Gestão de Pessoas

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA E GERAL TRT-10 ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Aula 1
Ol, pessoal! Agradeo a confiana! Bem-vindos nossa primeira aula! Dos assuntos programados para esta aula eu transferi o item 1.5 (gesto de desempenho) para a aula 2.
Abordaremos ento os seguintes tpicos nesta aula!
AULA 1 (30/07) 1 Gesto de pessoas. 1.1 Equilbrio organizacional. 1.2 Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas. 1.3 Anlise e descrio de cargos. 1.4 Capacitao de pessoas.
Vamos ento aula!
Prof. Marcelo Camacho
www.pontodosconcursos.com.br
Sumrio
1. Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas. ....................................................................... 3 1.1. Conceitos e ferramentas da moderna gesto de pessoas: Empowerment ...............................................7 1.1.1. Planejamento Estratgico de Recursos Humanos ............................................................................11 1.1.2. Perspectiva da Gesto de Pessoas segundo Mota & Vasconcelos ....................................................18 1.1.3. O Modelo Instrumental .....................................................................................................................18 1.1.4. O Modelo Poltico de Gesto de Pessoas ..........................................................................................21 1.1.5. Tecnologia de Informao e Gesto de pessoas ................................................................................27 1.2. Teoria do Equilbrio Organizacional de Herbert Simon.......................................................................35 2. Anlise e descrio de cargos ...............................................................................................................37 2.1. Remunerao ......................................................................................................................................37 2.2. Administrao de Salrios ....................................................................................................................39 2.2.1 Objetivos da Administrao de Salrios ............................................................................................41 2.3 Descrio de Cargos ..............................................................................................................................42 2.3.1. Coleta de dados dos cargos ...............................................................................................................42 2.3.2. Descrio dos Cargos ........................................................................................................................43 2.4 Avaliao e Classificao de Cargos .................................................................................................... 46 2.4.1 Modelos de avaliao de cargos .........................................................................................................48 2.4.1.1. Escalonamento Simples..................................................................................................................49 2.4.1.2. Categorias Pr-determinadas (ou Escalonamento Simultneo) ......................................................51 2.4.1.3. Comparao por fatores .................................................................................................................52 2.4.1.4 . Avaliao por pontos .....................................................................................................................57 3. Treinamento e Desenvolvimento de pessoas...........................................................................................62 3.1 Tipos de Treinamento............................................................................................................................67 3.2 Processo de treinamento, segundo Chiavenato .....................................................................................70 3.3 Mtodos de levantamento de necessidades de treinamento ..................................................................71 3.4 Desenho do programa de Treinamento .................................................................................................74 3.5. Conduo do programa de treinamento................................................................................................75 3.6 Avaliao do Programa de Treinamento ...............................................................................................77 3.7 Desenvolvimento de pessoas .................................................................................................................82 3.8. Educao Continuada ou educao ao longo da vida ...........................................................................88 3.9 Desenvolvimento Organizacional .........................................................................................................89 4. Lista de Questes ....................................................................................................................................96 5. Gabarito .................................................................................................................................................107
1. Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas. A moderna gesto de pessoas ganhou importncia crescente nas ltimas dcadas em face da complexificao das organizaes. So as pessoas os motores fundamentais das organizaes. Considerava-se antigamente que o relacionamento entre pessoas e organizaes era antagnico e conflitante. De fato esta era a perspectiva das organizaes mecnicas, prescritivas e voltadas para a tarefa. As organizaes modernas foram obrigadas a tomar uma outra postura diante das pessoas em funo do desenvolvimento das modernas tecnologias e dos cenrios. As organizaes dependem das pessoas. Por outro lado as pessoas atingem seus objetivos atravs das organizaes. Com relao ao processo de gesto estratgica de pessoas importante analisarmos como o principal autor desta rea, o Professor Idalberto Chiavenato, descreve a funo Gesto de Pessoas.
Segundo Chiavenato os aspectos fundamentais em que se baseia a gesto de pessoas so: 1. So As pessoas como seres humanos. As pessoas no so recursos. seres dotados de individualidades, histrias particulares,
habilidades e conhecimentos diferentes. 2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos
organizacionais. So as pessoas que impulsionam as organizaes. No so elementos inertes e passivos. So o elemento fundamental para inovao e competitividade. 3. As pessoas como parceiros da organizao. As pessoas so
parceiros das organizaes. So elas que dotam a organizao de inteligncia e a conduzem ao sucesso. Como parceiros fazem
investimento e esperam um retorno em forma de salrio, benefcios e reconhecimento.
A gesto de pessoas refere-se s polticas e prticas necessrias para se administrar o trabalho das pessoas. Em geral, dizem respeito aos seguintes processos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Anlise e descrio de cargos. Desenho de cargos. Recrutamento e Seleo de Pessoal. Admisso de candidatos selecionados. Orientao e integrao de novos funcionrios. Administrao de cargos e salrios. Incentivos salariais e benefcios sociais. Avaliao de desempenho dos funcionrios. Comunicao aos funcionrios.
10. Treinamento e desenvolvimento de pessoas. 11. Desenvolvimento Organizacional. 12. Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho. 13. Relaes com empregados e relaes sindicais. Vejam as questes abaixo
(CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) Com relao administrao de recursos humanos (ARH) e dos novos desafios da gesto de pessoas, julgue os itens a seguir. ITEM 1. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) Em razo da importncia da administrao de recursos humanos no mbito das organizaes, o rgo de ARH deve estar posicionado no nvel decisrio da estrutura organizacional, o que corresponde ao nvel hierrquico de diretoria.
Negativo, minha gente! A gesto moderna de pessoas independe do rgo de ARH estar posicionado em uma diretoria. Podemos ter um rgo ativo de ARH posicionado como gerncia. O importante que a empresa ou organizao valorize boas prticas de RH. Alm do mais, segundo chiavenato a gesto de pessoas uma responsabilidade de linha e funo de Staff. Isto significa que quem deve gerir as pessoas o prprio gerente direto ou
supervisor. Este gerente ir receber assessoria do rgo de ARH para cumprir esta responsabilidade. Desta forma, a afirmativa est ERRADA.
ITEM 2. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) Neste incio de milnio, existe uma tendncia de as empresas darem nfase em tcnicas grupais e solidrias, pois o desenvolvimento de trabalho conjunto ajuda as pessoas a conviverem melhor socialmente.
Perfeito, pessoal! O importante que se valorize o trabalho em equipe, as pessoas, o grupo, o trabalho conjunto. A afirmativa est CERTA!
ITEM 3. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) Os profissionais de recursos humanos devem preocupar-se em garantir que os empregados faam corretamente as tarefas, com base nos padres definidos pela organizao, para garantir a eficincia, e no com o alcance dos objetivos organizacionais e individuais.
Nada disso! A moderna gesto de pessoas precisa garantir o alcance dos objetivos organizacionais, sem deixar de considerar os objetivos dos indivduos envolvidos nestes processos. No se pode deixar de considerar as pessoas. Desta forma, a afirmativa est ERRADA!
Ainda segundo Chiavenato estas prticas e polticas podem ser agrupados em seis processos bsicos. Importante dar ateno a este agrupamento pois eu j vi ser cobrado em concurso uma questo referente composio de um destes processos. Veremos esta questo mais adiante. Os seis processos so:
1.
Processos de Agregar Pessoas. So os processos utilizados
para incluir novas pessoas na organizao. Inclui os processos de recrutamento e seleo de pessoas.
2.
Processos de Aplicar Pessoas. So os processos usados para
desenhar as atividades das pessoas nas organizaes, orientar e acompanhar seu desempenho. Refere-se aos processos de desenho
organizacional, desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao de desempenho. 3. Processos de Recompensar Pessoas. as pessoas e satisfazer suas So usados para necessidades. Inclui
incentivar
recompensas, remunerao, benefcios e servios sociais. 4. Processos de Desenvolver Pessoas. So utilizados para
capacitar e incrementar o desenvolvimento pessoal dos colaboradores. Inclui os processos de treinamento e desenvolvimento, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de
comunicao e consonncia. 5. Processos de Manter Pessoas. So usados para criar
condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para que as pessoas realizem suas atividades. Inclui os processos de administrao da disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho e relaes sindicais. 6. Processos de Monitorar Pessoas. Usados para acompanhar e
controlar as atividades das pessoas e monitorar resultados. Inclui banco de dados e sistemas de informaes gerenciais. preciso muita ateno para no confundir os processos que esto includos nos seis macro-processos. Pode parecer loucura achar que a banca pode vir a cobrar uma perspectiva terica de um determinado autor, mas lembremse que Chiavenato o principal autor deste tema no Brasil.
ITEM 4. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) A aplicao um dos processos bsicos da gesto de pessoas e envolve, entre outras atividades, a de integrao das pessoas, desenho de cargos e avaliao de desempenho.
Pessoal, esta questo foi anulada. Segundo o livro Gesto de Pessoas do Chiavenato o processo de aplicar pessoas envolve a orientao das pessoas, desenho de cargos e avaliao do desempenho. Acontece, porm, que a integrao de pessoas um mtodo de socializao que est includo no processo de aplicar pessoas. No uma atividade. Em virtude disto alguns candidatos solicitaram a anulao e foram atendidos. Portanto, questo ANULADA.
1.1. Conceitos e ferramentas da moderna gesto de pessoas: Empowerment Empowerment uma tcnica de gesto que consiste na delegao de autoridade s pessoas de toda a organizao. Parte da idia de dar s pessoas o poder, a liberdade e a informao para tomarem decises e participarem ativamente da organizao. Se assenta em quatro bases principais:
1. Poder-
dar
poder
pessoas,
delegando
autoridade
responsabilidade em todos os nveis da organizao. O aumento de poder s pessoas aumenta sua motivao para realizao de tarefas, porque as pessoas melhoram sua prpria eficcia,
decidindo como fazer as tarefas e utilizando sua criatividade.
2. Motivao proporcionar motivao s pessoas para incentivlas continuamente. Isto implica reconhecer o bom desempenho, compensar os resultados, permitir que as pessoas participem dos resultados e festejar o alcance de metas. 3. Desenvolvimento: dar recursos s pessoas em termos de capacitao e desenvolvimento pessoal e profissional. Isto significa treinar continuamente, proporcionar informao e conhecimento,
ensinar continuamente novas tcnicas e desenvolver talentos na organizao. 4. Liderana Implica em orientar as pessoas, definir objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e
proprocionar retroao.
Fonte : Chiavenato (2005)
Fonte : Chiavenato (2005)
Vejamos duas questes para abordarmos este item

ITEM 5. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Julgue os prximos itens no que concerne s ferramentas modernas de gesto de pessoas. Empowerment a criao do poder decisrio para os chefes de uma organizao ou o fortalecimento do poder que eles detm.
A afirmativa est ERRADA! Afirmar que o empowerment criao de poder para os chefes inverter o conceito de empowerment. Vejamos outra questo sobre Empowerment:
ITEM 6. (CESPE/ BB/2010/CERTIFICAO GESTO DE PESSOAS) O empoderamento (empowerment) uma estratgia bastante utilizada nas organizaes modernas. Acerca desse processo e de seus impactos no comportamento dos funcionrios, assinale a opo correta. A) As pesquisas apontam que o empoderamento tem uma relao negativa com a satisfao dos empregados. B) A percepo de empoderamento dos empregados leva diminuio da criatividade da fora de trabalho.
C) O empoderamento diz respeito a qualquer processo que proporcione ao funcionrio maior autonomia no trabalho por meio do compartilhamento de informaes e do controle sobre o seu desempenho. D) O modelo de liderana no empoderamento o de mo nica, com o lder concedendo liberdade ao funcionrio sem reciprocidade. E) O sucesso do empoderamento independe da relao entre os benefcios e os custos da participao
A banca afirmou que o gabarito a alternativa A! Eu discordo, a nica alternativa correta a C! Acabamos de ver isto. O empoderamento aumenta a motivao dos empregados e isto proporciona maior satisfao. Ento a relao positiva com a satisfao. Assim a alternativa A est errada! Absurdo, no mesmo?!! Esta era um aprova de certificao do Banco de Brasil para a rea de gesto de pessoas e a banca j havia anulado 2 questes. Precisamos ficar atentos! A alternativa B tambm est errada. Como consequncia do empoderamento temos maior uso da criatividade.
A alternativa C est correta e deveria ser o gabarito. isto: o empoderamento proporciona maior autonomia no trabalho por meio de maior acesso s informaes e controle sobre o seu prprio desempenho. Revejam o quadro esquemtico com o continuum do Empowerment. A afirmativa D est flagrantemente errada, pois no empoderamento no pode haver mo nica, mas sim grandes vias duplas. A afirmativa E tambm est errada. O empowerment requer reconhecer os resultados, fazer com que todos participem dele.
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1.1.1. Planejamento Estratgico de Recursos Humanos O planejamento estratgico de Recursos Humanos parte integrante do planejamento estratgico das organizaes. Neste sentido, em regra geral, no possvel falar em um plano de RH se no h um planejamento da organizao.O plano da organizao a diretriz fundamental para a elaborao do planejamento de RH. Iremos estudar na aula sobre
planejamento o processo de planejamento organizacional, no qual o planejamento de RH deve se basear.
Como vimos o planejamento estratgico parte integrante do planejamento estratgico. o planejamento estratgico da organizao que ir alimentar o planejamento estratgico de RH. A uma determinada estratgia
organizacional deve corresponder o planejamento estratgico de RH. Este refere-se maneira como a funo RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e ao mesmo tempo contribuir para o alcance dos objetivos individuais dos funcionrios. O planejamento estratgico de RH o processo de deciso quanto aos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais. Trata-se de definir com antecedncia o total de trabalhadores necessrios e as competncias requeridas para cada um deles para a consecuo da ao organizacional futura. As bases do planejamento de RH so a demanda de trabalho e o fornecimento de trabalho.
A FGV cobrou este assunto. Vejam:
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ITEM 7. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) Um plano de recursos humanos especifica as alternativas selecionadas pelas decises de RH e os atributos dos padres que so usados para avali-las. A esse respeito analise as afirmativas abaixo: As decises de recursos humanos so escolhas sobre como gastar recursos em atividades de RH voltadas ao atingimento de objetivos. PORQUE Os objetivos referem-se s escolhas disponveis, cada qual demandando recursos e produzindo determinado conjunto de resultados. Assinale a alternativa correta . (A) (B) (C) (D) (E) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira. A primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira. A primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa. As duas afirmaes so falsas. As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
O gabarito a letra C.
A primeira afirmao verdadeira. Comentamos isto: o planejamento estratgico de RH o processo de deciso quanto aos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais. A segunda afirmao falsa. Comentamos que: Um objetivo um resultado que se pretende alcanar dentro de um determinado perodo de tempo. Portanto no so escolhas disponveis, antes so resultados a serem perseguidos. Vejamos agora alguns modelos de planejamento de RH.
Modelos de Planejamento de RH Antes de falarmos dos modelos importante citarmos que existem trs alternativas para a elaborao do Planejamento de RH:
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1.
Planejamento
Adaptativo.
quando
planejamento
estratgico de RH realizado aps a elaborao do planejamento estratgico da empresa e procura adaptar-se a ele e contribuir para sua implementao;
2.
Planejamento Autnomo. quando o planejamento feito
isoladamente pelos especialistas da rea, sem nenhuma preocupao ou articulao com o planejamento estratgico da organizao. 3. Planejamento Integrado. quando o planejamento de RH de forma integrada ao planejamento estratgico da
realizado
organizao. Esta a melhor alternativa.
Vejamos agora os modelos de Planejamento estratgico de RH. 1. Modelo Baseado na procura estimada
Este modelo baseia-se na demanda por produtos ou servios para elaborar as necessidades de pessoal. A relao nmero de funcionrios/procura de produtos ou servios influenciada pela tecnologia disponvel,
disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organizao. Os acrscimos de produtividade podem acarretar reduo do nmero de pessoas. Este modelo utiliza dados histricos e extrapolaes para determinao do quantitativo de pessoal necessrio. A desvantagem que no utiliza fatos imprevistos na quantificao, como estratgias dos concorrentes, falta de matria-prima, situao do mercado de clientes, etc.
2.
Modelo Baseado em segmentos de cargos
o modelo baseado na escolha de fatores estratgicos que influenciam a necessidade de pessoal, como por exemplo nvel de vendas, volume de
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produo, plano de expanso, etc. Este modelo preocupa-se com os nveis operacionais da organizao. Consiste em escolher segmentos de cargos operacionais que apresentem grandes variaes no processo produtivo. Escolhe-se um dos fatores estratgicos e estabelece-se os nveis histricos passados e futuros para cada fator estratgico. Em seguida projeta-se os nveis futuros para os segmentos de cargos selecionados.
3.
Modelo de substituio de postos-chave
um modelo que planeja o encarreiramento dos funcionrios na estrutura da organizao. Trata-se da representao visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura na organizao. Neste modelo o desempenho de cada um dos prospectivos ocupantes de vagas monitorado constantemente. Tambm atribudo valor a uma outra varivel: a promovabilidade, que baseada no desempenho atual e nas estimavas de sucesso no novo cargo.
4.
Modelo baseado no fluxo de pessoal
Neste modelo o fluxo de entradas, sadas, promoes e transferncias de pessoal mapeado para determinar o quantitativo de pessoal necessrio a curto prazo. um modelo vegetativo e conservador, de natureza contbil, adequado para organizaes estveis e sem planos de expanso. A preocupao apenas preencher as vagas existentes e cuidar da rotina. A vantagem que este modelo pode antecipar as contingncias, como as promoes, aumento da rotatividade, dificuldades de recrutamento. muito til se for combinado com o modelo de substituio de postos-chave.
5.
Modelo de planejamento integrado
um modelo sistmico e abrangente que permite um diagnstico adequado para a tomada de decises. Consiste no mapeamento de quatro variveis intervenientes no processo de planejamento de pessoal: volume de
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produo
planejado
pela
organizao;
mudanas
tecnolgicas
da
organizao que alterem a produtividade de pessoal; condies de oferta e procura no mercado de trabalho e comportamento da clientela;
planejamento de carreiras.
Fatores que influenciam no Planejamento de RH O dimensionamento de pessoal em organizaes deve considerar fatores que influenciam na disponibilidade de pessoal total. As pessoas se atrasam, adoecem, saem de frias, etc. Por isso o planejamento de RH deve incluir em sua anlise os seguintes fatores: absentesmo e rotatividade.
1. Absentesmo. Diz respeito ao temo de trabalho perdido quando so empregados no comparecem. Constitui a soma dos perodos em que os empregados no compareceram em virtude de falta, atraso ou outros motivos. Usualmente usa-se a seguinte frmula para calcular o absentesmo em dias:
No de pessoas/ dias de ausncia ndice de absentesmo = _____________________________ No mdio de empregados x No de dias de trabalho no ms
A motivao para a assiduidade ao trabalho afetada pelas prticas organizacionais (recompensas assiduidade e punies ao absentesmo), pela cultura de ausncia (quando as faltas so consideradas aceitveis ou inaceitveis) e atitudes, valores e objetivos dos funcionrios. 2. Rotatividade. o resultado da sada de alguns funcionrios e a entrada de outros para substitu-los. Existem dois tipos de
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desligamento: o desligamento voluntrio, por iniciativa do empregado e o desligamento por iniciativa do empregador. O primeiro tipo devese insatisfao do funcionrio com a organizao ou com o vislumbre de oportunidades melhores no mercado de trabalho. O segundo tipo deve-se necessidade das organizaes de reduzir pessoal, ou de substituir empregados por outros com adequao maior s tarefas. Uma prtica de RH para avaliar os motivos e percepes dos funcionrios que saem das organizaes so as entrevistas de desligamento. As informaes coletadas so tratadas estatisticamente para se estudar as causas da rotatividade. As organizaes costumam usar a seguinte frmula para calcular a rotatividade de pessoal:
(Admisses + demisses /2 ) ndice de Rotatividade = ____________________________ X 100 Efetivo mdio do perodo
Esta frmula considera as entradas e sadas no clculo da rotatividade. Outra alternativa considerar apenas as sadas, como a frmula sugerida por Chiavenato. No de empregados desligados ndice de Rotatividade = ____________________________ Efetivo mdio do perodo
Vejam como este assunto foi cobrado pela FGV:

ITEM 8. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR) Uma empresa est realizando o seu planejamento de RH e aplica um modelo que consiste em: i) escolher um fator estratgico cujas variaes afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal; ii) estabelecer os nveis histricos e futuros para cada fator estratgico; iii) determinar os nveis histricos da mo de obra para cada unidade; e iv) projetar os nveis futuros de mo de obra para cada unidade por meio da correlao com a
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projeo dos nveis do fator estratgico correspondente. Assinale a alternativa que corresponde ao modelo cujas caractersticas foram aplicadas pela empresa. (A) (B) (C) (D) (E) modelo de substituio de postos-chave modelo baseado no fluxo de pessoal modelo baseado em segmentos de cargos modelo baseado na procura estimada do produto modelo de planejamento integrado
O gabarito a letra C. a descrio do modelo baseado em segmentos de cargos. o modelo baseado na escolha de fatores estratgicos que influenciam a necessidade de pessoal como, por exemplo o nvel de vendas, volume de produo, plano de expanso, etc. Este modelo preocupa-se com os nveis operacionais da organizao. Consiste em escolher segmentos de cargos operacionais que apresentem grandes variaes no processo produtivo. Escolhe-se um dos fatores estratgicos e estabelece-se os nveis histricos passados e futuros para cada fator estratgico. Em seguida projeta-se os nveis futuros para os segmentos de cargos selecionados
O modelo de substituio de postos-chave basicamente um modelo de planejamento de carreiras. O modelo de fluxo de pessoal um modelo contbil que leva em considerao as entradas e sadas, transferncias e promoes de pessoal. O modelo baseado na procura estimada do produto leva em considerao a demanda de encomendas de produtos ou servios. E, por fim, o modelo de planejamento integrado um modelo que abarca as perspectivas de carreiras dos funcionrios, o fluxo de entradas e sadas, as demandas por produtos e as mudanas tecnolgicas.
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1.1.2. Perspectiva da Gesto de Pessoas segundo Mota & Vasconcelos Uma abordagem cobrada na prova de 2009 para Auditor Fiscal do ICMS-RJ pela FGV foi a perspectiva da gesto de pessoas de Fernando Mota e Isabela Vasconcelos, pesquisadores da FGV. Em geral, noto que muitas questes cobradas so de autores ligados FGV. No custa nada entendermos a perspectiva destes autores, mesmo a banca deste concurso sendo a FCC.
Segundo os autores citados, a expresso recursos humanos est sendo substituda pela expresso gesto de pessoas, pois esta ltima parece mais adequada ao considerar o empregado como uma pessoa integral, e no apenas como mero fator produtivo.
Ainda segundo os autores, dependendo das tcnicas de gesto de pessoas adotadas, valorizam-se diferentes perfis gerenciais. Os mesmos autores demonstram que o modelo instrumental de gesto de pessoas, pautado em valores conservadores e burocrticos, est sendo gradativamente substitudo pelo modelo poltico, em que o papel da gesto promover a participao e o debate.
Abaixo eu reproduzo a perspectiva terica dos autores sobre estes dois modelos. Ressalte-se que esta uma perspectiva terica advinda dos trabalhos do francs Barber.
1.1.3. O Modelo Instrumental
Segundo os autores, as organizaes, os profissionais do setor e livros de administrao que embasam a sua anlise neste modelo propem um corpo terico composto dos seguintes conceitos:
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O mercado se impe empresa, que considerada um instrumento racional de produo, cuja estratgia definida por seus diretores em funo das presses deste mercado, do setor e dos valores organizacionais. A Gesto de Recursos Humanos tem a funo de implantar esta estratgia buscando a maximizao do resultado econmico e uma melhor performance dos empregados, uma vez que em tese toda a comunidade organizacional ser beneficiada pelo aumento da produtividade. O pagamento por produtividade e o valor "igualdade de oportunidades" so caractersticas importantes deste modelo. Ele baseado no conceito de eficincia econmica e no argumento de que a eficincia social gera a eficincia econmica e vice-versa. Os indivduos devem ter mais autonomia, mas somente na medida em que este desenvolvimento seja til empresa. Desta forma, os empregados so considerados como seres utilitaristas e condicionveis atravs de aes baseadas no conceito de estmulo-resposta, atravs de uma interpretao prpria e muitas vezes simplificada das tcnicas behavioristas. Os
profissionais de Recursos Humanos, dentro deste modelo, consideram que possvel implantar-se programas baseados nestes conceitos, levando os indivduos a adotar os comportamentos esperados, medindo-se s respostas aos estmulos dados, comparando-as aos resultados da produo e aos investimentos realizados no programa. No se fala em atores sociais, mas em agentes.
A Gesto de Pessoas, considerada ainda em seu aspecto tradicional de Gesto de Recursos Humanos tem assim o seguinte papel:
Avaliar as necessidades e os recursos dos grupos organizacionais, Descrever os cargos e dos candidatos, os prov-los segundo atravs de um recenseamento de seleo
sistemtico "objetivos";
procedimentos
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Avaliar os cargos e as performances dos empregados, remunerando-os eqitativamente a fim de motiv-los; Treinar os indivduos, melhorar as condies de trabalho, informar, comunicar e assegurar relaes sociais satisfatrias.
A participao dos grupos organizacionais considerada importante a fim de obter a sua adeso estratgia da empresa.
Existem ainda outras caractersticas ainda a serem consideradas:
Empresa considerada como um organismo adaptativo; Meio Ambiente "natural" visto como um dado da realidade; Planejamento estratgico, seleo e gesto de recursos humanos coordenados pelos profissionais da rea; Atores sociais condicionveis (agentes). Estratgia utilitarista
determinada em funo das presses do mercado e do setor e pelos valores dos dirigentes; Pressuposto de convergncia de interesses da comunidade organizacional. A organizao segue um modelo ideal baseado na harmonia social e no desenvolvimento de uma estratgia "tima" para o atingimento de objetivos econmicos contingentes.
Alm destas caractersticas, a mudana organizacional percebida como fruto de decises estruturadas por uma diretoria central, a qual possuiria a totalidade das informaes necessrias sobre as presses setoriais e a estrutura da concorrncia; o poder de definir a poltica a ser seguida e de decidir os melhores meios de ao tendo em vista os problemas da organizao. A mudana normalmente imposta top-down.
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Modelo Instrumental
Empresa como Instrumento racional de Produo Maximizao do resultado econmico Pagamento por produtividade Pressuposto de que eficincia social gera eficincia econmica Autonomia e descentralizao controladas pela padronizao dos processos decisrios na organizao Homogeneidade cultural Indivduos considerados agentes condicionveis e previsveis Evita-se o conflito
Fonte: Mota & Vasconcelos (2006)
As Funes do Modelo Instrumental

Avaliao das necessidades da organizao e de seus recursos Descrio e provimento dos cargos pro meio de mtodos de avaliao "objetivos" Busca de "eficincia" social para atingir maior produtividade Treinamento e Comunicao Modelo funcionalista Adaptao ao meio ambiente de negcios
1.1.4. O Modelo Poltico de Gesto de Pessoas
O modelo Poltico de Gesto de Recursos Humanos foi criado a partir dos estudos sobre motivao de Herzberg e pelos estudos do Tavistock Institut de Londres, que embasaram o movimento da "Democracia Industrial surgido nos anos 60 nos pases escandinavos. Programas como o de melhoria das condies de trabalho, a humanizao do trabalho e a reestruturao das tarefas (enriquecimento e ampliao), bem como a criao dos grupos semi-autnomos de produo so alguns
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dos movimentos inspirados nestas teorias. O debate poltico e a autoorganizao eram valores defendidos dentro deste movimento.
O modelo diferencia-se do modelo Instrumental sobretudo pela incorporao da idia de conflito e divergncia tendo em vista os diferentes interesses dos atores organizacionais.
Reconhece-se a existncia de vrias lgicas de ator e critrios de ao vlidos, tendo em vista o modelo da racionalidade limitada de Simon, segundo o qual toda a racionalidade relativa ao ator social que decide, no existindo uma racionalidade absoluta inquestionvel.
Apesar de reconhecer-se a existncia de conflitos na organizao, os dirigentes buscam super-los atravs da negociao, obtendo a coeso entre as partes envolvidas no processo de deciso. Um bom gerente, segundo este modelo, um rbitro que tem como objetivo obter esta coeso integrando os interesses particulares dos diferentes grupos de atores sociais visando a obteno de uma soluo negociada junto direo da empresa, resultando em uma espcie de "pacto poltico".
As polticas de Recursos Humanos da empresa so vistas como mutantes e contingentes, sendo solues temporrias e caractersticas de situaes especficas partir de um diagnstico organizacional. Apesar disso, os profissionais da rea pretendem organizar a GRH a partir de um modelo ideal a ser concretizado ao longo prazo, envolvendo o desenvolvimento qualitativo da mo-de-obra, a autonomia e a democratizao das relaes.
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Principais Caractersticas do Modelo Poltico:
Eficincia econmica negociada, no correspondendo necessariamente eficincia social a curto prazo (aceitao de conflitos, buscando-se no entanto absorv-los atravs da negociao poltica); Meio-ambiente negociado e construdo; Avaliao dos resultados feita pelos grupos organizacionais envolvidos no processo de deciso; Ator-chave de Recursos Humanos a direo geral da empresa; Empresa construda socialmente atravs da ao poltica dos diversos grupos organizacionais; Decises racionais e ticas referindo-se resoluo de conflitos, obteno do consenso e s questes de poder. Indivduos vistos como atores polticos vlidos com potencial de
desenvolvimento positivo buscando concretizar ativamente seus prprios interesses ("cidadania nas organizaes); modelo tico aplicado
organizao.
A mudana organizacional percebida neste modelo como uma resposta a um meio ambiente negociado e estruturado pelas organizaes do setor, os quais influenciam ativamente o rumo dos acontecimentos e dos atos caractersticos de sua Indstria. Os indivduos so percebidos como atores participando e influenciando nesta mudana, nos seus diversos nveis de atuao. Considera-se que eles possuem naturalmente uma margem de manobra em seu nvel organizacional e por isso a negociao vista como necessria boa implantao da estratgia. A organizao um espao de jogo estratgico entre os atores sociais, que possuem margens de atuao maiores ou menores dentro desta arena poltica. A mudana, implantando solues sempre contingentes e temporrias, prev a realizao de objetivos de longo prazo como os da qualificao crescente da mo de obra, do
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desenvolvimento de habilidades e competncias e o da democratizao das relaes no trabalho. O desenvolvimento econmico da empresa deve beneficiar, alm dos acionistas, a sociedade global e os grupos
organizacionais. Este modelo est ligado ao conceito de progresso e construo de uma harmonia social longo prazo, a despeito dos conflitos e divergncias.
Modelo Poltico
Eficincia econmica negociada Aceitao do Conflito e sua superao via negociao Avaliao dos resultados feita pelo grupo organizacional Consideram-se os indivduos atores polticos que buscam a concretizao de seus interesses na organizao Mudana Organizacional vista como desejvel e necessria Meio ambiente construdo por meio de alianas estratgicas Organizao vista como arena poltica
As Funes do Modelo Poltico

Diretoria e gerentes envolvidos na gesto de pessoas A antiga funo "recursos humanos" ganha importncia estratgica na organizao Busca do consenso, se possvel Negociao poltica Diversidade cultural - diversos padres de referncia e comparao Autonomia e responsabilizao pelos resultados
preciso uma explicao adicional sobre os quadros sintticos com os dois modelos. O quadro com os nomes dos dois modelos referem-se s caractersticas dos modelos e o quadro Funes referem-se s funes do corpo diretivo dentro de cada modelo.
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Agora, vejamos a questo do ICMS-RJ de 2009

