AJUSTES Y COMPENSACIONES Cuando un equipo de trabajo enfrentan dificultades para cumplir con la programacin de un proyecto debe hacer frente

al mismo haciendo ajustes y compensaciones que mediante una serie de opciones y recomendaciones nos permitir encajar el proyecto dentro de ciertas restricciones de tiempo y habilidades. Algunos proyectos realmente no pueden acabarse dentro de los plazos o con el presupuesto inicialmente concebido por los patrocinadores y partes interesadas. La estructura de desglose del trabajo y la programacin aflora estos problemas a la superficie. Las ideas para los proyectos surgen de muchas fuentes: sesiones de tormentas de ideas de los altos directivos, descubrimiento inesperado en el laboratorio, la aparicin de una amenaza en el mercado, etc. Cada una de estas fuentes provoca una necesidad de accin. Los directivos que patrocinan los proyectos tienen, una orientacin hacia la accin que les da la experiencia, dan rdenes y esperan que los subordinados las sigan. La cuidadosa planificacin que viene a continuacin (desglose del trabajo y programacin), puede descubrir contradicciones que esos directivos pueden haber pasado por alto. Lo que los patrocinadores y las partes interesadas esperan no siempre se puede conseguir en las condiciones iniciales, a pesar de los esfuerzos de los miembros del equipo encargado del proyecto. Existen dos aspectos fundamentales que se deben tomar en cuenta en un proyecto cuando se presenten diferentes inconvenientes en la ejecucin del mismo y se tenga que ajustar y compensar dependiendo de las necesidades y prioridades. ASUMIR RETOS Juega un papel importante dentro de la elaboracin de un proyecto, pues muestra las especificaciones de lo que llevar un proyecto en general como por

ejemplo: el nmero de personas que trabajaran, el presupuesto disponible, la fecha mxima de entrega, entre otros. Las cifras y especificaciones para un determinado proyecto pueden emanar de la cabeza de alguien que no ha pensado mucho, o sea, que no son el producto de una reflexin, unas medidas o unos clculos cuidadosos. Ciertamente, ni el patrocinador ni ninguna de las partes interesadas lleg a estas cifras mediante los cuidadosos ejercicios de desglose del trabajo y programacin ya mencionados. Analicemos algunos de estos supuestos: La fecha tope: enfocada principalmente al tiempo mximo de presentacin y entrega de un determinado proyecto. Si no es posible el cumplimiento de una fecha tope habra que estudiar las posibles consecuencias y proponer opciones para que el resultado final sea satisfactorio. Recursos disponibles: la carta de un proyecto debe definir los recursos disponibles para el trabajo. La aportacin de ms recursos podra hacer coincidir la programacin con los requisitos de las partes interesadas. Por ejemplo se puede mencionar que si una programacin no se ajusta a la fecha de finalizacin esperada se podra considerar las siguientes tcticas:

Asignar mas empleados a los proyectos, especialmente a las tareas del camino crtico. Contratar externamente una o ms tareas a realizar con personas calificadas. Comprar, en lugar de construir componentes cuyo desarrollo aadir tiempo a la programacin.

