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CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DO MARANHÃO

DIRETORIA DE ENSINO SUPERIOR


DEPARTAMENTO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU (ESPECIALIZAÇÃO) EM


ENGENHARIA FERROVIÁRIA

Priscila de Oliveira e Silva

EXCELÊNCIA EM DESEMPENHO OPERACIONAL:

Uma proposta de melhoria para o sistema de gestão do


Departamento de Operações Logística Norte da Vale.

São Luís - MA
2008
Priscila de Oliveira e Silva

EXCELÊNCIA EM DESEMPENHO OPERACIONAL:

Uma proposta de melhoria para o sistema de gestão do


Departamento de Operações Logística Norte da Vale.

Monografia apresentada à Coordenadoria do Curso de


Pós-Graduação Lato Sensu (Especialização) em
Engenharia Ferroviária do Centro Federal de Educação
Tecnológica do Maranhão como requisito para obtenção
do grau de Especialista e aprovada pela banca
examinadora.
Orientador: Prof. Ms.Gerisval Alves Pessoa

BANCA EXAMINADORA

______________________________________________
Prof. Ms. Gerisval Alves Pessoa (Orientador)
Mestre em Gestão Empresarial
Vale

______________________________________________
Prof. Helton do Nascimento Alves
CEFET-MA

____________________________________________
Eng. João Paulo Falcão
Vale
Silva, Priscila de Oliveira e.

Excelência em desempenho operacional: uma proposta de


melhoria para o sistema de gestão do Departamento de
Operações Logística Norte da Vale/ Priscila de Oliveira e Silva .
– São Luís, 2009.
59 f.; il.

Monografia (Especialização em Engenharia Ferroviária) –


Curso de Especialização em Engenharia Ferroviária, Centro
Federal de Educação Tecnológica do Maranhão, 2009.
1. Controle das operações. 2. Controle e inspeção de
qualidade. 3. Engenharia ferroviária. Título.
CDU 658.562
Dedico este trabalho à minha mãe, pela
luta incessante por cada minuto da
minha vida e por acreditar em mim, mais
do que eu mesma.
AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeço a Deus pela oportunidade de existir, por me


guiar em cada passo da minha trajetória, e por me proporcionar a saúde necessária
para viver intensamente.
À minha mãe, por todos os bons sentimentos que sempre me ofereceu,
por me apoiar em todas as minhas idéias, e principalmente, pela amizade e amor
incondicional.
Ao meu pai Valter (in memorian) e ao meu avô Romeu (in memorian),
meus super-pais-heróis dos quais herdei os mais simples e valiosos ensinamentos,
indispensáveis à formação do meu caráter.
Ao engenheiro civil e ferroviário Leonardo Simões, por todos os
momentos em que esteve ao meu lado na faculdade, na pós-graduação e
principalmente, no dia-a-dia. Meu irmão e amigo “mais certo das horas incertas".
A todos os meus amigos, por sempre me apoiarem, me ensinarem, e
vibrarem com as minhas conquistas. Muitíssimo obrigada por cada um de vocês
existirem no meu caminho.
À engenheira de minas Kilma Cunha, por me despertar o desejo de “ser
Vale” e me incentivar durante todo o processo seletivo.
Aos meus novos amigos engenheiros ferroviários, por suavizarem as
dificuldades e me proporcionarem tantos momentos inesquecíveis nesta nova etapa
da minha vida.
Ao professor José Heleno, pelo companheirismo, pela dedicação à turma
e por me motivar quando tive dúvidas se deveria prosseguir.
Aos professores do curso da Pós-Graduação em Engenharia Ferroviária,
que fizeram de cada aula uma grande lição.
Ao Prof. Cláudio Leão e à todos os funcionários do CEFET – MA, por não
medirem esforços para nos ajudar.
À Janaína Oliveira, pela orientação, paciência e disponibilidade em me
ouvir e me ensinar. Suas lições e seus feedbacks jamais serão “interinos”.
À Alessandra, Ana Márcia, Célida, Érica, Eva, Mariluna, Saulo e Pricila,
minha equipe da GAPQG, pela “conjuminação” de idéias e conhecimento.
Ao professor da UFPE João Recena, que me apresentou os conceitos de
Gestão da Qualidade. Meu grande exemplo e eterno orientador na arte de
engenhar.
À Zenaldo Oliveira, por me escolher para este novo desafio e
principalmente, pelo exemplo de conduta e liderança.
À Vale, por investir na nossa formação profissional.
Em especial, à Gerisval Pessoa, meu professor, colega de trabalho,
orientador e amigo. Muitíssimo obrigada pelas aulas, pela compreensão, pelas dicas
e principalmente, por sempre querer o meu melhor. Sem a sua colaboração,
certamente, a realização deste trabalho não seria possível.
“Somos o que repetidamente fazemos.
A excelência, portanto, não é um feito, mas um hábito.”
(Aristóteles)
RESUMO

O presente trabalho tem por objetivo propôr melhorias para o sistema de gestão
aplicado ao Departamento de Operações Logística Norte da Vale. Inicialmente,
busca-se conhecer as características dos principais modelos e sistemas de gestão
existentes e os conceitos do sistema de gestão aplicado no Departamento em
estudo. Foi realizada neste estudo uma pesquisa exploratória e descritiva,
utilizando-se pequisa bibliográfica, documental e de campo. Em relação à pesquisa
de campo foi realizada uma entrevista com os analistas de qualidade responsáveis
pela consultoria nas áreas, conhecidos como analistas de campo. Na entrevista, os
analistas de campo responderam a uma questão aberta, a fim de identificar a
percepção dos mesmos quanto à performance das áreas no Programa de
Excelência da Logística (PEL). A pesquisa apresenta uma análise e discussão do
atual sistema de gestão indicando os seus pontos fortes e os pontos de melhoria.
No resultado foi possível apresentar sugestões de melhoria para o sistema de
gestão.

Palavras-chave: Gestão. Desempenho. Excelência. Melhoria dos Resultados.


ABSTRACT

The present work objective suggest improvements for the management system
apllied on Departament of Operacion North Logistic of Vale. Inicially, look for know
the characteristics of principal models and management systems existings and the
concepts of the management system apllied on Departament in study. Was realized
in this study a exploratory and described research, usually bibliografy research,
documents and local research. In relaced the local research was realized a interview
with the quality’s analysts responsable for consultant in areas. On interview, the
quality’s analysts answer a question for identify their perception about performance of
the areas in Logistic Excellence Program (PEL). The research show a analyse and
discussion of the actual management system indicating theirs stroness and the
weakness. On result was possible show improvement suggest for the management
system.

Keywords: Management. Performance. Excellence. Improvement of the Results.


LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Modelo de um Sistema de Gestão Baseado em Processo 19

Figura 2 Modelo de Excelência em Gestão 25

Figura 3 As Teorias Sobre Liderança 26

Figura 4 Atual Sistema de Gestão da Logística 35

Figura 5 Estrutura Normativa da Vale 41


LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Método PDCA 36

Quadro 2 Método para determinação dos Itens de Controle do Gerenciamento 39

da Rotina de Todos os Níveis Hierárquico


SUMÁRIO

RESUMO

ABSTRACT

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE QUADROS

1 INTRODUÇÃO 14

2 REFERENCIAL TEÓRICO 16

2.1 Ferrovias 16

2.1.1 Principais Características 16

2.1.2 A Importância da Ferrovia para o Desenvolvimento Econômico 17

2.1.3 A Estrada de Ferro Carajás 18

2.1.4 Principais Indicadores de Performance da Estrada de Ferro Carajás 18

2.2 Modelos e Sistemas de Gestão 19

2.2.1 Modelo ISO 9001:2000 19

2.2.2 Método PDCA 20

2.2.3 Modelo TQC – Controle da Qualidade Total no Estilo Japonês 20

2.2.4 Sistema Toyota de Produção 21

2.2.5 Manutenção Produtiva Total (TPM) 22

2.2.6 Modelo Seis Sigma 23

2.2.7 Modelo de Excelência de Gestão - PNQ 23

2.3 Liderança 25

2.4 Estratégia 26

2.5 Gestão de Pessoas 27

2.6 Gestão de processos 28

2.7 Sistema de Informação e Conhecimento 29

3 METODOLOGIA 30
3.1 Tipo de Pesquisa 31

3.1.1 Quantos aos Fins 31

3.1.2 Quanto aos Meios 31

3.2 Universo e Amostra 31

3.3 Coleta e Tratamento de Dados 32

3.4 Sujeitos da Pesquisa 32

3.5 Limitações do Método 32

4 CONTEXTUALIZAÇÃO 32

4.1 A Empresa em Estudo 32

4.2 Atual Sistema de Gestão 34

4.2.1 Gerenciamento pelas Diretrizes 35

4.2.2 Gerenciamento da Rotina 37

4.2.3 Gerenciamento de Projetos 38

4.2.4 Itens de Controle 38

4.2.5 Padronização 40

4.2.6 Tratamento de Não Conformidade 41

4.2.7 Melhoria Contínua 42

4.2.7.1 Programa 5S 42

4.2.7.2 Círculos de controle da qualidade (CCQ) 44

4.2.7.3 Programa Seis Sigma 45

4.2.8 Programa de Excelência da Logística – PEL 46

4.2.9 Pessoas 47

5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DO ATUAL SISTEMA DE GESTÃO 47

