la competencia en vez de trabajar para usted? LECCIN 65 Si quiere hacerla de Santa Claus, vea que su trineo pueda arrastrar un triler Cuando empec mi negocio, all por 1960, pens que sera un lindo detalle dar a mis empleados un modesto obsequio de Navidad. No deba ser dinero, y por ello di a todos un pavo. El primer ao di doce pavos; el segundo, treinta y cinco; luego cincuenta; despus setenta y cinco y ahora son 350... y no hay modo de que deje de darlos a menos que quiera tener una revolucin entre las manos. Nada tiene de malo ser generoso, pero sea precavido de los gestos espontneos, pues recuerde que es muy probable que acaben siendo "tradiciones" permanentes. LECCIN 66 Cul es el modo mejor de ahorrar tiempo? Dedique ms tiempo a la administracin. Usted se encuentra en una posicin tan buena para ahorrar tiempo como el ms rico y poderoso de sus competidores. A lo largo de una vida, es increble el tiempo que podemos ahorrar y las ventajas que podemos alcanzar sentados en nuestro automvil. Por ejemplo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. instale un telfono en su auto. Siempre telefonee por anticipado, cuando vaya a hacer una visita a un cliente o prospecto. Estacione su auto de modo que pueda sacarlo con facilidad. Escuche cintas que le enseen algo, en vez de la palabrera usual de la radio. Nunca viaje sin una grabadora de cintas para que pueda "escribirse notas" mientras conduce. Agregue a esta lista algunos ahorradores de tiempo no relacionados con el automvil: Ponga esa grabadora en el bolsillo de su saco y tngala en el bur de su cuarto. Ha duplicado usted ahora el nmero de horas que puede ir ms adelante de su competencia. 8. Siempre lleve consigo materia! de lectura til. 9. Nunca vaya al banco durante la hora del almuerzo de los viernes.

10. Nunca tome caf con otro vendedor, slo con los clientes. 11. Slo por darse gusto, durante toda una semana deje de leer publicaciones de negocios y lea la pgina deportiva o de diversiones. LECCIN 67 Ni se enfurezca ni trate de ponerse a mano Al igual que todo el mundo he ido acumulando mi dotacin de enemigos a lo largo de mi vida. No tiene nada de vergonzoso. Perdonar a los enemigos es un consejo muy difcil de seguir. Despus de todo, si alguien nos ha hecho un dao, tendemos a ponernos a mano con l. Tal vez carguemos con nuestros rencores por muchos, muchos aos. Cosa que es totalmente improductiva. Hace tiempo desped a un empleado que luego entr a competirme y a usar tcticas comerciales que me parecieron indebidas. La energa psquica y el rencor que acumul en mis pensamientos de venganza me consumieron una porcin importante de cinco largos aos. No fue nada ms un desperdicio de tiempo, porque cada vez que pensaba en ello, me amargaba y me invada el rencor, y estas actitudes se propagaban a todo cuanto yo tocaba. El resultado de esto fue que yo perdiera ms que el objeto de mi desquite. Si usted no puede aceptar y poner por obra el mejor consejo que es perdonar a nuestros enemigos, cuando menos acepte el segundo, y olvdese de ellos. El nico modo en que puede vengarse en verdad, es no dejando que sus enemigos hagan que usted se destruya a s mismo. LECCIN 68 Conoce a tus enemigos Conocer a nuestros competidores es tan importante como conocer a nuestros clientes. Permtaseme ilustrar el punto trayendo a colacin un relato breve de intriga de altura y de choque de armas tomado de las crnicas del juego de los sobres. Conozco un fabricante que tiene un gran competidor, con una instalacin mayor y ms moderna, situada precisamente enfrente de su propia fbrica. Son excelentes empresas, pero durante aos y aos, mi amigo se sinti incomodsimo por el hecho de que su competidor era el nico proveedor de una de las compaas de la regin que estaba en la lista de Fortune de las 500 empresas NYSE. Aun cuando siempre estaba dispuesto a aceptar el criterio de que ninguna cuenta est dada para siempre, no poda expulsar a la competencia y quedarse con el cliente. Jug con todos los recursos comunes y no consigui nada. As las cosas, decidi ensayar un nuevo acercamiento, y en vez de centrarse en el cliente se centr en su competencia. Tena alguna debilidad que correspondiera a alguno de sus puntos fuertes? Result que s la tuvo. El prospecto haba ensanchado sus operaciones hacia el sur del pas. Al analizar la competencia vio que su planta ms cercana estaba en Nueva York, en tanto que l tena una

planta en Birmingham, Alabama. Se vali de esta informacin para sacar alguna ventaja? Por supuesto. Era imposible que su competidor pudiera competir con l en cuanto a precio y servicio en esa regin en particular. La siguiente vez que uno de los representantes de mi amigo visit la oficina del prospecto, pudo ofrecer un paquete de ventajas a la instalacin del sur que le dieron los primeros puntos de apoyo hacia la cuenta, y que dejaron a su competidor sin recursos. Nunca hubiera ganado esa cuenta si hubiera mantenido su atencin nicamente en el prospecto. El no aceptar que su competidor era invencible lo llev a conocer ms a fondo las operaciones del competidor; eso le dio la iniciativa y le permiti cerrar la venta. A menos que tengamos un producto o servicio nico o que tengamos una panadera del gobierno en la Unin Sovitica, la competencia ser un hecho de nuestras vidas. Debemos vivir con ella, y el mejor modo de lograrlo es acopiar tantos datos como podamos y luego obrar en consecuencia. Junto con todo lo dems que ha cambiado, tambin ha quedado atrs el antiguo estilo competidor similar al de los gladiadores. Ya no trepamos al ring y sacamos al competidor. Cuando Flavio lanzaba su chafarote, Espartaco levantaba su escudo. Era una competencia reactiva, basada por completo en esperar la jugada del lder de la industria, para luego contraatacar. El resultado dependa de la fuerza, rapidez, armas y reflejos de los combatientes, y tambin dependa de que el Coliseo estuviera seco o lodoso el da de la justa. Casi no haba planeacin. En la comercializacin esta vieja rutina se tradujo en prestar atencin a las cuatro Pes: Producto Precio Puesto o lugar Promocin Ese da poda funcionar o no. Si no funcionaba, se ensayaba otro prospecto. Hoy da competimos de un modo diferente. La guerra, tanto en lo militar como entre las empresas se ha vuelto mucho ms compleja, ms analtica, ms estratgica; ya no es puramente tctica. Nosotros empresarios, ayudados por nuestros equipos de administracin, por los estados mayores de los fortines de nuestros tableros electrnicos, oprimimos los botones silenciosos de nuestras mquinas blicas computadorizadas para crear: Estrategias de comercializacin Estudios de posicin Planes de largo alcance Nichos, metas, objetivos Y ms informacin de la que podamos digerir

La simplificacin exagerada de la era de los gladiadores ha sido sustituida con las complicaciones exageradas de la era de la tecnologa. Hoy, literalmente estudiamos a nuestros competidores para saber todo lo referente a ellos. Se ha vuelto imposible estar en la cima de todos los datos y tambin manejar un negocio. Son muchos los administradores que piden ms informacin aunque estn agobiados por la que ya tienen, la cual usan con cuentagotas o inapropiadamente. El conocimiento es poder solamente si se usa. No es preciso que sea perfecto, pero debe ser accesible, y requiere que los administradores que lo tienen lo usen apropiadamente. No hace mucho que en Mackay Envelope, pusimos en prctica esta idea. Conceptualmente es hija del perfil de nuestros clientes, por lo que podramos llamarla nuestro perfil competitivo. En 'as pginas que siguen la presentamos en toda su integridad. Y la llenamos con relacin a todos los competidores importantes que tenemos. PERFIL COMPETITIVO DE 12 PUNTOS DE MACKAY ENVELOPE CORPORATION Fecha ltima actualizacin Por 1. Datos Generales Nombre de la compaa Direccin de sus oficinas principales Subsidiaria o independiente? Si es subsidiaria, de quin es? En manos pblicas o privadas 2. Dimensiones Nmero de plantas Ubicacin de las plantas Nmero de empleados Qu regiones geogrficas pueden servir mejor? Qu regiones geogrficas pueden servir adecuadamente? 3. Desempeo como inversin En qu fecha termina su ao fiscal? Ingresos globales Utilidades globales Tendencia de su desempeo en los dos o tres aos ltimos Problemas financieros poco comunes (inventarios altos, etc.)? Puntuacin segn Dun & Bradstreet. Situacin financiera general (marque una): Vigorosa____ Satisfactoria Incierta

4. Precios Su actitud en precios (marque una): Alta y vigorosa ____ Baja y pobre _____ Como responden a la competencia en precios? 5. Personal Sindicalizado? (en caso afirmativo, por quin?) Quines son los elementos ms importantes de la empresa y cules son sus posiciones? Qu fama tienen como patrones? 6. Ubicacin Cul es su mercado-blanco? Qu productos nicos (caractersticos) ofrecen? Cul es su estrategia a corto plazo? Cul es su estrategia a largo plazo? 7. Planes Quieren conservar su posicin/crecimiento acometedoramente? Tienen en la mira una adquisicin de la que se rumorea es candidato a la fusin? Se rumorea que estn creando nuevos productos o servicios? 8. Su Desempeo como Proveedor Tiempo promedio de entrega Calidad del servicio Puntos fuertes del servicio Puntos dbiles del servicio Problemas de los clientes difciles/fciles de resolver. Con qu cuentas tienen su mejor relacin? Qu cuentas les dolera ms perder? Cules son sus normas en cuanto a regalos, agasajos, etc.? Quines son sus proveedores ms importantes? Su reputacin en cuanto a prcticas de negocios (marque una): Totalmente a la vista de todo el mundo _______ Casi perfecta ______ 9. Prestigio en la Comunidad de Negocios Caracterice su reputacin general Ha tenido esta empresa (o sus directivos) problemas legales o de imagen? Esta firma (o sus antecesoras) tiene lazos vigorosos de caridad, sociales o cvicos? Qu decir de la alta gerencia de la empresa? Cmo se ve a la empresa dentro de nuestra industria? Por nuestras asociaciones de industria? 10. En Busca de Datos Tenemos algunos empleados contratados hace poco que hayan estado con ellos y a los cuales debamos interrogar? Cules de nuestros clientes que emplearon en el pasado a este competidor o que hoy da lo usan

