NDICE HEIJUNKA Nivelar a Carga de Trabalho Introduo..............................2 Nivelamento da produo e dos Planos Conceito.....................................4 Estudo de Caso Fabricao Motores........................................................

....5 Nivelamento do Plano de Produo Papel do Estoque...........................10 Produo Contra-pedido Nivelamento da Produo.............................11 Nivelamento da Produo em Operaes de Servios .............................13 Unindo o Nivelamento e o Fluxo................................................................15 Concluso..................................................................................................16 Bibliografia..................................................................................................17

HEIJUNKA Nivelar a Carga de Trabalho Introduo

Em geral, quando voc tenta aplicar o Sistema Toyota de Produo, a primeira coisa que tem que fazer equilibrar ou nivelar a produo. E isso responsabilidade do pessoal do controle de produo ou da administrao da produo. O nivelamento do plano de produo pode exigir algumas antecipaes ou adiamentos de embarques, e voc ter que pedir para o cliente esperar um pouco. Quando o nvel de produo torna-se mais ou menos o mesmo ou constante durante um ms, voc consegue aplicar sistema puxado e equilibra a linha de montagem. Mas se os nveis de produo - a quantidade produzida varia de um dia para o outro, no h sentido em tentar aplicar esses sistemas, pois voc no pode estabelecer um trabalho padronizado sob tais circunstncias. -Fujio Cho, Presidente, Toyota Motor Corporation Seguindo a liderana da DELL COMPUTER e de outras empresas de sucesso, muitas empresas dos Estados Unidos esto ansiosas para ter um modelo de produo de fabricaopor-pedido. Elas querem produzir apenas o que e quando os clientes desejam a essncia da soluo enxuta. Infelizmente, os clientes no so previsveis e os pedidos reais variam significativamente de semana para semana, de ms para ms. Se fabricarmos o produto quando ele solicitado, poderemos produzir grandes quantidades em uma semana, pagando horas extras e estressando os funcionrios e o equipamento, mas, se os pedidos forem poucos na semana seguinte, seu pessoal ter pouca coisa para fazer e seu equipamento estar sendo subutilizado. Voc tambm no saber o quanto encomendar de seus fornecedores, de forma que ter que estocar a maior quantidade possvel de cada item que os clientes podem solicitar. impossvel dirigir uma operao enxuta desse modo. Um modelo restrito de fabricao-por-pedido cria pilhas de estoque, problemas ocultos e, basicamente menor qualidade e, no fim, provvel que os lead times aumentem porque a fbrica torna-se desorganizada e catica. A Toyota descobriu que criar uma operao mais enxuta e decididamente prover os clientes com melhor atendimento e qualidade nivelando o plano de produo e nem sempre produzindo por pedido.

Os administradores e funcionrios da Toyota usam o termo japons muda quando falam sobre perdas, e a eliminao de muda o foco da maioria dos esforos para fabricao enxuta. Mais dois outros Ms so tambm importantes para o trabalho enxuto, e todos encaixam-se como um sistema. Na verdade, o foco exclusivo em somente oito tipos de perdas (muda) pode realmente prejudicar a produtividade das pessoas e o sistema de produo. Os trs Ms so:

Muda nenhuma agregao de valor. O M mais conhecido inclui os oito tipos

de perdas. Tratam-se de atividades suprfluas que aumentam os lead times, causam movimentos extras para obter peas ou ferramentas, criam excesso de inventrios/estoques ou resultam em alguma forma de espera.

Muri sobrecarga de pessoas ou equipamento. Em alguns aspectos, este M

encontra-se na extremidade oposta do muda. Muri significa colocar uma mquina ou uma pessoa alm de seus limites naturais. A sobrecarga de pessoas resulta em problemas de segurana e de qualidade. A sobrecarga do equipamento causa interrupes e defeitos.

Mura desnivelamento. Pode ser visto como a resoluo dos outros dois Ms.
Em sistemas de produo normais, s vezes h mais trabalho do que as pessoas ou mquinas podem realizar e outras vezes h falta de trabalho. O desnivelamento resulta de um programa de produo irregular ou de volumes de produo flutuante devido a problemas internos, como paralisaes, falta de peas ou defeitos. Muda resultado de Mura. O desnivelamento de produo significa que ser necessrios ter mo o equipamento, os materiais e as pessoas para o mais alto nvel de produo mesmo se as exigncias normais forem muito menores.