5.1 Pontos Fortes do Sistema de Gestão 47

5.2 Pontos de Melhoria do Sistema de Gestão 48

6 PROPOSTA PARA A MELHORIA DO ATUAL SISTEMA 49


GESTÃO
6.1 Liderança 49

6.2 Estratégia 50

6.3 Pessoas 51

6.4 Processos 52

6.5 Informação e Conhecimento 53

7 CONCLUSÃO 55

REFERÊNCIAS 57
13

1 INTRODUÇÃO

O desenvolvimento tecnológico e a tecnologia da informação promoveram


o surgimento da Era da Informação no começo da década de 90. Este novo
panorama é marcado pela ênfase na produtividade, qualidade, competitividade, foco
nos clientes e na globalização.
O cenário de instabilidade e incerteza transformaram o conhecimento no
“recurso organizacional mais valioso e importante” (CHIAVENATO, 2003, p. 576).
Percebeu-se que o conhecimento adquirido pelas pessoas é o que permite a
utilização adequada dos recursos e cria as possibilidades de inovação no ambiente
de negócios.
Muitas das organizações não estavam preparadas para a avalanche de
mudanças trazidas pela nova realidade. A disputa acirrada pelo mercado, agora
globalizado, exigiu das organizações a criação de várias alternativas para
acompanhar as mudanças e garantir a sua sobrevivência. As estratégias
estabelecidas pela liderança tornaram-se peças fundamentais na luta pela
preferência dos clientes e pela sustentabilidade, pois “estabelecem direcionamento a
longo prazo e guia a alocação de recursos, de modo a cumprir a missão da
organização”. (SCHERMERHORN, 2006, p. 83). Em comum a todas as medidas,
prevaleceu a necessidade de possuir um sistema de gestão eficiente, que tornasse
as organizações mais competitivas que os seus concorrentes.
Inserida neste contexto, a Vale, segunda mineradora no ranking global,
espera um aumento significativo na sua produção para os próximos anos. Líder
mundial na extração e produção de minério de ferro, a Vale possui dois grandes
complexos de exploração deste mineral: o Sistema Sul, composto pelos complexos
mineradores de Itabira, Mariana, Minas Centrais, Paraopeba, Vargem Grande e
Itabiritos, todos localizados em Minas Gerais; pela Estrada de Ferro Vitória a Minas e
pelo Porto de Tubarão em Vitória-ES; e o Sistema Norte, composto pela mina de
Carajás-PA, pela Estrada de Ferro Carajás e pelo Terminal Marítimo de Ponta da
Madeira, em São Luis-MA.
No entanto, para atender à crescente demanda mundial, o Sistema Norte
será o principal responsável por suprir a produção. Esta responsabilidade em atingir
metas cada vez maiores, implica ao Sistema Norte manter uma performance sem
14

falhas em todos os seus departamentos (mina, ferrovia e porto). Falhas pontuais


podem causar perdas irrecuperáveis. Esta expectativa levou a Vale e as demais
organizações a estarem, continuamente, em busca da excelência.
A cultura da Excelência surgiu com o objetivo de tornar as empresas mais
competitivas e proporcionar ganhos de qualidade e produtividade. Quanto menos
erros no processo, menor o prejuízo com o custeio das falhas, melhor a qualidade
do produto e maior a satisfação do cliente e do fornecedor. Quanto mais qualificado
e bem direcionado o recurso humano, melhor os resultados em termos de estratégia
para novos negócios e inovação.
Todas as melhorias propostas em qualquer sistema produtivo visam obter
um desempenho operacional satisfatório, que conseqüentemente, alavancam os
resultados. Para garantir a conquista de bons resultados é preciso ser excelente em
todos os aspectos. Por esta razão busca-se a excelência em desempenho
operacional.
Esta busca pela perfeição na execução das atividades é tão importante
para o sucesso da Vale, que tornou-se um valor: excelência de desempenho. Ser
excelente é um fator determinante para garantir a competitividade e a sobrevivência
da empresa.
Esta pesquisa busca compreender como é possível atingir a excelência
em desempenho operacional no Departamento de Operações Logísticas Norte da
Vale, responsável pelo funcionamento da Estrada de Ferro Carajás, e também como
é possível gerar melhoria no sistema de gestão.
A busca por esta excelência é justificada pela necessidade de eliminar as
causas das anomalias, ou ao menos reduzir consideravelmente, as anomalias
existentes, a fim de alcançar as metas estabelecidas pela Diretoria. Para que seja
feito um gerenciamento eficiente, o controle deve ocorrer durante o processo e não
após a divulgação dos resultados.
O objetivo deste trabalho é apresentar sugestões para a melhoria do
sistema de gestão, a fim de permitir que o Departamento de Operações Logística
Norte aproveite o máximo do seu potencial e alcance a excelência de desempenho
na operação da Estrada de Ferro Carajás.
O Capítulo 1 apresenta uma breve introdução sobre a excelência de
desempenho operacional, destacando a sua importância para a sobrevivência da
empresa.
15

O Capítulo 2 consiste na revisão literária sobre o tema e os seus aspectos


fundamentais.
O Capítulo 3 mostra a metodologia da pesquisa classificando-a quanto
aos objetivos da pesquisa, apresentando o seu universo amostral, o modo como foi
realizada a coleta e o tratamento dos dados, e quais as limitações do estudo.
O Capítulo 4 apresenta o sistema atual de gestão e contextualiza as suas
particularidades.
O Capítulo 5 destaca os pontos fortes e os pontos de melhoria do atual
sistema de gestão.
O Capítulo 6 apresenta uma proposta de melhoria do sistema,
destacando os aspectos responsáveis pela transformação.
O Capítulo 7 apresenta as considerações finais do estudo.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Ferrovias

2.1.1 Principais Características

A ferrovia é um sistema de transporte baseado na circulação de trens


sobre trilhos. Este sistema é composto por diversas áreas que, integradas,
possibilitam a circulação de trens. As principais áreas responsáveis pelo
funcionamento da ferrovia são: a manutenção ferroviária e a operação ferroviária.
Cada uma das áreas têm características bem distintas, mas são complementares
entre si.
A manutenção ferroviária é responsável por manter a via permanente, os
materiais rodantes e a sinalização da ferrovia em perfeito estado. Pode ser dividida
em quatro áreas de atuação: locomotivas, vagões, via permanente e sinalização. A
via permanente, que trabalha para manter a estabilidade da via e os padrões de
qualidade dos seus componentes, é subdividida em infra-estrutura e super-estrutura.
A infra-estrutura é composta pelo sub-lastro, cortes, aterros, obras de arte corrente
(sistemas de drenagem), obras de arte especiais (pontes, viadutos e túneis) e obras
de contenção (muros de arrimo, cortinas atirantadas, gabiões, etc.). A super-
estrutura é composta pelo lastro, dormentes, trilhos, AMV’s (aparelho de mudança
16

de via) e fixações. Os materiais rodantes são as locomotivas e vagões que juntos,


compõem o trem. A sinalização é responsável por garantir que as instruções
enviadas pelo Centro de Controle cheguem ao maquinista corretamente, permitindo
que ele opere o trem com segurança.
A função da operação ferroviária é permitir a circulação de trens. É
composta pelo Centro de Controle, unidade que realiza o planejamento operacional
de circulação; e pelos profissionais que auxiliam na condução dos trens, no
planejamento e na execução das manobras em pátios (maquinistas, oficiais de
operação ferroviária (OOF), técnicos de operação ferroviária (TOF), controladores,
inspetores e assistentes).

2.1.2 A Importância da Ferrovia para o Desenvolvimento Econômico

Entre 1870 e 1920, o crescimento médio das ferrovias no Brasil era de


6.000 km por década. Até a década de 50, o transporte ferroviário era bastante
valorizado, principalmente pelo governo. No entanto, durante o mandato de
Juscelino Kubitschek preferiu-se investir no transporte rodoviário, devido ao
interesse político que existia na época em trazer a indústria automobilística para o
País. Nas últimas décadas, o sistema ferroviário tornou-se um modal de transporte
pouco valorizado no Brasil. Os investimentos em pesquisa e na ampliação da malha
eram cada vez mais raros.
A Vale sempre utilizou as suas ferrovias como meio de transporte da sua
produção mineral, mas após o processo de privatização da malha ferroviária, os
investimentos neste setor cresceram bastante. Houve melhoria na qualidade e
aumento na quantidade de ativos, aumento do volume transportado e conquista de
novos clientes, o que tornou o transporte ferroviário economicamente viável, já que
este oferece o menor custo de transporte e tem disponibilidade de transportar
grandes quantidades, pesos e volumes de carga.
Atualmente, o setor ferroviário ocupa o segundo lugar na matriz de
transportes brasileiro, com 20,7% da participação, contra 61% do modal rodoviário,
primeiro colocado. De acordo com a Associação Nacional dos Transportes
Ferroviários (ANTF), de 2006 para 2007 o modal ferroviário cresceu cerca de 9,2%,
movimentando 445,2 milhões de toneladas. Para 2008, a projeção de crescimento é
17

de 11,5% em relação a 2007, com uma movimentação estimada em 494,2 milhões


de toneladas de carga.

2.1.3 A Estrada de Ferro Carajás

A Estrada de Ferro Carajás (EFC), operada pela Vale, foi inaugurada em


28 de fevereiro de 1985. Seus 892 km de linha singela ligam a Reserva Mineral de
Carajás, no interior do Pará, ao Terminal Marítimo de Ponta da Madeira, em São
Luís-MA, passando por 23 municípios – 19 no Maranhão e 4 no Pará. Transporta
principalmente minério e carga geral, além de passageiros.
Foi construída em bitola larga (de 1,60m). Possui 73% da sua extensão
em linha reta e 27% em curva. Em 2007, transportou 116,9 milhões de toneladas de
carga. Seu sistema de sinalização é baseado em rede de telecomunicações por
fibra ótica. Suas excelentes condições técnicas a tornam uma das ferrovias com
melhores indíces de produtividade do mundo.

2.1.4 Principais Indicadores de Performance da Estrada de Ferro Carajás

A Estrada de Ferro Carajás possui diversos indicadores que medem a sua


performance. O principal indicador é o volume transportado que interfere
diretamente no EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and
Amortization) e CFROGI (Cash Flow Return On Gross Investments), indicadores
financeiros que mostram, respectivamente, o “lucro antes de juros, impostos,
depreciação e amortização” e “a relação entre o fluxo de caixa e a base de ativos”.
(WIKIPÉDIA, 2008), (REVISTA BOVESPA, 2005).
Outros indicadores operacionais da ferrovia que influenciam diretamente
no volume transportado são:
Confiabilidade de locomotivas;
Disponibilidade de vagões de minério;
Extensão de restrição de velocidade;
Lote médio de vagões GDT;
Peso médio dos vagões;
Ocorrências ferroviárias;
18

Em junho de 2006, a Estrada de Ferro Carajás conquistou o recorde


mundial de confiabilidade de locomotivas, com 92.000 km seguidos sem falhas.
Outro indicador importante é a Eficiência Energética, que atua
diretamente no indicador financeiro.

2.2 Modelos e Sistemas de Gestão

2.2.1 Modelo ISO 9001:2000

A Norma Brasileira ISO 9001:2000 orienta como desenvolver,


implementar e melhorar a eficácia de um sistema de gestão da qualidade,
atendendo aos requisitos do cliente e aumentando a sua satisfação, por meio da
abordagem de processos.
A abordagem de processos é a aplicação de um sistema de processos
em uma organização, junto com a identificação, interações desses processos e sua
gestão. (ABNT, 2000). Esta abordagem permite o controle e a melhoria contínua do
processo, enfatizando o entendimento e atendimento aos requisitos solicitados, a
necessidade de considerar o valor agregado dos processos, a obtenção de
resultados de desempenho e a eficácia do processo.
O modelo de um sistema de gestão proposto pela NBR ISO 9001:2000,
apresentado na Figura 1, mostra a importância dos clientes na definição dos
requisitos de entrada do processo.

Figura 1 - Modelo de um Sistema de Gestão Baseado em Processo

Fonte: ABNT, 2000, p.3


19

A Norma recomenda ainda a aplicação da metodologia PDCA (Plan, Do,


Check e Action) para a gestão dos processos.