junto con nosotros pueden ser fuentes confiables de informacin sobre esta firma? A que otra persona conoce usted que pueda dar informacin sobre esta empresa? Sabemos qu impresin tiene esta empresa sobre nosotros? (perezosos, agresivos, tcnicamente superiores, etc.) Algunos artculos recientes en la prensa de la especialidad? En la prensa financiera o general? (En caso afirmativo asegrese de que en el archivo se acompaen ejemplares.) 11. Pelea por el Ttulo... Ellos y Nosotros De las cuentas que tienen, cules querramos nosotros? Quines son el vendedor o los vendedores que atienden esas cuentas? En qu porcin del negocio (territorio, segmento del mercado, etc.), operan? Cmo podramos acrecentar provechosamente nuestra participacin? Alguna vez nosotros, u otra empresa, les quit negocios? En caso afirmativo, cmo se hizo? 12. Autopsia Venceramos a este competidor si hiciramos bien las cinco cosas que siguen: A. ______________________________ B. ______________________________ C. ______________________________ D. ______________________________ E. ______________________________ Ahora veamos qu cosa no es esto. No es un libro empastado, ni los resultados (el printout), de veinte centmetros de espesor de una computadora. No es fantasa y eso es lo que importa. Las fantasas no se leen ni se usan. Pero s este material. Veamos ahora cmo compilar y usar esto. Cuando pusimos en marcha este programa .pusimos aparte casi medioda a la semana para cumplirlo. Tardamos dos meses y medio en completar todos los cuestionarios. No se deje intimidar por eso. Muchos datos se pueden reunir por medio del personal y de ayudantes. Pero para las porciones de ms enjundia, tres o cuatro funcionarios nos reunimos como grupo: mi jefe de comercializacin y ventas, el gerente de ventas correspondiente, el vendedor y yo. Volvamos ahora a las preguntas, paso a paso: 1. El nombre y la direccin son cosas obvias. Debemos conocer si estamos frente a una subsidiaria, frente a una independiente, y cunto podero la apoya. 2. Este perfil est ideado para la manufactura, pero se puede adaptar con facilidad a negocios que tratan con el consumidor. En el negocio de los sobres, la geografa es muy importante en cuanto a costos y calidad del servicio. Pero si lo que usted vende son semiconductores tal vez quiera renunciar la pregunta y determinar qu industrias o segmentos del mercado puede usted servir bien o cuando menos pasaderamente. 3. Usted nunca subira a un ring de boxeo, sin saber si su rival est sano o si acaba de pasar un

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catarro; eso afectar su plan de la pelea. Y no es nada ms usted el que necesita saber, es tambin el vendedor y el contador general. Despus de todo, quin decide mandar los ganchos de izquierda todos los das? Esfurcese en conocer los movimientos de su competidor en los precios, y vigile con atencin los cambios que introduzca. Es este un terreno en el cual las empresas cambian con frecuencia. La sindicalizacin significa perder flexibilidad. Entrese de quines son los decididores, y asegrese de que lo sepa tambin el director de personal de usted. Una empresa con problemas de moral suele ser un buen blanco de la competencia acometedora. A qu y a quines estn apuntados? Lea su material de promocin de ventas y sus informes anuales. Las tendencias actuales a lo pblico han hecho que muchos negocios estratgicos sean "libros abiertos". Sondea el agua peridicamente: Estn en verdad logrando la estrategia que afirman estar siguiendo? "Est pendiente de hechos posteriores". Con la mana actual hacia las fusiones todo puede ocurrir a un competidor. La venta de una empresa puede significar desmembramiento o una infusin cuantiosa de recursos frescos. Entrese de cmo hacen negocios sus oponentes. Esto no significa atender nicamente a precios y productos. Cmo anda su servicio? Cmo tratan a sus recursos y quines son? Cuando el cliente va a comer, pide crema de langosta o alas de pollo? Entrese de sus principios morales. No necesita agazaparse para conquistar, pero s debe saber con quin est tratando. {En terrenos as, asegrese de que conoce sus propios hechos y encierre sus archivos.) Son muy importantes la fama y la participacin cvica. Si dos empresas hacen negocio, principalmente porque sus respectivos presidentes pertenecen a la misma junta directiva de la misma sinfnica, debe usted hallar un modo de encarar esta situacin. Algunos de los datos ms valiosos son impalpables: opiniones y dichos de palabra. Filtre con gran cuidado esa informacin, pero sea como fuere, sela. El hacerse de datos confidenciales no significa llevar a cabo un Watergate; significa atenerse a recursos confiables y a leer la prensa especializada. Asegrese de que las fuentes estn identificadas confidencialmente en caso de que se usen en el futuro o de que el vendedor de usted o su jefe de comercializacin lo abandonen en busca de otros horizontes. Ahora, determinemos qu queremos ganar contra estos rivales? Vea la pelcula del juego: Cmo se les venci antes? Cul es su plan de accin? Sea breve y al grano. Recuerde volver dentro de tres a seis meses, para ver si est haciendo lo que dijo que hara, o bien, si es aconsejable usar algunas medidas nuevas. Ahora ya habr captado usted una caracterstica notable de este cuestionario. Es valioso no nada ms por lo que le dice acerca de su competencia, sino muy principalmente, por lo que le informa sobre su propia estrategia.

Una vez que haya reunido usted un buen nmero de estos cuestionarios, que os haya clasificado, comparado y puesto en categoras, empezar a ver surgir la pauta de que se habla en el paso 12. Las acciones que debe emprender para hacer incursiones competitivas se repetirn. El perfil competitivo de usted se habr vuelto un plan estratgico. Es este el mtodo mejor, ms simple, ms eficaz o ms usable de crear un perfil as.

LECCIN 69 Que no lo intimide la fama Von Clausewitz, el gran estratega militar, observ que es caracterstica de los comandantes de segundo orden no apoderarse de la iniciativa, porque sobreestiman la fuerza de su enemigo. Durante aos, General Motors e IBM, dominaron sus industrias pese a sufrir deficiencias crticas. Las empresas que supuestamente pelearon contra ellas por tener una tajada del mercado, no eran competidoras en verdad, simplemente simbiontes, en busca de nichos no ocupados, en los cuales podran hacerse de migajas que cayeran de la mesa de los grandes. Cuando finalmente lleg la competencia, provino de gentes venidas de una cultura separada por un abismo tan amplio, que no entendieron qu haca tan notables a estas empresas gigantescas, o bien provino de operadores pobretones que nada tenan que perder si se desentendan de la mitologa popular. Los japoneses nos mostraron cuan vulnerable era la GM, y un puado de empresarios norteamericanos de muchas agallas hicieron lo mismo con la IBM, de modo que ahora, estas dos empresas se han visto orilladas a ganarse la vida con base en un buen desempeo. Nunca pensaron que algn da deban enfrentar la competencia. Ahora ia estn enfrentando, y eso mismo tendremos que hacer todos nosotros.

CAPTULO V PEQUEECES
PEQUENEZ 1 De todas las emociones humanas, la gratitud es la que se siente menos profundamente Aunque ya lo haya odo usted antes tanto, en el modo verna lo ("Qu ha hecho usted por m ltimamente?"), y en las formas clsicas ("Ms doloroso que la mordida de una serpiente, es tener un hijo ingrato"), vale la pena repetirlo: No espere que la gratitud dure ms que lo que tardan ios recipientes en decir que estn eternamente agradecidos. Hemos llegado a donde estamos porque hubo gentes que nos ayudaron en el camino, pero si pedimos que levanten las man9s, veremos que 99.9 por ciento de nosotros nos consideramos hombres y mujeres que nos hicimos por nuestros propios esfuerzos. El odio y hasta el amor perduran, pero en !a naturaleza humana hay un elemento que se niega a cargar con el peso de la gratitud, y que no se siente moralmente obligado hacia nadie durante mucho tiem po. As pues, independientemente de lo que haga usted por sus hijos, por su cnyuge, por sus subordinados, su jefe o sus amigos, simplemente recuerde: Se sentir mucho mejor si piensa que lo que hizo, lo hizo por usted mismo. Y enseguida trate con todas sus fuerzas de olvidar que lo hizo, porque el beneficiario ya lo olvid. PEQUENEZ 2 No es la ltima buena idea de usted A mi juicio hay una explicacin racional de por qu las ideas nuevas tienden a surgir casi simultneamente de fuentes no relacionadas. En un momento dado hay algunas metas ampliamente aceptadas... digamos, hacer dinero, o tener muslos bien formados. Si consideramos que hay toda clase de personas en toda clase de lugares que estn valindose del mismo conjunto de conocimientos y de experiencia para alcanzar esas metas, lo ms probable es que encontremos algunas similitudes notables entre sus modos de obrar. Esto parece ocurrir constantemente en el campo de los descubrimientos cientficos. Cabe preguntarnos por qu no ha de ocurrir con lo creativo. En realidad, estamos tan aprisionados por nuestra poca y por nuestro medio, que un ojo familiarizado con las minucias estilsticas peculiares de cada periodo podra anticipar la mayor parte de las modas en las artes... y adems decir con exactitud cundo fueron creadas. Pensamos similarmente con ms frecuencia de como nos gustara admitir. As pues, si se le ha ocurrido a usted una buena idea, es un buen indicio de que se le podr ocurrir otra. Me ha sucedido, especialmente cuando llegu a pensar que alguien me haba robado mi idea. A usted tambin puede ocurrirle. Es muy probable que tenga ms de una buena idea. Una vez no basta. (Con mis disculpas para la memoria de Jacqueline Susann.) PEQUENEZ 3 Compre autos baratos y casas caras