Segundo autor (Jeffrey K. Liker p. 124), se temos um plano de produo que flutue muito e um processo de produo que no seja muito equilibrado ou confivel e decidimos aplicar o pensamento enxuto concentrando-se somente na eliminao de muda de nosso sistema de produo, comearemos reduzindo estoque em nosso sistema. Ento, verifica o nvel de trabalho e reduz o nmero de pessoas do sistema. A

organiza melhor o local de trabalho para eliminar movimentos inteis. Finalmente, se afasta e deixa o sistema funcionar. O que veremos o afundamento do sistema devido aos altos e baixos da demanda dos clientes, o que fora as pessoas e o equipamento a trabalhar mais do que conseguem de maneira eficiente! Quando o trabalho comea a fluir de uma forma de uma pea por vez nos centros de trabalho, sem estoques, o ritmo e a combinao de produtos vo andar aos trancos por todo lugar. A nica coisa que conseguimos um errtico fluxo unitrio de peas. Os funcionrios ficaram sobrecarregados. O equipamento estragar ainda mais do que antes. Faltaro peas. Ento concluiremos: a produo enxuta no funciona aqui. interessante notar que o foco em muda a abordagem mais comum para a implementao de ferramentas enxutas, pois fcil identificar e eliminar perdas. Mas o que muitas empresas no conseguem alcanar o processo mais difcil de estabilizar o sistema e criar uniformidade um verdadeiro fluxo de trabalho enxuto equilibrado, esse o conceito de heijunka da Toyota, o nivelamento do plano de trabalho. Talvez seja o princpio mais contra-intuitivo do modelo Toyota. Atingir nivelamento da produo fundamental para a eliminao de mura, que, por sua vez, fundamental para a eliminao de muri e muda. Comear e parar, superutilizao e subutilizao constituem um problema porque no levam a qualidade, padronizao do trabalho, produtividade ou melhoria contnua.

Nivelamento da produo e dos Planos Conceito

Heijunka o nivelamento da produo em volume e em combinao (mix) de produtos. No fabrica produtos de acordo com o fluxo real de pedidos dos clientes, o que pode subir e descer drasticamente, mas toma o volume total de pedidos em um perodo e nivela-os para que a mesma quantidade e combinao sejam produzidas a cada dia. A abordagem do Sistema Toyota de Produo desde o comeo foi manter os lotes pequenos e produzir o que o cliente (interno ou externo) deseja. Em um verdadeiro fluxo unitrio de peas, podemos construir os produtos A e B na real seqncia de produo dos pedidos dos clientes (por exemplo: A, A, B, B, B, A, B...). O problema de produzir de acordo com uma seqncia de produo real que isso faz com que se

fabriquem peas irregularmente. Portanto, se os pedidos da segunda-feira so duas vezes os da tera-feira, ser preciso pagar hora extra aos funcionrios na segunda e dispens-los mais cedo na tera. Para uniformizar essa situao, tomamos a demanda real do cliente, determinamos o padro de volumes e de combinaes e fazemos um plano nivelado todos os dias. Por exemplo, voc sabe que est produzindo cinco As para cinco Bs. Pode ento criar uma seqncia de produo nivelada de ABABAB. Isso chamado de produo nivelada de modelo misto, pois voc est misturando a produo, mas tambm nivelando a demanda do cliente em uma seqncia previsvel, o que distribui os diferentes tipos de produtos e nivela o volume.

Estudo de Caso Fabricao Motores

A figura mostra um exemplo de um plano desnivelado de uma planta que fabrica pequenos motores de mquinas de cortar grama (baseado em um caso real). Nesse caso, uma linha de produo produz trs tamanhos de motores pequeno, mdio e grande. Os motores mdios so os mais vendidos, por isso so produzidos no incio da semana de segunda at parte da quarta-feira. Ento acontece uma troca (setup) no equipamento para a fabricao de motores pequenos o que leva vrias horas -, os quais so produzidos desde a quarta-feira at a sexta de manh. Finalmente, os motores grandes em menor demanda so fabricados na sexta-feira tarde. H quatro coisas equivocadas nesse plano desnivelado: i. O cliente geralmente no compra produtos de modo previsvel. O cliente est comprando motores mdios e grandes durante a semana. Desta forma, se o cliente inesperadamente decidir comprar um nmero extraordinariamente grande dos motores maiores no incio da semana, a fbrica ter problemas. Pode-se contornar essa situao mantendo-se um grande estoque de todos os tipos de motores, mas isso leva a um alto custo de estoque, com todos os custos concomitantes. ii. Existe o risco de no vender os produtos. Se a fbrica no vender todos os motores mdios produzidos de segunda a quarta, ter que mant-lo em estoque.

iii.