2.2.2 Método PDCA

O Método PDCA ou Ciclo PDCA é utilizado para planejar (Plan), executar


(Do), checar (Check) e atuar corretivamente (Action) para solucionar o problema.
Foi desenvolvido por Walter A. Shewart na década de 20, mas começou a ser
conhecido como Ciclo de Deming em 1950, por ter sido amplamente difundido por
este. De acordo com CAMPOS (2004, p. 28), “o verdadeiro sucesso comercial dos
japoneses, nos últimos 15 anos, é fruto do gerenciamento metódico e praticado por
todos na empresa: o controle de processos pelo ciclo do PDCA”. Esta técnica pode
ser utilizada de forma contínua no gerenciamento das organizações. No Sistema de
Gestão da Qualidade são implantados os ciclos do PDCA de controle do processo
(gerencial), de manutenção (ou SDCA) e de melhorias.
O ciclo PDCA pode ser utilizado para definir um novo processo, para
manter ou melhorar um processo existente. Quando o PDCA é utilizado para manter
os resultados, pode ser chamado de SDCA (S para “Standard” ou Padrão). Para
CAMPOS (2004b, p.183), “o PDCA é conduzido pelas funções gerenciais e o SDCA
pelas funções operacionais”.
A combinação dos ciclos PDCA de controle do processo, PDCA (ou
SDCA) de manutenção e PDCA de melhorias, compõem o melhoramento contínuo.
O ciclo PDCA é um método que visa controlar e atingir resultados eficazes
e confiáveis nas atividades de uma organização. É um modo eficiente de apresentar
uma melhoria no processo.

2.2.3 Modelo TQC - Controle da Qualidade Total no Estilo Japonês

Campos (2004, p. 13) define o Controle da Qualidade Total como um


sistema administrativo, proveniente de idéias americanas, introduzido e
aperfeiçoado no Japão logo após a Segunda Guerra Mundial. No Japão, este
sistema é conhecido pela sigla TQC (“Total Quality Control”) e baseia-se na
participação de todos os empregados e de todos os setores da empresa no estudo e
20

condução do controle da qualidade, de forma sistêmica e metódica (baseado no


ciclo PDCA), objetivando satisfazer às necessidades de todas as pessoas (clientes,
empregados, acionistas e vizinhos). Armand Fergenbaum usou pela primeira vez,
em 1956, o termo “controle da qualidade total”, propondo a idéia de que a qualidade
é o resultado do trabalho em conjunto de todos os envolvidos no desempenho da
organização e não apenas do trabalho de um grupo de pessoas.
O TQC engloba os seguintes conceitos:
Produzir e fornecer produtos e/ou serviços que satisfaçam os clientes;
Qualidade em primeiro lugar;
Ações orientadas por prioridades, fatos e dados;
Controle de processos e da dispersão (variação dos dados que indicam
quando há uma possível falha no processo) e investigação das causas;
Cada empregado deve ter em mente que a qualidade de seu trabalho
interfere na qualidade do produto na próxima etapa do processo;
Identificação das verdadeiras necessidades dos clientes;
Evitar que erros já identificados sejam cometidos novamente;
Gerenciar preventivamente, ao longo do processo, e não por
resultados;
Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante;
Respeitar os empregados como seres humanos independentes;
Comprometimento da alta direção;
O cliente é o rei.

2.2.4 Sistema Toyota de Produção

O Sistema Toyota de Produção (TPS – Toyota Production System) é uma


filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organização de forma a atender às
necessidades do cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade e ao mais
baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurança e o moral de seus
empregados, envolvendo e integrando não só manufatura, mas todas as partes da
organização. (GHINATO, 2000, p.1). O sistema, também chamado de Produção
enxuta e Lean Manufacturing, surgiu no Japão, logo após a Segunda Guerra
21

Mundial. Seu objetivo é eliminar toda e qualquer perda, aumentando a eficácia da


produção.
No Sistema Toyota de Produção, as perdas a serem eliminadas são
classificadas da seguinte forma:
Perda por super-produção;
Perda por espera (refere-se a espera no processo, espera do lote e
espera do operador);
Perda por transporte;
Perda no próprio processamento;
Perda por estoque;
Perda por movimentação;
Perda por fabricação de produtos defeituosos.

2.2.5 Manutenção Produtiva Total (TPM)

A Manutenção Produtiva Total (TPM – Total Productive Maintenance) é


um programa de manutenção onde todos os empregados, desde a alta
administração até a linha de produção, participam do processo.
Alves, (2008, p.43) considera a TPM como um programa de gestão de
equipamentos, que enfatiza o envolvimento dos operadores com a manutenção dos
equipamentos e a melhoria contínua, combinando técnicas de manutenção
preventiva e a preditiva com conceitos do Controle da Qualidade Total. Os
operadores participam do desenvolvimento e execução do plano de ação e
desenvolvem o senso de propriedade.
Foi lançado originalmente na indústria japonesa, em 1970, objetivando a
melhoria da estrutura da empresa em termos materiais (máquinas, equipamentos,
ferramentas, matéria-prima, produtos etc.) e em termos humanos (aprimoramento
das capacitações pessoais envolvendo conhecimento, habilidades e atitudes).
Possui foco na melhoria contínua, na manutenção autônoma e planejada, na
educação e treinamento, no controle inicial dos projetos/equipamentos e no sistema
de saúde, meio ambiente e segurança. Prioriza também a manutenção da
qualidade, implementando melhorias e procedimentos de ajustes no sistema
produtivo. É um programa de grande importância na redução de custos e aumento
da produtividade.
22

2.2.6 Modelo Seis Sigma

Seis Sigma é uma metodologia de redução radical de desperdícios por


meio da eliminação de produtos defeituosos. (MAXIMINIANO, 2007, p. 80). Sua
prioridade é analisar os erros nos produtos, para corrigir as falhas nos processos.
Este conceito foi desenvolvido pela Motorola na década de 80 e tornou-se uma
ferramenta de uso universal na eliminação de defeitos.
Nos projetos Seis Sigma usa-se o procedimento ou método DMAIC que
tem a função de definir (Define), medir (Measure), analisar (Analyse), melhorar
(Improve) e controlar (Control) o processo.
De acordo com Maximiniano, (2007, p.81) o método consiste em:
D (Define – Definir): selecionar o processo a ser aprimorado;
M (Mesure – Medir): fazer o levantamento sistemático dos dados de
desempenho do processo a ser aprimorado;
A (Analyse – Analisar): avaliar os dados para identificar as
possibilidades de aprimoramento;
I (Improve – Melhorar): criar e implantar soluções para os problemas
identificados;
C (Control – Controlar): acompanhar o desempenho do novo processo.

2.2.7 Modelo de Excelência de Gestão – PNQ

As empresas excelentes em gestão integram o grupo de organizações


Classe Mundial, que se destacam pelas suas práticas e resultados e se caracterizam
entre as melhores do mundo em gestão organizacional, utilizando um modelo
próprio ou já conhecido.
De acordo com a Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, referência
brasileira de Classe Mundial sobre Excelência em Gestão, “o Modelo de Excelência
de Gestão está alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais.” (FNQ,
2008, p.10). Estes Conceitos Fundamentais ou Fundamentos da Excelência são:
23

Pensamento Sistêmico: entendimento das relações de


interdependência entre todos os componentes da organização,
inclusive entre a organização e o ambiente externo;
Aprendizado Organizacional: busca um novo patamar de conhecimento
para a organização;
Cultura de Inovação: promoção de um ambiente favorável à
criatividade e à inovação, a fim de gerar um diferencial competitivo;
Liderança e Constância de Propósitos: atuação de forma aberta,
inspiradora e motivadora, visando ao desenvolvimento da cultura da
excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos
interesses das partes;
Orientação por Processos e Informações: a tomada de decisões e a
execução das ações deve ter como base a medição e análise do
desempenho, considerando as informações disponíveis, incluindo os
riscos identificados;
Visão de Futuro: compreende os fatores que afetam a organização no
curto e longo prazo, visando à sua perenização;
Geração de Valor: alcance de resultados consistentes, assegurando a
perenidade da organização;
Valorização das Pessoas: criar condições para que as pessoas se
realizem profissionalmente e humanamente, desenvolvendo
competências e maximizando o seu desempenho;
Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado: visa à criação de valor de
forma sustentada para o cliente, gerando maior competitividade no
mercado;
Desenvolvimento de Parcerias: utiliza as competências essenciais à
cada organização, objetivando benefícios para ambas as partes;
Responsabilidade Social: atuação voltada para o desenvolvimento
sustentável da sociedade, preservando os recursos ambientais e
culturais, e promovendo a redução das desigualdades sociais.

Os Fundamentos da Excelência são a base para os oito critérios do


Modelo de Excelência de Gestão (MEG), representados pela figura abaixo, que
permite ao gestor ter uma visão sistêmica da gestão organizacional.
24

Figura 2 - Modelo de Excelência de Gestão

Fonte: FNQ, 2008, p.12

2.3 Liderança

“Liderança é um processo contínuo de escolha que permite à empresa


caminhar em direção à sua meta, apesar de todas as perturbações internas e
externas” (CHIAVENATO, 2004 apud OLIVEIRA et al, 2008, p. 39). Outhwaite e
Bottomore (1996 apud VENDRAMINI, 2000, p.26), consideram a liderança como a
“qualidade que permite a uma pessoa comandar outras”.
Nas últimas décadas, o tema liderança têm sido abordado com freqüência
por pesquisadores e estudiosos. Segundo Chiavenato (2003, p. 123), as teorias
sobre a liderança apresentadas pelos autores humanistas podem ser classificadas
em três grupos, conforme descrição da Figura 3, onde cada grupo possui
características próprias.
25

Figura 3 – As Teorias sobre Liderança

Fonte: CHIAVENATO, 2003, p.123.

Um líder ou chefe, tem a responsabilidade de conduzir pessoas a


conquistar um determinado objetivo e torná-las bem sucedidas na execução das
suas atividades. Conduzir, dirigir, guiar, comandar, persuadir, encaminhar,
encabeçar, gerir grupos, é uma tarefa de extrema dificuldade “pois se está
trabalhando, convivendo e interagindo com pessoas, pessoas essas cheias de
expectativas, vontades e costumes, que podem se chocar com o desempenho
daquele que ‘ousa’ mandar e mudar antigas regras, mas que tem autoridade sobre
as pessoas”. (VENDRAMINI, 2000, p.31).
Liderar não é uma tarefa fácil, mas não se pode pensar na sobrevivência
das organizações sem a presença de um líder.