Creo que hay gente en verdad rica que tiene Cadillacs y Mercedes. No s cunta. Debido a que prcticamente todo el mundo puede ser dueo de estos llamados automviles de prestigio, quin se va a impresionar? De hecho lo contrario es la verdad. Si usted puede darse el lujo de comprar un automvil caro, dar una impresin mucho mayor usando uno ordinario. Si usted quiere pasar como tipo grande y opulento, entonces cmprese un grande y opulento Oldsmobile 98, pero no un Cadillac. Don Dayton, cuyo nombre est en la puerta de todas las tiendas Dayton Hudson, tiene un Chevrolet. Cierto que lo cambia todos los aos, pero como es negro con blanco en los costados, se destaca bastante a pesar de ser muy similar desde 1942. El caso es que es un Chevrolet. Comprarse un automvil costoso es un esnobismo a la inversa. Los automviles se deprecian. Las casas aumentan de valor. Y, a propsito, Don Dayton nunca ha vivido en una casa estilo Chevrolet. PEQUENEZ 4 Cmo conocer a una celebridad Tal vez a usted y a m nos fascine conocer celebridades, pero en trminos generales a ellas les aburrir conocernos. Cuando estemos frente a una celebridad, de qu se le puede hablar que vaya a recordar y que adems nos d un buen tema de conversacin para llevar a casa? Hbleles de lo que hicieron para llegar a la fama y ver que su vista se enturbia, pues le darn las mismas respuestas que han dado diez mil veces antes. La maa consiste en evitar el sndrome de los fanticos y tratarlas como personas. Averige qu les interesa. Ver que no es hablar sobre corno se ganan la vida ni sobre lo que hacen todos los das. (Su mdico habla de su profesin en las fiestas?) Mi esposa, Carol Ann, es una maestra en estas lides. En una ocasin conocimos a O. J. Simpson, en una reunin y no tardaron en descubrir que los dos eran entusiastas de las lmparas Art Nouveau. Veamos: El Jugador de Ftbol, Seor Macho colecciona lmparas de mesa. Y le encanta hablar sobre su coleccin. Ahora bien, si usted est coleccionando como trofeos cabezas de celebridades en fiestas y reuniones, no es mucho ms interesante decir que compar notas con O. J. sobre los precios locos que estn alcanzando las lmparas en Tiffany, que recitar algn relato sobado sobre algn deportista largo tiempo olvidado? Hace aos fui parte de la primera delegacin de hombres de empresa que visitaron Cuba, despus del ascenso de Castro al poder. Tuve ocasin de hablar con Castro. Habl en ingls; Castro, que se supone no habla ingls, habl en espaol. Un intrprete tradujo. Logr encontrar inmediatamente un punto de inters para l. "Comandante, es indudable que goza usted de una excelente condicin fsica a qu se debe?", pregunt. En la biblioteca haba pedido prestada una biografa en la que le que antes de entrar en la poltica se le dio oportunidad de ser lanzador en el antiguo equipo de los Senadores de Washington.

Sus ojos destellaron... antes de la traduccin. "Boliche", dijo en espaol, y enseguida me describi que haba instalado una mesa de boliche en el stano del Palacio de la Revolucin. Luego sac de un bolsillo un cuadernito de apuntes. Ah llevaba la cuenta de sus puntuaciones y los resultados de sus encuentros con sus generales. En la ltima columna apareca cunto le deba cada quien a cada cual. Evidentemente, todos le deban a Castro; a todos les haba ganado. "Qu sorprendente coincidencia", dije. "Sucede que he ganado tres aos seguidos el campeonato de boliche en la Universidad de Minnesota". "De veras?" solt Castro en ingls. En su emocin por haber descubierto un bolichista, haba desaparecido todo fingimiento de que no hablaba ingls. En un instante se dio cuenta de lo que haba hecho, y la conversacin termin al instante. Durante aos he evocado la fuerza de esta historia, y he aprendido ms sobre Fidel Castro de lo que habra aprendido hablando simplemente de capitalismo y comunismo. La clave para hallar lo que necesitamos conocer es el libro ms til de los que tengo en mi oficina: Who's Who in America. (Quin es Quin en Estados Unidos.) Quines figuran en esta obra? Parece que todo el mundo. Hace poco se me pidi hablar en un programa sobre Art Buchwald. La reunin girara a su alrededor, por lo que no solamente Art hablara ante una gran audiencia, sino que sera nuestro husped en la cena, durante la cual me sent junto a l. Ahora bien, de qu se le puede hablar a Art Buchwald? Bueno, para averiguarlo consulta uno Who's Who in America, averig que Buchwald haba servido en la Marina. No me sera de gran utilidad. Pero tambin se gradu en la Universidad del Sur de California. Era se un lugar donde podra yo tener algunos contactos. As pues, en lugar de buscar a tientas un terreno comn o de mirar fijamente el mantel durante dos horas, tena a m alcance la tecla correcta que apretar para hablar con el seor Buchwald. Es probable que mucha gente que debamos tratar no aparezca en Who's Who in America. En esos casos el servicial encargado de la biblioteca local lo orientar. PEQUENEZ 5 La mejor firma de investigacin y aplicacin prctica del mundo nunca ser mejor que una llamada telefnica No siempre tendremos a nuestro alcance un libro como Quin es quin en Estados Unidos. Tambin puede importunar usted a su corredor de bolsa para que le d informes de su compaa. Y a menos que tenga un contacto excelente en el peridico local, nunca tendr acceso a su archivo muerto, que es la fuente primera de informacin sobre las personas y los hechos locales. Pero por el precio de una llamada telefnica tendr a su alcance un maravilloso elemento de indagacin. La biblioteca pblica. Quiere conocer los nombres de los funcionarios de cualquier compaa, con acciones en manos del

pblico? Su lnea de productos? Sus ltimas utilidades? Quiere conocer cmo vot un miembro del congreso? En qu estado se encuentra algn proyecto de legislacin federal? El ganador de la Serie Mundial de 1944? (los Cardenales de St. Louis sobre los Cafs de St. Louis, cuatro juegos a dos en la "Serie Streetcar".) No enve a su secretaria a esta cacera ni mucho menos a un abogado. Llame al departamento principal de su biblioteca pblica. Le darn el informe por telfono. Gentes muy distinguidas de este pas pasan sus vidas y trabajan en las bibliotecas pblicas de la nacin, en particular en la Biblioteca Pblica de Nueva York. Ah tienen sus oficinas, en cubculos que estn destinados a su uso particular. Son autores. En la biblioteca, aprovechan el mineral en bruto que encuentran en sus estantes, y lo convierten en las novelas y en los relatos contemporneos que leemos todos los das. Una de las razones de que tantos autores principales vivan en Nueva York, es la calidad de esa biblioteca. Si esos autores se ganan la vida ah, ciertamente usted la podr usar para su provecho con la misma efectividad. PEQUENEZ 6 "Nada es ms grande para nosotros que nuestro propio yo"Walt Whitman La prxima vez que alguien lo acuse a usted de ser un cochino egosta, dele las gracias, no lo olvide. Le han proporcionado una valiosa opinin de su salud mental. "Autoestima" es una palabra que se usa mucho en nuestros das y con toda razn. Mientras ms elevada sea la autoestima, mejor habr de llevarse usted consigo mismo y por supuesto con los dems, y mayores sern sus logros. La humildad es la ms falsamente alabada de las emociones humanas. En nuestros primeros aos se nos ense que los peores defectos humanos eran mentir y fanfarronear. Por mi parte estoy con Wl Rogers, que dijo, "Si lo hiciste, no es fanfarronera". Qu de malo tiene enorgullecerse de lo que hemos hecho o de lo que pensamos que podemos hacer? En mi opinin, la humildad es lo que nuestros padres y maestros trataron de embutirnos cuando tenamos seis aos para manejarnos con ms facilidad, pero va contra la naturaleza. Cuando jvenes tenemos el sentimiento pleno de que podemos y debemos ser capaces de hacer casi cualquier cosa.

El doctor Anthony Greenwald, psiclogo de la Universidad del Estado de Ohio, considera que "la inclinacin egocntrica" es decir, reinterpretar los hechos de modo que nos pongamos bajo una luz favorable, y la creencia de que tenemos un control sobre los hechos mayor del que en verdad tenemos es un signo de bienestar mental. Para m. esta en lo cierto. Tal vez el doctor Greenwald, la llame "la inclinacin egocntrica", pero yo la Mamo optimismo, y creo que el optimismo es una cualidad que da casi siempre buenos resultados. Alguna vez vio usted que un pesimista actuara bien? (Por cierto, nunca nadie se llam a s mismo pesimista. Los pesimistas siempre se llaman realistas.) El optimismo entraa autoengao, la creencia de que nuestras habilidades son superiores a los obstculos que lgicamente nos deban vencer. Pero eso es exactamente lo que se necesita para desempear una tarea de altos vuelos. Cmo podemos pensar en tener buenos resultados si pensamos que no podremos cumplir lo que se supone que debemos cumplir? Los buenos elementos en el atletismo o en los negocios siempre estn convencidos de que pueden ser hroes, aun cuando no lo griten desde las azoteas. Y da resultado. En realidad, los buscadores de buenos beisbolistas llaman a este modo de ser, "la buena cara", el sentimiento de autoconfianza que irradia de los ganadores. No permita que la "inclinacin egocntrica "/optimismo sea ahogada en usted. Es muchsimo ms productiva que la humildad. PEQUENEZ 7 La mala memoria no existe Juanito, que cursaba el sexto de primaria, lleg a casa con calificaciones muy bajas. Su padre le pregunt el porqu. "Nunca puedo recordar nada", contest Juanito. El viejo le dijo, "Bueno, no irs a ningn juego de bisbol mientras no mejores tus notas, Y para empezar, comenzaremos con el juego de hoy en la noche". "Oye, espera un minuto", dijo el nio. "No puedes hacerme esto. Los Dodgers estn de visitantes. Valenzuela va a lanzar. El ao pasado tuvo una puntuacin de 21 ganados contra 11 perdidos, con un porcentaje de carreras de 3.14; encabez la liga en juegos completos y victorias, y tuvo el segundo lugar en entradas lanzadas con 269 y de 242 ponchados". No poda recordar? Podemos recordar todo... siempre y cuando nos interese. Conozco un individuo que no recuerda el nombre del Secretario de Estado, pero que recuerda las letras de todas las canciones que compuso Irving Berln. A todo lo anterior, cabe agregar que Albert Einstein no recordaba el nmero de su propio telfono. "Por qu tomarme esa molestia", deca, "si puedo buscarlo?" Las cosas que s encontraba eran

aquellas que nadie podra encontrar, a menos que el propio Einstein las escribiera. Nadie supone que siempre recordemos los nombres de los hijos de nuestro cliente, pero eso no significa que los tenga usted en la punta de la lengua cuando los necesite, si es que usa usted la Mackay 66. Usted deber escribirlos inmediatamente despus de salir de la reunin que tuvo con su cliente. De ese modo cobran forma. Cinco minutos antes de que usted entre en su oficina en su prxima visita, revisa su apunte y pasa usted por ser un genio. No trate de confiar en su memoria en cuestiones como sta. Una escritura dbil es mejor que Ja memoria ms retentiva. Use el criterio de Einstein. Fue un sabio. Si lo escribe usted, lo podr consultar. Simplemente asegrese de haberlo escrito.