ITEM 9. (FGV/SEFAZ/2009) Com relao s caractersticas do modelo poltico de gesto de pessoas, analise as afirmativas a seguir: I. Esse modelo v a mudana organizacional como algo desejvel e necessrio. II. Esse modelo avalia as necessidades das organizaes e seus recursos. III. Esse modelo busca a eficincia social para atingir maior produtividade. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Vejam que a banca retirou as afirmativas dos quadros elaborados por Mota & Vasconcelos.
A afirmativa I est correta. a caracterstica do modelo poltico descrita pela perspectiva da gesto de pessoas de Mota & Vasconcelos.
As afirmativas II e III esto erradas. Referem-se s funes do corpo diretivo no modelo instrumental, conforme os quadros apresentados em aula.
Desta forma o gabarito a alternativa A.
Vejam o quadro comparativo dos dois modelos abaixo.
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Fonte: Storey (1992); Brabet (1993); Aktouf (1996); Ferris (1999); McMaham; Ulrick; Wright (1999); Davel; Vergara (2001); Vasconcelos; Vasconcelos (2002); Mascarenhas; Vasconcelos; Vasconcelos (2005); Costa (2006).
1.1.5. Tecnologia de Informao e Gesto de pessoas Na atual era da informao as empresas e organizaes precisam ter uma crescente capacidade de adaptao. Neste contexto, a exigncia de agilidade e preciso vir a se tornar questo fundamental para a capacidade competitiva, com implicaes na prpria sobrevivncia das empresas. Eis ento a importncia de analisarmos da tecnologia da informao,
principalmente ao tratarmos da sua relevncia no auxlio gesto dos departamentos de recursos humanos.
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Tecnologia de informao e o impacto na gesto de pessoas Assumindo-se como base de anlise o contexto competitivo para criao de valores nas organizaes, e o posicionamento da funo de gesto de pessoas, o tema de tecnologia da informao poderia ser abordado a partir das trs perspectivas :
No ganho de eficcia operacional; Na reduo de custos; e Na obteno, no tratamento e na disseminao do conhecimento.
Estes trs itens so na verdade trs dimenses pelas quais se pode obter e gerar os maiores impactos possveis no processo de gesto de recursos humanos. Algumas experincias mostram que acontecem impactos ora positivos ora negativos, os quais dependem da compatibilidade das solues de tecnologia de informao adotadas em relao ao uso de ferramentas para gesto de recursos empresariais, os quais, sem dvida, acabam por delinear todo o processo produtivo das organizaes.
Em certa medida, so quatro fatores que caracterizam o contexto descrito acima:
Sistemas de gesto de pessoas; Tecnologia da informao; Pessoas e cultura; Ambiente competitivo.
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Na
figura
abaixo
podemos
observar
uma
anlise
de
contexto
para
implementaes da tecnologia da informao.
Fonte: MACUCCI, Jos Valrio et al. Manual de Gesto de pessoas e equipes: estratgias e tendncias, vol. 1. So Paulo: Editora Gente, 2002.
muito importante ressaltar que, a tecnologia da informao na gesto de pessoas evolui constantemente e, por isso, deve-se vislumbrar ainda muitas novidades vindouras nesta rea. Certamente, a tecnologia da informao est longe de ser a soluo inegvel para tudo, mas uma alternativa bastante considervel, e que requer muita dedicao de tempo e
investimento, cujos resultados dependem em grande parte de vrios fatores que devem ser equacionados conjuntamente em vista das solues corporativas que se queira doravante implementar.
Implementao de TI: consideraes e concluses Segundo Macucci (2002), h uma grande mxima empregada entre os implementadores de sistemas, os quais costumam sempre apresentar a seguinte frmula para os empresrios: Tecnologia nova + empresa velha = empresa velha mais cara De certo modo, interessante pensar-se, a partir desta perspectiva, quando se fala da implementao de sistemas que visam reduzir custos e melhorar a
29 Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br
efetividade operacional na gesto de pessoas. Como princpio bsico, preciso se entender que as novas tecnologias existem como meios de transformao organizacional nas empresas. De posse desta idia, podemos dividir o processo de implementao nos seguintes mdulos: Definio do plano de negcio: business case neste caso, o objetivo responder a duas perguntas bsicas: por que se deve investir em tecnologia da informao e qual sua relao com a gesto de pessoas? Para se construir o plano de negcios, necessria a clareza dos seguintes pontos: Objetivos e estratgia de negcios; Objetivos e estratgia de gesto de pessoas; Modelo de servios de gesto de pessoas; Anlise do contexto para implementao de tecnologia da informao conforme Figura 2; Clculo dos investimentos e do retorno esperado.
Transformao da funo de gesto de pessoas e da organizao: para definir o modelo de servios de gesto de pessoas para o plano de negcios, pode-se utilizar um modelo de anlise organizacional para entender a situao atual da funo e o que se quer no futuro. Para se realizar a anlise organizacional pode-se utilizar as seguintes questes:
Quais produtos e servios precisam ser entregues e para quem; Quais processos e projetos so necessrios; Como devemos nos organizar adequadamente; Qual tecnologia est implementada e qual seria interessante de se ter no lugar; e, finalmente,
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Qual o perfil das pessoas que realizaro essa transformao.
A tecnologia e sempre ser uma importante ferramenta de gesto, alm de um excelente facilitador na relao da empresa com os funcionrios em todas as suas esferas. Mas deve-se, contudo, preservar-se o valor humano nas empresas, pois na certeza de que essas relaes fazem diferena na perpetuidade e bem estar com relao ao ambiente de trabalho de uma organizao. Basicamente, a funo de recursos humanos voltada ao emprego de sistemas de apoio na rea de tecnologia da informao tem por objetivo a verificao da anlise de custos de contratao de mo-de-obra. Isto pode se estender ainda a planos alternativos de remunerao para funcionrios que podem ser ou no sindicalizados, no tendo, portanto, um valor padro a ser seguido sempre. Outro ponto favorvel ao emprego da tecnologia da informao na gesto de pessoas diz respeito funo dos recursos humanos, na anlise de mudanas do fluxo de trabalho, e das responsabilidades dos cargos resultantes, a partir de ascenses feitas, com o processo de implementao de tecnologias.
Especialistas em recursos humanos tambm podem se envolver em vrios programas corporativos voltados instruo de funcionrios, tanto no que diz respeito aos princpios do gerenciamento da qualidade total, bem como nos esforos de treinamento de funcionrios para a utilizao de novos sistemas implementados. Outro aspecto a ser considerado o auxlio da tecnologia da informao no gerenciamento da mudana, ou seja, a funo de recursos humanos pode tambm desempenhar um valioso papel na implementao do sistema de informaes.
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Quando ocorrer a implantao ou for proposto um novo sistema, o pessoal de recursos humanos poder, eventualmente, auxiliar na anlise do seu impacto organizacional, tendo em vista a localizao de novas tarefas de funcionrios cujos cargos podero ser eliminados, durante a organizao do processo de treinamento, com base em um novo sistema de apoio. Um outro aspecto ainda importante, relacionado ao impacto de um sistema de tecnologia da informao na gesto de pessoas, diz respeito ao estabelecimento da segurana e da confiabilidade dos sistemas de
informao de uma empresa, uma vez que os fatores humanos, neste caso, so to importantes quanto a tecnologia a ser empregada. Notadamente, muitas violaes de segurana e erros de sistema so causadas por funcionrios da prpria empresa. Alm da qualidade do software, importante ter-se em vista o grau de comprometimento de todas as pessoas envolvidas na implementao de um sistema de gerenciamento de informaes, com base em tecnologia da informao. Por isso, despertar uma conscincia de qualidade e segurana entre os funcionrios, tornou-se uma importante funo para o setor de recursos humanos. Por fim, nunca tarde para se lembrar de que os dados empregados pelo departamento de recursos humanos incluem certas informaes altamente confidenciais e de grande importncia estratgica para a tomada de decises gerenciais, tais como: salrio ou enfermidade de funcionrios, ou seja, dados que exigem rgido cuidado contra violaes ou alteraes criminosas. A elaborao, construo e implementao de um sistema de tecnologia de informao, humanos ou visando a o gerenciamento de pessoas, do departamento algumas de recursos e
gesto
requerem
anlises
consideraes, que vo desde a questo de definio do plano de negcios, a conceituao e o entendimento de valores corporativos nas organizaes, at culminar na prpria operao destes sistemas.
32
Cabe
entender
que, podem
tanto
colaboradores, para
diretores que
at
mesmo a
fornecedores,
contribuir
questes
envolvam
implementao de sistemas informacionais, o que pode eventualmente reduzir o impacto no desenvolvimento e gerenciamento do uso da tecnologia de informao aplicada gesto de pessoas.
Vejamos algumas questes sobre este tema:
ITEM 10. (CESPE/2010/ABIN/OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA/ ADMINISTRAO) O desenvolvimento de sistemas informatizados de gesto de pessoas confere maior eficincia rea, principalmente porque uma base de dados atualizada e precisa subsidia a tomada de decises.
A afirmativa est CERTA! Em geral, sistemas de informao conferem maior eficincia. Na rea de gesto de pessoas fundamental existir sistemas de informaes atualizados e acessveis para que a tomada de decises estratgicas relacionadas s polticas e prticas de Recursos Humanos seja facilitada.
ITEM 11. (VUNESP/2010/CEAGESP/ANALISTA RECURSOS HUMANOS) Um analista de RH de uma empresa de servios precisa elaborar os relatrios gerenciais acerca dos trabalhos desenvolvidos sob sua responsabilidade. Esses relatrios alimentam o sistema de informao que possibilita a gesto de desempenho da rea de RH. Assinale a afirmativa que apresenta uma justificativa correta para a existncia desses relatrios gerenciais. a) Fornecem dados para o Sistema de Informao Gerencial da empresa, facilitando a tomada de deciso. b) Fornecem informaes sigilosas de modo que os funcionrios no tenham acesso a elas. c) Fornecem informaes essenciais para ambientes inovadores, mas no se adaptam a cenrios conservadores. d) Pem em evidncia a empresa de modo que a comunidade possa saber o que ocorre na rea de RH. e) Subsidiam negociaes sindicais porque trazem informaes sobre o cumprimento da legislao
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Analisemos as alternativas a) CERTO. Perfeito, uma importante informao a ser considerada no sistema gerencial o desempenho funcional.
b) ERRADO. Os funcionrios precisam ter acesso s informaes sobre o seu desempenho. c) ERRADO. So relatrios que se adaptam a qualquer ambiente, no existe esta diferenciao.
d) ERRADO. So relatrios para uso interno da rea de RH.
e) ERRADO. No estes relatrios tratam apenas da gesto do desempenho. Isto estava dado no enunciado da questo.
Portanto, o gabarito a alternativa A.

ITEM 12. (VUNESP/2010/CEAGESP/ANALISTA RECURSOS HUMANOS) A rea de RH tem desenvolvido diferentes tipos de relatrios que compem o Sistema de Informao para a rea de RH. Sobre os relatrios gerados pela rea de RH, pode-se dizer que
a) se destinam ao monitoramento do desempenho dos empregados em um cargo de uma empresa. b) so desenvolvidos pelos gestores de outras reas da empresa e se referem contribuio que suas reas do ao negcio. c) so qualitativos e expressam as impresses dos gestores de rea sobre os programas desenvolvidos pela rea de RH. d) apontam todos os investimentos feitos em ativos intangveis e sua finalidade alimentar os relatrios contbeis. e) fornecem informaes sobre a fora de trabalho e servem para subsidiar decises relacionadas gesto de pessoas.
Pessoal, muito tranqila esta questo! Os relatrios gerados pelos sistemas de informao de gesto de pessoas tem por objetivo subsidiar o processo de tomada de deciso acerca das polticas de RH. Sendo assim, o gabarito
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a alternativa E. Todas as outras alternativas fogem demais dos objetivos de um sistema de informaes de RH.
1.2. Teoria do Equilbrio Organizacional de Herbert Simon Ao estudar os motivos dentre pelos eles quais Herbert as pessoas cooperam, a ver os a
comportamentalistas,
Simom,
passam
organizao como um sistema que recebe contribuies dos participantes e, em troca, oferece incentivos. A este processo de reciprocidade, Herbert Simon d o nome de equilbrio organizacional Conceitos bsicos desta teoria:
Incentivos ou alicientes: so os "pagamentos" que a organizao faz aos seus participantes (p. ex.: salrios, benefcios, prmios de produo, elogios, promoes, reconhecimento, etc.)
Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui determinado valor de utilidade que varia de um indivduo para outro.
Contribuies: so os "pagamentos" que cada participante efetua organizao (p. ex.: trabalho, dedicao, esforo, assiduidade,
pontualidade, lealdade, reconhecimento, etc.)
Utilidade das contribuies: o valor que o esforo de cada indivduo tem para a organizao, a fim de que esta alcance seus objetivos.
Postulados bsicos desta teoria:
Uma organizao um sistema de comportamentos sociais interrelacionados de numerosas pessoas, que so os participantes da organizao;
Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuies organizao;
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Todo o participante manter sua participao na organizao enquanto os incentivos que lhe so oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuies que lhe so exigidos;
As
contribuies
trazidas
pelos
vrios
grupos
de
participantes
constituem a fonte na qual a organizao se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes;
A organizao continuar existindo somente enquanto as contribuies forem suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os participantes prestao de contribuies.
Tipos de participantes Os participantes da organizao so todos aqueles que dela recebem incentivos e que trazem contribuies para sua existncia. Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores,
distribuidores e consumidores. Nem todos os participantes atuam dentro da organizao, mas todos eles mantm uma relao de reciprocidade com ela. Vejam esta questo da CESPE
ITEM 13. (CESPE/2010/AGU/ ADMINISTRADOR) O gerente consegue o equilbrio organizacional, no que tange gesto de pessoas, quando existe proporcionalidade entre os benefcios ofertados pela organizao e os custos pessoais desembolsados.
Pessoal, a afirmativa est CERTA! Conforme vimos, segundo a teoria do equilbrio organizacional todo o participante manter sua participao na organizao enquanto os incentivos que lhe so oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuies que lhe so exigidos. As contribuies so os "pagamentos" que cada participante efetua organizao (p. ex.: trabalho, dedicao, esforo, assiduidade, pontualidade, lealdade,
reconhecimento, etc.)
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2. Anlise e descrio de cargos Para Chiavenato a administrao de cargos e carreiras encontra-se dentro dos processos de recompensar pessoas. Os sistemas de recompensas tem impacto direto na capacidade de atrair, reter e motivar os funcionrios. Antes de estudarmos propriamente a tcnica de anlise e descrio de cargos til entendermos o conceito de remunerao
2.1. Remunerao Segundo Chiavenato Remunerao o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionrios e decorrentes do seu emprego. Tambm define remunerao como o pacote de recompensas quantificveis que um empregado recebe pelo seu trabalho. Inclui trs componentes: remunerao bsica, incentivos salariais e
remunerao indireta/benefcios.
Estes trs componentes citados acima constituem o que se chama de remunerao total. A remunerao bsica em geral constitui o principal componente da remunerao na maioria das organizaes. representado pelo salrio, mensal ou horrio.
Neste ponto precisamos de um conceito importante para concursos: salrio a remunerao em dinheiro recebida pelo trabalhador pela venda de sua fora de trabalho.
O segundo componente da remunerao total so os incentivos salariais, que so programas desenhados para recompensar funcionrios com bom desempenho. So concedidos atravs de bnus ou participao nos resultados.
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terceiro
componente
so
os
benefcios,
usualmente
denominados
remunerao indireta.
Outro conceito importante que devemos fixar o de recompensas. Chiavenato nos mostra que existem as recompensas financeiras e as no financeiras. O quadro a seguir esquematiza estes tipos de recompensas.
Fonte: Chiavenato (2010)
A composio dos salrios
O composto salarial de uma organizao depende de fatores externos e internos. O peso e presso destas variveis na organizao vai determinar, por fim, as decises de elevar ou abaixar salrios.
O quadro abaixo demonstra as diversas variveis internas e externas que interferem nas decises salariais de uma organizao.
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2.2. Administrao de Salrios Conforme nos mostra Chiavenato, a administrao de salrios o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salrios equitativas e justas na organizao. Ainda segundo Chiavenato uma estrutura salarial um conjunto de faixas salariais relacionado com os diferentes cargos existentes na organizao. J o Prof. Jean Pierre Marras define da seguinte forma estrutura salarial: um conjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargo com avaliaes prximas, contemplando no interior de sua estrutura valores salariais calculados e desenhados matematicamente, para atender a uma poltica previamente definida. A manuteno de estruturas salariais justas e equitativas depende de se estabelecer um equilbrio interno e externo.
O equilbrio interno refere-se a consistncia interna entre os salrios em relao aos cargos da organizao. Este equilbrio deve garantir uma estrutura salarial justa.
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Esta forma de equilbrio alcanada pelas informaes advindas da avaliao e classificao de cargos, desenhados com base na descrio e anlise dos cargos.
O equilbrio externo refere-se consistncia externa dos salrios em relao aos mesmos cargos de outras organizaes. O alcance deste equilbrio exige que a estrutura salarial seja compatvel com a praticada pelo mercado de trabalho. Esta forma de equilbrio alcanada atravs das informaes obtidas nas pesquisas salariais.
A poltica salarial deve ser construda observando-se estes dois critrios.
Vejam esta questo:

ITEM 14. (COSEAC/DATAPREV/2008/REMUNERAO E CAPTAO) Apesar das transformaes pelas quais as organizaes vm passando, a maioria das empresas remunera seus empregados pelo conjunto de tarefas que lhe so atribudas. Dados de pesquisa da Price Waterhouse and Coopers and Lybrand apontam que cerca de 80% das empresas pesquisadas utilizam o sistema baseado em cargos como prtica de recompensar pessoas pelo seu trabalho. Esta forma de remunerao implantada a partir de duas avaliaes: A) PGS - Programao Geral de Servios e QTS - Quadro Tarefas Semanal; B) pesquisa salarial e QTD- Quadro Tarefas Diria; C) pesquisa salarial e QTS- Quadro Tarefas Semanal; D) avaliao de cargos e PGS - Programao Geral de Servios; E) avaliao de cargos e pesquisa salarial.
Pessoal, muito cuidado! O candidato incauto talvez ficasse na dvida entre tantas siglas. A resposta era simples: a remunerao baseada em cargos leva em conta os ambientes interno e externo, para isso se vale dos instrumentos avaliao de cargos, para tratar a varivel interna, e pesquisa
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salarial, para tratar a varivel externa. Sendo assim, o gabarito a alternativa E.
2.2.1 Objetivos da Administrao de Salrios
Os objetivos de um sistema de remunerao devem ser os seguintes, segundo o professor Chiavenato:
1. Atrair e reter talentos na organizao; 2. Motivao
obteno
de
engajamento
comprometimento
do
pessoal;
3. Aumento da produtividade e qualidade no trabalho; 4. Controle de custos laborais; 5. Tratamento justo e equitativo s pessoas; 6. Cumprimento da legislao trabalhista; 7. Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais; 8. Proporcionar um ambiente amigvel e impulsionador de trabalho.
Os
sistemas
de
remunerao,
conforme
concebidos
no
passado,
voltavam-se para a remunerao dos cargos. Modernamente os sistemas de remunerao tem-se voltado para a remunerao das competncias. Esta mudana traz alteraes significativas para as reas de remunerao. As
diferenas entre os dois modelo podemos ver no quadro a seguir.
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2.3 Descrio de Cargos Para realizar a descrio de um cargo so necessrias algumas etapas. Veremos estas etapas a seguir
2.3.1. Coleta de dados dos cargos o levantamento das tarefas executadas pelos empregados, para a finalidade das descries dos cargos, e identificao das especificaes. Esse levantamento deve ser focado nas caractersticas do cargo, e no nas do ocupante. O objetivo principal levantar nesse momento quais tarefas aquele cargo pesquisado contm, com seus atributos, para que no estudo na anlise desse cargo, seja identificado, alterado, trocado, mantido ou concentrada essa tarefa em outro cargo
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Esta coleta de informaes pode ser realizada, por questionrios ou por entrevista direto com o ocupante do cargo pesquisado, com o lder, observaes locais pelo analista de RH/Salrios, ou atravs da combinao dessas opes. Um dos mdulos mais utilizado o dos questionrios, pela facilidade e praticidade, pois possibilita a padronizao de coletas de informaes.
2.3.2. Descrio dos Cargos Feita a coleta das informaes dos cargos, temos ento o material necessrio para a descrio dos cargos, de forma metodolgica e clara, de forma que qualquer pessoa possa identificar um cargo apenas pela leitura da descrio.
A descrio do cargo e seus dados devem ser realizados de forma impessoal e representar as tarefas de modo claro, identificando seus requisitos necessrios que o ocupante do cargo deve possuir para
desempenhar as tarefas.
O processo de descrio deve responder as seguintes questes, O que faz, Como Faz e Por Que faz, para ficar estabelecidos os nexos da tarefa. Exemplo:
O que faz : Lana os dados estatsticos em uma planilha mensalmente.
Como Faz : A partir de recibos e demonstrativos de pagamentos
Por que faz : Para atualizao do sistema de contabilidade
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Descrio: Lana em planilha mensalmente, a partir de recibos de vendas e demonstrativos contabilidade de pagamentos, para atualizao no sistema da
Note que nesse exemplo o O que faz, o Como faz e Por que faz, tornam- se questes implcitas consideradas para a sntese da descrio para a clareza da tarefa.
A descrio deve conter uma descrio sumria, uma descrio detalhada e suas especificaes, identificando as caractersticas que o ocupante do cargo deve possuir para o bom desempenho do cargo, em suma, o perfil do ocupante do cargo deve coincidir ou se aproximar o mximo das exigncias do cargo. Portanto, eis um bom motivo para a perfeita identificao da descrio e especificao de determinado cargo, visto que se uma descrio estiver totalmente fora de sintonia com a realidade, o departamento de recrutamento e seleo de pessoal pode no conseguir encontrar esse candidato, visto que as especificaes esto fora de padro, ou mal dimensionadas. Exemplo de uma especificao absurda, apenas para ficar claro:
Ttulo do cargo: Aux.de informtica Especificao: Escolaridade necessria Ps-Graduao Experincia : 5 anos
Nesse exemplo, temos no mnimo uma especificao para o cargo de um tcnico Snior, ou um analista pleno, sendo ento, criada uma dificuldade no preenchimento dessa posio em razo de discrepncia na descrio de cargos.
Vejam esta questo da Dataprev 2008
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ITEM 15. (COSEAC/DATAPREV/2008/GESTO DE PESSOAS) uma tcnica da Administrao de Recursos Humanos aplicada indiretamente sobre as pessoas: A) recrutamento; B) entrevista; C) anlise e descrio dos cargos; D) integrao; E) treinamento. Pessoal recrutamento, entrevista, integrao e treinamento so tcnicas de ARH que envolvem diretamente as pessoas. Os funcionrios esto envolvidos no processo. Por outro lado a descrio de cargos, embora diga respeito atividade do indivduo, realizada, sem sua participao. Desta forma o gabarito a alternativa C.
Vejamos esta questo da CESGRANRIO

ITEM 16. (CESGRANRIO/2010/EPE/Analista de Gesto Corporativa/Recursos Humanos)
No levantamento das Anlises de Funo realizado para identificar as informaes relativas s responsabilidades, aos conhecimentos e s demais caractersticas exigidas dos ocupantes dos cargos na empresa, de extrema importncia que cada descrio de tarefa responda a trs questes bsicas, que so:
a) o tipo de tarefa ou atividade que o ocupante do cargo realiza; a maneira ou mtodo usado pelo ocupante do cargo para realizar a tarefa e a razo da existncia do cargo. b) os elementos e as caractersticas que compem o perfil do cargo; as responsabilidades por materiais, por dinheiro e por resultado e as condies de trabalho (frio, umidade, vento, calor etc.). c) a correlao entre o valor de cada cargo em pontos e o salrio de seu ocupante; a linha de tendncia dos salrios e a relao entre valores da avaliao dos cargos e os respectivos salrios atualmente pagos. d) a disponibilidade de tempo para treinamento; o posicionamento de cada cargo dentro de uma base comparativa com os outros cargos e os estgios diferenciais de responsabilidade que produzem diviso dos cargos em categorias. e) as atribuies e desafios do cargo; o desenvolvimento e as oportunidades de carreira e os objetivos de lucratividade da empresa.
Pessoal, o gabarito a alternativa A. A tarefa ( o que faz), a maneira ou o mtodo (como faz) e a razo da existncia (por que faz).
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2.4 Avaliao e Classificao de Cargos A avaliao de cargos o processo atravs do qual se aplicam critrios de comparao entre os cargos para se conseguir uma valorao relativa interna dos salrios de uma empresa. A classificao o processo de comparar o valor relativo dos cargos, a fim de coloc-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a estrutura de salrios. A avaliao busca fixar o valor de cada cargo e a classificao fornece o arranjo dos salrios em uma estrutura integrada e coesa, estabelecendo as faixas salariais e sua ordem gradativa de valores.
Cabe ainda, estabelecer os seguintes conceitos, antes de apresentar os modelos de avaliao de cargos:
Tarefa segundo Beverly Glen Zimpeck, o conjunto de elementos que requer o esforo humano para determinado fim.
Funo: o agregado de tarefas atribudas a cada empregado.
Cargo: o conjunto de funes que o empregado executa. Quando tarefas suficientes se acumulam para justificar o emprego de um trabalhador, surge a funo. Assim, a funo um agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem os servios de um indivduo.....As funes que so semelhantes em sua natureza e requisitos so chamadas cargos. Portanto, o termo cargo pode ser definido como um grupo de funes idnticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que a compem. Vamos outra questo
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ITEM 17. (CESGRANRIO/2010/EPE/Analista de Gesto Corporativa/ Recursos Humanos)
Considerando um sistema de avaliao de cargos, analise os objetivos a seguir. I - Estabelecer o grau de contribuio de cada cargo para a consecuo das metas da empresa. II - Identificar o grau relativo de cada cargo na estrutura da empresa e sua classificao em um grupo de cargos de pesos e caractersticas equivalentes. III - Verificar a adequada alocao de tarefas, responsabilidades e objetivos na estrutura da organizao. IV - Determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional, a fim de permitir uma distribuio invarivel dos salrios. V - Oferecer uma base comparativa das diferenas significativas entre os diversos cargos para neutralizar qualquer arbitrariedade com o preo para o cargo. Dentre os objetivos apresentados, esto corretos APENAS a) I e II. b) III e IV. c) IV e V. d) I, IV e V. e) I, II, III e V.
Analisemos as alternativas.
I. CORRETO. Fazemos a avaliao para verificar o grau de contribuio
de cada cargo e valor-los de acordo com a contribuio relativa de cada um.

II. CORRETO. Como dito acima no I, comparamos os cargos e seus pesos
relativos na organizao.
III. CORRETO. Tambm perfeito, a avaliao quer verificar a alocao
adequada das funes pelos cargos.

IV. ERRADO. A Avaliao visa apurar o grau relativo de contribuio de
cada cargo para valor-los diferenciadamente, e portanto de forma varivel.
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V. CORRETO. Perfeito, como falamos acima objetivo da avaliao
verificar as diferenas significativas de cada cargo e valor-los de acordo com as diferenas e contribuies.
Portanto o gabarito a alternativa E.
2.4.1 Modelos de avaliao de cargos Os mtodos de avaliao buscam obter informaes sobre os cargos a partir da descrio e anlise de cargos para permitir anlises comparativas. Segundo Chiavenato, existem vrios mtodos de avaliao de cargos e estes podem ser classificados em trs grupos, conforme quadro abaixo:
Iremos abordar aqui os principais modelos de avaliao: escalonamento, categorias pr-determinadas, comparao por fatores e avaliao por pontos.
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2.4.1.1. Escalonamento Simples Este mtodo realiza a comparao dos salrios, ou seja, colocado dentro de uma perspectiva de importncia na empresa e sendo comparado um cargo com os demais da empresa sempre dentro de uma tica emprica, e no so adotados parmetros de estudos estatsticos.
Em geral, escolhe-se um critrio de comparao ( Ex.: complexidade, responsabilidade, importncia), classifica-se os cargos em funo deste critrio e se procede a comparao.
So colocados em uma planilha conhecida como dupla entrada os cargos chaves e avaliados por um comit, onde cada avaliador registra com um sinal positivo, quando um cargo mais importante que o outro e o sinal negativo, como menos importante.
Ao final, feitas so somados os pontos das avaliaes positivas e adiciona-se 1 ao resultado. Os cargos que tiverem a maior pontuao so os mais importantes. Basta agora rankear os cargos para estabelecer uma tabela salarial compatvel com a importncia de cada cargo.
Vejam esta questo da Dataprev.
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ITEM 18. (COSEAC/DATAPREV/2008/GESTO DE PESSOAS) Dentre os mtodos de avaliao de cargos, quele que consiste em se dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente) em relao a algum critrio de comparao, d-se o nome de mtodo: A) das categorias predeterminadas; B) dos escalonamentos simultneos; C) por escalonamento; D) da comparao de fatores; E) de avaliao por pontos.
Pessoal, vimos acima que o mtodo em que se classifica os cargos em funo de um critrio de comparao o mtodo de escalonamento. Os demais mtodos veremos adiante na aula. Desta forma o gabarito a alternativa C.
Para cuidar do equilbrio interno dos salrios de sua empresa, Joo optou pelo mtodo de avaliao de cargos por escalonamento. Seu chefe considerou o mtodo rudimentar, mas ele justificou a sua escolha argumentando que esse mtodo
a) oferece uma frmula instantnea para converter os resultados de um escalonamento de cargos em valores monetrios. b) um dos mais fceis de serem compreendidos pelos empregados ao ser comparado com os outros mtodos de avaliao de cargos. c) o mais apropriado para cargos menos complexos e pode ser adaptado para cargos exercidos por mensalistas. d) possui alto grau de preciso e, uma vez implantado, pode se tornar flexvel s mudanas na natureza e no contedo dos cargos. e) conduz a uma equitativa racionalizao do aspecto salarial, quando bem estruturado, permitindo que algum seja super pago ou mal pago.
Pessoal, de fato o mtodo rudimentar, mas o escalonamento de fcil compreenso por parte dos funcionrios, por isto Joo optou por este mtodo. O gabarito a alternativa B.
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2.4.1.2. Categorias Pr-determinadas (ou Escalonamento Simultneo) Este mtodo parte do princpio que j existe um plano, ou seja, graus prconcebidos, onde cada grau tem sua descrio da importncia estabelecida pela empresa. Primeiro existe uma tabela de graus, numa ordem crescente tais como grau I, grau II e assim por diante e sua descrio. A partir desse ponto so analisados os cargos, buscando a identificao do contedo do grau com as especificaes percebidas pelo cargo.
Grau I Tarefas repetitivas No requer grau escolar nvel de graduao No requer experincia
Grau II Tarefas com elevado nvel de complexidade. XIII Requer ps-graduao. Experincia de 10 anos na funo.
Grau III...
Cada avaliador em posse de sua planilha de avaliao contendo os cargos chaves, identificar nos cargos as especificaes contidas na tabela de graus e indicar em que grau cada cargo chave est inserido, existindo 10 graus, o cargo dever ser identificado nesses 10 graus. No final todos os cargos e resultados so colocados em tabela, chamada de rgua de avaliao, para a comparao geral e a avaliao grupal de consenso.
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2.4.1.3. Comparao por fatores
Esse mtodo tem a seguinte seqncia de informaes a prospectar:
1. Informao a respeito dos cargos O mtodo requer anlise cuidadosa dos cargos a serem avaliados. As descries dos cargos precisam ser capazes de fornecer informaes relativas aos fatores de avaliao.
2. Identificao dos fatores de avaliao preponderantes na empresa Em geral, o mtodo de avaliao de fatores utiliza cinco fatores de avaliao:
1. Requisitos mentais; 2. Requisitos fsicos; 3. Habilidades requeridas; 4. Responsabilidade; 5. Condies de trabalho.
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Veja no quadro abaixo estes cinco fatores
3.
Seleo dos cargos de referncia
Cargos chaves so aqueles que tem a caracterstica de poder representar uma situao diferenciada dos demais cargos dentro da organizao, ou seja, os cargos chaves so aqueles que tem o poder de representar as funes de determinado setor, para que haja uma representatividade ou extratos de toda a empresa.
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4. Avaliao dos cargos de referncia
Cada cargo de referncia deve ser escalonado atravs de cada um dos cinco fatores de avaliao ( ou outros escolhidos). Cada membro da comisso faz o escalonamento individualmente e em seguida se renem para gerar o consenso. O resultado uma tabela que indica a posio de cada cargo nos cinco fatores de avaliao. Adota-se uma escala de avaliao que vai de 1 a 4, sendo 1 o mais alto e 4 o mais baixo.
Veja o exemplo no quadro abaixo
5. Distribuio dos pesos salariais para os fatores de avaliao Os avaliadores dividem o salrio atual de cada cargo de referncia entre os cinco fatores de avaliao. Os fatores de avaliao agora so alinhados em funo dos salrios atribudos a cada um deles. Com isso cada fator passa a ser representado por um valor em dinheiro.
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6. Construo da escala de comparao de cargos
Aps a identificao e avaliao dos cargos de referncia atravs dos fatores de avaliao, o passo seguinte a construo da escala de comparao de cargos.
7. Aplicao da escala de comparao de cargos e fatores Todos os demais cargos podem ser avaliados, fator por fator, atravs da escala de comparao. O avaliador deve decidir se os requisitos de um cargo A (por exemplo, montador) podem ser comparveis com os do cargo B (por exemplo, guarda de segurana, motorista, operador de prensa ou soldador). A seguir deve-se acumular os valores salariais de cada cargo na coluna da esquerda.
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Vejam esta outra questo da Dataprev