O uso de recursos no equilibrado. muito provvel que haja diferentes exigncias da mo-de-obra para esses motores de diferentes tamanhos, com os motores maiores tomando a maior parte do tempo de trabalho. Desta maneira, a fbrica precisa de uma quantidade mdia de trabalho no incio da semana, menos trabalho no meio da semana e muito trabalho no final da semana. H potencialmente muito muda e mura.

iv.

Colocao de uma demanda desnivelada nos processos. Talvez esse seja o problema mais srio. Como a fbrica est comprando diferentes peas para os trs tipos de motores, pedir aos fornecedores que enviem certas peas de segunda a quarta e outros no resto da semana. A experincia nos diz que a demanda do cliente sempre muda e que a fbrica de motores ser incapaz de cumprir o plano. muito provvel que haja algumas grandes mudanas/trocas nas combinaes do processo por exemplo, um pedido urgente e inesperado de motores grandes e a necessidade de se concentrar nesse produto durante toda a semana. O fornecedor precisar estar preparado para o pior e, no mnimo, ter que manter todas as peas para os trs tipos de motores em quantidade suficiente para uma semana. E algo chamado de efeito chicote multiplicar esse comportamento na cadeia de suprimentos. Pense na pequena fora da sua mo criando uma enorme fora destrutiva na extremidade do chicote. De forma parecida, uma pequena mudana no plano da fbrica de motores resultar em bancos cada vez maiores de estoque em cada estgio da cadeia de suprimentos medida que nos afastamos do cliente final.

Em um modelo de processamento por lotes, a meta atingir economia de escalas para cada pea individual do equipamento. A troca de ferramentas para alterar a fabricao dos produtos A e B parece causar perdas, pois no h produo durante a troca das mquinas. Tambm necessrio pagar o operador enquanto o equipamento est sendo modificado. A soluo lgica ento produzir grandes lotes do produto A antes de converter o equipamento para fabricar o produto B. Mas essa abordagem no permite o uso de heijunka.

Figura 1: Modelo de produo por lotes.

No caso dos motores, a planta fez uma anlise cuidadosa e descobriu que o longo tempo de troca (setup) da linha desvia-se ao movimento de colocao e de retirada de peas e ferramentas do motor maior e ao movimento de colocao e de retirada de novas peas e ferramentas para fabricar o motor menor. Tambm havia paletes de diferentes tamanhos para cada motor. A soluo foi levar uma pequena quantidade de todas as peas em carrinhos at o operador na linha. As ferramentas necessrias para os trs motores foram montadas na linha de produo. Tambm foi necessrio criar um palete flexvel que pudesse sustentar motores de qualquer tamanho. Isso eliminou completamente a troca de equipamento (setup), permitindo que a fbrica construsse os motores em qualquer ordem que quisesse em uma linha de montagem de modelo misto. Tornou-se possvel fazer uma seqncia (nvel) repetida dos trs tamanhos de

motores, de modo que se adequasse combinao de peas solicitadas pelo cliente, conforme figura. Quatro benefcios decorrem do nivelamento do plano de produo: i. ii. Flexibilidade para fabricar o que o cliente deseja quando ele deseja. Isso reduziu o estoque da planta e os problemas relacionados. Reduo do risco de no vender os produtos. Se a planta fabrica somente o que o cliente solicita, no precisa se preocupar em cortar os custos de possuir e armazenar estoque. iii. Uso balanceamento de mo-de-obra e de mquinas. A planta pode criar um trabalho padronizado e nivelar a produo levando em conta que alguns motores exigem menos trabalho do que outros. Desde que um motor grande, que exige trabalho extra, no seja seguido de um outro motor grande, os funcionrios conseguem dar conta das tarefas. Se a planta levar isso em considerao e mantiver o nvel do plano de produo, poder ter uma carga de trabalho flexvel e balanceamento ao longo do dia. iv. Demanda uniformizada para os processos e para os fornecedores da planta. Se a planta utilizar um sistema just-in-time para os processos e se os fornecedores fizerem vrias entregas em um dia, estes tero um conjunto nivelado e estvel de pedidos. Isso lhes permitir reduzir o estoque e repassar alguns descontos para o cliente, de forma que todos podero usufruir os benefcios do nivelamento. Nada disso teria sido possvel se a planta no tivesse encontrado um jeito de eliminar o tempo de preparao das mquinas (setup). Embora possa no parecer realista a possibilidade de fazer isso em qualquer circunstncia, h vrias dcadas Shigeo Shingo provou, em seus estudos sobre o tempo, que isso era exatamente o que deveria ser feito. Shingo no era funcionrio da Toyota, mas trabalhava de forma muito prxima a ela. Era um engenheiro industrial meticuloso que prestava ateno em cada micro-movimento dos funcionrios. Ao estilo da Toyota, ele analisou cuidadosamente o processo de preparar o funcionrio de grandes prensas e descobriu que a maior parte do trabalho enquadrava-se em duas