PEQUENEZ 8 Ponga la memoria en su boca Todos conocemos gentes de orgenes humildes que han triunfado, y que hacen gala de ello. Los nuevos ricos suelen demostrar su seguridad adoptando estilos de vida ostentosos. De ese modo se prueban a s mismos y al mundo que se han vuelto muy importantes. Nuestro sistema econmico alienta una buena dosis de esto. Cmo podramos vender Porsches y BMW a gentes que pueden ir caminando al trabajo? Piscinas a gentes que no saben nadar ni les gusta? Sucede tambin que el xito puede crear unos doblamientos de la mente ms serios: una tendencia a olvidar a la gente que nos ayud a empezar; a que estos amigos nuestros nuevos 'ricos nos distancien lo ms posible de nuestros orgenes. Nadie que haya empezado con nada y terminado con algo lleg a su meta por s mismo. Una vez, hace mucho, alguien vio en usted una cualidad que le hizo desear ayudarlo. Hoy da. 'sentiran lo mismo hacia usted? Sea honesto. Si no sentiran eso mismo, si el xito lo ha cambiado a usted, entonces habr sonado la hora de regresar a sus races. Todas las cosas materiales que usted tiene ahora, se pueden desvanecer con la misma rapidez con que llegaron. Es mejor que retenga el valor nico con que empez, el inducir a la gente a confiar y a creer en usted. Mantngase en contacto con sus mentores. Si se permite usted perder el contacto con ellos, es probable que est perdiendo tambin contacto con lo que lo hizo llegar al sitio L en que se encuentra hoy. PEQUENEZ 9 Mantngase en forma prediciendo el futuro Juegue este juego con usted mismo: Prediga el resultado de acontecimientos que le interesen. El mercado de valores Las elecciones

Competencias atlticas Cualquier otra cosa

Tres reglas tiene este juego. Primera, debe escribir sus pe--'' dicciones (de otra suerte, hara usted trampa, a usted mismo). Segunda, deber escribir tambin las razones de sus predicciones. Tercera, cuando pierda, oblguese a analizar por qu perdi, por qu razones no funcionaron. Si su ego necesita de cuando en cuando un bao de agua fra, este pequeo ejercicio le dar cuerda para toda su vida. Tambin lo obligar a reexaminar y a ajustar su razonamiento sin tener que pagar ninguna multa por equivocarse. Ver usted que mientras ms haga esto ms acertado se volver. Y si descubre que tiene un verdadero talento para esto, entonces, pero slo hasta entonces, podr respaldar ese talento con dinero. PEQUENEZ 10 Casi siempre da resultado parecer bueno, pero a veces da resultados mucho mejores parecer malo Un hombre de negocios de Minneapolis, vacacionaba en Waikiki en Navidades. Se pasaba en la playa horas y horas, y se hizo de un bronceado inmaculado, del cuello a los pies. Ni un rayo de sol dio en su cara, la cual mantuvo siempre en la sombra por medio de un sombrero, de la salida a la puesta del sol. Por supuesto sus amigos tenan curiosidad, pero al mismo tiempo les faltaba la confianza para preguntarle por qu pues suponan que tendra problemas mdicos que le obligaban a no exponer su cara al sol. Finalmente, un conocido le pregunt. El ricachn se ri y contest: "Quin, yo? Un problema en la piel? Demonios, no. La semana que viene debo atestiguar ante la legislatura del estado a la cual voy a pedir un cuantioso subsidio, y no me convendra que descubrieran bronceado en mi cara." PEQUENEZ 11 Lleve a almorzar a un millonario Ya dije a usted lo importante que es valerse de notas breves para poder dar esa atencin personal a sus empleados y clientes, y cmo una cosa tan simple se ha convertido en caracterstica de los negociantes ms capaces que conozco. Permtame agregar una coletilla a ese consejo: Ponga a las gentes ms importantes que conozca en la lista de personas a quienes enve notas. Verdad es que parece algo solitario en la cima y tambin que mientras ms grandes son as listas, ms pasadas necesitan. Una de las fuerzas que impulsa a los super triunfadores mucho ms que al resto de nosotros es un deseo incontrolable de reconocimiento y aprobacin. El dinero es un modo de medirlo. Por eso se esfuerzan tanto en conseguirlo. Pero tambin cuenta la alabanza de un amigo, que es algo ms difcil de conseguir, As pues, si usted conoce a alguna de esas personas, hgale saber que la aprecia. Conozco un colega que hace esto de un modo diferente. Ha descubierto el "Lleve a Almorzar a un Millonario". "Si quiere usted una prueba segura para saber si el tipo es o no rico", dice, "es cuando Mega a cuenta. Mientras ms dineros han amasado, menos necesitan probar que lo tienen, amn de que es ms fcil ganarles la partida cuando llega la cuenta".

PEQUENEZ 12 No se trata nicamente de a quin conoce uno, sino cmo los conocemos Hace tiempo tom una clase en la Universidad de California de Los ngeles que inclua el tema, "Dieciocho Razones de Por Qu Debe Usted Viajar en Primera Clase". Pens que el ttulo era una prueba ms en favor del tema que se iba a tratar, pero no fue as. - La razn fundamental fue el tipo de gente que conocemos. En la seccin de primera ciase hay una camaradera que no se encuentra en la clase turista. Dije camaradera, no esnobismo. Viajando en primera clase, todo el mundo quiere saber por qu todo el mundo est dispuesto a pagar un cuantioso cargo de 20 a 30 por ciento por el privilegio de beber champaa tibio y dulce y de desembarcar veinte segundos antes que el resto de los pasajeros. El resultado es que, sobre todo en vuelos internacionales largos, conoce uno compaeros de vuelo que pue-den resultar contactos valiosos. Eso me ha pasado a m. PEQUENEZ 13 Para una persona normal, diez millones de dlares sern ms que suficiente "Pero todo aqul que piense que eso es bastante no es el tipo que puede ganar esa suma".James K. Glassman, editor de revistas. PEQUENEZ 14 Cmo burlar la ley de la oferta y la demanda El gerente general de una gran concesin deportiva, me cont lo siguiente. Un ao, luego que el equipo termin muy por de-bajo de lo que se esperaba, centenares de aficionados cancelaron sus entradas de la temporada. La administracin del equipo comprendi que si el pblico se daba cuenta de ello, la cantidad de cancelaciones sera como una bola de nieve. Por ello se guardaron la informacin, no se espantaron y pusieron en prctica una estrategia notable para llenar esos lugares vacos. En el peridico local publicaron un anuncio de 10 dlares, que deca, "Salgo de la ciudad. Vendo cuatro entradas de la temporada". La reaccin fue abrumadora. Cuando llegaron estas rdenes, pusieron otro anuncio similar y discretamente se deshicieron de otros boletos. A final de cuentas vendieron todas las entradas de la, estacin que haban sido canceladas sin que nadie se diera cuenta de lo que haba pasado. Algunos amigos de Nueva York me dicen que este mismo principio se aplica en su negocio de restaurantes. Cuando abren un nuevo restaurante, durante los dos primeros meses dicen a la mitad de la gente que telefonea pidiendo reservaciones, que el lugar est lleno y les piden que vuelvan a hablar por telfono. Obviamente hacen lo mismo que el equipo deportivo, o sea, alimentar el engao de la demanda independientemente de la oferta. La leccin de esto no es que la gente se conduzca como borregos, sino que en una economa capitalista, todo lo que se vende es una mercanca, sean acciones, entradas

para la temporada o asientos en restaurantes. Nadie lo quiere, si conseguirlo es demasiado fcil; si no se puede conseguir, si hay ms demanda que oferta, todo el mundo lo quiere. La comercializacin no ha cambiado y es igual que como la describimos en la leccin 1: Nuestra apreciacin del valor de un objeto no se deriva de su valor intrnseco, sino de la demanda que se ha creado para ese objeto. PEQUEEZ 15 En el mundo siempre hay un lugar para aquel que dice, "yo me har cargo del problema" La junta est por terminar. El jefe ha entregado a cada quien la tarea. Usted est a punto de salir y regresar al cubculo al extremo del pasillo en el que har lo que se supone que debe hacerse ah. Pero en ese momento ocurren dos cosas: Se esfuerza por imaginar cmo demonios va a hacer el trabajo tedioso, imposible y deschavetado, que le acaban de encargar, y su jefe espera que usted pronuncie las palabras mgicas. Por tanto, sea listo. Lo primero que debe satisfacer es la necesidad de su jefe, no la de usted. No piense en cmo va a hacerlo. Dado que usted resolver el problema, pues para eso se le paga, por qu no pronunciar las palabras que quiere or?: "Yo me har cargo del problema." A Babe Ruth le pagaban por dar cuadrangulares, y por supuesto, los daba; dio 714, pero el ms memorable de todos ellos fue el que "llam su batazo" y apunt al jardinero central con su bate, antes de hacer el disparo hacia ese lugar. Diga que es su tiro. Decir que lo va a hacer antes de hacerlo, cuenta, y cuenta mucho, pues le ha dado a su jefe tranquilidad. Usted es alguien que entrega, que da. Puede usted imaginar una fama mejor en una situacin de negocios? PEQUENEZ 16 Nunca diga el mismo discurso una sola vez En una obra reciente titulada The Reckoning, David Halberstam, describe cmo Philip Caldwell, por ese entonces presidente de la Ford Motor Company, estaba tan irritablemente exigente que necesitaba los servicios de diez escritores distintos de discursos para preparar el mismo discurso. Me atrevera a apostar uno o dos sobres, a que una vez satisfecho Caldwell con el resultado escrito, lo pronunciara ante su auditorio, sin haberlo ensayado una sola vez antes frente a un pblico similar. No tiene ningn sentido poner un empeo mximo en escribir un discurso si no se tiene un asimiento firme del punto principal: la reaccin del pblico. Hay una razn de que los espectculos que se presentan en Broadway, no se inicien en Broadway, sino fuera de la ciudad porque eso da a la compaa oportunidad de medir los efectos de su material sobre un pblico. Estos profesionales saben que no hay ningn medio de saber qu va a funcionar y qu no va a funcionar, simplemente por leer para s los parlamentos. Es indispensable tener la prueba