2.4 Estratégia

Estratégia é a definição de como os recursos disponíveis serão


direcionados para se alcançar determinado objetivo. É a diretriz que nos leva a
conquista de um objetivo específico. É o meio empregado para atingir os fins. No
que se refere às organizações, Pessoa (2008, p.6) define a estratégia competitiva
como “uma atuação diferenciada das empresas concorrentes. Ou seja, tem como
essência realizar atividades de forma diferente ou realizar atividades diferentes dos
concorrentes”.
Para Chiavenato (2005 apud OLIVEIRA et al, 2008, p. 28), a estratégia se
baseia nos pontos estratégicos da missão e da visão que a organização pretende
26

atingir. Há dois tipos de análise em que se possa balizar, um deles é a ambiental


para analisar e verificar as oportunidades que possam ser aproveitadas e as
ameaças a serem evitadas ou amenizadas. O outro é a organizacional para detectar
e apurar os pontos fracos e fortes da organização.
Teixeira (2002, p.7) apresenta a definição de estratégia, segundo Alfred
D. Chandler, o primeiro teórico a defender a criação de um plano estratégico antes
da elaboração de uma estrutura organizacional, como sendo “... a determinação das
metas e dos objetivos básicos a longo prazo de uma empresa, bem como da adoção
de cursos de ação e a alocação dos recursos necessários à consecução das metas”.
(apud GHEMAWAT, 2000, p.15). Mintzberg (apud TEIXEIRA, 2002, p.8), considera
a estratégia sob cinco aspectos distintos – os cinco P’s da Estratégia (Plan, Ploy,
Pattern, Position e Perspective), onde cada “P” refere-se à estratégia da seguinte
forma:
Como plano, é algum tipo de curso de ação conscientemente
engendrado, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma
determinada situação;
Como pretexto, truque ou estratagema (Ploy), estratégia é entendida
como uma manobra específica para enganar o adversário;
Como padrão, representa uma forma rotineira de comportamento da
organização com relação à sua atuação junto aos clientes, empregados
e meio ambiente competitivo em geral;
Como posição, trata especificamente de uma maneira de situar a
organização em que os teóricos da organização gostam de chamar de
ambiente;
Como perspectiva, representa o conjunto de crenças que regulam a
atuação da empresa no seu ambiente.

2.5 Gestão de Pessoas

A área de gestão de pessoas tem a função de promover o


desenvolvimento profissional dos empregados, a fim de que este adquira as
competências necessárias para conduzir a empresa à conquista dos seus objetivos
estratégicos. É um “conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização
27

para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de


trabalho”. (FISCHER E FLEURY apud Palestra: Gestão de Pessoas).
De acordo com Chiavenato (2006 apud OLIVEIRA et al, 2008, p.44), “a
moderna gestão de pessoas procura tratar as pessoas como pessoas e,
simultaneamente, como importantes recursos organizacionais, mas rompendo a
maneira tradicional de tratá-las meramente como meios de produção. Pessoas são
pessoas e não simplesmente pessoas como recursos ou insumos. Até há muito
pouco tempo, elas eram tratadas como objetos e como recursos produtivos – quase
da mesma forma como se fossem máquinas ou equipamentos de trabalho, como
mero agentes passivos da administração”. Com base nesta linha de pensamento,
entende-se que as pessoas são os recursos mais importantes da organização. Não
podem ser tratadas como máquinas e por ter características próprias, devem ter
seus sentimentos, expectativas, crenças e valores, respeitados.
O desenvolvimento das organizações está diretamente relacionado ao
desenvolvimento das pessoas. As pessoas se envolvem com um trabalho quando
gostam da atividade, quando possuem habilidades e aptidões para executá-la, ou
quando são devidamente treinadas para fazê-la. Nestas situações, o crescimento
profissional é rápido e vantajoso também para a empresa.
Davel e Vergara (2001 apud OLIVEIRA et al, 2008, p. 44) consideram que
“pessoas não fazem somente parte da vida produtiva das organizações. Elas
constituem o princípio essencial de sua dinâmica, conferem vitalidade às atividade e
processos, inovam, criam, recriam contextos e situações que podem levar a
organização a posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com
clientes, outras organizações e no ambiente de negócios em geral”.

2.6 Gestão de Processos

Processo é o modo como se realiza ou executa alguma coisa. “É um


conjunto de causas que provocam efeitos” (CAMPOS, 2004b, p.83). Para Cruz
(2005 apud OLIVEIRA et al, 2008, p.40), “processo quanto à existência, é a
introdução de insumo (entradas) num ambiente, formado por procedimentos, normas
e regras que ao processarem os insumos, transformam-nos em resultados que serão
enviados (saídas) aos clientes do processo”. Desta forma, o processo gera um
resultado por meio da entrada, processamento e saída de insumos.
28

Hammer e Champy (apud SANTOS, 2007, p.31) definem processo como


“um conjunto de atividades que representam os métodos de execução de um
trabalho necessário para alcançar um objetivo empresarial”. Ainda segundo
Hammer (apud PESSOA, 2008b, p.12), “em uma organização voltada para
processos, eles são cuidadosamente projetados, mensurados e, o que é mais
importante: todos o entendem”. Nesta organização, os processos são o foco
principal.
O objetivo da gestão de processos na organização é produzir o máximo
possível, garantindo a satisfação do cliente, otimizando o tempo, evitando
desperdícios e reduzindo os custos.
De acordo com Pessoa (2008b, p.12), a gestão de processos tem os
seguintes princípios:
Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor;
Aumentar o valor do produto através da consideração das
necessidades dos clientes;
Reduzir a variabilidade;
Reduzir o tempo de ciclo;
Simplificar através da redução do número de passos ou partes;
Aumentar a flexibilidade de saída;
Aumentar a transparência do processo;
Focar o controle no processo global;
Introduzir melhoria contínua no processo;
Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões
(processamento);
Fazer benchmarking.

2.7 Sistema de Informação e Conhecimento

O sistema de informação é um elemento indispensável para gerir a


informação e torná-la a base para a tomada de decisão. Assim, a eficácia do
sistema de informação é verificada quando a informação se torna o principal
instrumento para o desenvolvimento estratégico da empresa, transformando-se num
diferencial competitivo.
29

Para avaliar o desempenho organizacional, um modelo muito utilizado é o


Balanced Scorecard – BSC, que surgiu no início da década de 90 e foi desenvolvido
por um grupo de pesquisadores da Universidade de Harvard, liderados por Robert
Kaplan e David Norton. Segundo Kaplan & Atkinson (1997 apud GIMENES et al,
2004, p.8), “o Balanced Scorecard é um modelo de avaliação de desempenho
organizacional que procura ir além das informações produzidas pelos indicadores
financeiros tradicionais, uma vez que estes indicadores por si só, são incapazes de
avaliar os impulsionadores de rentabilidade no longo prazo. O foco do BSC está nos
objetivos da organização, na coordenação do processo individual de tomada de
decisões e no estabelecimento de uma base sustentável para que ocorra o processo
de aprendizagem organizacional”. Segundo Kaplan e Norton (apud SANTOS, 2007,
p.6), “o Balanced Scorecard – BSC é uma ferramenta (ou metodologia) que ‘traduz a
missão e a visão das empresas em um conjunto abrangente de medidas de
desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.”
No dia-a-dia da organização, a informação transforma-se em
conhecimento efetivo, valorizando o processo como um todo. Assim, gerir
informação implica em gerir conhecimento.
"Gestão do conhecimento é identificar o que se sabe, captar e organizar
esse conhecimento e utilizá-lo de modo a gerar retornos". (STEWART, 2002 apud
OLIVEIRA et al, 2008, p.32). Chiavenato (2003, p. 593) considera gestão do
conhecimento como: “um processo integrado destinado a criar organizar, disseminar
e intensificar o conhecimento para aumentar o desempenho global da organização”.
É imprescindível criar dentro da organização, um ambiente propício à gestão do
conhecimento, a fim de disseminá-lo para manter a estrutura do capital intelectual.
Desta forma, a informação e o conhecimento são essenciais para a
tomada de decisões de forma assertiva, o que diferencia a organização na
competição do mercado.

3 METODOLOGIA

O tema abordado nesta pesquisa teve como objeto de estudo o sistema


de gestão do Departamento de Operações Logística Norte da Vale, onde o critério
para a sua escolha foi a influência do sistema de gestão nos resultados
operacionais.
30

3.1 Tipo de Pesquisa

Quanto aos objetivos, a pesquisa é exploratória e descritiva por envolver


levantamento bibliográfico, documental e em determinado momento, coleta de
dados.

3.1.1 Quantos aos Fins

A pesquisa tem finalidade tanto exploratória quanto descritiva.


A pesquisa exploratória é realizada a fim de ter maior conhecimento sobre
o tema pesquisado e sugerir hipóteses que possam ser pesquisadas em estudos
posteriores.
A pesquisa descritiva visa descrever as características de um fenômeno a
fim de compreendê-lo.

3.1.2 Quanto aos Meios

Para a realização desta pesquisa, utilizou-se pesquisa bibliográfica,


documental e de campo.
A pequisa bibliográfica possibilitou um estudo preliminar a respeito do
assunto, por meio de livros, artigos científicos, monografias, dissertações de
mestrado, dados jornalísticos e demais publicações na internet e outros veículos de
informação.
Em seguida foi realizada uma pesquisa documental, no qual foram
analisados os padrões utilizados no Departamento de Operações Logística Norte.
Por último, realizou-se uma entrevista com os analistas de qualidade responsáveis
pela consultoria nas áreas, conhecidos como analistas de campo.

3.2 Universo e Amostra

O universo da pesquisa é composto pelo sistema de gestão da Logística


da Vale, utilizado no Departamento de Operações Logística Norte e a amostra foram
os mecanismos do sistema de gestão.
31

3.3 Coleta e Tratamento de Dados

A coleta de dados ocorreu por meio de uma entrevista realizada com os


analistas de campo, onde eles responderam a 1 (uma) questão aberta com o
propósito de identificar a percepção dos mesmos quanto à performance das áreas
no Programa de Excelência da Logística. O tratamento dos dados foi realizado por
meio de análise.

3.4 Sujeitos da Pesquisa

Os sujeitos da pesquisa foram os analistas de campo.

3.5 Limitações do método

Esta pesquisa apresentou limitações quanto à definição dos aspectos


primordiais à melhoria do sistema de gestão e quanto à análise de alguns aspectos
subjetivos.