categorias: ou era muda, ou era algo que poderia ser feito enquanto a prensa estava produzindo peas. Chamou a segunda categoria de preparao externa (setup externo), em oposio preparao interna (setup interno), que era o trabalho que devia ser feito enquanto a prensa estava parada.

Figura 2: Produo Nivelada.

Na produo em massa tradicional, a primeira coisa que as equipes de troca de equipamento para a produo de um outro modelo faziam era parar a prensa. Shingo tentou descobrir quanto trabalho de preparao poderia ser feito enquanto a prensa ainda estava funcionando. Organizou o local de trabalho de um operador para este propsito e realizou outros aperfeioamentos tcnicos at que no houvesse nenhuma tarefa de preparao que o operador pudesse fazer enquanto a prensa ainda funcionava. Pegar o prximo molde a as ferramentas, pr-aquecer o molde e coloca-lo ao lado da prensa eram preparaes externas que poderiam ser feitas enquanto a 9

prensa estava produzindo peas. Quando a prensa finalmente desligava, tudo o que ainda havia para fazer basicamente resumia-se a trocar os moldes e ligar a mquina novamente. Surpreendentemente, descobriu-se que essas prensas de centenas de toneladas, que antes levavam horas para serem adaptadas para a fabricao de diferentes produtos, podiam ser preparadas em minutos. Pense na equipe dos boxes em uma competio automobilstica, que rapidamente faz o servio necessrio e manda o carro de volta para a pista muitas vezes em menos de um minuto.

Nivelamento do Plano de Produo Papel do Estoque

O nivelamento do plano de produo apresenta grandes benefcios em todo o fluxo de valor, incluindo a possibilidade de planejar cada detalhe da produo meticulosamente e a padronizao de prticas de trabalho. Se visitarmos uma planta da Toyota ou de um de seus fornecedores, ver com que esmero o plano nivelado. Os melhores fornecedores da Toyota tambm trabalham com a suposio de que a demanda pelas peas que fabricam ser equilibrada. Isso um risco, pois no manter estoques de produtos acabados significa expor-se totalmente a qualquer variao no volume e na combinao de produtos pedidos pelo cliente. Mas eles podem fazer isso e ainda dormir noite porque a Toyota um cliente muito confivel que nivela seu plano de produo. Por exemplo, Trim Masters um fornecedor americano de Georgetown, Kentucky, que fabrica assentos para o Camry e o Avalon que so fabricados l. A Trim Masters produz e entregas assentos just-in-time, com base em uma transmisso de rdio da planta da Toyota, que pede um assento por vez. Desde o momento em que os pedidos so feitos, Trim Masters tem trs horas para produzi-los, coloca-los no caminho em seqncia e entrega-los na planta da Toyota, de modo que eles apaream na linha de montagem na ordem exata necessria para a produo. A Trim Masters faz pedidos de peas just-in-time para seus fornecedores e mantm muito pouco estoque, o qual girado 128 vezes por ms. Os Avalons e os Camrys tm assentos diferentes que exigem partes diferentes, e a Trim Masters no tem nenhuma certeza sobre se a Toyota far as combinaes de Avalons e Camrys que planeja. Se ocorrer uma alta