inflexible de la reaccin en vivo. Si usted pronuncia discursos, no es aconsejable que haga lo mismo con ellos que con los productos principales de su empresa: Hacer alguna investigacin de mercado? lleve su discurso a alguna parte pequea, no lo pronuncie frente a su personal de relaciones pblicas, sino ante personas que no tienen gran inters en su empresa, digamos, en un club de servicios locales, ante los Rotarios o los Kiwanis. Ensaye esos chistes malos, pula el material... hasta que est seguro de tener algo bueno. De este modo mejorar, no nada ms el texto, sino tambin la parte que a usted corresponde, por la sencilla razn de que tendr confianza en que lo que est diciendo generar la respuesta apropiada. Casi toda la gente que tiene xito sabe mantenerse en pie. Somos una sociedad de informacin, por lo que la aptitud para transmitir esa informacin de un modo inteligente, sucinto y persuasivo, es una cualidad tan valiosa como cualquiera otra. "Brillante pero inarticulado", puede ser una descripcin aplicable a un fsico nuclear pero de ningn modo a muchos directivos de empresas que conozco. Son brillantes y articulados. En cierta ocasin conoc a un individuo que iba de una profesin a otra, del derecho a la poltica, a vender valores, a editar, a anunciar, a escribir. No eran seis trabajos diferentes sino seis profesiones diferentes. No ocupaba la porcin ms elevada, pero viva decorosamente. "Cmo haces para saltar de una cosa a otra?", le pregunt, tanto por envidia como por curiosidad, pues nunca me he aventurado lejos del juego de los sobres. "No lo hago", dijo. "Siempre he vendido la misma cosa. Palabras. Las descripciones del empleo son un poco diferentes. Los policas tienen un nombre para ello. Nos llaman 'amos y seores de las palabras' Aprendamos a usar el idioma, escrito y hablado. Todo aquel que es amo y seor de las palabras saldr adelante. PEQUENEZ 17 A lo largo de nuestras vidas hay dos ocasiones en que estamos completamente solos: antes de morir y antes de pronunciar un discurso Estas palabras son de un rtulo de propaganda de la Vander Zanden, Inc., empresa que ensea el delicado arte de pronunciar discursos a ejecutivos de negocios. Cuando por vez primera vi el anuncio, me inscrib en el curso. Luego inscrib a mis empleados. Me di cuenta de lo que ya conocen casi todos los buenos oradores: Estamos totalmente solos cuando pronunciamos el discurso, pero no necesitamos estarlo cuando lo estamos preparando. Cuando habla usted ante grupos cvicos y profesionales, tanto usted mismo como su compaa reciben reconocimiento y credibilidad de parte del pblico. Ayudar a su negocio, s, pero sa no es la nica razn que lo debe impulsar a hablar en pblico. La verdadera razn es que las aptitudes que conseguimos sobreponindonos a nuestro terror de estar frente a un pblico se reflejarn en el resto de nuestras vidas. Ganamos autoconfianza y fuerza para convencer, y eso nos permite ser mejores administradores, mejores vendedores y mejores lderes. Un discurso es un reclamo de ventas. Es el tipo de reclamo ms vigoroso que usted puede hacer: Est

usted vendiendo un intangible, una idea, no un producto. Y es un reclamo fro a cincuenta o a cien mentes cerradas, muchas de ellas totalmente extraas que no tienen la menor razn para creer una sola palabra de lo que estamos diciendo. Pero as como nunca debe usted hacer una visita de ventas en fro, as tampoco hay discursos en fro si usted ha hecho su tarea escolar. La solucin es otra arruga en Mackay 66, a la que llamo "11 Modos de Ganarse al Pblico". No hay dos pblicos iguales. Pero si puede contestar estas once preguntas, podr adaptar su material a los intereses y preocupaciones de cada grupo y le aseguro que se los echar al bolsillo. La alternativa se encuentra en otro lema de Vander Zanden, Inc.: "Si duda usted del concepto de la eternidad, haga un discurso de cinco minutos." 11 modos de ganarse al pblico 1. Por qu este grupo me invit a hablar? (diga la razn). Cmo se dio publicidad a mi charla y cmo se situ en relacin con este pblico? 2. Cul es la finalidad de este grupo? 3. Cules son las caractersticas principales de este grupo? (profesionales, sociales, demogrficas, nivel de estudios, etc.) 4. Quin habl recientemente ante este grupo? Cmo fue (o fueron) recibidos? Podra conseguir un ejemplar de sus observaciones? 5. Qu oradores hablaron con ms xito ante este grupo, recientemente? A qu se debi su xito? 6. Cmo puedo dar personalizacin a mis palabras ante este grupo? 1. Es aconsejable algn sentido del humor? 2. Qu es un "no-no"? 7. Quines son los lderes de la opinin en este grupo? De ellos, quin estar presente? Cmo puedo comunicarme con ellos? 8. Quin me presentar? 3. En qu situacin me colocar? 4. Qu cosas agradables puedo decir sobre esta persona? 9. Se supone que debo contestar preguntas? 5. Cules son las preguntas clave que puedo anticipar? Hay cuestiones delicadas que debo conocer? 10. Qu mensajes dejarn un valor permanente en este grupo? Deber darles algo permanente, digamos grficas, resmenes, etc.? 11. Quin es mi gua en el grupo, el que me ayudar en cuanto al desarrollo de mi charla, y el que me dar retroalimentacin confiable sobre mi intervencin? PEQUENEZ 18 La belleza del efectivo No dije la belleza del dinero. Dije efectivo. Se ha dado cuenta usted de la cosa tan rara y tan bella que

es el efectivo? Hay gentes que ganan 200 000, 300 000, 400 000 dlares al ao que no han visto $1 000 en efectivo en ios ltimos veinte aos. Todo es plstico, cheques y nmeros en estados de cuenta bancaria, nunca es efectivo palpable, crujiente, curvceo, grato a la vista. Bueno, estoy hablando de Mackay Envelope. Damos efectivo a nuestros vendedores cuando se trata de cuentas nuevas. En nuestras juntas de ventas siempre anunciamos las nuevas cuentas, y ah mismo, sobre la marcha doy un porcentaje del valor de esas cuentas al vendedor, en efectivo. Por cierto, si se trata de monedas o de dinero, cercirese de que est presente el contralor o el funcionario de personal con el fin de que tomen nota cuidadosa para evitar problemas con el impuesto sobre la renta. El lugar se apacigua. Parece una iglesia cuando ven relucir esos billetes. Siempre uso billetes de cien dlares nuevecitos. (Mario Puzo, el autor de El Padrino, los llama "abejas".) Los cuento lentamente, uno por uno, "uno, dos, tres..." Me he especializado en hacerlo produciendo un grato chasquido. Hay que ver a esa gente. Estn embriagados. Parecen adictos. Estn mesmerizados. He comprendido ahora que uno de los grandes atractivos del juego, es que pagan en efectivo. O, consideremos la forma ms elevada del efectivo: Oro. Tener oro fue ilegal en este pas, entre 1933 y 1975. Yo s por qu. Es un metal que envicia! Desquicia a la gente. Voy a pagar con las nuevas monedas norteamericanas que tienen la figura de un guila, una o dos veces para ver si ms gentes se envician con el oro. PEQUEEZ 19 El significado de la vida Una cancioncita Un bailecito Un cosquilleo all por los pantalones --Elogio de Ted Knight de Risitas el Payaso

CAPTULO VI AYUDE A SUS HIJOS A TRIUNFAR

Cmo ayudar a sus hijos a triunfar Ese rostro hostil que se nos queda mirando desde el otro lado de la mesa del comedor, algn da, pronto, se encontrar sentado frente al escritorio de un probable patrn. Seguramente usted querr darle alguna idea de cmo es el mundo. No se les puede prometer que llegarn a millonarios. Las probabilidades son de doscientas contra una, y aun cuando esto parezca una fantasa, Estados Unidos sigue siendo el nico pas del mundo con un milln de millonarios. Muchos padres me han preguntado. "Harvey, eres un hombre de empresa, con xito. Has estado largo tiempo en los negocios. Quiero darle a mis hijos algn consejo que aumente sus probabilidades de triunfar. Qu crees que deba decirles?" Lo primero que debe entenderse es que no se les puede decir mucho. Mientras ms les digamos ms nos pareceremos a ese globo de aire de Hamlet, Polonio. Sea usted parco pero cuando hable, deles unas cuantas balas de plata, cosas que verdaderamente significarn diferencias. Veamos unos cuantos pensamientos: Que no entre en sus planes perdurar en un empleo simplemente por acabar recibiendo el reloj de oro Hbleles de su primer trabajo, no del que le dieron para que usted no los siguiera molestando o para ganar dinero y comprarse su automvil. Estoy refirindome a su primer trabajo verdadero. Se sentirn felices de estar ganando tanto dinero, pero habr que decirles la verdad: Les estn pagando de ms. Les estn pagando de ms, porque no saben nada o casi nada que tenga valor comercial, y es preciso que se capaciten y que tengan alguna experiencia antes de que sirvan para algo valioso. "Ridculo", dirn. "Yo valgo. Cmo es posible que voluntariamente me hayan pagado de ms?" La respuesta es que te pagaron de ms los primeros dos aos porque razonaron que en cuanto sepas lo que ests haciendo, te pagarn de menos durante los siguientes veinte aos, lo cual ser muy natural Ninguna compaa ganara dinero si no pagara menos a sus empleados de lo que la empresa est cargando por el trabajo de los empleados. "Bien, entonces por qu la gente sigue trabajando?" Tal vez pregunten. Porque si puedes cruzar esos prximos veinte aos y lograr una posicin elevada donde ayudes a dirigir, entonces te estarn volviendo a pagar de ms. Tal es la pauta del capitalismo moderno. Te pagan en exceso mientras te capacitas, te pagan de menos mientras trabajas, pero tienes el incentivo mientras te pagan de menos, de trepar a la cima, desde donde vers a otras gentes hacer el trabajo, y te pagarn de ms durante unos cuantos aos. Evidentemente, el xito estar en lograr que esos aos intermedios, los aos Encuentre algo que le guste hacer y hgalo, pero vea que le paguen por hacerlo