ITEM 20. (COSEAC/DATAPREV/2008/GESTO DE PESSOAS) A anlise de cargos uma verificao comparativa de quais as exigncias que essas tarefas ou atribuies impem ao ocupante e concentra-se em quatro reas de requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nvel de cargo. NO uma dessas reas: A) requisitos mentais; B) responsabilidades envolvidas; C) requisitos tcnicos; D) condies de trabalho; E) requisitos fsicos.
Fcil esta pessoal. Vimos os fatores de avaliao acima: requisitos mentais, requisitos fsicos, habilidades, responsabilidades e condies de trabalho.A nica alternativa que no se coaduna com estes fatores requisitos tcnicos. Portanto o gabarito a alternativa C.
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2.4.1.4 . Avaliao por pontos Esse mtodo de avaliao segundo B.R.Pontes, foi desenvolvido por Merril Lott, atualmente sendo o mtodo mais usado, difundido e aceito pelos empregados, em razo de seus mtodos mais precisos e matemticos, e considerado de fcil entendimento. Segundo o Prof. Jean Pierre Marras, Estrutura Salarial por pontos um conjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargos com avaliaes prximas, contemplando no interior de sua estrutura valores salariais calculados e desenhados matematicamente, para atender a uma poltica previamente desejada.
Esse mtodo tem as seguintes etapas:
1. Elaborao das descries e anlises dos cargos. 2. Escolha dos fatores de avaliao. So os critrios de comparao e avaliao dos cargos. Devem ser suficientemente abrangentes para permitir a comparao de todos os cargos. 3. Definio dos fatores de avaliao Cada fator de avaliao deve ter um significado preciso para servir como instrumento de medida dos cargos.
4. Graduao dos fatores de avaliao.
Cada fator deve ser desdobrado em graus de variao. Em geral utiliza-se uma escala com quatro a seis graus.
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Exemplo: Fator Instruo: Este fator especifica o nvel de escolaridade que os ocupantes dos cargos devero ter. Graus A B C D E Descrio O cargo requer O cargo requer O cargo requer O cargo requer O cargo requer Pontos 15 30 45 60 75
nvel nvel nvel nvel nvel
escolar primrio escolar secundrio escolar superior ps-graduao mestrado
5. Ponderao dos fatores de avaliao. A ponderao serve para atribuir o peso relativo de cada fator nas comparaes entre os cargos. A soma da participao dos fatores em um dado cargo deve ser igual a 100.
6. Atribuio de pontos aos graus dos fatores de avaliao A partir da ponderao dos fatores define-se a base para a atribuio de pontos para cada fator. Em geral utiliza-se um critrio de progresso entre os graus para atribuio de pontos em cada fator. A progresso pode ser aritmtica, geomtrica ou mista.
Percorridas estas etapas monta-se o manual de avaliao de cargos que deve conter todos os fatores de avaliao definidos, seus graus de variao e respectivos pontos. Funciona como o conjunto de todas as escalas de pontos para o avaliador utilizar no processo de avaliao dos cargos.
Em seguida realiza-se a avaliao dos cargos, ou seja, a atribuio de pontos a cada cargo de acordo com os critrios de avaliao. Consiste em adotar uma tabela de dupla entrada para atribuir a cada cargo o valor em
59
pontos de cada fator. Nas duas colunas da direita soma-se o nmero obtido de pontos e coloca-se ao lado o salrio pago atualmente aos ocupantes do cargo.
Para se determinar a tabela salarial pode-se utilizar a distribuio de frequncias entre as duas variveis para estabelecer a correlao entre as duas variveis. Outra alternativa aplicar o mtodo dos mnimos quadrados. As duas alternativas tem a inteno de encontrar a curva de referncia
entre os cargos, classific-los em classes e delimitar um limite inferior e superior de remunerao para cada classe. Cada cargo ento ser posicionado na tabela de remunerao em virtude de sua pontuao.
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Vejamos agora uma questo:
ITEM 21. (COSEAC/DATAPREV/2008/REMUNERAO E CAPTAO) O conjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargos com avaliaes prximas, contemplando no interior de sua estrutura valores salariais calculados e desenhados matematicamente, para atender uma poltica previamente desejada. Esse o conceito da estrutura salarial por: A) pontos; B) faixas; C) steps; D) hierarquia; E)gaps
Pessoal o mtodo que utiliza tratamento matemtico e
agrupa os cargos
com avaliaes prximas a avaliao por pontos. Portanto o gabarito a alternativa A.
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3. Treinamento e Desenvolvimento de pessoas Pessoal, acho legal comear este tpico me referindo Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da administrao pblica federal, institudo pelo Decreto 5.707/2006. O art 20 deste documento traz importantes conceitos:
Art. 2 Para os fins deste Decreto, entende-se por: I - capacitao: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propsito de contribuir para o desenvolvimento de competncias institucionais por meio do desenvolvimento de competncias individuais; II - gesto por competncia: gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio; e III - eventos de capacitao: cursos presenciais e distncia, aprendizagem em servio, grupos formais de estudos, intercmbios, estgios, seminrios e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que atendam aos interesses da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional.
Vejam que o propsito explcito da capacitao desenvolver competncias que contribuam para o desenvolvimento das instituies
Vejamos algumas perspectivas sobre capacitao e aprendizagem.
Abbad e Borges-Andrade esclarecem que nem todas as situaes que geram aprendizagem so aes formais de treinamento, desenvolvimento e educao. Segundo estes autores precisam ser includas outras aes de induo da aprendizagem: informao e instruo. Vejamos a diferenciao entre cada um dos cinco conceitos.
Informao: uma forma de induo da aprendizagem baseada em mdulos ou unidades organizadas disponibilizadas por meio de portais corporativas, links, bibliotecas virtuais, boletins, folhetos e similares. Ressalte-se que a aprendizagem acontece por ao do indivduo que acessa
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as informaes manuais, livros, etc. O indivduo acessa estas informaes e as transforma em conhecimento, atravs da atribuio de sentido.
Instruo: uma forma mais simples de estruturao de eventos de aprendizagem que envolve definio de objetivos e aplicao de
procedimentos instrucionais. utilizado para transmisso de conhecimentos, habilidades e atitudes simples por intermdio de eventos de curta durao como aulas e similares.
Treinamento: quaisquer procedimentos, de iniciativa organizacional, cujo objetivo ampliar a aprendizagem entre os membros da organizao. So eventos educacionais de curta e mdia durao compostos por subsistemas de avaliao de necessidades, planejamento instrucional e avaliao que visam melhoria do desempenho funcional, por meio da criao de situaes que facilitem a aquisio, a reteno e a transferncia da aprendizagem para o trabalho. Segundo Rosemberg, o treinamento apresenta quatro
elementos:
a) A Inteno de melhorar um desempenho especfico, derivada
de uma avaliao de necessidades e refletida na elaborao de objetivos instrucionais;

b) O Desenho que reflete a estratgia instrucional que melhor se
ajusta
aprendizagem requerida e
s caractersticas da
clientela, bem como s estratgias de mensurao que apontam a eficcia do treinamento;

c) Os meios pelos quais a instruo entregue, que pode incluir a
sala
de
aula,
uma
variedade
de
tecnologias,
estudos
independentes ou a combinao de diferentes abordagens.
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d) A avaliao, cujos nveis de complexidade podem variar desde
situaes mais simples at as mais formais que incluam exigncia de certificao.
Desenvolvimento: Refere-se ao conjunto de experincias e oportunidades de aprendizagem, proporcionadas pela organizao e que apiam o crescimento pessoal do empregado sem, contudo, utilizar estratgias para direcion-lo a um caminho especfico. constitudo por ferramentas de apoio e estmulo a programas de autodesenvolvimento como os de qualidade de vida e gesto de carreira.
Educao: Programas ou conjuntos de eventos educacionais de mdia e longa durao que visam formao e qualificao profissional contnuas dos empregados. Incluem cursos tcnicos profissionalizantes, cursos de graduao, cursos de ps-graduao lato sensu (especializao) e stricto sensu (mestrado e doutorado).
Vejam o quadro de Borges e Abbad:
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A CESPE j cobrou a perspectiva terica acima. Vejam!

ITEM 22. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Instruo refere-se criao de eventos informais de aprendizagem.
Est ERRADO! No porque os eventos so simples que significam ser informais. So eventos programados, aulas de curta durao, para
transmisso de conhecimentos, habilidades e atitudes simples.
ITEM 23. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Treinamento o conjunto de experincias e oportunidades de aprendizagem proporcionado pela organizao e que apoia o crescimento pessoal do empregado.
Est ERRADO! Esta a definio de Desenvolvimento. Treinamento quaisquer procedimentos, de iniciativa organizacional, cujo objetivo ampliar a aprendizagem entre os membros da organizao.
Muita ateno com estes conceitos pessoal! As bancas gostam de pegar os candidatos com troca de conceitos.
ITEM 24. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Dos materiais instrucionais de apoio aos processos de ensino-aprendizagem excluem-se os bancos eletrnicos de dados, ainda que estejam presentes em exerccios e em outras estratgias instrucionais interativas.
Est ERRADO! Os bancos eletrnicos de dados constituem meios (isto foi ressaltado na afirmao da questo) e portanto so materiais de apoio.
ITEM 25. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Educao so programas ou conjuntos de eventos educacionais de mdia e longa durao que objetivam a formao e a qualificao profissional contnuas dos empregados.
Est CERTA! exatamente a definio dada pelos autores citados em nossa aula. Reparem que copiaram as definies do livro do Borges-Andrade e da Abbad.
Vejam esta outra questo
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ITEM 26. (FCC/ TRF_1a REGIO/2006/ANALISTA JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)
Uma poltica adequada de recursos humanos no setor pblico deve combinar programas de treinamento com programas de desenvolvimento. Programas de treinamento (A) visam capacitar o servidor para realizar novas atividades; programas de desenvolvimento tm como objetivo desenvolver o potencial do servidor nas atividades atuais. (B) procuram melhorar as habilidades individuais; programas de desenvolvimento tm como objetivo potencializar o trabalho em grupo. (C) focam o aperfeioamento do desempenho do servidor nas atividades atuais; programas de desenvolvimento focalizam habilidades necessrias para as atividades de trabalho futuras. (D) incentivam o uso do planejamento estratgico; programas de desenvolvimento visam capacitar para o planejamento situacional. (E) corrigem deficincias no desenho organizacional; programas de desenvolvimento atualizam os mtodos de gesto da informao.
Pessoal, o desenvolvimento de pessoas est mais relacionado com a educao e com a orientao para o futuro do que o treinamento. Educao o processo de desenvolvimento relacionado com a formao da
personalidade e da melhoria da capacidade para compreender e interpretar o conhecimento. O desenvolvimento est voltado para o crescimento do empregado visando carreira futura, mais do que o cargo atual. O gabarito a alternativa C! Os programas de treinamento tem por objetivo capacitar um individuo a exercer atividades que seu cargo atual requer, j os programas de desenvolvimento visam desenvolver capacidades para desempenhar atividades em cargos futuros, mais amplos e complexos comparativamente com o que o individuo ocupa no momento Agora, vejam as definies de Treinamento apresentadas por Chiavenato.
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Fonte: Chiavenato(2010)
3.1 Tipos de Treinamento Chiavenato nos traz uma importante classificao de treinamento: Quanto ao uso ou finalidade, quanto ao tempo e quanto ao local. Vejam no quadro abaixo.
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Lacombe, ressalta que podemos classificar os tipos de treinamentos quanto ao pblico alvo:
1. Integrao de novos empregados. Destinado a dar informaes iniciais da organizao e ambientar os novos funcionrios a rotina da empresa. Deve-se aqui dar informaes teis sobre a circulao, benefcios, para enfim facilitar a integrao do novo empregado.
2. Formao de Trainees A finalidade preparar profissionais recm formados para ocupar posies integrao de e responsabilidade de formao na empresa. para Inclui programa de de
tcnica
aspectos
interesse
estratgico da empresa.
3. Capacitao Tcnico-Profissional Destina-se a melhorar o desempenho de profissionais nas funes que j exercem ou a capacit-los para outras funes, em geral, de maior dificuldade. No se destina a formao de executivos, mas sim ao aperfeioamento de profissionais em assuntos tcnicos.
4. Desenvolvimento Gerencial destinado aos executivos com alto potencial para ocuparem posies ainda maiores na empresa. So estruturados programas que incluem todas as formas de aprendizagem desde instruo at educao. O objetivo desenvolver continuamente as capacidades gerenciais, conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias a um executivo de alto escalo.
Vejam esta questo
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ITEM 27. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIRIO/PSICOLOGIA)
O treinamento na empresa pode assumir modalidades diversas, segundo se considere a clientela, a finalidade, o momento e o local. Quanto finalidade, o treinamento pode voltarse para o contedo ou para o processo. No primeiro caso, enfatiza-se a (A) melhoria nos relacionamentos interpessoais. (B) mudana de atitudes. (C) mudana de comportamentos. (D) mudana de valores. (E) aquiso de conhecimento.
Pessoal, conforme vimos o treinamento voltado para o contedo visa transmitir informaes atravs de leitura, instruo programada ou por meio eletrnico (assistido por computador), ou seja, visa a transmisso de conhecimento. Sendo assim, o gabarito a alternativa E.
ITEM 28. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) H vrios tipos de treinamento: o tcnico-operacional objetiva adaptar as pessoas organizao; o de integrao objetiva capacitar o indivduo a desempenhar tarefas especficas e o gerencial objetiva desenvolver as competncias tcnica, administrativa e comportamental do treinando.
A questo est ERRADA! Vejam que houve inverso dos conceitos de tipos de treinamento. O treinamento de integrao objetiva adaptar as pessoas organizao e no o tcnico-operacional. Temos que ter cuidado com a inverso de conceitos que podem facilmente confundir o candidato desatento.
ITEM 29. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Ao se avaliar a necessidade de se realizar um determinado treinamento, imprescindvel levar em considerao os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessrias ao desenvolvimento tanto das tarefas que os empregados j realizam, quanto das tarefas que eles podem vir a realizar no futuro.
A afirmativa ERRADA! O treinamento quer dar conta das necessidades de capacitao para realizao das tarefas atuais do cargo. A capacitao para tarefas futuras est includa no conceito de desenvolvimento.
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Vejam esta outra questo

ITEM 30. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) A meta, ao se elaborar os objetivos de um treinamento, que eles sejam mensurveis, especficos, que estabeleam datas limite e visem a obter resultados relevantes para aspectos essenciais do trabalho.
A afirmativa CERTA! Realizamos treinamento para resolver problemas especficos do trabalho atual.
3.2 Processo de treinamento, segundo Chiavenato O treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas para Chiavenato, muito parecido com a perspectiva de Rosemberg, citado por Abbad:
1. Diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras; 2. Desenho : a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas; 3. Implementao: aplicao e conduo do programa de treinamento; 4. Avaliao : a verificao dos resultados do treinamento.
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Vejam no quadro abaixo, o que est envolvido em cada etapa:
3.3 Mtodos de levantamento de necessidades de treinamento Chiavenato aponta quatro nveis de anlise para se realizar o levantamento de necessidades de treinamento. Esta a etapa de diagnstico:
Anlise Organizacional: a partir do diagnstico de toda a organizao, para verificar os aspectos da misso, da viso e dos objetivos estratgicos que o treinamento deve atender.
Anlise dos recursos humanos: a partir do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competncias
necessrios para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos da organizao.
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Anlise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e especificaes dos cargos, determinar quais so as habilidades, destrezas e competncias que as pessoas devero desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos.
Anlise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que devero ser utilizados como critrios para avaliao da eficincia e eficcia do programa de treinamento.
Alm dos mtodos acima, podem ser utilizados indicadores que evidenciem a necessidade do treinamento. Podemos dividi-los em indicadores a priori e indicadores a posteriori.
Os indicadores a priori so eventos que se acontecerem provocaro futuras necessidades de treinamento, como por exemplo:
Expanso da empresa e admisso de novos empregados; Reduo do nmero de empregados; Mudanas de mtodos e processos de trabalho; Substituies ou movimentao de pessoal; Faltas, licenas e frias de pessoal; Mudanas nos programas de trabalho ou de produo; Modernizao dos equipamentos e novas tecnologias; Produo e comercializao de novos produtos ou servios.
J os indicadores a posteriori so problemas provocados por necessidades de treinamento no atendidas:
Baixa qualidade de produo;
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Baixa produtividade; Avarias freqentes em equipamentos e instalaes; Comunicaes deficientes; Elevado nmero de acidentes de trabalho; Excesso de erros e desperdcio; Pouca versatilidade dos funcionrios; Mau aproveitamento do espao disponvel; Relaes deficientes entre o pessoal; Nmero excessivo de queixas; Mau atendimento ao cliente.
Vamos outra questo da FCC