Quienes

toman

estas

decisiones,

se

ven

enfrentados

las

compensaciones (pasar recursos de una actividad a otra). Deben considerar la

situacin y determinar si el intercambio de un valor por otro producir un mejor resultado general. Hacer frente a las compensaciones es uno de los retos ms comunes e importantes de la gestin de proyectos, pero tambin uno que muchos directivos no dominan en absoluto, ya que muy frecuentemente existen muchas partes interesadas que exigen que sus imposibles demandas se satisfagan y se sienten decepcionados cuando los directivos de los proyectos no puedan cumplir. Resultados previstos: la tercera rea en la que se puede buscar una solucin de programacin implica los resultados previstos que se han incluido en la carta de proyectos; pueden ser un producto acabado (por ejemplo: un puente a punto para soportar transito de vehculo), un plan de implementacin (por ejemplo, un completo plan de marketing para el prximo ao natural) o un prototipo en funcionamiento. Cualquiera que sea el resultado esperado, sus especificaciones pueden ser negociables hasta cierto punto, sobre todo si el patrocinador y las partes interesadas no pueden o no quieren ampliar la fecha tope o aportar ms recursos a la causa. Las discusiones que mantienen los directivos del proyecto, partes interesadas y patrocinadores sobre las cuestiones que acabamos de mencionar requieren que las personas estn dispuestas y puedan fijas prioridades. Las preguntas mas frecuentes a las que deben enfrentarse las personas que toman decisiones son las siguientes: La fecha de entrega es la mayor prioridad? La fecha de entrega es secundaria con respecto al resultado final del producto esperado?

REVISAR TAREAS Y TIEMPO Es bastante probable que cuestionar los supuestos sobre la fecha limite del proyecto, los recursos disponibles y los resultados esperados destapen oportunidades de adaptar el proyecto a la programacin. En algunos casos, puede ser necesario hacer ms flexible una de esas restricciones para obtener el encaje correcto. Pero tambin existe la posibilidad de que ninguna de estas soluciones ayude, en cuyo caso, el equipo encargado del proyecto debe revisar su trabajo previo. Eso significa: 1. Volver a evaluar la estructura de desglose del trabajo (WBS) Para realizar esta evaluacin siguiente pregunta: Son necesarias todas las tareas incluidas en la lista de WBS? Debemos deshacernos de cualquiera que no sea de la lista de WBS, siempre y cuando su eliminacin no ponga en peligro el proyecto. Los tiempos estimados necesarios para realizar estas tareas son realistas o algunas han sido infladas? Si algn tiempo para realizar una tarea es exagerada, habr que hacerlo mas realistas. 2. Volver a evaluar la asignacin inicial de tareas Para realizar esta evaluacin siguiente pregunta: Los actuales responsables o encargados de cada tarea son la mejor eleccin posible? Si no es as, trate de contactar con personas que puedan hacer mejor esos trabajos y con mayor rapidez. Esto puede causar algunos roces, pero debemos comenzar realizndonos la debemos comenzar realizndonos la

puede ser necesario para conseguir acabar el proyecto a tiempo. La fuerza empresarial del patrocinador puede resultar definitiva para obtener los servicios de esas personas de alto rendimiento. La intervencin del patrocinador puede ser necesaria cuando los directivos de la empresa se resisten a que sus mejores empleados dejen sus tareas habituales para trabajar en el proyecto. 3. Redistribuir recursos para alcanza el mas alto rendimiento posible. Para redistribuir estos recursos debemos comenzar realizndonos la siguiente pregunta: Algunos de sus mejores empleados u otros recursos estn atados en actividades que no pertenecen al camino crtico? Si es as, haga algunos cambios bien reflexionados. Luego vuelva a establecer una estimacin del tiempo necesario para realizarlas tareas afectadas. Es probable que descubra que estos cambiaos han mejorado la programacin. 4. Simplificar las tareas fundamentales La experiencia de las empresas con la reingeniera de procesos durante la dcada de los 90 demostr algo de notable importancia: muchas tareas se podan hacer mejor y con mayor rapidez a travs del rediseo. Las solicitudes y obtencin de prstamos bancarios que antes ocupaban diez das, ahora se hacan en pocas horas sin disminucin de la calidad. Pedidos de clientes que antes llevaban varios das procesar y embalar ahora se servan en el mismo da. Tal vez sea posible hacer lo mismo con tareas pertenecientes al camino crtico de su proyecto. Tericamente, esas prcticas pertenecen a la ltima etapa del proceso de programacin del proyecto, pero si esa etapa no logra alinear la programacin con los requisitos impuestos la cual no permite realizar ningn ajuste, se tendra que enfocar el trabajo con mayor determinacin