4 CONTEXTUALIZAÇÃO

4.1 A Empresa em Estudo

A Vale foi criada em de 1º de junho de 1942 pelo então presidente Getúlio


Vargas como Companhia Vale do Rio Doce, a partir do Acordo de Washington,
firmado pelos governos britânico, norte-americano e brasileiro, no intuito de garantir
o fornecimento do minério de ferro aos países aliados na Segunda Guerra Mundial.
Este acordo permitiu ao governo brasileiro apropriar-se das minas de Itabira-MG e
da Estrada de Ferro Vitória-Minas, que permaneceram sob a propriedade privada
estrangeira por mais de vinte anos. O objetivo da empresa recém constituída era
extrair, transportar e embarcar a quantidade de minério prevista em acordo, para os
Estados Unidos e Inglaterra, durante três anos, a um preço bastante inferior ao
praticado no mercado. (PIMENTA,1981 e 1977 apud DE MELLO e DE PAULA,
2000, p. 624).
32

Com o passar dos anos, a Vale conseguiu expandir a sua produção de


minério de ferro, mas ainda de forma muito lenta. No final dos anos 50, extraia
cerca de 3 a 4 milhões de toneladas/ano, o que representava um faturamento
pequeno, dado o baixo valor econômico do mineral bruto. No entanto, em 1961, o
novo presidente da Vale, Eliezer Batista, percebendo a necessidade dos japoneses
em expandir o seu parque siderúrgico, bastante danificado pela guerra, inicia o
fornecimento de minério de ferro ao Japão. O minério era exportado através do
Porto de Tubarão, em Vitória-ES, a preços competitivos em relação às outras
mineradoras. Os contratos de exportação, válidos por 15 anos, induziram a Vale a
praticamente dobrar a produção. Em 1974, a empresa atinge a marca de 56 milhões
de toneladas/ano e assume a liderança mundial na exportação de minério de ferro,
status que possui até hoje. (Site ADVFN, 2008).
No ano de 1985, entra em operação o Projeto Ferro Carajás, constituído
pela província mineral de Carajás, que contém a maior reserva mundial de minério
de ferro de alto teor; pela Estrada de Ferro Carajás, que cruza os estados do Pará e
Maranhão e pelo Porto de Ponta da Madeira, localizado em São Luís – MA. Com o
início das exportações de Carajás, as operações na Região Sudeste foram
direcionadas para o fornecimento à siderurgia nacional e às usinas de pelotização, e
à realização de exportações gradativamente exclusivas para a Argentina e para o
Japão. (CVRD, 1992 apud DE MELLO e DE PAULA, 2000, p. 624).
A Vale foi privatizada em 6 de maio de 1997, durante o governo do
presidente Fernando Henrique Cardoso. Foi arrematada em leilão vencido pelo
Consórcio Brasil, liderado pela Companhia Siderúrgica Nacional, que adquiriu
41,73% das ações ordinárias (com direito a voto) do Governo Federal por US$3,338
bilhões, correspondentes a um ágio de 19,99% sobre o preço mínimo. (CVRD, 1999
apud DE MELLO e DE PAULA, 2000, p. 625). Após a privatização, a empresa
tornou-se mais competitiva no cenário internacional e os seus lucros aumentaram
consideravelmente.
Em outubro de 2006, a Vale comprou a mineradora canadense Inco,
tornando-se a segunda maior empresa de mineração do mundo, atrás da australiana
BHP Billiton. Os portos e terminais marítimos da Vale movimentaram em 2007,
cerca de 27 milhões de toneladas de carga geral e os serviços de logística geraram
uma receita bruta de R$ 2,578 bilhões, 2,7% superior a 2006. (VALE, 2008). O
aumento no volume de exportações, especialmente para a China, possibilitou à Vale
33

encerrar o terceiro trimestre com lucro recorde de R$ 12,4 bilhões, um crescimento


de 167% em relação ao mesmo período do ano passado. Este resultado representa
o maior lucro líquido divulgado por uma empresa da América Latina. (GAZETA
MERCANTIL, 2008).
Atualmente, a Vale está presente nos cinco continentes e possui mais de
100 mil empregados, entre próprio e terceirizados. (VALE, 2008).

4.2 Atual Sistema de Gestão

O atual sistema de gestão praticado pelo Departamento de Operações


Logística Norte da Vale é o modelo definido pela Diretoria Executiva de Logística da
empresa. Este sistema de gestão, representado na Figura 4, envolve as diretrizes
necessárias para atingir à meta proposta. A Visão é onde se pretende chegar e para
se alcançar esta Visão, são elaboradas Estratégias. A execução das Estratégias é
baseada em três pilares: Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento da Rotina e
Gerenciamento pelas Diretrizes. Para medir e acompanhar os resultados são
utilizados os Itens de Controle. A Padronização serve para garantir a uniformidade
do processo e todos os desvios são direcionados para o Tratamento de Não
Conformidades. Estas ações buscam sempre a Melhoria Contínua para alcançar os
Resultados estabelecidos. As Pessoas participam de todo o processo e o Programa
de Excelência é a verificação de tudo.
As orientações para a implantação das etapas do sistema de Gestão,
estão descritas em documentos normativos, autorizados pelo Diretor, Gerente ou
Supervisor, a depender do tipo de padrão e são aplicáveis a todas as unidades de
negócio da Diretoria Executiva de Logística.
34

Figura 4 – Atual Sistema de Gestão da Logística

Fonte: GEPQT, 2008.

4.2.1 Gerenciamento pelas Diretrizes

O gerenciamento pelas diretrizes é um mecanismo que concentra o


conhecimento dos empregados para resolver problemas importantes e desafiantes
que aparecem na organização, dividindo as responsabilidades de acordo com a área
de atuação de cada empregado.(GEPQT, 2008). Auxilia na determinação das
diretrizes corporativas, promovendo o desdobramento das metas e medidas a serem
atingidas e executadas por todos os níveis gerenciais, permitindo maior controle
sobre os resultados.
O gerenciamento pelas diretrizes está registrado no PGS (Procedimento
Geral de Sistema) – 0007 – GEPQT (Gerência Geral de Gestão, Meio Ambiente,
Saúde e Segurança da Diretoria Executiva de Logística) e é aplicável a todas as
unidades da Diretoria Executiva de Logística. De acordo com este PGS, as
diretrizes anuais de melhoria da Logística, são estabelecidas a partir das estratégias
corporativas originadas do planejamento estratégico da Vale, de problemas crônicos
dos processos ou de oportunidades de melhoria identificadas pelos gestores da
empresa.
35

A partir da meta do Diretor, são propostas as metas de todos os gestores


a fim de suportar a meta do seu superior imediato. Para auxiliar na sugestão de
metas utiliza-se o SWOT, um diagrama que retrata as conclusões da análise da
situação, considerando um determinado marco de referência. Entende-se a análise
da situação como a definição do cenário. A análise SWOT envolve os ambientes
internos (Fortalezas / Fraquezas) e externo (Oportunidades / Ameaças). As iniciais
de SWOT significam:
S – Strengths – Fortalezas
W – Weaknesses – Fraquezas
O – Opportunities – Oportunidades
T – Threats – Ameaças

Para os gestores, as metas são desdobradas e consolidadas em um


documento denominado “Book de Metas”, divulgado pela GEPQT. Após a
consolidação das metas, os resultados dos gestores são acompanhados em
reuniões mensais por meio do Farol de Metas. Para os demais empregados, a
definição, o acompanhamento e a avaliação das metas, são feitas pelas suas
Diretorias de Departamento por meio do cadastro no SISPN10 (Sistema Profissional
Nota 10).
O método utilizado no planejamento do alcance das metas é o PDCA,
cujas etapas estão descritas no quadro abaixo:

Quadro 1 – Método PDCA


PDCA FASE OBJETIVO

Identificação do
Definir claramente o problema e reconhecer sua importância
Problem a

Observação do Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários
Problem a pontos de vista
P

Análise do Processo Descobrir as causas fundamentais do problem a

Plano de Ação Elaborar um plano para bloquear as causas fundamentais

D Execução Bloquear as causas fundamentais executando o plano de ação

C Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo analisando os resultados obtidos

Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problem a


A
Recapitular todo o processo de solução do problem a para descrever resultados
Conclusão
alcançados e refletir sobre dificuldades encontradas

Fonte: Adaptado pela autora deste estudo. CAMPOS, 2004, p.215.


36

4.2.2 Gerenciamento da Rotina

É uma metodologia utilizada para definir, analisar, manter e melhorar


continuamente a rotina, objetivando atender às necessidades e expectativas do
cliente em condições de excelência. Também pode ser definido como as ações e
verificações diárias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as
responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a
cada processo. (GEPQT, 2008b).
O gerenciamento da rotina possibilita identificar as causas que dificultam
o atingimento das metas, e estabelece contramedidas através de planos de ação
para garantir uma gestão eficaz dos principais indicadores das áreas e
conseqüentemente, garantir o alcance dos resultados esperados em cada processo.
A orientação quanto à correta aplicação do gerenciamento da rotina
consta no PGS – 0002 – GEPQT, sendo aplicável a todas as unidades da Diretoria
Executiva de Logística.
O primeiro passo para a implantação do gerenciamento da rotina é definir
a descrição do negócio, ou seja, descrever a atividade fim da área. Com base na
visão da Logística, define-se o negócio e a missão de cada área. A seguir, são
relacionados os fornecedores e os insumos recebidos por cada um, e também os
produtos e/ou processos oferecidos pela área e quem serão os usuários. É
importante alinhar as descrições de negócio entre os fornecedores e os usuários
para garantir que as saídas (produtos e/ou processos e usuários) de uma área
sejam as entradas (fornecedores e insumos) da outra. Após a elaboração da
descrição do negócio, deve-se definir quais os produtos e/ou processos críticos da
área.
Para todos os produtos e/ou processos críticos da área, elabora-se o
macrofluxo (conjunto das etapas principais) e o fluxograma (conjunto de tarefas de
uma etapa) dos seus processos, definindo as tarefas críticas. Entende-se tarefas
críticas como aquelas que podem impactar na qualidade do produto ou serviço, que
podem causar impacto ambiental, que afetam a moral das pessoas ou ainda, que
apresentem alto potencial de risco ou alto índice de acidente de trabalho. Estas
tarefas críticas devem ser padronizadas para que sejam executadas sempre da
mesma maneira, independente das pessoas que as realizem.
37

Após a definição da descrição do negócio e a elaboração do macrofluxo e


do fluxograma é preciso definir os itens de controle de cada produto presente na
descrição de negócio, para acompanhar os respectivos resultados. É definida uma
meta para cada item de controle e o acompanhamento mensal destes itens deve ser
realizado por meio de um farol de itens de controle. Este farol é o agrupamento de
todos os itens de controle da área e são acompanhados por reuniões realizadas
mensalmente com a equipe. Nestas reuniões são abordados e discutidos os
resultados de cada área, assim como são apresentadas as sugestões para tratar os
itens de controle e melhorar a sua performance. Um item de controle deve ser
tratado sempre que não apresentar o resultado esperado no mês ou durante meses
seguidos.

4.2.3 Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos consiste na “aplicação do conhecimento,


habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender ou
superar as necessidades e expectativas que os interessados possuem no projeto”.
(PMBoK, 2000 apud LAURINDO et al, 2002, p.28).
Os projetos necessitam de ter seus objetivos bem definidos e os recursos
suficientes para desenvolver as tarefas requeridas. Assim, o objetivo do
gerenciamento de projetos é garantir o sucesso na sua implementação atendendo
ao prazo e custo pré-definidos, otimizando os recursos, apresentando eficácia e
garantindo a satisfação do cliente.
No sistema de gestão da Logística da Vale, a metodologia utilizada para o
gerenciamento de projetos é o PDCA.