ITEM 31. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIRIO/PSICOLOGIA)
O levantamento de necessidades de treinamento representa (A) a maneira de mensurar se o desempenho dos colaboradores est dentro daquilo que foi definido nas descries de cargo, assim como da possibilidade de se alinhar o desejo dos colaboradores s possibilidades de desenvolvimento que a empresa possa oferecer. (B) uma avaliao das condies das estruturas organizacionais e dos recursos presentes na empresa, que podem impactar o desempenho das pessoas, bem como do ambiente de trabalho. (C) uma avaliao das condies emocionais de cada colaborador, dos recursos de trabalho oferecidos pelo mercado e do clima organizacional. (D) uma avaliao das condies de produo e de produtividade da empresa, bem como dos aspectos de comportamento humano e relacionamento interpessoal. (E) a etapa primordial para o estabelecimento dos objetivos de aprendizagem a serem alcanados com a implantao dos processos de avaliao de desempenho.
Analisemos as alternativas:
A) ERRADO. A afirmao relativa adequao descrio de cargos est ok, porm o treinamento no deve ser realizado em funo das necessidades individuais dos funcionrios, e sim da organizao. B) ERRADO. Evidentemente as necessidades de treinamento no guardam relao com as estruturas organizacionais e seus recursos. C) ERRADO. Necessidades de treinamento relacionam-se com competncias necessrias organizao para cumprir seus objetivos.
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D) CERTO. So as condies sobre as quais o treinamento deve agir para proporcionar ganhos de performance. E) ERRADO. Os objetivos de aprendizagem devem ser estabelecidos aps a definio de quais treinamentos precisam ser realizados.
Portanto, o gabarito a alternativa D. Vejam esta questo da CESPE

ITEM 32. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) O diagnstico de quais treinamentos so necessrios pode ser feito a partir da anlise organizacional, da anlise das operaes e tarefas, sem incluir a anlise individual das competncias dos colaboradores.
Est CERTO! Podemos fazer o diagnstico atravs da anlise organizacional e tambm da anlise da estrutura dos cargos. No precisamos necessariamente incluir outros tipos de anlise. So instrumentos que podem ser utilizados separadamente.
3.4 Desenho do programa de Treinamento Uma vez identificadas as necessidades de treinamento preciso planejar as aes de treinamento, desenh-las. Isto significa responder s seguintes perguntas:
Quem deve ser treinado? Como deve ser treinado? Em que deve ser treinado? Por quem deve ser treinado? Onde deve ser treinado? Quando deve ser treinado?
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Qualquer programa de treinamento deve estar associado ao planejamento estratgico da organizao. As aes devem ser desenvolvidas para ajudar a organizao a atingir seus objetivos.
3.5. Conduo do programa de treinamento A terceira etapa do processo a conduo, implementao e aplicao do programa de treinamento. Chiavenato aponta para a existncia de duas principais tcnicas para transmisso da informao so as seguintes:
1. Leituras. Neste modelo o instrutor faz leituras dos contedos a serem
informados. Chiavenato assinala que a vantagem deste mtodo que o instrutor expe uma quantidade mxima de informao em determinado perodo de tempo. As desvantagens que uma via de mo nica, em que os treinandos adotam uma postura passiva. No h oportunidade para prtica, reforo, retroao ou conhecimento dos resultados. Tem pouco valor para promover mudanas atitudinais.
2. Instruo programada. A aprendizagem programada uma tcnica para instruo sem a presena ou interveno de instrutor humano. Os treinandos podem verificar a assimilao dos conhecimentos atravs de pequenos testes. Uma vantagem que este tipo de tcnica pode ser facilmente computadorizada e os treinando aprendem em suas prprias casas. A principal desvantagem que no se apresenta as respostas aos treinandos.
J as tcnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento so:
75
1. Treinamento
no
cargo.
Consiste
em
ministrar
informaes,
conhecimentos e experincias relacionados ao cargo. Pode incluir conduo (apreciao crtica de como a pessoa esta desempenhando seu cargo), a rotao de cargos ( movimentao de um cargo para outro, para compreender as diversas atividades e a organizao) e atribuio de projetos especiais (entregar uma tarefa especfica para que a pessoa aproveite sua prpria experincia em determinada atividade).
2. Tcnicas de classe. Utiliza-se a sala de aula, recursos instrucionais, e
um
instrutor
para
desenvolver ao
habilidade, As
conhecimentos a
experincias
relacionados
cargo.
habilidades
serem
desenvolvidas vo desde habilidades tcnicas, como programar um computador, at habilidades interpessoais, como liderana. Podem incluir dramatizaes (role-playing) e jogos de negcios. Esta tcnica promove interao e provoca um ambiente de discusso.
Vamos outra questo:

Para desenvolver um programa de treinamento com foco na competncia influncia e persuaso, foi sugerido por um dos profissionais da rea de recursos humanos que fosse utilizada uma tcnica que fizesse com que os participantes pudessem, de alguma maneira, vivenciar de modo teatralizado situaes reais do trabalho no tocante prtica da competncia mencionada. A tcnica de treinamento para atender esta solicitao o (A) role-playing. (B) seminrio. (C) brainstorming. (D) e-learning. (E) painel simples.
Pessoal as tcnicas de dramatizao que envolvem simulaes de situaes cotidianas so chamadas role-playing. Portanto, o gabarito a alternativa A.
3.6 Avaliao do Programa de Treinamento Esta a ltima etapa do processo de treinamento. Consiste em verificar a eficcia do treinamento realizado, ou seja, verificar se cumpriu seus objetivos. Para isto preciso que se volte a algumas perguntas do diagnstico: para que treinamos? Ora a avaliao do treinamento consiste em avaliar se os motivos que levaram a treinar pessoas foram mitigados ou reduzidos. Se a organizao tem baixa produtividade e implantou um programa de treinamento para solucionar isto, ento deve-se perguntar: a produtividade aumentou? Se sim, o programa de treinamento surtiu efeito.
Alguns dados e medidas podem servir de parmetros para a avaliao:

1. Dados concretos:
Economias de custo; Melhoria da qualidade; Economia de tempo; Satisfao dos funcionrios.
2. Medidas de resultados
Clientes atendidos; Tarefas completadas; Produtividade; Processos completados; Dinheiro aplicado
Chiavenato cita que a avaliao do treinamento pode ser realizada em quatro nveis:
1. Avaliao no nvel organizacional
Aumento da eficcia organizacional
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Melhoria da imagem da empresa Melhoria no clima organizacional Melhor relacionamento entre empresa e funcionrios Melhor atendimento ao cliente Facilidade de mudanas e inovao Aumento da eficincia Envolvimento dos gerentes nas prticas de treinamento.
2. Avaliao no nvel de recursos humanos
Reduo da rotatividade e absentesmo de pessoal Aumento da eficcia individual e grupal dos empregados Elevao dos conhecimentos das pessoas Mudanas de atitudes e comportamentos das pessoas Aumento das competncias das pessoas Melhoria da qualidade de vida no trabalho
3. Avaliao no nvel dos cargos
Adequao das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos Melhoria do esprito de grupo e da cooperao Aumento da produtividade Melhoria da qualidade Reduo do ndice de acidentes no trabalho Reduo do ndice de manuteno de mquinas e equipamentos.
4. Avaliao no nvel de treinamento
Alcance dos objetivos de treinamento Retorno dos investimentos efetuados em treinamento.
Segundo Donald L. Kirkpatrick, os resultados dos programas de treinamento devem ser prospectados em quatro fases. As quatro fases so igualmente
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importantes para avaliar o treinamento. Se uma delas deixar de ser aplicada, comprometer a avaliao dos programas. Vamos s quatro fases:
1. Avaliao de Reao- a avaliao realizada logo aps o treinamento
e que tem por objetivo medir a opinio final sobre o curso recm terminado. Aqui as questes so: quais so as reaes dos
participantes do programa? O que planejam fazer com o que aprenderam?
2. Avaliao da aprendizagem. So instrumentos que visam aferir o grau
de aprendizado proporcionado pelo treinamento. So aplicados testes antes e depois do treinamento para verificar a assimilao. Tende a ser um processo oneroso. Aqui as questes so: Que habilidades, conhecimentos e atitudes foram mudadas? Em que proporo?
3. Avaliao da mudana do comportamento. Relaciona-se com as
mudanas de comportamento dos participantes aps o treinamento. Aqui as questes so: os participantes aplicaram o que aprenderam no trabalho? Os novos comportamentos so aplicados no trabalho?
4. Avaliao de resultados. Mede o impacto de performance que as
mudanas trouxeram para a organizao. As questes aqui so: esta aplicao produziu resultados mensurveis? O valor monetrio dos resultados excedeu o custo do programa?
Vejamos questes da CESPE:
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ITEM 34. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Por no ser possvel isolar a influncia exercida unicamente pelo treinamento nos indicadores de mudana organizacional e no valor final dessa mudana, a avaliao do efeito de treinamentos no nvel dos resultados organizacionais pouco relevante para a organizao.
Est ERRADO!
De fato a mudana organizacional gerada por inmeras
variveis e muito difcil isol-las, mas isto no significa que seja impossvel construir instrumentos para medir a influncia do treinamento nos
resultados ou mudanas alcanadas.
Vamos ver outras questes da CESPE.

ITEM 35. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) A avaliao de desempenho do trabalhador no cargo, aps o treinamento, tem por objetivo avaliar o grau de satisfao inicial do treinando com o treinamento e com as condies do treinamento.
A afirmativa est ERRADA! a avaliao de Reao que tem por objetivo medir o grau de avaliao inicial do treinando com o treinamento
ITEM 36. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) O fato dos alunos terem assimilado o contedo do curso e a qualidade do relacionamento entre professor e aluno indicam resultados de treinamento no nvel da aprendizagem.
Est ERRADA! A avaliao no nvel de aprendizagem feita com a avaliao anterior posterior ao treinamento. Poderamos considerar a primeira parte da assertiva como certa, apesar de faltarem alguns elementos. Porm, qualidade do relacionamento diz respeito avaliao de reao, feita logo aps o encerramento do treinamento.
Agora vejam estas questes da FCC
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Analise o formulrio abaixo.
Este formulrio exemplo de uma avaliao de treinamento no nvel de (A) resultado. (B) conhecimento. (C) aprendizagem. (D) assimilao. (E) reao.
Pessoal, o formulrio apresenta um modelo de avaliao de treinamento. apresentado ao treinando ao encerramento do programa. Solicita avaliao do contedo do curso e do instrutor. um modelo de avaliao de reao do treinamento, realizada logo aps o treinamento e que tem por objetivo medir a opinio final sobre o curso recm terminado. Portanto, o gabarito a alternativa E.
Vamos outra questo
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A avaliao objetiva de um programa de treinamento de responsabilidade do (A) supervisor imediato dos treinandos. (B) gestor mediato dos treinandos. (C) instrutor de treinamento. (D) analista de treinamento. (E) prprio treinando que observar a melhoria do seu desempenho no trabalho.
A questo refere-se avaliao dos resultados do treinamento. Ora, dentre os atores citados quem deve ser responsvel por esta avaliao o chefe imediato daqueles que esto sendo treinados, portanto o supervisor imediato. Sendo assim, o gabarito a alternativa A. Vamos outra questo sobre este tema
ITEM 39. (FCC/ TRE--AP/2011/ANALISTA JUDICIRIO/PSICOLOGIA)
Os programas de treinamento devem ser avaliados em quatro nveis: (A) assimilao, percepo, repetio e aplicao. (B) compreenso, percepo, atitude e aplicao. (C) aplicao, percepo, repetio e atitude. (D) compreenso, percepo, aplicao e repetio. (E) reao, aprendizagem, comportamento e resultados.
Fcil, esta pessoal! Vimos na aula que os quatro nveis de avaliao do treinamento so reao, aprendizagem, comportamento e resultados. Sendo assim o gabarito a alternativa E.
3.7 Desenvolvimento de pessoas O desenvolvimento de pessoas est mais relacionado com a educao e com a orientao para o futuro do que o treinamento. Educao o processo de desenvolvimento relacionado com a formao da personalidade e da melhoria da capacidade para compreender e interpretar o conhecimento. O desenvolvimento est voltado para o crescimento do empregado visando carreira futura, mais do que o cargo atual. Veja como Chiavenato diferencia treinamento, educao e desenvolvimento.
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Mtodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual

1. Rotao de cargos. a movimentao das pessoas em vrios cargos na organizao com o objetivo de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. Permite expor as pessoas a um grau de complexidade crescente, estimulando novas idias e aumentando experincias. 2. Posies de assessoria. alocar uma pessoa com alto potencial para trabalhar como assessor de um gerente de alto desempenho, para que este empregado possa realizar diferentes tarefas sob a superviso de um gerente apoiador.
3. Aprendizagem prtica. O treinando designado para realizar um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou outros departamentos. Podem ser criadas equipes que colaborem mutuamente.
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4. Atribuio de comisses. Dar oportunidades pra que o empregado participe de comisses especiais de trabalho, observando discusses e compartilhando a tomada de deciso. 5. Participao em cursos e seminrios externos. uma forma tradicional de desenvolvimento, em que o empregado pode adquirir novas habilidades e conhecimentos. Pode ser realizado presencialmente ou distncia. 6. Exerccios de simulao. Exerccios de simulao incluem dramatizaes ( role playing), jogos de empresas, estudos de caso, etc. 7. Treinamento fora da empresa (outdoor). So treinamentos realizados por consultoria especializadas, cujo foco primrio ressaltar a importncia do trabalho em equipe.
8. Centros de desenvolvimento internos. So centros localizados na empresa destinados a expor os gerentes e empregados a exerccios realsticos para desenvolver e melhorar as habilidades pessoais. o caso das universidades corporativas.
Vejamos uma questo da CESPE

ITEM 40. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Dentro de uma organizao, a aprendizagem das prticas relevantes para o exerccio de suas funes por um trabalhador s ocorre se esse for submetido a situaes formais de instruo ou treinamento.
Est ERRADO!
A aprendizagem acontece em situaes de trabalho,
informalmente. Basta lembrarmos da rotao de cargos e na aprendizagem prtica, como tcnicas de desenvolvimento.
Podemos ainda falar de mtodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo. So dois: Tutoria e aconselhamento.
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Tutoria- assistncia dada aos empregados escolhidos para ascender dentro da empresa. D-se o nome a este processo de
mentoring/coaching. Um gerente da organizao exerce um papel ativo na conduo do empregado aspirante a um posto mais elevado. Ele guia, aconselha, faz crticas e sugestes, d suporte profissional e poltico. diretivo!
Mentoring Mentores so indivduos com experincia e conhecimento em uma rea de especialidade que se comprometem a construir o relacionamento com seu protg a fim de prover ascenso e suporte na carreira.
Coaching coaching uma relao de assessoramento entre um executivo com autoridade e responsabilidade gerencial e um consultor que usa prticas e mtodos comportamentais para assessorar seu cliente na conquista de um conjunto de metas que possibilitem incrementar seu desempenho
profissional e sua satisfao pessoal, contribuindo para a efetividade da organizao, por meio de um acordo formal entre os envolvidos.
As quatro etapas do processo de Coaching
A primeira etapa a mais crtica e consiste na construo de uma parceria slida e consciente, que garanta alto nvel de confiana e maturidade entre o o coach e o cliente, e que ambas as partes possam assumir e cumprir todas as responsabilidades acordadas.
A segunda etapa diz respeito ao que o cliente deseja realizar: a sua viso de futuro. O coach deve estimular o cliente a sonhar.
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A terceira etapa consiste na anlise da bagagem de mo, ou seja, a trajetria de realizao de ambos. muito importante que coach e cliente se conheam bem, para que explorem com competncia os talentos um do outro. Envolve realizar a sntese da histria de vida de ambos valores, atitudes, padres de comportamento, pontos fortes e fracos (competncias), resultados (sucessos e fracassos). Deve ser feita tomando como referncia o projeto que o cliente quer realizar e no deve ser uma sesso de avaliao do cliente. O objetivo avaliar o que ser usado e o que ser descartado.
A quarta etapa o plano de ao. Conhecendo melhor o cliente, o coach pode ajud-lo a identificar os gaps entre sua viso e a situao atual e competncias atuais. O coach dever observar se esta distncia no est muito alm do que se pode cumprir, pois isso s causaria ansiedade.
Vejam esta questo!