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sbita na produo de Avalon, TM ficar sem peas e ter que pagar pela entrega emergencial das peas que faltarem. Isso um acontecimento de rotina entre as indstrias de automvel americanas, que oferecem um bom meio de vida para o motorista de caminho e pilotos de helicptero que fazem fretes urgentes por altos preos. Isso de vez em quando acontece com a Toyota, mas de modo geral ela mantm cuidadosamente um plano nivelado e fabrica o que diz que vai fabricar. A maioria dos fornecedores no como a Trim Masters e deve satisfazer os clientes, cuja demanda flutua significativamente. Nesses casos, os especialistas em Sistema Toyota de Produo muitas vezes recomendaro manter pelo menos um pequeno estoque de produtos acabados. Isso parece contradizer o pensamento enxuto. Teoricamente, a soluo mais enxuta produzir sob encomenda e enviar somente o que o cliente deseja. (Se tiver que manter um estoque, o recomendado e manter estoques de matria-prima.) Mas esse raciocnio no leva em considerao a importncia do nivelamento da produo. Um pequeno estoque de produtos prontos muitas vezes necessrio para proteger o plano de produo nivelado de um fornecedor contra desorganizao causada por sbitos aumentos de demanda. Pode parecer uma perda, mas, vivendo com a perda de um estoque de alguns produtos acabados, voc pode eliminar muito mais perda em todo o seu processo de produo e em sua cadeia de suprimentos, se mantiver seu nvel de produo. Essa a razo pela qual as empresas que aplicam o Sistema Toyota de Produo com sucesso quase sempre programam sua produo com uma combinao de fabricao por pedido e manuteno de um nvel predeterminado de estoque de produtos acabados.

Produo Contra-pedido Nivelamento da Produo

A citao de Cho na introduo sugere que os clientes podem ter que esperar um pouco mais se quiserem um veculo construdo especialmente para eles. Ele no est disposto sacrificar benefcios de qualidade e de eficincia do nivelamento da produo em nome da produo contra-pedidos. Contudo, outros fabricantes de automveis desenvolveram sistemas de fabricao de acordo com os pedidos, potencialmente

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dando-lhe vantagem competitiva. Uma das solues convencionais da produo por pedido manter um grande estoque de veculos prontos em grandes revendedores por todo o pas e trocar veculos entre os negociantes para atender aos pedidos dos clientes. Ento a Toyota fica satisfeita em pedir aos clientes que esperem enquanto pode obter de um concorrente exatamente o tipo do carro que desejam? Em resposta a esse desafio, a Toyota desenvolveu uma soluo que lhe permitir nivelar o plano de produo e, ao mesmo tempo, produzir contra-pedido. Ela nunca fica satisfeita com um ou isso/ou aquilo. Alan Cabito, vice-presidente do grupo da Toyota Motor Sales, explicou (citao p. 130): O sistema da Toyota no um sistema de produo contra-pedido. um sistema de mudana contra-pedido. E a grande diferena que temos carros de linha que passam por mudanas em suas especificaes. Sempre fizemos isso. Mas estamos implementando uma grande melhoria. Pegamos um carro da linha de montagem, qualquer um, e o modificamos. E obviamente h orientaes quanto s mudanas que podem ser feitas em um dia, de forma que sistematicamente mantemos a disposio as peas necessrias para realiza-la. Tudo isso feito dentro do plano nivelado criado com vrios meses de antecedncia. Cabito explicou melhor a realidade da linha de produo de modelo misto (citao p. 130): Voc poderia ter uma carroceria nica de caminhonete, um caminho e depois um outro caminho, de maneira que a caminhonete seria sempre o terceiro veculo a ser produzido. Isso no vai mudar. Voc pode mudar a cor, que no s a tinta, o interior do carro e tudo mais. Voc pode combinar os espelhos, etc. H muita complexidade na mudana de cor voc tem que mudar virtualmente todos os acessrios. E o modo como isso e administrado depende de quantas mudanas podem ocorrer. Haver um limite para o nmero de Siennas verdes com interior em couro que poderemos fabricar no mesmo dia.