4.2.4 Itens de Controle

Para o melhor funcionamento do processo é necessário ter indicadores


que acompanhem os seus resultados, a fim de garantir a sua qualidade. Estes
indicadores são os itens de controle, que “visam medir a qualidade total dos
resultados do processo de cada um, permitindo que este processo seja gerenciado
(atuando na causa dos desvios) por meio destes índices”. (CAMPOS, 2004b, p. 50).
Além de garantir a qualidade do processo e a satisfação do cliente, a definição dos
38

itens de controle determina também a responsabilidade dos participantes do sistema


produtivo. Os itens de controle são definidos conforme a metodologia apresentada
no quadro a seguir.

Quadro 2 - Método para determinação dos Itens de Controle do


Gerenciamento da Rotina de todos os níveis hierárquicos

1. Reúna o Staff e seus colaboradores imediatos.

2. Pergunte: “Quais são os nossos produtos ?” (“que fazemos aqui?”). Tudo aquilo que for
feito para atender às necessidades de alguém (ou como decorrência disto) é um produto
(bens ou serviços).

3. Quem são os clientes (internos ou externos) de cada produto? Quais são as


necessidades de nossos clientes? Vá e pergunte pessoalmente.

4. ITENS DE CONTROLE DE QUALIDADE: Como poderemos medir a qualidade


(atendimento das necessidades de nossos clientes) de cada um de nossos produtos?
Nossos clientes estão satisfeitos? Qual o número de reclamações? Qual o índice de
refugo?

5. ITENS DE CONTROLE DE CUSTO: Qual é a planilha de custo de cada produto? Qual o


custo unitário do produto ?

6. ITENS DE CONTROLE DE ENTREGA: Qual é a porcentagem de entrega fora do prazo


de cada produto ? Qual a porcentagem de entrega em local errado ? Qual a porcentagem
de entrega em quantidade errada ?

7. ITENS DE CONTROLE DE MORAL: Qual o turn-ouver de nossa equipe ? Qual o índice


de absenteísmo? Qual o número de causas trabalhistas ? Qual o número de atendimentos
no posto médico? Qual o número de sugestões? Etc.

8. ITENS DE CONTROLE DE SEGURANÇA: Qual o número de acidentes em nossa


equipe? Qual o grau de gravidade? Qual o número de acidentes com nossos clientes pelo
uso de nossos produtos ?

Fonte: Adaptado pela autora deste estudo. CAMPOS, 2004, p.98.


39

Os processos mais suscetíveis às anomalias devem ser controlados com


atenção especial pelos chamados “itens de verificação”, que são temporários e
existem apenas enquanto durar o problema. Dellaretti Filho (1994 apud LIMA &
FILHO, 1999, p. 8), considera que os itens de controle e de verificação estão ligados
por relação de causa-efeito. Por exemplo, se um cliente está tendo um problema
devido à matéria-prima, alguns “itens de controle” do fornecedor poderão se tornar
“itens de verificação” para ele.

4.2.5 Padronização

Padrão é todo e qualquer compromisso documentado, utilizado em


comum e repetidas vezes pelas pessoas relacionadas com um determinado
trabalho. O sistema que estabelece, utiliza e avalia o resultado destes padrões é
denominado padronização.
O sistema de padronização busca registrar o conhecimento tecnológico
da organização, eliminar ou ao menos reduzir a variabilidade do processo, o
retrabalho e as não conformidades, busca aumentar a segurança no ambiente de
trabalho evitando as fatalidades e também, busca constituir a base para a melhoria
contínua. O sistema de padronização permite ainda estabelecer a responsabilidade
e a autoridade de cada um e eliminar o esforço de procurar a solução do mesmo
problema repetidas vezes.
As diretrizes de padronização estão descritas no PGS – 0001 – GEPQT,
e são aplicáveis a todas as unidades da Diretoria Executiva de Logística.
De acordo como PGS - 0001 (GEPQT, 2008c), devem ser padronizadas
as tarefas críticas mapeadas nos fluxogramas dos produtos/processos críticos da
descrição do negócio.
A responsabilidade pela autorização do padrão segue a estrutura
normativa da empresa representada na Figura 5, onde para cada tipo de documento
a ser padronizado existe um responsável de determinado nível hierárquico.
40

Figura 5 – Estrutura Normativa da Vale

Fonte: PGS – 0001 – GEPQT, 2008.

A Vale possui um sistema informatizado de padronização, o SISPAD, que


guarda toda a memória tecnológica e faz a gestão dos padrões cadastrados no
sistema. Todo documento seja emissão inicial, revisado ou revalidado deve ter um
controle de aprovação do responsável pelo documento (aprovador). Fica sob
responsabilidade da unidade o controle dos padrões aprovados, seja ele por meio
eletrônico ou por meio físico, desde que a unidade assegure o controle e
armazenamento dessas aprovações. (GEPQT, 2008c).

4.2.6 Tratamento de Não Conformidade

O tratamento de não conformidade é utilizado para atingir e / ou melhorar


continuamente a qualidade dos processos, sendo essencial para acelerar a solução
dos problemas e conseqüentemente, oferecer melhores produtos e serviços ao
cliente. Permite também, analisar o problema e evitar a sua reincidência ou ainda
bloquear as causas de não conformidades potenciais, evitando a sua ocorrência,
possibilitando maior controle do processo e redução de custos em geral.
41

As diretrizes para o tratamento de não conformidades preventivas e


corretivas são apresentadas no PGS – 0008 – GEPQT (2008d), aplicável a todas as
unidades da Diretoria Executiva de Logística, que as define como não conformidade,
não conformidade potencial e não conformidade real.
NÃO CONFORMIDADE (NC): não atendimento a um requisito, que é
uma necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente de forma
implícita ou obrigatória.
NÃO CONFORMIDADE POTENCIAL (NCP): situação indesejável que
se não bloqueada, poderá resultar em uma Não Conformidade Real. O
bloqueio da situação indesejável caracteriza-se uma Ação Preventiva.
NÃO CONFORMIDADE REAL (NCR): o não cumprimento a requisitos
especificados que tenham afetado o produto, o processo, o sistema ou
o meio ambiente.

Além do PGS – 0008 – GEPQT, aplica-se ao Departamento de


Operações Logística Norte o padrão PGS – 0012 – GAPQG (Gerência de Gestão e
Qualidade).
Para o tratamento das não conformidades utiliza-se o SISCOM (Sistema
de Controle de Oportunidade de Melhoria), um sistema informatizado responsável
por registrar o tratamento e acompanhamento de não conformidades, causas
potenciais, observação e plano de ação.

4.2.7 Melhoria Contínua

Todo processo está suscetível à presença de anomalias. O aparecimento


de cada anomalia é uma oportunidade de melhorar o processo, ainda imperfeito.
Na Vale, os principais programas que contribuem no processo de
melhoria contínua são: Programa 5S, Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) e
Programa Seis Sigma.

4.2.7.1 Programa 5S

A implantação do programa 5S é o primeiro passo para a melhoria do


Gerenciamento da Rotina. A proposta do Programa 5S é conscientizar as pessoas
42

de que a melhoria na organização e no gerenciamento do ambiente de trabalho, por


meio da mudança de atitudes, promove ganhos de produtividade. Além de
aumentar a produtividade e melhorar o ambiente de trabalho, o 5S “visa mudar a
maneira de pensar das pessoas na direção de um melhor comportamento para toda
a vida” (CAMPOS, 2004b, p.197).
O 5S deriva de cinco palavras japonesas iniciadas com a letra S: Seiri,
Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke. Adaptadas para a língua portuguesa, cada
palavra representa um “senso”, que indica um conceito a ser praticado para
contribuir na melhoria das atividades. Os cincos “sensos” são: Senso de Utilização,
Senso de Ordenação, Senso de Limpeza, Senso de Asseio e Senso de
Autodisciplina.
De acordo com Lapa (1998 apud CANO, 2006, p. 17), podemos explicar
os sensos da seguinte forma:

Senso de Utilização: consiste em identificar os equipamentos e


materiais necessários e desnecessários nas oficinas e postos de
trabalho, mantendo no local apenas o que é realmente utilizado.
Também identifica dados e informações necessárias para a tomada de
decisões.
Senso de Ordenação: cada coisa no seu devido lugar. Significa
determinar um local específico para que os equipamentos, materiais,
documentos e dados sejam localizados e utilizados a qualquer
momento.
Senso de Limpeza: a melhor forma de limpar é não sujando. É
conservar o ambiente de trabalho e os equipamentos sempre limpos.
Os dados e informações devem estar sempre atualizados para permitir
a correta tomada de decisões.
Senso de Asseio: é criar condições favoráveis à saúde física e mental,
agir constantemente para manter a ordenação, arrumação e limpeza e
ainda, manter boas condições sanitárias e livre de agentes poluentes.
É cuidar para que as informações sejam compreendidas com clareza.
Senso de Autodisciplina: é desenvolver o hábito de cumprir as regras,
normas e procedimentos especificados pela empresa ou cliente.
43

Na Vale, a implantação do Programa 5S é orientada pelo REG


(Regulamento) – 0002 – DIDH (Departamento de Recursos Humanos e
Desenvolvimento Organizacional). Como parte do Sistema de Gestão da Qualidade,
o Programa 5S além de potencializar o Gerenciamento da Rotina, torna-se uma
ferramenta indispensável no desempenho das funções pois evita o desperdício de
tempo e recursos, previne acidentes, incentiva a criatividade, possibilita um melhor
fluxo de informações, dentre outros benefícios.

4.2.7.2 Círculos de Controle da Qualidade (CCQ)

Os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) iniciaram no Japão no início


da década de 60, após várias experiências de trabalho em grupo conduzidas nos
Estados Unidos. Surgiram como um novo método para melhorar a qualidade,
objetivando promover continuamente melhorias operacionais utilizando técnicas de
controle de qualidade, e contribuir para o desenvolvimento da empresa e de todos
os membros do grupo. No entanto, o objetivo principal do CCQ é a motivação do ser
humano. Este tipo de trabalho estimula o autodesenvolvimento, o desenvolvimento
mútuo, a criatividade, a voluntariedade, o trabalho em equipe e principalmente, a
auto-estima e a auto-realização do empregado, por ter se tornado um agente de
melhoria do processo.
Os CCQ são constituídos por grupos de empregados que trabalham na
mesma gerência, e voluntariamente, se reunem para compreender e resolver
problemas da sua área de trabalho e implantar melhorias, aplicando a metodologia
do PDCA. “Os CCQ são círculos de pessoas que praticam o ‘controle’ (busca da
causa de problemas) da qualidade”. (CAMPOS, 2004b, p. 193).
Na Vale, cada grupo é composto por no mínimo três e no máximo sete
participantes, denominados circulistas. O número mínimo é de três componentes,
pois cada grupo deve ter um líder, um secretário, e pelo menos um circulista. Todas
as diretrizes para o Programa de Círculos de Controle da Qualidade estão presentes
nos PRO (Procedimentos Operacionais) – 0001 e 0002 – DIDH (Departamento de
Recursos Humanos e Desenvolvimento Organizacional) sendo aplicáveis à toda a
Vale.
O crescimento dos CCQ dependem, além da disponibilidade dos
voluntários, do apoio e participação das funções gerenciais da empresa.
44

4.2.7.3 Programa Seis Sigma

Na Vale, o Programa Seis Sigma tem por objetivo melhorar os processos,


produtos e serviços de forma significativa. Os trabalhos Seis Sigma são distribuídos
nos seguintes níveis: Yellow Belt, Green Belt e Black Belt.