Hay una palabra muy desafortunada en todos los idiomas. En espaol el nombre que casi siempre le damos al trabajo es T-R-A-B-A-J-O. El trabajo no es trabajo si nos gusta hacerlo; mucha es la gente que piensa que para ganarnos la vida haciendo algo no debemos disfrutar al hacerlo... pues de otra suerte, por qu nos pagaran por hacerlo? Nada de eso, haga usted algo que le guste. Esto parece ms simple de lo que en verdad es debido a que muchos de nosotros tuvimos experiencias en nuestra niez en que quienes controlaban nuestras vidas parecan resueltos a obligarnos a hacer cosas que no nos gustaban. Si as fueron los primeros aos de su vida, es del todo natural suponer que as le parezca a usted el mundo del trabajo. Nada de eso. El mundo est lleno de gente que hace lo que le gusta hacer y que est ganando muy buen dinero por hacerlo. Y no se trata de gente que est en ocupaciones glamorosas como podran ser la publicidad, escribir, actuar, y salvar a las ballenas o focas. La clave que debe aprenderse es que si nos gusta algo, podemos lograr que nos paguen por hacerlo, independientemente de qu sea. A m me gustan los idiomas, y he estudiado media docena. Uno es el chino. Ahora bien, es un hecho que usted puede ganar muy buen dinero en una empresa sin que conozca una palabra de chino, pero la verdad ms alta es que puede usted ganar todava ms aplicando algo que parezca totalmente desvinculado, como hablar chino, al negocio de los sobres. Y tambin puede disfrutar mucho ms. Yo me val de mis conocimientos en chino, cuando fui a China, encabezando una delegacin de negocios, cuyo evento principal fue dado a conocer en todo el mundo. Fui el primer hombre de empresa norteamericana que despus de la Segunda Guerra Mundial, pronunci un discurso en chino en este pas. Durante ese viaje establec contacto con empresarios norteamericanos que empezaron a hacer operaciones conmigo, en parte, porque se dieron cuenta de mis capacidades. No saban una sola palabra de chino y tampoco saban nada de sobres, pero al parecer supusieron que alguien que se haba tomado el trabajo de aprender esa lengua tan difcil, bien podra ser el tipo de persona que supiera a la perfeccin lo que haca en otro campo como la fabricacin de sobres. Es decir, que por el hecho de hablar chino, pude vender una barbaridad de sobres. Esto es conjuntar la regla uno y la regla dos. No se quede en un lugar simplemente esperando el reloj de oro. Advierta que todos cambiamos y aprendemos, y que podemos encontrar algo que nos guste y que nos deje dinero, aun cuando parezca estar alejado totalmente de nuestro negocio. De cuando en cuando haga creer a sus padres que tienen razn Me invitaron hace tiempo a hablar en Harvard, en un seminario sobre administracin de empresas. Despus de mi discurso formal, a un saln lleno de gente, me sentaron a una mesa con ocho estudiantes para tener una sesin de toma y daca, una sesin en que el grupo puede hacer preguntas difciles, haciendo a un lado todas esas generalidades relumbrantes que pens que haba dejado atrs al terminar su discurso. Por supuesto, esto obra en dos sentidos. Mientras ellos me vean yo tambin los vea. Observ que todos esos estudiantes eran, naturalmente, superbrillantes. Pero de los ocho, seis podan tener una

buena conversacin, pero los otros dos eran incapaces de una conversacin racional. Uno era belicoso, y el otro formulara sus preguntas de un modo tan complicado y lleno de enredos, que bien podra haber estado hablando de fsica cuntica, en vez de administracin de empresas. Como padres ustedes habrn invertido dinero, tiempo y angustias para lograr que sus hijos aprendan muchsimas cosas que no son de su agrado. "Por qu rayos debo aprender a jugar tenis, a comer con tenedor, a usar calcetines, a estudiar francs, si lo que quiero es ser fsico nuclear, famosa estrella de rock o la persona ms rica del mundo?" S importa, y no precisamente porque en la vida hayan ms cosas aparte de tu trabajo. Independientemente de lo brillante que pueda ser usted o de lo capaz que sea en su trabajo, el hecho es que vivimos en una economa basada en el cambio. El capitalismo devora constantemente a sus propias creaciones y da vida a otras nuevas. Los crticos sociales solan describir el breve ciclo de productos en el mercado como "desuso planeado". Apuntaran con el dedo a esas codiciosas empresas norteamericanas que se pasan la vida descartando productos viejos perfectamente buenos para que puedan vender productos nuevos a compradores dciles y candorosos. Bueno, la verdad es que ya no se oye mucho la frase desuso planeado. Los japoneses vinieron a ensearnos que nuestro problema no era tener demasiados productos, sino demasiados productos muy viejos e ineficientes. Y los consumidores de-mostraron que eran ellos, no los capitalistas acusados, los que decidan qu compraban, y que ninguna exageracin vendera un producto inferior, anticuado y de precio excesivo. Esta pauta de destruccin y cambio se repite una y otra vez en el mercado; ser tambin una caracterstica ineludible en las carreras de nuestros hijos. A menos que aprendan a comunicarse, a dominar las aptitudes bsicas de la escritura y el habla, merced a un aprendizaje forzado, corts y eficaz, tal vez llegue el da en que no baste ser fsico nuclear o fabricante de sobres. Esto se deber a que independientemente de lo protegido que piensen que es su pequeo nicho, lo cierto es que en un mundo en que el capitalismo destruye constantemente sus propias creaciones, sus trabajos cambiarn, y tambin las aptitudes necesarias para realizarlos, y evidentemente, a necesidad de ellos. El resultado de esto es que no solamente no podrn permanecer en un trabajo, en espera del reloj de oro, sino que debern enfrentar nuevamente el mundo duro y cruel y ponerse en el mercado de trabajo. Y si no se pueden comunicar de un modo atractivo pasarn grandes trabajos. Son estas aptitudes amplias y generales, la capacidad de comunicarse por escrito, verbalmente, el vestirse y tener maneras apropiadas todas esas cosas aburridas que los padres y los maestros han inculcado en todos estos aos las que algn da servirn para que nuestros hijos vistan ropas de diseadores y para que no estn en las filas de los desempleados.

No hay futuro en la frase "no se puede hacer" El viejo dicho dice que "si no se rompe, no lo arregles". Pero quienes en verdad triunfan son aquellos que lo arreglan antes de que se rompa. Orillan a la competencia a jugar conforme a sus reglas. La compaa TRW, ha venido publicando un anuncio en The Wall Street Journal, que dice esto mismo en palabras muy bellas. Presenta fotografas de ancianos con ttulos impresionantes que ofrecen sus sabias opiniones sobre los grandes problemas del da. Uno de ellos es Harry Warner, que fue presidente de Warner Brothers en 1927, en los precisos momentos en que el cine hablado empezaba. El comentario del seor Warner sobre esta descomunal tecnologa fue: "Quin demonios quiere or hablar a los actores?" Tambin sale la fotografa de Robert Millikan, que en 1926, gan el Premio Nobel de Fsica. Dice, "No hay la menor probabilidad de que el hombre llegue a aprovechar la energa del tomo". Pero lo mejor es lo que dijo Charles Duell, jefe de la Oficina de Patentes de Estados Unidos, en 1899. "Todo lo que pudo haber sido inventado, ya ha sido inventado". Qu tuvieron en comn estos tres caballeros? Que estuvieron equivocados de medio a medio. Usted diga a sus hijos que corran riesgos. La ventaja mayor que tienen los jvenes, es que sin los estorbos financieros y de familia de los viejos, tienen muy poco que perder, si corren riesgos. As pues, alintelos a que ensayen cosas nuevas. Desafe las predicciones. Es posible que fallen a veces, pero para duplicar su ndice de xitos, ser preciso duplicar su ndice de fracasos. No olvide usted: La rueda est cargada a su favor, el sistema se inclina hacia su lado, porque su base es el cambio. Destruir lo viejo. Tienen mucho menos que perder si tratan de hacer un cambio que si tratan de aferrarse a una vieja tecnologa, y al status quo, en un sistema que premia el cambio. Es ms difcil destacar cuando sus padres ya han destacado Dice un dicho: "De mangas de camisa a mangas de camisa hay tres generaciones." Esto significa que si sus abuelos fueron pobres y sus padres se hicieron ricos y tuvieron xito, es cosa comn que usted su generacin recaiga en la pauta de sus abuelos. Por qu? Principalmente porque la naturaleza tiene un proceso nivelador inevitable. Ninguna forma de vida se sigue mejorando con cada generacin. Criar es una ciencia imperfecta. Si no lo cree usted, vea simplemente las familias de los presidentes de Estados Unidos. Los mismos padres que tuvieron a Jimmy Crter tuvieron a Billy Crter. Los mismos padres que tuvieron a Lyndon Johnson dieron a Estados Unidos a Sam Johnson, a quien Lyndon mantuvo fuera de su vista mientras estuvo en la Casa Blanca. Y tambin Richard Nixon y sus problemas con su hermano Donald. Podemos dar a nuestros hijos los ideales apropiados, la educacin apropiada, y ver que les abren puertas, pero el resto es cosa de ellos. Cada generacin encuentra sus propios lderes, y rara vez se valen en sus repartos de la ltima generacin. \ Hace dos aos, Kirk Douglas, el actor de cine, acept un premio de parte de los habitantes de su pueblo natal, Amsterdam, en el norte de Nueva York. Su hijo Michael estuvo presente y oy a su padre decir, "Quiero hacer constar que a m me result mucho ms

fcil tener xito que a mi hijo. Todo lo que mi padre tuvo fue un carrito de empujar. Si yo hubiera tenido dos carritos habra logrado el doble que mi pap. El caso es que Michael! triunf a pesar de tener un padre famoso, y eso requiere un gran esfuerzo". Los hijos de usted no necesitan superar al viejo o a la Sper-mam para ser un xito. Si se fijan sus propias metas, si se valen de sus talentos y aptitudes, toman lo que satisfaga sus necesidades de lo que les hemos dado y descartan el resto, tendrn todo lo que necesitan para llegar al xito conforme a cualquier medida.