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Como sempre, a Toyota fez experincias com a produo contra-pedidos com um carro verdadeiro o Solara, uma verso cup esporte de um Camry em sua planta do Canad. Trata-se de um volume relativamente baixo. Para o Solara, a empresa consegui 100% de mudana contra-pedidos. Para o caminho Tacoma, para o qual existe uma srie de combinaes do motor, chegou-se cerca de 80% das mudanas contra-pedidos solicitadas por negociantes que atendiam aos pedidos de seus clientes. Cabito ofereceu uma perspectiva em termos de vendas quanto forma como isso funciona (citao p.130): Fazemos um nico pedido mensal trs vezes. Fazemos o pedido com quatro, trs e dois meses de antecedncia. Durante esse tempo, todos os componentes e fornecedores so mobilizados. Para a produo de Julho, o ltimo pedido ser feito em Maio. Assim, seu pedido j est l com sessenta dias de antecedncia. Ento, toda semana, podemos mudar o pedido nas plantas dos Estados Unidos. Toda semana, podemos modificar qualquer coisa que ainda no est pronta, exceto o tipo bsico da carroceria. O importante a que a cultura da Toyota no permite que seus administradores e engenheiros concluam que isso no pode ser feito. O rgido princpio do nivelamento da produo no se mantm rgido por muito tempo. Por outro lado, no simplesmente abandonado por causa de uma nova tendncia, como a da produo contra-pedido. A questo : como podemos acomodar o desejo do cliente de ter opes e de obter o carro rapidamente sem comprometer a integridade do sistema de produo? No verdadeiro estilo de soluo de problema no Modelo Toyota, os engenheiros estudaram cuidadosamente a situao, fizeram experimentos na fbrica e implementaram um novo sistema.

Nivelamento da Produo em Operaes de Servios

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O nivelamento de um plano de trabalho mais fcil em um processo de fabricao de grandes volumes do que em ambientes de servios em que tipicamente h menor volume de trabalho. Como nivelamos os planos em uma operao de servios onde os funcionrios agem em resposta aos clientes e os prazos variam amplamente de um caso para outro? As solues so semelhantes s dos ambientes de fabricao: i. Colocar a demanda do cliente em um plano nivelado. Isso mais comum nas operaes de servio do que podemos imaginar. Por que mdicos e dentistas agendam procedimento e precisamos adequar-nos aos seus horrios? porque assim eles conseguem nivelar a carga de trabalho e ter um fluxo de renda constante. ii. Estabelecer tempos padronizados para a realizao de diferentes tipos de servios. Novamente, a rea mdica instrutiva. Embora todos tenhamos necessidades mdicas um pouco diferentes, os mdicos e os dentistas conseguiram estabelecer tempos padronizados para diferentes tipos de procedimento e ainda separam os diagnsticos dos procedimentos. Ns os consultamos, eles nos do um diagnstico, e, ento, na maioria dos casos, eles podem prever o tempo que ser necessrio para o seu procedimento. A Toyota tem conseguido nivelar efetivamente seu plano para o desenvolvimento de produtos, embora os leads times sejam meses ou mesmo anos. Na maior parte dos casos, a Toyota faz pequenas atualizaes em um veculo a cada dois anos, acrescentando caractersticas e mudando o estilo, e cria um novo design do veculo a cada quatro ou cinco anos. O desenvolvimento de produtos da Toyota funciona de acordo com uma matriz, onde as linhas so os diferentes veculos Camry, Sienna, Tundra e as colunas so os anos. Elas definem quando cada automvel ser renovado e quando passar por uma grande alterao de design/projeto. A empresa intencionalmente nivela o plano de forma que, todos os anos, uma porcentagem fixa dos veculos esteja tendo seu design/projeto retrabalhado. O planejamento de quando os veculos tero alteraes de design/projeto seria ftil se os leads times exigidos para realmente criar e desenvolver um automvel fossem imprevisveis. ai que a Toyota tem uma grande vantagem em relao a alguns de

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seus concorrentes. Enquanto algumas indstrias automotivas permitem que o incio da produo se afaste meses ou mesmo um ano do previsto, a Toyota como um relgio. Os grandes desenvolvimentos so feitos com virtualmente 100% de preciso. Deste modo, o plano nivelado torna-se realidade. A Toyota tambm descobriu que existe uma cadncia para as exigncias de carga de trabalho ao longo do desenvolvimento do projeto: a carga de trabalho relativamente leve no estgio de conceito, aumenta medida que passa para detalhes de design/projeto e diminui de novo no perodo de lanamento. Contrabalanando diferentes projetos de veculos, a empresa sabe quando um deles est em seu pico de atividade e outros esto no perodo mais leve e assim pode designar o nmero de engenheiros para os produtos conforme necessidade. Tambm pode flexibilizar o nmero de pessoas necessrias, trazendo emprestados engenheiros de empresas afiliadas (fornecedores e outras divises da Toyota Auto Body). Estes podem participar de projetos quando necessrio e depois voltar para suas empresas de origem, o que possibilita um sistema extremamente flexvel e requer um nmero mnimo de funcionrios em tempo integral. Esse o resultado de um outro princpio do Modelo Toyota, especialmente a padronizao. A Toyota padronizou o sistema de desenvolvimento de produtos e o prprio projeto de produtos a ponto de os engenheiros de fora poderem entrar e sair uniformemente dos projetos de design, pois possuem um conjunto de habilidades padronizadas semelhantes s dos engenheiros da Toyota e os anos de experincia trabalhando no sistema Toyota. Em resumo, possvel nivelar o cronograma em operaes de servios. Mas h algumas exigncias bsicas. Devemos seguir todos os outros princpios de processo do Modelo Toyota fluxo, sistema de puxar, padronizao e at a administrao visual para controlar os tempos de produo. A padronizao fundamental para controlar os tempos e tambm para colocar e retirar pessoas dos projetos a fim de acompanhar os picos de carga de trabalho. Tambm devem-se desenvolver parcerias estveis com outras empresas habilitadas e confiveis.