Um processo de coaching pode apresentar 4 etapas: estabelecendo uma relao slida entre o coach e seu orientando; montando o futuro do orientando; revisando a bagagem de mo e traando o plano de ao. Na etapa bagagem de mo, que representa valores, atitudes, padres de comportamento, experincia sero revistos (A) a fim de se alcanar o futuro planejado, de forma, a saber, o que imprescindvel e o que deve ser deixado de lado. (B) para que objetivos de curto prazo sejam estabelecidos como metas alvo a serem atingidos no processo de coaching. (C) a fim de levar o orientando a vivenciar novas situaes em sua vida pessoal e profissional, para que possa desenvolver novas competncias. (D) para que se abra espao para o desenvolvimento de novos repertrios de comportamentos e atitudes. (E) para uma avaliao clara do nvel de interesse do orientando em desenvolver novas competncias.
Pessoal, como vimos na etapa de bagagem de mo, coach e cliente avaliam o que vai ser utilizado (o que imprescindvel) e o que ser descartado, deixado de lado. Portanto o gabarito a alternativa A.
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Aconselhamento um mtodo que se aproxima da abordagem da tutoria. Porm, aqui o gerente responsvel pelo aconselhamento atua no eventual surgimento de problemas. Quando o empregado apresenta um comportamento e desempenho inconsistentes o gerente deve intervir e identificar o problema. O papel de conselheiro exige grande capacidade de ouvir e persuadir. No entanto, alguns tericos discordam desta abordagem de Chiavenato e indicam que aconselhamento (counseling), , essencialmente, exercido por um psiclogo qualificado para atividades teraputicas.
Veja no quadro abaixo as diferenas no conceito entre mentoring, coaching e counseling (aconselhamento).
Agora, vejam esta questo:
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A aplicao do coaching tem foco (A) na percepo positiva dos clientes externos; maior visibilidade no mercado e elevada produtividade. (B) na formao e aperfeioamento de competncias; fortalecimento da confiana, via parceria, e o desenvolvimento integrado das pessoas da organizao e na organizao. (C) no aumento dos recursos materiais; percepo positiva dos clientes externos e aumento da maturidade das equipes. (D) na diminuio com gastos em treinamento e desenvolvimento; maior objetividade para com os processos de recursos humanos e aceitao da diversidade. (E) no aumento dos recursos financeiros; aceitao da diversidade e integrao das equipes para o alcance de resultados diferenciados
Pessoal, questo tranqila esta, pois no se incluiu a diferena entre coaching e mentoring. Das alternativas apresentadas, a nica que tratou do desenvolvimento do indviduo, de novas competncias foi a alternativa B. As demais alternativas trataram de reduo de custos, aumento de
faturamento, melhoria de imagem. Portanto, o gabarito a alternativa B.
3.8. Educao Continuada ou educao ao longo da vida
Segundo autores modernos do campo da educao no mais possvel associar os processos educacionais uma etapa da infncia e da juventude. A diviso tradicional do tempo escolar, tempo da atividade profissional adulta e do tempo da aposentadoria no correspondem realidade da vida contempornea. impossvel imaginar-se que nos dias de hoje a bagagem de conhecimentos adquiridos na juventude sero suficientes para toda a vida. Cabe aqui ressaltar a diferena apontada por Tight entre educao continuada e educao ao longo da vida, embora estes conceitos paream ser idnticos para outros autores. Para Tight educao continuada est atrelada a uma preocupao com certificao, atualizao e retreinamento focado na atividade profissional atual enquanto educao ao longo da vida
possui um foco mais amplo que envolve toda a aprendizagem que acontece durante a vida do indivduo. As organizaes necessitam tambm incentivar e estimular a educao continuada como estratgia de constante atualizao de dos conhecimentos de seus quadros profissionais.
ITEM 43. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Da educao corporativa moderna exclui-se a tarefa de oportunizar a educao continuada, pois, atualmente, exige-se que os trabalhadores busquem, por iniciativa prpria, esse tipo de educao
Est ERRADO! A educao corporativa moderna no pode prescindir da educao continuada. uma estratgia para que os indivduos estejam constantemente atualizados.
3.9 Desenvolvimento Organizacional Segundo Chiavenato, Desenvolvimento Organizacional um esforo de longo prazo, apoiado pela alta direo, no sentido de melhorar os processos de resoluo de problemas e de renovao organizacional, particularmente atravs de um eficaz e colaborativo diagnstico e administrao da cultura organizacional com nfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporrias e cultura intergrupal com a assistncia de um consultor-facilitador e a utilizao da teoria e tecnologia das cincias do comportamento, incluindo ao e pesquisa. Outras definies:
DO a aplicao dos conhecimentos das cincias comportamentais no esforo de longo prazo de melhorar a capacidade da organizao de confrontar-se com as mudanas no ambiente externo e aumentar suas habilidades na soluo de problemas.
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DO um conjunto de intervenes planejadas de mudana, construdo sobre valores humansticos e democrticos que procuram incrementar a eficcia organizacional e o bem-estar dos funcionrios.
O DO utiliza um processo dinmico composto de trs fases distintas:
1. Diagnstico. A partir da pesquisa sobre a situao atual. Geralmente, o diagnostico uma percepo a respeito da necessidade de mudana na organizao ou em parte dela. O diagnstico deve ser obtido atravs de entrevistas com as pessoas ou grupos envolvidos.
2. Interveno. Uma ao para alterar a situao atual. Geralmente, a interveno definida e planejada atravs de workshops e discusses entre as pessoas e grupos envolvidos para determinar as aes e os rumos adequados para a mudana.
3. Reforo. Um esforo para estabilizar e manter a nova situao, atravs de retroao. Geralmente, o reforo obtido atravs de reunies e avaliaes peridicas que servem de retroinformacao a respeito da mudana alcanada.
Tcnicas de DO
Segundo Chiavenato, as principais tcnicas de DO so:
1. Treinamento da sensitividade. Ou treinamento da sensibilidade, constitui a tcnica mais antiga e ampla de DO. Consiste em reunir grupos chamados T-groups (grupos de treinamento) e que so orientados por um lder treinado para aumentar e a sua sensibilidade quanto s suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. O resultado
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consiste em maior criatividade (menos temor dos outros e menos posio de defesa), menor hostilidade quanto aos outros (devido melhor compreenso dos outros) e maior sensitividade s influncias sociais e psicolgicas sobre o comportamento em trabalho. Isso favorece a flexibilidade do comportamento das pessoas em relao aos outros. Em geral, aplicada de cima para baixo, comeando na cpula da organizao e descendo at os nveis mais baixos.
2. Anlise transacional (AT). uma tcnica que visa ao autodiagnstico das relaes interpessoais. As relaes interpessoais ocorrem atravs de transaes. Uma transao significa qualquer forma de comunicao, mensagem ou de relao com os demais. A AT uma tcnica destinada a indivduos e no a grupos, pois se concentra nos estilos e contedos das comunicaes entre as pessoas. Ela ensina as pessoas a enviar mensagem que sejam claras e geis e a dar respostas que sejam naturais e razoveis. O objetivo reduzir os hbitos destrutivos de comunicao os chamados jogos nos quais a inteno ou o significado das comunicaes fica obscuro ou distorcido. A AT assemelha-se a uma terapia psicolgica para melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo a cada indivduo autodiagnosticar sua inter-relao com os outros para modific-la e melhor-la gradativamente.
3.
Desenvolvimento
de
equipes.
uma
tcnica
de
alterao
comportamental no qual vrias pessoas de vrios nveis e reas da organizao se renem sob a coordenao de um consultor ou lder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a colaborao seja mais frutfera, eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicao pelo esclarecimento e compreenso de suas causas. Ao final, a equipe auto-avalia o seu comportamento atravs de determinadas variveis. A idia bsica construir equipes atravs da abertura de mentalidade e de ao das pessoas. No trabalho em equipe, so eliminadas as diferenas
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hierrquicas
os
interesses
especficos
de
cada
departamento
ou
especialidade, proporcionando uma predisposio sadia para a interao e, consequentemente, para a criatividade e inovao.
4. Consultoria de procedimentos: uma tcnica em que cada equipe coordenada por um consultor, cuja atuao varia enormemente. A
coordenao permite certas intervenes para tornar a equipe mais sensvel aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos, de
participao, de sentimentos, de liderana, de tomada de decises, confiana e criatividade. O consultor trabalha com os membros da equipe para ajud-los a compreender a dinmica de suas relaes de trabalho em situaes de grupo e auxili-los a desenvolver o diagnstico de barreiras e as habilidades de soluo de problemas para fortalecer o senso de unidade entre seus membros, incrementar as relaes interpessoais, melhorar o cumprimento das tarefas e aumentar a sua eficcia.
5. Reunio de confrontao. uma tcnica de alterao comportamental com a ajuda de um consultor interno ou externo (denominado terceira parte), dois grupos antagnicos em conflito (desconfiana recproca, discordncia, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratados atravs de uma reunio de confrontao que dura um dia, na qual cada grupo se autoavalia, bem como avalia o comportamento do outro, como se fosse colocado diante de um espelho. Nessa reunio, cada grupo apresenta ao outro os resultados daquelas avaliaes e interrogado no que se refere a suas percepes. Segue-se uma discusso, inicialmente acalorada, tendendo a uma posio de compreenso e de entendimento recprocos quanto ao comportamento das partes envolvidas. O consultor facilita a confrontao, com total iseno de nimo, ponderando as criticas, moderando os trabalhos, orientando a discusso para a soluo construtiva do conflito e eliminando as barreiras intergrupais. A reunio de confrontao uma
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tcnica de enfoque socioteraputico para melhorar a sade da organizao, incrementando as comunicaes e relaes entre diferentes departamentos ou equipes e planejar aes corretivas ou profilticas.
6. Retroao de dados (feedback de dados). uma tcnica de mudana de comportamento que parte do principio de que quanto mais dados cognitivos o indivduo recebe, tanto maior ser a sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A retroao de dados proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da dinmica de toda organizao dados que nem sempre so levados em considerao. A retroao refere-se s atividades e processos que refletem e espelham a maneira pela qual uma pessoa percebida ou visualizada pelas demais pessoas. Requer intensa comunicao e um fluxo adequado de informao dentro da organizao para atualizar os membros e permitir que eles prprios possam conscientizar-se das mudanas e explorar as oportunidades que geralmente se encontram encobertas dentro da organizao. As tcnicas de DO so geralmente aplicadas em uma seqncia. O ponto de partida melhorar inicialmente a sensibilidade intrapessoal das pessoas para posteriormente melhorar e incentivar os seus relacionamentos interpessoais. A seguir, inicia-se a formao e
desenvolvimento de equipes com tcnicas intragrupais, as quais se seguem as tcnicas intergrupais necessrias para integrar equipes entre si e, mais adiante, as tcnicas intra-organizacionais para definir os objetivos
organizacionais a serem alcanados mediante o trabalho conjunto e coordenado das diferentes equipes envolvidas.
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Chiavenato lista Organizacional.
as
principais
caractersticas
do
Desenvolvimento
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Vejam esta questo