CAPTULO VII EL FINAL: CMO TENER XITO

Cmo tener xito Juntos hemos andado un largo camino. Tres Cursos breves de Harvey Mackay y un gran paquete de Pequeeces. Ha sonado la hora de enfrentar el gran reto, de emprender la caminata que lleva a la cima. Sucede que yo tengo algunas ideas sobre ese particular. No se ha dado usted cuenta de que hemos llegado hasta aqu sin haber abusado de la palabra que aparece en todos los libros de esta clase? La palabra es determinacin. Un libro de "cmo tener xito" sin la escena obligatoria de determinacin sera como una pelcula del Oeste sin un pleito a balazos. Me he estado esforzando por cubrir mi cuota de determinacin sin necesidad de recurrir a todas las alarmas de tipo clis, y tengo la esperanza de contar ya con la respuesta. Voy a contar a usted un par de historias, leyendas de la familia Mackay, y dejar que usted decida por s mismo cuan importante es esta cualidad para que tenga xito. Ya dije que mi padre fue corresponsal en St. Paul de la Prensa Asociada, y que fue un muy buen corresponsal. El George Will de esa poca, H. L. Mencken, no tena nada que temer de mi padre en cuanto a estilo. La cualidad profesional ms grande de Jack Mackay fue su olfato para los buenos reportajes y su celo infatigable para lograrlo. En 1932, Minneapolis y St. Paul tenan fama de ser refugio de gngsters notorios. De hecho haba una especie de "ciudad abierta" para los efectos policiacos. En diversas ocasiones, John Dillinger, la pandilla Barker, y Alvin "Creepy" Karpis, pandilleros bien conocidos de esos das, vivieron en Twin Cities, casi sin ser molestados por la polica. A cambio, se peda a los gngsters que realizaran sus operaciones lejos de los lmites de la ciudad y que, por supuesto, mostraran su gratitud a las autoridades locales de un modo ms concreto. Como es de suponer el acuerdo se rompi. La pandilla Barker-Karpis secuestr a dos opulentos residentes de St. Paul, Edward Bremer, banquero, y William Hamm, opulento cervecero. Mi padre cubri por cuenta de la Prensa Asociada los juicios correspondientes. El 16 de diciembre de 1932 un mirn inocente fue asesinado durante un robo de 118000 dlares al banco de Minneapolis; el delito se atribuy a la pandilla de Barker-Karpis, y un cateo policiaco a un lugar donde se jugaba pquer dio como resultado la aprehensin de varios personajes inclusive un ladrn de nombre Leonard Hankins, que se supuso era miembro de la pandilla. En 1933 Hankins fue condenado a prisin perpetua por el asesinato. Ya para 1935, la mayor parte de los miembros de la pandilla Barker-Karpis haban muerto o estaban en prisin. Como los sobrevivientes buscaban que se tuviera indulgencia con ellos, se acusaban pblicamente de diversos delitos, y sus declaraciones, presentadas cabalmente por mi padre, revelaron

que Hankins no haba participado en el robo-homicidio del banco y que ni siquiera era miembro de la pandilla. Con base en esta informacin, mi padre persuadi a Floyd Ol-son, gobernador del Estado que iniciara una investigacin, pero Olson muri antes de que su departamento pudiera emitir el informe. Su sucesor dur slo seis meses y perdi en una campaa violenta a manos de Harold Stassen, el cual empez nuevamente el caso de Hankins desde el lmite inferior. Corra entonces el ao 1939, siete aos despus del asalto al banco y del homicidio. El informe Stassen que ordenaba la libertad de Hankins se expidi dos aos despus, en 1941, pero como mi padre escribi, "hubo complicaciones. Hubo una orden de 'suspensin' contra Hankins por un robo de 13 dlares cometido muchos aos antes en Paducah, Kentucky". Los funcionarios de Kentucky pedan la extradicin de Hankins. Por su parte las autoridades de Minnesota, despus de haber retenido a un hombre durante ocho aos por un crimen que no cometi, no iban a prestarse a un tratamiento inhumano envindolo a una penitenciara del sur por una ratera de 13 dlares. Al enterarse de que Kentucky no aceptara a nadie extraditado de un manicomio, discurrieron la poco feliz solucin de parte de las autoridades de transferir a Hankins al Hospital Estatal St. Peter para Delincuentes Locos. Mientras tanto, pap no abandon el caso y sigui escribiendo sobre la tontera que era enviar a Hankins, perfectamente sano, a un manicomio. Aunque Hankins tuvo una vida relativamente tranquila y se pudo comprar pequeos lujos con la pensin de 60 dlares por incapacidad que reciba por haber servido en la Primera Guerra Mundial, la nacin estaba preocupada principalmente por la Segunda Guerra Mundial, y la historia de Hankins fue olvidada excepto por los reportajes de mi padre y por sus peticiones constantes de justicia. Mi padre persisti y finalmente en 1949 pudo lograr alguna accin oficial. Ese ao Hankins fue declarado sano y transferido de vuelta a la prisin del estado. Hubo una nueva oleada de artculos por mi pap y para entonces el gobernador, que empezaba a interesarse en e! caso fue nombrado para integrar un tribunal federal. Finalmente, en 1951, su sucesor, el gobernador C. Elmer Anderson, convoc una sesin extraordinaria de la junta de perdn del estado, la primera de su ciase en el estado, para or o ventilar el caso Hankins. Dos horas antes de ia audiencia, la junta de perdn recibi una comunicacin oficial del estado de Kentucky que deca que ei estado ya "no estaba interesado en Leonard Hankins". Mi padre, que se haba aferrado a Hankins, que haba sido su nico abogado, por lo general su nico visitante en Navidad y Da de Gracias, testific en la audiencia. Despus de dieciocho largos aos, diez en un manicomio, Hankins fue liberado por un delito que no cometi. El premio de Hankins fue su libertad. El de Jack Mackay fue el "Premio, Pall Mal por un Gran

Reportaje", en el cual un programa nacional de radio present el premio por un trabajo distinguido de un periodista. Tambin recibi una provisin vitalicia de cigarrillos Pall Mal!, pero como segn sus palabras, "haba dejado de fumar a los ocho aos", despus de probar el tradicional primer cigarrillo atrs de! garaje, no tuvo qu hacer con sus ganancias. Este fue Jack Mackay. Determinacin y corazn. Veamos otro ejemplo... A principios de los aos 1930, el gobernador Olson de Minnesota fue una figura nacional. Si hubiera tenido un criptobigrafo tan bien dotado como Robert Penn Warren, autor de AII the Kng's Men (Todos los hombres del Rey), Olson habra sido inmortalizado como lo fue Huey Long como el aspirante quinta esencial y populista de la era de la depresin, gobernador/presidenciable. En el verano de 1935, Olson mora de cncer en la Clnica Mayo de Rochester, Minnesota. Entre los reporteros se haban establecido turnos de velacin, y haba una competencia entre ellos en cuanto a quin sera el primero en tener el reportaje. Mi padre se haba situado en la acera contraria a la ventana del hospital y haba dado unos cuantos dlares a la enfermera de Olson para que bajara la persiana de un cuarto colindante cuando Olson hubiera muerto. Como el hospital no permitira a los reporteros usar sus telfonos para trasmitir sus reportajes, y como los telfonos de paga eran mucho ms escasos que hoy da, mi padre haba dado a un muchacho veinticinco centavos para que le guardara un telfono de una tienda situada a dos calles de distancia. Olson muri, la cortina baj y mi padre sali disparado hacia la tienda. Pero precisamente al cruzar la ltima calle, con toda su atencin centrada en el reportaje nacional del cual estara dando cuenta en los siguientes minutos, fue alcanzado por un camin. Se levant, se sacudi el polvo, lleg cojeando al telfono dijo su historia, y slo entonces, cojeando, fue a dar al hospital. Jack Mackay tuvo su primicia. Han pasado veintiocho aos, y lgicamente yo tengo veintiocho aos ms. Despus de tres aos de ser dueo de mi negocio busqu dinero en hipoteca para construir una nueva instalacin manufacturera de 200000 dlares. Fui a trece instituciones diferentes de prstamos, a todos los bancos e hipotecarias de Twin Cities. En todas partes me dieron con la puerta en las narices. As las cosas, tom un mapa y un comps de colegial, de los que se usan para trazar crculos, e hice un crculo de ocho centmetros cuyo centro era Minneapolis. Me dediqu a visitar bancos e hipotecarias dentro del crculo. Ms portazos. Segu trazando crculos y visitando hipotecarias. Finalmente, trac un crculo lo bastante grande que abarc a Milwaukee, donde por fin me dieron el dinero de la hipoteca. Determinacin? En el caso de mi padre, estoy seguro de que pens que estaba haciendo su trabajo y que haba sido atropellado por causa de su descuido. En mi caso no pens que fuera otra cosa que prctica comercial comn. Hoy da seguira trazando crculos si no hubiera conseguido mi hipoteca. La diferencia entre ser dueo de mi solar y de mi fbrica y que alguien hubiera aportado el edificio y me lo rentara signific un milln de dlares. Pero aun tratndose de tanto dinero, se sorprendera usted de saber cunta gente en los negocios