Yellow Belt: são os membros das equipes multifuncionais, com


dedicação não integral ao projeto. São funcionários especializados ou
não em suas tarefas e que também recebem treinamento nas técnicas
básicas da estatística e da qualidade associadas ao Seis Sigma. Seus
projetos são direcionados às equipes de CCQ.
Green Belt: são os membros das equipes multifuncionais, com
dedicação não integral ao projeto. São funcionários especializados em
suas tarefas e que também recebem treinamento nas técnicas
estatísticas e da qualidade associadas ao Seis Sigma. Desenvolvem
projetos de complexidade mediana.
Black Belt: é o líder de grandes projetos dentro de uma determinada
área na empresa. Em geral, é um funcionário com grande experiência
na área em questão, tendo passado por muitas funções, o que o
permite visualizar o projeto de forma global. Dedica-se exclusivamente
ao projeto que lidera.

Segundo PESSOA (2008c, p. 26), o programa é conduzido da seguinte


forma:
Identifica-se as principais ‘lacunas” (oportunidades de melhoria, ganho)
da cadeia de valores da Empresa;
Identifica-se os gerentes relacionados a estas lacunas e realiza-se um
Workshop gerencial para que os mesmos entendam o programa;
Após o Workshop gerencial os gerentes devem definir quais serão os
seus projetos e estabelecer uma meta clara (com objetivo, valor a ser
alcançado e prazo de conclusão) e identificar os candidatos a Black
Belt que irão conduzir os projetos (cada gerente escolhe seus
candidatos baseado em recomendações do perfil);
45

Os candidatos farão o curso de Black Belt e cada candidato conduzirá


três projetos.

Os gerentes devem ser cobrados pelo atingimento das metas e conclusão


dos projetos. Os Black Belts trabalharão para os gerentes e serão cobrados por
este.

4.2.8 Programa de Excelência da Logística (PEL)

O Programa de Excelência da Logística (PEL) é um programa


desenvolvido e implementado por uma equipe multifuncional da Logística da Vale.
Seu objetivo é por meio da avaliação do sistema de gestão, contribuir para a
melhoria na qualidade dos serviços e alcance dos resultados. Além de avaliar o
desempenho das unidades, o PEL tem por finalidade orientar as unidades quanto às
diretrizes do sistema de gestão, identificar e disseminar as boas práticas de gestão e
reconhecer os melhores desempenhos.
O PEL “foca o alcance de resultados e metas por meio do cumprimento
dos processos e da satisfação das equipes. É uma ferramenta pensada para
auxiliar os donos de negócio a atingirem as suas metas”.(CVRD, 2006). Entre
outras características, o PEL diferencia-se por proporcionar, em uma mesma
ferramenta, tanto as orientações, quanto as avaliações dos processos envolvidos no
negócio. Sua avaliação motiva as pessoas a melhorar a sua performance com
relação ao sistema, a fim de atingir a visão do seu negócio.
Em um primeiro momento, as áreas fazem uma auto-avaliação
respondendo a um “caderno de respostas” que avalia se as mesmas atendem ou
não aos requisitos do PEL. O resultado da auto-avaliação é enviado pela Diretoria
Operacional à GADQT (Gerência de Área de Sistema de Gestão, Diretrizes e
Metas). Posteriormente, todas as áreas serão avaliadas presencialmente para
validar ou não as respostas apresentadas. Após a avaliação presencial, todas as
Diretorias receberão um relatório de avaliação com os detalhes do processo, as
pontuações obtidas em cada item de avaliação, com os pontos fortes e as
oportunidades de melhoria. Ao final da avaliação, os itens não pontuados terão um
plano de ação definido pela unidade com participação dos avaliadores do PEL para
o tratamento dos mesmos. (GEPQT, 2008e).
46

O documento que discrimina as orientações do PEL é o REG


(Regulamento) – 0001 – GEPQT (Gerência Geral de Gestão, Meio Ambiente, Saúde
e Segurança da Diretoria Executiva de Logística), válido para todas as Diretorias
Operacionais da Logística.

4.2.9 Pessoas

As pessoas são o elemento principal para a implantação do sistema de


gestão. Sem o conhecimento, a confiança e o comprometimento com o
funcionamento do modelo proposto, não existe sucesso para o sistema de gestão.

5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DO ATUAL SISTEMA DE GESTÃO

Para analisar o atual sistema de gestão, destacaremos os seus pontos


fortes, que impactam nos resultados, e os pontos de melhoria. Para destacarmos os
pontos de melhoria, além de analisarmos o sistema, buscamos identificar a
percepção dos analistas de qualidade que atuam nas áreas, quanto à nossa real
situação no Programa de Excelência da Logística 2008 - PEL. Como o Programa de
Excelência é utilizado para checar o sistema de gestão da Logística, identificando as
deficiências na avaliação do PEL, automaticamente, identifica-se os pontos de
melhoria do sistema de gestão.

5.1 Pontos Fortes do Sistema de Gestão

Aplicação do gerenciamento pelas diretrizes, que permite desenvolver


as estratégias para alcançar os resultados por meio do desdobramento
de metas até o nível operacional. As ações dos profissionais são
alinhadas com as diretrizes da Diretoria;
Possibilidade de controlar a rotina diariamente, planejando as ações
para o alcance das metas e atuando corretivamente na presença de
não conformidades;
Existência do Programa de Excelência que verifica o status de
implantação / aplicação do sistema de gestão;
Presença de itens de controle para medir o processo;
47

Realização de reuniões periódicas, nos níveis gerencial e operacional,


para o acompanhamento dos itens de controle;
Padronização das atividades, a fim de garantir melhor desempenho e
maior segurança durante a execução;
Existência de um sistema de padronização informatizado, o SISPAD,
que possibilita a todos os empregados ter acesso aos padrões das
atividades;
Possui diretrizes para identificação, tratamento e gestão das não
conformidades;
Existência de um sistema informatizado, o SISCOM – Sistema de
Controle de Oportunidades de Melhoria, utilizado para identificar e
tratar as não conformidades.

5.2 Pontos de Melhoria do Sistema de Gestão

O desdobramento das metas não é conhecido por todos os


empregados e também, não é realizado em tempo hábil para ser
divulgado adequadamente;
Há muitas revisões no book de metas, o que impede o empregado de
ter um foco para as suas atividades;
Os estudos realizados para o desdobramento das metas não são
acompanhados adequadamente;
O gerenciamento da rotina ainda não está devidamente implantado em
todas as áreas;
Há empregados envolvidos no processo que não têm conhecimento
dos itens de controle dos seus superiores;
A necessidade de atender à produção dificulta o trabalho dos
responsáveis pelo processo em gerenciar as suas atividades e atuar
corretivamente diante das não conformidades. Desta forma, os
problemas não são definitivamente solucionados e a sua reincidência é
freqüente;
O conhecimento das ferramentas de qualidade por parte dos
empregados responsáveis pelo controle do processo é insuficiente,
48

dificultando a implantação do modelo de gestão e conseqüentemente,


a melhoria dos resultados;
Os facilitadores de qualidade, que atuam diretamente com os
supervisores e gerentes de área, não possuem conhecimento
satisfatório das práticas de qualidade, o que reduz o poder de
persuasão dos mesmos sobre o cliente;
O excesso de atribuições dos facilitadores de qualidade dificulta a
disseminação das práticas de qualidade e o maior acompanhamento
do sistema de gestão;
O sistema de gestão não é percebido por todos os gerentes e
supervisores como um caminho que os direciona ao alcance das
metas;
As modificações na estrutura das equipes e as limitações da gestão do
conhecimento, impedem que a gestão do processo continue sem
prejuízo após a saída de alguns empregados;

6 PROPOSTA PARA A MELHORIA DO ATUAL SISTEMA DE GESTÃO

Atingir a excelência em desempenho operacional requer o fortalecimento


do sistema de gestão atual, a fim de manter todos os indicadores essenciais ao
alcance das metas sob controle. Para isto, propomos intensificar o trabalho nos
seguintes fatores críticos para o sucesso do sistema de gestão: liderança, estratégia,
pessoas, processos e informação e conhecimento.

6.1 Liderança

O fortalecimento do sistema de gestão só é possível com o apoio da


liderança, pois as mudanças efetivamente acontecem quando começam pelos
líderes. A liderança é o elemento promotor da gestão, responsável por incentivar os
seus liderados à melhoria contínua dos resultados.
É de suma importância que os líderes se preparem para disseminar o
sistema de gestão entre os seus liderados. Conhecer o seu desenvolvimento, a
importância de cada etapa, perceber os benefícios que se têm com a implantação do
modelo, contribui para que todos pratiquem a gestão.
49

Muitos empregados não vêem o sistema de gestão como um instrumento


para a melhoria dos resultados, mas como um processo burocrático que gera maior
demanda na sua rotina, e por isso executam as tarefas sem se preocupar com as
diretrizes planejadas anteriormente, com o plano de ação ou com o tratamento das
não conformidades. Se este tipo de atitude provém dos líderes, dificilmente os
liderados se esforçarão para aplicar o modelo proposto.
O papel do líder é influenciar essas pessoas a compreenderem o sistema
de gestão como um aliado indispensável à conquista da excelência e criar um
ambiente favorável para a implantação do mesmo, educando e treinando os seus
liderados na prática do controle da qualidade. O controle das atividades só pode ser
exercido com planejamento, ação e acompanhamento, e estas ações demandam
tempo e dedicação.