O principal propsito da tcnica de treinamento de sensibilidade (A) apresentar um tema para debate mais aprofundado. (B) aumentar a produtividade dos trabalhadores na operao das mquinas. (C) ensinar a dinmica do comportamento eficaz e ineficaz de grupo. (D) permitir o treinando decompor contedos emocionais em sequncias ordenadas. (E) informar o treinando o comportamento certo e errado que apresenta no desempenho de suas atividades tcnicas.
Pessoal, como vimos o treinamento de sensibilidade uma tcnica de desenvolvimento organizacional. Consiste em reunir grupos de treinamento que so orientados por um lder treinado para aumentar e a sua sensibilidade quanto s suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. Portanto tem por objetivo enfatizar comportamentos eficazes e ineficazes do grupo. Sendo assim, o gabarito a alternativa C.
Bem, pessoal, fecho por aqui esta aula. Lembem-se: foco e persistncia! At a prxima aula!
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4. Lista de Questes
ITEM 1. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) Em razo da importncia da administrao de recursos humanos no mbito das organizaes, o rgo de ARH deve estar posicionado no nvel decisrio da estrutura organizacional, o que corresponde ao nvel hierrquico de diretoria.
ITEM 2. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) Neste incio de milnio, existe uma tendncia de as empresas darem nfase em tcnicas grupais e solidrias, pois o desenvolvimento de trabalho conjunto ajuda as pessoas a conviverem melhor socialmente.
ITEM 3. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) Os profissionais de recursos humanos devem preocupar-se em garantir que os empregados faam corretamente as tarefas, com base nos padres definidos pela organizao, para garantir a eficincia, e no com o alcance dos objetivos organizacionais e individuais.
ITEM 4. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS) A aplicao um dos processos bsicos da gesto de pessoas e envolve, entre outras atividades, a de integrao das pessoas, desenho de cargos e avaliao de desempenho.
ITEM 5. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Julgue os prximos itens no que concerne s ferramentas modernas de gesto de pessoas. Empowerment a criao do poder decisrio para os chefes de uma organizao ou o fortalecimento do poder que eles detm.
ITEM 6. (CESPE/ BB/2010/CERTIFICAO GESTO DE PESSOAS) O empoderamento (empowerment) uma estratgia bastante utilizada nas organizaes modernas. Acerca desse processo e de seus impactos no comportamento dos funcionrios, assinale a opo correta. A) As pesquisas apontam que o empoderamento tem uma relao negativa com a satisfao dos empregados. B) A percepo de empoderamento dos empregados leva diminuio da criatividade da fora de trabalho. C) O empoderamento diz respeito a qualquer processo que proporcione ao funcionrio maior autonomia no trabalho por meio do compartilhamento de informaes e do controle sobre o seu desempenho. D) O modelo de liderana no empoderamento o de mo nica, com o lder concedendo liberdade ao funcionrio sem reciprocidade. E) O sucesso do empoderamento independe da relao entre os benefcios e os custos da participao
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ITEM 7. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) Um plano de recursos humanos especifica as alternativas selecionadas pelas decises de RH e os atributos dos padres que so usados para avali-las. A esse respeito analise as afirmativas abaixo: As decises de recursos humanos so escolhas sobre como gastar recursos em atividades de RH voltadas ao atingimento de objetivos. PORQUE Os objetivos referem-se s escolhas disponveis, cada qual demandando recursos e produzindo determinado conjunto de resultados. Assinale a alternativa correta . (A) (B) (C) (D) (E) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira. A primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira. A primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa. As duas afirmaes so falsas. As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
ITEM 8. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR) Uma empresa est realizando o seu planejamento de RH e aplica um modelo que consiste em: i) escolher um fator estratgico cujas variaes afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal; ii) estabelecer os nveis histricos e futuros para cada fator estratgico; iii) determinar os nveis histricos da mo de obra para cada unidade; e iv) projetar os nveis futuros de mo de obra para cada unidade por meio da correlao com a projeo dos nveis do fator estratgico correspondente. Assinale a alternativa que corresponde ao modelo cujas caractersticas foram aplicadas pela empresa. (A) (B) (C) (D) (E) modelo de substituio de postos-chave modelo baseado no fluxo de pessoal modelo baseado em segmentos de cargos modelo baseado na procura estimada do produto modelo de planejamento integrado
ITEM 9. (FGV/SEFAZ/2009)
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Com relao s caractersticas do modelo poltico de gesto de pessoas, analise as afirmativas a seguir: I. Esse modelo v a mudana organizacional como algo desejvel e necessrio. II. Esse modelo avalia as necessidades das organizaes e seus recursos. III. Esse modelo busca a eficincia social para atingir maior produtividade. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. ITEM 10. (CESPE/2010/ABIN/OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA/ ADMINISTRAO) O desenvolvimento de sistemas informatizados de gesto de pessoas confere maior eficincia rea, principalmente porque uma base de dados atualizada e precisa subsidia a tomada de decises.
ITEM 11. (VUNESP/2010/CEAGESP/ANALISTA RECURSOS HUMANOS) Um analista de RH de uma empresa de servios precisa elaborar os relatrios gerenciais acerca dos trabalhos desenvolvidos sob sua responsabilidade. Esses relatrios alimentam o sistema de informao que possibilita a gesto de desempenho da rea de RH. Assinale a afirmativa que apresenta uma justificativa correta para a existncia desses relatrios gerenciais. a) Fornecem dados para o Sistema de Informao Gerencial da empresa, facilitando a tomada de deciso. b) Fornecem informaes sigilosas de modo que os funcionrios no tenham acesso a elas. c) Fornecem informaes essenciais para ambientes inovadores, mas no se adaptam a cenrios conservadores. d) Pem em evidncia a empresa de modo que a comunidade possa saber o que ocorre na rea de RH. e) Subsidiam negociaes sindicais porque trazem informaes sobre o cumprimento da legislao
ITEM 12. (VUNESP/2010/CEAGESP/ANALISTA RECURSOS HUMANOS) A rea de RH tem desenvolvido diferentes tipos de relatrios que compem o Sistema de Informao para a rea de RH. Sobre os relatrios gerados pela rea de RH, pode-se dizer que
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a) se destinam ao monitoramento do desempenho dos empregados em um cargo de uma empresa. b) so desenvolvidos pelos gestores de outras reas da empresa e se referem contribuio que suas reas do ao negcio. c) so qualitativos e expressam as impresses dos gestores de rea sobre os programas desenvolvidos pela rea de RH. d) apontam todos os investimentos feitos em ativos intangveis e sua finalidade alimentar os relatrios contbeis. e) fornecem informaes sobre a fora de trabalho e servem para subsidiar decises relacionadas gesto de pessoas.
ITEM 13. (CESPE/2010/AGU/ ADMINISTRADOR) O gerente consegue o equilbrio organizacional, no que tange gesto de pessoas, quando existe proporcionalidade entre os benefcios ofertados pela organizao e os custos pessoais desembolsados.
ITEM 14. (COSEAC/DATAPREV/2008/REMUNERAO E CAPTAO) Apesar das transformaes pelas quais as organizaes vm passando, a maioria das empresas remunera seus empregados pelo conjunto de tarefas que lhe so atribudas. Dados de pesquisa da Price Waterhouse and Coopers and Lybrand apontam que cerca de 80% das empresas pesquisadas utilizam o sistema baseado em cargos como prtica de recompensar pessoas pelo seu trabalho. Esta forma de remunerao implantada a partir de duas avaliaes: A) PGS - Programao Geral de Servios e QTS - Quadro Tarefas Semanal; B) pesquisa salarial e QTD- Quadro Tarefas Diria; C) pesquisa salarial e QTS- Quadro Tarefas Semanal; D) avaliao de cargos e PGS - Programao Geral de Servios; E) avaliao de cargos e pesquisa salarial. ITEM 15. (COSEAC/DATAPREV/2008/GESTO DE PESSOAS) uma tcnica da Administrao de Recursos Humanos aplicada indiretamente sobre as pessoas: A) recrutamento; B) entrevista; C) anlise e descrio dos cargos; D) integrao; E) treinamento.
ITEM 16. (CESGRANRIO/2010/EPE/Analista de Gesto Corporativa/Recursos Humanos)
No levantamento das Anlises de Funo realizado para identificar as informaes relativas s responsabilidades, aos conhecimentos e s demais caractersticas exigidas dos ocupantes dos cargos na empresa, de extrema importncia que cada descrio de tarefa responda a trs questes bsicas, que so:
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a) o tipo de tarefa ou atividade que o ocupante do cargo realiza; a maneira ou mtodo usado pelo ocupante do cargo para realizar a tarefa e a razo da existncia do cargo. b) os elementos e as caractersticas que compem o perfil do cargo; as responsabilidades por materiais, por dinheiro e por resultado e as condies de trabalho (frio, umidade, vento, calor etc.). c) a correlao entre o valor de cada cargo em pontos e o salrio de seu ocupante; a linha de tendncia dos salrios e a relao entre valores da avaliao dos cargos e os respectivos salrios atualmente pagos. d) a disponibilidade de tempo para treinamento; o posicionamento de cada cargo dentro de uma base comparativa com os outros cargos e os estgios diferenciais de responsabilidade que produzem diviso dos cargos em categorias. e) as atribuies e desafios do cargo; o desenvolvimento e as oportunidades de carreira e os objetivos de lucratividade da empresa.
Considerando um sistema de avaliao de cargos, analise os objetivos a seguir. I - Estabelecer o grau de contribuio de cada cargo para a consecuo das metas da empresa. II - Identificar o grau relativo de cada cargo na estrutura da empresa e sua classificao em um grupo de cargos de pesos e caractersticas equivalentes. III - Verificar a adequada alocao de tarefas, responsabilidades e objetivos na estrutura da organizao. IV - Determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional, a fim de permitir uma distribuio invarivel dos salrios. V - Oferecer uma base comparativa das diferenas significativas entre os diversos cargos para neutralizar qualquer arbitrariedade com o preo para o cargo. Dentre os objetivos apresentados, esto corretos APENAS a) I e II. b) III e IV. c) IV e V. d) I, IV e V. e) I, II, III e V.
ITEM 18 (COSEAC/DATAPREV/2008/GESTO DE PESSOAS) Dentre os mtodos de avaliao de cargos, quele que consiste em se dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente) em relao a algum critrio de comparao, d-se o nome de mtodo:
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A) das categorias predeterminadas; B) dos escalonamentos simultneos; C) por escalonamento; D) da comparao de fatores; E) de avaliao por pontos.
Para cuidar do equilbrio interno dos salrios de sua empresa, Joo optou pelo mtodo de avaliao de cargos por escalonamento. Seu chefe considerou o mtodo rudimentar, mas ele justificou a sua escolha argumentando que esse mtodo
a) oferece uma frmula instantnea para converter os resultados de um escalonamento de cargos em valores monetrios. b) um dos mais fceis de serem compreendidos pelos empregados ao ser comparado com os outros mtodos de avaliao de cargos. c) o mais apropriado para cargos menos complexos e pode ser adaptado para cargos exercidos por mensalistas. d) possui alto grau de preciso e, uma vez implantado, pode se tornar flexvel s mudanas na natureza e no contedo dos cargos. e) conduz a uma equitativa racionalizao do aspecto salarial, quando bem estruturado, permitindo que algum seja super pago ou mal pago.
ITEM 20. (COSEAC/DATAPREV/2008/GESTO DE PESSOAS) A anlise de cargos uma verificao comparativa de quais as exigncias que essas tarefas ou atribuies impem ao ocupante e concentra-se em quatro reas de requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nvel de cargo. NO uma dessas reas: A) requisitos mentais; B) responsabilidades envolvidas; C) requisitos tcnicos; D) condies de trabalho; E) requisitos fsicos.
ITEM 21. (COSEAC/DATAPREV/2008/REMUNERAO E CAPTAO) O conjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargos com avaliaes prximas, contemplando no interior de sua estrutura valores salariais calculados e desenhados matematicamente, para atender uma poltica previamente desejada. Esse o conceito da estrutura salarial por:
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A) pontos; B) faixas; C) steps; D) hierarquia; E)gaps
ITEM 22. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Instruo refere-se criao de eventos informais de aprendizagem.
ITEM 23. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Treinamento o conjunto de experincias e oportunidades de aprendizagem proporcionado pela organizao e que apoia o crescimento pessoal do empregado.
ITEM 24. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Dos materiais instrucionais de apoio aos processos de ensino-aprendizagem excluem-se os bancos eletrnicos de dados, ainda que estejam presentes em exerccios e em outras estratgias instrucionais interativas.
ITEM 25. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Educao so programas ou conjuntos de eventos educacionais de mdia e longa durao que objetivam a formao e a qualificao profissional contnuas dos empregados.
ITEM 26. (FCC/ TRF_1a REGIO/2006/ANALISTA JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)
Uma poltica adequada de recursos humanos no setor pblico deve combinar programas de treinamento com programas de desenvolvimento. Programas de treinamento (A) visam capacitar o servidor para realizar novas atividades; programas de desenvolvimento tm como objetivo desenvolver o potencial do servidor nas atividades atuais. (B) procuram melhorar as habilidades individuais; programas de desenvolvimento tm como objetivo potencializar o trabalho em grupo. (C) focam o aperfeioamento do desempenho do servidor nas atividades atuais; programas de desenvolvimento focalizam habilidades necessrias para as atividades de trabalho futuras. (D) incentivam o uso do planejamento estratgico; programas de desenvolvimento visam capacitar para o planejamento situacional. (E) corrigem deficincias no desenho organizacional; programas de desenvolvimento atualizam os mtodos de gesto da informao.
O treinamento na empresa pode assumir modalidades diversas, segundo se considere a clientela, a finalidade, o momento e o local. Quanto finalidade, o treinamento pode voltarse para o contedo ou para o processo. No primeiro caso, enfatiza-se a
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(A) melhoria nos relacionamentos interpessoais. (B) mudana de atitudes. (C) mudana de comportamentos. (D) mudana de valores. (E) aquiso de conhecimento.
ITEM 28. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) H vrios tipos de treinamento: o tcnico-operacional objetiva adaptar as pessoas organizao; o de integrao objetiva capacitar o indivduo a desempenhar tarefas especficas e o gerencial objetiva desenvolver as competncias tcnica, administrativa e comportamental do treinando.
ITEM 29. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Ao se avaliar a necessidade de se realizar um determinado treinamento, imprescindvel levar em considerao os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessrias ao desenvolvimento tanto das tarefas que os empregados j realizam, quanto das tarefas que eles podem vir a realizar no futuro.
ITEM 30. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) A meta, ao se elaborar os objetivos de um treinamento, que eles sejam mensurveis, especficos, que estabeleam datas limite e visem a obter resultados relevantes para aspectos essenciais do trabalho.
O levantamento de necessidades de treinamento representa (A) a maneira de mensurar se o desempenho dos colaboradores est dentro daquilo que foi definido nas descries de cargo, assim como da possibilidade de se alinhar o desejo dos colaboradores s possibilidades de desenvolvimento que a empresa possa oferecer. (B) uma avaliao das condies das estruturas organizacionais e dos recursos presentes na empresa, que podem impactar o desempenho das pessoas, bem como do ambiente de trabalho. (C) uma avaliao das condies emocionais de cada colaborador, dos recursos de trabalho oferecidos pelo mercado e do clima organizacional. (D) uma avaliao das condies de produo e de produtividade da empresa, bem como dos aspectos de comportamento humano e relacionamento interpessoal. (E) a etapa primordial para o estabelecimento dos objetivos de aprendizagem a serem alcanados com a implantao dos processos de avaliao de desempenho.
ITEM 32. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) O diagnstico de quais treinamentos so necessrios pode ser feito a partir da anlise organizacional, da anlise das operaes e tarefas, sem incluir a anlise individual das competncias dos colaboradores.
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Para desenvolver um programa de treinamento com foco na competncia influncia e persuaso, foi sugerido por um dos profissionais da rea de recursos humanos que fosse utilizada uma tcnica que fizesse com que os participantes pudessem, de alguma maneira, vivenciar de modo teatralizado situaes reais do trabalho no tocante prtica da competncia mencionada. A tcnica de treinamento para atender esta solicitao o (A) role-playing. (B) seminrio. (C) brainstorming. (D) e-learning. (E) painel simples. ITEM 34. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Por no ser possvel isolar a influncia exercida unicamente pelo treinamento nos indicadores de mudana organizacional e no valor final dessa mudana, a avaliao do efeito de treinamentos no nvel dos resultados organizacionais pouco relevante para a organizao.
ITEM 35. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) A avaliao de desempenho do trabalhador no cargo, aps o treinamento, tem por objetivo avaliar o grau de satisfao inicial do treinando com o treinamento e com as condies do treinamento.
ITEM 36. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) O fato dos alunos terem assimilado o contedo do curso e a qualidade do relacionamento entre professor e aluno indicam resultados de treinamento no nvel da aprendizagem.
Analise o formulrio abaixo.
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Este formulrio exemplo de uma avaliao de treinamento no nvel de (A) resultado. (B) conhecimento. (C) aprendizagem. (D) assimilao. (E) reao.
A avaliao objetiva de um programa de treinamento de responsabilidade do (A) supervisor imediato dos treinandos. (B) gestor mediato dos treinandos. (C) instrutor de treinamento. (D) analista de treinamento. (E) prprio treinando que observar a melhoria do seu desempenho no trabalho.
ITEM 39. (FCC/ TRE--AP/2011/ANALISTA JUDICIRIO/PSICOLOGIA)
Os programas de treinamento devem ser avaliados em quatro nveis: (A) assimilao, percepo, repetio e aplicao. (B) compreenso, percepo, atitude e aplicao. (C) aplicao, percepo, repetio e atitude. (D) compreenso, percepo, aplicao e repetio. (E) reao, aprendizagem, comportamento e resultados. ITEM 40. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Dentro de uma organizao, a aprendizagem das prticas relevantes para o exerccio de suas funes por um trabalhador s ocorre se esse for submetido a situaes formais de instruo ou treinamento.
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Um processo de coaching pode apresentar 4 etapas: estabelecendo uma relao slida entre o coach e seu orientando; montando o futuro do orientando; revisando a bagagem de mo e traando o plano de ao. Na etapa bagagem de mo, que representa valores, atitudes, padres de comportamento, experincia sero revistos (A) a fim de se alcanar o futuro planejado, de forma, a saber, o que imprescindvel e o que deve ser deixado de lado. (B) para que objetivos de curto prazo sejam estabelecidos como metas alvo a serem atingidos no processo de coaching. (C) a fim de levar o orientando a vivenciar novas situaes em sua vida pessoal e profissional, para que possa desenvolver novas competncias. (D) para que se abra espao para o desenvolvimento de novos repertrios de comportamentos e atitudes. (E) para uma avaliao clara do nvel de interesse do orientando em desenvolver novas competncias.
A aplicao do coaching tem foco (A) na percepo positiva dos clientes externos; maior visibilidade no mercado e elevada produtividade. (B) na formao e aperfeioamento de competncias; fortalecimento da confiana, via parceria, e o desenvolvimento integrado das pessoas da organizao e na organizao. (C) no aumento dos recursos materiais; percepo positiva dos clientes externos e aumento da maturidade das equipes. (D) na diminuio com gastos em treinamento e desenvolvimento; maior objetividade para com os processos de recursos humanos e aceitao da diversidade. (E) no aumento dos recursos financeiros; aceitao da diversidade e integrao das equipes para o alcance de resultados diferenciados
ITEM 43. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Da educao corporativa moderna exclui-se a tarefa de oportunizar a educao continuada, pois, atualmente, exige-se que os trabalhadores busquem, por iniciativa prpria, esse tipo de educao
O principal propsito da tcnica de treinamento de sensibilidade (A) apresentar um tema para debate mais aprofundado. (B) aumentar a produtividade dos trabalhadores na operao das mquinas. (C) ensinar a dinmica do comportamento eficaz e ineficaz de grupo. (D) permitir o treinando decompor contedos emocionais em sequncias ordenadas. (E) informar o treinando o comportamento certo e errado que apresenta no desempenho de suas atividades tcnicas.
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5. Gabarito
1 2 ERRADA CERTA 11 A 21 A 31 D 41 A 12 E 22 ERRADO 32 CERTO 42 B
3 ERRADA 13 CERTA 23 ERRADO 33 A 43 ERRADO
4 ANULADA 14 E 24 ERRADO 34 ERRADO 44 C
5 ERRADA
6 C (VER OBSERVAO) 15 16 C A 25 26 27 CERTO C E 35 36 37 ERRADO ERRADO E
7 C 17 E
8 C 18 C
9 A 19 B
10 CERTO
20 C 28 29 30 ERRADO ERRADO CERTO 38 39 40 A E ERRADO
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA E GERAL TRT-10 ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Abordaremos ento os seguintes tpicos nesta aula!

Vamos ento aula!

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habilidades e conhecimentos diferentes. 2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos

investimento e esperam um retorno em forma de salrio, benefcios e reconhecimento.

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Processos de Agregar Pessoas. So os processos utilizados

Processos de Aplicar Pessoas. So os processos usados para

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comunicao e consonncia. 5. Processos de Manter Pessoas. So usados para criar

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decidindo como fazer as tarefas e utilizando sua criatividade.

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Fonte : Chiavenato (2005)

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Fonte : Chiavenato (2005)

Vejamos duas questes para abordarmos este item

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planejamento o processo de planejamento organizacional, no qual o planejamento de RH deve se basear.

A FGV cobrou este assunto. Vejam:

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Planejamento Autnomo. quando o planejamento feito

organizao. Esta a melhor alternativa.

Modelo Baseado em segmentos de cargos

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Modelo de substituio de postos-chave

Modelo baseado no fluxo de pessoal

Modelo de planejamento integrado

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(Admisses + demisses /2 ) ndice de Rotatividade = ____________________________ X 100 Efetivo mdio do perodo

Vejam como este assunto foi cobrado pela FGV:

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1.1.3. O Modelo Instrumental

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Existem ainda outras caractersticas ainda a serem consideradas:

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As Funes do Modelo Instrumental

1.1.4. O Modelo Poltico de Gesto de Pessoas

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Principais Caractersticas do Modelo Poltico:

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As Funes do Modelo Poltico

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Agora, vejamos a questo do ICMS-RJ de 2009

Desta forma o gabarito a alternativa A.

Vejam o quadro comparativo dos dois modelos abaixo.

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No ganho de eficcia operacional; Na reduo de custos; e Na obteno, no tratamento e na disseminao do conhecimento.

Em certa medida, so quatro fatores que caracterizam o contexto descrito acima:

Sistemas de gesto de pessoas; Tecnologia da informao; Pessoas e cultura; Ambiente competitivo.

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implementaes da tecnologia da informao.

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