habra arrojado la toalla o se habra sentado en la orilla de la calle. No lo haga usted nunca. Hay una frmula mgica que lleva al xito. Es muy fcil de explicar pero muy difcil de ejecutar. Aunque todos poseemos caractersticas individuales que nos hacen nicos, creo haber visto suficientes gentes con xito como para identificar las caractersticas compartidas que hacen que la gente tenga xito. Determinacin + Fijacin de metas + Concentracin = xito Gary Player es un golfista sudafricano que ha ganado docenas de torneos, entre ellos el Abierto de Estados Unidos, el Masters, el Abierto de Inglaterra y el PGA. Es un buen atleta, pero eso mismo son todos los participantes del torneo. Player ha tenido que vencer obstculos poco comunes. Mide un metro sesenta y cinco centmetros, lo cual hace de l una figura poco destacada. Ha tenido serios problemas de salud. Durante los aos 1960 jug golf mientras cuatro guardaespaldas se mantenan a su lado. Los problemas raciales de frica del Sur han hecho que Player sea objeto de una serie de amenazas constantes y de incidentes en verdad desagradables. Yo conoc en 1955 en un torneo de prctica, la vspera del Abierto de St. Paul, que por esos das era un torneo muy importante, Player era un profesional desconocido, y yo era un aficionado desconocido. Iba a ser el primer ao de Player en Estados Unidos, y por mi parte, yo acababa de graduarme en la Universidad de Minnesota, la cual me haba diplomado en golf; nadie me haba hablado todava de que llegara a jugar profesionalmente. Nos hicimos amigos inmediatamente. Como estbamos en mi poblacin nata! y ramos ms o menos de la misma edad, le ofrec mostrarle esa misma tarde los puntos principales. Acompaados con otros cinco o seis jvenes pasamos una estupenda velada. Al da siguiente, aun cuando yo deba jugar en la tarde y Player en la maana; estaba tan entusiasmado con mi nuevo amigo que decid acompaado en su ronda. Haba terminado con el primer hoyo y se encaminaba a lo despejado, cuando lo alcanc. No haba nadie en el campo, en 1955 nadie segua a Gary Placer. "Gary, cmo te sientes? Estuviste contento anoche?", le pregunt. No detuvo el paso, ni volvi la cabeza. Tena los ojos fijos en el horizonte. Llevaba anteojeras. Su respuesta bien pudo haber sido grabada en piedra. "Harvey, no puedo hablar contigo. Debo concentrarme. Te ver cuando termine". Arrastrando los pies, desalentado, llegu a la casa-club. En 1985 lo volv a ver, conoc a su esposa, y repet la historia. Ella se ri. "No te sientas mal, Harvey. En realidad, se estaba acercando a ti, pero te aseguro que cuando est en el campo de golf no se entera ni siquiera de mi presencia". Determinacin. Fijacin de metas. Concentracin. Palabras usuales. Pero las palabras usuales son verdaderas. Eso es lo que hace de Gary Player un ganador, mientras que los dems, como yo, no pasamos de ser chambones ya sea en el golf o en la vida cotidiana.

Es probable que mientras usted lee estos renglones se diga a s mismo, "Bueno, eso lo puedo hacer. Puedo concentrarme y entrenarme tanto como Gary Player". Apostara nueve a uno a que no puede usted. Djeme decirle por qu. Durante los siete aos que dur mi esfuerzo por construir el nuevo estadio cerrado en el centro de Minneapolis, dije cientos de discursos y de charlas en apoyo del proyecto. Siempre terminaba pidiendo a los asistentes que levantaran las manos para indicar que es interesaba mucho que los Mellizos y ios Vikingos se quedaran en nuestra comunidad, y que escribieran a sus senadores o representantes estatales en tal sentido. Ms del 90 por ciento de los asistentes levant siempre las manos. Yo deca, "Magnfico, solo quiero pedirles una cosa ms: Envenme una copia de su carta". Nunca recib ms del 10 por ciento. Determinacin? Fijacin de metas? Concentracin? Todos pensamos que o tenemos, pero la verdad es otra. He escrito esta obra para ayudarlo a usted a unirse al club del 10 por ciento. No es un club exclusivo; pero debe hacer algo para unirse a l. Feter Ueberroth, que fue hijo de un vendedor de ventanera de aluminio, edific una de as mejores compaas de viajes de Estados Unidos; en enero de 1985, la revista Time lo nombr el hombre del Ao. Lo conoc a mediados de los aos 1960, cuando fue elegido miembro de la Organizacin de Presidentes Jvenes, la YPO. Se trata de una organizacin nacional de negocios compuesta por presidentes, de menos de cincuenta aos, de empresas que tengan ms de setenta y cinco empleados y de 5 millones en ventas. l tena ya treinta aos, y yo haba sido electo un ao antes. El sentido de autodisciplina de Ueberroth es tan vigoroso que difcilmente puede tolerar no encontrar esa misma cualidad en otras personas. Si ve que un empleado habla ponindose la mano sobre la boca, se la retira. No nada ms ha insistido en que sus empleados usen saco y corbata en todo momento, sino que sus ropas estn en muy buen estado; insiste en que el empleado se compre de inmediato otra ropa. Pero a diferencia de otros tiranos de la limpieza, Ueberroth incluye junto con el regao un cheque para la nueva ropa. Determinacin? Fijacin de metas? Concentracin? Puede usted apostarlo, pero adems est un paso adelante de Player. Es un lder y tambin empresario. Fija el estilo no slo para los dems sino para s mismo. Debido a su empeo, los vigesimoterceros Juegos Olmpicos, a diferencia de los veintids que los precedieron, no slo dejaron utilidad, sino una utilidad cuantiosa de 215 millones de dlares. Y en la ceremonia de clausura hubo un hecho aun ms raro: tributaron a Ueberroth, una ovacin de pie. A lo largo de mi vida he estado en muchos acontecimientos deportivos, pero esa fue la primera vez que vi a ochenta y cuatro mil personas ponerse en pie para felicitar a la persona que les haba vendido la entrada. Curt Carlson es el hombre ms rico de mi estado. Empez sin nada vendiendo mercancas a los tenderos durante los aos de la depresin, pero logr construir un conglomerado mundial con ventas

superiores a $4000 millones anuales. Al igual que con Gary Player y Peter Ueberroth, trabajar con Curt no siempre es un da de campo. Tiene fama de despedazar cruelmente a sus subordinados. Nunca deja atrs nada. Si los pusiramos a los tres, a Player, Ueberroth, y Carlson en un cuarto, y les diramos a cada uno una hacha, y luego apagramos las luces, no me cabe a menor duda de que Curt saldra del cuarto llevando consigo cuatro hachas. La dimensin poco comn de Curt es su visin. No tiene el menor temor cuando se trata de respaldar su propio juicio. Por lo que debe generar internamente su propio capital, as ser; Curt siempre ir solo. Por qu? Porque considera que su opinin es mejor que la de posibles accionistas, socios, y copropietarios, y porque no quiere que lo frenen. Durante el gobierno de Crter, mientras suframos una terrible recesin, Curt me sorprendi al decir que no e preocupaba el comportamiento de la economa ese ao, ni el siguiente, en relacin con sus negocios. Depresin, recesin, no lo afectaban a corto plazo, pues como de costumbre los fuertes se volveran ms fuertes y los dbiles ms dbiles, y sucediera lo que sucediera, para 1987, sus ventas que apenas rebasaban los mil millones de dlares, llegaran a cuatro mil. Puede decirse que toda su vida ha sido una carrera de caballos, en la que ha dejado fuera a la competencia. Super su propia marca nada menos que por doce meses: En 1987 sus ventas fueron de cuatro mil millones. Hoy su meta es de cinco mil. Yo creo que la situacin que lo presenta mejor fue el da en que se abati sobre Minnesota la peor tormenta en cincuenta aos. El Aeropuerto Internacional Minneapolis-St. Paul, que est acostumbrado a enfrentar las peores ventiscas, fue cerrado por vez primera. Yo tena concertada una reunin en Nueva York desde haca ya varias semanas; Curt deba estar en esa ciudad al mismo tiempo y me ofreci llevarme en su jet. Era muy poco probable que pudiramos salir de la poblacin. Finalmente, aun cuando la tormenta segua muy fuerte, inexplicablemente el aeropuerto concedi un breve periodo de gracia y fue abierto nicamente para el uso de aviones pequeos. Francamente, por esos das me preocupaba el comportamiento de los dioses del tiempo, pero Curt no pareca preocupado en absoluto. Mientras el avin marchaba lentamente al principio de la pista para el despegue, Curt se vol-vi hacia m y dijo festivamente. "Mira, Harvey, no hay rodadas en la nieve". Curt Carlson, con setenta aos encima, rico ms all de los sueos ms desorbitados de la avaricia, destellaba de emocin por el hecho de ser el primero... sin importarle el riesgo que ello implicaba. Ninguna empresa humana dirigida por un Gary Player, un Peter Ueberroth o un Curt Carlson fallar. En cambio he visto un negocio tras otro hundirse porque sus propietarios dieron por seguro el xito. Siendo nio, tener una entrada ai juego de ftbol de la Universidad de Minnesota era lo mximo, y el departamento de atletismo lo saba. El director de atletismo de ia universidad, se rea de los pobres diablos que no podan conseguir boletos para los juegos ms modestos. Nunca se contestaba el telfono, las colas eran largas y poqusimas las sonrisas y las gracias. Inclusive se buscaban en Sos obituarios nombres de propietarios de entradas. Las cancelaciones de la universidad de Minnesota llegaban a las casas de los dolientes casi ai mismo tiempo que las notas de psame. Cuando a principios de los aos 1960 llegaron a Twin Cities los deportes profesionales de ligas

mayores se produjo un gran alboroto. Se cosecharon los resultados de la mala voluntad que la universidad haba generado a lo largo de los aos. ES pblico se inclin hacia los profesionales y durante veinticinco aos, hasta la llegada de Lou Holtz, el ftbol local fue tan popular como las carreras de caballos. Ninguna compaa tiene una concesin permanente. Ninguna tiene el nico juego de la poblacin. El ciclo interminable de destruccin y cambio que es inherente en una economa capitalista siempre proporciona nuevas oportunidades a quienes tienen determinacin, metas y concentracin. Mientras nuestro mundo pueda producir gentes como Gary Player, Peter Ueberroth, y Curt Carison, usted tendr una oportunidad tan buena como fa que ellos tuvieron para llegar a la cumbre. No se aprende a nadar entre tiburones en una salida. Los grandes logros exigen prctica y perseverancia. Este libro fue escrito para ayudarlo a usted a navegar en las aguas procelosas de la vida, de un modo ms seguro y prometedor. Sin duda, dentro de algunos aos alguien pondr al da los mensajes y conceptos de esta obra, contando con nuevos conceptos de modelos. Estoy seguro de que varios lectores de esta obra figurarn en esa lista de leyendas futuras. Si usted tiene la voluntad y el empuje, por qu no ser uno de ellos?