6.2 Estratégia

A estratégia conduz a empresa ao alcance da sua visão. É desenvolvida


por meio do gerenciamento pelas diretrizes, que está voltado à solução dos
problemas relativos aos temas que direcionam a organização a atingir a sua visão
de futuro.
Para que o desdobramento das metas seja realizado de forma coerente,
deve-se contar com a participação de todos os interessados durante a elaboração.
É importante também que as metas consolidadas, representadas pelo Book de
Metas, estejam disponíveis para o conhecimento de todos, inclusive dos operadores
que são os responsáveis por suportar as metas dos gestores. Mesmo sendo
avaliados de forma diferenciada pelo SISPN10, conhecer as metas dos gestores
possibilita aos empregados de nível operacional perceber o quanto as suas
atividades são importantes e impactam nos resultados dos seus superiores.
Uma dificuldade apresentada no desenvolvimento das estratégias é que o
desdobramento das metas nem sempre é realizado em tempo hábil, ou seja, as
metas do ano muitas vezes são desdobradas meses depois do início do ano. Outro
problema crítico é o excesso de revisão das metas. Algumas metas são
desdobradas com pouco planejamento e às vezes, isto resulta em uma série de
revisões para que elas sejam realmente factíveis. Quando há planejamento
50

adequado, os estudos realizados para o desdobramento das metas são pouco


acompanhados.
Para o ano de 2009, a GEPQT, visando alinhar as diretrizes de todas as
Diretorias e também, buscando permitir que todos os gestores iniciem o ano
conhecendo os seus desafios, está realizando uma proposta diferente para a
definição das metas. Em um primeiro momento, foi orientado à Diretoria de
Departamento que todas as áreas realizassem um SWOT para sugerir as metas
para 2009. Ainda para dar suporte à definição das metas, foi enviado às Diretorias o
Plano Diretor da Logística e o orçamento de cada Diretoria para 2009, uma árvore
de indicadores para evitar que várias Diretorias tenham a mesma meta, expressa e
medida de forma diferenciada, e as premissas com o planejamento dos principais
indicadores até 2015. De posse destes materiais, os gestores apresentarão as suas
sugestões de indicadores e a definição dos indicadores de cada um será definida em
um fórum promovido pela Diretoria Executiva, onde participarão os diretores, os
gerentes gerais e alguns gerentes de área. Após a definição, cada indicador terá o
seu valor estabelecido e espera-se que todos os gestores iniciem o ano de 2009
com as suas metas definidas. Esta iniciativa, possivelmente, permitirá às Diretorias
ter maior êxito no cumprimento dos seus objetivos estratégicos.

6.3 Pessoas

A empresa deve-se ser um local onde as pessoas desenvolvam e utilizem


plenamente os seus potenciais, a fim de atingir os objetivos da organização e as
suas expectativas profissionais. É necessário criar e manter um ambiente de
trabalho e um clima organizacional que propiciem a excelência do desempenho, a
criatividade, a participacão e o crescimento individual e organizacional. Conhecer o
clima organizacional, saber como o empregado percebe a organização, é ideal para
mantê-lo alinhado aos objetivos da empresa.
Um fator crítico para o desenvolvimento do trabalho é a desmotivação. O
profissional desmotivado, sem desafios ou sem o conhecimento do seu plano de
carreira, apenas executa a sua tarefa e não se compromete em melhorar o seu
desempenho, em explorar o seu potencial para colaborar com o sucesso da
organização. Muitas vezes os líderes imaginam que reajustando o salário e
oferecendo outros benefícios, em geral financeiros, é possível satisfazer totalmente
51

o empregado. No entanto, é difícil prever por quanto tempo esta sensação de


conforto será mantida, principalmente quando a expectativa do empregado está
baseada em reconhecimento ou desenvolvimento profissional.
Outro fator que influencia no desenvolvimento do trabalho é o perfil. Um
empregado que não desempenha a sua função como o esperado não deve,
simplesmente, ser classificado como incompetente ou descomprometido. Ele pode
apenas estar trabalhando em uma função inadequada. Uma pessoa situada no
lugar certo, gosta do que faz e contribui imensamente com o desempenho da
equipe, da empresa, e cria em torno de si um ambiente de inovação e crescimento
constantes.
É preciso conhecer as pessoas presentes na organização, oferecê-las
uma visão para o seu futuro, desafiando-as e capacitando-as. O resultado será a
conquista de grandes aliados na luta pela vantagem competitiva.

6.4 Processos

As funções operacionais consomem a maior parte do tempo das pessoas


na sua rotina de trabalho. Executar bem estas funções significa garantir a qualidade
do processo e evitar que as funções gerenciais gastem as suas energias para
mitigar anomalias. Para estabelecer, manter e melhorar os padrões de um processo
sugere-se a prática efetiva do gerenciamento da rotina em todas as áreas, por todos
os empregados. O controle contínuo do processo contribui enormemente para
localizar o problema, analisar o processo, padronizar e estabelecer itens de controle
a fim que o problema não ocorra novamente. No entanto, para que o
Gerenciamento da Rotina exerça a sua função de planejar, manter e melhorar a
execução do processo, o método de controle PDCA deve ser conhecido e aplicado
por todos.
O gerenciamento da rotina possibilita controlar a variabilidade dos
processos, definir os itens de controle de acordo com as metas e alinhá-los a
necessidade dos clientes, definir a autoridade e a responsabilidade de cada pessoa,
monitorar os resultados dos processos e compará-lo às metas, atuar corretivamente
no processo sempre que forem encontrados desvios nos resultados esperados, e
ainda, possibilita a busca pela melhoria contínua.
52

Além do gerenciamento da rotina, um fator indispensável à melhoria dos


processos é a existência dos Círculos de Controle da Qualidade. Os projetos do
CCQ são ferramentas valiosas para o desenvolvimento da empresa, pois ninguém
melhor que o próprio empregado para conhecer os problemas do processo e criar
soluções para aperfeiçoá-lo. Com incentivo e treinamento, é possível permitir aos
empregados realizar verdadeiras invenções. Os custos desta iniciativa são ínfimos
diante dos ganhos por cada projeto. Acrescenta-se ao ganhos para o processo, o
auto-desenvolvimento, a motivação do empregado e o seu comprometimento em
fazer sempre o melhor.

6.5 Informação e Conhecimento

A informação e o conhecimento são indispensáveis para a tomada de


decisão de forma assertiva. É importante assegurar que as informações
transmitidas são confiáveis, o que é extremamente difícil em uma organização de
grande porte. Isto porque a falta de gestão do conhecimento e o alto turn over,
impedem o registro e o acesso adequado às informações. Muitas vezes, a ausência
de um empregado impede que a melhor decisão seja tomada, pois as informações e
principalmente, o conhecimento que ele possui, não foi compartilhado com os
outros.
A gestão do conhecimento no Departamento de Operações Logística
Norte ainda está no que poderíamos chamar de “fase dependente”. A memória
administrativa é pouco preservada e o capital intelectual, cada vez mais vulnerável
às mudanças.
Atualmente, um dos meios mais comuns para identificar as informações
diretamente relacionadas aos objetivos estratégicos é através da Reunião de
Performance Operacional e da Gestão Participativa. Na Reunião de Performance
Operacional os resultados dos indicadores estratégicos são discutidos
exaustivamente e todos os presentes podem contribuir com o seu conhecimento,
para sugerir melhorias. Na Gestão Participativa os principais indicadores são
apenas apresentados, mas este momento é essencial para que os demais
empregados possam dimensionar as perspectivas da empresa, alinhar estas
perspectivas com seus anseios profissionais e expressar a sua opinião, onde muitas
vezes esta opinião inspira no líder uma ação de melhoria. Estes meios de
53

comunicação estabelecidos com os empregados, são fatores que devem ser


aprimorados e fortalecidos, pois se tornam uma ferramenta de grande utilidade nas
mãos do líder em momentos decisivos.
54

7 CONCLUSÃO

Este trabalho procurou compreender os conceitos do sistema de gestão


aplicados ao Departamento de Operações Logística Norte da Vale e apresentar
sugestões para a sua melhoria, destacando alguns aspectos relevantes, que se
forem trabalhados com maior ênfase, garantirão a eficiência do sistema e
conseqüentemente, a conquista da excelência em desempenho operacional.
Na contextualização do sistema de gestão, é possível verificar que ele foi
desenvolvido para assegurar, de diversas formas, que a visão seja alcançada. No
entanto, as falhas pontuais durante a própria aplicação do sistema, restringem a sua
eficácia.
Para evitar que a visão do negócio não saia do foco dos empregados, é
preciso definir e divulgar as metas com antecedência. Entretanto, em algumas
situações, as metas são divulgadas com bastante atraso ou são revisadas inúmeras
vezes. Para o ano de 2009, a GEPQT pretende que cada gestor tenha a sua meta
desdobrada desde o primeiro mês do ano. Esta iniciativa já é um passo para
solucionar a indefinição no desdobramento das metas, e espera-se que seja bem
sucedida. Assim, evita-se que os empregados trabalhem sem propósitos definidos,
o que gera expectativa e retrabalho a cada vez que a meta é revisada.
Acompanhar os estudos realizados anteriormente para o alcance das
metas permite que seja tomada a melhor decisão para solucionar as não
conformidades. Estes estudos, que mostram como a meta foi estabelecida e
indicam o que deve ser feito para alcançá-la, muitas vezes são esquecidos.
Identificou-se que nem todas as áreas tem o gerenciamento da rotina
implantado adequadamente, o que as impede de ter o controle total sobre os
processos de sua responsabilidade, impossibilitando-as de atuar preventivamente
nos desvios que comprometem o alcance dos resultados e gerando desperdício de
recursos para solucionar os problemas.
É necessário que os empregados, incluindo os facilitadores de qualidade,
sejam treinados para ter o conhecimento da metodologia do sistema de gestão, a fim
de que possam visualizar a importância do sistema e as melhorias que ele oferece.
Este conhecimento é importante também para que os facilitadores de qualidade
tenham maior influência junto aos gestores mais resistentes à aplicação do sistema.
55

Sugere-se que o facilitador tenha o escopo da sua função restringido


apenas à Gestão da Qualidade, pois o excesso de atribuições, impossibilita-o de
realizar a atividade a que foi destinado, de disseminar o seu conhecimento àqueles
que tem interesse em implantar o sistema de gestão e também, o impede de
dedicar-se ao acompanhamento do mesmo.
Uma das principais dificuldades identificadas na aplicação do sistema de
gestão é a pouca compreensão de alguns empregados da importância do sistema
na sua rotina de trabalho, no seu negócio. Infelizmente, muitos gestores também
possuem esta percepção. Muitos não entendem os benefícios que podem ter
utilizando os recursos oferecidos pelo sistema e o vêem como mais um processo
burocrático da empresa, que atrapalham a sua rotina de produção. Não percebem
que fazer um plano de ação, mais do que o preencher uma planilha, é uma maneira
de otimizar a sua rotina de trabalho e descrever o caminho a ser seguido para
alcançar os seus objetivos. Desta forma, é preciso sensibilizar a todos os
empregados da importância de gerir pela qualidade, para que utilizando as
ferramentas oferecidas, possam acompanhar e monitorar o processo, garantindo o
alcance dos resultados esperados.
Propõe-se ainda que todos os mecanismos do sistema de gestão sejam
acompanhados continuamente, em todas as áreas, para garantir o bom
funcionamento do sistema.
Como sugestão para pesquisas futuras, propõe-se identificar quais as
áreas que possuem o sistema de gestão implantado adequadamente, quais as que
não o possuem, e ainda, os fatores que contribuíram para o sucesso da implantação
e os ganhos obtidos na área.
56

REFERÊNCIAS

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