Unindo o Nivelamento e o Fluxo

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Toda empresa gostaria de ter um volume de produo consistente ao longo do tempo para ter uma carga de trabalho tambm sistemtica e previsvel. Isso fcil em termos de conceito. Mas se seu departamento de vendas no se comporta como a Toyota, cooperando para evitar picos de demanda, o que fazer? O especialista em Sistema Toyota de Produo poder sugerir que um fabricante retenha um certo estoque de produtos acabados e produza em um ritmo nivelado para repor o que foi retirado pelo cliente em um sistema puxado. O fabricante protesta: mas temos 15.000 tipos de peas!. O especialista diz: tente um nmero menor de peas com grande demanda, talvez sazonal, fabrique essas quando tiver menos pedido e as mantenha em estoque. Ou seja, use uma combinao de produo para estoque e produo por pedido. Isso parece razovel para o fabricante. Mas a vem a parte difcil. O especialista em Sistema Toyota de Produo diz para fazer trocas/preparaes freqentes para nivelar a combinao de produtos fabricados todos os dias. A maioria das indstrias torce o nariz. Afinal, to conveniente produzir em lotes, fazendo o produto A durante algum tempo, reorganizando o equipamento, fazendo ento o produto B por um certo perodo e assim por diante. A troca rpida do equipamento no parece ser possvel at que um especialista lhes mostre como podem fazer em cinco minutos uma preparao de trs horas. Mesmo esto, difcil para muitos fabricantes manter a disciplina da troca rpida. E a raiz do problema pode ser as estratgias de promoo de vendas que contribuem para uma demanda desequilibrada por parte dos clientes. As empresas enxutas mais sofisticadas comeam a mudar suas polticas de vendas para manter uma demanda nivelada. Isso exige um profundo comprometimento da alta administrao da empresa, mas essas organizaes rapidamente descobrem que os enormes benefcios do nivelamento da produo fazem dele um investimento que vale a pena.

Concluso

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Para alcanar os benefcios enxutos do fluxo contnuo, precisamos do princpio do nivelamento da carga de trabalho (heijunka). A eliminao de muda somente um tero da implementao do fluxo. A eliminao de muri e a uniformizao de mura so igualmente importantes. O Princpio do nivelamento concentra-se em muri e em mura, nivelando o volume e as combinaes do produto e, o que mais importante, nivelando a demanda de seus funcionrios, equipamento e fornecedores. O trabalho padronizado muito mais fcil, mais barato e mais rpido de administrar. Tornando-se cada vez mais fcil perceber as perdas com defeitos ou falta de peas. Sem o nivelamento, as perdas naturalmente aumentam medida que as pessoas e o equipamento so levados a trabalhar como loucos e de repente parar e esperar. O trabalho de acordo com um plano nivelado aplica-se a todas as reas da Toyota, incluindo vendas. Todos na organizao trabalham juntos para realiza-los. Taiichi Ohno (citao p.124): A lenta mas mais coerente tartaruga causa menos perda e muito mais desejvel do que a lebre veloz que corre na frente e pra de vez em quando para cochilar. O Sistema Toyota de Produo s pode funcionar quando todos os funcionrios se tornarem tartarugas. (Ohno, 1988).

Bibliografia

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O Modelo Toyota, 14 Princpios de Gesto do Maior Fabricante do Mundo, Jeffrey K. Liker, 2005.

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